市场内勤工作计划篇（1）

1高校后勤体制改革的理论分析

原有计划经济体制下，企业、机关及学校自办后勤服务的组织模式，在现代西方经济学的企业理论看来，是一种“一体化”的现象。本文中，我们将尝试运用一体化理论来探讨高校原有的一体化后勤服务的组织模式在市场经济体制中是否有效率？如果没有效率，那么对它进行改革的方向是什么？

1．1一体化理论批判

计划与市场都是配置资源的有效方式。在改革过程中，我们对原有体制的否定，所真正否定的其实只是中央集权的计划经济体制，而不是否定计划在社会资源配置过程中的重要作用与地位。任何组织———无论它是企业，还是行政机关……，从本质上来看，都是一个计划体，是飘浮在水中的一块块黄油（科斯，1937）。一个组织，不论是大到可以敌国的跨国企业，还是小到两三个人的作坊，它都是借助于计划来配置内部的资源的。在这里计划的具体表现是管理，其本质上是一套命令决策体系，而不是市场中的选择决策体系。由此来说，市场经济体系中的组织的边界分析，其所研究的实质就是判定资源配置过程中的计划手段与市场手段两者之间的边界。

那么如何决定这个边界？效率依然是我们思考这一问题的基本着眼点。具体来说，就是组织的边界取决于计划和市场两种模式配置资源效率的高低对比。如果某一种经济活动，计划模式的配置效率高一些，则将该活动内部化、一体化到组织中就是最优的；相反则通过市场来配置它更优一些。当然，我们可以看到，新制度经济学的交易费用范畴在本质上来说探讨的也是组织与市场的效率对比问题。

在有限理性和有限信息的世界中，交易（合作）的各方面临着两大难题：合作收益的分配问题与合作过程中的决策问题。在市场经济体制中，社会解决这两个问题的途径主要有三种：组织内部的管理、市场竞争和社会规范的约束。

某一项经济活动具体采用哪一种途径来进行，这取决于以上三种途径的效率对比。由于社会规范的作用较为间接，这里便不做考虑。对于组织内部的管理而言，制度经济学一般将组织视为一个科层管理体系。在这个体系中，分配问题是借助于组织内部的监督与组织的集中决策机制来完成的。对于市场机制而言，它是通过竞争来完成分配与决策问题的。具体来说，在自由竞争的市场中，以利益为导向的经济人之间的竞争将协调合作收益在交易各方之间的分配；而市场中的决策则是一种分散决策的机制。

从总体上来说，市场与组织这两种途径之间的资源配置效率差别就具体表现在这两个方面。在有限理性和不对称信息的世界中，我们可以将社会中经济人之间的相互关系视为一个委托链。由于信息在委托链上的传递过程中会发生损耗，所以委托链条越长，组织内部的监督成本和市场分散决策的风险———也可表示为一种损耗———就越大。对于生产特征存在差异的不同产品来说，它们的信息结构是不同的，因而它们各自的委托链条上的监督成本和分散决策风险也就是不同的。这些不同就汇总为市场与组织在这些产品生产与分配配置上效率的差异。因此，不同产品的最优配置途径也是不同的。

另外，市场结构的差异也在一定程度上决定着市场与组织两种途径的效率对比。某种产品的市场供给者众多的话，那么他们在交易中的谈判势力就会较弱，他们在收益的分配上就将处于弱势，从而组织向外购买它就比内部化它的生产相对优越一些，具体来说就是花费在搜寻和谈判上的交易成本会相对较低。1．2我国高校后勤一体化与反一体化理论分析

由以上分析可知，我们要探讨高校是否应该将后勤服务一体化到其组织内部这一问题，我们就必须分析高校所生产的产品与后勤服务产品两者各自的特征。

从历史上来看，高等教育自诞生以来的很长的一段时期内，都依赖于政府的财政，而更接近于纯公共物品的属性。但是近年来，国际上高校的产业化、国际化和私有化浪潮日益兴盛。在这一过程中，学术界对高校产出的社会经济属性的认识开始分化。这种思想认识上的混乱在一定程度上也影响到了我们对高校后勤改革的认识。因此，澄清我们对高校产出社会属性的认识，确是当务之急。

高等教育的产出既具有部分公共品的属性，也具有部分私人物品的属性。因此，许多国家高校的经费收入既包括了福利性的财政拨款，也包括了私人购买性质的学费上缴。而即便是美国的私立大学，它们的办学经费也要部分地依赖于各级政府的投入。

从本质上来说，高校的后勤服务是为高校的教学科研提供工作与生活保障的，这其中包括了师生的衣食住行等方面的服务和教学科研的运行保障服务等内容。显然这其中相当大的一部分是我们所理解的私人物品，即它们的消费具有排他性和竞争性。

微观经济理论认为，市场对公共品的配置是无效的，而在私人物品的配置方面则是有效的。这一理论在分析市场与政府的边界方面具有一定的解释力，但是在具体分析组织与市场的边界方面，却缺乏进一步的解释能力。以我们这里的分析为例，我们所讨论的高校组织对高校后勤的一体化问题就难以从该理论得到足够的支持，因为这一问题并不能简单地用政府与市场之间的关系来表述。这里的关键点就是，如我们以上所分析的，高校的产出既具有公共品的属性，也具有私人品的属性，而高校的后勤服务却具有私人物品的典型特征。要分析将这二者的生产活动纳入到一个组织内部是否有效这样的问题，我们只有借助于前面所探讨过的一体化理论。具体来说，我们需要比较，将后勤内部化到高校组织内部的运行成本与高校从市场中购买后勤服务的交易成本之间的差异，从而合逻辑地给出这一问题的解答。正如我们在原有体制中所看到的，后勤服务被内部化到高校组织内部，这意味着高校内部的科层管理体系要增加和延长相应的委托链，以解决内部化后对这一部分经济活动的监督与决策问题。这些工作给组织带来的是内部管理成本的增加。而在市场中，由于衣食住行等产品的市场是完全竞争的，即这类产品的市场供给者众多，所以高校从市场中购买该类服务的交易成本并不高。两相对比，我们可以看出，高校组织在其内部解决后勤服务问题这一做法相对于向外购买这类服务来说，在成本耗费上处于劣势。这也就是说，从理论上来看，我国高校以“市场化”为导向的，旨在将后勤服务剥离出高校组织的做法，是符合效率原则的。这一判断可以从我国现已开展的高校后勤体制改革所取得的阶段性成果中得到证明。

2高校后勤社会化改革实证分析

自1999年党中央国务院召开全国高校后勤社会化改革工作会议以来，我国高校后勤体制改革在整体上实现了突破性进展，取得了令人瞩目的巨大成就。从总体来看，全国许多高校后勤服务的供给效率都有了显著的提高，不仅在数量上满足了办学规模迅速扩大的需要，而且在服务质量上也上了一个台阶。由于缺乏全国性的整体数据，所以我们在此仅以部分学校在膳食、学生宿舍等方面的改革所取得的成效为例，来说明高校后勤社会化改革的效率意义：

2．1高校后勤社会化改革最早从高校伙食改革取得突破

20世纪90年代前，高校伙食主要由原来的膳食处负责，由于采用行政命令的方式办伙食，体制僵化，机制不活，不讲成本核算，造成了尽管学校对后勤的投入较大，但高校食堂条件依然简陋，品种单调，质次价高的现象普遍存在，师生意见很大。为了高校的政治稳定，当时的高校校长要把很大一部分精力放在办好伙食上，那时人们戏称高校的伙食是政治办伙食。20世纪90年代后，以伙食改革为突破口的高校后勤社会化改革取得了明显的进展。高校领导逐步下放给办伙部门一部分办伙自，后勤纷纷引进企业化的运行机制，加强了内部管理，加强了成本核算，高校伙食取得了明显的成效。例如，原华中理工大学20世纪90年代初期，把分散在各个食堂的物资采购权全部收回集中采购，通过市场运作，合理获得季节性差价和批零差价，取得了明显的效益。1994~1995年，他们以7500元/t的价格从生产地采购白条肉100t进入自建冷库存放，两个月后，市场上白条肉价格上涨到10500元/t，一次性赚取季节性差价30万元。在新米上市季节，他们从产粮区以1.2元/kg的价格采购大米50万kg存放进粮库，不久，市场上的粮食涨至1.4元/kg，一次性获得季节性差价10万元。这样的例子每年都有不少，通过捕捉商机，规模采购，使该校降低了伙食成本，提高了伙食品种和质量，改善了进餐环境。现在，该校的食堂经营和服务已经可以不再依靠学校的无偿投入，进入到自我积累，自我发展的良性循环轨道。

2．2政府主导的高校后勤社会化推进4年多来，高校后勤在基础设施建设方面取得了长足的发展

过去完全依靠国家按照计划投资建设基础设施的办法已经成为制约高等教育发展的“瓶颈”，由于国家财力有限，基础设施建设极为缓慢，造成了高校后勤设施严重不足与广大人民群众希望子女能够接受高等教育的愿望之间的矛盾日益突出，这说明，依靠一体化的方式解决高校后勤面临的问题是低效的。因此，引进社会力量办后勤才成为政府和高校的共识。1999~2002年4年中新建的学生公寓和食堂的建设总量超过了过去50年的总和。高校后勤实体也纷纷抓住机遇，发展壮大自己，进行内部的体制改革和机制转换，按照企业化、产业化、市场化、多元化的思路参与高校后勤的建设，取得了过去学校办后勤所没有的成绩。例如，某高校后勤集团按照企业运作建设学生公寓，突破了以往高校职能部门牵头建设大型工程的模式，明显提高了效率和效益。该后勤集团于2002年建成的一批新学生公寓和食堂每平米造价仅700余元，比校外房地产商销售给学校的学生公寓每平米造价便宜50余元，而相比过去学校自己投资建设的学生公寓，则便宜数百元之多。这其中的主要原因是该校后勤集团对学生公寓的设计、材料采购、以及工程建设进行了严格的招投标、对主材的品牌和价格进行严格把关，对工程进行了施工前、施工中、施工后的严格管理，对成本进行了事前、事中和事后的严格审计，使学生公寓的建设降低了造价和成本。在新的体制下，虽然该工程的造价下降了，但是质量却有了一定的提高，该学生公寓被评为某市的优质工程。

参考文献

市场内勤工作计划篇（2）

1高校后勤体制改革的理论分析

原有计划经济体制下，企业、机关及学校自办后勤服务的组织模式，在现代西方经济学的企业理论看来，是一种“一体化”的现象。本文中，我们将尝试运用一体化理论来探讨高校原有的一体化后勤服务的组织模式在市场经济体制中是否有效率？如果没有效率，那么对它进行改革的方向是什么？

1．1一体化理论批判

计划与市场都是配置资源的有效方式。在改革过程中，我们对原有体制的否定，所真正否定的其实只是中央集权的计划经济体制，而不是否定计划在社会资源配置过程中的重要作用与地位。任何组织———无论它是企业，还是行政机关……，从本质上来看，都是一个计划体，是飘浮在水中的一块块黄油（科斯，1937）。一个组织，不论是大到可以敌国的跨国企业，还是小到两三个人的作坊，它都是借助于计划来配置内部的资源的。在这里计划的具体表现是管理，其本质上是一套命令决策体系，而不是市场中的选择决策体系。由此来说，市场经济体系中的组织的边界分析，其所研究的实质就是判定资源配置过程中的计划手段与市场手段两者之间的边界。

那么如何决定这个边界？效率依然是我们思考这一问题的基本着眼点。具体来说，就是组织的边界取决于计划和市场两种模式配置资源效率的高低对比。如果某一种经济活动，计划模式的配置效率高一些，则将该活动内部化、一体化到组织中就是最优的；相反则通过市场来配置它更优一些。当然，我们可以看到，新制度经济学的交易费用范畴在本质上来说探讨的也是组织与市场的效率对比问题。

在有限理性和有限信息的世界中，交易（合作）的各方面临着两大难题：合作收益的分配问题与合作过程中的决策问题。在市场经济体制中，社会解决这两个问题的途径主要有三种：组织内部的管理、市场竞争和社会规范的约束。

某一项经济活动具体采用哪一种途径来进行，这取决于以上三种途径的效率对比。由于社会规范的作用较为间接，这里便不做考虑。对于组织内部的管理而言，制度经济学一般将组织视为一个科层管理体系。在这个体系中，分配问题是借助于组织内部的监督与组织的集中决策机制来完成的。对于市场机制而言，它是通过竞争来完成分配与决策问题的。具体来说，在自由竞争的市场中，以利益为导向的经济人之间的竞争将协调合作收益在交易各方之间的分配；而市场中的决策则是一种分散决策的机制。

从总体上来说，市场与组织这两种途径之间的资源配置效率差别就具体表现在这两个方面。在有限理性和不对称信息的世界中，我们可以将社会中经济人之间的相互关系视为一个委托链。由于信息在委托链上的传递过程中会发生损耗，所以委托链条越长，组织内部的监督成本和市场分散决策的风险———也可表示为一种损耗———就越大。对于生产特征存在差异的不同产品来说，它们的信息结构是不同的，因而它们各自的委托链条上的监督成本和分散决策风险也就是不同的。这些不同就汇总为市场与组织在这些产品生产与分配配置上效率的差异。因此，不同产品的最优配置途径也是不同的。

另外，市场结构的差异也在一定程度上决定着市场与组织两种途径的效率对比。某种产品的市场供给者众多的话，那么他们在交易中的谈判势力就会较弱，他们在收益的分配上就将处于弱势，从而组织向外购买它就比内部化它的生产相对优越一些，具体来说就是花费在搜寻和谈判上的交易成本会相对较低。1．2我国高校后勤一体化与反一体化理论分析

由以上分析可知，我们要探讨高校是否应该将后勤服务一体化到其组织内部这一问题，我们就必须分析高校所生产的产品与后勤服务产品两者各自的特征。

从历史上来看，高等教育自诞生以来的很长的一段时期内，都依赖于政府的财政，而更接近于纯公共物品的属性。但是近年来，国际上高校的产业化、国际化和私有化浪潮日益兴盛。在这一过程中，学术界对高校产出的社会经济属性的认识开始分化。这种思想认识上的混乱在一定程度上也影响到了我们对高校后勤改革的认识。因此，澄清我们对高校产出社会属性的认识，确是当务之急。

高等教育的产出既具有部分公共品的属性，也具有部分私人物品的属性。因此，许多国家高校的经费收入既包括了福利性的财政拨款，也包括了私人购买性质的学费上缴。而即便是美国的私立大学，它们的办学经费也要部分地依赖于各级政府的投入。

从本质上来说，高校的后勤服务是为高校的教学科研提供工作与生活保障的，这其中包括了师生的衣食住行等方面的服务和教学科研的运行保障服务等内容。显然这其中相当大的一部分是我们所理解的私人物品，即它们的消费具有排他性和竞争性。

微观经济理论认为，市场对公共品的配置是无效的，而在私人物品的配置方面则是有效的。这一理论在分析市场与政府的边界方面具有一定的解释力，但是在具体分析组织与市场的边界方面，却缺乏进一步的解释能力。以我们这里的分析为例，我们所讨论的高校组织对高校后勤的一体化问题就难以从该理论得到足够的支持，因为这一问题并不能简单地用政府与市场之间的关系来表述。这里的关键点就是，如我们以上所分析的，高校的产出既具有公共品的属性，也具有私人品的属性，而高校的后勤服务却具有私人物品的典型特征。要分析将这二者的生产活动纳入到一个组织内部是否有效这样的问题，我们只有借助于前面所探讨过的一体化理论。

具体来说，我们需要比较，将后勤内部化到高校组织内部的运行成本与高校从市场中购买后勤服务的交易成本之间的差异，从而合逻辑地给出这一问题的解答。正如我们在原有体制中所看到的，后勤服务被内部化到高校组织内部，这意味着高校内部的科层管理体系要增加和延长相应的委托链，以解决内部化后对这一部分经济活动的监督与决策问题。这些工作给组织带来的是内部管理成本的增加。而在市场中，由于衣食住行等产品的市场是完全竞争的，即这类产品的市场供给者众多，所以高校从市场中购买该类服务的交易成本并不高。两相对比，我们可以看出，高校组织在其内部解决后勤服务问题这一做法相对于向外购买这类服务来说，在成本耗费上处于劣势。这也就是说，从理论上来看，我国高校以“市场化”为导向的，旨在将后勤服务剥离出高校组织的做法，是符合效率原则的。这一判断可以从我国现已开展的高校后勤体制改革所取得的阶段性成果中得到证明。

2高校后勤社会化改革实证分析

自1999年党中央国务院召开全国高校后勤社会化改革工作会议以来，我国高校后勤体制改革在整体上实现了突破性进展，取得了令人瞩目的巨大成就。从总体来看，全国许多高校后勤服务的供给效率都有了显著的提高，不仅在数量上满足了办学规模迅速扩大的需要，而且在服务质量上也上了一个台阶。由于缺乏全国性的整体数据，所以我们在此仅以部分学校在膳食、学生宿舍等方面的改革所取得的成效为例，来说明高校后勤社会化改革的效率意义：

2．1高校后勤社会化改革最早从高校伙食改革取得突破

20世纪90年代前，高校伙食主要由原来的膳食处负责，由于采用行政命令的方式办伙食，体制僵化，机制不活，不讲成本核算，造成了尽管学校对后勤的投入较大，但高校食堂条件依然简陋，品种单调，质次价高的现象普遍存在，师生意见很大。为了高校的政治稳定，当时的高校校长要把很大一部分精力放在办好伙食上，那时人们戏称高校的伙食是政治办伙食。20世纪90年代后，以伙食改革为突破口的高校后勤社会化改革取得了明显的进展。高校领导逐步下放给办伙部门一部分办伙自，后勤纷纷引进企业化的运行机制，加强了内部管理，加强了成本核算，高校伙食取得了明显的成效。例如，原华中理工大学20世纪90年代初期，把分散在各个食堂的物资采购权全部收回集中采购，通过市场运作，合理获得季节性差价和批零差价，取得了明显的效益。1994~1995年，他们以7500元/t的价格从生产地采购白条肉100t进入自建冷库存放，两个月后，市场上白条肉价格上涨到10500元/t，一次性赚取季节性差价30万元。在新米上市季节，他们从产粮区以1.2元/kg的价格采购大米50万kg存放进粮库，不久，市场上的粮食涨至1.4元/kg，一次性获得季节性差价10万元。这样的例子每年都有不少，通过捕捉商机，规模采购，使该校降低了伙食成本，提高了伙食品种和质量，改善了进餐环境。现在，该校的食堂经营和服务已经可以不再依靠学校的无偿投入，进入到自我积累，自我发展的良性循环轨道。

2．2政府主导的高校后勤社会化推进4年多来，高校后勤在基础设施建设方面取得了长足的发展

过去完全依靠国家按照计划投资建设基础设施的办法已经成为制约高等教育发展的“瓶颈”，由于国家财力有限，基础设施建设极为缓慢，造成了高校后勤设施严重不足与广大人民群众希望子女能够接受高等教育的愿望之间的矛盾日益突出，这说明，依靠一体化的方式解决高校后勤面临的问题是低效的。因此，引进社会力量办后勤才成为政府和高校的共识。1999~2002年4年中新建的学生公寓和食堂的建设总量超过了过去50年的总和。高校后勤实体也纷纷抓住机遇，发展壮大自己，进行内部的体制改革和机制转换，按照企业化、产业化、市场化、多元化的思路参与高校后勤的建设，取得了过去学校办后勤所没有的成绩。例如，某高校后勤集团按照企业运作建设学生公寓，突破了以往高校职能部门牵头建设大型工程的模式，明显提高了效率和效益。该后勤集团于2002年建成的一批新学生公寓和食堂每平米造价仅700余元，比校外房地产商销售给学校的学生公寓每平米造价便宜50余元，而相比过去学校自己投资建设的学生公寓，则便宜数百元之多。这其中的主要原因是该校后勤集团对学生公寓的设计、材料采购、以及工程建设进行了严格的招投标、对主材的品牌和价格进行严格把关，对工程进行了施工前、施工中、施工后的严格管理，对成本进行了事前、事中和事后的严格审计，使学生公寓的建设降低了造价和成本。在新的体制下，虽然该工程的造价下降了，但是质量却有了一定的提高，该学生公寓被评为某市的优质工程。

参考文献

市场内勤工作计划篇（3）

永煤集团在实行内部市场化以来，各子单位自主经营，自负盈亏。在市场化体制下，为提高单位效益，各单位不但积极改进生产模式，也努力探索能够提高员工积极性，促进员工效率的新的激励模式。顺和选煤厂是永煤集团子公司，共有员工64人，在其经营成本中，人工成本约占总成本的50%。针对员工数量少，人工成本高的问题，研究如何提高员工的工作效率对提高选煤厂生产效率、降低生产成本控制有着很重要的实际意义。工资作为经济杠杆在员工与企业间的调节中发挥着不可替代的作用，如何更合理有效的进行员工工资的分配，对提高员工工作积极性和工作效率有着极大的推动作用。因此研究如何将车间内部工资市场化是一项很有意义的课题。

一、车间工资市场化的可行性探讨

（一）内部工资市场化的意义

在未进行车间内部工资市场化之前，车间内部存在着“同酬不同工”的现象。不同工作岗位的员工拿着相同的工资，使得员工对本岗位工作没有积极性，主要表现为工作被动且缺乏创新力。在同一班组内部，存在某些员工消极怠工的现象，正常工作时出勤率较低。车间内部员工有着吃“大锅饭”的心理，懒散的工作行为与较低的工作效率，不但使企业的经营成本增加，而且严重影响了其他员工工作的积极性，在员工中间造成不良影响，对良好的企业文化的形成也有阻碍作用。在车间内部引入市场化工资机制，引入市场调节手段，对员工工资分配实行“划块分配，多劳多得”的分配原则，对改变员工观念，充分调动员工工作积极性，同时改善企业内部不良因素，提高企业竞争力有着积极的作用。

（二）班组工资划块可行性

顺和选煤厂机构划分简单，生产车间有34人，占全厂人数超过50%。车间内部分为4个小班组，两个生产班组共22人，煤场班5人，电气班7人。以煤场班为例，未引入车间工资市场化激励制度以前，煤场班日常班组出勤率较低。由于缺勤而造成的多余工作，不但使得班组其它员工的工作量增加，在人员不足时，还要从其它班组抽调人员来满足日常工作需要，给其它班组工作也带来不利影响。对煤场班来说，若当日有1人缺勤，其余4人完全可以满足正常生产要求；若当日缺勤2人及以上，则正常工作会受到影响，需要从其它班组进行人员抽调来满足正常工作要求，但当其它班组当日有2人或以上人员休班时，人员抽调会对其它班组的正常工作产生影响。并且抽调人员工资仍由其它班组自行支付，造成工资分配不合理。针对这个问题，对煤场工资进行划块分配，自行管理的方法是具有可行性的。

二、工资划块模型的构建

工资划块即是指结合过往经验，考虑班组实际情况，先划出班组月总工资总额，再按照分配办法进行支付。分配时将班组整月所需工资积分化，班组成员得分实行积分制，在进行工资结算时按积分比例进行工资分配。

（一）内部激励模式的探索

工资划块的目的是为了对员工形成一种工资激励机制，提高人员工作积极性和工作效率。对一个班组来说，其工作的合理安排，人力资源的合理利用与班长的工作主动性有着紧密的联系，合理的领导与人力安排可以降低个体的劳动量，提高班组的工作效率，对高效率团队的形成有着重要的影响因素。针对班组中存在着个别员工消极工作，月出勤率低的情况，实行工资划块，将员工的劳动量与价值量、出勤率与日基础得分联系起来，可以有效的提高员工的工作意识。同时对于管理者不积极履行自身义务，安排工作不合理的问题，将班组管理者工资划为两部分，一部分是作为员工的日基础得分，另一部分是作为管理者的管理效益积分，将效益分部分与班成员总出勤率联系起来，两部分相加即可得管理者日基础得分。通过将班长得分计算中引入管理效益分，可以有效的调动班长的管理积极性，促使其进行管理方面的思考，达到合理安排组员作息，提高工作效率的目的。

（二）阶梯式计分法的建立

由于基层生产单位的特殊性，生产车间的员工每月有4天的公休。在原有工资计算体制下，存在员工消极出工、怠工的现象，变相的给其他员工增加了劳动量，却在工资计算时无法体现出差异。因此，实行出勤率阶梯式计分法，可促进消极员工出勤的积极性，也对积极员工形成一种奖励，其计分方法如表1所示。

如表1所示，在满足每月公休天数的基础上，日基础得分分为三个台阶，每下降一个阶梯，得分下降10个百分点。在确定员工计分方法后，为了对班长形成一种激励，其日基础得分计算方法如公式（1）和（2）所示。

A=A1+A2（1）

A2=0.2××（2）

A为班长日基础总分；A1为按表1所示阶梯基础分；A2为管理效益分；n为员工数。

an为按表1所示组员日得分；bn为员工当月出勤天数；m为当月天数；0.2为效益系数。

通过将员工日基础得分阶梯化，使出勤率高的员工获得实际利益，并将管理者效益得分与出勤率联系到一起，可以有效的提高员工的出勤积极性和班长管理的主动性。

（三）班组工资分配模式

班组工资进行划块管理后，组员工资实行班组内部核算，车间只负责考核与制度的实施监督。班组中由于人员缺勤所造成的加班及人员外借而产生的费用由班组划块工资自行消化。为激励班长合理安排员工作息，若某日出现员工缺勤，缺勤人数为1人或以上，班内其他出勤人员可分配1名缺勤人员当日基础得分，多余部分由车间收回，用以支付班内由于人力缺失而抽调其它班组成员工资。班内工资具体分配如公式（3）、（4）、（5）所示。

（3）

γn=（4）

Yn=M×γn（5）

M为当月班内可分配总工资；N为当月加班或人员外借所产生费用；B为班长出勤天数；γn为员工得分占班组当月总分比例。

三、工资划块管理效果

通过工资划块，市场化结算模式的建立和实施两个月以来，取得明显的效果。

一是煤场班员工的出勤率明显提高：对比以前班组出勤情况来看，班组员工出勤率大幅度提升，基本保证合格的出勤率。

二是员工轮休制度更加合理：制度实施以来，班组中员工休班轮换合理化。说明制度激发了班长主动管理的积极性，组员也更加配合班长的工作安排。

三是基本杜绝了从外班组借调人员的现象：班组不再从其它班组借调人员，不但减轻了其它班组的工作负担，也给自己班组带来了实际的经济效益，促进了员工工作的积极性。

从制度实施效果来看，班组工资“分块划分，阶梯发放”的模式对促进员工出勤有着积极的作用，既提升了员工工作的积极性，也推动了班长对班组工作管理的主动性。

四、结论

通过对工资市场化分配模式实施以来的总结和分析，得出以下结论。一是实行阶梯打分制度，将班组划块工资、组员工资与组员出勤率联系起来，对提高员工出勤率有着明显的促进效果。二是将班长工资划分为两部分，其中效益部分与班组出勤率联系起来，充分调动了班长管理的积极性，有利于促进其更加合理的安排班组工作。三是通过实施以来的效果可以看出，该模式对促进车间工作有着积极的作用，可以考虑在车间内推广实施。

参考文献：

[1]企业内部市场化管理的核心要素分析[J].中国煤炭经济学院学报.2002（04）.

市场内勤工作计划篇（4）

第一、经营指标完成及职工收入情况

1、收入：XX年后勤中心计划收入6901万元（说明：该数据未含鸿源房地产公司的552.37万元，如含则全年收入为7453.37万元）。截至5月底，后勤中心累计收入1830.63万元，占全年计划的27﹪。（欠收原因：股份公司、运销公司1-5月约700万元关联交易未到账，其它实体单位约200万元费用于年底一次性收取）

2、支出：XX年后勤中心计划支出13620万元（说明：该数据未含鸿源房地产公司的552.37万元）。截至5月底，后勤中心累计支出4196.86万元，占全年计划的30﹪，与上年同期相比超支321.6万元。其中：主营业务成本2494.24万元，同比上年超支102.35万元；其它业务成本103.49万元，同比上年减支1.97万元；管理费用1521.69万元，同比上年超支143.8万元；财务费用-1.9万元，同比上年减支0.4万元；营业外支出45万元，同比上年减支30万元。

3、职工收入：XX年1-5月工资实际支出839.25万元。其中：基本工资支出828.92万元，与上年同期相比增加48.53万元（增资的主要原因是：①岗位工资与年功工资的正常增资②根据集团劳资处要求，人均岗位工资增资100元）；各单项奖支出10.33万元。

4、补贴指标：XX年集团下达全年净补贴经营指标为6719万元。截至5月底，净补贴实际支出2525.94万元，占全年支出比例的37.59﹪，补贴指标未超支。（说明：XX年集团压缩后勤中心净补贴费用378万元）

第二、XX年上半年工作回顾

一、做好“两节”“两会”期间后勤服务工作。

为确保侯堡职工家属度过一个欢乐祥和的节日同时收听收看“两会”精神，后勤中心从讲政治、顾大局、保稳定的高度出发，充分认识到做好后勤服务工作的重要性。根据潞后调字[XX]4号《关于加强“两节”“两会”期间后勤服务工作的通知》文件要求，我们积极加强组织领导，全面落实安全生产责任制，精心组织、周密部署。为保证“两节”“两会”期间水暖电气的正常供应，我们对水暖电气等部门进行了检查，将严查中发现的各类隐患，我们及时进行了整改。同时，我们还做好了水暖电气的巡查工作和24小时值班工作；加强了侯堡市场的食品卫生管理和蔬菜供应；积极组织人员对侯堡地区重点消防、安全隐患以及不稳定因素进行了地毯式排查，将排查出的问题及时排除；保证了侯堡地区（社区）环境卫生的保洁和垃圾清运工作。

二、强化后勤调度管理，提升服务质效。

为保证后勤中心各项工作高效、迅捷地开展，同时增强后勤服务意识，促进后勤形象建设，我们严格执行了调度“首问责任制”“服务承诺制”“全过程跟踪服务制”三项服务制度，保证小事不过天，大事不过周。同时，坚持24小时值班制度，认真对待每一个问题和每一个电话，对于用户的每一个电话都详细记录，准确无误地将用户的情况及时反馈到各个工区。后勤中心各级领导始终坚持24小时连续值班制和夜间巡查制，并将此纳入党委绩效管理考核范围内。遇到突发事故时，后勤中心值班领导第一时间到达了事故现场，协调事故处理工作。我们在日常工作中急群众所急，想群众所想，不折不扣地完成了各项工作任务，没有出现推诿扯皮现象。

三、强化硬件设施维修力度，夯实服务基础。

对于过去职工家属反映的各类问题，我们进行了集中处理。截至6月底，我们共完成各项零星维修三千余项，其中重点工程包括：春晖苑小区2、3、4号楼下水管改造工程；沁芳苑小区9、10号楼下水管改造工程；沁芳苑小区11、14号楼屋面大修工程；永安苑小区1号楼屋面大修工程；向阳苑小区6、8、13、21、38号楼屋面大修工程；商城商铺屋面大修工程；侯堡地区主干道雨水沟清挖及部分整修工程；社区87栋楼屋面垃圾清运；向阳、飞天广场灯具维修；潞安大门led灯维修；综合楼led轮廓灯维修；煤海路北段路灯电缆更换钢套管；向阳苑5、11、36号楼及沁芳苑10号楼室内供水管道更新；10个热交换站已完成检修，剩余3个八月底完成；针对上个供暖季存在的问题，沁芳苑交换站增加了一台高扬程循环泵；完成了对中水源热泵机组的保养，清洗了冷凝器,保证了夏季生活热水的生产和供给；对五栋家属楼的裸露入户煤气管进行了保温及阀门更换；完成了向阳苑33、34号楼到35号楼的煤气主管路布置及相关的管道防腐工程；完成了建行家属楼32户整体更换智能煤气表工作等。

四、加强侯堡市场管理。

近年来，后勤中心从完善矿区功能型服务入手，积极推进侯堡小城镇建设步伐，而小城镇建设中，市场建设就显得尤为重要。今年，我们下大力气对侯堡矿区各市场进行了清理整顿，根据居民和摊主的需要进一步对各市场的各类商品摊位位置进行了调整，对商品和杂物的摆放作了一定的要求，使其更加符合规范化市场的要求。对街道乱设摊点、商户跨门经营等进行了整顿；对于季节性水果、蔬菜等摊点，采取临时定点经营，禁止侵占道路以及推车沿街叫卖经营。为加强食品卫生的安全管理，我们在相关部门的配合下，对经营饮食业的单位和个人进行了监督检查。我们还对商户逐一进行消防安全隐患排查，对不遵守市场消防安全规定的经营户清理出市场，情节严重的送消防监管部门依照法律法规处理。同时，我们认真执行市场卫生管理制度，做好了市场环境卫生工作，保持市场垃圾点的垃圾不乱抛撒，并及时清运出场；保证市场经营环境整洁干净，无杂物和垃圾；清理了机场外、小吃街、向阳苑农贸市场等地的卫生死角和暴露垃圾。

五、后勤跟进战略实施效果显著。

在后勤中心第一次党员代表大会上，我们首次提出了“跟进战略”。纵观近年来后勤中心的发展模式，我们不难发现后勤跟进战略的实施。从屯留矿的建设投产到我们的屯留麟绛花园小区；从司马矿的建设投产到我们的长治防爆小区以及筹建的常村矿项目、襄垣项目、寿阳项目、临汾项目……这些都是后勤中心跟进战略的真实体现。今年，我们以保证职工安居乐业为己任的同时，始终将跟进战略作为发展的第一要务，努力加大职工住房建设。截至6月底，鸿源房地产公司新开工建设约16万㎡，其中：侯堡项目部建设2.3万㎡、屯留项目部建设6万㎡、长子项目部建设8万㎡。

续建工程情况：XX年续建工程共48栋住宅楼，面积约26万㎡。其中：侯堡景淑苑23栋住宅楼，面积约4万㎡；山水苑小区3栋住宅楼，面积约2万㎡。长治府秀江南小区9栋住宅楼，面积约13万㎡。长子县丹朱花苑小区13栋住宅楼，面积约7万㎡。

土地取得情况：侯堡两块土地约58亩，现已申报挂牌；襄垣一块土地约150亩，现已签订协议；屯留麟降小区后一块土地约150亩，现已申报；长治防爆小区一块土地约40亩，现有征订意向；常村矿一块土地约130亩，手续正在办理中；寿阳一块土地约150亩，现已申报；临汾计划取得土地300亩，现已商定100亩。

建设规划情况：侯堡新兴学校处有望今年开工，拟建设高层住宅楼以满足侯堡职工购房需求；襄垣项目最近可办完各类手续，正在做开工前准备工作；长治防爆小区三期工程有望7月开工；常村矿小区争取今年开工；寿阳项目条件具备，可开工5栋楼，以高层为主。

销售收入情况：全年计划销售额为6亿元。截至6月底，实现销售收入为3.6亿元。其中：侯堡地区395万、屯留麟绛花园小区656万、长治府秀江南小区3.2亿元、长子县丹朱花苑1600万。

既服务于集团的扩张，使职工安居乐业，又使房地产迅速发展壮大，实现了双赢。

六、努力为职工办实事、办好事，好事办好。

1、住房公积金联名卡发放。近年来，随着潞安职工收入的增加，个人住房公积金也成为了职工的大项福利。面对潞安集团职工多、金额大、支取贷款形式多样等特点，我们积极与建设银行联系，为潞安职工制作并发放了住房公积金联名卡。此卡最突出的特点是一卡多功能，既具有住房公积金缴存凭证、帐户查询和银行代记卡多种功能，又免交年费。该项惠民业务将普及全集团五万名缴存职工，大大方便了职工对公积金的查询等业务。

2、房屋产权证办理及二手房过户。为维护潞安职工房屋所有权权益，我们经过多方努力与长治市房管部门协商研究，同意了潞安矿区住房登记方案，并于底开始对全公司9个产权单位18821套职工住房办理房屋产权证。经过六年来的努力，截至今年6月底，累计办理职工个人“房屋产权证”18308户，占应办证户的98%。同时，为了更好地服务广大职工家属，我们还与长治市房管部门协商，在集团建立了房屋交易办事处。截至6月底，累计办理职工住房交易198户。随着职工生活收入以及对住房要求的不断改善，相信会有更多的职工从中真正的得到实惠。

3、职工住房补贴发放。随着住房制度改革的深入，为了建立与社会主义市场经济相适应的住房供应体系，更好地解决集团职工住房问题，集团公司下发文件规定从1月1日起实行住房货币化。即：1月1日前参加工作的无房职工和住房未达标户职工（简称老职工），1月1日后参加工作的职工（简称新职工），实行住房货币化补贴。截至今年2月底，我们已对全集团符合支取无房职工住房补贴条件人员346人进行了认真审核和报批，并准确无误地将303万元住房补贴款发放到职工个人手里。同时，根据集团公司对电厂关停的实际情况，我们对电厂有房职工应得住房补贴350人进行了认真审核，并报集团公司财务处挂账，挂账金额为384万元。其中，我们对电厂已退房职工141人进行了认真审核，并将149万元住房补贴款通过集团财务拔给电厂财务发放到职工手中。据统计，截止6月底，住房补贴在集团财务处挂账且没有支付的资金有3482.89万元。

4、平抑侯堡物价。为了维护侯堡市场秩序，保护合法经营和正当竞争，稳定物价，保障职工消费者权益，我们针对侯堡矿区实际情况，加大了矿区范围内的市场监督管理力度，要求凡在侯堡地区范围内经营粮油、蔬菜的商业网点，应在买卖时一律明码标价，挂牌经营。同时，我们时刻动态掌握长治、长钢及周边地区市场、超市的粮油、蔬菜价格或价位，并通过有计划、有目的的在附近周边地区采购部分时令蔬菜定点销售的方式对侯堡矿区哄抬价格的摊位起到了平抑作用。

5、“五七”家属工申报。“五七”家属工补缴养老保险工作分为两批次进行，第一批次有75人，第二批次有32人，合计107人。由于此项工作的对象主要是60岁以上的老年人，多数人年龄达到80以上，同时由于“五七”家属工自身特殊的条件限制，协调好与这些老职工的关系就显得非常困难。我们本着热情服务，耐心解答，真诚调解的原则，开展工作，并最终获得了广大退休老职工的理解和支持，取得了很好的效果。此项工作涉及面广，所需材料较多，耗时耗力，最终在查阅了厚厚的历史资料，复印了无数的证件材料，填制了数不清的表格后，终于圆满完成了此项工作。

七、积极探索增收节支途径，开创后勤服务新模式。

近年来，我们从改善环境、提高服务的功能出发，加强了侯堡地区公房租赁的管理工作，以优异的服务质量引导了房屋租赁市场的秩序，也为后勤带来了可观收入。截至6月底，收缴房屋租赁费116万元。其中：关联性交易37万元，个体缴费77万元，廉租房房租2万元。同时，我们结合后勤实际以及后勤现有优势积极探索寻找后勤新的经济增长点。通过努力，我们将长治防爆小区的后勤住户的房屋以租赁的形式为潞安太阳能公司职工提供公寓服务，这不仅给后勤带来了可观的收益，而且还为后勤人带来了收入。截至6月底，公寓收入130万元。今年，为了保证生态园的可持续发展，结合后勤费用紧缺的现状，我们将生态园以租赁的形式租给运销总公司，取得后勤中心、运销总公司、生态园“一举三赢”的局面。

八、在恢复中提高，提升绿化水准。

去年冬天的特殊气候，导致侯堡地区树木和草坪出现了大量成片死亡的现象。针对这一现状，后勤中心领导非常重视，提前与集团有关部门沟通，在办公会上确立了“恢复中提高”的工作思路，下大力气全面恢复街道、广场和小区的绿化植被。随后，我们又组织相关人员到襄垣进行了参观，认为我们虽然没有条件搞大手笔的绿化项目，但可以在做精上做文章，在关键地段来几个点睛之笔，提升绿化的档次和品位。

截止目前，更新补种树木906株，草坪8000㎡。配置花箱76套，种植草花13670株；种植色块1200㎡，成活率达100%。西周苗圃共出圃香花槐、桧柏等19个种类9700株，用于矿区绿化。对潞安大街130株大树进行整枝除患工作。完成了重大会议花卉摆放30余次。

九、加强员工培训，提高人员技术素质。

1、聘请太原煤气公司培训中心老师对我单位供气工区全体职工进行了煤气安全技术培训，并取得了合格证书。

2、组织了多次游泳教学活动。选派了5名救生员到太原体育局参加了救生员、教练员的培训工作。建立了《救生人员巡查制度》，对每天的救生情况有据可查，确保泳客人身安全。

第三、工作中存在的问题

一、后勤潜亏和职工收入难以稳步增长的问题。后勤属集团公司经费补贴单位，收费价格执行政府补贴定价，随着侯堡地区住户和服务面积逐年不断增大，后勤潜亏也在不断增大，在一定程度上导致后勤职工收入难以提高（说明：按100平米住户测算，水、暖、电、气、物业五项收费和实际支出成本差1500元/户、年）。

二、侯堡地区各类线路、地沟抗灾存在隐患的问题。侯堡地区从建局开始，各类线路、地沟设计标准不高，源头规划先天不足，导致目前这些线路、地沟难以抵抗较大的洪涝灾害，为此建议集团公司系统高标准对侯堡地区做出规划设计，每年拨付一部分专款，按照先紧后缓、分区分片的原则对侯堡地区的线路、地沟进行彻底改造。

三、房屋维修资金严重不足。目前侯堡地区在前所建的福利楼房大都出先管路老化、下水不通、房屋漏水、内外墙皮脱落等不同程度问题，每年仅100多万元的房屋维修资金可谓杯水车薪，建议动用房屋维修资金，加大对房屋的维修力度，切实让广大职工安居乐业。

四、煤气站搬迁问题。侯堡煤气站现已处在居民区中心部位，存在重大安全隐患，建议尽早搬迁。

五、临时工工资和“两金一险”问题。目前山西省最低工资标准为900元，后勤中心临时工月工资为520元，如执行山西省最低工资标准，按照目前570名临时工人数来计算，我中心共有260万元工资缺口；同时，按照襄垣县劳动局规定，后勤中心临时工每人每月需征300元“两金一险”，以此计算我中心共有205万元资金缺口。以上两项合计465万元。

第四、XX下半年工作安排

一、建立大房产观念。通过探索与实践，我们尝到了房地产给后勤中心及后勤人带来的甜头，也逐渐明确了发展目标，就是要形成大房产的观念，从而带动后勤的快速、协调、健康发展。我们始终要以“服务集团建设、保证职工安居乐业”为出发点，通过征订土地和变更土地的方式，努力做大做强房地产项目，保证后勤近十年的稳定发展。同时，鸿源房地产公司要紧抓市场脉搏，充分把握机遇，继续秉承“跟进战略、品牌战略”发展思路，以“讲品质、讲环境、讲服务、讲舒适”为宗旨，建设精品房、节能房，为后勤可持续发展奠定坚实基础。

二、建立大安全格局。安全是企业管理的核心要素，没有安全就没有企业的发展。后勤中心作为潞安集团生产和生活为一体的综合服务中心，我们面临着施工安全、社区安全、儿童安全、商铺安全、食品安全、水暖电气安全、车辆安全等各个方面的安全考验。因此，后勤中心应以科学发展观为指导，深入贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”安全生产方针，牢固树立“安全是企业的核心价值、核心利益，是企业的第一生命和第一标志”理念，以新型的大安全格局构建为主线，努力实现安全生产持续平稳健康发展，为建设既强又大国际化新潞安创造良好的后勤保障环境。后勤中心各级领导干部必须把抓安全当作第一责任，树立全局意识和系统观念，认识到安全是最大的效益，一定要时刻保持清醒头脑，从思想上高度重视，行动上真正落实，确保中心各项安全制度和措施落到实处，真正把中心的安全工作管住、管好、管出成效。后勤中心安全科要按照中心工作会议的总体部署和要求，紧紧围绕“抓安全、促发展”这一核心，每月不定期对中心所辖各要害部门和场所进行全面细致的安全大检查，发现问题及时处理，避免各类事故的发生。

三、常抓不懈，提高绩效管理水平。自后勤中心推行党委绩效管理评价体系以来，我们多次召集各部门负责人就评价体系进行广泛的研讨，根据实际工作，制定了一套符合后勤的绩效管理体系。通过近两年来的运行，绩效管理已经融入工作，深入人心。接下来，我们要紧紧围绕后勤“十二五”发展战略目标，认真组织开展提高绩效管理建言献策活动，对好的建议和做法进行吸纳和评选，使绩效管理在巩固中提高、在完善中提高。下一步工作的重点是考虑怎样将鸿源房地产各个项目部也纳入到后勤中心绩效管理评价体系中来，同时更进一步细化后勤中心各级领导的岗位责任，对于重点工作、重点部门要狠抓责任、狠抓落实，通过绩效管理来促进各项工作扎实有效的完成。

四、探索节能降耗、增收节支途径。节能降耗、增收节支对建设资源节约型和环境友好型社会具有重要的推动作用，同时也是促进后勤发展、提高后勤经济效益的有效措施。为了增强后勤中心的核心竞争力，我们应把节能降耗、增收节支作为当前生产经营工作的重点。因此，下半年我们应将增收作为后勤第一要务来抓，进一步细化关联交易，从制度上入手，积极考虑，全面探索。过去，我们结合后勤实际，通过各种渠道、各种方式制定了详细的节能计划，从房屋矸石砖、断桥铝和外墙保温系统方面的节能，到热水系统改造及热电连供方面的节能，再到ic电表卡使用、路灯、广场地灯、楼道声控灯等灯具类节能，处处体现了后勤节能降耗的决心。面对前面的成绩，我们更清楚接下来的工作，那就是要坚持抓“大”不放“小”，从细节入手抠节能，还有就是从各项工作的源头建立一整套有效的节能管理体系，这样才能使后勤的节能管理工作具有持续性、长久性、有效性。

市场内勤工作计划篇（5）

销售部经理职责

1、 对销售任务的完成情况负责。

2、 对回款率的完成情况负责。

3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。

4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。

5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。

6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。

7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。

二、 销售部工作流程

1、拜访新客户与回访老客户流程

1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志

2）销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点

3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访

4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》

5）销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报

6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排

2、产品报价、投标的流程

此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品

1）销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标（重大比价或投标需向公司领导请示）

2）对用户的询价书或招标信息进行整理（必要时由采购部和技术部协助）

3）技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持

4）采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研

5）销售部经理对最终报价或标书进行审核（重大比价或投标需向公司领导请示）确认后方可进行打印

6）制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标

3、商务谈判与签订合同的流程

1）销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判

2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示）

3）与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认

4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同

5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档

6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行

4、发货流程

1）销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉

2）〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部

3）由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉

3）由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管

4）库管办理出库手续

5）将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档

5、回款流程

1）销售员催款

2）销售员填写收款申请单

3）销售部和财务部确认

4）反馈给客户

5）客户回款

6、开票流程

1）销售员填写开票申请单

2）销售部审核

3）财务部开票

4）交客户签收

7、售后服务流程

1）接客户售后服务申请，由销售部经理确认

2）销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部

3）技术部和客户沟通

4）技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤

5）销售内勤与所属销售员进行内部沟通

8、退货（换货）流程

1）客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认

2）由销售员核对欲退货（换货）产品的品名、规格、数量

3）由销售员配合技术部鉴定退货（换货）产品的真伪

4）由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的（需货申请单）报销售部经理审核

5）由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管

6）库管办理退货（换货）手续

三、销售部管理制度

1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌

2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司

3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示

4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程

5、对于任何客户提出的特殊费用（如市场促销费用、临时雇佣人员等费用）要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺

6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失

7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货

8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任

9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。

10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档

11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生

12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收

13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部

14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决

15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册

16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表

1）周工作计划表

2）月工作计划表

3）销售情况周统计表

4）销售情况月统计表

5）销售员工作周统计表

6）销售员工作月统计表

7）市场状况周统计表

8）市场状况月统计表

9）经销商进货情况统计表

10）区域销售情况统计表

11）每月经销商管理汇总表

12）《目标客户基本信息情况统计表》

17、违反上述规章制度，视情节罚款10—100元

一、 总则

为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。

销售部经理职责

1、 对销售任务的完成情况负责。

2、 对回款率的完成情况负责。

3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。

4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。

5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。

6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。

7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。

二、 销售部工作流程

1、拜访新客户与回访老客户流程

1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志

2）销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点

3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访

4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》

5）销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报

6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排

2、产品报价、投标的流程

此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品

1）销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标（重大比价或投标需向公司领导请示）

2）对用户的询价书或招标信息进行整理（必要时由采购部和技术部协助）

3）技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持

4）采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研

5）销售部经理对最终报价或标书进行审核（重大比价或投标需向公司领导请示）确认后方可进行打印

6）制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标

3、商务谈判与签订合同的流程

1）销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判

2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示）

3）与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认

4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同

5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档

6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行

4、发货流程

1）销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉

2）〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部

3）由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉

3）由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管

4）库管办理出库手续

5）将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档

5、回款流程

1）销售员催款

2）销售员填写收款申请单

3）销售部和财务部确认

4）反馈给客户

5）客户回款

6、开票流程

1）销售员填写开票申请单

2）销售部审核

3）财务部开票

4）交客户签收

7、售后服务流程

1）接客户售后服务申请，由销售部经理确认

2）销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部

3）技术部和客户沟通

4）技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤

5）销售内勤与所属销售员进行内部沟通

8、退货（换货）流程

1）客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认

2）由销售员核对欲退货（换货）产品的品名、规格、数量

3）由销售员配合技术部鉴定退货（换货）产品的真伪

4）由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的（需货申请单）报销售部经理审核

5）由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管

6）库管办理退货（换货）手续

三、销售部管理制度

1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌

2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司

3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示

4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程

5、对于任何客户提出的特殊费用（如市场促销费用、临时雇佣人员等费用）要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺

6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失

7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货

8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任

9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。

10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档

11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生

12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收

13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部

14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决

15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册

16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表

1）周工作计划表

2）月工作计划表

3）销售情况周统计表

4）销售情况月统计表

5）销售员工作周统计表

6）销售员工作月统计表

7）市场状况周统计表

8）市场状况月统计表

9）经销商进货情况统计表

10）区域销售情况统计表

市场内勤工作计划篇（6）

煤炭企业具有高投入、高产出的特点，其后勤管理系统的服务范围和服务水准对主业的生产经营起着很重要的支撑作用。传统的管理模式是“区块管理”，也就是以一个矿区作为一个管理主体，既抓煤炭生产，又抓后勤服务，这种模式分散了管理者的精力，也使后勤管理摆不上位。为了提高管理效率以及后勤管理水平，一些煤炭企业开始尝试并推广剥离后勤，走市场化、专业化的路子。

1煤炭企业后勤管理内容和特点

1.1后勤管理内容

一句话概括，煤炭企业后勤管理主要是负责企业内的生产辅助服务、生活后勤服务和社会职能服务以及医疗、教育培训系统的一揽子管理。生产辅助服务主要包括：职工通勤车服务、职工食堂、宿舍、招待所、浴室以及安全培训等；生活后勤服务主要包括：职工小区的供水、供电、供暖、供气等管理以及环境卫生、绿化美化等服务职责；社会职能服务主要包括：离退休职工管理、计划生育、爱国卫生、治安综合治理和预备役、兵役等社会职能；同时包括医疗、教育培训系统的统一管理。

1.2后勤管理特点

企业后勤因其在生产经营活动中的地位不同，决定了其不同的管理特点。一是具有从属性和服务性。从后勤管理内容可以看出，这是最主要的特点，特别是服务性更是后勤管理工作的意义所在。二是具有复杂性和多样性。管理职能多样庞杂，服务内容广泛综合，既要与生产单位打交道，又要与社会有关部门保持良好关系，既要与职工打交道，还要与职工家属建立密切关系。三是技术性和政策性。后勤管理专业门类多、技术性强，特别是科技的发展，后勤管理手段也在与时俱进，技术与管理正在日趋融合。同时后勤管理设施及广泛的社会科学领域，如离退管理、计划生育等，工作和管理都需要较高的政策水平。四是依赖性和经营性。企业后勤管理离不开煤炭主业的支持与扶植，同时随着剥离企业办社会的进程，以及煤与非煤和后勤服务的彻底分离，后勤经营职能日益显现，逐步走上独立经营，自负盈亏之路。

2后勤管理存在的问题

2.1“等、靠、要”的思维模式未根除，市场观念未完全树立

煤炭企业后勤系统是为企业服务的，是计划经济下的产物。虽然国家推行“分离企业办社会”和“主辅分离”等政策，但是，后勤系统仍然依附于煤炭主业而生存。历史形成的“等、靠、要”模式还不同程度的存在，市场化的观念没有完全形成。这就严重阻碍后勤管理专业化和市场化的进程。

2.2员工综合素质不高，适应新的经营模式能力差

不容忽视的现象是，煤炭企业后勤管理人员以及后勤工作人员相对于生产主业而言，素质和技能都稍逊一筹，年龄偏大，且老、弱、病、残较多，知识结构陈旧，对当今的科技知识、经济管理知识缺乏了解。人员素质偏低和结构不合理，难以适应新的经营模式。加之从属于辅助和次要的地位，决定了煤炭后勤系统经营和生存压力较大。

2.3后勤资产不良，基础设施较差

从煤炭企业的发展历程看，煤炭企业注重生产性投资，对后勤服务工作欠账太多，导致后勤服务基础设施落后。设施老，基础差，底子薄，欠账多，缺资金，少扶植，靠费用和补贴生存，这是煤炭后勤管理系统的写照。近年来，虽然煤炭企业对后勤基础设施进行了改造和投入，但是长期以来遗留下来的历史欠账和深层次矛盾难以在短时期内解决，煤炭企业后勤现状依然没有得到根本改观。

2.4服务标准和质量不能满足市场要求

后勤系统从主业剥离出来，逐渐形成了市场观念，意识到服务标准和质量是经营和发展之道。但是后勤的人员素质，较差的基础制约了其进一步提升服务质量的能力，加之企业用工成本的提高，服务标准和质量不能满足主业的要求，导致部分内部市场丢失，甚至主业开始“另起炉灶，再造后勤”，这是一个矛盾和怪圈，只有后勤系统加强管理，降低成本，努力提高服务质量才能打破怪圈，走出困境。

3实施管理专业化是煤炭后勤企业的必然出路

3.1后勤管理专业化是煤炭企业及其后勤业发展的需要

煤炭企业自身都希望做大做强，都希望通过专业化的管理完成“蜕变”。从这个角度看，必须把后勤工作剥离出去，把精力完全集中到煤炭生产和销售环节中，实现精干、高效、专业化。剥离出去的后勤，面临着生存和发展的问题，其出路就是走专业化的路子，把为煤炭主业服务作为宗旨，通过对后勤业务的理顺，更加专业的搞好后勤管理。因此后勤专业化管理不仅是对煤炭主业做大做强的支撑，也是自身发展的唯一出路。

3.2后勤管理专业化需要统筹系统地规划

后勤系统从主业分离出来单独经营，这是专业化的体现，那么后勤系统内部涉及方方面面的工作，更需要专业化管理。如前所述，后勤管理涉及生产服务、生活服务和社会服务以及医疗、教育培训等，每个条块都需要相应的专业知识，专业化的管理，才能使人、财、物达到理想的结合状态，人尽其才、财尽其力、物尽其用是专业化管理追求的境界。要达到这样的预期，需要后勤系统统筹地规划，进行业务流程重组、再造，并在实践中探索创新。墨守成规延续老的管理模式，不可能达到主业的要求，也与“主辅分离”的初衷严重不符。只有横下一条心，闯出一条路，搞好专业化服务，才是出路。

市场内勤工作计划篇（7）

在“两型社会”倡导建设节约型社会的时代背景之下，建设节约型校园是推进高校管理的实践创新。高校后勤的生存环境也随之发生了巨大变化，创新现有的高校后勤运行机制，才能实现资源优化配置，提高资源利用率，对于确保节约型校园长效性具有十分重要的作用。

1　确保节约型校园长效性的高校后勤运行机制创新的环境因素

社会中的经济体制、政治体制、高等教育体制改革是制约确保节约型校园长效性的高校后勤运行机制创新的三大环境因素。

1.1经济体制改革。经济体制改革对我国高校后勤改革产生了深远影响。从计划经济转变了市场经济，高校后勤就经历了二十年的社会化改革。现在“两型社会”是政府工作的主题，“节约型社会”建设备受重视。“节约型校园”已经成为高校建设的重要工作之一。高校后勤运行机制必将围绕节约型校园长效进行改革与创新。

1.2政治体制改革。我们党从十二大以来，积极推进了政治体制改革。节约型高校后勤运行机制在中国政治体制改革的影响下，不断发展，自高校后勤社会化改革以来，如何提高管理效率，降低成本，建立激励机制、完善制度已成为高校后勤管理者的重要研究课题。

1.3高等教育体制改革。高等教育体制改革与节约型高校后勤运行机制的创新相互制约、相互促进。中国高等教育体制改革从二十世纪九十年代末开始全面深化，使高等教育实现了规模、结构、质量、效益的协调发展。中国高校后勤随之进行的社会化改革取得了显着成就。从机构、人员、分配制度等管理体制与运行机制方面进行了较大的改革。

2　确保节约型校园长效性的高校后勤运行机制创新

2.1文化导向机制创新。高校后勤应逐步建立以先进文化为导向的运行机制创新的目标。既要增强高校师生节约意识，又要优化组织设计，还要健全规章制度。只有抓好高校后勤企业文化建设，发挥组织文化的导向作用，才能调动员工的积极性，团结一致努力实现后勤工作的远景目标；只有明确具体、可操作检验的规定措施，才能形成有效机制和长效机制，把节约工作软任务硬化。才能降低运行成本，规范服务行为，提高服务质量，使高校后勤做到社会效益和经济效益的协调发展。

2.2风险分析机制创新。根据风险分析的情况制定风险预警机制是高校后勤运行机制创新的必然。高校后勤可通过风险评估选择适合的风险管理措施，并通过风险交流使风险管理措施更加完善。高校后勤存在的风险主要有：(1)食品卫生安全风险；(2)防火安全风险；(3)交通安全风险；(4)机械操作安全风险；(5)市场经济对校内市场冲击的风险。

2.3绩效考评机制创新。客观评定员工的工作状况、能力、行为和适应性必须通过有效的绩效考评，只有进行定期的、有组织的、实事求是的业绩和素质评价，才能将员工的个人工作表现状况和高校后勤的长短期战略目标紧密地联系起来，既能培养和开发员工的潜能，又能反映高校后勤各环节间关系的协调性，做出针对性的绩效改进，提升高校后勤的核心竞争力，促进高校后勤可持续发展，确保节约型校园长效性。

2.4行政问责机制创新。实现行政问责制可以强化高校后勤管理者的责任与行为，提高后勤管理的效应。实现行政问责机制的顺利运转，需要我们进一步转变行政职能，合理划分部门责任，整合行政监督资源，强化内部监督，加大惩戒力度，对绩效审计中发现的问题要进行严肃处理。

2.5竞争机制创新。高校后勤只有引入竞争机制，才能促进高校后勤资源在全社会范围内实现资源的优化配置。引进社会企业到校园内参与竞争，可以最大限度利用社会资金和力量来提高后勤服务水平。当然，高校后勤管理必须根据实际情况进行合理的管理和调控。不过度开放校内市场引起无序竞争，影响学校的稳定与发展；有计划地做好引进工作，激活校内市场，形成竞争氛围，达到相互促进，共同提高的目的。

3　确保节约型校园长效性的高校后勤运行中应采取的对策

高校社会资源的消耗与各高校后勤工作息息相关，确保节约型校园长效性的高校后勤运行中，要群策群力，转变思想观念，将节约的理念贯穿于后勤服务的各个领域、各个环节，要最大限度地节约资源。

3.1加强宣传教育，确立勤俭理念，养成节约习惯。后勤管理部门作为经济实体，要主动与其他职能部门建立经常的联系机制，积极开展节约型校园的各项主题活动，在全校范围内形成崇尚节约的氛围，使每个人养成勤俭节约的好习惯。

3.2推行节约型校园建设的规章制度，加强市场对资源配置的导向作用。高校后勤管理部门应认真研究制定节约资源的具体规划和措施，确保节约型校园建设的计划性、持久性、规范性和有效性。完善市场导向机制，水、电等资源产品按市场定价。对公共服务的用水用电，实行“核定指标、节约留用、超支自付”；对独立核算单位、经营单位和教职工宿舍用水用电，实行“谁使用，谁交费”。要制定限电措施、督察制度、岗位责任制、奖罚措施，对确保节约型校园长效性有突出贡献的个人要进行奖励。

市场内勤工作计划篇（8）

2.销售内勤人员是市场与生产的纽带：销售工作是一个包含生产、技术、财务、仓储、物流、人力等综合的经营活动。内勤人员通过各方协调、沟通，使生产最简化、产品最适化、信息最快化、成本最低化、效益最大化！

3.售前、售后内勤的成本占产品利润比例增加：随着社会的发展，包装成本，运输成本在产品利润中占的比例已经逐步上升，产品的利润空间越来越小，在整个行业产品价格下降的大形势下，只有通过内部的挖潜降本才能提升产品的利润率。

4.是部门对个人升迁奖罚的重要依据。

二、提高销售内勤人员绩效管理的对策

1.进行一定的数据积累。2013年年初，销售服务中心按照事业部要求，开始对销售内勤人员绩效管理的工作进行有效的数据积累，除了常规的客户资源档案、销售产品分析、销售价格走势、特殊合同要求等数据外，还进行了销售内勤在完成一个销售内勤工作中所进行的相应的工作量数据积累。

2.进行合理分工。根据公司现有销售模式，结合内勤人员工作特点、方式等，改变以往以块为主的分工方式。例如把部分重点客户的合同评审、计划安排、生产跟踪、物流运输、资金回笼监督等条线工作方式改变为专人负责，同时把内勤工作量、销售成本、销售效益相结合，实施考核！

3.引进专业销售管理软件，对市场客户进行分类管理。针对事业部的产品销售，按产品的品种、规格、数量、技术要求进行客户分类建档，结合公司生产情况，以提出公司导向性的产品种类、客户及市场，更合理安排生产计划及资源合理调配。并结合各类、各个客户销售过程中的实际工作量，制定对销售内勤工作进行量化绩效指标考核！

4.有效地进行业务知识培训，实现一专多能。对内勤人员根据不同品种，从基础知识入手，实行交叉培训，组织专业考核，逐步提升内勤人员专业水平，为区域资源共享储备人才！5.适时的进行内勤满意度调查：主动听取各部门对服务中心的意见与建议，优化工作流程，改善工作方式，确保服务中心的工作能形成持续改进的状态，不断完善服务品质。

三、实施销售内勤人员绩效管理的效果

1.实施绩效管理方案以来，优化了工作流程，明确了工作主体人员，一定程度上提高了工作效率。销售计划地下达、特殊合同评审等日常工作的完成时间，平均减少了一个工作日。

2.通过实施绩效管理，提高了内勤人员的工作能动性性、积极性，在物流特殊化、及时性、产品生产跟踪反馈、特殊项目要求等满意度大大提升。

3.通过实施绩效管理，有效地提高了内勤人员的成本意识，也为公司整体效益做出了一定的工作。有效降低了产品库存量，盘活了沉淀资产。

市场内勤工作计划篇（9）

企业的后勤物资管理，包括后勤物资计划制订、采购、使用和储备等重要环节，这些环节环环相扣、相互影响。及时清除内部管理中的死角，对市政工程的后勤物资进行科学有效的管理，加强调整和改善，就能革除弊端，减少浪费，有效地促进施工进度，在保证市政工程施工质量的前提下，减少市政工程的成本投入，进而促进后勤物资管理盈余。下面从后勤物资管理的五个方面加以阐述：

一、后勤物资的计划管理

在后勤物资计划管理中，个别基层单位的后勤物资计划往往是由管理人员坐在办公室内完成的，经常出现计划数据不准，朝令夕改的情况，这种报计划的方式是一种不负责任的态度。后勤物资计划是后勤物资管理的首要工作，必须抓紧抓实，要召开会议，组织项目部负责人、工长、财务、后勤及生产施工人员参加，认真分析项目部生产、生活实际需要，准确地预测出工程中所需后勤物资数量，据此上报后勤物资需求计划。

项目部必须于进场前一周，向公司提出后勤物资申请计划，并按要求填写好物资名称、数量、规格、质量要求等，由项目负责人签字后交仓库保管员统计，仓库保管员在汇总各部门的申请计划的基础上，核对新、旧物资库存量，确定采购物资名称、数量、规格等，制订出物资采购计划，连同各部门的申请计划一并呈报公司主管领导审批。急需物资必须由项目部负责人提出书面申请并写明原因，呈报公司主管领导审批后，交后勤部安排采购。

二、后勤物资的采购管理

市政工程施工企业一边为了生存不惜低价承揽任务；另一边又要承担物价不断上涨的压力，即使是再优秀的施工企业效益仍然不尽如人意。因此，市政工程施工企业挖掘其管理的潜在效益是迫切而必需的。在当今经济全球化趋势下，采购管理对于保持企业的核心竞争力起着相当重要的作用，并且采购部门有可能成为未来的“利润创造源”。

（一）实行采购归口管理是后勤物资采购的基本原则

施工企业尽管有点多、线长、不便管理的特点，但归口管理的原则是必须坚持的。后勤物资采购只有归口后勤部，才能提高企业的后勤物资水平，制定统一的后勤物质管理制度，搭建统一的管理平台，优化合理的人员分工，才能实现企业的人力、信息的共享，采购管理效益的最优化，这样，才能使整个公司的库存合理，资源调配合理。

（二）节约采购资金，严格验收管理

采购员应节约使用采购资金，采购前应进行市场调查，在货比三家的基础上按照项目部的需求计划进行采购。为了防止工作中的漏洞，采购员必须专职，不可一人多兼，保管员不可兼采购员职务。采购员购买的各种物资，都应及时送仓库验收，验收人员应当对照销货单位的发票，对每一种物资的品名、规格、数量、质量等严格查验，在保证购买物资相符的基础上开具入库单。物资验收相符后，由库管员、采购员签字，以划清采购员与库管员之间的经济责任，确保入库物资的准确性，严禁将未办理入库手续的物资直接交付使用。

三、后勤物资的使用管理

后勤物资入库后即可通知递交申请的项目部，物资出库时出库单上必须有保管员、领取人签名后方可出库。特殊情况下，库管员可直接按出库单出库，但手续必须于次日补清。规定以旧换新的物品必需以旧换新，否则不予领取。仓库物资不得外借给个人，因公借用要有审批手续。

应想方设法节约各种资源，并在企业内部营造一种节约的氛围，培养职工节约的习惯，从细节上减少各种不必要的浪费，从而为企业赚取最大的利润回报。所购物资在保修期内，出现非人为因素损坏，使用部门应及时报后勤部维修或更换；职工离职，其领用的固定资产要办理移交手续，其借用的物资要及时归还。

仓库保管员应做好物资维修、保养工作。领用可重复使用物资的项目部，当项目完毕后，应主动将完好的物资交回仓库登记，仓库保管员及时对回收物资进行清洁整理，以备再一次使用；对已完全损坏不能重复使用的大宗物资，应保留实物，并递交报废申请报告；属于以旧换新的低值易耗品报废，必须交回报废物品，由仓库人员收回，一切废旧物品各部门不得自行处理、出售，应将废品物资存放到指定地点，由后勤部统一处理。

四、后勤物资的储备管理

为了保证项目部的生产或供应，公司需要储备一定数量的后勤物资。但存货过多，会积压资金增加仓储费用，存货过少，又有可能导致供不应求影响生产生活。所以，应对后勤物资实行分类储备管理。对供应充足、可即时购买的物资，原则上不储存；对产销平衡物资，通过合理安排进货时间实现不储存；对于进货相对困难、使用量大的物资，则要备有一定的储存量。

库房管理人员要严格执行出入库登记制度，应按物资的名称、规格等设置货架并摆放整齐，建立入库、出库和库存明细账簿，同时落实好防火、防霉、防盗、防损坏等措施。贵重物资仓库还应完善值班制度，以确保物资安全。对储存有期限的物资，应实行“先进先出”的原则，以免物资变质、作废；对回收复用的物资，在保证质量的同时，应遵守“后进先出”的原则，以便节支降耗。

五、后勤物资的监控管理

为了使后勤物资管理工作更趋系统、科学和规范化，就必须借助于计算机软件和网络，对后勤物资管理中的各个方面进行检查、衡量，并采取措施纠正偏差。

（一）实行账务全面监控，为决策层提供参考信息

审核会计应严格核对采购发票、入库单、合同等有关凭证，检查其真实性、完整性、合法性，及时办理入账手续，应建立库存物资对账盘点和交接制度，按季度、年终进行物资核对。对将要调离的仓库保管员，应由上级领导和财务部门共同监督移交库存物资，办理交接手续。每月末账务部应及时准确地取得各部门领取物资的金额，严格监控各部门成本。这样也可为领导层随时了解掌握各部门的物资领取、使用情况，发现并及时处理问题提供决策参考信息。

（二）实施有效的制度监控，随时纠正执行中的偏差

市场内勤工作计划篇（10）

一、深化县级机关后勤管理体制改革的必要性

近年来，通过广大机关后勤干部职工的共同努力，我县机关后勤建设取得了较大成绩，管理水平不断提高，保障能力不断增强，服务质量不断提升。但与此同时，也面临不少新情况、新挑战，尤其是在体制机制方面，弊端日渐显现，问题比较突出，改革势在必行。

（一）市场经济有需要。我县在过去计划经济条件下形成的以封闭式、供给制、福利型为主要特色的传统后勤体制，不可避免地造成了机构臃肿、资源浪费、效益低下等弊端。这一管理体制既阻碍着机关后勤资源的合理配置，又直接制约着后勤保障水平的提高。随着市场经济体制的确立，特别是随着市场开发的综合服务体系和新型社会保障体系的确立，就要求我县机关后勤管理按照市场经济法则重组和改革现有的后勤服务机构和服务方式，充分发挥市场配置后勤服务资源的基础作用，积极培育自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场主体，实现建立在专业化分工协作基础上的商品化、市场化、产业化、企业化服务。

（二）形势发展有需要。一方面，从知识经济发展的总体态势来看，当前，随着知识经济的发展管理和技术拉动经济增长所占的比重越来越大，传统机关后勤“粗放式、经验型”的服务方式和管理体制，面临着前所未有的冲击和挑战，已很难适应当今“集约化、规划化、精细化”的发展要求。另一方面，从有利于工作衔接的角度来看，近年来，省、市以及周边县（市、区），坚持以市场为导向，遵循经济性原则、产业化原则、市场化原则，积极推进机关后勤管理体制改革和后勤服务社会化进程，分离职能，理顺关系，明确责任，相继组建了机关事务管理局，这就迫切要求加快机关后勤管理改革步伐，在现有基础上，及时、尽早组建县级机关事务管理局。

（三）自身发展有需要。当前，我县机关后勤管理自身发展最大的矛盾集中是后勤管理的专业化和服务的技能化要求与后勤队伍人力资源配置不合理的矛盾。现在的机关后勤管理和服务工作，已不再是传统意义上体力型后勤，服务范围更广、服务项目更多、质量要求更高、工作责任更大，对管理的专业化和服务的技能化的要求越来越高。由于计划经济体制和传统观念对后勤工作的影响，在后勤队伍上，长期以来忽视专业化、技能化人员的配置，尤其是历次机构改革中，机关后勤部门还承担了分流机关人员的任务，相对而言，人员年龄老化、知识水平较低，达不到后勤专业化发展的要求。推动我县机关后勤管理再上一个新台阶，从根本上讲，就是要深化县级机关后勤管理体制改革，以此来优化人力资源配置，建立职工能进能出、能上能下的机制，进而推动我县机关后勤队伍的管理能力、服务能力、经营能力上一个新的台阶。

二、我县现行县级机关后勤管理工作的基本情况及存在问题

长期以来，我县机关后勤服务工作一直以行政管理为主，以临时聘用处理各类设施的专业维修任务为辅，在多年的管理服务工作中，暴露出诸多弊端，已不能适应新时期机关后勤工作的标准要求。

（一）基本情况。目前，我县县级机关综合后勤服务职能由县委办公室和县政府办公室共同承担。在职责履行方面，主要由县府办下属机构行政科、财务科、保卫科、后勤服务中心、接待办公室和经警队，具体承担行政大楼物业管理、县级机关财务预算和报表、接待服务、机关车辆管理调配、安全消防保卫、卫生保洁等后勤服务工作职责。在人员编制方面，现有机关后勤工作人员46人，其中后勤服务中心在编12人，编外用工1人，机关车队在编14人，借用2人，编外用工2人，接待办在编1人，经警队在编10人，编外用工3人，借用1人；在资产管理方面，后勤部门负责管理土地、房产、交通运输工具、电气设备、专用设备、电子产品及通讯设备和办公用具等七大类，共计约12130万元的固定资产；在运行机制方面，经过长时间的积累和完善，逐步形成了公务接待、固定资产管理、车辆管理、物业管理等几大类相对稳定的运行模式。

（二）存在问题。一是管理体制落后。从当前全省机关后勤改革工作实际看，其他县（市、区）机关事务工作已经历了从计划经济向适应社会主义市场经济体制的变革，经历了从局部的、单项的、探索性的改革到全面的、系统的改革，使机关事务工作从传统的供给制、封闭型体制中解放出来，向开放式、市场化和社会化的转变。而我县现行的机关后勤管理体制，依然施行以行政管理和行政配给为主的运行模式，体制明显滞后。二是运行机制不畅。一方面，由于机关后勤部门缺乏市场竞 争机制，原有机关后勤服务部门作为附属单位存在，既无竞争的风险，也无倒闭的压力，在经费上又实行全额补贴，不和服务人员的利益挂钩，致使工作人员缺乏工作热情和主动性，甚至出现在具体工作中有选择服务、有区别对待等问题；另一方面，由于机关后勤部门缺乏利益制约机制，缺少严格的经济核算，致使在一些具体工作中陷入只讲服务、不讲成本，只求投入、不讲效益的误区，造成财力、人力、物力的浪费，高消耗、低效益的状况仍然是后勤工作发展的桎梏。三是后勤管理欠到位。长期以来，我县机关后勤工作一直存在着“大而全、小而全”，管理粗放“封闭式”运行，职责职能不清，经济效益低下等诸多弊端。在服务层面上也仅仅局限在县级领导层面和公共服务层面，面向广大机关干部职工的福利型服务，几乎为空白。另外，干部职工队伍素质偏低、流动速度偏慢等因素，也导致机关后勤管理职能和服务都难以到位，建立“小管理、大服务、多实体”的机关后勤新格局势在必行。

三、全省各地机关后勤改革工作的先进经验

在学习调研中得知，全省各地在推进县（市、区）级机关后勤改革中的第一步是先成立机关事务管理局，然后依托机关事务管理局这一行政主体参与后勤体制的二次改革和行政管理，依托这一市场主体参与走市场化和社会化道路。经过多年的不断摸索和实践，各地机关事务管理局的许多成功经验和典型做法，为我们下步实施改革提供了参考和借鉴。

（一）省机关事务管理局。近三年来，按照“管理科学化、保障法制化、服务社会化”的总体要求，省局通过“四个推进、四个强化、四个提高”，即：推进改革建立“个人得小利，国家得大利”公开透明的分配激励机制，强化效益意识，提高经营单位的经济效益；推进服务责任制考核，强化服务意识，提高机关后勤保障水平；推进改革促进资产结构调整，强化资源有效配置意识，提高后勤资源开发利用水平；推进改革“能者上，庸者下，业绩面前论英雄”的用人激励机制，强化责任意识，提高干部职工队伍整体素质，保证了机关后勤工作的健康发展。特别是在推进机关后勤经济发展中，明确提出和实行“经营单位看效益，不交票子交帽子，交了票子奖票子”，“服务单位看质量，没有质量腾位子”的方针，效益三年翻三番（20xx年实现利润4865万元，20xx年实现利润2.2亿元），走在全国同行前列，名列首位。

（二）金华机关事务管理局。抓制度建设，促进规范运转，严格按工作程序办事，按职责要求办事，优质高效地做好机关后勤服务管理工作。例如，在接待服务工作中，制定《来金内宾接待工作若干规定》，明确规定接待原则、对象和程序等细则内容并严格操作，确保了接待工作的有序；在行政管理中，制订了《节支、创收考核奖励意见》，把节支创收指标进行了目标分解，明确了各科室的支节创收任务与责任、考评的内容和标准；在对经济实体的管理中，修订了《经济责任制考核办法》、《机关商场考核奖励办法》，把经济实体的奖金与量化的经济指标挂钩，树立效益优先观念；在后勤管理中，修订《仓库管理规定》进一步规范了物品出入库程序和仓库管理，同时还制订了《电话费管理办法》、《门诊报销补充规定》等制度。另外，坚持以《岗位责任制》明确工作职责，做到事事有人管，件件有落实；坚持以《服务承诺制》明确后勤管理和服务的要求，提高工作质量；坚持以《首问负责制》优化服务环境，方便干部职工办事。

（三）永康机关事务管理局。永康机关事务管理局的体制和运行模式与其他市县大体一致，但他们在工作人员的控制和调配上，创新出了一条新的思路。永康局全局机关的编制都为行政编制（领导3名，工勤人员22名），但创新成立了物业管理中心，下设七部一办（工程部、保安部、财务部、会议部、餐饮部、保洁部、绿化部、办公室），后勤服务中心的管理层人员由局机关派任。局机关本级人员在考虑历史遗留和实际需要的前提下，领导层和必要的专业人员进行调整，但其他人员原则上实行“只出不进”原则，所有涉及具体后勤工作的服务人员，全部实行合同聘任制，列入物业管理中心进行集中管理。这样做一方面有效控制了人数，防止机构臃肿并节省了行政经费，另一方面是保证了后勤服务队伍的年龄结构和素质。

四、我县县级机关后勤改革的总体框架与思路

参考各地经验，结合**实际，提出如下改革框架：

（一）总体思路。以科学发展观为指导，适应形势发展、机关办公和职工生活的实际需求，按照精简、统一、效能和权责一致的原则，坚持独立运行，建立集中服务新模式；坚持统筹整合，创新资源配置新机制；坚持多元发展，开辟产业发展新渠道，不断提高我县机关后勤服务质量和社会化水平，促进又好又快发展，为谋求争先进位、推进撤县建市、构建“四型**”提供强有力的后勤保障。

（二）主要目标。根据“三个坚持”的总体思路，适时组建并着力建设“管理有序、服务有方、经营有道、保障有力、干部有为”的机关事务管理局，逐步实现机关后勤管理科学化、保障法制化、服务社会化、经营市场化、工作职能化。

——管理有序，就是要加强制度建设，科学规范职能，合理设置机构，优化组织结构，明确权责主体，推进科学管理、规范管理、严格管理、有效管理、和谐管理，确保机关后勤工作高效有序进行。

——服务有方，就是要在保证原有后勤服务的基础上，逐步建立市场导向、多元并存的服务机制，拓展服务领域、创新服务手段、扩大服务内容，实现服务主体多元化、服务方式多样化、服务范围全面化、服务队伍专业化，创一流质量、树一流形象。

——保障有力，就是要优化资源配置，统筹物资、资金、技术、人才、信息等资源，确保行政管理低成本、高效率，建立结构完整、内容全面、形式规范、标准统一、层级分明、资源节约的后勤保障体系。

——经营有道，就是要大力发展后勤产业，注重后勤经济实体建设，依托现有资源，依法投资融资，盘活国有资产，面向市场、走向市场，引入竞争、参与竞争，提高国有资产使用效益，实现保值增值、创收增收。

——干部有为，就是要加强队伍建设，推进人事、用工、分配三项制度改革，实行“用工要聘用、岗位靠竞争、分配按贡献”，打造一支“创新创业、节俭节约、任劳任怨、干净干事”的后勤队伍。

（三）建议方案。成立**县机关事务管理局（挂中共**县委、**县人民政府接待办公室牌子）。**县机关事务管理局在县政府办公室行政科、财务科、保卫科、后勤服务中心、接待办、经警队的基础上进行组建。

1、职能调整

①将县政府办公室保卫科、经警队的保卫、消防职能划入机关事务管理局。

②将县政府办公室财务科的资金预算、接待办的接待职能划入机关事务管理局。

③将县政府办公室行政科的车队管理、调配职能划入机关事务管理局。

④将后勤服务中心的服务、维护等职能划入机关事务管理局。

2、主要职责

①贯彻执行党和国家机关后勤事务工作的方针、政策，结合县级机关的具体情况，研究制定县机关事务管理局行政、后勤事务工作的具体政策和规章制度，并组织实施。

②在县委、县政府的领导下，协助县委办、县府办解决机关后勤改革和建设中的共性问题；对县级机关后勤管理和服务工作进行业务指导。

③负责管辖范围内的行政经费、基建资金、公用经费、接待经费的管理；负责管辖范围内机关单位预算经费管理和预算外资金的管理；编制年度机关财务预算计划和年终财务决算。

④负责行政中心房产和附属房产的使用、分配和综合管理；负责干部宿舍等有关房产的产权、产籍和使用管理及修缮维护管理，制定并组织实施有关规章制度；负责县行政中心办公及附属用房等建设的财政预算资金管理和基建工作。

⑤承担县委、县政府召开的各类会议的会务工作；负责做好县委、县政府重要内宾的接待工作。

⑥负责县级机关办公大楼内部的安全保卫、庭院绿化、爱国卫生、道路等设施管理工作；负责行政中心大楼用电、用水的管理工作。

⑦负责车辆管理工作。负责驾驶员的调配、培训等工作；负责车辆配备计划，建立更新等管理制度，并对执行情况进行督促检查；保障县委、县政府领导公务用车，县级重要会议、重大活动的工作用车以及接待用车。

⑧负责局内设机构人员的考核、任免工作；承担局内部后勤服务人员的调配、培训、考核等管理工作；做好局机关的党建、精神文明建设、工青妇和纪检监察工作。

⑨承办县委、县政府交办的其他事项。

3、内设机构

根据职责设定，建议将县机关事务管理局设6个职能科室：

①办公室

主要职责：负责处理局机关日常工作，协助处理局机关各科室和局属单位工作关系；负责草拟局机关规章制度、有关文件、信息、重要文电等文秘工作；负责局机关来信来访、计划生育和档案管理工作；负责局机关和直属各单位的人事劳动管理和考核工作；负责局机关和下属机构的党群工作；负责局机关人事、工资、妇女工作和年终各类报表的编制及年度职工考核工作；负责局机关宣传教育工作；负责县委、县政府各类会议的会务和县委办、县府办日常文印工作；负责县委办、县府办离退休干部职工、局离退休干部职工的管理工作；负责局机关后勤行政事务。

②接待科

主要职责：负责县委、县政府重要内宾的接待工作；负责县委、县政府重要会议和重大活动的后勤保障工作；负责做好重要来宾接待档案的建立与管理工作；负责县委办、县府办来宾的接待工作；建立健全接待网络。

③房产基建科

主要职责：负责行政中心大楼、大楼等环境卫生、美化绿化、水电泥木维修的协调监督管理工作；负责干部宿舍楼的服务管理工作；参与县级机关和局属单位重大基建项目的规划、论证工作；负责行政中心房产的使用、分配和调整等综合管理工作；负责行政中心办公用房、附属设施用房的建设、投资、分配、调整、维修管理及资产的建档工作；负责制定行政中心国有资产管理的规章制度，并组织监督实施。

④财务科

主要职责：负责编制县委、县政府及有关核算内单位的财务预算，管理行政经费、公用经费、专项公务活动经费、接待经费；负责局机关基建投资资金、财务、会计事务等工作；负责县级机关固定资产财产的配置、调拨、维护、报废登记管理工作，保管会计凭证、帐簿、报表等档案材料；负责局下属机构的财务审计工作；负责局机关财务工作，并做好局机关经费的报帐。

⑤车管科

主要职责：负责制定县级机关车辆管理制度并监督执行；负责县委、县政府领导工作用车；负责县委办、县府办的工作用车；负责县机关车队的交通安全教育管理工作。

⑥保卫科

主要职责：负责制定行政中心和干部宿舍楼的安全保卫、消防等有关规章制度、措施，并监督实施；协助公安机关做好行政中心的治安、交通管理和县级重要会议、重大活动安全保卫的指挥协调工作；负责协助、公安等部门做好上访人员的疏导工作；会同有关部门对大楼内机关的安全保卫、消防、停车秩序工作进行指导、检查和监督；指导局属科室开展法制宣传教育、安全保卫、消防工作等社会治安综合治理工作；负责局机关和下属机构保卫人员的业务知识和操作技能培训。

⑦组建不为实体的管理机构后勤物业管理中心