母婴销售工作总结篇（1）

第三条本办法所称母乳代用品，系指以婴儿为对象的婴儿配方食品，以及在市场上以婴儿为对象销售的或以其他形式提供的经改制或不经改制适宜干部分或全部代替母乳的其他乳及乳制品、食品和饮料，包括瓶饲辅助食品、奶瓶和奶嘴。

第四条县以上地方人民政府卫生行政部门是母乳代用品销售、进口的监督管理部门；工商行政管理、广播电影电视、新闻出版、国内贸易等部门及轻工总会，根据本办法，在职责范围内对母乳代用品的生产、销售、广告、宣传等进行管理。

第五条母乳代用品的生产、销售必须符合《中华人民共和国食品卫生法（试行）》、《婴幼儿食品国家标准》、《食品标签通用标准》以及国家有关法律、法规和规章的规定。

第六条母乳代用品包装标签上，应用醒目的文字标有说明母乳喂养优越性的警句；不得印有婴儿图片，不得使用“人乳化”、“母乳化”或类似的名词。

第七条生产者、销售者不得向医疗卫生保健机构、孕妇、婴儿家庭实施下列行为：

（一）赠送产品、样品；

（二）减价销售产品；

（三）以推销为目的，向医疗卫生保健机构有条件地提供设备、资金、资料。

第八条县以上地方人民政府卫生行政部门及其指定的妇幼保健机构，负责提供关于婴幼儿喂养方面的资料或宣传材料。资料或宣传材料应包括以下内容：

（一）母乳喂养的优越性；

（二）母亲营养及如何准备和坚持母乳喂养；

（三）添加辅助食品的适宜时间和方法；

（四）需要时，说明母乳代用品的正确使用方法。

未经各级卫生行政部门的批准，生产者、销售者不得擅自提供宣传材料或资料。

第九条禁止母乳代用品广告。

第十条禁止在广播、电影、电视、报纸、杂志、图书、音像制品、电子出版物等传播媒介上进行母乳代用品的宣传，包括播放、刊登有关母乳代用品的报道、文章和图片。

第十一条医疗卫生保健机构及其人员应积极宣传母乳喂养的优越性，为孕妇、婴儿母亲和婴儿家庭提供母乳喂养的必要帮助与指导。

第十二条医疗卫生保健机构、学术团体不得接受生产者、销售者为推销产品而给予的债赠和赞助。

第十三条医疗卫生保健机构抵制母乳代用品生产者和销售者在本部门、本单位所做的各种形式的推销宣传。不得在机构内张贴母乳代用品产品的广告或发放有关资料：不得展示、推销和代售产品。

第十四条医疗卫生保健机构及其人员不得向孕妇和婴儿家庭宣传母乳代用品，不得将产品提供给孕妇和婴儿母亲。对无法进行母乳喂养的婴儿，应由医生指导其喂养方式。

第十五条生产者、销售者违反本办法第六条、第六条、第八条规定的，由卫生行政部门根据情节，给予责令停止销售、责令收回所售产品、责令限期改进或处以三万元以下罚款的行政处罚。

第十六条违反本办法第九条、第十条规定，进行广告宣传的，由工商行政管理部门根据有关法律、法规规定予以处罚。

第十七条医疗卫生保健机构或其人员违反本办法第十二条、第十三条、第十四条规定的，卫生行政部门可给予警告，没收非法所得，并处以罚款。

第十八条本办法用语定义如下：

辅助食品：指当母乳或婴儿配方食品不能满足营养需要时，适合作为这两者补充的任何食品，包括工厂制造的和家庭配置的。

婴儿配方食品：指按照适用的食品标准法典的标准，经工业配置的能够满足四到六个月以内婴儿正常营养需要并适合其生理特点的母乳代用品。婴儿配方食品也可家庭自制，称之为“家制”婴儿配方食品。

母婴销售工作总结篇（2）

母婴行业面面观

如火如荼的朝阳行业。目前，我国0～6岁的婴幼儿数量已超过1亿，每年又有约2000万的宝宝来到这个世界，庞大的婴儿数量让母婴用品市场的需求不断增加。随着“4-2-1”家庭模式成为主流，家长们用在孩子身上的开销也是“不惜千金”，然而，母婴行业火热表象的背后也存在很多引人关注的问题：产品林林总总，鱼龙混杂；高端市场多被进口品牌占据，低端市场则被国内无数的杂牌瓜分；资源零零散散，未能有效整合。因此，高质量的产品和专业性的服务需求在母婴行业一触即发。

与时俱进的业态变迁。在国内母婴行业的起步阶段，一辆推车、一个奶瓶在当时都显得那么稀奇。2000年后到现在，母婴行业实现了飞跃式发展，渠道和业态的演变也在同时进行。

1990年—2000年：初见端倪，渠道单一。这十年是母婴行业的起步阶段，主要依靠批发市场、超市、商场等常规性渠道进行销售。期间，母婴专卖店开始出现，但大体上都是单个店铺，面积和规模较小。

2000年—2007年：群雄逐鹿，良莠不齐。母婴行业进入成长期，发展迅猛。便利店、大卖场开始出现，渠道终端快速扩张，连锁经营受到重视。同时，目录营销、网络营销等新模式大规模涌现，母婴渠道不断丰富。

2007年—2009年：渠道变革，推陈出新。母婴行业迎来了产业结构变革，市场重组和细分、渠道演变、产业并购、模式创新不断出现，整个行业转型趋势明显。同时，电子商务竞争日趋白热化，零售终端的服务营销也日益兴起。

2009年至今：精耕细作，厚积薄发。虽然近年来行业渠道类型并没有发生大的变化，但消费多元化与个性化推动着母婴终端产品和服务的不断完善、提高。母婴渠道终端变得更加专业、细致，进入了精耕细作的后渠道时代。

母婴消费演变的三重门。随着人们收入水平、消费观念和教育程度的变化，母婴行业的消费群体结构、消费心理和消费行为也在随之演变。

从家庭日常的一项支出到占日常支出的最大比例，从母婴消费是一种天生天养到望子成龙的消费心理，从一般性的购买行为到专家式的购买行为，我们不得不思考这样一个问题：母婴行业终端提供的产品与服务，是否与快速的消费演变相适应？

“八仙过海”

——母婴产品销售渠道纵览

母婴市场旺盛的消费需求使得各种销售服务渠道“八仙过海，各显神通”，专业店、连锁店、网店纷纷崛起。（见表1）

可以看出，第一，大卖场、超市等渠道是母婴基础产品供给的“主力军”，有相当一部分消费者会在此购买日常所需的基础母婴用品。然而产品质量参差不齐、产品种类过于单一是母婴基础用品市场面临的主要问题，其服务更是无从谈起。第二，相较于网店等非实体店，实体店的最大优势在于购物的体验性，可是像百货公司、个人单店等渠道并没有很好的利用这一点来实现服务营销。第三，处于高端定位的专业连锁店和专业母婴百货，尽管购物体验性强、服务内容较为丰富，但这种服务只是为了搭配产品销售，没有真正将母婴行业的服务提升到一个更高层次——不再为了销售产品而提供服务，而是为了提供服务而销售产品。

总之，服务的滞后与缺乏是母婴渠道零售终端的通病，重产品而轻服务成了渠道的最大问题。同时，各渠道内产品单一、终端实体店产品搭配和物理结构设计不合理等问题导致母婴行业的资源零零散散，未能被有效整合。

母婴终端产品与服务的整合体系

如同马斯洛需求理论一样，不同消费者对母婴服务的要求也大不相同，因此，我们把母婴零售终端提供的服务类型分为以下四个层级（如图1所示）。

基本产品质量、安全。市场上的母婴产品丰富多样，消费者在购买时却有些无从着手，归根结底还是消费者对母婴产品和服务的知识了解相对甚少，加之“毒奶粉”、“铅超标玩具”、“毒胶囊”等报道充斥于耳，让消费者对母婴产品的选择更是谨慎之极。所以，绝大多数父母都希望母婴企业在提供高品质的服务之前，首先能把好产品质量和安全这一关。

母婴产品/礼品专业指导。母婴实体店可以利用自身服务优势进一步丰富、优化服务种类。比如，在产品售前为目标客户提供信息咨询；售中加强导购人员的培训考核，推行育婴师导购制度；售后则可对车、床等大件产品提供免费上门安装服务，做好售后跟踪回访，给予顾客关爱。除了直接被家庭消费，母婴产品还充当着“礼品”的角色。然而现在的市场上将母婴产品包装成“礼品”的店铺凤毛麟角，更别说专业的母婴礼品店了，显然，很多母婴企业把“礼品”和“产品”等同看待了。

母婴护理体系。随着新一代父母对孕妇、婴儿健康的要求逐渐趋于高品质和专业化，母婴护理也变成了朝阳产业。其中，母婴医疗及养护咨询、月嫂服务、产后健康恢复（坐月子）是母婴护理体系的主要内容。

具体来说，首先，母婴医疗及养护咨询行业的业务正在向多元化发展，除了基本的医疗咨询和导医，该行业也扩展到了个性化的服务领域，比如营养膳食搭配、传统药膳调理、私人心理顾问、专业康复性理疗等。其次，随着人们对产妇护理、宝宝护理的重视，月嫂越来越受到青睐，母婴企业可以作为一个强大的中介机构，联合一些权威、优质的专业月嫂服务机构向有需要的家庭提供此项服务。最后，全方位的产后恢复调理已成为产后妈妈的必选服务，母婴企业若能将实体店与产后恢复中心进行整合，不失为提升服务质量的绝佳选择。

早教体系。目前，学前教育已作为一个独立章节被列入国家教改规划，“重视0～3岁早期婴幼儿教育”也被放在了重要位置。可见，行业需求加上政策支持使儿童早教领域的发展潜力空前强大，利润空间尤为可观。所以，从国外引进先进课程体系规范教学行为、开发个性化课程和家庭教育产品、注重婴幼儿的独立性与主动性培养等，都是母婴企业可以重点开拓的领域。

母婴行业终端之路漫漫

一边是新一轮的“婴儿潮”即将到来，一边是消费者对母婴产品的需求越来越高级化和精细化，服务需求越来越全面化和个性化。对大多数希望有所作为的母婴企业来说，这个行业未来的发展无疑是机遇与挑战并存。

产品链——服务链双重整合。如今，在产品质量相差无几且竞争白热化的情况下，母婴企业仅仅依靠进销差价赢取微薄的利润，显然无法获得竞争优势。而且随着消费者需求变得日益多样化与个性化，新一代父母对高质量的产品、细心周到的产品导购、专业的母婴护理、科学的母婴知识等渴求更甚。然而，传统的母婴实体店目前还只是停留在为消费者提供低层次的必需品阶段，供需不对称的矛盾迫使母婴终端服务的优化势在必行：只有在完善产品链的基础上辅以优质的服务品类，二者相互渗透补充，母婴企业才能争取更大的赢利、发展空间。

医院——店铺——家庭三方对接。合适、贴心的服务意味着母婴店铺与医院、家庭的联系更加紧密。一方面，店铺销售需要变被动为主动，了解并满足母婴消费者的服务需求；另一方面，医院可以“取长补短”，通过母婴终端的资源整合，利用医院的医疗护理、心理咨询等专长弥补母婴店铺专业知识的不足，实现互利互惠。可见，母婴零售终端能够充当起医院和家庭护理之间的桥梁，有效整合医院、店铺、家庭三方资源。

母婴销售工作总结篇（3）

利益最大化是企业经营的核心诉求，对于像好孩子这样的快消品企业，利益和盈利能力很大程度上取决于经销商价值的最大化。这不仅因为经销商和渠道是生产企业形象和品牌的信息载体，更重要的是经销商架起了生产企业与市场、消费者之间的桥梁。

随着好孩子中国市场业务的不断发展壮大，业务模式复杂多变，产品种类繁多，企业面临着从重制造到重渠道、营销、服务的战略转型的挑战。好孩子大约拥有800多家经销商，其中包括直营经销商和战略伙伴。好孩子与经销商和母婴店的沟通要经过大区，分销省经理，分销主管和分销队员，其过程无法跟踪，结果也没有很好的记录和反馈，母婴店的具体运营在公司总部是无法掌控，更多靠局部沟通和调研。此外，由于存在多个信息沟通入口，导致经销商的无所适从。由于不知道哪个会更有效，他们往往会逐个进行沟通，导致对好孩子的总体印象不佳、缺乏效率。

为满足好孩子儿童用品有限公司未来3年内满足针对销售网格、经销商和母婴店业务运作的需求，同时进一步完善经销商服务体系，降低客户抱怨，改善产品质量，提高后端业务运营效率和服务质量，好孩子决定在原建成的呼叫中心支撑系统平台基础上，投资200万元建设后端管理系统――销售内勤业务中心，英文简称IHS。

好孩子希望通过IHS系统的建设，做到信息数据与信息系统的无缝整合，使公司的B2B销售平台做到专业化、标准化。通过详细科学的报表和数据分析，使公司更快更全面地掌握市场信息，把握客户需求，方便快捷地满足客户需求。

根据信息系统中心总经理胡建国介绍，IHS系统是基于呼叫中心的面对渠道客户一站式服务的CRM系统，集成了好孩子既有的DRP、DMS、POS、财务、对账单、WMS等信息系统。IHS的基本工作思路是，从接入请求开始，判断请求类型（问题类型）倒逼企业内部协同流程，来实现问题闭环管理。“这是一个闭环流程管理的过程，从系统层面它又是一个BPM系统。”胡建国解释说，“考虑到开放性、稳定性、成熟度等因素，我们决定基于炎黄盈动的AWS BPM平台来实现IHS系统开发和部署。结果我们只用了2个月便完成12大类347个小类问题闭环流程的配置，相当高效，并且能够与呼叫中心支撑系统很好地集成，实现了预定目标。这也再次印证了一点，平台技术架构是构建企业级流程管理应用的基石。”

市场倒逼

而对于好孩子IHS系统的目标和定位胡建国进行了详细的描述。

首先IHS是连接好孩子公司与经销商和母婴店的神经中枢。比如，月度重点工作和公司重要市场举措的布置与下达；促销安排，促销物料、产品试用装发放和复核；产品上下市信息及时沟通布达，新产品陈列和铺货复核，与客户沟通陈列和出样标准化指导规范，指导终端母婴店陈列和出样。同时，IHS系统也是经销商和母婴店反馈的“三情信息”（敌情，我情，行情）入口、客户投诉窜货入口、产品质量和维修信息入口以及母婴店道具申请入口。

“谁离用户最近，就能抓住消费者的心，赢得市场。”胡建国说，“由于所有沟通信息IHS系统记录备案，因此非常有利于好孩子市场驱动倒逼机制的建立，从而保证我们获取有价值的市场需求信息，转化成产品的竞争力，这是IHS系统最为核心的价值。”

IHS系统通过多种渠道，如短信、电话、邮件、即时消息以及社交网络等，收集经销商和母婴店的需求、抱怨、投诉以及建议，然后根据性质和归属不同最终分成12大类，347个小类。所有问题都会倒逼到后台业务部门，每个业务部门都设定一个首席负责人担任接口工作，第一时间接到任务就进行分配到具体业务部门。同时系统设定考核KPI，规定时间内未处理问题将逐级上报，做到责任到岗，考核到位，让每个经销商打来的电话都有完整满意的解决，实现更快速、更灵敏低响应市场动态。

具体比如，通过各级信息获取，“三情分析”倒逼产品企划提升市场份额、产品竞争力；三情信息倒逼事业部、市场部、产品营销、产品开发；产品质量和维修信息倒逼事业部、商品部门、采购部门、质量中心、售后中心；客户窜货投诉倒逼大区、渠道管理部、审计法务部；产品供应和配送信息倒逼供应链采购和物流；产品成本问题倒逼各个事业部供应链采购；终端陈列和道具信息倒逼事业部和商品部。“IHS系统建立两次跳闸倒逼机制，第一次跳闸到一级部门负责人，第二次跳闸到CEO、董事长和月度经营会议。每月每周定期出报表倒逼所有部门完成情况，根据公司市场短板倒逼流程和系统建设”。

角色转变

母婴销售工作总结篇（4）

市场上唯一不变的是变化。面对变化，小阿华公司认为粗放型的营销方式已不适应新时代的要求，他们根据多年实践，总结出一套自己称之为“精确营销”的新的营销方式。“精确营销”的定位原则是“全程互动、专业指导、多源盈利”，以信息收集、处理为基础，以直递广告、权威推荐、免费服务为主要信息载体，实现全面直接的沟通；建立专业方便的母婴健康消费平台。小阿华追求市场目标的精确沟通、市场机会的精确把握，以精确营销的方式降低成本与风险，达到利润最大化。基于精确营销策略，小阿华构建了母婴服务完整的业务链，涵盖婴幼儿纪念品、胎教、早教、孕期保健、母婴护理、产后恢复、婴幼儿摄影、商品直销、店铺销售等，为母婴家庭提供从孕产期到哺育期、从商品到服务的Shoppingmall。请看本期“小阿华‘精确营销’案例”。

特别提示：

多源盈利：按照小阿华模式，只要花费完成一个基本工作流程(信息收集、处理、全程咨询服务)所需要的成本，就可以在不同的项目、不同的时段反复盈利。小阿华产品体系包括婴幼儿纪念品、日用商品、教育产品和有偿服务四大系列。

点评

“产品族群”利润高

母婴销售工作总结篇（5）

截至2013年6月底，妈妈100的活跃会员人数是173万人，并且贡献了合生元总销售额的90.6%。作为一家提供婴幼儿营养品及护理品的公司，过去5年中，合生元的销售额从3.25亿元飙升至33亿元。

合生元销售快速增长的核心来自“妈妈100”的会员计划，这帮助合生元加强了交叉销售及数据库营销。受益于一张由超过1.6万家线下门店构成的遍布全国所有城乡的高密度销售网络，通过POS机接入获取的会员信息，合生元达成对终端消费者的有效管理。

2008年之前，合生元一直采用传统的终端销售模式—将产品交给经销商，由它们再卖给不同的客户。在合生元早期只有单一产品益生菌的阶段，这种不涉及用户管理的销售模式一度节省了不少运营成本。

2008年，合生元的奶粉和婴幼儿营养食品上线，这带来越来越多的消费者，传统的终端销售模式开始显现出缺乏对消费者的掌控力。“我们知道沃尔玛哪些店在卖我们的产品，在沃尔玛应该做什么样的陈列，怎么去管理，但我们找不到我们的消费者。”合生元妈妈100的负责人陈光华说。

这些消费者数据存储在收银系统里面，但很难从当时的KA卖场渠道手上拿到。比如沃尔玛这样的强势渠道商，当拥有超过上万个供应商时，数据整理变成一件极其困难的事情。合生元品牌事业部总经理朱定平尝试过和沃尔玛沟通这件事，“我们每天打电话问，你能不能告诉我今天卖了多少，但沃尔玛没有时间做这个事情。”

合生元开始拟定一个初步计划，打算建起一个会员积分兑换系统。这需要让各类渠道门店先装上合生元提供的POS机，消费者使用POS机付账时，刷了合生元积分消费卡后，就可以用积分兑换合生元产品，而个人基本信息和每一笔消费记录同时导入到合生元的后台数据库，这样就形成了一套客户关系管理系统（CRM）。

这在合生元内部被称为“冲积波”项目，朱定平和他的团队当时负责推广POS机的安装。商场超市、母婴门店和药店是3种传统的零售渠道，2010年之前，商超渠道保持着近60%销售额的绝对优势，但它们对这种合作的顾虑也最大，并不愿意开放资源。“大家都知道，做生意最重要的资产就是客户。你装了这个POS机到门店的收银系统，相当于把它的消费者数据直接录入合生元系统。”朱定平说。

朱定平认为那些沉淀在二三四线城市的母婴门店会是一个机会，它们多以社区服务为主，奶粉销售在2010年占据了大约30%的销售额。但这类门店员工通常在20名以内，甚至是以夫妻店为主，2008年之前大部分散店仍在使用人工记录用户电话，通常用群发短信给用户们推送信息，但实际上他们并不清楚这些用户的购买习惯。

朱定平的团队一开始就遇到了麻烦，比如相当一部分店主拒绝安装合生元的POS机，贝贝妇婴店店主林晓珊就是其中一员，她认为这根本用不着，“实体店就是埋单、结算，多一个步骤都会感觉麻烦。”这也是朱定平在初期进展缓慢的原因之一，在所有合生元的授权门店中，第一期只推广了500家，第二期这个数字达到了800家。

负责妈妈100会员体系的总监陈光华希望店主们能看到这些POS机存储的消费数据价值。为了让更多店主明白什么是精准营销，他取了两个浅显易懂的代号：“浇水施肥”和“解冻计划”。

婴幼儿消费类产品，比如奶粉，宝宝喂养周期一般为1罐/周，合生元妈妈100会员第一次购买了3罐合生元奶粉，门店的POS机上会保留积分信息和购买记录，3周后，POS机会自动打印出一张需要回访的用户信息名单，告诉门店的工作人员这位客户的奶粉快用完了，可以电话询问需不需要采购和送货上门的服务。这种时间点就是推销“机会窗”，需要工作人员对客户进行“浇水施肥”式的回访和沟通。

对于那些超过3个月没有任何购买记录的老客户们，POS机也会自动打印出这些客户名单给店内的员工，他们会对这些“休眠”客户适当推送促销信息进行购买唤醒。

这些购买数据还可以做到的精准营销就是让不同购买力的消费者得到自己需要的服务。合生元有4个价位的产品。从过去大量的数据中分析，妈妈100发现经常购买400元或以上价位产品的客户不在乎价格促销信息，更偏向服务类信息，比如免费的妈妈课堂或是特别的活动安排。而购买200元左右价位产品的客户们往往对促销活动更有兴趣。

这种分类的精准营销信息得到了店主林晓珊的认可，在尝试使用了一年后，她觉得这帮助门店稳定了用户群体。到2012年底，妈妈100线下1.4万家门店渠道全部装上了专属POS机。

在婴幼儿产品行业中，更细分的母婴连锁店在2009年之后急剧扩张，它们逐渐蚕食了原本属于商场超市的市场份额。这是因为奶粉在传统商场超市进场费比较高，母婴连锁店只需要一点陈列费用。此外，商场超市渠道资金帐期比较长，母婴连锁店基本上是现款现货。2012年，商超渠道的销售份额下降到45%，母婴门店一度上升到42%。

但到了2012年下半年，这些传统的零售渠道也开始感受到消费者在转移。朱定平体会到这种渠道变化是在2012年，和往常一样，他会定期走访门店。

“发现从2012年下半年开始门店人少了，生意虽还没有太明显的变化，”朱定平说，“但是消费渠道发生了很大变化，现在不得不承认，很多消费者转移到网上 了。”

贝贝妇婴店店主林晓珊也看到了同样的问题。让她真正感觉到消费者的购买变化是在2013年春节之后。在对客户的电话回访中，大部分消失的客户开始明确告诉她，他们选择了网购，甚至还有一些客户因为同样的商品比网上价格贵了几元钱，跑到店里要求她退 货。

这些担忧并非没有道理。贝贝妇婴店是合生元妈妈100会员体系在广州市区内的一家 VIP门店，它所在的燕岭路把客流拥挤的天河火车东站和主干道广园快速串联了起来，这条公路的两旁大多是各式的餐馆和旅店。它的商圈辐射半径不大，拥有相对固定的客户群，林晓珊认为客流量的多少并不是决定社区门店生存的因素，这些固定的社区客户有着超过80%的购买转化率，网购带走的人群正是这一部分固定老客户。林晓珊说，“现在的问题关键不是他买不买，而是他来不 来。”

婴童门店渠道一旦受到冲击，合生元的整体销售额就会有较大波动。截至2013年6月30日，合生元妈妈100的会员体系覆盖了接近1.6万家的婴童门店、商超和药房，其中VIP婴童门店的渠道占比近70%，达到了1.1万家。“我们个体的母婴店贡献了公司整个收入的70%，别的公司是商场、超市至少贡献了一半或是六七成，我们显得有点特别。”朱定平说。

合生元需要重新找回它的消费者，如果转移到线上，这需要一个新的渠道去接触到他们。在2012年，妈妈100的活跃会员数达到140万。基于线下庞大的活跃会员体系网络，陈光华认为合生元可以尝试O2O模式，将门店的线下用户通过“扫一扫”App的方式导回到线上，这和传统电商渠道通过百度、天猫导入流量相比，在前期并没有什么流量成本。

2013年8月妈妈100的App正式上线，同时将原有的线上资源呼叫中心和妈妈100网的流量都导入线下的实体门店，合生元不再参与具体交易，所有线上的交易都安排给线下1万多家的实体门店，由它们负责配送和收 款。

陈光华认为O2O不仅仅是起到“线上下单，线下送货”的单一引流作用，沉淀的不是数据，而是消费者本身。不同于电商们的快递配送，母婴门店的销售人员上门配送的话，他们会清楚每一款产品的使用情况和操作细节，并且可以和客户沟通，让客户和实体店保持较高的黏性。

这套方案执行的关键是线下1万多家门店是不是愿意配合线下送货。在和妈妈100VIP门店谈配送的时候，“怎么确定网上的订单是不是给我了？”是陈光华在初期听到最多的提问，母婴店主们担心那些属于自己的线下用户转移到线上下单后，被App分配给其他线下门店，这不仅没有引入流量，反而分散了他们的线下用户资 源。

妈妈100的解决办法有两个重要部分，首先是保持了线上线下的价格统一，其次在订单分配的协调上，“老客到老店，新人就近分派”是妈妈100分配订单的一条原则。线下的用户如果选择线上下单的话，妈妈100会让用户自己选择之前购买过产品的门店配送，如果是新用户，就会基于LBS的地理位置推荐就近门店配送；一旦订单1小时内没有反应，就会被推送到商家系统中，让附近的门店抢单。

母婴销售工作总结篇（6）

一、前言

随着大众对母婴健康的重视，以及母婴用品自身质量和安全水平的提高，母婴用品市场的规模处在不断扩大的状态，其市场总额也随着需求量的增加得到了较大的提升。鉴于母婴用品市场的特殊性，以及母婴用品市场的专属性，加强母婴用品市场发展的了解，正确把握母婴用品市场的发展水平，对促进母婴用品市场发展和提升母婴用品市场发展水平具有重要意义。为此，我们应分析母婴用品市场发展现状，并根据发展实际，对母婴用品市场的未来走势进行全面预测。

二、母婴用品市场的发展现状

基于母婴用品市场的快速发展，以及对母婴用品市场发展数据的了解，母婴用品市场的发展现状体现在以下几个方面：

（一）母婴用品市场的总体份额不断扩大

从近几年母婴用品市场的总体份额来看，母婴用品市场的总体份额已经达到了百亿元级别，并且保持每年10%的速度递增，市场总体份额不断扩大，在培育了固定的消费群体的同时，母婴用品厂家也积累了丰富的发展经验，对整个母婴用品行业的发展有着重要的促进作用。基于这一认识，母婴用品市场作为一个相对成熟的市场，除了会带来积极的社会影响，还会创造较大的社会价值。

（二）母婴用品市场的产品种类日益丰富

在目前母婴用品市场中，产品种类十分丰富，其中不但包含奶粉、维生素食品、保健品等，还包括纸尿裤、婴儿鞋帽服装以及婴儿玩具及辅助器械等多种产品。从现有的母婴用品种类来看，基本涵盖了婴儿出生前后的所有环节，在产品丰富程度和完善程度上，达到了实际需要。丰富的产品种类，也使母婴用品市场赢得了更多人的关注和青睐，对其市场份额的提高有着重要作用。丰富的产品种类，为母婴用品市场争取到了更多的客户。

（三）母婴用品市场的成长状态比较健康

母婴用品市场的发展经历了多年的市场培育，无论是消费群体的建立，还是消费观念的改变，都顺从了时展的趋势。其中客户对母婴用品需求量的增加，也得益于母婴用品自身较高的质量和品质。从当前母婴用品市场的成长状态来看，整体的市场成长状态比较健康，并且母婴用品市场处于良性成长过程中，其发展质量和发展水平都能够与市场份额相匹配，是目前国内发展较好的产品市场。因此，其良性健康的发展状态具有一定的代表性。

三、母婴用品市场的影响因素分析

虽然母婴用品市场在总体份额和消费群体上都得到有效扩大，但是母婴用品市场在实际发展中并不是一帆风顺的，而是受到了诸多因素的影响，其中影响母婴用品市场发展的因素主要表现在以下几个方面：

（一）母婴用品的整体质量，影响了母婴用品市场的发展

母婴用品和其他产品不同，母婴用品由于用户比较特殊，产品的整体质量对客户的影响非常大，如果母婴用品产品质量出现问题，生产厂商将会承担极大的社会责任和经济责任，对整个母婴用品的行业的发展也会产生不利影响。从这一点来看，母婴用品的整体质量，影响了母婴用品市场的发展，良好的市场氛围和过硬的产品，是提高母婴用品市场份额的关键。

（二）母婴用品的销售渠道，影响了母婴用品市场的效益

母婴用品在销售过程中，销售渠道的建立是关键。为了保证母婴用品在具体销售中能够取得积极效果，母婴用品的销售渠道建立花费了大量的心血。经过多年的积累和优胜劣汰，母婴用品的销售渠道日益清晰，并且整体运行效益相对较高，对母婴用品市场的整体效益产生了重要影响。因此，母婴用品的销售渠道，直接影响了母婴用品市场的效益，对母婴用品市场的发展至关重要。

（三）母婴用品的市场定位，影响了母婴用品市场的走势

母婴用品在投放市场之前，如何确定产品的市场定位，不但关系到母婴用品的销售，同时也关系到母婴用品市场的发展。从目前母婴用品的市场定位来看，其市场定位相对准确，在母婴用品的市场开发和产品定位上，把握比较准确，有效满足了客户的实际需要，达到了客户的使用标准，对繁荣母婴用品市场和推动母婴用品发展具有重要的促进作用。因此，母婴用品的市场定位，对母婴用品市场的走势产生了重要影响。

四、母婴用品市场的未来走势预测

从母婴用品市场的发展现状来看，母婴用品市场无论是在市场份额还是在产品种类上都取得了积极的发展成果，对母婴用品市场的繁荣和发展有着重要意义。在此基础上，母婴用品市场的发展将会依托现有优势，重点朝着以下几个方面发展：

（一）母婴用品的产品完善性将会越来越好

为了适应市场竞争的需要，以及更好地满足客户需求，母婴用品在产品开发过程中，将会更加关注产品的完善性和可靠性，并将会更加关注产品总体的质量，确保母婴用品在整体质量上能够得到全面提升。因此，母婴用品的产品完善性将会在日后得到全面有效地提高，其中产品的舒适度也能够满足客户的实际需要，达到提高母婴用品市场发展质量的目的。

（二）母婴用品市场的成熟度将会越来越高

母婴用品市场经过多年的培育，无论是在消费群体还是在产品定位上，都把握的比较准确。基于母婴用品市场的特点，以及母婴用品的现实需求，母婴用品市场的成熟度将会在多方关注下变得越来越好，其整体成熟度也将会越来越高，对提高母婴用品市场发展质量和满足母婴用品市场需要具有重要的促进作用。为此，母婴用品市场在未来发展中，其成熟度将会越来越高。

（三）母婴用品市场的总体份额将会有所突破

随着人们对母婴用品的重视，母婴用品的市场需求量将会进一步提升，母婴用品的市场份额也会在现有基础上有所突破。之所以有这种判断，不但是因为母婴用品的市场相对成熟，也是因为母婴用品的实用性已经深入人心，成为母婴生活中必不可少的用品之一。因此，在未来的发展中，母婴用品市场的总体份额将会有所突破，最终将超过百亿额度，成为一个成熟度和总体市场额度较高的市场。

五、结论

随着大众对母婴健康的重视，以及母婴用品自身质量和安全水平的提高，母婴用品市场的规模处在不断扩大的状态，其市场总额也随着需求量的增加得到了较大的提升。鉴于母婴用品市场的特殊性，以及母婴用品市场的专属性，加强母婴用品市场发展的了解，正确把握母婴用品市场的发展水平，对促进母婴用品市场发展和提升母婴用品市场发展水平具有重要意义。为此，我们应分析母婴用品市场发展现状，并根据发展实际，对母婴用品市场的未来走势进行全面预测。

（作者单位为中国银河证券股份有限公司）

参考文献

[1] 张琳.母婴用品行业渠道分析[J].江西食品工业，2014（02）.

[3] 王万竹，金晔.我国母婴用品市场现状与趋势研究[J].中国商贸，2014（27）.

母婴销售工作总结篇（7）

消费升级凸显行业弊端

尤其值得注意的是，这些新生儿父母多以70年代后期和80后为主，所接受的教育和文化程度普遍提高，其收入水平较高，购买能力较强，消费观念较新。加上这些年轻的父母大部分都是独生子女，而且已经习惯了网络的生活方式，因此，年轻一代父母们的消费需求已经或正在发生着重大的变化，他们关注婴童产品的质量安全、品牌文化内涵、时尚感和个性特质，然而，这些需求的背后却是婴童行业市场的整体滞后的现实。

质量安全，没人乐观

根据国家质检总局2005～2007年对儿童服装、化妆品、童车、玩具、卫生巾、米粉、奶粉、纸尿裤等8类重点妇幼婴童产品连续监督抽查表明，总体形势很不乐观。全国共抽查1759家企业、1986种产品，问题比较突出的有5类产品，情况如表1所示。

另外，就婴童产品整体而言，无论是婴童奶粉，还是婴童服装、婴童玩具等，行业集中度都很低，区域品牌竞争依然占据主导地位。婴幼儿配方奶粉，涌现出惠氏、美赞臣、雅培、雀巢、多美滋等大量国外知名品牌，这些进口品牌抓住“2008年的奶粉事件”机会，迅速蚕食我国奶粉市场，甚至在高端市场占到90%以上的份额。

高新技术含量低

尽管行业前景诱人，目前我国妇幼婴童用品产业的整体生产力水平还不高，产业结构不尽合理，生产集中度普遍不高，中低档产品多，高档和高科技含量产品少，功能性产品开发力度小，个性化需求满足能力差。相比之下，国外的公司做得比我们要好得多。比如日本最大的婴儿贝亲用品公司1995年进入中国市场，投入了许多资源在新产品开发上，公司将喂哺知识和“奶嘴”的型号结合起来，例如Y型适合边玩边喝的婴儿，十字型可以喝果汁和清汤。在中国的部分医院，贝亲还为“兔唇”婴儿免费赠送特殊奶瓶，这种奶瓶仅模具生产就要花费几十万元人民币。另一婴童产品巨头强生公司，占领着中国婴儿洗护用品市场80%份额，每年销售额中的30%是由新产品带来的。

战略思路缺乏

如近年来发展迅猛的好孩子集团，2008年却因为高管离职潮而焦头烂额。企业内部缺乏流程管理，创业者肆意践踏流程，薪酬支付体系缺乏信用，导致职业经理团队“空心化”，决策者却疲于奔命。再如娃哈哈盲目依靠矿泉水渠道，扩张婴童产品市场，过于乐观估计自身的资源和实力，造成渠道扩张梗阻。这些，都清晰地反映行业发展跟不上战略机遇的步伐。

另外，婴童产品消费具有典型的教育引导特点。可是对于年轻的爸爸妈妈而言，育儿养儿教儿都显得非常的生疏和无助，而对于婴童的爷爷奶奶来说，时代已经今非昔比，过去的育儿养儿经验已经完全不能适应现在的消费升级。

除上述问题之外，中国母婴虚拟社区还不成熟。据调查，目前中国0～6岁小孩的在线妈妈数量超过了2000万，而中国所有母婴网站注册人数加起来不过150万，而这个阶段的人群正是最舍得投入的黄金人群。但是，互联网高速发展的今天，中国目前为止仍然没有一个成熟的母婴网站，母婴群体虚拟社区化还远远没有实现。

尽管如此，但整个婴童产业在强大的需求拉动下，依然呈现出良好的发展态势，并且受到了全球目光的关注。随着市场成熟和消费购买心理趋于理智，婴童产品市场的竞争也必将提速。　 　 决胜未来市场之道

通过对婴童市场的研究分析，我们认为，抢占婴童市场，必然在以下几种营销模式方面进行创新。

渠道品牌化——攻城略地，地面扩张

渠道品牌化模式换言之就是通过流程标准化，运营规范化，实现门店连锁经营，渠道品牌化的经营发展模式。典型代表企业如丽婴房、好孩子。

据报道，丽婴房在大陆地区已有1000家左右的门店，直营占了七成，最近4年的年均增长达到了60%左右，2007年的营业额达到10亿元。丽婴房快速扩张成功，主要源于其前期谨慎进入，样板市场操作成功后，再根据区域特点，因地制宜的快速复制策略。叶启宪成功运用了河流理论和波浪理论，进行了渠道的快速扩张。所谓的河流理论实际上就是丽婴房的区域划分理论。叶启宪将大陆分为三个河流领域：一是北方的黄河流域，目前主要依靠成立的北京分公司，负责东北、华北、西北业务；其次是长江流域，负责华东、华中、西南业务；最后则为南方的珠江流域，主要涉及华南业务。所谓波浪理论实际是样板门店打造。“每个区域内都有一个中心城市，将中心点成功的经验逐步复制到区域内次级的点，一波波地向辐射，这就是波浪理论。”

与之相似的是，好孩子集团在全国也有35家分公司、1000个专柜、300多个分销商和近万个销售网点。同时，也形成了一个由28个服务保障中心、125个联保服务站组成的消费者服务网络。但由于好孩子集团属于典型的外向型企业，出口比重较大，当前金融危机下正遭受产能过剩的重创。其他方面，以中国童装市场为例，部分知名品牌也在加快渠道扩张，迅速抢占市场。如米奇妙追求卡通为王的形象和概念，定位为4～14岁以米老鼠为主题的运动休闲儿童服饰；派克兰帝定位为专业童装及儿童用品，目前销售网络已经遍布全国200多个重点城市；小猪班纳定位为细心呵护，以设计用料呵护儿童，连锁加盟网络遍及国内20多个省市，500多家网点。

我们认为，渠道品牌化扩张依然是未来主要的竞争模式，竞争力来源于企业渠道品牌化的掌控能力和终端门店的管理能力。

产业集群化——合纵连横，撬动世界

典型企业代表——贝因美。贝因美通过展会创新，进行产业链延伸整合，推动国际婴童之都构建，缔造育婴神话，打造杭州市场的婴童产业集群效应。

贝因美创业掌门人谢宏一直认为，如果有一根足够长的杠杆，包括文教事业、动漫产业、婴童产业，以及旅游业在内的完备的产业链条，杭州就能撬动整个地球。多年来，谢宏正是朝这样一个方向努力着、改变着。他牵头成立国内第一个婴童协会，建立了婴童网，投巨资建设杭州国际妇幼婴童产业发展大厦。借力国家妇联、国家关工委等部门，联手央视教育频道，在杭州连续四届成功举办“国际妇幼用品博览会”。其中，2008年举行的第四届婴博会展会，40%为来自美国、德国、日本、新西兰、韩国等海外知名品牌。婴博会已成为中国最具权威性、亚太最具影响力的专业展会，也成为行业成交金额最大的交易平台。目前，美国恩沛力特实验室、韩国丽儿宝、香港华兴玩具、台湾广禾堂月子餐六甲村等均已入驻杭州。更多的国内中小企业也已经通过婴博会找到壮大自己的“奶酪”。仅在杭州一地就有超过100家的婴童产品企业，杭州市发改委已经把婴童行业列入杭州市十大特色潜力行业之一，并且提出了杭州婴童产业的三个战略目标：2007～2011年，行业销售总额达200亿元；2012～2020年，行业销售总额达1000亿元；2021～2050年，行业销售总额3000亿元。

应该说，贝因美“合纵连横”的扩张整合思想已经展现无余，在成功打造出“育婴工程”、“爱婴工程”和“亲母工程”三大独特的公益事业体系的同时，贝因美精确定位为“中国育婴专家”，从生育、养育、教育多个层面为中国宝宝的健康成长提供服务。

除了产业集群外，产业链整合也将成为贝婴美未来决胜市场的关键。“三鹿问题奶粉事件”再次向人们警示，在婴童奶粉新一轮行业洗牌中，能够真正控制产业链上游资源，实现产业链联动将是未来婴童奶粉企业制胜的关键！

虚拟社区化——无边界扩张，抢滩80后父母

典型企业代表——红孩子。红孩子执行总经理杨涛认为，婴幼用品，尤其是品牌用品，如纸尿裤、奶粉、玩具等，体积较小，消耗量却很大，实用性强，种类又极其繁多。再加上这些产品本身就富有很强的关联性，因此，一站式购齐，很适合目录和网络的营销方式。况且，年轻妈妈们很难抽出时间去商场购物，而她们又是深受互联网浸淫的新一代网民，门到门的目录销售和网上购物不仅是一种时尚，更是对生活的极大便利。有关数据显示，在北京地区每4罐奶粉中就有一罐是通过红孩子配送出去的。通过3年的努力，红孩子已经从目录销售领域的“新生儿”迅速成长为北京母婴用品目录销售市场的绝对领导者。帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等知名婴儿用品和奶粉在红孩子渠道中的销售额已经占到了其销售总额的30%以上。红孩子通过产品目录和互联网已经吸引了超过60万的活跃会员。并且已经将产品线从起家时的母婴用品顺势延伸到了预定的化妆品、家居、健康和礼品等领域，开始真正转型为家庭用品目录销售商。据报道，现在红孩子有6000多家供应商，产品种类超过了100万。并且已经实现了三轮3050万美元的融资，扩张速度进一步加快。

事实上，这种利用“电子商务+目录+连锁门店”的形式销售育儿用品的商业模式在国外已经有相当成功的运作。如日本的西松屋、365等类似模式的育儿网站的年收入可以达到70亿元人民币。但是，相对而言，由于物流和信息技术的差距，中国目前“虚拟社区化”运作的商业发展还不成熟，绝大多数育儿网站线上与线下互动效果不佳。当前，中国育儿网站的格局主要分为三路：其一，以电子商务+目录销售育儿产品的红孩子、爱婴网；其二，以网站+目录+连锁门店销售的乐友、丽家宝贝、酷菲儿、好孩子；其三，就是宝宝树、摇篮网、丫丫网、9ye育儿园、中国妈妈网等以提供资讯、交流、博客、社区的网站。它们大多没有找到稳定的赢利模式，物流成本过高及行业内的价格战给电子商务带来了很大的障碍。整个模式的成熟还很大程度上依赖社会物流体系的进步和发展，还依赖网上购物消费习惯的进一步成熟！

专业连锁化——客户细分，业态创新

典型代表企业——德国知名连锁品牌BABYONE。这家一站式购物、产品只针对0～3岁婴童的专业卖场在德国已经拥有45家门店。除了早已进军奥地利外，这家德国最大婴童专业连锁卖场已经于2007年9月进入中国，与上海富客斯公司合作。据富客斯总裁DavieLu介绍，BABYONE将花2年时间在上海试点开设两家专业婴童超市。一旦试点成功，将以华东地区为主，快速拓展，包括正式运作其特许加盟体系，5年内计划开出50家超市。据悉，德国BABYONE每家店约有1万种商品，其中160种属于自有品牌产品，自有品牌的销售可占总销售额的20%。目前一部分自有品牌产品已经在中国生产。

目前，国内只有童车、童书、玩具、婴儿食品、儿童房家具等专卖店，婴童专业连锁卖场尚属新型业态。我们认为，随着私家车的普及，这种以“目标消费群精准细分”的新型业态必将像屈臣式、麦德龙一样，成为新的广受欢迎的专业购物场所。

总之，婴童市场行业前景诱人，空间无限，同时，竞争模式也必将推陈出新。正在市场中打拼或者挣扎的企业领头人，应该清晰地看到行业发展的步伐，清楚地认识未来市场竞争格局，抓住朝阳行业的市场机遇，创新营销模式，实现品牌突围。只有这样，才能更快地抢占未来中国婴童用品的巨大市场。

母婴销售工作总结篇（8）

一切恍如隔世。

2007年，红孩子的销售额就已经冲到6亿元，成为国内规模最大也最具知名度的B2C电商，并保持盈利到2010年；而如今叱咤风云的京东商城，当年的销售额也不过只有3.6亿元，而且从来没有赚过钱。为什么赚钱的电商最后没干过赔钱的，曾经最有冠军相的电商最后只落得了卖身的下场？

狭小市场

2004年6月，徐沛欣与李阳、杨涛、郭涛4人创立了红孩子这家公司。除了他之外，其他3位创始人均来自慧聪国际，对于《慧聪商情广告》这种“类目录”的企业营销模式很熟悉，他们希望将这种模式推向消费市场。

他们选择了母婴用品这个方向，租了间小办公室，将商品目录邮寄给会员，让会员通过电话下单。一开始，母婴用品厂商都不愿意供货，他们只能从超市或经销商那里采购并将商品存放在办公室里；接到电话订单之后，再骑着破旧的三轮车送过去。

他们找到了市场的缝隙。那个时候，整个中国都没有成规模的母婴电商，刚生完孩子的妈妈们行动不便，对于这种简单方便的购物方式非常喜爱。到了2005年10月，红孩子的月销售额就增长到了4000多万元，此后几年一直保持着高速增长。2008年之后，红孩子放慢了脚步，当年销售额接近10亿元，比2007年增长了67%左右。而到了2009年，红孩子的销售额只是微增到11亿元，2010年增长到约15亿元的最高峰后开始下滑。2012年，红孩子预计只能完成10～10.5亿元的销售额。与此同时，京东商城则开始了每年不低于200%的疯狂增长，2011年的销售额已达到210亿元。

“每个行业都有自己发展的瓶颈，目前中国的电商不过才占到了整个社会零售总额的5%而已，这个比例是没有办法做大企业的。”谈起红孩子为什么长不大，徐沛欣颇为激动，他说这的确实也是事实。目前国内B2C电商的几大巨头如京东、苏宁易购、凡客，起家时均选择了一个比母婴大得多的市场。例如，凡客和京东分别起家于电商市场规模排在前两位的服装和3C市场，用户的重复购买率也比较高，这非常有利于他们迅速做大规模，然后向其他垂直领域扩张。而红孩子最初起家的母婴产品市场却只是看起来很美：母婴产品虽然号称有将近2万亿元的市场规模，但是大部分交易仍然通过线下来完成。根据艾瑞咨询的统计，今年上半年，中国母婴网络购物市场的交易规模刚刚超过200亿元，预计全年将达到610亿元，只占到中国网络购物市场的4.3%。这么小的池子里要养出条大鱼，显然不太现实。

过慢的转身

红孩子不是没有考虑过品类扩张的问题，但是从2007年开始，4位创始人对于公司未来的扩张方向产生了严重的分歧：李阳等人认为红孩子应该继续深耕母婴用品，推出自有品牌的母婴产品；徐沛欣则坚持认为红孩子应该专注于女性用户，围绕她们在不同年龄的需求拓展产品品类。风险投资占据了一半席位的红孩子董事会支持了徐沛欣的意见，这也使得另外3位创始人先后离开了公司。

在这个过程中，红孩子围绕女人的需求先后推出了化妆品、食品、保健品等新的品类，并开始从外部大规模引进零售领域的人才。2008年，各大品类的负责人大部分换成了空降的职业经理人；2009年之后，陈爽、田冠勇、李蔚等CXO先后加入红孩子。

但是，这部走向职业化的豪华战车却错失了拥抱电子商务的良机。从严格意义上来看，2011年之前的红孩子并不是一家以互联网作为主要销售渠道的公司：2010年，红孩子仍然有85%以上的销售额来自于“目录+电话”，这也使得红孩子一时间很难下定决心彻底转向互联网，况且欧美零售市场上仍然活跃着规模非常大的目录销售公司。

可是，作为后发市场的中国的变化速度超出了所有人的想象。也就在一年的时间里，目录销售突然衰落，互联网销售则暴涨。对于消费者来说，每时每刻都在更新的互联网显然要比需要一个半月印刷周期的目录更吸引他们。2011年，红孩子的目录业务出现了急剧的下降，这也迫使红孩子对各地的分公司进行了缩减，结果造成了红孩子当年的营业额下降了将近1/3并出现了亏损。而另一家还没有转向互联网的目录销售公司麦考林则更惨，其股价已经长期跌至1美元以下，濒临退市。

“引进的这批职业经理人大多数都是零售业出身，他们也没有互联网基因。”一位前红孩子高管认为。直到2010年下半年，红孩子才急忙成立网站事业部和缤购网，发力互联网。不过，为时已晚。

过低的壁垒

母婴市场虽然不大，但是它对家庭用户巨大的粘性仍然引起了平台型电商的关注，况且这个市场未来的发展潜力也十分惊人。红孩子教育了这个市场，做大了这个市场，但是它却没能收获这个市场。

2010年5月之后，京东和当当先后杀入母婴市场，凭借巨大的流量以及低价优势，短短一年的时间里，江山易位。根据艾瑞咨询的统计，今年上半年，京东在母婴产品的市场份额已经高达11.4%，成为自主B2C电商的老大，当当也以5.6%的市场份额紧紧跟随在6%的红孩子之后。

此前，红孩子做了很多拓荒的工作。可惜的是，这些并没有成为真正的行业壁垒。在垂直电商当中，红孩子是最早做“目录+呼叫中心”销售模式的，并在2006年10月建成了国内最大的母婴用品呼叫中心，每天可以接听15000个电话。红孩子也是最早意识到服务重要性的电商，早在2005年就开始建设BBS论坛，并在此基础上发展成了粘性很强的社区，很多妈妈和准妈妈每天都要花一两个小时泡在社区里面。红孩子也是最早自建物流的垂直电商。“当时国内还没有成熟的快递公司，如果通过邮局需要25天的账期，而我们给供应商却是现款结算，等于现金流倒挂了。”徐沛欣回忆，这就迫使红孩子成立了自己的快递公司——宏品物流。另一方面，当时规模尚小的红孩子只能与母婴用品的区域供应商打交道，供应商要求红孩子在当地必须有仓储；为此，红孩子又在一些重点城市建了属于自己的仓库。此后，红孩子在业内第一个做出了北京“四环内24小时送达”的承诺，打破了过去“四环内48小时送达”的行业惯例。

“货到付款、基本做到隔日送货、目录印量覆盖、持续监控邮局妥投率、会员分析能力，这些都是早期红孩子最强的。”前红孩子华东区高管刘强认为。凭借这些优势，红孩子击败了乐友、丽家宝贝等以线下销售为主的专业品牌，却无法挡住京东等业外“野蛮人”的进攻。

“电商行业仍然是低价第一。虽然母婴产品对渠道品牌有些依赖，红孩子是专业品牌，京东是可信品牌，两者的区别并不大。”现优购网CMO、原京东商城CMO徐雷认为。

在中国，B2C电子商务仍处于荒蛮时代，消费者更在意的仍然是价格，平台型电商也屡屡祭起价格这个利器，屡试不爽。而这恰恰是红孩子等垂直电商玩不起的。过去几年里，红孩子的客单价一直都维持在250—300元的高位，毛利率也保持在15％—16%的水平，但是由于不积极参与价格战，只好眼睁睁地看着市场份额逐渐被京东们蚕食。

回归电商本质

好在，红孩子过去8年来积累下来的750万用户仍然有着巨大的价值。经过了惨烈的价格战之后，中国的电子商务行业逐渐发现，电子商务的本质仍然是服务，也只有服务才有可能为仍然处于严重亏损的电商们带来盈利。

没有踩准价格战节奏的红孩子，却踩中了服务的鼓点。从2011年9月份开始，红孩子砍掉了3C、药品等自己没有竞争优势的品类，集中精力做好母婴用品和化妆品，开始构筑自己的生态圈。“别人去打价格战，我们在搞互动，提升客户的粘性，建生态圈。”红孩子副总裁刘颖说道。

对于妈妈们，红孩子投入了更大的精力去取悦她们。好孩子网站的社区正式更名为“红孩子女人网”，加入了更多的资讯和互动内容，如每周专家讲座、城市板块、达人板块，等等。今年上半年，依托各地分公司，红孩子一口气搞了290多场线下的孕妇保健和亲子活动，既发展了新客户，也提升了老客户的忠诚度。

专心于互联网和服务之后的红孩子发现，其实这个市场仍然有很大的潜力可以挖掘。到了今年6月，红孩子已经从目录销售彻底转型，80%以上的销售额均来自互联网，而且客单量提升了50%，购物会员数量增长了26%。在产品方面，奶粉的销售额增长了100%，纸品增长了120%。8月13日，红孩子母婴网的单日销售额突破了1400万元；9月19日，缤购网单日销售额突破1500万元，均创下了公司成立以来的新纪录。

母婴销售工作总结篇（9）

一切恍如隔世。五年前的2007年，红孩子的销售额就已经冲到6亿元，成为国内规模最大也最具知名度的B2C电商，并保持盈利到2010年；而如今叱咤风云的京东商城，当年的销售额也不过只有3.6亿元，而且从来没有赚过钱。为什么赚钱的电商最后没干过赔钱的，曾经最有冠军相的电商最后只落得了卖身的下场？

狭小市场

2004年6月，徐沛欣与李阳、杨涛、郭涛4人创立了红孩子这家公司；除了他之外，其他3位创始人均来自慧聪国际，对于《慧聪商情广告》这种“类目录”的企业营销模式很熟悉，他们希望将这种模式推向消费市场。

他们选择了母婴用品这个方向，租了问小办公室，将商品目录邮寄给会员，让会员通过电话下单。一开始，母婴用品厂商都不愿意供货，他们只能从超市或经销商那里采购并将商品存放在办公室里；接到电话订单之后，再骑着破旧的三轮车送过去。

他们找到了市场的缝隙，那个时候整个中国都没有成规模的母婴电商，刚生完孩子的妈妈们行动不便，对于这种简单方便的购物方式非常喜爱。到了2005年10月，红孩子的月销售额就增长到了4000多万元，此后几年一直保持着高速增长。2008年之后，红孩子放慢了脚步，当年销售额接近10亿元，比2007年增长了67%左右。而到了2009年，红孩子的销售额只是微增到11亿元，2010年增长到约15亿元的最高峰后开始下滑。2012年，红孩子预计只能完成10亿—10.5亿元的销售额。与此同时，京东商城则开始了每年不低于200%的疯狂增长，2011年的销售额已达到210亿元。

“每个行业都有自己发展的瓶颈，目前中国的电商不过才占到了整个社会零售总额的5%而已，这个比例是没有办法做大企业的。”谈起红孩子为什么长不大，徐沛欣颇为激动。他说的确实也是事实。目前国内B2C电商的几大巨头如京东、苏宁易购、凡客，起家时均选择了一个比母婴大得多的市场。例如，凡客和京东分别起家于电商市场规模排在前两位的服装和3C市场，用户的重复购买率也比较高，这非常有利于他们迅速做大规模，然后向其它垂直领域扩张。而红孩子最初起家的母婴产品市场却只是看起来很美：母婴产品虽然号称有将近2万亿元的市场规模，但是大部分交易仍然通过线下来完成。根据艾瑞咨询的统计，今年上半年中国母婴网络购物市场的交易规模刚刚超过200亿元，预计全年将达到610亿元，只占到中国网络购物市场的4.3%。这么小的池子里要养出条大鱼，显然不太现实。

过慢的转身

红孩子不是没有考虑过品类扩张的问题，但是从2007年开始，4位创始人对于公司未来的扩张方向产生了严重的分歧：李阳等人认为红孩子应该继续深耕母婴用品，推出自有品牌的母婴产品；徐沛欣则坚持认为红孩子应该专注于女性用户，围绕她们在不同年龄的需求拓展产品品类。风险投资占据了一半席位的红孩子董事会支持了徐沛欣的意见，这也使得另外3位创始人先后离开了公司。

在这个过程中，红孩子围绕女人的需求先后推出了化妆品、食品、保健品等新的品类，并开始从外部大规模引进零售领域的人才。2008年，各大品类的负责人大部分换成了空降的职业经理人；2009年之后，陈爽、田冠勇、李蔚等CXO先后加入红孩子。

但是，这部走向职业化的豪华战车却错失了拥抱电子商务的良机。从严格意义上来看，2011年之前的红孩子并不是一家以互联网作为主要销售渠道的公司：2010年，红孩子仍然有85%以上的销售额来自于“目录+电话”，这也使得红孩子一时间很难下定决心彻底转向互联网，况且欧美零售市场上仍然活跃着规模非常大的目录销售公司。

可是，作为后发市场的中国的变化速度超出了所有人的想象。也就在一年的时间里，目录销售突然衰落，互联网销售则暴涨。对于消费者来说，每时每刻都在更新的互联网显然要比需要一个半月印刷周期的目录更吸引他们。2011年，红孩子的目录业务出现了急剧的下降，这也迫使红孩子对各地的分公司进行了缩减，结果造成了红孩子当年的营业额下降了将近1/3并出现了亏损。而另一家还没有转向互联网的目录销售公司麦考林则更惨，其股价已经长期跌至1美元以下，濒临退市。

“引进的这批职业经理人大多数都是零售业出身，他们也没有互联网基因。”一位前红孩子高管认为。直到2010年下半年，红孩子才急忙成立网站事业部和缤购网，发力互联网。不过，为时已晚。

过低的壁垒

母婴销售工作总结篇（10）

依然是温暖的粉色调装饰，店面设计却更为大气；产品依然琳琅满目，却比以前更为丰富；产品分区更是别具匠心……紧接着，朱鹏播向记者宣布，迄今为止，婴达喜母婴护理用品全国连锁店已经突破500家，规模堪称业内第一!

这不仅仅是数量上的一个巨变，更意味着婴达喜从一个母婴护理用品连锁巨头迈向行业领跑者的征途。而这一切，距离记者第一次采访婴达喜，仅仅过去了一年半。

婴达喜的DNA密码

一个企业的DNA密码，往往根植在老

2006年，当了十多年老板的朱鹏播，敏锐洞悉未来中国母婴护理用品市场的火爆，随后毅然转行，创办婴达喜。

这个市场究竟有多火爆?

据专家估算，这个市场有800亿元以上的容量，更有乐观者预言，其远景容量为5000亿元!

然而婴达喜出现之前，这一市场正是“乱”字当头。一边是“小而杂”。因为投资门槛不高，一般3万～15万元就能开个店，大大小小的母婴店应运而生。不过这些个人投资的母婴店往往受困于资金和规模，货品不全、拿价较高，有些甚至流于“杂货铺”式的经营，另一边是“大而单一”。真正的行业老大老二，很少实体门店，基本仅通过DM直投和B2C电子商务网站扩张。

质量和规模如何齐头并进?当时正是婴达喜打破这一屏障。2008年，朱鹏播凭借多年企业管理的经验，迅速实现门店从零到三百的网络构建。婴达喜欣欣向荣。

有此珠玉在前。市场后来者大多沿着婴达喜连锁模式前仆后继。市场竞争因此日益激烈。以至于到后来，有些连锁机构的公司LOGO、门店形象，全都抄袭自婴达喜。

――这究竟是恭维还是讽刺?朱鹏播哭笑不得。

倘若各使各的章法，大家共同做大盘子，倒还罢了。偏偏除此之外，一些所谓的连锁机构，收取高额费用，却对连锁门店的后期运作不闻不问；有些打着不收取费用的旗帜，实际上请君入瓮，后期通过高额货品或其他各种借口压榨门店……这就败坏了整个行业的形象。

沉淀了四年的朱鹏播开始思索：这个市场还有多大?婴达喜的路又该怎么走?

答案很简单。别看现在五花八门的母婴护理用品连锁店层出不穷，实则市场之乱比四年前有过之而无不及，真正有实力又有根基者却是凤毛麟角。

显然，这个市场还大有可为。而婴达喜，正要做这个行业真正的领跑者!

破茧

提升的动力不仅来自外部，同样源于内心。当整个行业沉迷于规模的扩大，或是圈钱的痛快时，婴达喜选择了一条向上的路。这种对自我的拷问，对未来的探索，无疑是艰难而又痛苦的。

2009年上半年，朱鹏播问了自己一个问题：曾经被人纷纷效仿的婴达喜连锁模式，它的精髓到底是什么?

从头再梳理一遍。一是“产品+服务”的会员制消费体系；二是督导负责制+ERP系统的管理模式；三是连锁门店+B2C电子商务网站+DM直投目录的营销模式。

其中拥有向上空间的突破口又在哪里?

“产品+服务”是婴达喜的基本功。修烁四年，婴达喜不仅采购了丰富的产品，而且陆续开发出自有专利的国内第一件“抗菌除螨内衣”、抗菌玩具、婴幼儿家具等具有高科技含量和品牌壁垒的自有产品，物美价廉，能够充分实现“一站式”购物。与此同时，会员还能享受婴达喜推出的诸如育婴知识培训、婴儿理发、月护等各种增值服务。基本功这一点，婴达喜堪称做到了极致。

在此基础上，再审视管理模式。一般流程是门店初定后，婴达喜的督导下到门店当地市场调研，主要是了解当地母婴产品的品牌、品种、价格以及当地的消费能力、消费习惯等，然后帮助选址，继而设计门店产品线，定做门店销售方案，最后根据实际销售情况进行调整。这种思路初期运行效果的确不错。然而婴达喜迅猛发展，扩张至全国各地，这样一来就很容易出现全国布局不均，这个地方的门店“吃不饱”，那个地方的门店又“太撑”的状况。

看来，需要补足的正是这个地方!

朱鹏播感到自己终于抓住了真正的源头，兴奋不已。他和他的团队开始通宵达旦地讨论验证：反向思维怎么样?先布局，再开荒。沿着这个思路，原先的营销模式也可以跳脱出来，更上一层楼!既如此，这个思路具体又该怎么执行，有没有可行性……

从开始探索到整个方案出炉，虽然只有短短三个月，却是婴达喜一次观念的突破，更是建立在扎实的基本功之上，一次从量变到质变的过程。

赚钱才是硬道理

“我家几口人?都是干什么的?存款有多少?……你们管那么多干嘛!”想要开办婴达喜门店的人们，无数次不解地对着婴达喜工作人员嚷嚷。

想不到这却是朱鹏播提升婴达喜的绝妙一步。

首先是布局。婴达喜再次明确了以二三线城市为主导的市场布局，随后重新进行市场调研。这次市场调研主要从各个目标城市的面积、人口、婴幼儿数量乃至当地GDP、社会零售商品总额、消费市场份额等参数人手，核算出当地的母婴护理用品市场额度。假设该城市有一个月消赞1000万元级别的市场，根据婴达喜在全国的平均市场占有率，譬如10％，那么婴达喜在该城市的月销售收入就应该是100万元。100万元能够养活当地多少家婴达喜门店?一家100平方米的，还是一家50平方米的?算上毛利率，除去开店费用，答案一清二楚。

其次是对门店经营者的选择。找上门来的依然络绎不绝，但是考核远比以前严格。朱鹏播戏称就像银行考核贷款人的资质，“你以前干过什么，你家人什么状况，你存款多少，这都是考察你抗风险的心态和能力”，而且不仅要面试，有时候甚至还要笔试。当然，既然花心血选出佼佼者，婴达喜会更专注培养。

换言之，这两招是对婴达喜的升级。“要真养活不了，咱们打死也不在这地方开店；要真经营不了，咱们从一开始就别合作。”这种自信和霸气，源自过去四年500多家门店的骄人成绩。

除此之外，朱鹏播还有杀手锏――创新。毕竟赚钱才是硬道理。婴达喜如何保障门店确实赚钱?

一是对婴达喜产品线设计的革新。经过四年历练，现在婴达喜的产品全是畅销产品。这是其他初出茅庐的母婴用品连锁机构学不来的。再加上产品之间更巧妙的搭配和店面升级，朱鹏播力求“开一家店火一家店”。

二是对婴达喜整个营销模式的创新。其他母婴用品连锁机构的B2C电子商务网站和DM直投目录，大多只是一种摆设。然而婴达喜营销模式创新之后，却实实在在地做到了每一个门店和其B2C电子商务网站、DM直投目录的完全匹配。这就成为门店销售的另一个渠道。

这个新渠道如此强大。为此，朱鹏播特别向记者出示了一家门店的当月财务报表。赫然纸上的，这家仅50平方米的门店当月销售收入50万元，与其匹配的B2C电子商务网站和DM直投目录销售收入同样是50万元!