在中国，会有很多企业因并购这一问题一蹶不振，成为业界所称的“困境企业”。对于“困境企业”的成因，不一而足，但就并购企业而言，并购后对整合工作重视度不够，整合的工作如果做的不到位，或者整合过程中付出的成本超出合理范围，这是对并购企业的致命一击。鉴于此，在企业着重推进并购重组的战略计划中，研究企业并购后的整合问题无疑是企业的重中之重。在这个案例当中，医药行业中的两家企业，一方公司主要生产片剂胶囊等产品，另一方公司主要生产输液制剂等产品。企业并购是并购双方一个“下棋”的过程，博弈的过程将会涉及多个企业的生死存亡。即便我国企业的根本利益是一致的，在法律主体上也都是人人平等的;但企业的利益将会独立其中，并在并购企业中有不同的角色扮演，所以势必会造成并购双方出现意见向左的情况。

一、制度冲突———产权关系模糊

对双方公司而言，产权关系模糊，势必会令公司的运行机制存在或多或少的偏差。在这种情况下，如果将这两个公司强行进行并购，随之而来的就不单单是运行机制的问题。一方面，重组的撮合办法不合理，是由政府硬扯到一起进行配合，这样下来就会出现交易成本增加的问题；另一方面，将这样两个公司强行“撮合”到一起，出现的制度冲突也是难以预计的。企业的制度冲突主要是权力和利益的争夺。整合会重新调整双方的权利和利益。在产权关系模糊的前提下，若是要重新“洗牌”权力和利益关系，首当其冲的就是，谁有资格来分配这个“蛋糕”？谁又有资格放弃这个“蛋糕”？当权力和利益关系的分割触及高层的利益时，冲突必然加剧。一旦出现由于制度冲突而导致的合作难以为继，这样的结果对双方来说都会造成严重的损失，而这样的损失，承担者无疑是企业自身以及企业员工。双方合作难以为继时，造成的损失在很大程度上为企业未来的发展带来负面影响，总的来说，对企业未来的发展影响巨大。因此，决定是否合作都需谨慎，将各个方面潜在因素考虑在内能够最大限度的推动双方的合作。在这在的情况下，双方的合作关系才能长久，才能实现推动达到合并的初衷，实现双方的长远发展。

二、机制冲突———并购双方运行机制不同

当并购企业间开始要进行整合过程时，一开始就遇到了一方企业原有机制的抵制，即便两家企业都属于同一行业，但由于输出的产品种类不同，所以两家企业的运行机制也会有所差异，这样一来在整合中就必然会出现一些摩擦；即使一方企业的运行机制没有丝毫漏洞或弊端，如果一方企业在并购后一味采用“拿来主义”做法，固守陈旧思想，完全沿用旧的运行机制，新旧机制在磨合过程中会不断“暴露”出各种各样的问题，增加企业的运行成本，甚至使企业陷入前所未有的发展困境。凡是并购成功的企业，其运行机制必是新旧运行机制的创新性融合，而不会二者的简单相加，这是企业并购亘古不变的“真理”。

三、心理冲突———员工以及高层认知上的不一致

两家公司的心理冲突主要是由以下两个个矛盾产生的：1.一方公司是优势企业，其员工不由自主的会产生强烈的优越感，这就会使他们强烈反对并购，不仅如此，还会强烈的反对整合。因为他们觉得这样的并购等同于自降身价，不仅会牺牲自身的利益，还要处理被并购企业给他们带来的麻烦。相反，被并购公司的员工却有较强的自卑感，这无法让员工对待并购有较强的积极性，所以不利于企业的并购整合。2.两家公司的领导层在面对并购时的观点不同，更确切地说，是两家公司领导层对并购的认知程度不同，尤其是被并购公司，其不同的领导层对并购都各存私心。对于地方主管和被并购公司主管领导而言，被并购公司就像一块“烫手山芋”，尽快完成并购是明智之举，整合工作应归属于并购主动方解决，其对公司并购后的整合工作并不关心。而对于被并购公司经理人而言，如何在公司并购过程中谋求自身职位的晋升，保证自己的既定利益不受损，是其根本“出发点”。这样一来，并购公司的整合工作很难顺利开展，整合结果自然差强人意。

四、文化冲突—文化冲突是企业冲突的集中体现

不同企业在成立之初和发展过程中所形成的企业文化各有差异，比如企业管理制度、运行机制以及员工的心理等等，这些企业文化是企业的“精神支柱”，也是并购企业整合的根本性冲突。因为每个企业都是一个团队，这个团队运行的过程，也是团队成员精神力量形成和凝聚的过程。客观来说，仅靠人为关系是无法再短时间内消除并购双方企业文化冲突的。因此，在短时间内强制要求并购上方在管理制度，运行机制以及双方员工合作心里冲突上实现顺畅合作是十分困难的事情。这些因素均需要在实现双方并购前充分考虑，并针对这些问题采取相应的措施缓解并购双方摩擦。这些因素应当得到理性对待，正视这些因素的存在，漠视这些不起眼的摩擦可能导致未来双方合作难以为继。那么如何建立一个高效、到位的整合战略？笔者认为一个高效、到位的企业整合将主要包括以下三个方面的内容：1.组织整合。简言之，组织整合就是重建或调整企业组织机构和制度，推进并购企业组织协同。如果被并购企业的组织整合完成度高，还同样可以用于并购企业，或者能够填补并购企业组织制度上的瑕疵。需要强调的是，组织整合必须循序渐进，以免组织整合不当引起米诺骨牌效应，引发组织“瘫痪”。如若被并购企业本身的组织制度就漏洞百出，此时整合的重融再生就首当其冲。2.财务整合。一般情况下，并购的缘由通常是节约财务费用、降低生产经营成本。鉴于这个初始动机，双方企业并购后，为了财务稳定和品牌形象，并购的企业双方必须统一步调，将财务和资金的管理相一致。3.文化整合。企业文化代表着一个企业最高价值观，也是企业员工的凝聚力和向心力所在。因此，企业的文化整合就是一个企业发展的软实力，要将其摆在一个重要的位置。其次，还需要企业的发展战略、结构和领导及员工的精神风貌整合的重要辅助才能实现一个总体高效、到位的并购整合。主要有以下几点：

（一）企业发展战略整合

无论何种类型的并购，并购后的企业内部都会有“取其精华，去其糟粕”的融合再造发展战略的过程。总体来说这种融合再造的发展过程大体分为三种方法：其一是并购企业与被并购企业双方发展战略与目标完全一致，这样双方企业合二为一，融合发展即可；其二是被并购企业的发展战略具有一定创新性与可行性，且与并购企业发展目标一致，则有必要保留被并购企业的发展战略，使其产生一加一大于二的效应；其三是并购企业双方的发展战略都与重组后的企业生产发展状况不符，则应与时俱进，重新制定发展战略和目标。要想优化并购企业双方资源配置，实现整体利益最大化，应认真分析企业并购类型，选择合适的融合再造方法。

（二）企业结构整合

对于并购企业而言，战略和结构的整合互相牵制和推进，“一荣俱荣，一损俱损”。具体而言，企业结构的整合主要包括以下几点：1.企业治理结构的重构。企业治理结构重构的主要目的是避免并购双方企业运行机制的“差异性”影响企业的整合。简言之，即建立新老三会协同运作的治理结构2.提升企业的研发能力，合理地配置企业的资金结构。对于企业而言，研发技术和能力是核心能力，是企业可持续发展的力量“源泉”。因此，企业必须拓宽发展视野和思路，系统性研究企业核心技术，同时将更多的资源利用开发专利技术，使企业的技术可以更快地加速产业化进程。这也是双方合作最核心的部分，实现双方技术、资金共融能够在很大程度上帮助双方企业走出过去经营的困境，实现新的发展。3.企业人员结构的调整。企业必须尽快适应新的环境，根据新的环境形势制定合适的发展战略，合理设置岗位，配置专业人员，完善企业各个部门技术人员配备，充分发挥技术人才的作用为企业的发展，让整个企业的科技力量为企业的新发展服务，这也是为企业提供新鲜血液的表现，在未来，企业在经历一系列的改革后，能够拥有更好的发展。

（三）企业领导体制和员工素质的整合

一个公司的企业文化是公司的灵魂，领导体制和员工素质往往决定了企业的行为。企业领导体制的整合，就是要让企业领导者把文化变化人的功能应用于企业，培养全体员工求真求实、踏实肯干、用于创新的精神，使企业员工形成一种“归属感”，不断提高企业的凝聚力和向心力，促使全体员工以企业的振兴发展为荣，为企业贡献更多自己的力量。因此，对于双方企业当中优秀的企业文化，科学理性的吸收优质文化，避免因为双方间合作的摩擦而忽视双方企业文化当中的优质成分。双方企业的合作或者并购，在本质上是为了促进双方企业的发展，无论是企业的发展规模还是企业文化的积淀都应当得到企业管理者充分的重视。笔者认为，企业并购最理想的结果是双方在运营机制以及原有的企业文化也得到和谐共存。总体来说，一个企业的整合重组，不只是简单地二者相加或者二者选一的简单模式，其是一个有起点无终点的系统性的工程，需要不断的更新和完善。因此，必须根据并购后企业的发展状况和形势，选择最合适的整合方法，并不断地做调整优化，推进并购双方企业双方在制度、机制、组织和文化的有效融合，实现融合初衷，进而谋求更长远的发展。

【参考文献】

［1］潘爱玲，刘慧凤，张娜.论企业并购后的财务整合［J］.山东大学学报（哲学社会科学版），2004，（03）：60-66.

［2］张晓峰，欧群芳.企业并购的财务整合［J］.商业研究，2003，（21）：140-141.

作者:兰思雨 单位:青海民族大学