公司内控工作总结篇（1）

一、推进安全标准化，实施全过程风险管理，完善公司安全管理体系

从xx年起，我处开始牵头推进公司安全标准化工作。在原有职业健康安全管理体系的基础上，我处对照安全标准化规范，制定安全标准化实施方案，清理公司各环节各层次安全管理流程，完善规章制度、作业安全管理和组织现场安全整治。通过两年的艰苦工作，公司于xx年11月27日通过市安监局化学品登记办组织的达标验收，达到国家安全标准化二级企业要求。

安全标准化的核心是实施全过程风险管理，建立pdca管理模式，持续改进安全绩效。按照这一要求，我处每年组织各单位进行一次全面的安全风险辨识和风险控制效果评价；对检修、技改、变更等非常规活动，坚持要求在实施前进行风险评价，制定落实风险控制措施，实施中进行检查确认，实施后进行验证和效果评价；特别对重大危险源、重大风险，要求制定预案和专项控制方案。通过这些手段，保证公司生产运行中的安全风险时刻处于可控状态。

二、建立完善公司规章制度，规范各环节安全管理

为规范公司各层面、各环节的安全管理，我处于xx年组织相关职能部门对企业安全管理制度进行全面梳理，补充完善，经过8个月艰苦工作，形成《安全管理制度汇编》。这本制度汇编，包括综合管理、组织措施、危险作业、技术规范、职业卫生5大类43个制度。随着形势的变化，我处及时组织对汇编进行评审和修订，并于今年上半年公司完成对原汇编的全面修订，出台公司《安全管理制度》（xx版），将公司安全管理制度从原来的5大类43个制度完善为10大类62个制度。使公司层面、各环节的安全管理从制度层面持续符合国家法律法规、标准和其他要求。

三、规范作业票证台帐，严格危险作业审批，确保生产过程安全

近年来，我处不断改进和完善公司各种安全管理台帐和作业票证，到目前为止，已建立了24个安全管理台帐和10个危险作业票证，并指导各单位正确规范使用。生产现场是我处安全管理工作的重心，安排2人专门负责危险作业审批和现场安全管理，确保危险作业全过程在有效监控内。

四、开展安全检查，排查各类隐患和问题，督促安全制度和规程的落实

我处坚持每月组织一次全厂性综合检查，每星期分别对重大危险源、关键装置、重要物料管线、危险场所安全检修作业进行一次专项检查，每天对全公司生产现场进行不定期的巡回检查，发现隐患和问题责令责任单位或人员进行整改，如今天前三季度排出隐患和问题78项、下隐患整通知书6份、发违章告知卡3份，有效地将消除事故隐患、规范人员行为，保证公司安全生产正常进行。

五、开展安全教育，提高全员安全素质

我处严格执行“三级安全教育”，对新进公司的人员按要求进行了公司级教育，同时督促、检查二、三级安全教育，使他们熟悉、掌握必要的安全技术知识和自我防护技能，达到要求后方可上岗操作。监督二级单位对换岗、转产、复工人员，按要求进行安全技能和岗位操作法的培训，经考核合格后才能上岗作业。对外来单位人员严格进行公司级安全教育，并作业所在单位进行车间级安全教育，经考核合格后才准许其施工作业。我处每季度针对各班组的实际情况制定班组安全活动计划，编制学习资料，指导各班组开展安全活动，并每月进行检查确认，保证了安全活动的质量。我处定期识别特种作业人员培训要求，制定培训计划，开办培训班，使全公司特种作业人员有效持证率始终保持100%。

六、开展职业卫生工作，加强员工劳动保护

我处按国家要求定期申报公司作业场所职业危害因素，定期组织职工进行职业健康检查，对发现的问题立即协调相关单位予以解决，建立健全了职业健康监护档案。定期组织职业危害因素监测，并向职工公示；督促各单位加强职业卫生设施和作业场所的管理，保证危害因素浓度（强度）符合国家标准，保障职工健康。及时按标准为职工配发劳动防护用品，并指导职工正确使用，有力地保障了职工的健康安全。

七、完善应急救援预案体系，定期组织演练，增强应急响应能力

xx年，我处组织编制公司化学事故应急救援预案。经过不断完善，目前已建立了较完善的应急预案体系：包括公司综合应急预案、专项应急预案和现场处置方案，建立了分级响应机制，完善了应急响应流程，有利于提高公司应急响应能力。每年组织一次综合或专项演练，每半年组织各关键装置重点部位进行一次现场处置方案演练，不断提高公司应急响应能力和全员的应急处置技能。

八、按办理有关证照，保证公司合法经营

公司安排由我处负责办理的证照包括安全生产许可证、危险化学品登记证、易制毒化学品生产备案证、监控化学品生产特别许可证、工业品生产许可证等。我处根据相应考核细则，进行资料文件编写整理、组织生产现场整改，均如期按时完成了取证换证工作。

公司内控工作总结篇（2）

一、引言

现在的公司制企业，当规模扩大时，其组织结构必然会发生变化，常见的组织形式主要是以产权关系为纽带、由母子公司组成的集团公司。这种组织形式下，母公司作为核心企业，下属有多个全资或控股的二级子公司，其内部控制体系比单一公司来得复杂，因为管理的层次、幅度增加了。作为内部控制体系中的重要环节的财务监控体系也变得复杂，主要体现在母公司如何对子公司的监控上。

子公司不是母公司的部门组织，也与分公司不同制，因为根据《公司法》，前者具有独立法人地位，在经营决策上具有相当大的独立性，显然母公司对子公司的监控只能基于产权这一纽带，这与政企不分、靠行政干预是完全不同的。

从目前的企业管理实践来看，母公司对子公司的监控方式、手段可归结为如下几种体制：一是财务主管下管一级，二是财务总监派出，三是强化审计监察机构，四是母公司经营领导班子兼任子公司总经理。

这里把上述四种方式称为传统方式，一方面是目前比较普遍，二是各有不完善之处，下面结合对这些不完善的分析，建立一种基于财务总监派出的内部监控新模式，及相应的职权职责关系，结构如下图：

二、新模式分析

从系统角度可知，组织功能通过组织的结构得到保证，在企业组织中，组织的结构又通过一系列的职权、职责表现出来，对母子公司来讲，其财务监控这一功能的实现也是靠相应职权、职责的明确和完善，根据本文提出的新模式，分析如下：

1、单位负责人、(总经理)的责任如何得到落实、保障2002年7月1日正式实施的新《会计法》，与1985年版和1993年修改版相比，在八个方面作了更大的修改，其中之一，便是突出强调了单位负责人对本单位会计工作和会计资料真实性、完整性的责任。这反映了市场经济环境下对企业经营的客观要求和约束。因为，单位负责人是本单位执行《会计法》的责任主体。

由于单位负责人并不负责具体的会计工作，他的这部分责任只能通过内部委托授权关系和制定内部规章制度加以明确和落实。正因为这样，单位负责人必须强化这种责任下放的委托授权的接受对象。

2、总会计师并不承担具体的会计监督工作。

并不是所有的企业都要设置总会计师，新《会计法》第36条规定：“国有的和国有资产占控股地位或主导地位的大、中型企业必须设置总会计师”，可见委托授权对象，对于设置了总会计师的企业，可以把财务控制和会计监督的权利和责任委托授权给总会计师，对于没有设置总会计师的单位，这种委托对象只能是下一层次的财务部门或相应机构了。

但总会计师也不从事具体的财务控制、会计监督工作。《总会计师条例》(1990年12月国务院颁布)中，第5条规定：“总会计师组织领导本单位的财务管理、成本管理、会计核算和会计监督等方面的工作，参与本单位重要经济问题的分析和决策。”可见，作为总会计师，所承担的是更加重要的参谋职能，是单位负责人的参谋和助手，所从事的工作不仅仅是财务控制和会计监督，而且这方面的工作也主要是起组织和领导的职能作用，总会计师的职责在《总会计师条例》第7、8、9条作了明确的规定。从对总会计师职责的规定来看，具体的财务控制和会计监督工作不是由总会计师承担，而是由有其组织领导财务部门开展。所以，如果单位负责人把这一权利责任委托给总会计师，总会计师仍要向下授权委托。

3、财务部门对财务控制、会计监督职责的承担。 财务部门理所当然地要承担起财务控制、会计监督这一职责，新《会计法》第5条规定：“会计机构，会计人员依照本法规进行会计核算，实行会计监督。”根据《会计法》的要求，财政部颁布的《会计基础工作规范》第4章会计监督部分中，对会计机构，会计人员的财务控制，会计监督职能、依据，作了进一步的明确规定。可见财务控制、会计监督是财务部门的重要职能，理所当然。然而，问题是财务部门作为企业的一个职能管理部门，又不仅仅是从事财务控制和会计监督这一项工作，而且，即使是监督工作也存在监督别人和自我内部监督双重内容，况且，作为一个职能部门，以执行会计核算任务为主，权力也有限，这往往会导致财务控制和会计监督职能的弱化。从大量出现的财务问题案件来看，正是因为财务部门的财务控制与会计监督职能弱化所导致，因而新《会计法》对加强财务监督制度、法律责任的明确上，作了重大修改和调整。

4、内部审计部门的工作职责

内部审计是企业内部控制的另一条线，大中型国有企业一般设置内部审计部门。根据《审计署关于内部审计工作的规定》第3条规定：“下列单位，根据内部管理的需要，设立独立的内部审计机构，……；(三)全民所有制大中型企业；……。”第4条规定：“内部审计机构在本单位主要领导人的直接领导下，依照国家法律、法规和政策，对本单位的财务收支及其经济效益进行内部审计监督，独立行使内部审计职权，对本单位领导人负责并报告工作”。从内部审计的职责来看，主要着眼整个集团公司的管理，其依据是集团公司的制度体系，比单纯的财务审计范围宽得多，但财务审计仍是其重点内容，内部审计部门也具有财务控制和会计监督的职能，这一职能是《审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》赋予的，是企业内部控制体系的重要组成部分，也是使新《会计法》中第4章“会计监督”条款得以具体实施的一个保障。由于内部审计工作的独立性，使得财务部门的财务控制和会计监督工作受到控制和监督。然而，前面讲过，内部审计的工作职责并不仅仅是财务控制和会计监督，所以，如果要加强内审部这条线里这方面的职能，必须加强内审相应的人力资源的建设。这就是对应的财务总监派出管理出台的原因。

从上面的分析清晰可见，新模式中，母子公司的财务控制和会计监督体制是清楚的：

(1)各级财务部门首先必须作好财务控制和会计监督工作。这项职能工作的权力，由新《会计法》这一法律赋予，具体职能的开展由《会计法》及统一的会计制度、集团公司相应的财务具体规定明确。《会计法》明确要求会计机构、会计人员承担好这一职能，如果真的这一道防线能守好，那就十分完美，但现实总有不如意的地方，无法得到保障。

(2)增加独立工作机构，即由内部审计部承担独立的财务控制与会计监督职能，具体职能的开展由《会计法》、及统一的会计制度、《审计法》、集团公司相应的财务、审计规定明确。对财务部门的这一工作职能的履行以及由此引伸的企业财务运作进行控制和监督。

(3)总会计师作为总经理的助手发挥参谋作用，提供专业建议和业务指导，同时行使总经理(直线主管)在财务管理方面授予的直线权力范围内，组织领导集团公司的财务管理、成本管理、核算管理、会计核算和会计监督等方面的工作，也即财务部门的业务受总会计师组织、领导。同样，内部审计部中有关财务控制及会计监督这方面的业务也受总会计师组织、领导。

(4)总经理把财务控制与会计监督的权利责任(属于财务管理范围)分别授权委托给总会计师和内审部经理，由总会计师组织领导财务部实施，内审部经理组织相应岗位实施。

(5)为强化子公司的财务控制与会计监督，由集团公司派出财务总监，编制在集团公司内部审计部财务控制与会计监督岗位。

(6)财务总监组织行政管理属内审部，业务管理同时属内审部和总会计师，以总会计师为主，内审部协助。

(7)财务总监依据新《会计法》统一的会计制度、《审计法》、集团公司规章制度独立开展工作，接受总会计师及内审部赋予的职权，同时对对应的职责负责。

(8)财务总监日常工作汇报归口为总会计师和内审部，重大问题有直接向集团公司总经理汇报的权利。

三、新模式的进一步分析

从上面分析可知，如果是财务总监与财务管理二条线并行，就需要在加强原有会计部门的控制与监督工作之外，还需要加强第二条线，这就必然导致财务总监的派出，在上面的组织体系下，财务总监与各层次的关系如何呢?分析如下：

1、财务总监与总经理

财务总监对总经理负责的形式以对总会计师和内审部经理负责的形式表现出来，由于财务总监独立开展工作，重大问题有直接对集团公司总经理负责和汇报的权利和义务，集团公司总经理根据特殊情况需要，可直接过问财务总监的工作，从这点讲下派的财务总监也是总经理的助手，但除非特殊情况，根据分层管理原则，财务总监日常工作由总会计师和内审部经理组织、领导。

2、财务总监与总会计师

在小企业中，总经理直接管理财务工作，但在大中型企业中，总经理精力有限，遵照分权管理原则，总经理把财务管理的一部直线权力分权委托给总会计师，总会计师作为助手，负全部财务工作参谋职能，并负直线权力下的相应职能：对于财务控制和财务监督权，总会计师拥有直线权力，即组织领导和指挥权。在这种情况下，财务总监将接受来自总会计师的财务控制与会计监督职，同时对总会计师负职能责任，这实际上是对集团公司总经理负责。

3、财务总监与内审部经理：

从新《会计法》和《审计署关于内部审计的规定》的规定来看，财务控制和会计监督既是会计工作的范畴，也是内部审计工作的范畴，这样规定，也许跟中国的国情有关，即内部审计仍以财务审计为主。

可见，财务总监有双重身份，既是会计工作者，也是内审工作者，或者说是从内部审计的角度从事会计工作，这与财会部门岗位主要从事会计核算工作是有根本区别的。正因为如此，财务总监的工作不受财务部门的干扰，其编制属于内部审计部，组织行政上接受内审部经理领导，其职能除从总会计师那里接受外，还要从内审部经理那里接受内部审计的职能。

4、财务总监与子公司的财务主管

为加强子公司的财务控制与会计监督，现在集团公司往往采取财务主管下管一级和财务总监制度，这种制度在沿海特区中的大中型国企及三资企业中运用得比较广泛和有效。如，深圳市1994年颁布的《关于加强企业投资与财务的内部审计及监督的意见》中，所提出的财务监控方面的11条指导意见，就对财务主管―下管一级与财务总监派出制度作了规定，这对目前集团公司有很高的参考价值。

所谓财务主管下管一级，即指集团公司对下属子公司的财务经理进行直接管理，负责其选拔、委派、考核以及奖惩等方面事务，以保证集团公司财务监控的有效性。通过财务主管下管一级，在财务控制和会计监督方面得到一定的强化和组织保证，但是财务部门只是一个职能部门，职能上还要接受子公司生产经营班子领导，完全靠财务主管去执行控制和监督职能在客观上是一定困难的，原因是：

(1)财务部长要双向负责，一身二役不可得兼，既然身为二级企业经理的助手和参谋，那么地位上决定了不可能充当“监军”角色，难以向集团公司负责，维护公司利益。

(2)财务部长虽然也是属于总公司派出人员，但毕竟是二级企业的中层干部，从组织的结构与管理的角色来说，总公司很难对其进行过多的控制。

(3)虽然有的集团公司对财务部长的任免不必与所在的企业领导协商，完全可以直接委派、更换，但双向负责违背命令统一原则。集团公司与二级公司在利益分配，资源占用上毕竟时有矛盾，财务部长有可能处于要么坚持原则，与企业领导产生摩擦，要么丧失立场，做假报表、隐瞒亏损或利润，费用开支超标准入帐，乃至重大资金流动失控或资产流失的境地。

因而，集团公司在对二级企业的财务监控上既要为企业选派财务经理，更要向企业派驻“监军”，这就是财务总监管理制度。

可见，财务主管和财务总监是两条线，由于财务总监的主要工作职能是负责企业的财务管理和会计监督，因而所在企业的财务主管所负责的工作自然也就在财务总监的监察范围内。财务总监有权了解财务主管主持的所有财务活动，而且后者还要定期向前者汇报。

5、财务总监与子公司总经理：

子公司的财务主管尽管属下派，但仍是子公司总经理(代表经营领导班子)的助手和参谋，从权力责任结构层级上讲是中层领导，负责职能部门的运作。是子公司运营系统中的一个子系统负责人。但财务总监则不然，他不是子公司总经理的助手和参谋，而是集团公司总经理的助手和参谋，履行集团公司内部审计部的岗位工作职能，从管理层次上讲，相当于子公司副总经理，集团公司的部门经理级别。正因为如此，工作有更大的超脱性，财务总监有权了解、审核子公司的重大经营管理活动，子公司总经理(代表经营班子)有责任支持、配合财务总监职能工作的开展

四、集团公司财务总监管理的内容

基于以上认识，集团公司财务总监管理的内容进一步探讨如下：

首先看看法律法规依据：

1、新《会计法》以及《审计署关于内部审计的规定》、《会计工作基础规范》等机关法律法规。新《会计法》第一章总则、第二章会计核算、第四章会计监督、第六章法律责任己明确指出了财务控制与会计监督的职能；

2、参照地方性的规定、办法

如：1994年深圳市政府颁布的《关于完善试点企业领导体制的若干规定》、《广州市国有企业财务总监管理暂行办法》等对财务总监的职权、责任都作了具体规定，此处不再展开。

其次，从广东省一些集团公司性质的大中型企业的实践来看，他们的财务总监派出管理都有操作性很强的制度，如《广东省省属国有资产经营公司财务总监管理暂行办法》、《南华西企业集团财务总监制度》、《广东省公路工程建设集团公司财务总监派出规定》等。这些制度内容一般包括总则、任职资格、岗位职权、职责、职务任免和管理、业绩考核、工资福利待遇等方面。

公司内控工作总结篇（3）

中图分类号：F23文献标识码：A

近年来，我国建筑业发展飞速，而建筑施工企业所面临的竞争环境也日趋复杂。如今施工企业传统的项目管理模式已经表现出诸多缺陷，基于这一背景，本文提出一种新的管理模式，对传统管理模式的缺陷进行修正和完善，即项目公司制管理模式。而构建项目公司制的核心是构建与之相适应的财务控制系统，因此本文将着重介绍基于项目公司制下的财务控制系统的构建，为新模式的实施提供有效的支撑。

一、项目公司制管理模式

（一）项目公司制及其特点。项目公司制是指将项目的组织独立于企业的职能部门之外，由项目自己的组织独立完成项目的各项工作的一种管理组织模式。每个项目均有明确的项目经理，对上直接接受企业主管的领导，对下负责本项目资源的运作以完成项目的任务。项目经理具有举足轻重的地位。在这种模式下，项目可以直接从企业系统中获得大部分组织资源，项目经理具有较大的独立性，当被充分授权后，对项目可以拥有绝对的权力，对项目总体负责。项目公司制具有以下特点：

1、人事管理自。项目部有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并签订聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。

2、作业队伍选择自。项目部惩戒施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。作业队伍选定后，必须先签订用工协议，后进场施工。在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。

3、项目资金使用自。各项目都在公司内部银行设立独立的资金账户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上交费用的前提下，项目部对其账户下的工程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目部同意。

4、项目经营自。在公司授权范围内，项目部有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照《项目目标管理责任书》的要求，项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权，以及项目成本核算等权力；项目部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法。

（二）项目公司制组织结构

1、项目公司制组织结构特征描述。在项目公司制下，公司在通过招投标获得项目的承建权力后，在公司层下组建项目公司，不过此处的项目公司并非真正具有法人地位的公司，而是在经营管理上具有与法人相近的权力和独立性。公司层在项目公司的组建上只涉及项目经理的评审和考核，而具体的项目公司组建则全权由指定后的项目经理负责，组建后的项目公司与项目经理按照一定比例共同提供对本次项目的风险担保。在项目公司内部通常还会下设工程部、财务部、材料部、质量管理部和经营部等，而在出现劳务和工程外包的情况下，项目公司下还会设分承包商等与劳务和工程外包事项相配合。（图1）

2、项目公司制组织结构优势分析。项目公司制组织结构主要具有以下优点：（1）指令具有唯一性。指令主要来自于项目经理，项目团队只对项目经理负责，不再接收原职能部门的领导，因而能有效地避免多头领导。（2）目标明确，项目成员能够很好地理解自己的任务和职责，专注于自己的工作。（3）管理程序简洁，沟通渠道畅通，项目决策响应迅速，提高了工作效率，便于进行项目控制。（4）为全面型管理人才的培养提供了条件，有利于培养复合型项目管理人才。（5）团队成员间易于相互交流学习，充分发挥项目团队精神。

（三）项目公司制下的权限分布和控制方式。在项目公司制下，总公司与项目公司在项目业务流程中的权限和控制方式如图2所示。总公司对资金处于直接控制的地位，从招投标到资金回收，都采用内部银行进行总体控制。中间过程的采购、耗用、投入成本支出等，总公司则通过职能部门进行过程控制，而实时的使用权限在项目公司。项目公司则对采购、日常的人工耗费、设备的使用、维护等具有直接控制权。从总体的权责范围上看，项目公司实际上是在传统模式下项目部的基础上进一步地取代了原分公司的相应权限。（图2）

那么，总公司又是如何对项目公司实施控制的呢？由于总公司作为一级法人，招投标等都由总公司进行统一管理，同时还在其下设立内部结算中心，对资金进行集中控制。而对项目公司日常生产资金进行控制则通过以下几点：1、通过施工图根据项目施工的实际进度和价值量进行控制；2、总公司实施全面预算管理，并落实到施工图预算和施工预算，以实现过程控制；3、施工项目的主要成本为材料费、人工费、设备折旧费等，因此，总公司实际上对重大成本实施节点控制，人工费由总公司的人力资源部核实管理，材料成本由工程管理部核实管理，设备实行市场化控制。

那么，项目公司的财务管理权限如何呢？由于撤销了分公司这层组织结构，使得储备、生产、结算资金及收支成本的权限都放给了项目经理，在预算范围的人工由项目经理组织，施工过程的材料控制除了设备实行市场化租赁外，其余也都放权到项目公司层。这样，项目公司实际上是完整意义上的利润中心，项目负责人可以和总公司采用“承包责任制”的利润承包方式。此时，项目公司制的成本核算是全成本核算，可以将与项目相关的要素均纳入该权限体系之中进行管控。

二、基于项目公司制的财务控制模式构建

（一）项目公司制下的财务控制模式。企业财务控制模式指对针对企业的资金运行、成本控制、预算管理和绩效系统设计等方面的一整套管理办法。这里所讲的项目公司制下的财务管理模式主要是指总公司对项目公司的财务控制方式，并不着重讨论项目公司内部的财务管理问题。项目公司制下的财务控制模式如图3所示。总公司在财务总监的领导下，设置财务处和内部结算中心两个部门，负责组织和指导全公司财务会计的核算和日常资金的结算；集团公司内部实行公司、分子公司、项目公司经理部三级会计核算体制，财务管理实行两级归口管理，即公司财务处负责全公司资金的调度，各项目公司储备资金、生产资金、结算资金由项目公司财务部具体管理总公司实行财务集中管理的模式，将项目公司的财务核算成本统一纳入总公司的财务核算体系，项目公司核算员只对项目公司经理负责，处理日常的资金报销及项目采购的资金支付。股份公司财务部对各项目公司开设独立的账套，单独核算项目成本，各项目公司在总公司内部结算中心开设独立的资金账户，所以结算必须经总公司内部结算中心统一对外办理结算手续。股份公司每月汇总各核算账套的会计报表，统一对外和向总公司报送会计报表，并对税务部门申报纳税。总公司财务部汇总其下属公司报表，并定期合并股份公司及各子公司会计报表。（图3）

（二）项目公司制下财务控制模式的特点。和传统管理模式下的财务控制模式相同，项目公司制下的财务控制模式也主要包含以下内容：成本管理、资金管理、绩效管理和预算管理。在项目公司制下，财务控制模式实行资金集中控制的集权管理，其特点主要体现在以下五个方面：总公司下设立集中结算中心、收支两条线、合同过程控制、全面预算的过程控制、全过程成本控制。（图4）

（三）构建基于项目公司制下的财务控制模式的工作程序

1、财务管理和控制模式改进方案设计工作的开展概述。公司基于项目公司制下的财务管理和控制模式的改进方案设计工作开展历时十个月，由外部专家和公司的有关领导和部门参加，主要进行包括以下几个方面的工作：（1）动员。在系统设计工作之初，由总经理带领管理人员和相关工作人员明确系统设计工作的目标。（2）组织。由公司领导挂帅，专职人员参与，成立领导小组。（3）规范工作的程序。以公司核心业务为基础进行公司业务流程的梳理和再造；以核心业务流程为基础设计业务控制点；根据业务控制系统设计与之相适应的内部财务核算系统。（4）培训。对公司员工的培训穿插于系统设计的过程中，包括管理理念和系统操作的技能培训。（5）考核。确立考核目标和奖惩制度，根据相关工作人员工作中的表现和绩效对其进行考核。下面将对财务管理和控制模式的改进方案设计工作的过程进行详细的阐述。（图5）

2、前期准备。前期准备工作的第一步，就是对此次公司的变革进行宣传和动员，使公司各层人员都认识到此次变革的必要性和意义所在。宣传和动员的主要目的是要营造危机感，使员工认识到接下来的变革是公司发展的必要之举，在减少变革阻力的同时向公司员工描绘此次变革以后的蓝图，为之后的财务管理和控制模式的改进方案设计工作铺平道路。

第二步是决定如何选择并组织实际参与公司变革的人，即工作小组的构建。工作小组的整体水平是决定企业管理规范设计工作成败的关键因素。工作小组的主要成员包括：（1）领导者。负责授权并推动整个系统设计过程。（2）工作负责人。负责特定工作，并专注于特定工作模块的负责人员。（3）工作小组成员。参与系统设计工作的人员，他们是公司不同部门的员工，参与此次变革过程的各方面，并发挥重要作用。（4）外部专家。公司聘请外部专家，为此次变革过程提供专业规划、建议和咨询。企业的系统设计工作本质上是企业变革的过程，管理者也就是一把手的重视和支持以及参与程度在这个变革的过程中十分关键。此次公司的变革过程是公司的整体变革，因此公司领导者必须是企业变革的领路人，他必须推动、促使公司变革的发生，从而进行自上而下地领导变革。

前期工作的第三步，就是确定系统设计工作的时间进度。对于此次工作的每一步需要的人员和工作时间，都给出了计划安排。应注意的是，在后面执行的过程中，这个时间计划并不是一成不变的，根据实际遇到的问题和环境的变化，时间计划会合理地加以调整。

3、实施阶段。实施阶段也就是按照初期拟定的方案进行具体的财务管理和控制模式的改进方案设计工作的过程，即工作小组开展工作的阶段，包括访谈、问卷调查和资料的收集工作、业务流程梳理、业务控制系统设计，以及财务系统的设计工作。

访谈、收集资料，是实施工作的基础。通过对公司不同层面人员的访谈和各方面相关资料的收集，工作小组着手梳理公司的核心业务流程，并根据收集到的信息和资料，结合公司未来的业务发展方向和管理规范控制的目标，构建出公司正式的核心业务流程。

根据公司流程分析和设计的结果，工作小组确定公司的管理控制体系，包括一系列控制点和控制措施，在管控体系建立的基础上最终形成规范化的企业流程组织结构描述、流程描述、管理制度描述和部门岗位职责描述；进而根据控制点设计公司的业务控制系统，并设计相应的财务控制系统，设计过程中同时进行两者的集成。

实施阶段是此次变革的实质性阶段，对于公司变革起着最为关键的作用，因此公司采用试验和推广两个步骤进行，在实施阶段由相关部门的人员参与试运行，总结经验，以进一步修正拟定的方案，发挥出典型示范的效应，推动公司变革的进行。

4、后期阶段。在组织变革行动之后，必须有一个巩固变革成果的过程，后期阶段可以看作起到这样作用的一个阶段。当管理小组完成业务控制与财务控制系统设计工作后，全公司要进行实施和再修订。经过前期的设计和试运行，业务财务集成的系统开始进入在公司的整体层面上投入运行的阶段，并根据运行中出现的问题，随时进行修正。在这一阶段，有效的沟通和及时的反馈非常必要。

在此阶段还要进行培训和考核工作。对于局部的规章制度、流程和实施问题，员工都有着最丰富的相关知识，管理着的知识则主要体现在整体的结构和制度设计方面。从某种意义上说，在变革的过程中，管理者和员工具有一定的互补性。培训和考核工作的目的就是要使员工能更好地参与企业的变革过程乃至运营过程，使公司的资源、员工的专业技能和流程的连贯性都能得到最大限度的利用和发挥。

（四）财务控制模式的构建内容

1、财务核算模式设计。财务核算模式是指将企业发生的具体业务记录到企业会计账簿、会计凭证和会计报告中的一套程序化、规范化和体系化的核算形式。这里我们所说的财务核算模式是指建筑施工企业实行项目公司制管理模式后集团公司（总公司）对所属的子公司（项目制公司）的核算组织形式，以及所属子公司（项目制公司）自身的核算组织形式。基于项目公司制的财务核算体系需要设计科学合理的两层核算体系：（1）总公司对项目公司层面的成本核算；（2）项目公司内部的成本核算。（图6）

在项目公司制下，公司的财务核算采用的是集中于总公司进行核算的形式。虽然在实际的操作中，形成总公司对项目公司层面和项目公司内部的成本核算两个层次，但总公司层面的核算更多的是迫于形式上的需要，其实质性作用不大。相对而言，项目公司内部的成本核算直接用于对项目公司成本状况的考核及运行成本的管控，实际作用要高的多。不过在该模式下，两个核算层级的财务人员都实行的是委派制，即不管是总公司层还是项目公司层，财务人员均属于总公司集中控制，这使得项目公司层的相关员工在薪酬及升迁上与项目公司无关，由总公司全权控制。从而维持了总公司对项目公司的财务控制力度。

2、资金控制设计。项目公司制下的资金控制主要采用在总公司层面设立集中结算中心的形式，并辅以内部银行和收支两条线这两类控制手段的控制模式。通过集中结算中心对公司层面的所有资金实施进出审核控制，而收支两条线的控制手段则从细化至业务的层面对企业资金的支出进行严格把关，对于公司内部各单位的留存资金或资金需求，则从总公司层面通过内部银行的形式进行统筹控制。

公司内控工作总结篇（4）

一、资金集中管理

财务集中管控的核心是资金集中管理体制的确立，开滦集团公司资金结算中心于2005年10月1日正式组建并全面运行，较好地发挥了三方面职能：

（一）统一资金收付

集团公司6个二级子分公司中除上市公司外的5个公司及其所有所属单位的生产经营及资本运作涉及的所有资金收付统由集团公司资金结算中心办理。取消各单位的所有外部结算账户，由资金结算中心为57个单位在结算中心各开立1个内部银行账户、在商业银行开立外部只收和只支账户各1个。内部银行账户用于通过资金结算中心进行外部结算和集团公司各单位间的内部结算，外部只收账户用于存储各单位除集团公司统一销售的煤炭货款外的所有收入，外部只支账户用于资金结算中心按预算拨入各单位的员工工资、应缴税款及零星对外支付。资金结算中心在保留所有传统结算方式的同时，实现了网上不落地结算，大大增强了预算控制功能，实现了对资金使用的有效监督，提高了资金日常管理水平。

（二）统一对外融资

为支撑和保障集团公司发展战略的实施，统筹全集团资金需求，提高债务资金使用效果，防范和控制融资风险，集团公司将全集团的对外融资权上收到资金结算中心。签订“银企合作协议”。分别与唐山市建行、市中行签订了“银企合作协议”，就集团公司发展项目的贷款资金支持以及还本付息的优惠等，银企双方达成了战略合作意向。同时，还与多家金融机构建立友好合作关系，洽谈多种灵活、优惠的筹资方式；编制对外扩张项目筹资方案、争取银行贷款的授信额度。在年度资金预算的基础上，对项目前期准备工作比较成熟、总投资在5000万元以上且自筹资金难以保障的项目，纳入筹资方案，并按照银行规范性要求，及时完整地提供相关资料，2005年获得银行贷款授信额度12.55亿元，2006年获得银行贷款授信额度39.7亿元。及时启动项目筹资借款。为保障重大项目的资金需求，2006年从银行贷入资金15.89亿元，其中信用借款4.69亿元，占总借款额的29.5%；争取到的借款利率在基准利率的基础上下浮10%的借款9.55亿元，利率下浮8%的借款2.7亿元，利率下浮7%的借款1.7亿元，利率下浮借款占总借款额的88.13%，每年为集团公司节约借款利息798万元。

（三）提高资金效益

资金结算中心的组建为集团公司搭建了以发展战略为依据、在全集团范围内统一调度并集中使用有限资金的平台。有效解决了资金分散浪费问题。资金结算中心的组建取消了156个银行账户，将原来散存在各单位众多账户中的资金统一集中起来，既增加了资金存储效益，又大幅压缩了资金机会成本；通过网络银行系统与各单位账户对接，及时、高速、准确地将分散的资金汇集成大额资金用于集中支付，有效地减少了分散资金的闲置时间，增强了集团公司的对外支付能力。促进了增收节支。资金结算中心坚持“资金统一调度、单位分灶吃饭”的原则，保障各单位对自收收入的所有权，“自收自支、结余归己”，保护和调动了各单位组织收入的积极性。

二、队伍统一调度

实施财务集中管控核心是管资金，关键是管人员。只有有效行使对财会队伍的管理，才能保障其强化控制和监督职能、落实反馈报告责任、维护独立性和专用性，进而将财务集中管控落实到位。

（一）人员集中统管

按照财务集中管控实施方案的总体设计，在实施资金统管的同时，同步实施了人员统管工作。为集团公司所属子分公司配备总会计师。解决了财务工作的领导兼职及欠缺专业知识的问题，实现了财务集中管控的层级管理、优化了财务机构负责人履行财务集中管控工作职责的领导环境、发挥了专家理财的优势。集团公司对全集团财务机构负责人直接管理。研究制定了《财务负责人管理暂行办法》和《集团公司财务负责人考核办法》，重新考核任命了各二、三级单位财务机构负责人共计79人，实现了全集团所属各单位财务机构负责人由单位或部门考核任免向集团公司统一考核任免的实质性转变。各子分公司实施对所属三级单位财会人员的统一管理。实施全员业务培训、技术考核、工作评比；逐步试行薪酬、任免、考核及奖惩统归二级单位管理的财会人员管理体制。建立岗位轮换制度。为形成竞争机制，促进人才的流动、成长和全面发展，落实内控制度，制定下发了《开滦集团公司财务会计人员岗位轮换办法》，集团公司总部和各专业化公司都实施了岗位轮换制度，其中集团公司财务部和结算中心的轮岗人数就达33人次，占人员总数的61%。

（二）机构单独设立

为适应集团公司实施“建设大基地、组建大集团”战略对财务集中管控工作的要求，充分发挥财务管理职能，集团公司对财务管理体制进行了调整。完成了二三级单位财务机构单设工作，解决了二三级中部分单位财务机构与经营机构合一所造成的与推动财务集中管控工作要求和财务部门应履行的繁重而艰巨的财务管理任务不相称的问题，形成了集团公司及所属二、三级单位财务机构的完整体系。充实加强了二级子分公司财务机构力量。强化对所属单位的财务统管职能、更好地发挥承上启下作用、全方位履行财会工作职责。将会计核算工作划转各二级分公司负责。为实现财务集中管控目标，按照核算职能归位的要求，撤销了集团公司原有的会计核算中心，将会计核算职能划转到了各二级分公司，实现了分公司会计核算与财务管理职责的统一。

（三）素质全面提高

集团公司财务集中管控任务的完成主体是全集团900名财会人员，这支队伍政治、业务素质的进一步提高至关重要。集团公司下发了《开滦集团公司财会人员加强政治理论学习的通知》，要求各级财会工作负责同志要政治工作和业务工作两手抓、两手都要硬；全体财会人员要学政治和学业务同时并举，在政治理论学习上尤其要增强主动性，坚定学理论、懂政策、明是非、促工作的信心，做到在大是大非面前始终保持清醒的政治头脑、坚定正确的政治方向。为强化反腐倡廉，举办“开滦集团公司财务系统廉政教育报告会”，邀请唐山市检察院负责同志作了《忠于职守、善待自己、远离职务犯罪》的专题报告；制定并执行《开滦集团公司财会系统廉洁从业规范》，把廉政规定、勤政要求与财会业务规范有机结合了起来。为深入调查研究，颁发了《关于在财务系统开展“搞好调查研究，推动管理升级”活动的通知》，动员广大财会人员围绕实际工作中遇到的各种新问题立项选题，深入思考、调查研究，占集团公司财会人员40%的同志共上交调研报告302篇。锻炼了财会人员的思维谋划和解决实际问题的能力，也为集团公司提出了很多很好的建议。为创建学习型队伍，制定下发了《关于创建学习型财会队伍的实施意见》，规定了学习内容、学习形式、学习制度、激励措施、任务要求、奋斗目标并开展了一系列务实工作；激励建功立业。印发《关于在财务会计系统开展创优争先评比表彰活动的通知》、《关于印发开滦集团公司财务会计报告考核评比办法的通知》、《关于印发全面预算管理考核评比办法的通知》，明确了创优争先的导向、制定了激励先进的措施。通过开展创优争先评比表彰活动，好经验和好做法得以交流推广，进一步激发了财会队伍的工作积极性和主动性。

三、内控全盘部署

实施集团公司财务集中管控，必须以健全并有效运行的内部控制制度为保障。

（一）优化内控环境

开滦集团公司在加强内控制度建设工作中，首先从优化内控环境入手。提高各级领导对内部会计控制制度重要性的认识。为此，集团公司利用一天的时间，邀请专家教授举办了“企业内控制度和财务集中管控”专题讲座。集团公司董事长、总经理率党政班子成员和所属各单位一把手、分管财务工作的领导以及财务部门负责人共210人听取了讲座；举办内控制度培训班。为推动内控制度的贯彻落实，集团公司组织对全集团二、三级单位70余名财务机构负责人进行专项集中培训，各二级子分公司组织对所属全体财会人员进行了内控制度培训。向员工广泛宣传内控必要性。通过会议、报刊、广播、板报以及内控制度向基层、班组、岗位落实过程中，广泛深入地向广大员工宣传内控制度的必要性，潜移默化地增强员工遵守、执行内控制度的自觉性。

（二）健全内控制度

制定并下发了集团公司《对外投资内部控制管理办法（试行）》、《担保内部控制管理办法（试行）》、《货币资金内部控制管理办法（试行）》、《销售与收款内部控制管理办法（试行）》、《采购与付款内部控制管理办法（试行）》等十二项内控制度；二级子分公司也都根据经营特点和实际需要，组织研究制定本公司的具体内控制度，并组织所属单位逐级落实集团公司和本公司制定的内控制度，确保在生产经营流程的关键控制点和控制环节得以落实。

（三）理顺内控程序

健全并有效运行的内控制度，要贯穿并内化于公司治理体制、管理机制、业务流程的全过程。完善公司治理体制。借助于与资产管理公司“债转股”谈判签订《开滦集团公司章程》的机会，将董事会对内控制度的主导权、经理层组织实施内控制度的责任、监事会检查评价内控制度有效性的义务都规范其中，奠定了集团公司内控制度实施的体制基础。再造内控业务流程。借助于集团公司开展的“总部机关各部门业务流程再造”工程，将集团公司2005年制发的12项内部会计控制制度分部门、类别、环节、重要岗位等进行落实，实现了部门衔接不断档、不相容职务相分离、关键环节及重要岗位都有内控措施。着力内控全覆盖。按照内控制度“既要覆盖生产经营的各环节、做到横向到边，又要覆盖生产经营的自始至终、做到纵向到底；既要控制和监督生产者、经营者，又要控制和监督管理者、领导者”的总要求，各二级子分公司结合自身特性，制定落实集团公司内控制度的实施细则，责任细分解、压力逐级传、一级抓一级，共同编织好集团公司全面内部控制的大网。

（四）强化内控监管

内部控制效果的获取，既需要全集团全体员工的自觉遵守和执行，也需要集团公司对下的必要监控。制定《开滦集团公司总部机关财务审批办法》。明确了审批事项、审批权限、审批程序和会计监督责任。建立了重大财务事项管理报告制度。为加强对重要财务事项、重要生产经营业务的监管，提高集团公司对所属单位的财务控制力，制定下发了《开滦集团公司重大财务事项报告制度》，规定了报告范围、报告（备案）事项、报告人和责任人、报告时间、报告形式、报告标准以及责任追究，以防止发生重大损失。更新会计核算软件。为充分利用现代化信息技术成果，实现集团总部对所有会计核算单位会计信息的适时监控，提高会计核算质量，防范会计造假，增强会计信息的时效性、可用性，作为财务集中管控的内容之一，集团公司启动了会计核算软件更新工程，已按计划于2007年1月1日起正式运行。开展审计监督。集团公司审计部进行了货币资金内控制度专项审计并提交了报告：肯定了成绩、发现了问题、提出了整改意见；审计部会同纪委、财务部开展了执行财务集中管控制度专项检查，有利推动了工作的开展。

四、预算全面掌控

财务集中管控需要全面预算为其提供运作平台：资金集中需要预算、全集团资源的高效运用体现在预算、强化集团公司总部的管理和监控职能反映在预算、财务集中管控的效果也需要与预算相伴而生的绩效考核来检验。

（一）编制全面覆盖

在总结多年来行之有效的预算管理工作经验的基础上，突出强化了预算编制工作。丰富了全面预算的内涵。在完善已有生产经营预算、资金、财务预算的同时，增加了对外投资、投资收益、投资结构调整、塌补费用、搬迁项目、筹资等专项预算。落实了总预算对各个专项预算的统领控制功能，同步编制、相互衔接、同步下达、总额控制、切块包干、授权明责。建立对外投资基金。为确保煤炭大基地建设的资金需求，将全集团的股权（产权）转让收入、吨煤增提11元维简费的50％部分以及采矿权摊销价款纳入对外投资基金专款专用。调整预算监控指标的设置。与责任中心定位紧密结合，利润中心以营运收入、利润、应收款项、现金净流量为主，成本中心以制造成本、商品煤量等为主；压缩数量、突出重点，削减各预算单位的预算监控指标数量并控制在8个以下，以加大主要监控指标的比重；增强预算编制时效。从8月份着手预算编制大纲调研开始，历经下达预算编制大纲、逐级向集团公司上报预算建议指标、集团公司预算办公室提出初步预算指标、征求二级预算单位意见、调整完善预算指标并报总经理办公会及董事会批准、正式批复下达主要预算指标、逐级编制汇总集团公司年度预算等阶段，做到了年底前全部完成下年度预算的编制工作，解决了年度执行中编制预算甚至到下半年才编完当年预算的问题。

（二）执行强化调控

编制好全面预算是确保集团公司生产经营顺利进行的基础，而要保障预算的圆满实现，预算执行中的调控尤为重要。加强分析监控。按月分析预算执行情况，总结经验、发现问题、提出建议；按季向董事会提交《季度企业运营分析报告》，全面分析企业生产经营状况、揭示主要预算监控指标完成情况、找出预算执行偏差、提出纠偏措施、预测下季执行、提示需重点关注的问题；对预算执行中的重大问题随时提交报告。层层落实责任。年度预算批准后，集团公司立即将指标分解到二级子分公司、将责任落实到主要领导和主管领导，二级子分公司进一步分解落实到各部门及三级单位，各三级单位则细化分解到车间、班组、个人，为考核奖惩奠定基础。硬化预算约束。规范预算调整机制，明确预算指标调增、调减的前提、标准及条件，提高了预算调控的科学性和严肃性。搞好动态平衡。为解决预算执行中的失衡问题，及时研究并出台有针对性的增收节支措施，推动预算的圆满实现。

（三）考核抓住重点

集团公司把绩效考核与预算执行的日常考核融为一体。加大重点监控指标考核权重。如对利润中心的“利润”指标、成本中心的“制造成本”指标的考核权重规定为30％以上。提高考核效果的时效性。为提高现金流量质量，改善资产的流动状况，对诸如应收账款、存货、货币资金收现率等指标实行按月考核并直接与批复的工资总额挂钩，取得了非常好的效果。开展预算执行情况评比工作。制定下发了《开滦集团公司预算执行情况评比办法》，按季度对二级子分公司全面预算的执行情况进行总结评比，奖励先进。

五、风险适时防控

（一）研究制定财务战略

财务战略对于强化资金管理、防范企业风险，保证发展战略的顺利实施，具有重要意义。为此，集团公司启动财务战略研究制定工作：与上海视野经济研究所共同组建课题组，在全面分析诊断集团公司财务管理工作现状的基础上，规划设计出与集团总体发展战略相衔接并提供财力支撑、放眼长远且立足“十一五”规划、遵循稳健与积极的理财方针、覆盖集团公司全方位财务会计工作的《财务战略》并从2007年起全面实施。

（二）识别防范企业风险

适时识别和防范企业风险作为财务集中管控的重要内容之一至关重要。按季度逐级分析并确认企业风险。各二级子分公司总会计师负责按季度组织对本公司企业风险识别防范工作并向公司领导班子提交《企业风险分析报告》；集团公司总会计师负责按季度组织对全集团企业风险识别防范工作并向董事会提交《集团公司企业风险分析报告》。成立企业风险防范课题组并提交研究报告。组建“重大企业风险防范课题组”，围绕安全资金的保障和使用、市场风险对预算的影响、加快压煤搬迁进度等重大课题开展专题研究，提交了有价值的分析报告；及时落实企业风险防范化解责任并考核结果。集团公司董事会在收到季度《企业风险分析报告》后，迅速分析研究、分解企业风险防范控制和化解任务、落实风险防范的责任单位、责任人及完成时限，最大限度的减少和防止集团公司的资产损失。

（三）重大风险防范见实效

集团公司在抓好面上风险分析识别防范的同时，尤其关注重大风险的防范问题。压缩应收款项。制定集团公司2006年信用政策，核定正常结算额度和预付款定额，建立了销售与收款、收款与个人收入挂钩的激励机制；开展“应收账款清收督导月活动”。强化项目决策前的投资效益分析。将投资收益率作为投资项目取舍的根本标准，解决重大投资项目决策前缺少效益分析的问题。防范资产损失风险。在对两次清产核资损失进行逐项分析的基础上，向董事会提交了《清产核资损失分类、原因及整改措施的报告》；制定下发了《开滦集团公司资产损失认定处理管理办法》、《开滦集团公司应收改制单位债权清收管理办法》，防范类似损失再次发生。

六、政策清晰统一

财务集中管控是财务政策的有机组成部分，它通过财务政策的载体制定、并监督所属单位贯彻执行。

（一）统一集团财会政策

实施财务集中管控必须统一全集团的财会政策。制发统一财务政策。每年初研究制发当年《开滦集团公司财务政策》，明确规定集团公司财务管理及核算体制、货币资金的管理、税价的管理、成本费用的管理等政策，用以指导规范各单位全年财务会计工作；制订《开滦集团公司会计制度实施细则》。遵循《企业会计制度》、总结提升集团财务管理与会计核算工作经验、使之成为指导会计核算的科学准则。

（二）开展财会政策检查

公司内控工作总结篇（5）

近年来，我国上市公司根据国家财政部、证监会等五部委的《企业内部控制基本规范》要求如火如荼地开展内部控制建设。其实，许多国家和地区对上市公司内部控制都有相关的规定和要求，我国企业内部控制规范体系在充分借鉴国际上现金经验和做法的同时，更多地适应了我国国情，尤其是充分考虑了我国目前法律体系、公司治理结构、企业管理体制、风险管控实务等具体情况，提出了内部控制的目标、原则、要素等，且不局限于财务报告内部控制，更多突出全面内部控制的要求。因此，上市公司应当对照我国企业内部控制规范体系，特别是应当围绕《企业内部控制基本规范》提出的内部控制五个目标，对相关控制措施进行适当的调整或补充完善。笔者将从以下几个方面论述如何建设、实施好内部控制工作。

一、全面认识企业内部内控实施背景

2001年，“银广厦”事件和“安然”事件发生后，财政部提出了在新形势下加强单位内部会计监督的要求，逐步了一系列的《内部会计控制规范》，由此开始了我国企业内控建设的大发展，其后数年间，国资委、人民银行、证监会、银监会、中注协、证券交易所等单位纷纷出台与内部控制有关的文件。

2006年7月，财政部发起成立企业内部控制标准委员会，主持内部控制规范起草。2008年6月，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合了《企业内部控制基本规范》，以及《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制应用指引》和中注协主持起草的《企业内部控制鉴证指引》等配套规范的征求意见稿。

2010年4月，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合了《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制审计指引》，与之前的《企业内部控制基本规范》一同构成了中国企业内部控制规范体系，对国内企业内部控制建设起到了指导性作用。

现行内部控制规范体系是财政部等五部委在吸收COSO内部控制整体框架的基础上，制定出了符合中国企业经营管理状况的内控规范体系。按照现行规范，内控是通过在企业内部贯彻内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督五要素实现合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略五大目标。

五部委在构建完成前述内部控制规范体系时也公布了实施时间表：2011年1月，首先在境内外同时上市的公司实施；2012年1月，扩展到在上海证券交易所和深圳证券交易所主板上市的公司实施；择机在中小企业板和创业板实施；鼓励非上市大中型企业提前执行。

2012年5月，国资委《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》，要求中央企业用两年时间，按照《企业内部控制基本规范》和配套指引的要求，建立规范、完善的内部控制体系。

二、如何建设上市公司内部控制

上市公司应该充分认识到加强内部控制对提升管理水平有重要意义，也是未来一段时间的上市公司监管重点，上市公司实施内部控制具有很强的紧迫性。

鉴于多数上市公司对内控理论体系不够全面了解及缺乏实务操作经验，建议聘请专业咨询机构作为内控建设工作的顾问。对中介机构的选择要多家比较，最好让中介机构到现场为公司中、高级管理人员及关键岗位员工进行培训，传递关于内部控制的知识。通过培训，使公司员工对内部控制有了初步的认识，公司也对各咨询机构有了进一步的了解，这有利于选择合适的中介机构。

为保障内部控制体系建设工作的顺利实施，上市公司应成立内控建设领导小组和内控建设工作小组。内控建设领导小组由公司董事长任组长，总经理和一名副总经理任副组长，成员要包括公司全体高级管理人员和各职能部门、分子公司负责人。内控领导小组要负责公司内部控制体系建设工作目标和方针制定、相关资源的组织协调及公司员工思想工作。内控建设工作小组是具体办事机构，负责内部控制体系建设的具体工作及内控体系检查落实工作，建议由上述的副总经理担任组长，由对口职能部门负责人任副组长，成员要包括各分子公司和职能部门骨干，要指派若干专职人员协助咨询机构开展工作。

上市公司建设内控体系的第一步是识别风险及现有管控措施，根据基本规范及配套指引要求逐一对标，识别是否存在相应风险。内控建设项目组对相关部门负责人及相关岗位人员进行问卷调查和访谈，按风险库逐项识别风险是否适用，记录适用风险的现有内控措施。第二步是评估管控能力。上市公司应从响应速度、控制与整改、监测与报告、过往错误、员工能力和外部资源、流程与制度、信息系统七个方面评估现有管控措施应对具体风险的能力。第三步是评估剩余风险。上市公司应从财务影响、声誉影响、法律规章、客户影响、员工影响、运营影响、发作速度七个方面评价风险影响力，对风险发生的可能性做出评估。第四步是整改。上市公司内控项目组根据现有管控能力和剩余风险评估情况，参考《企业内部控制应用指引》并结合公司实际情况，针对剩余风险评估值较大的管控措施提出整改建议，公司管理层确认后予以实施。第五步是编写内控手册。上市公司通过将现有内部控制与《企业内部控制应用指引》要求对标，识别内控制度缺失，健全内控制度体系，并在此基础上汇总编制内部控制手册。除汇总内控制度外，内控手册还明确记录了审批权限、不相容职务和内控测试程序。在内控手册中，针对高固有风险采取更为严格、频繁的预防性、检查性、纠正性和补偿性控制措施。

三、上市公司如何应用内部控制

为营造适宜内部控制的内部环境，上市公司应明确董事会负责领导内部控制体系的建立健全和有效实施，对内部控制的重大事项做出决策，督促管理层建立和实施内部控制。董事会审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜。经理层负责公司内部控制体系的建立健全和有效运行。监事会对公司内部控制情况进行监督检查。

为加强内部监督，上市公司还应对组织结构进行了调整，要明确对口管理的职能部门由董事会审计委员会直接领导，负责对内控有效性进行监督检查。

此外，为实现内控工作常态化，保障内控体系不断完善、内控工作持续推进，上市公司需要成立常设的内控管理委员会作为公司内控工作的领导、协调机构，建议公司董事长任主任委员，副主任委员由副总经理职务以上人员担任，成员要包括公司高级管理人员和各职能部门、分子公司负责人。

上市公司要通过采取各种控制措施，调整管理结构，健全内控制度，有效地建立健全并落实各种控制活动。具体而言，公司通过授权等有效实施审批、核准控制；通过盘点、编制调节表等方式落实日常检查、核对控制；通过设置绩效指标并与薪酬挂钩，实施业绩考评控制；通过实物接触特别授权控制、门禁等落实物理控制；通过明确定义职责并将不相容职责分离，贯彻不相容职责分离控制；通过系统权限设置等实施信息系统控制；通过召开经营例会总结分析经营现状等实施运营分析控制；通过规范的建账、记账、对账等措施实施会计系统控制。

四、上市公司持续完善内部控制

为完善内部控制，及时识别并处理内控缺陷，建议上市公司针对自身的组织架构和经营特性，组织公司员工深入学习内部控制实施细则，进一步增强内部控制及风险防范意识。在此基础上，每年由公司分管职能部门，抽调相关部门人员组成内审小组，通过穿行测试、访谈等方式对内部控制体系实施有效性测试，有效识别内控缺陷，通过对内控体系有效性测试中发现问题的整改，推进公司内部控制体系持续建设，保障公司内控体系有序、有效运行。

五、对上市公司内部控制建设的体会和几点建议

理论结合实际是内部控制体系的前提，上市公司在内控实施过程中要充分结合自身行业特点、企业规模、管理能力等实际，本着“以点带面、点面结合”的原则，建立适合自己需求的内控体系。不是将企业原有管理体系推倒重建，而是结合企业内外部环境与经营业务，对现有内控运行体系开展查缺补漏、持续完善，在实现风险管控与运营效率的目标中选择平衡点。

内控建设还应强调一个重视——高层重视。公司高层要把内控摆在与生产经营、盈利创收相同的地位。内控是一种防御性的防损、止损策略，虽然不能直接创造利润，但能够防范、减轻不必要的损失，对公司长远发展有重要意义。公司高层应投入足够的精力充分参与到内控建设中来，保持对局面的掌控。

在公司高层重视的前提下，还应实现五个结合。一是与相关方利益结合，将监管机构规范经营的要求、投资者公开透明的诉求和员工保障就业的需要等融入公司内控建设中来。二是与公司制度结合，做到内控文件与公司制度的统一，实现内控与制度的相互完善。三是与其他管理体系结合，逐步推进内控体系与ISO9000、ISO14000、OHSAS18000等管理体系的融合。四是与业务流程结合，通过内控的建设和不断完善理顺业务流程，服务一线。五是要实现与信息系统的结合，将ERP、会计电算化系统、OA、银企直联等信息系统要素融入到内控中，充分运用信息化手段提升内控水平。

除以上所述外，良好的公司治理结构是内部控制体系运行的保障。上市公司要按照相关法律法规及规范性文件的要求，规范治理结构，制定股东大会、董事会、监事会的议事规则，公司重大事项的经营决策均按照各项议事规则由经理层、董事会、监事会、股东大会讨论决定，与控股股东之间在业务、人员、资产、机构、财务等方面做到“五分开”。公司董事会要规范设立战略发展委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会，在促进公司治理的规范运行的同时，强化公司的战略决策和风险管控能力。严格履行《公司法》和《公司章程》所赋予的权利的义务，持续保持规范运作，是上市公司持续健康发展的基础。

参考文献：

[1]刘玉廷.企业内部控制规范论[M].上海：立信会计出版社，2012.

[2]秦荣生.公司治理与内外部审计[M].北京：化学工业出版社，2013.

公司内控工作总结篇（6）

1、引言

财务内部控制是保障企业经济效益的重要手段，存在于企业各项活动之中。企业追求最大经济效益的方式有“开源”与“节流”两种途径。所谓“开源”指的是增加收入，“节流”则指的内部控制。电力企业与其它企业本质上都产生于经验管理，粗放的管理方式是其共同点。本文从现金流量的财务内部控制理论入手，针对国家电网山东济宁供电公司送变电工程公司财务管理现状，为送变电公司构建了一个现金流量的财务内部控制框架。

2、内部控制理论

内部控制理论随着时间的发展大致经历了五个阶段：内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制框架、风险管理。

2.1内部牵制

1940年，《柯氏会计词典》第一次提出了内部牵制的概念：内部牵制是防止企业出现非法业务以及保证企业分工组织与运作流程顺利进行的设计。内部牵制可以有效的降低经营差错和现象的发生，它通过职责的分工，在保证企业财务人员拥有各自财务权力的同时，无法单独控制全部或部分组织功能。并为各个业务设计了单独的处理程序，保证了业务的顺利完成。

2.2内部控制制度

随着生产水平的飞速发展，资本主义经济之下的企业不断扩大着自身的规模，企业所有权与经营权进一步分离，企业难以在激烈的市场竞争中赢得主动权。为了保障企业投资人与债权人的利益，西方国家通过法律形式对企业经营管理监督进行了加强。上世纪七十年代，美国ASB首次定义了企业内部管理控制概念，并指出企业内部控制是经济业务初始的起点。

2.3内部控制结构

在内部管理控制理论投入实践之后，1988年由一位美国会计师所发表的《SAS NO.55》一书中所提出的“内部控制结构”概念取代了ASB所定义的“内部控制”。内部控制结构包含了构成环境、会计制度、控制程序三大要素。与之前理论不同之处在于，内部控制结构特别强调了管理者对于内部控制的态度与行为，扭转了传统观念的错误，帮助内部控制理论取得了新的突破。

2.4内部控制框架

上世纪九十年代的内部控制研究进入了全新的阶段，美国COSO委员会于1992年9月发表了关于内部控制整体框架的专题报告，COSO报告也成为内部控制理论发展的一座里程碑。其核心内容已经涉及到了环境的控制与风险的评估等内容，COSO报告的也表明了内部控制理论的成熟。

2.5风险管理

2011年前后世界上发生了世通与安然等企业的舞弊丑闻事件。事件之后，人们的目光全部聚焦到企业风险管理方面。美国政府颁布的《萨班斯-奥克斯立法案》要求所有上市公司将内部控制设计与实施作为重点内容写入企业年度报告中，从此企业内部控制进入全面风险管理阶段。

3、某送变电公司现金流量管理

3.1公司基本概况

我们供电公司送变电工程公司属于国有企业，公司施工工程主要承揽山东电网济宁地区电力建设工程，通过多年的经营与开拓，如今的公司市场已经遍布济宁12县市地区，并承接了大量的工程项目。公司主要业务集中于输电线路架设、变电站安装以及相应的管理与维修，这部分的工程收入占了公司生产总值的九成以上。公司通过几十年的辛勤努力，在开拓公司业务覆盖范围的同时也对电力施工技术进行了研究与更新。公司通过建立信息平台的方式，使全公司预算管理水平得到了一个长足的进步。但是公司在取得企业发展成就的同时也存在许多问题，公司内部人员结构十分复杂，除去公司正式员工之外还有劳务中介公司所派遣的工作人员，由于施工人员大都为外来打工者，所以公司平均年龄偏大，缺乏活力。由于历史原因，公司一直以来存在着多项工程同时施工的现象，这些工程项目大小不一，时间不定，导致公司人员调配十分频繁。一段时间之内，公司内部财会核算面临着几十个核算单的局面。

3.2公司现金流量内部管理概况

我们供电公司送变电工程公司按照《现金管理条例》与《银行结算管理法》的相关法规来管理企业现金流量，并取得了一定的效果。但是从实际出发，企业在业务管理中还是存在一定的问题，并没有将现金流量作为一个生产经营重点看待。公司只是通过临时性的领导决策对现金流量做出指令，缺乏现金流量管理的风险意识。

3.2.1公司现金管理基本情况

公司从最早的分公司独立结算到如今集团公司财务部主管所有现金流量，可谓是前进了一大步。如图1所示，结算中心主管全公司所有的工程结算款项，而工程具体核算则交由财务部门全权负责。我们供电公司送变电工程公司旗下各个部门需要根据自身基本情况，制定详细的费用支出计划，然后提交到总公司处，方能完成资金申请。审批人员审核通过后会交由总经理进行最后批阅，由财务部执行。

图1 某送变电公司资金计划审批流程图

3.2.2公司现金收入管理方法

根据公司传承下来的方法，公司现金收入管理通过财务组的财务收款，将收到款项直接汇集到总公司的结算中心。由于公司所承接项目工程工期有长有短，所以每个工程项目都会设立一个工程项目专项管理，项目经理会全权负责该工程项目的工程款项办理工作，并通过公司财务部门将工程款汇入总公司结算中心。

3.2.3公司现金支出管理方法

工程项目实施过程中自然会产生现金的支出，送变电工程公司旗下各部门与单位每个月也会支出大量薪金。大型机械的采购与重点项目投资等资金支出活动，需要经过层层审批，最后由总经理签字确认方能实施。

从上述内容中可以看出，我们供电公司送变电工程公司在几十年的经营活动中通过经验总结出了一套现金流量管理方法。但是从公司相关制度与实际操作等方面分析得出，公司缺乏一个集中统一的资金管理模式，资金资源的配置没有得到最大程度的优化。高层的忽视以及公司人员缺乏主动参与性，审批过多、体系不健全等问题一直存在下去将严重阻碍公司的可持续发展。

4、建立健全现金流量内部控制体系

现金流量财务内部控制是一个系统工程，在投入大量人力物力的同时还需要从资金管理、预算管理、信息平台建设和内部审计等方面进行建设。

4.1资金管理

公司目前采取的分散型资金管理模式，允许项目经理在各地开设银行户头。这种方式虽然有益于工程结算款的现金汇款，但会导致工程款长时间停留在外地银行，还有可能被地方基层单位挪用，达不到资金统一规划的原则。为了改变这种现状，可以从以下方法入手进行整改：

a）贯彻公司现金流量管理原则，统一调度。以收入决定支出，在取得收益的前提下进行现金支出，保证二者在一定程度上保持平衡状态。b）成立相关的财务管理机构并明确其职责，比如：资金管理委员会可以负责各项资金的集中管理工作，委员会成员由总经理、经营业务副总经理、生产业务副总经理、会计师、财务专员等人组成。c）资金流入管理方面，按照工程进度实际情况，以月为单位实行资金回收计划，对于公司相关部门的职责要落实到位，责任到人。项目部进度报表与资金计划表需按照业主要求，按时上交。公司融资业务必须通过总经理办公会。d）资金流出管理方面，公司需要对各个工程资金进行统一的管理与调控，同时开展资金预算管理工作。将各工程公司资金申请计划收集汇总，通过资金管理委员会审批后方能进行拨款。

4.2预算管理

4.2.1预算方法。预算方法是企业需要关注的一个重点，方法决定了预算工作的过程，有着十分重要的现实意义。企业根据自身情况的不同，可以选择的预算方法有以下几种：固定预算法、弹性预算法、零基预算法、作业成本预算法等等。预算需要在了解实际情况的基础上进行编制与控制，以此来保证企业资金流动的科学性。4.2.2编制预算。编制预算的流程大致分为七个作业板块，分别是：预算目标、预算编制、预算答辩、预算控制、预算分析、预算调整、决算考核。企业预算管理流程也应该按照上述排列进行展开。4.2.3预算控制。为了保证预算目标的顺利实现，预算编制在完成后需要进行严格的检查。具体的检查方式可以分为事前、事中与事后三种。事前检点在于数据的合理性、必要性与可靠性方面;事中检查要求企业建立相应的管理制度;事后管理则是对已经产生预算偏差的项目进行跟踪分析，提出解决方法。

4.3信息平台建设

送变电工程公司缺乏一个信息平台，分公司之间、专业部门之间、项目部与班组之间缺乏便捷的信息交流方式。导致了工作繁琐程度的增加，重复劳动的情况颇多，为此建立一个具有企业特色的信息平台十分重要。

4.4内部审计

公司必须认真贯彻《国家电网公司经济责任审计办法》相关法规，对公司内部审计部门的职责进行重新定位。努力改变审计工作中被动监督的现状，由执行制度监督向完善制度监督进行转变;从单纯的查处错误向整个现金流的动向全过程进行监督转换，杜绝发生可能影响公司内部财务控制的一切行为，推动审计制度在公司内部的顺利实施。

5、结束语

电力行业在经济发展中不断完善自身市场，行业之间的竞争趋于白热化，传统的计划经济模式与先进的经营理念产生了激烈的冲突，该供电公司送变电工程公司内部管理模式的发展经历了一个曲折的过程。从迷茫到思考，在不断探索与修正之中前进。本文通过对内部管理理论的分析，为某送变电公司提供了一个合理的现金流量内部管理架构，对企业发展有着一定的建设意义。

参考文献

公司内控工作总结篇（7）

在取得成绩的同时，还应清醒地认识到，公司在内部控制管理工作中仍存在着不足之处。主要表现在以下3个方面：

（一）在管理制度和方法上还有许多与市场经济要求不相适应的地方，体制的改变客观上要求必须进行管理制度的创新。

（二）随着市场化程度的日益提高，竞争的日趋激烈，国家能源紧张、原油价格高位运行、零售市场开放、化工进口关税持续减让、节约型能源的新标准等诸多经营风险将由企业直接面对，安全生产责任日渐突出，各种风险的规避已成为当务之急。

（三）公司多年的运作经验积累了大量的内部控制制度，但是这些制度基本上是以单项业务或部门为基础制定的，没有形成统一规范的体系。另外对内部控制制度在设计和实施方面的有效性评价很难进行。

二、内部控制体系构建的目标

根据公司内部控制现状与不足，内部控制体系构建的总体目标设定为：以COSO控制框架为基础，全面落实股份公司内部控制体系框架，持续满足上市地和国内相关法律法规要求。

内部控制体系建设具体工作目标为：制定内部控制体系建设实施方案，补充、修订相应制度，编制并执行与对外披露财务信息密切相关的流程和关键控制，达到股份公司检查验收和一次通过外部审计的基本要求。公司内部控制体系建设委员会作为高层指导，审定实施方案后，以内部控制项目组为依托，对各小组分管的每项计划逐条落实到人，确定时间点和工作目标。项目组依据各组计划分解编制了内部控制项目组工作实施计划，并结合股份公司内部控制项目考核标准，按工作实施计划推进考核。

三、内部控制体系构建方案的具体实施

（一）内部控制体系构建的实施安排

公司内部控制体系构建的计划期为1年，具体阶段及所用时间分布如下：

1个月完成跟单测试；2个月完成关键控制管理文件；1个月完成关键控制测试，按照项目组总体安排完成控制环境测试和信息系统测试；1个月配合完成股份公司内部控制体系项目验收测试；1个月按总部的内控管理文件，全面启动内部控制体系运行；6个月内部控制体系运行和维护。

（二）内部控制体系构建方案具体实施的关注点

内部控制方案具体实施的关注点主要有控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等5个COSO内部控制体系框架要素。

1.控制环境

控制环境的营造主要从以下7个方面实现：

（1）树立诚信和正确的道德价值观

公司制定了高级管理人员道德准则，高级管理层共同提出并遵守《抚顺石化公司领导班子公约》。

为加强廉政监督，公司发出《致领导干部配偶的一封信》，从直系亲属配偶做起。同时编印了《警世明鉴》，开展多种形式的领导干部家庭助廉系列活动，加大反舞弊宣传，大力营造良好的内部控制环境。

（2）致力于提高员工工作能力及促进员工职业发展的承诺

公司通过开展定岗、定编、定员、定规范、定职责“五定”工作，编制下发《员工岗位职责描述》，对高级管理人员、审计及财务系统等与财务密切相关的岗位进行了规范的描述，使关键岗位履行职责和行使职权有了依据。

在促进员工职业发展的承诺方面，公司对21个重要工种开展竞技，对各种工种的状元给予物质和精神上的嘉奖，促进员工的职业发展。

（3）管理理念和经营风格

在加强管理理念和经营风格方面，公司主要采取以下措施：一是对投资、债务、资金等实施集中管理；二是建立统一授权、分级管理、归口把关、各负其责的合同管理体制；三是对重大决策由公司班子听取相关部门意见后，集体研究决定；最后，改进公司对数据处理、财务报告等的态度。

（4）组织结构

公司财务资产处发挥财务管理和监督职能，总会计师作为公司的高级管理人员参与主要经营活动的决策。公司选择的会计制度符合会计法规和股份公司的规定，并按要求进行实施。公司实行财务集中核算。各所属单位的财务人员行政隶属关系收归公司，由公司向所属单位派驻财务人员。

（5）权力和责任的分工

公司实行股份公司领导下的总经理负责制，通过组织实施员工岗位职责描述、整理业务授权权限指引等措施，对职责权限进行适当分配，从而建立起责任与职权和职责相对应的管理体系。

公司对业务活动的授权，根据不同的业务性质，在管理权限上进行明确划分。在合同及纠纷案件管理方面，公司规定凡是以合同形式表现的经济协议以及对纠纷案件的诉讼人均实行授权管理。

（6）人力资源政策及程序

在完善人力资源政策及程序方面，主要包括改进关键岗位和紧缺人才的选拔机制，制定业绩考核办法和培训制度，确保员工技术素质和业务能力达到岗位要求；加强劳动合同、人事档案管理等。

（7）反舞弊

反舞弊主要包括举报机制，由监察处负责受理在会计、财务控制或审计等方面的违规和舞弊行为的举报，并进行相应的调查。定期进行舞弊风险分析，研究防范舞弊行为发生的制度及措施。定期召开反舞弊情况通报会，公司内部审计与监察处互通信息，遇有重要情况或重大问题时，随时召开，并向管理层汇报。

2.风险评估

风险评估是识别及分析相关风险及其对公司目标实现的影响。公司已确认、记录全部每个流程、每个步骤中存在的风险和已建立的控制。重点强调与财务报表和附注的真实性、准确性有关的控制、防止舞弊、欺诈行为的控制、资产安全的控制。通过建立流程图、风险数据库和风险控制文档（RCD）来查找现有控制的差距和不足，进行差异分析，补充和完善现有的控制措施，以达到防范风险的目的。结合关键控制点，完善了关键控制风险文档，标注了关键控制点。公司还将在中石油公司总部风险管理标准基础上，全面识别和处理各种因素引发的特殊风险。

3.控制活动

（1）建立经营活动分析评价制度

按照内部控制框架体系要求，公司每月都要编制技术经济指标和财务状况分析，主要包括上报炼油、化工板块经济活动分析，公司内部经济活动分析，分别与预算、同期、上月比较，对当期的财务报告做全面、详细的分析，为领导决策提供依据，达到资源优化的目的。

上报中石油公司总部的《炼油板块经济活动分析框架》主要包括以下内容：生产经营活动的简要总结、财务指标完成情况分析；炼油毛利分析、KPI指标完成情况、关联交易情况、资金管理情况、效益预测、问题与建议、附表等。

《公司内部经济活动分析框架》主要包括如下内容：主要指标的当月和累计完成情况说明；吨原油盈利情况和原油保本点分析，炼油、化工主要产品盈利水平分析；资金计划执行情况分析和营运资金分析；资本性投资情况及关联交易执行情况分析；库存情况分析；增减利因素分析；停工损失分析；问题和建议等。

（2）控制现状描述与分析

为对公司内控现状进行全面描述和客观分析，公司制定了控制现状与描述分析表（见表1）。

（3）建立关键控制管理文件。包括关键控制文档、流程图、风险控制文档和关键控制程序文件。

（4）按股份公司总部的财务报告流程执行期末财务报告流程。

（5）结合股份公司总部控制活动制度要求，在公司内部控制活动过程中，建设并完善各项控制活动制度和标准，主要包括：控制活动的标准和管理制度；控制目标及要求的标准；风险控制分析文档编制标准和模板；关键控制确认标准及审定程序；建立内部控制制度文件索引的标准；关键控制程序文件；涵盖上述标准的控制活动管理制度

4.信息与沟通

公司需在广泛的范围内进行有效的沟通，包括自上而下、公司内部及自下而上的沟通。管理层必须清楚地告知所有员工应严格执行各自的内控职责。员工必须理解自身在内控体系中的职责，以及他们自身的活动与其他人工作之间的互动关系。员工还必须拥有向机构高层报告重要信息的途径，并且还必须与外部各方进行有效沟通，如客户、供应商、监管机构及股东。依据股份公司总部信息系统总体控制制度制定相应细则予以实施。

公司实现财务、资金、结算、物资、销售、合同关键经营系统实施数据集中，软件统一。规范电子表格管理，建立相应制度，拟将部分电子表格转为系统表格，自动生成。描述公司沟通现状，形成内控相关信息沟通管理规范。建立信息系统沟通制度索引。

5.监督

公司必须经常或定期对内部控制体系的质量进行监督。目前的监督发生在运营过程中，包括管理层的日常监督以及其他员工在履行职责时采取的其他行动。管理层单独评估的范围和频率取决于具体的风险以及当前监督程序的有效性。按照中石油股份公司总部规定，建立体系维护与管理制度，建立内控测试标准。按照国资委8号令修改内审工作制度，制定缺陷报告管理制度细则，制定缺陷认定标准，开展内部审计、效能检查、内控审计、管理层测试等监督。

四、构建内部控制体系框架的几点收获

（一）风险识别与防范能力进一步增强，内控取得阶段成果

编制完成了12大类涵盖物资采购、生产、建设等业务的14个流程目录、流程图和程序文件。编制完成了13个一级流程、100个末级子流程的关键控制管理文件，修订了部分管理制度。

在内部控制体系建设过程中，公司收集了221份实施证据，规范实施证据106份。对公司100项重要业务进行有效性测试，取得关键控制实施证据121份。通过内部控制体系建设，系统梳理了关键控制流程，进一步提高了公司风险识别和风险控制的能力。

（二）公司诚信度进一步提高，外部形象明显改善

向企业用户客观真实地展示了公司在关键控制文档、控制环境建设和信息系统规划的实践情况。从企业内部看，内控体系建设帮助公司员工树立诚信管理理念和积极进取的工作作风，营造出良好的诚信环境。从企业外部看，内部控制建设促进了与其他单位的交流与沟通，面向社会展示公司内部控制建设进展，这些做法得到了同行业和社会用户的认同，公司外部形象显著改善，企业市场竞争力显著提升。

公司内控工作总结篇（8）

以省委、省政府对河南煤业化工集团实现“六统一”的要求为目标，对原永煤公司、焦煤公司、鹤煤公司本部的销售组织机构进行整合形成新的体制，并建立与之相配套的全新煤炭营销体系。整合前的煤炭销售、市场开发都是原三个煤业公司的运销处独立完成的，各自营销理念与销售模式自成体系且存在差异。成立销售总公司后，为规范业务流程提高财务管理水平，把原有的模式进行有机融合，取长补短，优中取优，构建销售总公司的会计控制管理体系。

2.1构建会计内部控制管理体系思路

为保证制度权威性和保障其执行力到位，根据企业的经营理念和管理目标，针对公司经营政策和业务性质，从专业性、技术性和实用性出发，首先分析当前会计工作存在问题多、漏洞大的环节，找到关键环节，针对性地设计流程和制度，做到防患于未然。会计控制的重点是会计核算和会计监督环节。

2.2体系构建的具体步骤与内容

2.2.1整章立制 规范运作

自销售成立以来，按照公司经营管理体制的要求，制定了《销售总公司财务管理制度》、《销售总公司费用报销办法》、《销售总公司资金预算编制办法》、《煤炭货款结算办法》、《销售公司银行承兑汇票管理办法》、《销售公司公务用品管理办法》等一系列制度，为销售公司财务工作的顺利开展，在制度上提供了保障。设立岗位职责，并绘制流程图，根据岗位分工明确各岗位的岗位职责；对各岗位工作标准进行详细描述，使之尽可能量化。

2.2.2制定业务控制流程图

描述各项业务范围与业务流程，并绘制流程图，以及根据分工明确各岗位的岗位职责；最后对各岗位工作标准进行详细描述，使之尽可能量化。

2.2.3体系构建实施内容

2.2.3.1货款结算管控模式

销售总公司办理各煤业公司国铁外运销售用户及地销洗精煤大用户的煤款结算业务，设立专门负责结算人员进行结算，并将结算清单传至各分公司财务科，通知对用户开具发票。结算价格依据是价格文件、优先发运加价、竞价完成明细表、买卖合同、化验单、银行承兑汇票加价文件，并均设专岗保管，在不同岗位之间价格文件是不透明的，做到价格保密。

2.2.3.2银行承兑汇票管理

销售总公司收取各煤业公司本部煤炭国铁外运用户及地销精煤大用户的银行承兑汇票，财务结算部指定专人审验承兑汇票，严格审验承兑汇票的真实性和各项要素的合规完整性。对于银行承兑汇票必须通过网上银行票据系统查询，并跟踪查询结果。承兑汇票每日定时上存集团公司财务公司。财务结算部编制银行承兑汇票明细表与财务公司交接，交接表必须有两人联签。为了防范财务风险，所有票据流通环节均有经办人签字。

2.2.3.3建立授权批准机制

首先进行合理分工及职责划分，坚持不相容职务相互分离，确保不相容岗位之间权责明确，相互制约，相互监督，不能一人同时兼有两项相关联的职务或岗位，各管理层面在授权范围内办理业务，相互制约，相互监督。所有付款业务全部通过资金管理平台操作。根据不同岗位，设置定录入岗、复核岗和审批岗，保证每笔资金收支必须经多人完成，相互制约，防止出现差错。

2.2.3.4建立健全会计控制制度体系

会计控制制度是有效实施会计控制的核心内容，制定管理制度对各环节实施有效控制，从资金的筹集、管理、使用以及费用标准、固定资产、会议接待、车辆管理等明确规定，涵盖了会计核算、银行票据、银行账户、稽核等财务管理各个方面，基本形成全面的配套制度体系，使公司财务会计管理的各项工作有章可询，业务流程相对清晰，完整可控。

《销售总公司财务管理制度》明确销售总公司及各分公司财务管理体制，明确内部财务运作程序及体制，规范公司财务行为。实行财务统一管理，防范财务风险堵塞漏洞。

2.2.3.5费用报销管理控制

财务结算部统一制定了销售总公司费用报销办法。总公司授权各运销处负责人对本部门发生的单笔一定金额下、一定科目范围内的销售费用进行审批，并对审批结果负全面责任。各运销处财务负责人对授权范围内审批业务的账务处理负全面责任按财务会计规范要求对本部门处理费用项目的真实性、单据的合法性和完整性负责。

2.2.3.6建立资产内部控制制度

为保护资产安全完整，资产纪录和保管不得由一人承担，如出纳不得兼管收入、费用、债权债务账目登记工作；银行的签发印鉴，必须由两人以上兼管；工作调动离开原职位必须由领导制定专人代管或接替，监督办理交接手续；现金收存和支出必须复核，通过制定一系列防错防弊措施，能够实现管理功效，达到管理目标。

2.2.3.7建立财产清查盘点制度

制定财产清查制度，做好财产清查准备工作，单位保管员对每项物资进行收付后，定期进行局部清查和全面财产大清查，以保证帐卡物相符或及时处理发生的差错，保护财产安全完整。

2.2.3.8资金预算与管理

按照集团公司要求认真做好资金预算工作，坚持收支两条线。每月按时上报月度资金预算及预算执行情况，能够严格按照预算数额向各分公司拨付费用，保证每一笔资金在计划范围内列支。预算批复后，再根据批复结果根据预算上报情况进行资金分配，提高公司资金管理效率。

2.2.4建立考核评价机制

促使会计控制工作落实到实处收到实效。检查和评价是内部会计控制中一个重要组成部分，通过对制度建立和执行情况进行检查和考核，不断总结经验。在此基础上，对存在的缺陷和问题提出改进建议。对控制有效的机构给予表彰，督促大家学习好的经验，改进自身不足之处并能够不折不扣认真执行内部会计控制规范。

3. 实施效果及推广应用

3.1实施效果

财务结算部通过构建制度管理体系的研究及实践，以较短时间规范了销售总公司财务工作流程，强化过程监控职能，各项工作迅速正规、有序、精确、高效运行，不仅维持了集团公司利益，充分发挥了集中优势，提高服务质量与服务水平。

公司内控工作总结篇（9）

获奖理由

开拓创新，求变图存。作为浙江景兴纸业股份有限公司副董事长、副总经理、财务总监，徐俊发着重增强公司的防范意识、提高信息化水平、加强内外部监控，解决了民营企业财务基础薄弱、内控难的问题，为公司的快速、健康发展、推动景兴纸业2006年9月15日在深圳证券交易所上市立下了汗马功劳！

扬绿色包装之大旗，塑造纸行业之巨人。2006年9月15日，中国证券市场IPO重启后全流通中小板第17家招股公司――景兴纸业（002067）在深圳证券交易所隆重上市。

这是一个将浓墨重彩地载入浙江景兴纸业股份有限公司的发展历程的日子。

二十二年磨一剑。在董事长朱在龙的带领和全体员工的努力下，浙江景兴纸业股份有限公司从昔日的乡间小厂到如今的上市公司，发展到今天，已成为以高档牛皮箱板纸为主导的中国包装纸板行业龙头企业，年产32万吨高档纸品。景兴纸业已在中国造纸行业奠定了自身应有的地位，并在行业发展中取得了独特的优势。

“开拓创新，求变图存”，浙江景兴纸业股份有限公司在继续进行企业机制创新、加快公司业绩提升的同时，不断整合内外资源，成功吸引国内著名上市公司上海茉织华股份有限公司、世界五百强企业之一日本制纸株式会社和国际著名企业日本纸张纸浆商事株式会社成为公司股东，成功跨出国门、走向世界。

景兴建厂二十多年来，与该地区使用高档包装纸的众多优质企业如上海烟草、娃哈哈、可口可乐、日本松下、夏普有着良好的合作关系。目前，浙江景兴纸业股份有限公司正朝治理结构科学化，公司运作专业化，技术结构现代化，生产管理集约化，市场营销国际化，科研开发系统化的目标而努力；景兴纸业本次上市筹资将主要用于以下两个方面：一是投产国家重点技术改造项目，即30万吨再生环保绿色包装纸项目；二是优化景兴纸业的资产结构，实施收购项目，加速企业规模扩张战略。景兴纸业股票的上市发行，必将是浙江景兴纸业股份有限公司又一次飞跃的开始。

在企业规模不断扩大、高速发展的过程中，公司财务负责人――公司副董事长、副总经理兼财务总监徐俊发先生以“内控制度”为特色的一系列“组合拳”推波助澜，发挥了重要作用，为实现企业可持续发展奠定了坚实的基础。浙江景兴纸业股份有限公司的顺利上市，与徐俊发领导财务部门所构建的良好的财务体系是密不可分的。

见到徐俊发，你会不自觉地眼前为之一亮，这是一个干练、极富商业头脑，但是又浑身散发着儒雅气质的浙江人。

作为民营企业的财务总监，徐俊发一直致力于企业内部控制的思考与建设，他着重增强公司防范意识、提高信息化水平、加强内外部监控，并积极有效地处理了内部控制与内部会计监督、会计道德自律与公司治理，内控控制效果与控制成本，内部控制层次与工作效率的关系，解决了民营企业财务基础薄弱、内控难的问题，使公司在规模不断扩大、业务高速发展的同时，加强了对资金的管理、提高了财务管理水平，为企业的快速发展打下了提供了坚实的平台。

内部控制是由公司董事会、经理阶层和部门主管实施的，为运营的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的实施而提供合理保证的过程。它不是一般的管理制度，而是由于公司各种经营管理组织、经营管理制度、经营管理人员岗位责任制度、经营管理报告制度、内部审计制度与电子见空制度组成的经营管理体系。还包括其他的公司管理体系。

徐俊发认为，公司的经营管理者在公司中要解决的基本问题可归结为两个方面，一是激励，二是约束。都与内控密不可分，公司要在激烈的竞争中立于不败之地，必须要完善内控制度。随着公司面临的环境不断变化，如果要实现既定的目标，就必然要进行相应的控制；随着公司规模的不断扩大，管理权力逐渐分散，同时由于各员工工作能力的差异，实行严格的内部控制不仅可以保证权力得到正确的运用，而且有助于建立科学的业绩考核制度。因此，加强内部控制对企业的发展至关重要。

徐俊发经过认真地调研与总结后，发现：董事会的监控职能弱化，没有形成真正的法人治理结构；风险意识没有提高应有的高度，内部压力不足，缺乏有效的风险管理机制；企业信息化水平低，信息流通不畅职责不清、责任不明；内部控制机制不健全，控制乏力，尤其是考核奖惩机制不健全；外部监督体系，包括财政、审计、税务等部门以及社会监督效果不尽如人意。以上这些原因造成了目前企业普遍存在的内部控制失效、公司治理不利力问题。

为了解决这些存在的难题，徐俊发领导景兴纸业财务部门按照《会计法》的要求正确理解公司内部控制与内部会计监督的关系，防范和发现错误与舞弊，确保会计记录的准确和完整；加强财务会计人员的道德自律，提高职业修养，加强对会计人员的培训工作；把成本控制作为一项长远的任务来抓，首先要控制财务成本，在此基础上加强企业的预算管理，按照事前控制，事后检查、督促、分析、总结的模式，增强预算管理的准确性，进一步降低生产与经营成本；规范公司的决策、授权、执行、审批、报账、记账、出纳、复核、稽核等流程，防范经济舞弊犯罪现象的发生；完善公司治理结构，确保公司正常经营、规范财务、实现利润最大化，提高了公司的综合实力。

在公司内部控制制度建设过程中，依靠自己多年财务管理及公司治理的经验和景兴纸业管理层及员工的支持，徐俊发很好地解决了内部与外部的关系问题、规范性与实用性问题、现实性与前瞻性问题、理论性与操作性问题、有效性与固有局限问题等等。内部控制是一种过程和实践，是精心设计的协调机制和激励机制，经过几年的实践，内控对于改善景兴纸业经营管理，治理与防止公司舞弊，保障公司财产安全，提高公司效率和经济效益，保障公司长期生存和发展，发挥了积极的作用。

公司内控工作总结篇（10）

作者简介：张凡（1980-），女，湖南炎陵人，上海市电力公司市南供电公司人力资源部，经济师；沈志泓（1955-），男，上海人，上海市电力公司市南供电公司总经理助理，高级经济师。（上海 200233）

中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）30-0156-02

大型供电公司属于资金密集型与技术密集型企业。世界各国的大型供电公司都具有点多、线长、多层次、多部门、多工种联合劳动的特点。如何设计供电范围相对广阔的大型供电公司的组织结构，明确其功能定位，对实现公司有效运转、提高企业工作效率起到了基础性的作用。

一、设计的指导性原则

五项指导性原则将为组织机构的设立和部门职能的定位提供框架指导。五项原则包括客户导向、技术全面、信息系统应用、资金合理配置、人力为本。客户导向：为客户提供优质服务，以客户需求为导向是最重要的指导性原则。技术全面：建立坚强的电网系统，以扎实全面的技术支撑公司的运营。信息系统应用：信息系统是关键性的工具，在公司的建立中将对技术、客户服务、人力资源、财务等发挥重要的支持作用。资金合理配置：确保在公司中资金的合理利用，使其达到在维持公司运转过程中的效用最大化。人力为本：为公司确定最优员工数量与质量，使其拥有专业的技能、工作积极性和岗位胜任力。

二、组织架构体系构成

对于供电范围相对广阔的大型供电企业而言，两级的组织体系是必要的组织层级。总公司对下属企业进行职能支撑和运营总控，分公司负责日常生产和营销业务是一种比较理想的层级结构。

1.总公司的组织架构设计

总公司的组织架构由四大块组成（见图1）。总经理下设4个部，分管配电与商业部、资源部、发展与控制部、分公司管理部。

配电与商业部是公司的经济部门，资源部、发展与控制部属于公司的支持部门。经济部门直接负责日常的各项生产营销活动，而支持部门为经济部门提供各种类型的支撑，以确保经济部门能有序进行各项活动。将企业运作分解成经济部门和支持部门是为了使高层管理层能更快速的聚焦于需要解决和调整的方面，高效进行决断。这样的架构同时也决定了公司对生产与营销的侧重性，并体现了组织架构建立的指导性原则：以客户为导向，提供全面的技术服务。

经济业务被称之为“配电与商业”，意味着该部门是全面负责和控制配电技术与商业营销的运营状况，由同一个副总裁负责管理技术和营销两个方面，可以体现出新公司将技术和客户放在同等重要的地位。对技术和客户的全面关注是实现新公司愿景和目标的绝对前提。

支持部门由资源部、发展与控制部两个部门组成。资源部包括IT服务部、人力资源与组织部、采购与综合服务部、计划财务部。发展与控制部包括购电与电价部、评估与管理部。通过所有部门的工作，对经济部门起到支撑作用。

分公司管理部的设置旨在对下属所有分公司进行统一管理，这样便于将各个分公司的工作情况进行统一分析和比较，既可以看出所有分公司的共同特点，找出影响分公司发展的因素，也可以从不同分公司之间的差距找到产生距离的影响因素。

总公司的配电计划与发展部、商业计划和客户管理部在组织架构设置与工作职能界定上确定了对各分公司层面的支持作用，包括政策与流程的制定、执行结果的分析、工作成效的评估和所有环节的监控，这些可以使下属分公司按统一的标准开展工作，帮助分公司更关注日常工作的开展，使工作更有成效。

将总公司组织架构图中的配电计划与发展部展开，可以看到下级的分支结构（见图2），负责管理的内容包括电网运行与维护、电网建设、HSE、调度、电网规划五大块。

基于线损管理在供电公司中的重要性，为有效控制技术线损，在配电计划与发展中心设立了线损控制的分支，就技术线损的产生进行分析，控制并降低线损。

将总公司组织架构图中的商业计划和客户管理部展开，可以看到下级的分支结构（见图3），负责管理的内容包括商业循环控制、技术管理、客户管理和市场管理四大块。

为有效控制商业线损的产生，在商业计划和客户管理部设立了商业线损控制的分支，就商业线损的产生进行分析，控制并降低线损。

2.分公司的组织架构设计

相对于总公司的组织职能是倾向于政策、环节和流程的制定，分公司的组织职能是以日常工作为重心，在总公司相关职能部门的支持下，按规范的办法和流程开展日常业务。

分公司的各职能部门分别与总公司职能部门一一对应，接受总公司职能部门的指导，依据总公司制定的政策、环节和流程开展日常工作，并定期汇报该专业部门的工作情况。

分公司的主营业务部门由客户服务部门和技术部组成，其他部门对这两大部门提供人、财、物等多方面支撑。这些部门包括人力资源部、计划财务部、采购与综合服务部、IT服务部、评估与管理部、公共事务部、法律服务部。另外，分公司设有审计与控制部，负责对分公司的经济业务进行内部审计，将直接与总公司审计与控制部汇报，不对分公司领导层负责。

分公司技术部和客户服务部的组织架构设置更关注于日常工作的开展，部门下的分支按实际工作模块进行划分，使工作流程非常清晰，并有利于总公司的有效监控。

在分公司的技术部和客户服务部分别设立了线损控制的分支，分析技术线损情况，提出并实施降低线损的策略，由总公司的对应部门进行总体监控。

技术部（见图5）负责在总公司的指导下对管辖范围内的电网需求进行设计、管理并实施电网项目、监控变电站的正常运行、线路的运行和维护、继电保护装置专业技术和运行管理、HSE管理和电网调度。

客户服务部（见图6）包括表计管理、处理用户投诉、商业循环控制（抄表、投递账单、电费回收）、违规用电管理、客户用电工程管理等各项与用户相关的日常工作内容。

分公司将根据各自管辖的地域情况确定多个营业点（见图7），负责办理门收、业务受理等客户服务工作，这对于提高工作效率，加快商业循环过程十分必要。

三、结语

大型供电企业承担了电网的输配和客户服务功能，需要明确组织构成、层级部门和相应职能才能开展公司的正常运作。在本文的组织设计中，总公司和分公司的职能定位明确，各部门的职责权限界定清晰，突出了生产与营销在组织架构中的重要地位，对于大型供电企业来说是一种比较理想的组织体系构成。

四、等级与缩写说明（见表1）

参考文献：