母婴店培训总结篇（1）

“2003年之前，那生意真是好做。店里都巴结着找你进货，你要是看谁不顺眼就不给他货！”孕婴产品商婴特美公司总经理张勇强回忆道。可现在形势陡转直下，不仅商要做增值服务，急剧攀升的成本也让店家苦不堪言。业内人士给我们算了这样一笔账：“一家位于西区200多平方米的店，40万元以上库存、预计1年半15万元亏损、10万元人工、15万元房租，算下来至少要80万元。如果有这80多万，谁会去开一家宝宝店？可能炒房更快些呢！”

难琢磨的消费者

按照国内“4+2+1”的家庭模式，业内普遍认为孩子消费一定是举全家之力的、高端的。大方向没错，可落实到现实市场，会有一些具体的情况。这与消费者本身的社会特征直接相关。

首先，尝鲜心理。现下父母大多为“80后”，甚至“90后”。这个群体，尤其是具备不错教育背景的城市消费者具备一定的品牌意识，除了产品品牌，他们亦会对渠道品牌有忠诚度。这事实上折射了一种趋势：产品底线的提升。随着各项法律制度日益完善，过去由品牌履行的“鉴定产品质量好坏”的职能，由法律制度替代了—— 特别是在母婴行业。所以，只要能进入消费者信任的渠道，那么，无论产品品牌知名与否，都会被消费者接受。在这个大背景下，“产品卖点的新奇”就成为消费者关注的重点。当然，产品的安全性是前提条件，并不是说安全性不重要了，而是说，在产品底线提升的大背景下，“新奇卖点”成为消费者的关注点， 满足一下年轻人“尝鲜”的欲望自然也成为企业竞争的重点领域，这事实上是国内品牌赶超跨国品牌的机会窗口。

其次，从众心理。这突出表现在乡镇市场和城市中教育程度一般的消费群体。城市中的大型商业区附近的社区经常会有这种现象。“例如，鞋城附近的小区，居民都是做生意的，有钱，但又没有很高的受教育程度。”母婴连锁天使之城总经理刘红丽说。这部分消费者通常是看到别的宝宝在用什么，她也会跟着买，自己很少会专门研究育儿和产品知识，也无所谓大牌不大牌。所以，导购的建议和人际传播就会起到很大的作用。

再次，“逛逛”心理。母婴消费一个很大的特征是高服务附加值。这一点很多终端已经做得很成熟了，例如大家普遍对导购培训很重视，除了厂家的宣讲，公司也会外聘老师或者由内训师做培训。培训内容除了终端话术、产品知识外，还包括育婴知识。所以，“很多消费者没事愿意带着孩子来逛逛，也不买东西，就是来听听育婴知识，看看新奇产品。所以有时候看着乌央乌央都是人，其实没成交量的”。豆丁之家总经理柴超杰略显无奈地说。所以就母婴终端的销售指标来讲，客单价通常在150元左右，高过超市，但客流量远远不如超市，成交率不到60%。顾客一半都是来看的。

还有一个挺有趣的现象：市内的高校、政府周边区域，并不被成熟的商家看好。这部分消费者特点是受教育程度不低，可收入不高。这就成为最难“伺候”的族群——品牌意识强、消费知识专家化，却通常很难有很高的消费能力。“要是店旁边都住着做生意的会比较红火，行政区的就不行。”某早教业内人士说。

没有暴利

市场经济发展到如今，已经很难有所谓的暴利行业了。例如前段热炒的“眼镜店暴利”话题，让业内人士哭笑不得。母婴店也同样，动辄300元的奶粉、150元一小盒的副食。抢钱哪！可母婴店身处市场，就逃不出市场规律。

和所有行业一样，母婴业也是“大牌小利润，小牌大利润”。悲催的是：如宝洁之于超市的“标配地位”一般，雀巢、亨氏、贝亲等亦是不可或缺。大品牌强势而高傲，对商几乎没有任何服务，利润也很薄。以亨氏为例，超市的加价率是18%，母婴店为12%～13%。母婴产业的主力产品——奶粉，利润更为微薄，一家专业做奶粉的店家反映：正规渠道的货品，以雀巢为例，一大罐的利润只有5块，如果整箱购买的话，大概只有4块多了。因此，对于大多数母婴来讲，奶粉就是“配摊儿”的。而利润贡献的主力产类——服装呢？这中间有个特殊情况，和成人服装不同的是，婴童服装（个别品牌除外）一进就是一手，即从1～5号全都要进。好卖的2～3号贡献了良好的利润，可到季末，1和5号就要打折赔钱处理了。

整体利润率情况，结合业内人士提供的数据为20%～40%，而这个数据还被认为过高。应该说，普遍来看，单店十几个点的利润居多。和超市基本持平甚至略低于超市。可是，客流量与超市是没法比的。

都说女人和孩子的钱容易赚，仔细算算，至少暴利，是谈不上了。

经营现状

几乎所有人都认同：大型整合将在2年内到来。在全国范围来看，整合的步伐已经迈开了。手持风投的北京乐友在全国范围内跑马圈地，颇有影响力的贝儿母婴连锁也已经开始换上陕西小飞象的门头……

可以说，占有率是每家连锁都追求的目标，只是实现占有率的方法不一样。基本上，一级市场以大店为主，例如丽家宝贝、孩子王等，动辄2000平方米靠上的面积，孩子王最大的店业已过万。二级市场大店就比较困难了。而三四级市场，又回归大店模式了。

为什么呢？类似北上广这样的一级城市，市场大，足够支撑大门店的高成本；二级市场中的大店生存却很难，首先市场没有大到足以支撑大门店的生存。其次，业内人士张勇强认为：单店的辐射区域在减小，如果说3年前，一家店可以波及3公里，现在最多两公里。例如走大店路线的爱心宝宝母婴连锁，刚刚关闭了3000平方米的文化路店。而三四级市场反而大店多起来，因为地域偏小，可能一个县只有一条主干道，消费力就容易集中到一家大店里面去。

提到专注的问题，郑州最大的母婴连锁宝贝在线的运营总监秦浩轩很有感触：大部分母婴连锁都兼营批发的业务，一旦开打价格战，那么手持优质资源的连锁必定会给竞争对手造成重大打击，所以，导致其他门店对其批发业务的忠诚度很低。而且又分散资源和精力。宝贝在线之所以做到最大，他认为正是来源于专注，任何与连锁门店无关的业务通通砍掉。

似乎网络对母婴店的冲击并不大。这当然和以宝宝为使用对象的产品定位有关，电商“无法触摸”的缺陷使父母们不敢轻易下单，尤其是奶粉和辅食品类。其次，网上的价格优势并不大，现今电商占传统企业销售比在10%左右，企业不会为了10%牺牲到90%，因此都会对网上价格有所控制——虽然效果良莠不齐。柴还对电商有自己的看法：淘宝并不节省时间啊！你稍微逛逛看看，百度一下，一个小时就过去了。你去一趟店里才要多久啊？还能和店员们聊聊育儿知识。事实上最近唱衰电商的思潮在慢慢凸显，反对者们一个最大的质疑是：电商是反人性的，它是人与人的沟通越来越少。

粗放的管理

“我们就是个在商超和批发市场的夹缝中求生存的行业。发展没几年，很无序。”秦浩轩说。这种粗放，在新生行业和市场化不足的行业中很常见。例如白酒，茅台在严控“三公”消费政策出台后，面对市场阵脚大乱自降身价。

母婴连锁，和许多亿元以下企业一样，有着流行的“小企业病”。

第一，基本企业运营制度不规范。某门店引入的职业经理人告诉记者：我现在就是个大秘书，每天写很多字。都还是最基础的——考勤制度、出差制度、报销制度、奖惩制度、薪酬制度什么的。

某母婴连锁2013年在做一个关于门店陈列规范化的项目。货架、灯光、摄像头、品类摆放都固化，个人无权更改。而此项目是在开了30多家店后才启动。

第二，员工处于创业状态，热情有余，专业不足。所谓“粗野惯了”。某经理人调侃公司写的调账说明：我们家欠他们家多少钱，他们家欠我们家多少钱……

由于企业没有管理标准，每个部门都是小的团队，都对工作有自己的见解。而每个部门都直接与老总沟通，以至于某企业主自诩“调解员”。

第三，企业家的局限性。首先，不少业主在做到几千万的时候，就自我感觉非常良好，向上做大的动力不强。其次，人才队伍建设薄弱，对员工的不信任不放权，例如某连锁的采购一年会更换一次。更无法理解“财聚人散”，致使离职率居高不下，连锁业普遍使用的店长持股制，在母婴连锁业亦非常少见。人才特别是中层管理人才严重缺乏。

可是，这个行业同样充满了机会和希望。首先，人员构成年轻，冲劲十足，乐于接受新事物新思想。其次，虽然利润薄弱，但消费群体相对稳定，开店成功率高。例如一些低端店就活得相当不错，尤其在医院旁边。他们也不做大品牌，是小品牌的天下。虽然赚不到什么大钱，维持生活是没有问题的。再次，随着城镇化的推进，城市规模越来越大，人们工作压力增大，一站式购物这种节省时间的方式会受到追捧，再加上母婴连锁的专业度，买宝宝用品去宝宝店的消费习惯会深入人心。

母婴店培训总结篇（2）

“忒麻烦了吧？”看着妻子开出的购物清单，焦辉忍不住小声嘟囔。

1999年，17岁的焦辉怀着对未来的无限憧憬来到北京。然而在这座陌生的城市里，仅有高职学历的他，只能靠打散工、出劳力赚些微薄的工资。一年后，他才终于找到第一份正式工作――在一家快递公司当业务员。

从此开始终日奔波。焦辉曾有的全部梦想仿佛都淹没在熙来攘往的人群中。如是六年。六年之后，他终于有了3万多元的存款。他是多么想给刚刚成婚的妻子一个安稳的生活，他是多么想给即将出世的孩子一个美好的未来……然而以这样的积累速度，要想在这座城市安家立业何其之难！焦辉欲哭无泪。

2007年初，孩子呱呱落地。妻子辞了工，专心在家坐月子、带孩子。生活的重担一下子全压在焦辉身上。为这娘俩采购吃穿用的重任，自然而然也落在他头上。在快递公司上班，好不容易轮到他休息，他还得东奔西跑好几个商场，有时候甚至得在同一个商场里的不同楼层转悠，才能把妻子交代的东西给办齐。

同事见他这样辛苦，忍不住支招：“你去婴达喜啊。那地儿东西特专业，也便宜，想买的一次就能全买到。”焦辉赶到婴达喜母婴护理用品店一看，可不是，从孩子和妻子吃的、用的到穿的……应有尽有。不光有知名品牌，还有一些他闻所未闻见所未见的产品，譬如孩子的抗菌内衣。而且价格比商场里便宜不少！

焦辉一次性把东西搬回家，赶紧上网搜索“婴达喜”。这是一家专业的母婴护理用品连锁公司，短短半年就已经在北京遍地开花。

“现在一家就一个孩子，所有大人都围着这一个孩子忙活。从怀孕开始就没少作准备；孩子出生后更不用说，奶粉、尿不湿，全给孩子买最好的。咱大人宁可少花点也得给孩子吃最好的、用最好的。”已为人父的焦辉顿时眼前一亮，“都说女人和小孩的钱最好赚。按网站上的介绍，开家婴达喜门店投资也不大。这不正是自己梦寐以求的小本创业项目吗？”

他当即决定到婴达喜总部考察，自己开店做老板。

乱战1200亿母婴市场

三万元就想当老板？开什么玩笑？熟悉焦辉的人都对他的决定嗤之以鼻。

焦辉却掰着手指给记者算了一笔账：小孩刚出生时每月奶粉一般要两罐，4个月后基本需要4罐，按每罐150元计，一年便花费六七千元；尿片也是一项重要开支，按每天五块尿片计，一年需花3000多元；孩子的奶瓶需要6个左右，按每个40元计，再加上奶嘴花费，也花了约500元；此外加上小勺小碗、图书、画片、童车、家具、童装、玩具等，一年花费约两万元。“这还只是小孩从出生到一周岁的花费，而且这些被消费的产品还只是中档品牌。”

中国的母婴护理用品市场到底有多大？

据统计，中国大陆每年新生婴儿1600万，0～3岁的婴幼儿约6900万。随着千禧宝宝潮、金猪宝宝潮、奥运宝宝潮等新一轮生育高峰接踵而至，这一数据还将遽增。目前超过半数的中国城市家庭，0～6岁婴幼儿每月花费占家庭总收入的20％以上。而且随着人们生活水平和受教育程度的提高，越来越多的家庭将更关注婴幼儿用品的安全性、教育性和个性化。调查显示，目前中国母婴产品市场规模大约为1200亿元，并且有望保持年均15%的增长率，2010年该市场规模将达到1700亿元。

然而这一市场目前正是“乱”字当头。因为投资门槛不高，一般3～15万元左右，大大小小的母婴店应运而生。在日益激烈的竞争中，个人投资的母婴店困于资金和规模，往往货品不全，拿价较高，有些甚至流于“杂货铺”式的经营。而行业老大老二，很少实体店，基本通过DM直投和B2C电子商务网站扩张。

乱世出英雄

2007年7月。北京回龙观。焦辉的婴达喜母婴护理用品店开门迎宾。从签约到正式开张，仅用了半个多月，而且一开张生意就异常火爆！

这一切都得益于婴达喜的ERP系统+督导管理模式。

婴达喜自主开发的EPR系统深入到每个连锁店，保证每天将门店的销售情况传回总部。总部分析统计后合理调配产品；与此同时，婴达喜采用督导负责制，一个督导负责10个门店，督导的业绩和门店的销售情况直接挂钩。首先督导会下到门店当地帮助加盟商选址；同时，督导会在当地进行市场调研，了解当地母婴产品的品牌、品种、价格以及当地的消费能力、消费习惯等等；在此基础上，督导会指导加盟商设计门店的产品线，包括该卖什么价格档次的产品、卖多少、什么时候卖、如何陈列；最后为加盟商量身定做设计一套开业方案，包括每一款产品销售技巧、日常促销活动、ERP系统和POS机的使用、母婴知识培训、会员的开发等。开业后，督导们还会频繁下店给予调整和指导。

2008年9月2日，记者走进店铺，正好看到焦辉专心为一对年轻父母推荐服装：“这个年纪的孩子非常好动，建议您可以试一下这种款式比较宽松的。”“这个季节健康、时尚是流行元素，孩子可能会更喜欢这款。”……据说在婴达喜督导的培训下，焦辉不到一个月就成了顾客眼中的“母婴知识专家”和“销售专家”。

闲下来后，焦辉喜滋滋地告诉记者：“一开店，我就挨个儿往回龙观附近社区的潜在客户家投递传单，甚至直接给这些客户打电话。当时客户们都很惊讶，问我怎么知道他们家里有小孩。其实我自己凭什么知道？之前公司就提供给我一份名单，上面有这些客户的名字、地址和联系方式。听说公司跟一些家庭类知名杂志长期合作，这是什么数据库营销。”说到这儿，焦辉腼腆一笑，“不过这些客户后来都成了我的会员。大概有1000多人吧。几乎每个人每个月都得来我这里买上千把百块钱的东西。”

婴达喜模式

凭借自己多年经验总结的实战操作系统，婴达喜总经理朱鹏播将婴达喜“一站式”门店的成功经验准确复制到加盟商的经营中，面向全国进行特许加盟授权。短短一年半，其加盟店就发展到300多家。

这也得益于婴达喜以“产品+服务”的会员制消费体系为基础，建立的特许加盟+B2C电子商务网站+DM直投目录模式。

一是产品，婴达喜不仅与国内外300多家母婴产品供应商达成协议，采用买断生产线、厂家定向生产、OEM贴牌生产、全国集团联采、品牌高级等方式，将价格做到行业内最低，同时陆续开发出婴达喜自有专利的国内第一件“抗菌除螨内衣”、抗菌玩具、抗菌日常用品等具有高科技含量和品牌壁垒的自有品牌，进一步树立婴达喜产品的竞争优势；

二是服务，婴达喜通过连锁加盟模式迅速做到300多家实体门店，堪称业内规模最大。朱鹏播充分利用加盟商本地资源，不仅做到了双赢，更利用门店的品牌影响力，将教育业的高端服务引进到母婴行业。如果成为婴达喜会员，在门店里你不仅能够实现“一站式”购物，接受婴达喜店内母婴顾问的育婴知识培训，更能享受婴达喜推出的各项增值项目，诸如婴儿泳疗抚触、婴儿理发、月护服务、产后恢复等一系列人性化服务。

价格和服务的优势使得婴达喜门店“开一家火一家”。

2007年8月，朱鹏播又专门聘请专业设计人员制作目录手册，发送到潜在消费群手中。只要拨通手册内提供的订购热线，顾客便可以在家等着送货上门――这是针对孕妇不方便出门购物的DM直投目录。而针对日益壮大的“80后妈咪”，婴达喜目前已经做了2000多个网店。这两者反过来又促进了门店销售，让加盟商无后顾之忧。

焦辉说，“刚开始的时候，我还犹豫我就这么3万多块钱，万一老婆孩子有个急用什么的。但是没想到2、3个月，我连本带利全收回来了。下一步，我还想着上公司的一些增值项目呢。”久违的笑容绽放在他脸上。

母婴店培训总结篇（3）

以往几年，人们通常会给出两个不同的答案：女人，孩子。

但随着初为人母的新生代增多，这个老调的问题或许有了新的答案——给孩子买东西的女人！

不要小看，那些80后甚至90后为主体的新妈妈们，带来了从2005年到2015年的新婴儿潮，她们主导着的是中国过万亿规模的婴童市场。加上单独家庭生二胎的政策放开，再一轮婴儿潮又将到来。

相比以往，这些新生代妈妈们的消费理念和消费方式发生了巨大变化。

“她们对互联网非常熟悉，他到你店里，把产品一拍、价格一拍，然后就上网搜索别人的评价、比价、购买。”南京某母婴零售渠道的老总无奈地说。

消费者获取信息手段的变化，对于传统商业渠道的冲击不言而喻。

另一个重大变化是社区化趋势不断强化。如何进入这些社区（包括地理意义上的社区化和虚拟空间的社区化），并在圈子中施加影响，最终转化为购买行为，这是母婴行业普遍面临的难题。

这个难题的关键在于，消费群体的消费需求已经发生变化：她们要求品牌的服务意识更强（对消费者创造感动），更注重口碑的可视化（老客户网上的评价评分），能实现对老客户的直接服务和维护，促销方式更加有效。 放大喇叭口

在消费升级的推动之下，行业的营销链条也在调整着转动角度。

在婴童行业，企业通行的做法是用渠道推广品牌，而这种做法正在发生变化。毕竟，用渠道来和消费者沟通效果有限。

以一家婴童洗护用品品牌为例。爱护近十年来，伴随着母婴渠道的快速崛起，成长为这条渠道上洗护类国产品牌的领导者，然而最近两年，其营销重点正在围绕着消费者的变化加快调整。

“有的经销商，帮助门店做促销，次数多了，就变成当地门店的促销专家，比如如何提前预热、如何调动气氛、如何促销刺激、如何连带销售等等，他们甚至承包了当地各家母婴门店的所有促销方案。”

但在爱护公司营销总监郑治国看来，做到这一步还不够。“线下购买模式只能依靠服务、口碑和体验，重新找到驱动力。门店的营销重点一定是用经营服务代替经营商品。”

爱护早前将纯粹的关系变成“+培训”关系，培育出一批“专家型”的经销商，推动了渠道商向服务商转型的步子，现在却发现，这样的做法并不彻底，还需要再联合渠道商，帮助零售商开展服务升级。

这是一项更为庞大的工程。想要经营服务，做法很细，前提是充分把握和消费者的每个接触点，使得服务可视化，比如：产品陈列清晰，指示明显，容易找到；提供送货上门服务等。

“单笔交易，不是一次消费者体验的终结，而恰恰是一个开始。在母婴行业尤其如此。我们需要把这种新销售精神不断传导给门店。”郑治国说。

除了做深既有的优势渠道之外，爱护还渴望能把另一个渠道阵地开辟成新蓝海——推动这一轮婴儿潮狂欢的另一个主要阵地，是商超渠道和百货渠道，而在这里，市场的绝对统治者是强生。

母婴店培训总结篇（4）

从起步到百万元资产老板，刘凤佳并没有用多久，德喜优化督导服务体系，为每个门店配备了一支多角色、高效率的督导服务团队，进行一对一的运营服务，从投资预算到选址、装修、培训，再到后期的陈列、招聘、促销，都是由同一个服务团队进行的，是24小时不间断的服务，以结果为导向的服务，在很短的时间内来高质量地满足门店的需求。

就这样，刘凤佳也慢慢跟着督导老师练就了自己的生意头脑，除了普通泳疗项目外，她还专门开设了贵宾室，普通泳疗一次只要几十元，贵宾室一次收费就达198、298元。虽然城市很小，可大家的消费能力其实都不低，特别是比较有钱的人家，因为面子问题，用什么都要最好的，贵宾室常常要提前预约才行。

母婴店培训总结篇（5）

孩子王一朝震惊业界！

6年后的同一天，2015年12月18号，“孩子王”的第100家门店正式开业。

如今，孩子王已在16个省份、50多个城市开了110家门店，平均店面面积达到5000平米，销售额也“数倍于（2014年底的）20亿”。在此期间，孩子王已先后获得两轮、共1.55亿美元融资，目前估值已高达10亿美元，成为名副其实的“独角兽”企业。

时间回到2006年，汪建国将自己一手打造的“五星电器”，作价1.8亿美元卖给了百思买。

彼时，五星电器虽然已是国内第三大家电连锁，但早已错过了发展的黄金时机，再想比肩老大和老二已基本没有可能。这成为汪建国团队所有人心中一个大大的遗憾。

但是，五星电器的经历也给王建国和他的团队留下了三笔重要的财富：

1. 大笔的资金；

2. 久经磨合的团队；

3. 丰富的连锁渠道运作经验。

当然，除此之外，还有一笔更加重要的精神财富，那就是对于如何讲一个资本喜欢听的故事，并利用资本高举高打迅速打造品牌有了深刻认识。

2009年，汪建国从五星电器全身而退，带着两个副总裁和几位核心员工重新创业。

做母婴，赚小孩的钱

创业做什么？

我相信汪建国和团队肯定为此纠结过。但彼时，我觉得所有人应该有两个基本的共识：

1. 首选肯定是做自己擅长的消费品领域和流通环节；

2. 有足够的市场空间，并有迅速做成行业龙头的机会。

实在不行，完全可以像其他许多功成身退的企业家一样，利用自身的名气和经验，转型成为风险投资人。

做了一圈细致的筛选和深入的思考之后，他们初步选了几个生意方向：赚小孩的钱、赚农村市场的钱以及赚有钱人的钱。孩子王瞄准的方向便是“赚孩子的钱”。如今，五星控股在其他两个方向上也均有所布局。

真正决定进入母婴市场前，汪建国又请了世界知名咨询公司罗兰贝格做了一番深入的市场调查。具体的报告我们不得而知，但我们可以根据汪建国团队的公开发言揣摩一二：

首先，肯定看中的是母婴市场这个大盘。

据不完全统计，截至到2014年底，中国已约有2.4亿儿童，平均每年新增新生儿约1600多万人，新生代母婴群体人均年消费范围在5000元至1.8万元左右。据此推算，市场总量有望达到2万亿元。据国家统计局和一米世界研究院的《2014中国母婴研究系列报告》显示，59%的母婴家庭消费中，宝宝消费占近一半。

其次，母婴流通渠道存在巨大的机会。

中国的母婴行业实际是一个“两头大，中间小”的“哑铃型结构”，即一方面消费潜力巨大，另外一方面生产厂家也非常庞大，国内仅玩具、童装品牌的生产厂家就超过1.7万家，但是渠道却相对分散，彼时整个行业尚未出现年营业额超过10亿元的婴童零售企业。

此情此景，跟90年代家电连锁起步前的情势颇有雷同之处。怎能不让人兴奋？

大店：必然的选择

但是，接下来又该如何切入母婴流通领域？

回到2009年。当时的母婴流通渠道还是以百八十平甚至更小的医院店、路边店、社区店和100-200平的品牌连锁店为主，超过300平的都被称为大店甚至“旗舰店”了。

一个整体的行业现象是：一方面，那些夫妻老婆店靠着邻里熟人的关系和客情，单靠奶粉和尿裤等几个刚需品类就可以赚得盆满钵满；另一方面，母婴连锁做得越大，就越不赚钱，流水规模很大，但利润率却并不让人满意。

这其中有几个重要原因：

第一，人情缺失。母婴消费很大程度上是基于对人的信任，规模小的时候，或者夫妻店，更容易维系好和顾客的关系。一旦规模做大，必然要引进职业经理人和规范化的管理，难免对顾客会变得更加功利和冰冷。

第二，人才匮乏和管理不足。前期以直营为主的大连锁，还面临着整体人才匮乏和异地发展时管理落地的问题。而那些以加盟为主的母婴连锁，因为自己的管理能力都不足，以至于发展加盟之后虽然“连”在一起了，但根本“锁”不住，如同一盘散沙。

第三，品类结构不灵活。各个地区的母婴消费差异巨大，但连锁往往更注重标准化。如何把握好标准化和差异化的度，是个很大的难题。而夫妻店和小店更容易找到“适销对路”的产品。

在市场上已有一大批类似于乐友、丽家宝贝、爱婴室等全国或区域连锁、主力店都在200-300平米的情况下，孩子王是该选择和这些品牌连锁一样发展这类主力店面对面拼刺刀，还是另辟蹊径寻求差异化？

事实的选择大家都已经很清楚：孩子王选择了平均单店面积在5000平左右的超级大店，这相当于其他母婴连锁20家店的经营面积。有些店甚至达到了8000平。

模拟当时的决策逻辑，笔者陈引榷认为，这更像是资本棋局下式的必然抉择：

“我有一个梦想”

创建孩子王，汪建国和他的创始团队都对此寄予了极大的期望。CEO徐伟宏也曾公开表示，在孩子王创业之初就确立了“5年时间，50家门店，50亿销售额”的疯狂计划，目标直指“成为中国最大的婴童连锁企业”。

其实不难理解。我相信，这个创业团队每个人心中都憋着一股劲儿，对于这么一个大的朝阳行业和渠道机会，必须快马加鞭。

讲个资本喜欢的故事

要支撑这个“最大婴童连锁”的梦想，首先要有资金/资本支持，这也是出售五星电器留给汪建国最大的教训。那怎么才能讲一个资本喜欢听的故事呢？

很显然，重复大型母婴连锁的老路肯定不是一个聪明的做法。有的连锁领跑10年，无论在人才还是经验方面都有相当的优势，但依然是一路坎坷前行，资本方给的压力也是与日俱增。资本肯定不喜欢听这个故事。

小店根本跑不起来

当然，如果能够利用自己家电连锁领域的经验，改良现有连锁模式之后，也能够迅速跑起来，我相信作为刚刚把孩子当猪卖掉、手持巨额资金的土豪，完全有能力、有动力靠自己投入直至新的资本进来。

但实际原因很可能是：根本不可行！

其一，人员储备不够。假如跟着主流开200-300平的店，按照业界平均水准，要想成为行业老大，至少要保证500-1000家店。要培养这么多成熟的店长和管理人员，显然需要足够漫长的时间。否则，赶鸭子上架，只会重蹈其他连锁的覆辙。

而按照现在开大店的步骤，人员培养至少可以缩短一大半。而且，从某种意义上讲，在系统成熟的情况下，管理大店单店的难度并没有成倍地增加，但是管理的数量却减少了。

其二，选址太难。2009年，全国的各种婴童店大大小小超过6万家，医院店、社区店、路边店……留下的黄金位置并不多。这给后期经营会带来相当的压力。同时，要选择一个好店址，还需要配备足够多的选址人员，花费足够多的时间，无形中又会增加成本。

差异化之路：开大店

原有的路子不通，必须另辟蹊径，差异化经营开大店。

在孩子王之前，也有包括博士蛙在内的企业尝试开过3000平左右的大店，但均以失败告终，原因无非是客流和客单价最终支撑不起店面的运营成本，坪效太低。相比传统大卖场的超大客流量和家电连锁的高客单价，孕婴童用品店特定的受众显得有点尴尬。

但是，孩子王并不信邪。这种底气大概来自于以下几点：

其一，考察完欧美和日本的婴童连锁业后，孩子王有了“参照企业”：成立于1932年、目前（2015年12月）拥有104家店n、号称“日本最幸福的购物广场”的中大型母婴卖场――宝宝本铺（Akachan Honpo）。有了“对标企业”，心里自然有底气的多。

我相信其中有一组数字，会令汪建国团队印象深刻：日本最大的母婴连锁之一“西松屋”拥有门店近600家，2006年的营业额折合人民币66亿元，而宝宝本铺（Akachan Honpo）有60多家中大型卖场（注：标准营业面积为1980平方米），年营收也达60多亿人民币。同样的销售额，店面数量相差10倍。大店，让梦想更进了一步。

其二，经过多年的消费习惯演变，许多街边店的生意其实正在逐渐萎缩。除了习惯新兴的电商购物之外，消费者在线下的消费越来越向大型购物中心甚至城市综合体集中。而选址购物中心，既不用太多的选址人员，也没有太大的选址难度，只需要跟着类似于万达这样的大型地产商扩张就行。而这恰恰是孩子王和汪建国的优势所在。

其三，对于运营连锁大卖场有着天然的和深思熟虑后的自信。比如，通过拉长消费年龄段扩充人群；从经营商品转变为经营顾客，并将顾客数字化等等。具体运营详见专题第二部分。

所以，在笔者陈引榷看来，孩子王选择开超级大店，本身具有一定的经营风险，但也是最可能利用资本迅速成为行业第一品牌的路径选择。

快速迭代

超级大店毕竟是一种创举，谁也没有十足把握。但也没关系，所谓“摸着石头过河”，“在发展中解决问题”，只要店面快速试错、快速迭代，不至于产生毁灭性的影响。

事实上，在孩子王这6年的实际经营过程中，平均每1年到1年半就会升级一代店面，不断完善着店面装修风格、产品组合和陈列方式乃至店面布局和项目构成。

南京建邺万达广场的孩子王首家旗舰店在开业三年半后就实现了第一代店到第3.5代店的飞跃。而为了进入上海，孩子王甚至重新设计了店面，改变了功能区的分布。

大步快跑：迅速布局全国，而非一城一池

大店也好，迭代也罢，首当其冲的还是发展速度。整体上讲，母婴市场还处在一个跑马圈地的时代。在大盘不乱的情况下，速度和整体规模比盈利更重要。

家电连锁时代的国美和黄光裕，本着“三三制原则”（1/3店面盈利，1/3店面持平，1/3店面亏损）开店，四处跑马圈地，迅速成为家电连锁行业老大，并利用规模优势挤压货款和账期，发展类金融模式，迅速做大做强。

而彼时的五星电器，却一直在自己的家门口慢慢地刨食，甚至在100亿规模前没有融一分钱的资。最终，时不我待，发展的窗口期过了就再也不会回来。

我相信孩子王的创始团队是有切肤之痛的。所以，当再次面对这样一个极度分散且尚无行业领头羊的母婴市场时，他们制定了看似疯狂的扩张目标：5年时间，50家门店，50亿销售额；2017年，门店数量达到200家，覆盖内地所有省份。

事实上，孩子王在发展的第二年就拓展到了江苏以外的省份，包括安徽和重庆，第三年进入了上海。按照孩子王的部署，合肥店和重庆店在检验孩子王的物流配送能力；而上海店则检验其在一级市场的突破能力。

而从孩子王的发展脚步来看，自2012年以后，其新增门店数均保持在两位数的规模。这说明：一方面，孩子王经过前两年的探索，运营基本已经稳定；另一方面，资本的介入助推了企业发展速度。

母婴店培训总结篇（6）

（一）认真抓好乡镇卫生院项目建设。今年省、市安排我区的乡镇卫生院项目建设2个：月峰卫生院改扩建938m2、保和卫生院扩建622m2，总投资90余万元。为确保项目建设如期按质完成，4月19日，区政府组织相关单位召开会议，对项目建设进行了认真的研究部署。区卫生局按会议精神，紧抓工程进度，注重施工安全，确保工程质量，严格财务制度，加强工作督查。月峰、保和卫生院项目建设已于5月份破土动工，计划11月份竣工验收，12月份投入使用。

（二）认真组织农村卫生技术人员培训。制定了《**区2006年乡村卫技人员培训工作方案》，计划在5月20日—12月31日举办乡镇卫生院院长培训班、急诊急救医生培训班、新生儿窒息复苏技术培训班，乡镇卫生院内（儿）、外、妇产科医生进修培训班，乡镇卫生院医技人员培训班，乡村医生培训班，乡镇卫生院卫技人员和公共卫生工作人员培训班。（三）认真组织开展“**农民健康行”活动。按照区人大组委会的统一部署，成立了活动领导小组，制定了活动实施方案。4月中旬~5月份配合区人大教科文卫工委在全区开展了传染病防治执法检查，5~6月份开展了《湖南省农村初级卫生保健条例》实施情况综合调查及全区农村健康教育集中宣传。同时继续加强农村公共卫生和基本医疗服务体系建设。

二、疾病控制工作

（一）加强疾病控制基础工作。上半年对全区防疫人员进行了艾滋病、结核病、霍乱、人禽流感等专项业务培训。建立了防控突发公共卫生事件长效机制。贮备了一定数量的消毒药械、防护用品、预防用药等物资。开展了突发公共卫生事件的综合演练。

（二）加强急性传染病的预防控制。一是与区属各医疗卫生单位签定了《霍乱等重点传染病防治责任状》，下发了《关于加强春季传染病防治工作的通知》等文件，召开全区重点传染病防治会议2次，举办了5期传染病防治业务培训。二是加强对医院肠道门诊和发热门诊的督查，严格“专人、专簿、专室、专设施”的要求和消毒隔离疫情报告制度，对督查中发现的问题提出限期整改意见。三是加大了对重点区域、重点人群的疫情监测，1—6月份共完成了内外环境监测530份。疫情网络报告不断完善，疫情报告率大幅度提高，上半年辖区内医疗卫生单位共报告法定乙类传染病（无甲类传染病报告）1063例，发病率为342.9/10万。4月28日，**镇报告发生疑似甲肝疫情，接到报告后，防控人员第一时间到达现场开展个案调查、消毒、监测、采血等工作，全力以赴控制甲肝，截止6月1日止，共开展流调人数146人，采血样757人份，免费注射甲肝疫苗1396人份，丙球3974人份，确诊甲肝病例76例，均治愈出院，甲肝暴发疫情得到成功控制，现**镇人心安定，社会稳定。

（三）认真开展计划免疫工作。一是成立了预防接种异常反应处理小组，对预防接种门诊进行规范管理，实行预防接种人员持证上岗制度。抓好了常规疫苗的预防接种，积极推广使用新疫苗。二是加强对全区计免工作的督导和检查，4月份组织3支计划免疫督导队对全区14个乡镇计划免疫工作进行督查。三是2005年以后出生的儿童及流动儿童计划免疫卡证补建、“五苗”查漏补种工作得到了较好落实。上半年完成计划免疫接种人数卡介苗1634针次，糖丸疫苗4573人次，百白破疫苗4694针次，麻疹疫苗1837针次，乙肝疫苗4450针次。“五苗”接种率均在90%以上。

（四）落实结核病防治措施。一是印发了《**区2006年结核病防治工作规划》。上半年对全区14个乡镇卫生院、城区各医疗卫生单位结核病防治相关人员进行了结核病归口管理、转诊、网络直报培训。1-6月份结核病转诊率得到显著提高，门诊总人数达340人，确诊肺结核初治涂阳病人87人，涂阴24人；复治涂阳6人。辖区医院网报192人，转诊到位106人。二是大力开展结核病防治宣传工作。“3·24”世界防治结核病日期间，组织医务人员到华塘镇、保和乡开展义诊咨询宣传活动，发放宣传单5000份，张贴宣传标语20条，宣传画56张。

（五）积极开展艾滋病防治工作。继续开展全球基金艾滋病项目工作，对娱乐场所从业人员进行HIV/AIDS免费自愿咨询检测，完成艾滋病抗体筛查检测653份，阳性5份。指导市三医院建立艾滋病病毒抗体检测初筛实验室建设，建立健全艾滋病监测网络。今年2月16日启动的国家美沙酮替代治疗点已有214人接受治疗。同时，利用多种形式进行艾滋病防治宣传，开展街头咨询4次，展出大幅展板130幅，发放宣传资料5万张，悬挂大型公益广告2处，免费发放安全套1.5万只。

（六）加强公共卫生领域健康危害因素监测检验工作。上半年完成从业人员、学生、招工体检2952人次，查出“五病”150人，办理健康证2734人。开展食品、公共场所、化妆品、生活饮用水等监测检验，上半年共完成食品检验35份，结核痰检400人份、阳性93人，碘盐监测288份，水质检测17份，餐具消毒监测268份、合格202份，公共场所消毒监测151份、合格148份。

三、妇幼保健工作

（一）加强乡镇卫生院产科建设。制定了《**区2006年乡镇卫生院产科建设达标实施方案》，成立了领导小组和技术指导小组，按照实施方案，各乡镇卫生院产科建设正在加紧进行，市三医院、区妇幼保健院、**医院、石盖塘医院、永春卫生院、万华岩镇卫生院等已开始进行产房改造，保和卫生院、月峰卫生院改扩建工程已动工兴建。产科器械采取填平补齐的方法，除项目配套外，另制定了配套计划。同时加强产科质量管理，严格剖宫产准入。给所有产科人员和妇幼专干发放了《产科十八项应知应会技术》，并于4月中旬和6月底组织了两次产科知识培训。

（二）加强乡镇妇幼卫生工作督导考核。一是实行量化考核，将妇幼工作具体指标加以量化，以百分制进行考核，根据考核结果兑现妇幼专干的报酬。二是加大对基层妇幼保健的督导力度。上半年分别于元月上旬和3月下旬组织了两次全面督导。走访了34个村，产妇131人，儿童192人。

（三）加强孕产妇婴幼儿两个系统管理。上半年全区共出生活产1547人，产妇1546人，系统管理1422人，孕产妇系统管理率达91.97%。住院分娩1460人，住院分娩率94.43%，筛选了高危孕妇193人，全部进行了系统管理。全区3岁以下儿童10053人，系统管理9250人，系统管理率为92.01%。婴儿死亡21人，婴儿死亡率13.57‰。

（四）、加大贫困孕产妇救助力度，实行高危孕产妇分级管理。一是继续实行限价接生，普及住院分娩，实行了孕产妇平产住院分娩最高限价，区级医院750元，乡级医院450元。二是加大了贫困孕产妇救助力度，扩大救助面。上半年共救助47人，比去年同期增加300%。三是实行高危孕产妇分级管理。各乡镇均建立了高危登记册和高危转诊登记本，高危孕妇一律建双卡，专案管理，并实行分级转诊制度，上半年共下村面访高危孕产妇22人，保障了高危孕妇的生命安全。

（五）加强妇幼保健服务管理。一是母婴保健专项技术服务准入制度不断加强，逐步取消家庭接生，严格母婴技术服务准入和剖宫产准入制度，严格母婴保健技术人员的执业资格管理，加强母婴保健专项执法。卫生局组织卫监所、妇幼院在今年上半年检查医疗保健机构46家，处理非法开展人流、接生的医疗机构7家，下达整改意见书12份，立案6起，较好地净化了母婴保健技术服务市场，规范母婴保健技术服务行为。二是实施《妇女儿童发展规划》，开展“两纲”中期评估。制定了《**区实施<妇女儿童发展规划>妇女儿童与健康中期评估工作方案》，成立了工作小组，有计划地开展了孕产妇死亡及婴幼儿死亡分析、围产儿死亡评审、孕产妇急救通道的完善、两个系统管理、计划免疫工作基本情况调查等工作。三是开展新生儿疾病筛查，降低新生儿出生缺陷。制定了《**区新生儿疾病筛查管理办法》，将新筛工作列入了卫生工作综合目标考核内容。要求各医疗单位出生的新生儿接受筛查率达80%以上。同时加大推广妇女孕期增补斯利安预防神经管畸形科技成果力度，上半年在乡镇卫生院推广普及斯利安400余瓶，各乡镇妇女孕前增补斯利安达40%。:

四、卫生监督工作

（一）切实加强公共卫生监督执法工作。一是加强了学校食品卫生安全监管，对辖区20所学校托幼机构的食堂、豆奶厂进行了食品卫生监督检查，将学校周边餐饮店整顿工作纳入了食品卫生整治工作的重点，共出动卫生监督员72人次，检查饮、副食店30家，取缔无证饮食店及摊贩8家，有效规范了学校周边餐饮店的经营行为，确保学校师生的食品卫生安全。二是认真开展日常卫生监督工作，严格按程序做好卫生许可证的审批、验证工作。新办（核）卫生许可证406家。对7家违反《食品卫生法》的相关单位予以立案处罚，共罚款14100元。三是加强元旦、春节、“五·一”期间的食品卫生安全工作。元旦、春节期间共对182家餐饮店、超市、副食店进行了食品安全大检查，暂扣保健食品25盒，糖精钠20公斤，没收销毁过期变质及“三无”食品约50kg。“五·一”期间，出动卫生监督员92人次，检查饮、副食店113家，对龙女温泉、万华岩、仰天湖风景区及周边店进行了一次全面的卫生监督检查，确保了黄金周期间的食品卫生安全。四是大力开展各种专项行动。（1）联合市卫生监督所于1月10日对下湄桥市场8家搭棚式小餐饮店进行了卫生专项整治，并对这8家小餐饮店依法予以取缔。（2）2月10日至12日市委经济工作会议召开期间，对负责接待的迎宾馆的饮食安全、住宿卫生进行了全程卫生监督检查，确保了代表团120名代表的饮食安全和住宿卫生。（3）在**甲肝防治期间，加强了**镇食品卫生监督检查，4月26日至5月底共出动卫生监督员125人次，出动车辆31次，对**的饮食店、副食店等165家单位进行了卫生监督检查，共检查400余次，书写监督意见书170份。责令“三八”冰室停止制冰活动，责令**大市场内16家卤菜凉菜摊、5家米粉摊停止经营活动，责令**中学二食堂、豆奶厂停止生产经营活动。对13家诊所实行跟踪监督。（4）加强高考考点的卫生监督工作。6月1日~6月8日派出4名卫生监督员驻**市五中考点，对学校食品及饮用水卫生实行24小时监督检查。出动卫生监督员20人次，对五中周边的食品经营单位进行了拉网式监督检查，共检查经营户32家，警告并限期改正3家，取缔不符合卫生要求的食品摊点5个，收缴不符合卫生的食品约20公斤，确保了高考期间五中考点未发生公共卫生突发事件。五是开展生活饮用水卫生监督检查工作。出动卫生监督员42人次，对3家水厂的水源防护设施、水质消毒情况进行了监督检查，并对不符合卫生要求的水厂提出了整改意见。六是加强对化妆品卫生监督检查。出动卫生监督员72人次，对31家经营使用化妆品的美容美发店、超市、药店等进行了监督检查，共查处了9家违反了《化妆品卫生监督条例》的单位。

（二）切实加强对医疗市场卫生监督执法。一是加强医疗市场整顿。半年来，卫生监督检查各类医疗机构80余家，均书写了现场检查笔录、询问笔录和监督意见书，共立案27起，当场行政处罚13起，罚款3万元，依法取缔无证行医诊所6个，收缴药品、药械15箱120kg，较好地规范我区的医疗秩序，净化了医疗服务环境。二是加强了打击“两非”专项执法检查。4月份深入全区14个乡镇，对区属医疗机构进行计生专项检查，书写监督意见书14份。6月份组织人员协同计生、公安、工商等部门对全区范围内的医疗机构开展“关爱女孩，综合治理出生人口性别比”集中活动，共检查医疗机构40家，收缴了一批节育环，产包、人流药品，责令违法单位停止非法诊疗活动，并协同计生部门对违法单位进行立案查处，立案金额10万元。

五、医政工作

一是开展医院管理年活动，确保医疗质量安全。上半年来，以医院管理年活动为契机，不断加强医院管理，改善服务态度，规范医疗行为，提高医疗质量，确保医疗安全。卫生局与各医疗单位、各医疗单位与科室、科室与医护人员层层签订了医疗质量与安全目标管理责任状，实行医疗质量与安全“领导责任追究制”和“一票否决制”。5月22日，我区医院管理年活动开展情况得到市医院管理年活动阶段性评估督查组的充分肯定。上半年及时、妥善处理辖区内医疗争议2起，向**市医学会移交医疗事故技术鉴定申请5起。

二是加强业务培训，推动继续医学教育工作。认真落实继续医学教育合格与卫生技术人员聘任、评先、晋升、执业再注册四挂钩的精神，推动全区远程继续医学教育工作，区卫生局提供了“好医生”、“双卫网”、“医教在线”等多个远程医学教育学习平台。

三是积极开展了无偿献血工作。元月16日，区政府召开了全区无偿献血动员大会。元月20日、6月9日，全区共有118名健康适龄公民捐献血液47200毫升。在全市无偿献血工作表彰会上，我区获得“2003~2005年无偿献血先进区”。

六、安全生产、计生综治工作

母婴店培训总结篇（7）

2009年上半年,“亲亲天使”品牌已先后发展四百余家连锁加盟店,分布在江苏省、浙江省、安徽省、山东省、河南省、广东省、广西、云南省、新疆等地区。亲亲母婴服务中心被客户、媒体、业界人士推举为无锡母婴服务行业中心的龙头位置。儿童的健康是民族的健康、国家的健康,公司期盼医院产科、儿科、护理学科的专家和广大望子成龙的父母们,关注、认知、认同婴儿游泳对宝宝未来智商、情商和健康的重要影响。

亲亲天使全国连锁加盟机构总部

江苏省无锡市太湖西大道1500号

新体育中心游泳跳水馆1楼

网址:省略

母婴店培训总结篇（8）

走在孩子王7000平米的旗舰店内，满眼充斥着各种与母婴童有关的“衣、食、行”产品，让人目不暇接。行走时，还要小心会不时从旁边嬉笑跑过的孩子……这里仿佛并不像商场，而更像是儿童乐园。

店内的中心区域为产品区，而四周则是不同种类的“店中店”。在这里，有从孕期至14岁孩子需要的各种产品，包括针对妈妈的孕期、产后恢复、幼儿教育的课程，还有针对孩子的早教、钢琴、舞蹈、才艺培训，再加上游乐场、儿童摄影，形成为儿童成长提供的一站式解决方案。孩子王通过大力整合供应链资源，形成专业母婴童用品行业零售通路。

傍晚，走在河西万达广场内，人流最大、人气最旺的店面只属于孩子王，似乎也只有在孩子王才能看到如此场景。2009年10月，孩子王在河西万达广场的全国首家旗舰店诞生，而7000平米的规模也成为中国最大的母婴主题Shopping Mall。然而，这一规模仅仅在一年后便再次刷新，目前孩子王最大面积的店面已达1.1万平方米，最小的店面依然是庞大的5000平方米。如今，孩子王已有12家连锁店面，数据还在不断刷新。

规模性颠覆

见到孩子王董事总经理徐伟宏时，他刚刚从外地出差回到南京。这段时间，徐伟宏一直在各地考察商业及选址环境，为快速有效地复制孩子王一直奔波。

“今年年底之前，还会有8家新店面陆续开业。我们将陆续进入西南、华中、华东多个区域进行全国范围的市场开拓，累计会员数将超过100万。”徐伟宏告诉《新领军》。到目前为止，孩子王在全国已发展到12家店面。如果按徐伟宏的说法，今年孩子王的连锁店面将会达到20家。

然而，最初孩子王的构想是，5年完成50家母婴主题Shopping Mall和若干速购店的设想。预计总营业面积将达到80～100万平方米，销售额突破50亿元。全国战略布局，将以南京为主，向全国重点发达城市拓展，上海、杭州、北京、天津……但3年过去，截止年底只完成20家，这样的速度显然有些无法跟上构想的速度。

是什么原因导致发展速度放缓？资金还是管理？面对质疑，徐伟宏给出答案。“我们已合作的都是非常有名气的高端城市综合体，速度的放缓完全是因为要与这些物业的开发进度一致，毕竟我们不是自己去建设店面。此外，人员的培养，管理的跟进都需要时间。”徐伟宏表示，目前孩子王已与万达、宝龙、银泰商业、世茂、华润置地等多家国内一流商业广场项目签署战略合作协议和相关合作意向，为孩子王在未来几年内快速开店奠定了基础。

如果要完成预期的50家店，2014年前，孩子王还要完成剩余的30家店面，这样的进度对于孩子王确实是挑战。如此大规模的复制，资金链是否会吃紧？徐伟宏表示现在最不着急的就是资金。

孩子王创建之初，所有的原始资金都来自于原五星电器董事长汪建国。这得益于，汪建国在2006年将一手建造的五星电器整体出售给百思买，作价1.8亿美元，使得汪建国获得大量资本。而孩子王，就是汪建国的五星投资控股的全资子公司。

现在，婴童行业以每年接近20%的增速增长，已成为最具发展潜力的产业之一，如此大的蛋糕让分食者垂涎……

今年8月，孩子王获得美国华平投资5500万美元的股权投资，这是目前中国母婴主题市场得到的最大一笔投资资金。但究竟占多少股份，徐伟宏并不愿意透露。他表示，华平投资的资金将用于加速公司的业务发展，扩大门店数量和地区分布，而非用于扩建其线上业务。

对于婴童行业，华平投资董事总经理魏臻更是用了“非常看好”来形容他的观点和感受。在魏臻看来，中国的独生子女政策决定了中国家庭对孩子的重视。

徐伟宏表示，目前国内母婴童市场的规模达1万亿元，已超过家电，到2015年会达2万亿元。不过，与家电不同的是，婴童市场呈现明显的哑铃式结构：在制造商一端，并没有大厂商、大品牌，仍显小、散、乱、差；而在经销商一端，业态仍呈现多样化，百货、商超、专卖店均有。孩子王的出现，恰恰解决了上述问题。

目前孩子王最大面积的单体店面已达1.1万平米，最小的店面还依然为庞大的5000平米。如此规模，是一般母婴童商场的50倍体量。从发展模式及店面体量来看，孩子王对于传统母婴童市场具有非常明显的颠覆性！

孩子王的店面比普通的店大几十倍，极具挑战性；而孩子王的品类，单价仅有家电的十二分之一。流量不如超市，单价不如家电，可是孩子王为什么要开大店？这基于徐伟宏独特的理解。“我们不是纯粹售卖商品的，而是售卖孩子成长的一站式解决方案，大店保证了实体门店顾客互动的空间，以及足够的人力和服务相关资源的配备。”徐伟宏说。

事实上，有两个问题是徐伟宏绕不过去的。首先，作为原先五星电器的团队一员，虽然深谙大卖场模式，但这能够简单地复制到母婴童用品领域吗？其次，在电子商务大行其道的今天，一个线下的实体店存在价值有多大，如何面对当当、京东等电商的“围剿”。其实，徐伟宏一直有两个心愿：要颠覆众人对大卖场的传统观念，在沃尔玛、百思买和宜家之后，找到一种基于孩童产品的大店模式；卖电器做了这么多年还是行业老三，母婴童产品也许有做“老大”的机会。徐伟宏调侃地说：“不想继续做‘小三’了。”

最近，孩子王又刚刚重新设计了店面的整体形象。谈及此事，徐伟宏显得很兴奋，起身将办公桌上新设计的精美图纸拿来展示。“明年，新形象店面将会出现在北京。”徐伟宏说。

眼下，虽然孩子王的规模庞大，但似乎经营成绩并不出众。在成立后的第一年，2010年，孩子王的整体销售额只有几千万元；2011年，全年销售额突破过亿……“店面开的少，整体业绩上升慢，属于正常现象。”徐伟宏说。

对于今年能完成怎样的成绩，徐伟宏表示业绩会有稳步提升，但具体数据还不便透露。“没有经过董事会同意，详细数据还不能公开。”但徐伟宏给出这样的一个形容：2011年整个母婴童市场是1.15万亿元，每年保持20%的增长。这一市场已经超过苏宁、国美、京东等打得头破血流的家电领域，后者的规模为1万亿元。这似乎是在婉转地表明，孩子王未来业绩的增加空间将非常惊人。

淡化电商

孩子王是“连锁店面+直购手册+电子商务”三位一体的运营模式，虽然已有自己的线上电商网络销售平台，但似乎孩子王并没有将太多精力放在其中。

“我们以实体店为主，电商只是门店的一个配套，份额只占到整体的15%，孩子王网站不走低价路线，不打价格战，主要是通过专家社区等方式给用户提供增值服务。”徐伟宏说。

在徐伟宏看来，对于母婴童市场来说，实体店比电商的接受度更高。“网店只能购买商品，而实体店还能提供更多的服务。我们单店面积至少有5000多平方米，小朋友在这里可以体验商品，可以进行社交，家长之间也会成为朋友。”

很多人认为，电商企业属于轻资产型企业，但徐伟宏并不认同。他认为，目前很多电商企业都在大规模“烧钱”，员工众多，投入重金建设物流渠道，用明天的钱做今天的事情，但如果无法完成上市目标，后果可想而知。

当初，徐伟宏在五星电器时，全部的员工才5000多人。而眼下京东商城却已有1万多员工，并重金投入仓储物流。如此规模，俨然已不能用轻资产来形容。

母婴店培训总结篇（9）

康馨催乳为产妇排忧

对于刚刚生完宝宝的妈妈来说，第一时间让心爱的宝宝吃上母乳，是比任何事情都重要的，而用乳汁哺育自己的孩子，也是每一位母亲的责任、权利和义务。为此，国家卫生部还把每年的5月10日定为母乳喂养宣传日。大量的科学依据及事实也证明，一方面，母乳中含有多种增加宝宝免疫抗病能力的物质，另一方面，母乳喂养可使宝宝获得满足感和安全感，使宝宝心情舒畅。然而，有的母亲却无法让自己的宝宝吃上母乳，因为生完孩子后没有奶或奶量极少，无奈之下，只好一勺一勺地给孩子喂奶粉。试想，这样的母亲，她的心会好受吗？可是，如果突然有人告诉她，再也不用为不能母乳喂养痛苦自责了，只要专门的催乳师上门亲自为你做40分钟左右的催乳按摩，你的奶水就会源源不断地流出来，这样的服务哪位母亲能不接受呢？

目前，一种专门为产妇解决产后无乳、乳少、胀痛、乳汁淤积、乳腺管阻塞、急性乳腺炎等哺乳期乳腺症状的专业护理专家――“催乳师”正在成为国内新兴的一个行业，而黑龙江省康馨催乳公司正是这个新兴行业的带头人。公司有着独创的中医催乳手法，由10多名技术精湛热爱母婴护理工作的专业催乳师组成。公司本着让每个孩子吃上母乳 、为天下产妇排忧解难、打造中国催乳市场第一品牌的发展目标，就连当地的妇产科医院也主动与康馨催乳公司建立了长久的合作关系，从医多年的老妇科大夫都多次深表佩服地对赵总经理说：“你们的催乳技术太灵验了，对中国母亲的素质及中国下一代儿童的健康成长功不可没啊。”每每听了这些话，赵经理也觉得自己从事的是一件无上荣耀的事业。尽管催乳行业尚属启蒙阶段，但每年约有近两千万名婴儿出生的数字，表明市场还处于供小于求的状态。那么，催乳师的市场需求真的是像赵经理预想的那样吗？看看公司自今年年初面向社会推广培训催乳技术的反馈情况，就一目了然了。

咨询关注者多

解答疑问话商机

赵经理原本就想踏踏实实地做本地市场，可是康馨催乳公司随着一名名产妇的催乳成功被传向了各地，各地提前预约和慕名而来者让他有了对外培训技术的想法。从年初到现在经过公司培训的合格催乳师就有几十名，这些人中有的是下岗女工、有的是产院护士，甚至还有刚毕业的女大学生。她们学成后，没有一人不在从事催乳行业，每人每月的收入少则三四千元，多则上万元，忙的时候就像“赶场子”似的从这家到那家。《现代营销・创富信息版》本着推新项目推好项目的宗旨在第5期中介绍了康馨催乳公司的情况，频频打到公司的咨询电话再次证明了人们的关注程度。山西的一名产妇也打来了咨询电话，想亲自来公司做催乳。为此，赵经理对于读者比较关心的几个问题，特做详细解答。

学习哪些内容、学多长时间？教学内容主要以中西医专业理论知识、专业中医推拿知识、母婴护理知识、实战营销经验等。一般15-20天左右即可完全掌握。

有就近学习的分支机构吗？康馨公司在全国部分省市设有分支培训机构，公司可根据学员所在的区域就近提供培训地点。

学完技术活源去哪里找？可与月嫂及家政公司建立合作关系，或者是到产院附近及产房发宣传资料，孕婴用品店、儿童影楼等地也是互动宣传和增加活源的最佳场所。

经营康馨催乳这项生意需要多大的店面？无需租用店面，上门为产妇提供服务。

经营催乳这项生意除了学习技术的费用外还需要多少后续资金？康馨催乳这项生意后续资金投入非常少，只需再投入一些按摩油及宣传资料费和交通费用即可。

没做过生意，学会康馨催乳技术后怎样开发市场？康馨公司在培训技术的同时，把如何开发市场也当做同等重要的问题纳入到培训中去。公司有详细的推广方案及方法，只要你去复制公司的方法，没做过生意的人也一样可以驾轻就熟地进入到市场中去。

康馨催乳这项生意是否存在地域差异？当地老百姓不认怎么办？商品销售或许有地域差异，而康馨催乳这项生意不存在地域差异。因为无论哪里的产妇产后的变化是相同的，因此遇到的问题也是大同小异，康馨催乳的技术优势可以帮助产妇解除痛苦，让婴儿吃上母乳，所以不存在认不认的地域差异问题。

不是学医的，可以学催乳技术吗？作为人体的一个器官，其生理结构并不十分复杂，任何一个没学过医的人都可以在三天左右学会与相关的理论知识，进而运用这些知识实践学习。

在采访最后，赵经理说：“催乳市场随着人类的不断繁衍，目标人群永远存在，希望敏锐的有识之士，率先进入这块空白领地，分享超强的市场份额；另外，也希望通过我们的努力，让孩子能以吃上母乳而自豪，让母亲能亲自哺育孩子而欣慰。

催乳行业效益分析

1、成本：宣传资料费100元/月、交通费200元/月、按摩油50元/月，其它费用100元/月，合计450元。

2、月毛利：按每天接待两位产妇保守计算： （150-200元）×2=300-400元/日，30×（300-400）元=9000-12000元/月。

3、月净利润可在（9000-12000元）-450元=8450-11450元

4、年净利润（8450-11450元）×12=101400-137400元

地址:哈尔滨道里新阳路143号

电话：13613678951

0451-88029114

QQ：446157286、362741315

联系人：赵经理

网址：康馨催乳公司省略

中国催乳网省略

母婴店培训总结篇（10）

2007年，徐赟创办了上海第四家月子护理服务所——联帮陆家嘴月子喜喜母婴护理服务社。经过2年的努力，在2009年，徐赟创立的月子喜喜会所规模不断扩大，拥有员工30多名。在开业指导专家志愿团的很多专家看来，徐赟能获得“十佳微型新秀”完全是靠着其对市场敏锐的洞察力，以及踏实肯干的精神。专业背景不该是创业的制约因素，合适的商机才是重中之重。成功企业家通常能发现未开发的“价值链”，并具有整合市场的能力。如何把握商机，是值得很多创业者长时间学习的。

异地管理模式有待完善

徐赟说，会所走的是一条连锁经营之路，最难的问题就集中在异地管理模式的统一和完善上。今年，公司开始推行店长负责制，每个店的店长具体负责该店日常的管理和运作。每家店实行统一的服务标准体系，从财务监管、人事培训到后续质量监督尽量做到规范化、制度化。

毕竟“服务质量”是公司的核心竞争力。服务标准的完善是一个循序渐进、不断更新和完善的过程，公司每年会把实际工作中出现的一些新问题，加以完善，制订成标准体系，不断补充到公司的服务标准体系中。

一年新开2家新店

徐赟表示，在去年参加“微型创业新秀评选”活动时，就已筹划进军浙江、广州等母婴市场。2010年开年获得了上海“十佳微型创业新秀”荣誉，这是对她创业3年的认可和鼓励。今年3月，月子喜喜会所在稳定了上海2家分店以及中国香港一家分店的基础上，开始开拓浙江市场，在宁波开设了一家拥有4000多平米的单店规模最大店面。11月底，深圳市场的第五家分店也将开张营业。徐赟介绍，新开的店越来越精致，设施、服务等方面在总结以往经验地基础上，更加完善，深圳会所地处高尔夫绿地对面，环境非常怡人。此外，在深圳开设的门店，也可以与香港分店互动，若觉香港分店价格太贵的妈妈，可转至深圳分店。徐赟说：“每个分店的价格定位，根据城市的不同也会有所差别，由于深圳会所相对优惠一些，一些香港的准妈妈也会选择到深圳来坐月子。”

去央视，寻找伙伴比“找钱”更重要

在捧得“十佳微型创业新秀”奖杯后，徐赟经上海市人力资源和社会保障局推荐，参加了央视的《创意中国星》栏目，并获得了现场风投500万元。徐赟坦言：“其实我所做的月子会所本身定位高端，需要的投资额度也会很大，但我认为拿到多少钱并不重要，我是抱着寻找商业合作伙伴的心态，去和这些风险投资领域的专家学习，毕竟要引入的风投，今后是要和我一起把企业做大做强的，所以在选择风投上我要看对我能有多大的帮助，最好是对公司的发展能带来实质性的建议和资源。”徐赟展望，明年公司将会再开3-5家新店，长期规划是能在5年内开设20家新店，营业额达到1亿元，5年后争取在创业板上市。

营业额翻倍，企业形象大幅提升