企业财务管理工作总结篇（1）

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）12（a）-0166-01

随着企业发展理论和信息化理论的不断完善，我国公司制度建设和规范化管理水平取得了较大的提高，整体公司管理制度逐渐成熟，加快了现代企业发展的步伐。财务总监作为现代企业制度和公司有效治理的领导人，对提高企业的财务管理水平，实现企业可持续发展具有重要的意义。经济背景的不断转化决定了财务总监在公司发展中角色的不断变化，传统的财务角色类似于“账房先生”，只是负责简单的资金流入流出情况，不参与管理企业的发展战略；在当代，财务总监被赋予了更大的职责权限，要求财务总监用更高的决策视野来参与企业的经营活动，为企业制定发展战略。

1 财务总监在企业发展战略中的角色

财务总监是企业的高级管理人员，是企业所有者意志实现的最直接的执行者，代表企业全体人员作出财务决策，很大程度上决定了企业未来发展的方向。因此，财务总监明显的角色就是财务战略定位者。从经营层面来看，财务总监隶属于董事会，要对企业整个财务会计和财务管理工作实行管理与监督。财务总监的职责是超脱财务会计活动本身的，主要是借助财务会计管理这一平台，为企业制定战略发展决策。财务总监参与公司战略目标的制定是现代企业发展的必然结果，这是因为企业所有发展战略的制定都要以财务战略为基础，财务战略决定了企业财务资源在战略发展各阶段的分配，有力财务资源支撑才能保证企业发展战略的可操作性，是决定企业资金使用效率的重要因素。从当前财务管理体系来看，财务总监的压力主要来自企业为了获得更好的发展机会，需要更好的财务资源作为支撑的问题上。

2 财务总监在企业管理中的职责

2.1 财务总监的概念

从集团公司的角度来看，财务总监是公司治理、制定发展战略的重要组成部分，保证了公司制度机制的正常运作，对完善公司法人治理结构的规范和内部控制机制具有重要的作用。财务总监掌握了以企业“神经系统”之称的财务信息和以企业“血液系统”之称的现金资源，通过建议一个以价值管理为核心的体系，对企业的人、财、物、产、供、销进行全面的统筹规划，形成企业的信息源和资金源，这是为企业提供财务信息支持和资金保障的前提。简而言之，财务总监就是企业的资源进行整合，根据企业发展的需要对资源进行优化配置，并对企业的整个财务活动进行监控的高级管理人员。

2.2 财务总监的职能

从上面财务总监的概念可以看到，财务总监的职责范围是比较广的，按照内容可以划分其职责为以下几方面内容。

（1）基础管理。

基础管理是财务总监最基本的职责，主要是对企业的财务活动进行管理和监督，以内控建立和完善为核心，以机构设置、岗位分工、职责权限、系统流程、规范标准等为重点，以预算管理和资金收支为手段，为企业提供良好的财务环境氛围，保证企业的正常运行。

（2）制度建设。

合理的制度是企业长远发展的前提，财务总监要为济决策和风险防范及公司的可持续发展提供系统和制度支撑。换个层面来讲，制度建设的核心就是完善企业的财务管理体系，为企业财务管理活动的开展、规范财务管理制定行为准则。

（3）经济决策。

当前财务总监的职责已经突破了传统的财务会计，财务总监参与企业经济决策是现代企业的必然趋势。这是因为企业的生产经营活动及运作都需要财务资源的支撑，财务总监要结合企业现有财务资源的特点，充分利用财务的信息优势和资源优势，积极参与到企业重大决策和发展战略部署的工作中，保证企业的各项经营决策和投资决策都有据可依。

3 财务总监在企业财务管理中工作要点

由于财务总监的职责是多种多样的，为此，在实际工作中，财务总监应该明确各项工作的任务，针对性的制定工作计划。下文就本文研究的重要总结了财务总监工作的一些要点。

（1）加强基础管理，以持续发展为目的，维护企业运行机制的有效性，以提供及时、准确、有用的高质量财务报告为目标，全面提高财务基础管理水平，充分发挥会计反映和监督职能，夯实集团发展基础，为集团管理层决策提供信息支持。

①做实会计核算基础，提供及时、准确、有用的财务会计报告，为企业管理者和相关利息人作出科学的决策提供信息支持。

②围绕企业发展战略目标的实施，建立高度整合、上下互动、权威组织、合理体系、动态管理相结合的企业全面预算管理和动态调整的监控分析体系，明确预算执行及有效控制措施。

（2）加强制度建设，全面构建以企业内部控制为核心、以全面预算管理和全面风险管理为重点的财务制度体系，打造会计工作和财务管理良性运行的体制机制，营造依法运行、规范管理的制度环境，进一步提高公司治理水平和发展质量，为公司长远发展打下坚实的制度基础。

（3）发挥经济参谋作用，积极参与企业重大经济决策，全程监控企业经济运行全貌，为公司重要决策和发展战略的制定提供信息支持。

（4）完善并强化企业财务风险预警和控制机制，构建起全面监控财务风险和企业运行风险防火墙，提高企业机体的风险免疫能力，全面推动企业风险管理提质量、上水平。

①建立财务评价体系。企业风险预警与控制机制的基本实现形式是建立科学系统的财务评价体系，动态跟踪和监控可能出现的财务风险，防患于未然。

②建立资金管理体系。资金是企业正常运作的命脉，要以资金预算管理为前提，对资金的配置、流入、流出进行有效的监督，在降低企业经营成本提高利润的同时，将企业经营财务风险降到最低。

4 结论

综上所述，财务总监在集团公司发展体系中，扮演了基础管理者、制度建设者、经济决策者、风险管理者以及人才培养者等多个角色，任何一项职责都关系到集团公司未来发展的前景和发展方向。因此，作为集团公司自身，要重视财务总监该职位，选择合适的人员担任该职位。此外，作为集团公司的财务总监，要明确自身的职责，要用发展和观大局的眼光去看待集团公司的管理，保证企业财务管理工作的顺利开展，为实现企业的可持续发展提供良好的注支撑，充分发挥出财务总监在集团公司管理中的作用。

参考文献

企业财务管理工作总结篇（2）

http://

关键词 ：财务总监委派制；意义；下属公司；监管；会计信息

会计委派制最早是在党政机关等事业单位中试行，后来推广到国有企业。国家财政部门向社会招募一批财务总监、会计主管以及一般会计人员，考核合格后派遣到相应的单位从事会计工作，这就是会计委派制。后来，许多企业集团为了加强对其下属公司的管制，将事业单位的会计委派制发展成为财务总监委派制，在下属公司与企业集团的财产所有权和经营权相分离的情况下，下属公司的财务总监由企业集团统一委派，从而实现企业集团对其下属公司的有效管控。

一、企业集团实行财务总监委派制的意义

1. 实行财务总监委派制是企业集团运作模式的必然走向

企业集团化之后，开始纵向和横向的迅速扩展和延伸，下属公司也逐渐增多，委托关系也从一级逐渐走向多级，企业集团对其下属公司的管控力削弱了，这不利于企业集团的可持续发展。而且，管控力的削弱极容易导致企业集团无法及时掌握下属公司的会计信息，会计信息失真风险增大，不利于企业集团在激烈的市场竞争中做大做强。所以说，实行财务总监委派制是企业集团运作模式的必然走向，企业集团通过财务总监委派制，向其下属公司派遣代表着企业集团利益的财务总监，全面监管下属公司的财务运作状况以及生产经营活动，规避会计信息失真风险，及时获取大量真实的会计信息，促使企业集团做出科学的决策。

2.是企业集团加强下属公司监管的必然选择

财务总监全面参与下属公司制定财务计划，监管财务运作状况，负责会计核算、预算管理等工作，掌握下属公司运作状况的第一手可靠资料，从而有效监管下属公司的生产经营活动。所以说实行财务总监委派制是企业集团加强对下属公司监管的必然选择。

实行财务总监委派制可以有效降低下属公司的财务风险。比方说：当财务总监在审核各项经济业务的入账处理时，可以使下属公司的各项经营活动都在财务总监的监控之下，有效防范财务风险。而且，当发现下属公司有重大失误时，可以及时汇报给企业集团，并由企业集团相关负责人与下属公司负责人加强交流沟通，进而采取相应的措施预防失误的发生或是减轻失误带来的不良影响。

3.有利于提高下属公司会计信息的真实性

财务总监代表的是企业集团的利益，在参与下属公司财务管理工作时，可以掌握充分的财务信息，为企业集团提供真实的会计信息。而且，下属公司的一切重大开支、资金调拨等都必须经过财务总监的审核和批准，财务总监应根据有关法律法规和集团公司相关规定对有关事项进行审批。凡符合规定的，财务总监应当签字同意；凡违反规定的，财务总监不得签字，并有责任予以劝阻，不听劝阻的，财务总监应及时向集团公司预算财务部报告。在这个过程中，财务总监的人事管理权以及薪酬利益等是独立于下属公司的，只有这样才能使财务总监公正客观的完成其监管下属公司的任务，努力为企业集团提供最为真实的会计信息。某集团公司明确规定：集团公司对所属企业财务负责人实行交流制度，财务总监原则上任职3 年一轮换，其他人员由集团公司视其个人年度工作考核情况及实际工作需要实行交流，不服从安排的由所在企业安排转岗。集团公司人力资源部、预算财务部负责组织对财务总监的年度考核工作，考核方式以财务总监述职为主，集团公司人力资源部和预算财务部分别评分，考核结果记入个人管理档案，作为续聘、提拔、解聘和奖惩的重要依据。这一规定有利于提高委派财务总监的工作积极性，使其主动做好财务管理工作，降低财务风险，为总公司提供真实的财务信息。

4.有利于提高会计人员的素质

财务总监委派制对财务总监的素质要求非常高，业务素质、人文素质、社交素质、职业道德修养等都必须达到一定的标准。而集团企业一般采用竞争、招聘、层层选拔等形式挑选最为优秀的财务总监。而这一定程度上提高了会计人员的工作积极性和主动性，促使会计人员主动利用业余时间学习新知识和新技术，丰富自身素养，寻求更广阔的职业发展。而这种良好的竞争工作氛围有利于提高会计人员素质。

5.有利于促进下属公司尽快建构起完善的内控体系

内部控制是一种新型管理理念和方法，能有效控制企业成本，营造积极向上的工作氛围，促进企业可持续发展。而实行财务总监委派制后，财务总监进入了下属公司的决策层，可以借用企业集团的内控体系以及自己的专业知识加强内控体系建设，内控管理中要重视结果，更要重视过程管理，过程与结果并重是内控建设区别于一般管理的显著特点。强调过程控制，每一个风险点都要有相应的控制流程，并强调控制点执行都必须留下痕迹。过程管理是确保消除内控风险的重要手段。

二、企业集团实行财务总监委派制需要注意的要点

1.财务总监的定位和职权

当下属公司的财产所有权和经营权独立于企业集团时，实行财务总监委派制必须明确财务总监的定位和职权。对于下属公司管理者而言，财务总监代表的是企业集团利益，是监视自己工作的人，所以说往往对财务总监怀有戒备之心，致使财务总监在企业经营管理活动中处于劣势，进而不利于财务总监各项工作的顺利开展。所以说，企业集团在委派财务总监时必须明确财务总监的定位和职权，使财务总监与下属公司负责人之间形成相互牵制的关系，并明确财务总监自身的职责和权利，使财务总监在下属公司充分发挥自身才能，避免大材小用或是小材大用等现象的出现。在职权的确定上，根据财务总监的工作管理模式来确定。

2.财务总监的职业规划

财务总监的人事管理权属于企业集团，与下属公司的组织结构是分离的，而这很容易导致财务总监产生企业集团和下属公司均不重视的感觉，不利于财务总监的职业发展，进而不利于财务总监充分发挥其才能。所以说，在委派财务总监之前必须帮助其做好长远的职业规划，为其提供职业发展路径，激发其工作热情和动力，促进企业经营活动的顺利开展。比如说：可以为财务总监设置这样的职业发展路径：下属公司财务总监———版块财务总监———企业集团财务副总监———集团财务总监。如果企业集团没有区分业务版块的，那么就可以设置片区财务总监，使财务总监同时负责该片区所有下属公司的财务管理工作。

帮助财务总监建立职业规划和发展路径，可以让财务总监看到自己的职业发展前途，从而促使其在日常财务管理工作中主动学习新知识和新技术，努力提高财务管理水平，合理规划财务管理工作，提高自身的财务技能水平，向着更远的方向发展。

3.财务总监的管理关系

第一，双重领导关系。财务总监进入下属公司的决策层之后，既受下属公司负责人的领导，又受企业集团的领导。财务总监的行政业务要对下属公司负责人负责，而财务管理工作要对企业集团负责。而这种管理关系对财务总监的个人素质要求较高，财务总监要处理好企业集团与下属公司负责人的关系，预防财务权利的分散，提高财务管理的专业性。财务总监由集团公司聘任并委派到企业任职，原则上兼任所在企业财务部门负责人，其人事劳动关系由集团公司人力资源部负责，劳动合同按集团公司有关规定办理。所属企业财务部门负责人由任职企业聘用，实行双重管理体制，日常财务工作对所属企业董事会（或经营班子）负责，并受集团公司预算财务部的职能领导。

第二，绩效考核和薪酬。某集团公司在财务总监委派中明确规定：1、财务总监的薪酬按任职企业班子副职待遇确定，由任职企业负责发放。社保、公积金等福利由任职企业按有关规定办理，享受任职企业同职级待遇。2、财务部门负责人薪酬由任职企业领导班子或董事会确定，由任职企业负责发放。社保、公积金等福利由任职企业按有关规定办理，享受任职企业同职级待遇。3、财务负责人薪酬要与任职企业绩效考核挂钩，并结合集团公司预算财务部年度考核评定意见。为避免发生过分追求企业集团利益，损害下属公司利益情况的出现，应当设置一部分的绩效奖金，由企业集团和下属公司负责人综合考核。同时，当下属公司业绩做得不好或是很好时，财务总监要与下属公司负责人共同接受惩罚或者分享成果，实现财务总监与下属公司利益的结合。该公司规定：所属企业财务部门考核获得优等的，由省集团公司奖励人民币2万元；考核结果虽未获得优等但财务工作取得巨大进步的，由省集团公司奖励人民币1 万元，优等奖和进步奖的比例各不超过20%。这样有利于激发财务总监的工作积极性，促使其做好本职工作。

结束语

总而言之，企业集团在看到财务总监委派制的积极作用时也要看到其存在的问题，从现实情况出发，找到注意要点，充分发挥总监委派制的重要作用，促进企业的可持续发展。

http://

参考文献：

[1]徐海燕.完善财务负责人委派制的思考[J].当代经济，2009(13).

[2]蒋杰.论集团企业的财务负责人委派制[J].科技创业月刊，2012(1).

企业财务管理工作总结篇（3）

《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》已经国务院国有资产监督管理委员会第37次主任办公会议审议通过，现予公布，自2006年5月14日起施行。

国务院国有资产监督管理委员会主任 李荣融

二六年四月十四日

第一章 总 则

第一条 为加强对国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）所出资企业（以下简称企业）总会计师工作职责管理，规范企业财务会计工作，促进建立健全企业内部控制机制，有效防范企业经营风险，依据《企业国有资产监督管理暂行条例》和国家有关规定，制定本办法。

第二条 企业总会计师工作职责管理，适用本办法。

第三条 本办法所称总会计师是指具有相应专业技术资格和工作经验，在企业领导班子成员中分工负责企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设、重大财务事项监管等工作，并按照干部管理权限通过一定程序被任命（或者聘任）为总会计师的高级管理人员。

第四条 本办法所称总会计师工作职责是指总会计师在企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设，以及企业投融资、担保、大额资金使用、兼并重组等重大财务事项监管工作中的职责。

第五条 企业及其各级子企业应当按规定建立和完善总会计师管理制度，明确总会计师的工作权限与责任，加强总会计师工作职责履行情况的监督管理。

第六条 国资委依法对企业总会计师工作职责履行情况进行监督管理。

第二章 职位设置

第七条 企业应当按照规定设置总会计师职位，配备符合条件的总会计师有效履行工作职责。符合条件的各级子企业，也应当按规定设置总会计师职位。

（一）现分管财务工作的副总经理（副院长、副所长、副局长），符合总会计师任职资格和条件的，可以兼任或者转任总会计师，人选也可以通过交流或公开招聘等方式及时配备。

（二）设置属于企业高管层的财务总监、首席财务官等类似职位的企业或其各级子企业，可不再另行设置总会计师职位，但应当明确指定其履行总会计师工作职责。

第八条 企业总会计师的任免按照国资委有关规定办理：

（一）已设立董事会的国有独资公司和国有控股公司的总会计师，应当经董事会审议批准，并按照有关干部管理权限与程序任命。

（二）未设立董事会的国有独资公司、国有独资企业的总会计师，按照有关干部管理权限与程序任命。

第九条 企业可以按照有关规定对其各级子企业实施总会计师或者财务总监委派等方式，积极探索完善总会计师工作职责监督管理的有效途径和方法。

第十条 担任企业总会计师应当具备以下条件：

（一）具有相应政治素养和政策水平，坚持原则、廉洁奉公、诚信至上、遵纪守法；

（二）大学本科以上文化程度，一般应当具有注册会计师、注册内部审计师等职业资格，或者具有高级会计师、高级审计师等专业技术职称或者类似职称；

（三）从事财务、会计、审计、资产管理等管理工作8年以上，具有良好的职业操守和工作业绩；

（四）分管企业财务会计工作或者在企业（单位）财务、会计、审计、资产管理等相关部门任正职3年以上，或者主管子企业或单位财务、会计、审计、资产管理等相关部门工作3年以上；

（五）熟悉国家财经法规、财务会计制度，以及现代企业管理知识，熟悉企业所属行业基本业务，具备较强组织领导能力，以及较强的财务管理能力、资本运作能力和风险防范能力。

第十一条 具有下列情形之一的，不得担任总会计师：

（一）不具备第十条规定的；

（二）曾严重违反法律法规和国家有关财经纪律，有弄虚作假、贪污受贿、挪用公款等重大违法行为，被判处刑罚或者受过党纪政纪处分的；

（三）曾因渎职或者决策失误造成企业重大经济损失的；

（四）对企业财务管理混乱、经营成果严重不实负主管或直接责任的；

（五）个人所负企业较大数额债务到期未清偿的；

（六）党纪、政纪、法律法规规定的其他情形。

第十二条 具有下列情形之一的，总会计师任职或者工作应当回避：

（一）按照国家关于干部任职回避工作有关规定应当进行任职回避的；

（二）除国资委或公司董事会批准外，在所在企业或其各级子企业、关联企业拥有股权，以及可能影响总会计师正常履行职责的其他重要利益的；

（三）在重大项目投资、招投标、对外经济技术合作等工作中，涉及与本人及本人亲属利益的。

第三章 职责权限

第十三条 企业应当结合董事会建设，积极推动建立健全内部控制机制，逐步规范企业主要负责人、总会计师、财务机构负责人的职责权限，促进建立分工协作、相互监督、有效制衡的经营决策、执行和监督管理机制。

第十四条 总会计师的主要职责包括：企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设和重大财务事项监管等。

第十五条 企业会计基础管理职责主要包括：

（一）贯彻执行国家方针政策和法律法规，遵守国家财经纪律，运用现代管理方法，组织和规范本企业会计工作；

（二）组织制定企业会计核算方法、会计政策，确定企业财务会计管理体系；

（三）组织实施企业财务收支核算与管理，开展财务收支的分析、预测、计划、控制和监督等工作，组织开展经济活动分析，提出加强和改进经营管理的具体措施；

（四）组织制定财会人员管理制度，提出财会机构人员配备和考核方案；

（五）组织企业会计诚信建设，依法组织编制和及时提供财务会计报告；

（六）推动实施财务信息化建设，及时掌控财务收支状况。

第十六条 企业财务管理与监督职责主要包括：

（一）组织制定企业财务管理规章制度，并监督各项财务管理制度执行情况；

（二）组织制定和实施财务战略，组织拟订和下达财务预算，评估分析预算执行情况，促进企业预算管理与发展战略实施相连接，推行全面预算管理工作；

（三）组织编制和审核企业财务决算，拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（四）组织制定和实施长短期融资方案，优化企业资本结构，开展资产负债比例控制和财务安全性、流动性管理。

（五）制定企业增收节支、节能降耗计划，组织成本费用控制，落实成本费用控制责任；

（六）制定资金管控方案，组织实施大额资金筹集、使用、催收和监控工作，推行资金集中管理；

（七）及时评估监测集团及其各级子企业财务收支状况和财务管理水平，组织开展财务绩效评价，组织实施企业财务收支定期稽核检查工作；

（八）定期向股东会或者出资人、董事会、监事会和相关部门报告企业财务状况和经济效益情况。

第十七条 企业财会内控机制建设职责主要包括：

（一）研究制定本企业财会内部控制制度，促进建立健全企业财会内部控制体系；

（二）组织评估、测试财会内部控制制度的有效性；

（三）组织建立多层次的监督体制，落实财会内部控制责任，对本单位经济活动的全过程进行财务监督和控制；

（四）组织建立和完善企业财务风险预警与控制机制。

第十八条 企业重大财务事项监管职责主要包括：

（一）组织审核企业投融资、重大经济合同、大额资金使用、担保等事项的计划或方案；

（二）对企业业务整合、技术改造、新产品开发及改革改制等事项组织开展财务可行性论证分析，并提供资金保障和实施财务监督；

（三）对企业重大投资、兼并收购、资产划转、债务重组等事项组织实施必要的尽职调查，并独立发表专业意见；

（四）及时报告重大财务事件，组织实施财务危机或者资产损失的处理工作。

第十九条 企业应当赋予总会计师有效履行职责的相应工作权限，具体包括：对企业重大事项的参与权、重大决策和规章制度执行情况的监督权、财会人员配备的人事建议权，以及企业大额资金支出联签权。

第二十条 总会计师对企业重大事项的参与权是指总会计师应参加总经理办公会议或者企业其他重大决策会议，参与表决企业重大经营决策，具体包括：

（一）拟定企业年度经营目标、中长期发展规划以及企业发展战略；

（二）制定企业资金使用和调度计划、费用开支计划、物资采购计划、筹融资计划以及利润分配（派）、亏损弥补方案；

（三）贷款、担保、对外投资、企业改制、产权转让、资产重组等重大决策和企业资产管理工作；

（四）企业重大经济合同的评审。

第二十一条 总会计师对重大决策和规章制度执行情况的监督权具体包括：

（一）按照职责对董事会或总经理办公会议批准的重大决策执行情况进行监督；

（二）对企业的财务运作和资金收支情况进行监督、检查，有权向董事会或者总经理办公会提出内部审计或委托外部审计建议；

（三）对企业的内部控制制度和程序的执行情况进行监督。

第二十二条 财会人员配备的人事权是指企业财务部门负责人的任用、晋升、调动、奖惩，应当事先征求总会计师的意见。企业总会计师应当参与组织财务部门负责人或下一级企业总会计师的业务培训和考核工作。

第二十三条 总会计师大额资金支出联签权是指企业按规定对大额资金使用，应当建立由总会计师与企业主要负责人联签制度；对于应当实施联签的资金，未经总会计师签字或者授权，财会人员不得支出。

第二十四条 企业行为有下列情形之一的，总会计师有权拒绝签字：

（一）违反法律法规和国家财经纪律；

（二）违反企业财务管理规定；

（三）违反企业经营决策程序；

（四）对企业可能造成经济损失或者导致国有资产流失。

第二十五条 总会计师对企业作出的重大经营决策应当发表独立的专业意见，有不同意见或者有关建议未被采纳可能造成经济损失或者国有资产流失的情况，应当及时向国资委报告。

第四章 履职评估

第二十六条 为督促企业总会计师正确履行工作职责，应当建立规范的企业总会计师工作履职评估制度。

第二十七条 总会计师履职评估工作分为年度述职和任期履职评估。年度述职应当结合企业年度财务决算工作和下一年度财务预算工作，对总会计师年度履职情况予以评估；任期履职评估应当结合经济责任审计工作，对总会计师任职期间的履职情况进行评估。

第二十八条 设立董事会的公司，总会计师应当在会计年度终了向董事会述职，董事会应当对总会计师工作进行履职评议，董事会评议结果及总会计师述职报告应当抄报股东会或者出资人备案；未建立董事会的企业，总会计师应当将述职报告报送出资人，出资人根据企业财会管理状况对总会计师工作进行履职评估。

第二十九条 总会计师年度述职报告应当围绕企业当年重大经营活动、财务状况、资产质量、经营风险、内控机制等全面报告本人的履职情况，对本人在其中发挥的监督制衡作用进行自我评价，并提出改进措施。

第三十条 企业应当按照人事管理权限，做好对其各级子企业总会计师履职评估工作。

第三十一条 对总会计师履职情况评估，应当根据总会计师在企业中的职责权限，全面考核总会计师职责的履行情况，具体应当包括以下内容：

（一）企业会计核算规范性、会计信息质量，以及企业财务预算、决算和财务动态编制工作质量情况；

（二）企业经营成果及财务状况，资金管理和成本费用控制情况；

（三）企业财会内部控制制度的完整性和有效性，企业财务风险控制情况；

（四）在企业重大经营决策中的监督制衡情况，有无重大经营决策失误；

（五）财务信息化建设情况；

（六）其他需考核的事项。

第三十二条 为充分发挥企业总会计师财务监督管理作用，建立健全企业内部控制机制，企业应当保障总会计师相应的工作权限。

第五章 工作责任

第三十三条 企业主要负责人对企业提供和披露的财务会计报告信息的真实性、完整性负领导责任；总会计师对企业提供和披露的财务会计报告信息的真实性、完整性负主管责任；企业财务机构负责人对企业提供和披露的财务会计信息的真实性、完整性负直接责任。对可能存在问题的财务会计报告，总会计师有责任提请总经理办公会讨论纠正，有责任向董事会、股东会（出资人）报告。

第三十四条 企业总会计师对下列事项负有主管责任：

（一）企业提供和披露的财务会计信息的真实性、完整性；

（二）企业会计核算规范性、合理性以及财务管理合规性、有效性；

（三）企业财会内部控制机制的有效性；

（四）企业违反国家财经法规造成严重后果的财务会计事项。

第三十五条 总会计师对下列事项负有相应责任：

（一）企业管理不当造成的重大经济损失；

（二）企业决策失误造成的重大经济损失；

（三）企业财务联签事项形成的重大经济损失。

第三十六条 企业总会计师应当严格遵守国家法律法规规定。对于企业出现严重违反法律法规和国家财经纪律行为的，以及企业内部控制制度存在严重缺陷的，应当依法追究企业总会计师的工作责任；造成重大损失的，应当追究其法律责任。

第三十七条 在企业财务会计工作中，对于违反国家法律法规和财经纪律行为，总会计师不抵制、不制止、不报告的，应当依法追究总会计师工作责任；造成重大损失的，应当追究其法律责任。

第三十八条 企业总会计师未履行或者未正确履行工作职责，致使出现下列情形之一的，应当引咎辞职：

（一）企业财务会计信息严重失真的；

（二）企业财务基础管理混乱且在规定时间内整改不力的；

（三）企业出现重大财务决策失误造成重大资产损失的。

第三十九条 在企业重大经营决策过程中，总会计师未能正确履行责任造成失误的，根据情节轻重，给予通报批评、经济处罚、撤职等处分，或给予职业禁入处理；涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理。

企业总会计师认真履行职责，成绩突出的，由本企业或者由本企业建议国资委给予表彰奖励。

第四十条 对于企业总会计师，造成企业财务会计工作严重混乱的，或、、以及其他渎职行为致使国有资产遭受损失的，依照国家有关规定给予相应纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理。

第四十一条 在追究总会计师工作责任时，发现企业负责人、财务审计部门负责人和其他有关人员应当承担相关责任的，一并进行工作责任追究。

第四十二条 企业未按规定设置总会计师职位，或者未按规定明确分管财务负责人及类似职位人员兼任总会计师并履行总会计师工作职责的，或者企业总会计师未被授予必要管理权限有效履行工作职责的，本办法第三十五条、第三十六条、第三十七条、第三十八条规定的工作责任应当由企业主要负责人承担。

第六章 附 则

企业财务管理工作总结篇（4）

前言

本文主要以我国大型地产企业为样板，就房地产开发方面的财务集中管控问题进行探索。随着我国市场经济的发展，城市化进程正在不断加速。房地产企业为我国的城市化事业做出了重大贡献。随着我国第一代房地产企业的逐渐壮大，布局全国的房地产开发已经成为地产企业发展的方向。这些企业跨地域庞大、子公司众多，股份背景复杂。总部对下属子公司的正常财务管束就成为监督和保证子公司健康发展的基础。地产企业的财务集中管控较其他行业有其独特的一面，这主要是因为地产企业资金回笼速度慢，项目开发周期长。财务的集中管控不仅包括了基本的财务指导和监督机制，还包含配置财务资源、财务规划工作、监控和维护企业资金链等工作内容。所以，地产企业做好财务集中管控体系建设的意义重大。

1、房地产企业财务集中管控概述

1.1财务集中管控体系的内涵

地产企业的财务集中管控体系就是以网络化管理系统为平台，通过严格的规范化财务操作流程对财务工作进行梳理，将整个地产企业从总部到子公司所有的财务信息分条目录入、分析，然后对这些财务数据进行自动化的上传和处理，得出地产企业的总体财务状况分析报告。只在方便高层管理者了解各子公司财务状况以及企业整体资金链状况，为企业今后的进一步发展提供相关的数据分析与支持。

当前我国大部分全国化的房地产财务集中管控体系是建立在电子信息和网络技术基础上的，同时又整合了国际先进的财务管理方法、理念、以及管理制度，不断对财务操作流程进行中国化的创新，使房地产企业的财务工作变的更加科学、规范合理。从而可以更好的参与国内外地产行业的竞争。

1.2地产企业财务集中管控的优势

1.2.1 财务核算标准统一

通过财务集中管控体系，可以把地产企业布局在全省、甚至全国的子公司的财务核算标准统一起来，以相同的核算单位、报表格式对财务管理进行梳理。同时以计划的财务汇报时间对财务工作进行提交与汇报。方便企业高层和财务监督人员对财务状况的调查与了解。

1.2.2 提高财务监督效率

鉴于房地产企业的地域性差别，大部分企业对于子公司的财务核算是允许独立核算的。建立财务集中管控体系，不是要剥夺子公司财务核算的权力，而是为了更好的对子公司内部的财务状况进行监督，推动销售业绩、员工绩效、战略规划的科学制定与有效执行。

1.2.3 提升企业的控制力度

总部通过对子公司的财务集中管控，完成一系列的财务工作，包括：财务监督、资金监控、风险控制和弥补漏洞等，加强了对子公司的控制力度，避免了大型房地产企业“集而不团”、“各自为战”的状况。一方面提高总部对各种发展战略的指定的科学性，另一方面加强了对子公司约束和控制的力度，不至于脱离企业既定的整体发展战略规划。

1.3房地产企业财务集中管控体系运行中的问题

虽然财务集中管控体系在某种程度上促进了房地产企业的发展，但是我们也要看到，企业在具体运转过程中，集中管控效果还存在一定的不足。

1.3.1 阻碍了下属公司的自主性

房地产企业的财务集中管控需要各地子公司将利润与收入上缴总部，在进行统一的分配。由于当前我国的金融业还未达到发达国家的水平，资金流动较慢，使得下属公司在面临发展机遇或发现市场先机时，财政能力存在制约性。这固然会保证子公司按照企业整体的发展规划发展，但是这也是妨碍子公司自主性发展的一种提体现。

1.3.2 总部管理效率较慢

财务集中管控需要将财务工作通过网络汇总至总部，然后再进行数据处理和分析。当前我公司总部财务人员较少，工作量太大，造成财务人员力不从心的工作现状。以至于不少财务报告处理效率较低。

1.3.3 管控系统功能不完全

财务集中管控对总部的计算机硬件要求较高。但是当前我公司对这方面还有待提高。一方面，处理器功率较小，造成计算机“机堵”问题；另一方面，财务处理软件系统功能尚未开发完善，有些功能没有写入，还需要人工进行处理，降低了数据处理速度。

2、房地产企业财务集中管控体系的建设方向

2.1完善的财务信息处理平台

当前房地产公司最重要的是建立一套完整的完善财务信息处理平台系统。运用分布式账套财务管理方式处理财务问题，由于地方子公司独立核算，是的财务管理的信息编码和名称缺乏统一的使用标准。而且各地方子公司财务人员的不规范操作使得财务信息报表中难度和口径出现很大缺口，公司日常管理的财务内容通过手工记录、对账、往来、核销，不仅耗时耗力，还影响了报销管理速度。

为了保证企业基本的织架构，必须将财务资料、政策机制、管理标准等具体内容进行量化管理，为整个企业财务管理部门提供基础标准保障，使得房地产企业在全国范围内做到财务管理的制度化与自主性的有机统一。

2.2 严格的财务核算制度

财务核算制度也是房地产企业建立健全财务集中管控体系的重要方向之一。比如：建立一个有利于公司集中管控的统一核算制度。财务人员在日常工作中可以使用系统的总账处理功能，集成固定资产管理。从固定资产的投资、折旧、流通以及报废统一生成自动的电子凭据；也可以利用总账系统集成处理往来款，比如：格局账单时间生成账单的处理方案，借以完成付款单据的自动对接与核销。

完成这一制度后，基本实现了企业财务集中管控中的流通管控功能，可以及时对下属子公司每天的财务报表进行监控和管理，定期对子公司的预算、决算进行检查。为资金下一步的流通方向进行效果对比分析，促进企业投资的科学性。

2.3高效率的资金运转处理中心

随着房地产企业产业布局规模的进一步扩大，建立高速的资金流通、结算处理中心是加强财务集中管控系统的重要内容。房地产企业的资金周转速度不一，因为楼盘和项目的性质、地理子公司财务体系的战略性调整，加强对其财务状况和资金流量的监管。当前，地产企业构建财务管理团队两种模式：一种是总部直接派遣财务人员入驻；另一种是实行财务管理的集中核算。财务人员委派方式是指总部通过向子公司派遣财务人员，通过网络系统进行财务工作的管理，与总部财务进行对接。这种财务人员可以通过校招和社会招聘选拔，属于借调性质，占用总部编制，向总部财务领导负责。另一种是实行集中地财务集中核算，子公司设立财务报账人员，只有使用权限，没有批复和决定权限。限定范围外的资金流动项目需要获得总部财务部的单子签章方可进行；总部设立专门的核算处理中心，负责领导、规划、处理一切财务实务。

3.2 统一进行预算管理

子公司预算的制定要符合企业长远的战略布局和近期的资金流动现状。在当前经济环境下，坚持以风控为先，收支平衡，合理发展的原则。同时，结合子公司所在城市的发展情况以及房地产发展宏观和微观信息，完成整体性的财务预算管理。实现业绩、绩效、预算相结合的财务控制体系，合理的运作资金的流向，优化企业资源配置，推动企业整体的预算管理。

为保证统一预算管理的执行程度，财务部应结合公司上年度资金流动方向，创建预算执行分析反馈系统。在实际工作中，加强与子公司的财务信息交流，市场现状交流，及时提醒风险状况，强化预算编制的科学性，统筹风控与发展的统一。在具体工作制度上，总部可以召开半年、年度预算分析会，各子公司结合上季度、年度的财务报告进行预算分析，通过后再进行预算处理。

3.3 加强财务监督体系建立

对于财务集中管控体系建设，必须构建符合国家法律法规的财务管理制度。提高业务流程的规范化程度以及内部财务监督机制。良好的内部监督机制是完善财务集中管控体系的基础和保障。

房地产企业下属项目众多，财务需要处理的事项较分散，使得财务监督的难度和工作量都较为庞大。对此，企业要将财务监督的主次、轻重进行划分。实行重点监督，定期检查的监督管理办法。财务集中管控重点内容可以设为：会计的核算、财务报表审核、资金流动审核等关键财务审核工作。

3.4 加强硬件以及团队建设

企业要想完善财务集中管控体系，就必须把企业庞大的人力资源优势转化成人才优势。财务管理事关企业机密，更是要加强对财务人才培养的重视。从内部建立适合财务人才涌动的储备机制，公平、公开、公正的选拔环境，合理有效的晋升体系，促进财务队伍进一步专业化。同时，财务集中管控体系也需要对企业的电子信息技术进行升级。不断提升财务处理软件的功能和自动化程度，强化软件处理速度，弥补系统漏洞等。

总结

综上所述，地产企业为了顺应时展的潮流，在地产企业发展的过程中进行财务的集中管控体系建设，并将各种先进技术应用到财务集中管控中，强化了企业总部对整个企业的领导和控制力度。在一定程度上推动地产企业的快速发展。作为财务工作者，我们必须本着为企业负责的态度，提升专业能力，创新集中管控方式，促进房地产企业的不断前进。（作者单位：中国建筑第五工程局有限公司）

参考文献：

[1] 李华易.企业集团资金集中管理相关问题研究[D].硕士学位论文，财政部财政科学研究所2010.

[2] 刘珍.企业集团财务管理模式比较研究[J].改革与开放，2009（10）：25-29.

[3] 沈新宝，朱莉.房地产企业集团财务集中管控体系问题研究[J].企业集团财务，2012（12）：74-75.

位置、物业类型都会影响楼盘的去化效率。在当前环境下，面对众多子公司对资金的流入与流出，必须建立高效率的资金运转处理中心，才能使企业资本向更高的利润方向流动。

这里的资金处理，不仅要与财务管控挂钩，还要与金融系统进行对接。比如：总部账户要与子公司账户做好信息交流工作，子公司向总部提交拨款申请或者资金使用说明，由总部借助银联系统完成资金放款。达到总部财务部的高效、细致管控的效果。具体的资金运转业务内容有很多，可以从以下几个方面进行完善：收付款管理、资金计划审批、资金结算、银企直联、票据管理、投资管理、融资管理、资金监控等。

企业财务管理工作总结篇（5）

在以往，工商行政部门所属的会计人员主要通过核算手段来监督企业的资金运行状况和经营发展状况，将核算结果与企业财务报表进行对比，监督企业的资金流通是否规范。但是，随着信息技术的发展，会计工作逐渐呈现电算化的趋势，数据的核算工作由人力完成变成了计算机来完成。这就导致了会计人员的职能发生变化，从核算工作中解脱出来，开始注重对企业的财务计划、财务控制和财务总结。之所以出现这种结果，是因为现代管理理论在不断进步。会计人员必须深刻认识到这种变化所带来的影响，转变自身的工作方式，转移工作重点，提升工商管理对企业的发展的促进程度。

一、管理型财务会计的概念

所谓管理型财务会计，就是以管理学和会计学的知识作为理论依据，以提高企业的经济效益为最终目的，利用科学的手段和方法来预测、监督、分析、评价、总结企业的财务工作的会计人员。管理型财务会计的产生，是建立在信息技术发展和会计电算化的基础之上的。利用计算机代替人工方式来进行会计核算，既加快了会计核算的速度，也降低了出现差错的可能性。会计电算化趋势的日益推进，让会计人员从核算工作当中解脱出来，将更多的精力放在了企业的财务计划、财务控制和财务总结当中，有效地提升了企业的管理水平。管理型财务会计的主要职能，体现在事前的财务计划、事中的财务控制和时候财务总结三个方面。事前的财务计划建立在企业具有充足信息资源的基础之上。在制定企业的财政计划之前，企业必须通过各种信息渠道，搜集到企业发展所必需的信息资源，包括市场的饱和状况、客户的实际需求、产品面向的主要群体、公司内部的管理状况、主要竞争对手的商业信息等等。只有综合这些信息，从企业的实际状况出发，才能够制定有效的财务计划，规范企业资金的使用情况，提高企业资金的使用效率。事中的财务控制，就是企业必须根据财务管理的制度和财务绩效评价体系，定期对企业的财务管理状况展开分析，对比资金实际使用状况与财务计划当中的异同，纠正出现的各种偏差，让企业的财务管理按照计划规定的方向进行。事后的财务总结，就是会计人员对企业的每一项业务或工程都要进行综合评价，总结财务管理的经验，对财务管理过程中暴露出来的问题进行反思，调整财务管理的制度和措施，以求达到更加良好的管理效果。

二、财务会计人员进行转型的意义

（一）核算型财务会计的缺陷

核算型财务会计的缺陷，主要可以从三个方面来进行叙述：首先是工作的侧重点。对于核算型财务会计来说，主要的工作内容是遵从工商行政管理的规定，对企业的日常业务记录进行登记，还要定期编制财务报表，上报给工商行政管理部门，方便工商行政管理部门对企业进行管理。可以说，核算型财务会计的工作侧重于为工商行政管理部门服务。其次，在工作方式上，核算型的财务会计提供的财务报告追求数据的准确，能够符合工商管理部门的规定，只能反映出企业大致的财务状况，不能表现工商行政管理部门对企业的管理成果，不利于对工商行政管理部门的工作业绩进行评价。还有在工作时效上，核算型财务会计的工作时效主要体现在过去的财务工作上，反映已经发生的工作成果，不具有前沿性。总而言之，对于工商行政管理部门而言，核算型财务会计已经远远不能满足要求，必须要向管理型财务会计进行转变。

（二）管理型财务会计的优势

相比核算型财务会计，管理型财务会计对企业的管理效果更加明显，对企业财务状况的反映也更加清晰、明确，更符合工商行政管理的需要，其优点主要体现在以下几个方面：第一，管理型财务会计的工作侧重点在于对企业的财务状况进行分析总结，解决企业在财务管理中遇到的难题，为企业的领导层和工商行政管理部门提供有价值的建议，更加着眼于企业全局。第二，在工作方式上，管理型财务会计不仅要按照工商行政管理部门的规定提交企业的财务报表，还要提供所有企业管理相关的信息和资料，为工商行政管理提供更加充足的信息依据，促进工商行政管理的效果提升。最后，在工作的实效上，管理型的财务会计更加全面，囊括了过去、现在、未来三种时态，更加具有前沿性。对于过去的财务工作，管理型财务会计要进行总结评价，为工商行政管理提供参考经验；对于现在的财务工作，管理型财务会计要进行控制监督，加强工商行政管理的规范性；对于未来的财务工作，管理型财务会计要进行预测筹划，为工商行政管理指明了方向。

三、促进财务会计人员转型的措施

（一）转变管理观念

为了促进工商行政管理部门的财务会计人员进行转型，首先要转变他们的管理观念。在新时期的工商行政管理中，“遵守行业法律法规，客观反映事实”仍然是会计人员所必须遵循的基本原则。财务会计人员必须严格遵守《会计法》的规定，按照相关的标准和方法来进行工作，履行法律赋予他们的职责。除此之外，财务会计人员还要转变管理观念，深刻意识到会计工作的范围已经大大拓展，囊括了计划、预算、监督、控制、分析、总结评价等一系列过程，转移工作的侧重点，在制定企业财务报表的同时，也要准备相关的全部信息资料，为提高企业的经济效益而展开工作。

（二）完善监督机制

工商行政管理部门必须要保持对企业的监督，尤其是对企业内部财务管理状况的监督，才能够取得显著的管理效果。目前，我国工商行政管理部门对企业的监督机制还不够完善，存在很多漏洞，导致管理效果有限，忽视了很多企业当中存在的问题。对此，工商行政管理部门要对企业监督机制进行完善。首先，工商行政管理部门要制定科学有效的财务分析措施，依照财务管理理论的最新发展成果，去找出影响企业财务管理状况的各种因素。其次，工商行政管理部门要全面落实财务预算制度，让财务预算方案在企业财务管理的过程中发挥实际效用。这是为了针对现在许多企业财务预算方案流于形式，落实程度有限的问题。最后，工商行政管理部门要建立内部审计机构，并且与财务会计机构区分开来，强化对部门内部的监督和管理。

（三）提高人员素质

由核算型财务会计向管理型财务会计转变，大大提高了工商行政管理部门对财务会计人员的要求。管理型财务会计除了要具备基本的会计核算能力和会计理论知识，还要具备一定的管理知识和对企业进行统筹规划的大局观。工商行政管理部门要加强对内部财务会计人员的培训力度，提高财务会计人员的财务分析能力和财务预测能力，制定激励政策和考核制度，激发财务会计人员的学习热情，建立起一支高能力、高业务水平的会计人才队伍。另外，还要加强财务会计人员的守法意识和职业道德素养，让财务会计人员能够做到依法办事，爱岗敬业，充满责任感和主人翁意识。工商行政管理部门的会计人员从核算型向管理型转变，是现代社会发展的必然结果。工商行政管理部门必须转变财务会计的管理观念，对及监督机制进行完善，提高财务会计人员的专业素质，加快财务会计人员的转型脚步。

参考文献：

[1]李帮月.企业财务工作从核算型向管理型转变的探讨[J].现代经济信息,2015(02).

[2]卢素琴.浅谈行政事业单位会计集中核算管理[J].当代会计,2014(12).

[3]杨宏伟.关于会计职能由核算型转为管理型的变革探析[J].中国乡镇企业会计,2015(09).

企业财务管理工作总结篇（6）

在以往，工商行政部门所属的会计人员主要通过核算手段来监督企业的资金运行状况和经营发展状况，将核算结果与企业财务报表进行对比，监督企业的资金流通是否规范。但是，随着信息技术的发展，会计工作逐渐呈现电算化的趋势，数据的核算工作由人力完成变成了计算机来完成。这就导致了会计人员的职能发生变化，从核算工作中解脱出来，开始注重对企业的财务计划、财务控制和财务总结。之所以出现这种结果，是因为现代管理理论在不断进步。会计人员必须深刻认识到这种变化所带来的影响，转变自身的工作方式，转移工作重点，提升工商管理对企业的发展的促进程度。

一、管理型财务会计的概念

所谓管理型财务会计，就是以管理学和会计学的知识作为理论依据，以提高企业的经济效益为最终目的，利用科学的手段和方法来预测、监督、分析、评价、总结企业的财务工作的会计人员。管理型财务会计的产生，是建立在信息技术发展和会计电算化的基础之上的。利用计算机代替人工方式来进行会计核算，既加快了会计核算的速度，也降低了出现差错的可能性。会计电算化趋势的日益推进，让会计人员从核算工作当中解脱出来，将更多的精力放在了企业的财务计划、财务控制和财务总结当中，有效地提升了企业的管理水平。

管理型财务会计的主要职能，体现在事前的财务计划、事中的财务控制和时候财务总结三个方面。事前的财务计划建立在企业具有充足信息资源的基础之上。在制定企业的财政计划之前，企业必须通过各种信息渠道，搜集到企业发展所必需的信息资源，包括市场的饱和状况、客户的实际需求、产品面向的主要群体、公司内部的管理状况、主要竞争对手的商业信息等等。只有综合这些信息，从企业的实际状况出发，才能够制定有效的财务计划，规范企业资金的使用情况，提高企业资金的使用效率。事中的财务控制，就是企业必须根据财务管理的制度和财务绩效评价体系，定期对企业的财务管理状况展开分析，对比资金实际使用状况与财务计划当中的异同，纠正出现的各种偏差，让企业的财务管理按照计划规定的方向进行。事后的财务总结，就是会计人员对企业的每一项业务或工程都要进行综合评价，总结财务管理的经验，对财务管理过程中暴露出来的问题进行反思，调整财务管理的制度和措施，以求达到更加良好的管理效果。

二、财务会计人员进行转型的意义

（一）核算型财务会计的缺陷

核算型财务会计的缺陷，主要可以从三个方面来进行叙述：首先是工作的侧重点。对于核算型财务会计来说，主要的工作内容是遵从工商行政管理的规定，对企业的日常业务记录进行登记，还要定期编制财务报表，上报给工商行政管理部门，方便工商行政管理部门对企业进行管理。可以说，核算型财务会计的工作侧重于为工商行政管理部门服务。其次，在工作方式上，核算型的财务会计提供的财务报告追求数据的准确，能够符合工商管理部门的规定，只能反映出企业大致的财务状况，不能表现工商行政管理部门对企业的管理成果，不利于对工商行政管理部门的工作业绩进行评价。还有在工作时效上，核算型财务会计的工作时效主要体现在过去的财务工作上，反映已经发生的工作成果，不具有前沿性。总而言之，对于工商行政管理部门而言，核算型财务会计已经远远不能满足要求，必须要向管理型财务会计进行转变。

（二）管理型财务会计的优势

相比核算型财务会计，管理型财务会计对企业的管理效果更加明显，对企业财务状况的反映也更加清晰、明确，更符合工商行政管理的需要，其优点主要体现在以下几个方面：第一，管理型财务会计的工作侧重点在于对企业的财务状况进行分析总结，解决企业在财务管理中遇到的难题，为企业的领导层和工商行政管理部门提供有价值的建议，更加着眼于企业全局。第二，在工作方式上，管理型财务会计不仅要按照工商行政管理部门的规定提交企业的财务报表，还要提供所有企业管理相关的信息和资料，为工商行政管理提供更加充足的信息依据，促进工商行政管理的效果提升。最后，在工作的实效上，管理型的财务会计更加全面，囊括了过去、现在、未来三种时态，更加具有前沿性。对于过去的财务工作，管理型财务会计要进行总结评价，为工商行政管理提供参考经验；对于现在的财务工作，管理型财务会计要进行控制监督，加强工商行政管理的规范性；对于未来的财务工作，管理型财务会计要进行预测筹划，为工商行政管理指明了方向。

三、促进财务会计人员转型的措施

（一）转变管理观念

为了促进工商行政管理部门的财务会计人员进行转型，首先要转变他们的管理观念。在新时期的工商行政管理中，“遵守行业法律法规，客观反映事实”仍然是会计人员所必须遵循的基本原则。财务会计人员必须严格遵守《会计法》的规定，按照相关的标准和方法来进行工作，履行法律赋予他们的职责。除此之外，财务会计人员还要转变管理观念，深刻意识到会计工作的范围已经大大拓展，囊括了计划、预算、监督、控制、分析、总结评价等一系列过程，转移工作的侧重点，在制定企业财务报表的同时，也要准备相关的全部信息资料，为提高企业的经济效益而展开工作。

（二）完善监督机制

工商行政管理部门必须要保持对企业的监督，尤其是对企业内部财务管理状况的监督，才能够取得显著的管理效果。目前，我国工商行政管理部门对企业的监督机制还不够完善，存在很多漏洞，导致管理效果有限，忽视了很多企业当中存在的问题。对此，工商行政管理部门要对企业监督机制进行完善。首先，工商行政管理部门要制定科学有效的财务分析措施，依照财务管理理论的最新发展成果，去找出影响企业财务管理状况的各种因素。其次，工商行政管理部门要全面落实财务预算制度，让财务预算方案在企业财务管理的过程中发挥实际效用。这是为了针对现在许多企业财务预算方案流于形式，落实程度有限的问题。最后，工商行政管理部门要建立内部审计机构，并且与财务会计机构区分开来，强化对部门内部的监督和管理。

（三）提高人员素质

由核算型财务会计向管理型财务会计转变，大大提高了工商行政管理部门对财务会计人员的要求。管理型财务会计除了要具备基本的会计核算能力和会计理论知识，还要具备一定的管理知识和对企业进行统筹规划的大局观。工商行政管理部门要加强对内部财务会计人员的培训力度，提高财务会计人员的财务分析能力和财务预测能力，制定激励政策和考核制度，激发财务会计人员的学习热情，建立起一支高能力、高业务水平的会计人才队伍。另外，还要加强财务会计人员的守法意识和职业道德素养，让财务会计人员能够做到依法办事，爱岗敬业，充满责任感和主人翁意识。

工商行政管理部门的会计人员从核算型向管理型转变，是现代社会发展的必然结果。工商行政管理部门必须转变财务会计的管理观念，对及监督机制进行完善，提高财务会计人员的专业素质，加快财务会计人员的转型脚步。

参考文献：

[1]李帮月.企业财务工作从核算型向管理型转变的探讨[J].现代经济信息，2015（02）.

[2]卢素琴.浅谈行政事业单位会计集中核算管理[J].当代会计，2014（12）.

[3]杨宏伟.关于会计职能由核算型转为管理型的变革探析[J].中国乡镇企业会计，2015（09）.

[4]刘晓民，马里.大型企业会计人员由核算会计向管理会计转变的思考[J].中国商论，2015（26）.

企业财务管理工作总结篇（7）

为此，笔者建议在此项改革中，应考虑用财务总监制度取代现行的总会计师制度。

所谓财务总监制度，是指在企业所有权与经营权分离及多层次管理的治理结构下，由企业所有者在企业内部建立的、旨在保障所有者利益、实现资本保值增值并由特定专业人员、机构、制度和措施等因素组成的财务监督与管理机制的总称。财务总监与总会计师的区别主要有三点：一是设立的基础不同。前者代表出资人，由董事会委派，是董事层高级财务管理人员；后者代表企业管理当局，是经理级财务管理人员，由总经理任命，对总经理负责。二是职能不同。前者强调监控，更多的是实施企业的外部资本控制，对企业运作则是进行过程控制；后者强调的是企业的日常管理，负责企业内部管理控制。三是工作侧重点不同。前者侧重于价值管理、财务监督、财务审计；后者侧重于财务管理和会计核算。

一、财务总监制度使出资人意志在公司治理结构中得以充分实现

企业活动大致可分为经营活动和财务活动两部分，与之相对应，企业内部权利也分为经营权和财务控制权。财务控制权既反映出资者对被投资企业的“股权－资本”的控制关系，也反映了资本所有者对管理者的“委托－”的控制关系，还反映了公司内部会计系统对业务系统、会计人员对经理人员的监督与控制关系。

（一）财务总监制度是“管人、管事、管资产”的有机统一体

企业的会计系统是唯一的，对会计人员的委托权也因此成了稀缺资源，成为公司各利益关联方争夺公司控制权的焦点。实行“董事会领导下的财务总监制度”与“财务总监主导下的会计委派制度”相结合的出资人财务监管体制，才能真正达到“管人、管事、管资产”的目的。这是因为，财务总监受董事会委派、代表所有者、对上向董事会负责并报告工作；同时又是企业管理层成员，为企业资本的保值增值履职尽责；对下则主导企业的会计及其组织体系，领导会计人员充分发挥管理和监督职责；在公司价值管理活动中，财务总监又是公司财务资源调配的第一把关人，对公司现金及中长期投资握有集中控制权，其工作是相对独立于公司管理层的。

（二）财务总监制度使出资人财务监管职能拓展至事中控制

财务总监制度是为克服和解决现代企业“委托－”关系下，由于信息不对称而可能产生的“道德风险”、“逆向选择”、“内部人控制”等现象应运而生的。由此，在公司治理层面出现了一种董事会主导、总经理和财务总监“双轨”运行的格局，所有者监督职责得到大大加强，信息不对称现象得到大大改善。主要表现在：董事会在公司日常运作中的财务知情权得到了保障；董事会决策执行过程中的财务掌控及纠偏成为可能；使多元投资主体下的“委托－”风险能够及时发现并有可能制止；为解决“财务活动结果的不可挽回性”而可能造成损失的问题，前置了事中控制关。

（三）财务总监制度将价值管理真正置于企业管理的核心地位

一般意义上讲，现代企业生产经营的最主要目的就是实现股东财富值的最大化。这就决定了企业管理的核心是价值管理：把资本投入到收益率高且财务风险小的领域，以尽可能少的消耗换取尽可能多的产出，广辟筹资渠道以充分获取“财务杠杆效应”，充分利用会计信息并使之生成有附加价值的财务报告以提升管理效益等等。所有这些，无一不与企业会计系统、尤其是会计系统负责人有着紧密联系：企业唯一的会计信息生成源；企业现金循环的检查、监督和把关人；企业财务管理和成本核算的实施者；企业资本运作的主力军。财务总监制度的实施，可以使其在董事会上，利用掌握的详尽财务会计信息参与重大决策；可以使其自始至终围绕“股东财富的最大化”履行职责；可以使其组织和带领全公司会计人员为实现董事会确定的经营战略目标而奋斗。

（四）财务总监制度与出资人外派监事会制度相得益彰

目前实行的出资人向省属国有控股企业外派监事会制度，对于强化国有资产监督、维护出资人权益、变资产运营的结果检查为过程控制发挥了重要作用。实行财务总监制度，将会与出资人外派监事会制度相得益彰：一方面，可以更好地发挥外派监事会的作用，这是因为，相对于企业而言，外派监事会是“外部人”，而财务总监是“内部人”，外派监事会履行职责所需要的大量事前、事中、事后控制的会计信息，任何人都不如财务总监清楚；另一方面，可以更好地保障财务总监履行所有者监督职责。财务总监所肩负的财务监督、财务审计职责与外派监事会的监督职责是一致的，而同为出资人利益的维护者，外派监事会工作的开展对财务总监职责的履行无疑将发挥积极的促进作用。

二、财务总监制度能较好地解决公司经营管理中有悖于出资人意志的主要问题

从本质上说，财务总监制度是企业规模化、集约化经营的必然结果，是公司治理的有机组成部分，实质上代表着所有者利益，属于财务监督范畴。财务总监制度的建立和有效实施，能较好地解决公司经营管理中有悖于出资人意志的主要问题。

（一）财务总监制度奠定了企业财会工作独立、客观、公正的体制基础

企业所有者对经营者的财务控制是现代公司财务治理中最重要的环节，即所有者通过激励和约束来控制经营者，以保障获得最大化的资本收益；经营者通过正确决策和有效经营，获得约定的经济利益。财务总监作为所有者的代表和经营团队中控制资金活动的成员，其地位和身份的相对独立性，奠定了企业财会工作独立、客观、公正的体制基础：能够有效解决会计信息披露不透明的问题；能够有效解决做假账问题；能够有效解决受制于强势经营者而丧失原则、不执行财经政策法规的问题；能够有效解决集团公司多层次管理链条上，可能存在的财会人员工作被不同管理环节经营者干预、束缚甚至胁迫的问题；能够有效解决企业“内部人控制”问题；能够有效解决重大事项擅自作主、架空出资人的问题。

（二）财务总监制度使企业财会工作对经营者的服务与监督职责融为一体

财务总监制度既是公司治理结构的有机组成部分，同时又是企业内部管理机制的有机组成部分：在公司治理结构层次，财务总监代表所有者对经营者进行监督，主要履行监督职责；而作为企业会计系统的第一领导人，财务总监又必须全面、全过程地参与并主导企业的管理控制系统，为企业价值最大化做贡献。在财务总监领导下的会计人员委派制度下，各层次财会负责人员既对经营者履行服务职责，又对上级财务总监履行监督职责。

（三）财务总监制度打通了出资人对企业监管的阻滞环节

在我国公司财务治理结构中，当前存在的主要症结之一就是：在不干涉企业经营自的呼声下，形成了一种董事会软弱、监事会虚挂、经营层“内部人控制”的反常现象。出资人权益得不到保障。财务总监制度的建立和实施，使董事会决策的贯彻执行有了财务监督者、多了财务把关人、设了信息反馈岗，使董事会及时了解、发现并解决出资人关心的问题有了体制保障。

（四）财务总监制度强化了对企业财会人员队伍的集中统一管理

财务总监可以通过集团公司总部财务经理直接领导总部会计人员；可以通过财务中心经理直接领导集团公司全部会计人员；可以对分公司、事业部实行会计委派、会计轮岗和直接任命会计负责人；可以通过子公司董事会任命子公司财务总监。这些都保障了将企业财会人员队伍置于财务总监的有效管理和领导之下。在此基础上，通过会计人员的招募和保有、会计人员的统一培训、会计人员的培养与干部选拔、会计人员的评价与激励等一系列工作，确保企业财会人员队伍按照出资人意志，履行好服务与监督的职责，彻底解决不同管理层次的会计人员各自为政、企业会计系统被肢解扭曲的问题。

三、财务总监职责的充分发挥对国有资产的保值增值关系重大

如前所述，财务总监的职责主要是实施企业的外部资本控制，对企业运作进行过程控制，侧重于企业的价值管理、财务监督和财务审计。所有这些，不论是从广度还是深度上讲，都远重于目前总会计师的职责。财务总监职责的充分发挥对国有资产的保值增值关系重大。

（一）代表所有者的监督职责，对出资人资本安全及发展战略实施的保障作用至关重要

财务总监受董事会委派、代表出资人行使的监督职责主要包括：对董事会决策的执行情况进行监督；参与审定公司的财务管理制度及规定，监督子公司的财务运作和资金收支；与总经理联签限额内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和境外汇款及担保贷款事项；参与审定公司重大财务决策；发现和制止违法违规及可能造成出资人重大损失的经营行为并向董事会报告；组织公司各项审计工作；审定财会负责人的任免、晋升、调动和奖惩事项等。

（二）身为经营者所承担的价值管理职责，对出资人资本的增值有着重要的促进作用

从价值创造过程来看，一般包括决策未来、监控过程、关注结果三个基本环节，而这也正与财务总监工作中的融资投资、控制财务风险、获取利润职责相吻合。财务总监凭借其深厚的财务和相关专业知识以及对企业经营情况和环境的准确理解，通过实施包括产权管理、营运资本管理、现金流量管理等在内的价值管理工作，积极参与到企业的经营决策制订工作中，成为企业价值创造队伍的主导者和重要推动者。

（三）不断完善管理控制系统职责的履行，为企业经营目标的实现奠定了基础

企业的正常营运在客观上存在着一个管理控制系统：它以企业资源和环境管理为起点，依次历经战略管理、业务规划、经营计划、预算管理、偏差管理、绩效考核、薪酬激励等环节。正是由于价值管理在企业管理中的核心地位，决定了财务总监将公司战略与财务责任融为一体，将公司内部会计控制体系拓展延伸至企业的整个管理控制系统，并结合企业内部环境的变化和管理水平的不断提高而不断完善企业的整个管理控制系统，为企业经营目标的实现奠定坚实的制度基础。

（四）不断规范会计基础工作职责的履行，为企业竞争能力的提高创造了条件

企业会计基础工作可以概括为三个方面：一是会计信息报告系统，即企业内部生成会计信息并编制会计报告的管理系统；二是内部会计控制制度，即在业务控制的基础上，围绕资金运动所设计的财务风险控制制度；三是财务管理体制，即将潜在的、法律上的控股权转化为现实的财务控制权的制度规定。

这些都是企业的基础性“内功”，万丈高楼的平地“基础”。恰恰是这样的“内功”、“基础”，才实实在在地为企业竞争能力的提高创造了条件。

四、试行财务总监制度应注意把握的几个问题

财务总监制度的建立和实施，使出资人意志在公司治理结构中得以充分实现；能较好地解决公司经营管理中有悖于出资人意志的主要问题；对国有资产的保值增值关系重大。因此，财务总监制度势在必行。而试行财务总监制度应注意把握以下几个问题：

（一）健全制度与积极稳妥推进相融并举

财务总监制度在西方国家公司治理中是一种占主流地位的管理体制。我国的财务总监委派制度始于20世纪90年代，经过多年实践，已由一种与国有企业改革相配套的经济监督制度，逐渐演变为公司治理的有机组成部分。我们一方面要积极稳妥地推进财务总监制度的建立和实施，另一方面也要抓紧制定规范财务总监制度的相关管理制度和办法。据了解，国内一些省市已经或正在制订规范财务总监制度的法规及办法。

（二）处理好所有者监督职责与经营者理财职责的关系

正是由于财务总监所肩负的双重职责，处理好所有者监督职责与经营者理财职责的关系就尤为重要。总经理和财务总监是承担公司价值管理的最重要的两个主角，二者之间的默契与协调是非常重要的。财务总监既要履行出资人的监督职责，又要为股东财富最大化而与总经理共同奋斗。

（三）严肃财务总监履职情况的考核和奖惩

企业财务管理工作总结篇（8）

企业集团财务管理内容繁杂，涉及面广。企业集团财务管理既包括集团内各个企业财务管理，也包括整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关系。企业集团财务管理本身具有强制性－－非强制性相结合的特征。

二、影响集团企业财务管理的主要因素

影响集团财务管理的因素，总的说来可分为外部因素与内部因素，外部因素包括经济政策、市场环境、法治环境、文化传统等，内部因素包括集团公司的发展战略、集团内部的组织结构、集团的发展阶段、子公司的重要程度、企业文化等。

三、企业集团财务组织结构和部门设置

一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度，权责利均衡，多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看在成员企业间存在着“集团公司－子公司－孙公司”的多级控制关系；而在每个成员企业内部存在着“公司总部＋分公司－分厂”的分层控制关系；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金，成本的归口管理和控制。

具体讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金适用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：融资策划部、成本策划部、财务预算部和营运资金管理部。二级控制一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。第三控制级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。

四、企业集团财务管理体制的选择

1.核心层企业的财务管理。对一个企业集团来说，领导、决策是非常重要的。对于财务管理来说，尤其是对企业集团的财务管理更是如此。选择合适的财务领导体制是非常重要的。财务领导体制一般有以下三种类型：

1）财务总监负责制。即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，再在财务总监指导下设立财务会计部门。

2）总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计部门。

3）财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等的甚至更重要的决策，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构负责，从而成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。

2.紧密层企业的财物管理。紧密层由核心企业掌握绝对控制权的成员企业组成，核心企业的子公司是组成企业集团紧密层的主要成员。紧密层是企业集团的独立控股企业，具体分为控股企业和租赁、承包企业两种。其中，控股企业的大部分资本被核心企业所控制，但在经济上仍然自负盈亏。承包、租赁企业虽然与核心企业没有产权关系，但因经营权转移到了核心企业及其子公司手里，核心企业也掌握了它的绝对控制权。

3.半紧密层企业的财务管理。半紧密层由核心企业不掌握其控制权但具有产权关系的各参股企业组成。半紧密层企业是企业集团的独立法人企业，对其采用受控制的分散的财务管理体制，即由企业集团总部间接的通过对半紧密层企业活动环境的影响二控制半紧密层企业的分散决策，但半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。

4.松散层企业的财务管理。松散层企业不掌握其控制权，但具有契约或协作关系的成员企业组成，松散层企业是企业集团的独立法人，企业对于其采用完全分散的财务管理体制，即松散层企业完全分散的行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。企业集团财务管理制度的制定。为了企业财务管理工作可以正常的运行，应建立完善的财务管理体制。

1）授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。在企业集团的财务管理活动中，集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作明确规定。

2）财务管理工作制度。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，贷款及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权投资管理制度，收入分配管理制度，财务核算、分析、考核制度，财务检查，及内部控制制度，财务风险及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制重要保证。

3）激励约束制度。要使企业集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题：一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题。解决上述问题就要通过建立激励约束机制来实现。为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。

4）财务信息披露和监控制度。一方面，能够使集团企业公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况家进行监控；另一方面，便于成员企业了解和监控整个集团的财务状况和经营成果。

5）企业集团各项财权的配置。资金管理权的配置。企业集团主要负责人和总会计师的领导下，集团公司设立资金部。集团内部有银行存款账户的各独立核算单位，除在银行保留一个费用结算户外，其他账户在资金部。资金部通过内部融资功能对资金实行有偿使用。对资金实行计划管理。制定一整套资金管理制度，并认真贯彻执行，做好资金管理的日常工作。投资决策权的配置。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，同时，为激发子公司的经营积极性，也应适度给予一定的投资决策权。

参考文献：

[1]任玉良.企业集团财务控制模式探讨[J].

企业财务管理工作总结篇（9）

企业集团是以资本为纽带由集团公司（母公司）、子公司、分公司、关联企业等组成的多层次、多元化企业群体。一方面集团公司可按独资或股份公司组成，按《公司法》规定，形成董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制衡的自我约束机制。作为所有者代表的董事会与所聘任的经理层之间存在明确的权责规定，其中关于财务管理问题是双方权责规定的重要内容，其实质是要强调所有者对经营者的约束与控制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权，实施产权管理，也存在集团公司对下属子公司的财务管理与监督问题。结合这些内容，构建企业集团财务管理机制应体现以下原则：第一，要与《公司法》和企业经营机制改革相符合。第二，要形成多层次财务管理体系，处理好集团公司与下属企业财务关系。第三，要充分体现出所有者意志，最大限度地维护所有者利益和保证企业资产安全与增值。第四，财务管理要与财务监督紧密结合，即在财务管理过程中，把好财务监督关，在设立财务管理机制中，溶进财务监督思想。第五，按照企业集团特点，处理好集权与分权，统一与灵活关系，保持一定的集权和统一模式是尤为重要的。

2

按照上述原则，企业集团财务管理机构及其运行设置如下：

说明如下：

1.集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司具体财务管理工作由财务总监负责。财务总监是由董事会直接委派代表所有者意志专司财务管理与监督的专职、专业人员。为便于财务总监职责的履行，财务总监直接向董事会负责。集团公司财务部直接受命于财务总监。

子公司在法律上是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其受母公司产权控制，这样在财务机构的设置上和财务会计工作的安排上要统一由集团公司决定。关联公司与此基本类同。

分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中在集团公司财务部进行，即有关筹资、投资决策的业务由集团公司统一规划，其只负责基层单位的会计核算工作。

2.由于董事会本身的职责规定和人员构成等因素，其不能过多干预企业经营活动，也难以对经营者实施日常专业性监督，实际上董事会的管理和监督在及时性和有效性上尚存不足之处。可考虑在总经理（经营者）负责全面经营管理工作同时，委派财务总监专司财务监管之责，双方分别走相互联系又相互制约的两个职责系统。按内部控制原则，企业最高经营者（经理层）应属“不相容职务”，不应赋予过多的强权或独权，即人、财、物等诸大权不能归集于一人，该层需设定制约与分权机制。分别设立经营者与财务总监，是符合内部控制要求。所要强调的是，董事会在选择经营者或委派财务总监时，必须事先明确双方各自的责、权、利，以保证双方相互配合、相互联系、相互约束，共负企业发展重任。

3.财务总监应按高层职位设置。

4.监事会是专司企业监督之职的基本组织，其设立与功能是依法规定，非公司制国有企业是依据《国有企业财产监督管理条例》组成，公司制企业是依据《公司法》或公司章程设立。

5.由监事会（或董事会）直接负责内部审计，以提高内部审计地位，保证其监管监督职能发挥。尽管财务总监也具有监督职能，但由于其本身也参与企业经营决策和组织财务收支活动，故其不具备独立性身份。所以经营者、财务总监的工作状况以及在其监督下的财务收支过程及结果本身又要受到独立的内部审计再监督，从而完整构成企业多层次、全方位、全过程的监督体系。

3

构建企业集团财务管理机制，除设置相应管理机制外，还应考虑以下内容：

1.以垂直领导为主的“双重”财务会计工作体制。在多层次管理体制和多元化投资大中型企业，特别是集团化经营企业，可考虑建立由集团公司财务总监的“垂直”领导和下属企业单位负责人“横向”领导相结合，以“垂直”领导为主的财务工作组织体系。财务总监在董事会授权下，负责整个企业范围内财务会计组织工作，包括财务机构的设置与下属主要财务负责人的统一任免（有些财务岗位或主要负责人须经董事会批准后再由财务总监执行任免决定）；与这种组织体系相关的财务人员业务考核，工作评价，提任晋级，奖罚等主要事项由财务总监统一负责；各独立核算单位的会计核算工作的原则性规定也统一由财务总监负责；下属财务负责人要向财务总监和本单位负责人共同报告其工作。这种自上而下以“垂直”领导为主的“双重”领导的财务工作组织体系，一方面使所有者对其资产的监管要求一开始就有了组织上的保证，从而为日后有效的财务管理与监督奠定了基础；另一方面，可保证所有者的意志和最高层次的各项决策、指令自上而下得到迅速贯彻执行，并保持自下而上的畅通的信息反馈渠道，保证各项决策建立在准确、及时、可靠的信息基础上。当然，一旦“双重”领导中出现指令各异情况，在这种工作体系下处于“一仆二主”地位的财务人员可能在许多问题上陷入矛盾和困惑之中。对此，首先由企业统一按《会计法》和国家、企业有关财务会计方针政策和企业具体情况，建立明确的财务人员职责职权，使财务人员所做所为均有制度、标准去约束、衡量和评价；其次，要认识到财务人员工作的严格化、制度化、标准化是整个企业对财务工作 的统一要求和原则，也是保证整个企业有效、高效运转和企业财产安全与完整的重要措施，争取下属企业单位负责人对此达到共识，并对财务人员的工作给予充分理解和支持；再次，若财务人员认为是违法、违规或违背上级有关政策的财务收支，应按照《会计法》和职责权限规定去办理，要求财务人员的做法是有根有据，有法可依的；最后财务总监对下属企业主要财务人员的考核评价既要按照财务工作的专业标准和财务人员职责要求去考虑，也要充分参考下属企业单位负责人的意见。

2.“上检下报”工作制度。与“双重领导”工作组织体系相适应，实行“上检下报”工作制度。所谓“上检”是指财务总监作为集团公司最高财务负责人要对整个企业范围内各项财务制度、财务计划、各项决策的实际遵守执行情况及财务收支的实际发生情况进行经常性的检查和督促，这些工作已在财务总监职权、权限中明确，这就要求财务总监或其委派人员定期或不定期的到有关部门和下属各企业单位检查了解情况。所谓“下报”是指企业有关部门，特别是下属各独立核算单位要定期向财务总监上报会计报表（包括汇总会计报表或合并会计报表、基层会计报表）、财务报告和其他有关文件资料，并及时上报其在工作中所遇到的有关需要财务总监掌握和解决的财务问题（除财务人员外，企业任何人员，也都有责任上报有关财务问题）。财务总监通过“上检下报”及时掌握整个企业的财务状况、经营成果和财务状况变动情况，及时发现、控制和上报存在的各种财务问题。这样做，在保证企业政令上下贯通的同时，也使企业真实的经营状况、存在的问题及时准确地反映到有关决策部门，保证决策的科学合理，并使发现的问题得以迅速解决。

3.以统一管理为特征的权责规定。第一，对于集团公司，在财务总监领导下，以财务部为主体，承担下列职责：（1 ）对资产实行统一管理、统一调度、分级使用、分级核算办法，母子公司固定资产的购建、报废、盘盈、调入、调出、投资等资产变动的经济行为，以及折旧计提方式，统一由集团公司财务部办理审批。子公司负责日常管理与核算，确保资产收益率的实现。（2）统一管理资金，对内是资金调度中心，对外是筹集资金“窗口”，实行统存统贷、开户集中、内部借贷办法。（3）统一财务报表，集团公司与子公司实行财务报表汇总核算。（4）统一上缴税利，子公司由集团一个口对外缴纳税利。（5 ）统一投资权，子公司技改开发，对外投资等方案，经核准，由集团公司统一投资实施。第二，对于子公司，财务部门主要职责：（1 ）根据国家规定及集团公司管理办法，负责组织本公司的财务核算工作。（2 ）建立以成本利润为内容的财务管理体系。（3）承担本公司资产运营、 资金活动的增值任务。（4）编制财务报表，按期上缴利润与税费。

4.以资产增值为主的经营考核制度。（1）要按资产经营方式， 体现资产增值为主的考核内容，实行资本收益率、总资产报酬率、销售利润率、资本增值率、资产负债率、社会贡献率等效益指标的考核。 （2）由财务总监负责，集团公司财务部组织实施指标考核。一是对子公司签订资产经营责任书。二是对子公司的指标执行情况，进行年度考核评估，报告董事会。

企业财务管理工作总结篇（10）

财务管理是企业管理的核心部分,涉及企业经营管理的各个要素和各个环节之。由于各方面的原因,石油企业的财务管理仍存在一些薄弱环节,影响和制约着企业的发展。因此,研究石油企业财务管理面临的问题,探讨改善的策略对石油企业就显得十分迫切而且必要。

一、改善石油企业财务管理的意义

1.改善财务管理有利于石油企业内部管理的关键环节

提高经济效益的关键在于增加收入,降低成本。石油企业产品价格通常不能有石油企业自行决定,其经济效益提高的主要突破口在于成本控制,成本控制也是财务管理的重要内容。只有加强企业财务管理,合理地进行筹资,正确地进行投资决策和投资过程控制及生产过程消耗的控制,才能真正达到降低成本的目的。此外,财务管理也是企业各职能管理中惟一的价值管理,具有综合性,企业生产经营活动以价值的形式反映,都表现为企业资财的筹集、运用和分配,都是财务管理的对象。因此,石油企业只有改善加强财务管理,才是抓住了加强内部管理的主要矛盾。

2.改善财务管理有利于企业生产经营管理

石油企业具有高投入、高风险、高回报率以及资金密集、技术密集的特点,生产经营中的巨额投资,必须利用财务分析的手段和信息进行周密而慎重的决策,避免由决策失误而造成巨大的经济损失。所谓高风险性是指在生产经营中具有勘探不确切的风险,油气产品单一及设备、原材料供应受国内、国外市场影响较大的经营风险,对油气资源有较强依赖性的风险,以及油气产品销售价格和市场占有率变化所带来的风险等。只有继续改善并加强财务管理,科学地进行风险收益分析,正确提供决策信息,将风险带来的不利因素降到最低才能规避风险,实现高投资回报。此外,石油企业生产经营中需要运用各种财务手段筹集资金,保持合理的资本结构,正确地实施资金运作,发挥资金的最大效益,通过科学的理财方式和手段,增强企业的财务实力。

3.改善财务管理有利于石油企业制度改革

建立现代企业制度是石油企业目前改革的主要任务。现代企业制度的建立要求对现有企业实施资产重组,明确产权归属,落实所有者权益及经营者的各项权能。实施企业资产重组的过程中,如何界定与量化各投资主体的产权及其归属,怎样合理地进行资产评估,正确地实施经营性资产与非经营性资产的财务剥离,又怎样进行合理的收益分配,归根结底都是个财务管理问题。只有进一步改善财务管理,才能正确地实施资产重组,防止人为加大改革成本,避免国有资产流失,保证企业制度改革的顺利进行。

二、石油企业财务管理面临的现状及问题

1.企业员工对财务管理工作的认识不足

我国石油工业体制变迁缓慢,受长期计划经济体制的影响,石油企业历来认为其主要任务是完成国家下达的油气产量标准,生产经营过程的投资及产品的销售都由国家统管,企业的财务管理行为主要是执行国家的各项方针、政策,完成各项指标,因而财务管理工作缺乏主动性。随着市场经济体制改革的不断深入,特别是石油工业体制的变迁,石油企业的内外部环境发生了很大的变化,企业的财务管理工作要同其现有的理财环境及现代企业制度合拍,企业财务管理人员的理财观念及手段也要做重要的改革。但目前石油企业的许多财务管理者还未完全走出计划经济下企业理财的模式,,如理财过程中存在着重向国家、上级要政策,轻企业内部管理;重争投资、上项目,轻项目决策和管理;重资金总量筹集,轻筹资结构安排;重生产成本管理,轻资金成本控制;重实物管理,轻综合价值管理;重产量指标完成,轻成本效益分析等。这些传统的思想意识已经不能适应于当前的经济形势,在很大程度上阻碍着企业的财务管理乃至企业本身的经营发展。

2.财务管理体制滞后,不能适应现代企业财务管理模式

受计划经济条件下企业理财模式的影响,石油企业目前的财务管理体制还不能满足现代企业制度下理财模式的要求,主要表现在为企业理财各层级权责划分不清,企业总会计师同总经济师关系不顺、职责不清。按照现行体制,总会计师全权负责财务管理及会计工作,总经济师全权负责企业的计划规划,发展战略的制定及企业的管理工作,其中规划、计划、发展战略的实施及投资项目的确定都需要资金作保证,离不开财务行为,这样往往导致总会计师与总经济师之间业务交叉,权责与义务不明晰。此外,财会机构的财务管理职能没有充分发挥。石油企业的财会机构是将财务与会计合二为一,。但在工作中,企业各级财会部门的工作重点往往在会计上,而对企业筹资、投资、资金运作及财务状况的预测分析等工作做得很少,对先进的理财策略与方法重视不够,尽管企业已面向市场经济环境,但企业的理财思想与手段却不适应市场经济条件企业管理的要求。

3.基层财会队伍素质有待提高

长期以来,我国财务人员在思想上受到旧的财务制度的约束,理财观念比较滞后、理财知识欠缺、理财方法落后,缺乏掌握知识的主动性和创新能力,给企业财务管理创新带来很大的困难。特别能说明问题的是现有财务人员的学历层次普遍偏低。随着信息技术的高度发展,企业的竞争很多时候表现为信息的竞争。企业财务人员的信息技术水平,越来越成为影响企业发展的重要因素。财会人员素质低使先进的理财策略与方法往往无法在企业财务管理中应用,同时也在某种程度上造成部分石油企业财会管理工作秩序混乱。在财务管理过程中,信息不准确、传递不及时、会计信息失真使财务管理工作失去良好决策和管理的基础,甚至错失投资良机。

4.企业理财的环境不规范

企业理财环境包括外部环境和内部环境。就石油企业来说,其外部环境包括国家宏观调控的经济政策,油气价格、税收、经济法规、国际油气产品市场、勘探开发市场以及利用和引进外资等。其内部环境则是指企业的组织形式、企业管理体制与各项规章制度、企业管理者及财会人员的管理水平等。就外部环境而论,国家目前对油气产品的销售价格以及市场配额都予以限制,并且对石油行业还有许多特别的政策,使得目前石油企业还未完全摆脱原计划体制的影响,在某种程度上对企业理财的自主性有着一定的影响;就内部环境而论,石油企业目前正处在改革时期,企业组织形式及管理体制又在不断地变化,如符合现代企业制度的企业组织形式和法人治理结构尚未完全建立,致使现代企业财务管理理论与方法的使用受到了限制,由于处于改革时期,企业的各项财务管理制度及运行机制还不健全,都影响着企业财务管理工作作用的发展。

5.规模盲目扩张,投资风险加剧

有些石油企业内部控制薄弱,企业资本经营呈现出高风险性和风险表现形式多样化的特征。投资决策盲目,项目的可行性研究及现金流量分析等工作流于形式,在发展中略有积累时,管理者便盲目扩张投资。由于缺乏分析和预算,投资后一旦不能产生预期收益,便陷入资金无法周转的困境。投资控制水平的不足,导致企业投资风险不断上升。

三、完善石油企业财务管理的策略研究

1.树立适应市场经济要求的新的理财观念

要克服计划经济体制下的等、靠、要的思想,以企业法人为主体,充分发挥企业自主理财的积极性,要靠自身筹集、运作资金,安排各项财务收支,合理进行收益分析,适应市场经济的要求。其次,要树立市场观念和风险意识,在企业不断开拓产品市场的基础上,要充分利用资金、资本市场,力争以低成本筹资,建立合理的资本结构,围绕着市场展开企业理财活动。同时,在理财过程中还要强化风险意识,要高度地关注企业的经营风险、财务风险,经常研究规避各种风险的对策,对风险进行有效控制,获取高的风险报酬。其三,要树立全员理财的观念,结合全面预算管理,将各项预算指标逐级落实到有关个人,使所有职工都关心企业的财务状况、成本状况和预算执行情况,共同完成企业的理财目标。

2.明确企业各层级理财的职责权限。

理顺石油企业财务管理体制,要同现代企业制度的建设相结合,首先要完善企业各层级的委托与受托责任,明确企业各层级的经营管理目标,再依据各自的目标确定其理财的职责和权限。企业各层级在确定的理财职权内,自主进行财务管理,使每一层级的责权结合起来,提高理财工作效率。设立财务总监,将企业规划及财务管理的领导权集中于财务总监,可避免由于总会计师与总经济师业务交叉造成的理财工作低效。为了充分发挥财务部门理财的作用,石油企业应将财务与会计部门分离,分别成立财务部门和会计部门,并将其职责和权限划分清楚。财务部门和会计部门各司其职,相互配合。财务部门控制和管理企业理财全过程,会计部门为财务部门提供理财及决策的会计信息,这样就能做到从体制上强化财务管理工作。

3.强化企业财务控制,规避风险

石油企业应该运用系统分析的方法,建立科学、有效的财务管理监测控制制度,规避风险。把强化资金管理贯彻落实到企业内部各个职能部门。努力提高资金的使用效率,使资金运用产生最佳的效果。加强财产控制,建立健全财产物资管理的内部控制制度。

4.有计划地实施财会人员培训,提高其业务素质。

市场经济体制改革的不断深入和计算机技术的日益普及,对财务管理人员的应变能力提出了更高的要求。石油企业应从长远出发,不断加强人才培养工作。同时,财务人员也要不断增强学习的主动性,加强对法律、法规的学习,对计算机技术的掌握,对经济形势的把握,苦练内功,转变观念,提高自身专业水平和素养,增强创新能力,从而不断提高石油企业的财务管理水平。提高财务人员的知识水平和业务素质是至关重要的尤其是要加强财务领导干部的业务培训,定期进行知识更新,使其系统地掌握先进的财务管理理论、方法和技能,促使石油企业整体理财水平的提高。

5.改善企业理财环境,健全各项财务管理规章制度。

在企业外部理财环境既定的前提下改善企业理财环境应主要集中在企业内部。一方面,企业应加大改革力度,尽快建立起符合市场经济要求的企业组织制度和企业管理体制,为企业理财提供一个良好的运行机制。另一方面,企业还应健全各项内部管理制度。

企业的财务管理水平决定着它的生产成本和资金运转,以及偿债能力,影响着它的竞争能力和发展潜力,同时也影响资本积累和利益相关者的收益。石油企业必须解决财务管理中存在的问题,利用现代管理思想和信息技术准确分析投资情况,保持企业相对合理的资本结构,提高企业的竞争力。

参考文献:

[1]刘 德 李崇奇:强化石油企业财务管理的对策探讨,化学工业,2007,(10)