销售总监年终总结汇总十篇
销售总监年终总结篇（1）
1、开拓了新合作客户近三十个（具体数据见相关部门统计）。
2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。（具体数据见相关部门统计）
3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。
（二）业绩分析：
1、促成业绩的正面因素：
①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。
②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。
④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。
2、存在的负面因素：
①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误！
②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。
③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
④大多数商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。
⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。
⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。
⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
二、费用投入的回顾和分析：
（一）费用回顾：
1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。（具体数据见相关部门的统计）
2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。（具体数据见相关部门的统计）
（二）费用分析：
1、正面因素：
①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。
②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。
2、负面因素：
①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。
②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。
③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。
④老板“一笔签”的现象依然存在。
三、营销团队的建设回顾及分析：
（一）团队建设业绩回顾：
1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强。
2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。
3、团队的执行力有所增强。
4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。
5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。
（二）团队建设分析：
1、正面因素分析：
①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么？做得怎样？
②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。
③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。
④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。
⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。
2、负面因素分析：
①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。
②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。
③销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。
④部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。
⑤部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。
⑥人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。
⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。
⑧谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。
四、内部管理运作的回顾及分析：
（一）运作回顾：
1、基本解决了不按客户定单发货的现象。
2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。
3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。
4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。
5、客户档案基本建立。
6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。
（二）存在的负面因素分析：
1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工作前线”。一方面不能形成管理层面；另一方面促成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。
2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。
五、存在的主要问题：
1、销售管理无数据：
一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是……真正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理；二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知！所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效！
2、管理无层级：
公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板……”。本意没错，老板才是最终决策者！但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：一、为公司创造剩余价值；二、为公司解决问题；三、帮老板分解、承担责任。所以应当是员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后”。否则的话，做好人做恶人的都是老板！——例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为“老板不错”！若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了”！正确在做法，我认为是永远让老板是“好人”，时刻维护老板的正面形象。
身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀！另外老板“一笔签”绝对正确！——正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确！
而且，从管理的角度来分析公司的管理。《a管理模式》一直强调管理的层级和跨度（事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结构都是呈“a”形状）。管理的扁
平化，适合小的组织。当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面，如果可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣！就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天48个小时都不够用！老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”，——老板不是在做生意做企业，而是在做“慈善事业”！
我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线，老板就只是掌握开关的自动化操作员。当然，“生产线”要真正实现自动化，对每一个“部件”的品质要求都比较高，我想作为操作员（老板）来讲，最担心的还是“部件”的品质！——因为“部件”品质不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大，比较累。第二方面操作员会时常扮演更换“部件”的“机械维修工”；第三方面，生产出的“产品”很难达到“预期品质”；第四方面，品质不稳定的如果是“重要部件”，有可能会毁掉整条“生产线”！
3、管理无流程：
生产洗发水，需要配料——搅拌——灌装的基本流程。在配料一定的情况下，搅拌的过程决定了洗发水的品质！管理也一样，中间的管理流程直接影响着管理的结果。倘若省去中间流程，把配料直接装进洗发水瓶，就等于把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品洗发水，并没有达到预期的结果，或者说结果的品质没有达到最佳！
当然，以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析，就会出现有些事大家都在做，有些事没有人去做！有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事！简单地举例，某份文件传真过来，文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理？唯一的办法，上面注明给谁就交给谁！结果，几乎全部是由老板去处理！（直接从配料到灌装环节）
六、完善管理的建议：
无论什么样的观点，无论什么样的管理，无论什么样的人来建设和推行管理，必须从根本上解决公司存在的三大现象问题：
1、执行力太差的问题：
无论什么样的管理，不执行或执行不到位，不是一纸空文就是达不到预期效果，永远还是原地踏步！
2、责任不与职权、利益挂钩的问题：
销售总监年终总结篇（2）
人要不断的总结过去，才会有新的未来、新的发展，如果不懂得总结，那么我们做的永远都只是重复过去，平庸无为，感谢公司给我们这次总结的机会，可以让大家一起分享各自的收获，使我们互相渗透各自成功的经验。
作为公司的一名销售主管，主要以人员的管理为核心。经过半年的摸索与总结，我将人员的管理分为两大类：制度管理和目标管理。
制度管理顾名思义就是按照严格的制度执行管理来约束员工工作行为的一种管理方式，没有规矩不成方圆。短短的几个月内就发现了很多问题，所以新的一年里我将不断完善各种管理制度和方法，并真正贯彻到行动中去，且严格督促员工按制度行事。
目标管理，说白了就是所谓的任务，任务就是制定完就必须要完成的，业务每个月都要给员工制定销量，其实这个数据是目标，结合这几个月终端的销量数据来看，能有几个月是达到这个目标的，这也是几个月来我一直在反省，一直在深思的一个问题，销量上不去的原因是什么，真的都是员工的原因吗?不完全是，难道我们存在的意义就是每天去找上级告诉他我应该做的都做了，但是员工有某种某种问题吗?那我存在的意义是什么?考虑了这么久，我认为在员工看来业务每个月定的销量数据是目标，她们并没有将这个目标转化为任务，这也是销量上不去的原因之一，其实将目标转化为任务很简单，就是将目标计划分解到每个季度、每个月、每个数据、每个细节，并调动员工的积极性去认真思考要通过哪些通路、方法来达到目标，目标分解了也就成了任务，也就是我们必需要完成的。
销售总监年终总结篇（3）
1、开拓了新合作客户近三十个（具体数据见相关部门统计）。
2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。（具体数据见相关部门统计）
3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。
（二）业绩分析：
1、促成业绩的正面因素：
①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。
②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。
④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。
2、存在的负面因素：
①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误！
②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。
③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
④大多数商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。
⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。
⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。
⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
二、费用投入的回顾和分析：
（一）费用回顾：
1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。（具体数据见相关部门的统计）
2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。（具体数据见相关部门的统计）
（二）费用分析：
1、正面因素：
①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。
②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。
2、负面因素：
①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。
②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。
③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。
④老板“一笔签”的现象依然存在。
三、营销团队的建设回顾及分析：
（一）团队建设业绩回顾：
1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强。
2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。
3、团队的执行力有所增强。
4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。
5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。
（二）团队建设分析：
1、正面因素分析：
①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么？做得怎样？
②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。
③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。
④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。
⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。
2、负面因素分析：
①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。
②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。
③销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。
④部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。
⑤部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。
⑥人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。
⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。
⑧谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。
四、内部管理运作的回顾及分析：
（一）运作回顾：
1、基本解决了不按客户定单发货的现象。
2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。
3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。
4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。
5、客户档案基本建立。
6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。
（二）存在的负面因素分析：
1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工作前线”。一方面不能形成管理层面；另一方面促成了“一笔签”现象，
并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。
2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。
五、存在的主要问题：
1、销售管理无数据：
一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是……真正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理；二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知！所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效！
2、管理无层级：
公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板……”。本意没错，老板才是最终决策者！但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：一、为公司创造剩余价值；二、为公司解决问题；三、帮老板分解、承担责任。所以应当是员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后”。否则的话，做好人做恶人的都是老板！——例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为“老板不错”！若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了”！正确在做法，我认为是永远让老板是“好人”，时刻维护老板的正面形象。
身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀！另外老板“一笔签”绝对正确！——正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确！
而且，从管理的角度来分析公司的管理。《A管理模式》一直强调管理的层级和跨度（事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结构都是呈“A”形状）。管理的扁
平化，适合小的组织。当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面，如果可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣！就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天48个小时都不够用！老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”，——老板不是在做生意做企业，而是在做“慈善事业”！
我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线，老板就只是掌握开关的自动化操作员。当然，“生产线”要真正实现自动化，对每一个“部件”的品质要求都比较高，我想作为操作员（老板）来讲，最担心的还是“部件”的品质！——因为“部件”品质不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大，比较累。第二方面操作员会时常扮演更换“部件”的“机械维修工”；第三方面，生产出的“产品”很难达到“预期品质”；第四方面，品质不稳定的如果是“重要部件”，有可能会毁掉整条“生产线”！
3、管理无流程：
生产洗发水，需要配料——搅拌——灌装的基本流程。在配料一定的情况下，搅拌的过程决定了洗发水的品质！管理也一样，中间的管理流程直接影响着管理的结果。倘若省去中间流程，把配料直接装进洗发水瓶，就等于把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品洗发水，并没有达到预期的结果，或者说结果的品质没有达到最佳！
当然，以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析，就会出现有些事大家都在做，有些事没有人去做！有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事！简单地举例，某份文件传真过来，文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理？唯一的办法，上面注明给谁就交给谁！结果，几乎全部是由老板去处理！（直接从配料到灌装环节）
六、完善管理的建议：
无论什么样的观点，无论什么样的管理，无论什么样的人来建设和推行管理，必须从根本上解决公司存在的三大现象问题：
1、执行力太差的问题：
无论什么样的管理，不执行或执行不到位，不是一纸空文就是达不到预期效果，永远还是原地踏步！
2、责任不与职权、利益挂钩的问题：
销售总监年终总结篇（4）
优秀的销售总监一定会算帐，不仅要学会算收入帐，还要会算成本帐，即投入了多少促销费用，带来了多大的经济收益，都一定要做到胸有成竹和心中有数，即不仅要站在销售的角度来看促销，更要站在经营的角度来管控促销，而要做到这些，首先要明白以下几点：
1、促销资源的分类。一个企业的促销资源计划一般都体现在年度营销方案中，也就是说，根据企业全年的销售目标，其促销费用是一定的，也是“限额”的。销售总监所掌握的促销资源一般分为现金促销和实物促销，现金促销是指以现金兑付的促销，而实物促销则是以促销品、促销物料（DM、宣传单等）体现的促销；从时间上来看，促销又可分为常规促销与临时性促销，常规促销是指体现在月度里的正常促销，而临时性促销一般是指市场发生变化而临时追加的促销；促销从用途上还可分为渠道促销以及终端（消费者）促销等等，渠道促销是指用于促进通路购进的促销，而终端促销则是陈列、理货、品尝等终端拉动的总合。明白了以上几点，作为销售总监就可以知道在哪些区域或市场应该使用哪种形式的促销，针对哪些渠道采取促销？
2、促销资源的额度。销售总监所能掌控的促销资源一般都占销售额一定的比例。以快速消费品为例，其促销费用占比一般都在销售指标的5%左右，而这5%的促销费用当中，一般常规促销占到4%，剩余的1%就是临时性促销，或者说是机动促销费用；销售总监要想发挥促销资源效用的最大化，其在促销费用的分配方面，就应该遵循“资源聚焦”的原则，而要避免陷入“撒胡椒面”的“陷阱”与误区，即促销资源最忌均衡使用，而不是重点投放，它最大的弊端，便是造成资源的莫大浪费，使原本能够上量的市场由于得不到有效的支持，而提升缓慢，因此，加大对促销资源的现实掌控与合理调度，让有限的资源发挥最大化的作用，是销售总监调配促销资源工作的重中之重。
3、促销资源的投放原则。促销资源的投放力度，一般参考如下因素：一是新老市场；二是该市场占据整体销售比重；三是淡旺季投放比例差异。以快速消费品为例，我们在决定一个市场是否给予促销支持，给予多大支持时，一般都参照如下原则：新市场优于老市场；根据市场A、B、C分类（核心、重点、普通），核心、重点市场优于普通市场；淡季优于旺季；在投放额度比例上，一般都是新市场：老市场=7：3；核心市场：重点市场：普通市场=5：3：2；淡季投放力度：旺季投放力度=7：3。其投放比例的依据是，企业市场战略定位的差异。新市场一般都担负着产品快速增量的重任，且是淡季销售增长的一个很好的“突破口”，加之前期“撬动”市场有一定难度和过程，故需要重点扶持，重点投入；而按照80：20法则，80%的销量由20%的核心、重点市场来实现，故70%的促销资源都要向这些核心、重点市场来倾斜；而淡季的市场要想做到“淡季”不淡，除了开发新市场、新客户，推广新产品外，一个快速见效而立竿见影的方法就是加大促销力度，而旺季时由于供求关系发生了变化，厂方占据主要、主动地位，因此，促销力度可以相应大幅削减，因为旺季也是企业产生利润的关键时期，可见，在权衡促销力度投放的比例上，淡季要明显占据大头。
销售总监在受理区域经理的促销报告时，就要充分参考以上的投放原则，从而做一个懂经营，清晰知道投入产出比之关系；会管理，知道促销费用何时可以用，用在哪里，用多少，从而才能避免促销“寅吃卯粮”、过度透支的不合理现象。
做一个会“博弈”的销售总监
促销，英文名叫SP(Sales Promotion)，意为销售促进，是厂家在一定时间内为了提高产品占有率，扩大产品认知度，增进消费者的重复购买而采取的一种市场拉动手段。但在现实的市场操作当中，很多区域经理却把它作为了一种变相的返利形式，并常常把它用来占仓压货，让它等同于一般的销售政策。这其实是一种认识上、操作上的误区，销售总监如果在调控促销的过程中不扭转这种观念的话，将会使促销这并不“富足”的资源白白流失，而起不到应有的效果，因此，用职业的“火眼金睛”，做一个会“博弈”的销售总监，便显得尤为重要，那么，销售总监如何才能“智斗” 具有一定反“侦察”能力的区域经理，从而更好地掌控促销资源呢？
在快速消费品促销政策使用当中，一般都是分两部分来进行，即常规的月度促销政策，这部分政策一般都是月初由企划总监审核，销售总监签批使用的。另外一部分，就是前文中提到的临时性促销（从机动促销费用中掌控），也是需要严格而审慎把关的一部分促销费用。但无论是哪一部分促销费用开支，作为销售总监都能要“明察秋毫”，并能通过一套完整的手段，将促销资源玩弄于“股掌”，而不致于脱离自己的“视野”与权限。
1、望。不论是月度的常规促销，还是区域经理提报的临时性促销，作为销售总监都应该明白那些区域或市场该给，哪些不该给，以及给多少。那么，如何来抉择呢？笔者多年的经验是采取“望”的方式，即采取“巡探”和“展望”，来下一个决断。但怎么“望”呢？第一，通过企划部门市调专员递交的市场竞品信息，或销售管理部门提交的每周一次的市场竞品表现与动向，结合本品的价格与促销，来确定促销的取舍。第二，通过企划部门促销专员在市场上的“动态”观察与巡视结果，再结合区域经理上报的促销计划中的市场背景资料分析，来研究是不是要对这些市场给予促销支持。销售总监通过企划部门这支“望远镜”，虽然没有到需要促销的市场去调研，但依然可以在促销费用的审批上，运筹帷幄，决胜千里，而不致于被蒙蔽。
2、闻。销售总监重视企划部门提供的市场信息，并不是不相信本部门区域经理或业务人员上报的市场“情报”，但这些竞品信息，由于区域经理及业务人员的“要”促销的出发点不同，因此，很多市场信息往往是“注水”了的。因此，作为销售总监，还要通过“闻”，即通过听的方式，来给自己提供抉择依据。怎么听呢？第一，倾听业务人员的“心声”。业务人员最了解市场，但通常快速消费品公司区域经理才具有写促销申请的资格，因此，作为市场当事人，业务代表最有发言权。第二，听经销商的“表演”。经销商是市场运作的主体，但往往也是促销费用申请的“幕后”人。通过听取经销商的“表述”，不仅可以“驱动加压”，而且还可以了解一些“先为人知”的东西，从而有助于促销管控。第三，听区域经理的“表白”。区域经理最接近销售总监，但也最容易“糊弄”上级，因为其为了完成区域任务，有时会“铤而走险”，而“偷梁换柱”索要促销，因此，通过听其“表白”，有时可以看出促销投放与否的必要性。通过听取三方质证与对证，销售总监就可以明白促销申请中客观的部分占多少，“添油加醋”的部分占多少，从而知道促销资源应该怎样给，给多少。当然，这些“听”并不是由销售总监一人来完成，通过销售管理部或销售内勤在营销人员的日常管理中有时就完全可以做到。
3、问。听是为了了解市场情况，而通过直接“问”，则可以“过滤”信息，从而“剔除糟粕”。这个问，主要是针对促销申请责任人区域经理的，即问市场主竞品前三名的当前价格、促销、市场表现、月销量等，再结合销管或企划部门提供的市场信息表进行对照与“质疑”，就可以减少区域经理说谎的成分，而不再抱“侥幸”、“蒙混过关”的心理，而如果区域经理“一问三不知”，就说明该申请是其“偏听偏信”得来的，“该打板子”，从而将这些促销申请给予“毙”掉，避免一些不需要促销支持而利润依然丰厚但却仍然“闷着头”给予支持的不合理现象。
4、切。“望、闻、问”的最终目的，是为了“切”。即销售总监在充分了解了市场情况后，最终给出一个是支持还是不支持的一个“诊断”，从而给市场更好地“把脉”。其原则是：一、对于申请的市场背景资料详实、附加有具体促销方案且有较强的可操作性的，可以给予批复；二、对于那些与实际市场信息“风马牛不相及”，没有执行方案，“听信谗言”，纯粹是要“钱”的申请报告，要坚决给予“打入十八层地狱”，并作为反面案例反复给营销人员进行灌输与警示。
通过以上“望、闻、问、切”四步骤，销售总监基本上就可以驾轻就熟，来客观而准确地权衡促销政策的批准与否，从而既不延误一个需要促销资源的市场的及时支持，也规避那些打着促销的“幌子”而“挂羊头，卖狗肉”的套取促销政策的行为，在与区域经理的反复“博弈”中从而取得促销资源的制胜权。
做一个会“和事”的销售总监
销售总监不仅要在与区域经理的“博弈”中灵活掌控促销资源，而且还要在与区域经理的“较量”中，学会“一半是海水，一半是火焰”地做一个“和事佬”，即原则性与灵活性都要充分兼顾。那么，如何做到这些呢？
1、对申请的促销物品进行“缩水”处理。销售总监对于一些需要给予促销政策支持但力度明显过大的促销申请，一定要进行相应的“缩水”处理，避免促销资源的无端浪费和“打水漂”，比如，一个市场本来支持1000件促销品就够了，但有些区域经理为了显示“哥们义气”，却“拿促销不当现金”，硬是申请了1500件，那么，多余的500件就应该果断地做“砍掉”处理。
2、对申请的促销政策进行适当“打折”。即对于“虚高”的促销费用申请要给予“折扣”。比如，有的市场计划举行订货会，本来餐费10000元就够了，但非要申请12000元，那就只能给它来个九折处理。
3、驱动加压，进行捆绑。对于有些市场，尤其是企业的战略性市场，在促销资源不充分的情况下，确实还需要大力度的促销支持，那么，销售总监还可以采取另外一种方式——捆绑销售。通过捆绑的方式，可以充分体现投入与回报的关系，从而更加明晰责权利及其肩负的压力，从而让区域经理及经销商知道促销申请的来之不易，而更好地珍惜促销的使用。
销售总监年终总结篇（5）
“我们必须把重点放在出货上，这是企业需要的，在这个问题上，我们可以通过社区活动帮助社区内的小店出货，”策划总监激情地说：“在市内一些重点社区逐一进行，就能快速帮助L公司出货。类似的活动曾为xx企业做过，效果非常好。”
“同时，在儿童市场和老年人市场我们要找好他们经常去的场所，然后确定在各个场所采用什么的方式。”策划总监继续说道。
“4—12岁的儿童主要场所有幼儿园、小学、学校内及就近商店……”其他人开始发言了。
就这样，大家开始讨论起来。
毒药，还是良药
L公司是一家以功能性饮品为主的企业，经过多年的市场运作和产品独特的卖点，在长江以北占领该类饮品绝大部分市场份额，成为市场上绝对的老大。
可是，近两年饮品行业竞争异常惨烈，随着茶饮料、果汁饮料等被人们的认可，这种品类的饮品均受到了冲击，L公司的饮品也毫不例外的受到了影响，销售开始逐渐的下滑。因此，才引发了销售总监的一番话。
当笔者得知L公司与广告公司的这段故事后，产生了研究L公司产品市场表现的兴趣。
于是，笔者走访了市内主流超市，在超市饮品区随机访谈近百名消费者，寻找致使L品牌销量下滑的个中原因。
1、 品牌形象老化严重
多年的市场运作，由于缺少清晰的品牌核心价值和相应的品牌识别体系，致使每年投放大量广告无法对品牌资产进行累加；与此同时，新产品推出速度缓慢，而且所推其他产品成功率比较低；包装几乎一成不变，无论是单品包装还是箱体包装都过于陈旧和老化等，这些导致了L品牌形象的老化。
2、 终端缺乏精细化运作
原以为这个同类饮品中的第一品牌的终端精细化运作应该比较好，可是，到了终端真是让人大跌眼镜，除了个别终端的产品陈列面积和位置稍好一点外，大部分商超的陈列位置被放在饮品区的死角处，而且面积狭小，陈列混乱。
一个以整箱购买为主的饮品，却在几个商超的众多堆头中也不见踪影。而且，所有整箱包装都是一直沿用下来的24厅装，没有任何改变。与之不同的是王老吉，六厅装的包装，整齐、集中的陈列，加上与主通道与饮品区交口处的一个易拉罐形小堆头交相呼应，这样生动化的终端“设计”能不产生销售力？
正是这两方面原因，让这位销售总监不断感慨销量的下滑。不知该如何遏制销量的下滑？于是，求助于广告公司。
其实，类似于这样的问题国内的很对企业都存在，在销售下滑的时候想借助于一两个促销活动拉动销量的提升，甚至有些企业试图通过广告创意的广告加上促销活动改变其品牌形象，打造出强势品牌。真不知L公司如果真采用广告公司的策略，是得到了良药，还是毒药？
止血：遏制销量下滑的运作方法
销量下滑可以说是每个企业都会遇到的事，尤其是成熟企业，可是当遇到这种情况的时候，销售总监该怎么做呢？
首先应该依靠自己的力量来解决！那么，销售部门改依据什么程序和方法解决呢？笔者在这里提供一个行动的轨迹和一些相应的方法供大家参考。
1、由销售总监牵头进行自检
销售总监要根据整体市场布局、渠道结构以及终端格局，有针对性地对渠道和终端进行详细的盘查。
（1） 渠道。
查看渠道是否通畅？查看渠道中的存销量是否合理？查看经销商的积极性是否和原来一样高涨？查看经销商是否按照公司的规定为二批下单、送货？了解分销率是否达到既定的标准？看看自己的业务人员是否符合“定期联系，规律拜访”的经销商拜访原则等等。
经过检查，如果在这个环节出了问题，遏制销量下滑的主要工作应该是——促通，而不是促销。这一环节对于L企业来讲应该是不存在问题的，笔者走访了大型商超、连锁超市、许多夫妻店都由该品牌产品，这说明他们的通路是比较畅通的。
（2） 终端。
销售总监要亲自下市场了解终端的陈列是否符合公司的要求？终端销售的主战场选择是否恰当？相应的终端生动化工作是否做到位？终端宣传工作是否能够即时影响消费费者的购买决策等？
如果是终端问题致使销量的下滑，应该与相关部门或服务公司一起研究终端生动化的设计工作。对于L企业而言，可以通过增加堆头，加强卖场生动化设计来提升销量。
2、整合问题，调整销售战略
当把市场上存在的销售问题盘点出来后，接下来最紧要的工作就是，整合收集上来的所有问题。把诸多问题对照填入矩阵，即可判断各个问题的重要性，然后把影响销售程度高的与公司战略矛盾大的问题挑出来，与公司高层和其他相关部门研讨，确定结果后，调整销售战略。
当然，有些问题需要其他部门的配合，如市场部。以L公司为例，在包装和品牌老化的问题上必须有市场部门来配合完成。一方面是与销售部一起研究确定缺少小包装和礼品包装对销售的影响程度，然后由市场部门着手进行调整。
3、制定具体的解决方案
战略已经调整好了，接下来就是一个非常艰巨的工作了——针对不同市场、不同卖场制定具体的解决方案。这是一项非常务实的工作，也可以具体分解的人和具体的终端网点。但不须遵循两个原则：
（1）重点集中，以点带面
不要忘了做终端生动化或渠道中的许多工作是要花钱的，在制定具体解决方案的时候一定要慎重考虑费用的问题，销售部门整体是由费用预算的。因此，在自己区域市场运作的时候，一定要把渠道分解开，终端分解开，确定哪些渠道客户是重要的？哪些终端是重要的？然后，聚焦资源做透重点客户、重点终端，达到重点集中，以点带面的效果。
（2）动作分解，切实可行
销售总监年终总结篇（6）
组织县食品药品监督管理局相关科室和人员参加整治“两非”专项行动；会同人口计生、公安、卫生、妇联等部门联合查处“两非”案件；加强对终止妊娠药品销售、使用单位的监管，完善相关制度，依据法律法规和有关规定对违纪违法单位及有关责任人进行严肃处理。
二、工作措施
（一）加强组织领导
我局成立了由局长任组长，副局长任副组长，各有关科室负责人为成员的集中整治“两非”专项行动领导小组，加强对专项行动的领导，确保专项行动各项任务落到实处。
（二）严查“两非”案件
积极会同人口计生、公安、卫生和妇联等部门开展“非医学需要的胎儿性别鉴定和选择性别的人工终止妊娠行为”联合检查，对违法违规生产销售终止妊娠药品的，依法严肃查处；涉嫌刑事犯罪的，及时移送公安机关，对于相关科室及人员未履行职责，造成严重后果的，依据有关规定对有关责任人进行严肃处理。
（三）加强日常监管
依照《关于禁止非医学需要的胎儿性别鉴定和选择性别的人工终止妊娠的规定》，积极开展对药品生产、批发、零售企业销售终止妊娠药品情况的监督检查。重点检查的品种是用于终止妊娠药品复方米非司酮片、米非司酮片、米非司酮胶囊、米非司酮胶囊（Ⅱ）、米非司酮胶丸、米索前列醇片、卡前列甲酯栓、卡前列素氨丁三醇注射液、地诺前列素注射液、乳酸依沙吖啶注射液、注射用乳酸依沙吖啶、天花粉蛋白注射液等；检查的内容是药品生产、批发企业有无将终止妊娠药品销售给药品零售企业或者未获得施行终止妊娠手术资格的医疗机构和个人，药品零售企业有无销售终止妊娠药品等问题。
（四）加强终止妊娠药品的源头管理
对生产、经营终止妊娠药品的生产、批发企业销售渠道进行日常检查，督促企业建立健全购销资质审核制度、严格销售管理；严格执行禁止药品零售企业销售终止妊娠药品的规定，对辖区内药品零售企业经营品种进行认真清查，杜绝零售药店销售终止妊娠药品的行为。
三、工作步骤
根据省人口计生委、公安厅、卫生厅、食品药品监管局、妇联下发的《关于印发〈集中整治“两非”专项行动实施方案〉的通知》要求，整治“两非”专项行动自2011年8月至2012年3月集中开展，分三个阶段实施：
（一）动员部署阶段（2011年8月-9月30日）
成立专项行动领导小组，召开动员会，研究制定专项行动实施方案，向社会公告，公布举报电话。
（二）集中整治阶段（2011年10月-2012年2月15日）
销售总监年终总结篇（7）
营销总监工作计划范文1一、综述：作为任何一个以营利为目的的单位来说——只有销售部才是的赢利单位，其它的都部门均为成本单位。而我们公司的销售部充其量也只能算是销货部，以目前家具市场的竞争激烈程度来看，销售部必需升级，从被动销售升级为有科学计划、有执行标准、有量化考核的主动销售。
二、销售队伍的建设：用人所长无不用之人，用人所短无可用之人。将现有员工进行重组，老员工是我们的财富，他们对客户熟悉、对本厂的运作流程熟悉、对市场也有一定的了解，能较好的减少架构改革对客户的影响，只需按照公司计划的架构重组、划分各职权即可。重要的是制定可执行的标准或要求，让他们知道主动销售的方法和技巧。同时做好相关人员的招募、培训、筛选、储备工作;
三、销售部门的职能：
1、进行市场一线信息收集、市场调研工作;
2、分析市场状况、需求分析，正确作出市场销售预测，为库存生产提供科学的依据;
3、制定月、季、年度销售计划，计划的参考依据为今年和去年的同期销售统计数据;
4、汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议
5、把握重点客户，控制产品的销售动态;
6、营销网络的开拓与合理布局;
7、建立、完善各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通;
8、潜在客户以及现有客户的管理与维护;
9、配合本系统内相关部门作好推广促销活动;
10、按照推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的设计、发放;
四、关于品牌：“英__”品牌建立时间较久，有一定的先入为主的优势，这个优势将继续扩大。另外的独立品牌要做出差异化，在产品风格、装修氛围和受众方面要有准确的定位。差异化体现在产品、装饰、饰品等方面，产品方面就包括了材料、结构、元素等，我们不光要学习，还要超越。
五、渠道管理：由原来的散货向专卖升级，这也是这次改革的主要目的，充分利用现有的客户资料，优化经销商的构成，从夫妻店、个体户向集体单位、集团单位升级，慢慢向地区、省、市总经销发展。这并不遥远，只要我们的产品品质和服务经得起客户的检验，做深层次的沟通，自然会有大客户感兴趣。有赚钱的机会，就会有发现它的人，问题是我们要把机会准备好。
六、信息管理和利用：现在有两千多家(外商八百多家)经销商、家具卖场、商场的联系信息，因职权不明，还没能好好的划分利用。另有全国各区域人口、经济资料统计、全国百强县排名等。还有网上收集的卖场招商信息、主动联系有专卖意向的客户资料等。这些都是做市场的珍贵资料，由于销售部被动等客的惯性思维和领导层的决策等原因，这些东西都被放在抽屉里了，很可惜。要充分利用，更快、更准的确定目标市场和目标客户。
七、关于传播：报刊媒体方面目前非常弱，只有广州家具报一家在做，而且可以赠送的软文也没有做，浪费。另外，通过博客的推广，有些家具类报社近期有一些文章见报，对品牌的建设有一定的推动。网络上的传播由于近段时间一直持续的做推广，起到了较好的效果，__家具论坛有四个广告位在宣传，该论坛注册人数二十多万。其它网站也互换了三个广告已经，另外在搜狐的家具博客浏览人数已达四万多人，搜房网博客三万多人次，常有文章被推荐到头版。本公司网站的浏览量已达到了近两万人次，还有其它十来个在做推广的平台流量没统计，总量当在二十万左右。当然，客户看了不一定就能转化成购买，推广的目的是让更多的人知道我们的品牌，形成口碑。由于没有其它的宣传途径，所以网络宣传还是要加大力度。
八、关于经销商：目前对经销商或专卖店基本没有策略上的支持，除了给特价外没有其它的方法，经销商基本上处于独自应战的状态，谈不上什么忠诚。帮助经销商、专卖店制定销售(促销)计划是厂家应做的支持和扶助。这样才能增加经销商和厂家之间的感情，以后一定要完善起来。各地的促销策略和广告方法主要有：商场外：当地网络平台、电视台走字、短信群发、小区派发促销资料、DM直邮、小区电梯广告、电台广告、夹报等;商场内：_展架、地贴、通道吊旗、玻璃贴、资料海报夹、商场灯箱喷绘、中庭吊幅等;还有店内的吊旗、展架、海报、促销标签、宣传单页等。淡季有淡季的销售方案，旺季有旺季的促销活动，不是所有的方案都要厂家出费用的，经销商想要的是一个可行的参考计划，因为目前我们的经销商的文化水平普遍不高。虽然目前众多的散户并不适合这些，但仅有的几家专卖店我们并没有给予这方面的支持。做了，一方面是给经销商以信心，还有口碑(比如有别的想做我们品牌的经销商去我们现在的专卖店去考察，我们希望现有经销商怎么说呢?除了发货收款，我们几乎什么都没做!)另一方面是为我们以后更大面积的开设专卖店总结促销、推广的经验。
九、企业文化：企业文化和销售有关系吗?关系太大了，因为销售是窗口，直接面对客户，要建立建全系统的企业文化，统一对外宣传口径，给客户的感觉是：公司管理是规范的，是一个团体，是积极发展中的企业，增加客户信心。同时，企业文化对整个公司的每一个人都是有着重要作用的，比如公司一直留不住人，工薪不是全部原因，企业文化才是根本，公司没有给他们看到一个美好的未来、没有好的愿景，也没有娱乐设施和学习的场所。他们不快乐，肯定留不住人。把企业的企字上面的人拿掉还有什么?
十、关于生产：从来公司一年多的时间里，就存在的欠货问题，到目前，销售的总量没增加，还发生了开完展会专卖店意向客户无法跟踪落实的窘迫状况，因为我们做不出来，那么参加展会的目的是什么呢?现在领导已经制定了解决的方案，希望能有效。我要说的是OEM，由于管理方面等原因，这一能有效提升生产力的办法一直没能好好的利用。建议请这方面的人才，建立一套完整的OEM管理体制。宜家自己没有一个厂，能做到世界第一，这方面可以学习。
当然，没有实践的理论是空洞的，没有理论的实践是盲目的，接下来的工作就是加大实践力度。公司确定销售期望(目标)、制定战略方向，然后销售总监、区域经理要下市场调研，到各个区域市场跑客户、走终端、看产品、查竞品，了解行情，熟悉各个区域的差别，计划能够达到的目标，制定可行的下一步运作方案。
营销总监工作计划范文21.每天必须看的报表(合同日报、回笼日报、在外货款及各区域总监、销售公司工作汇报等)。
2.落实重大项目投标方案。
3.了解并检查重点合同执行情况。
4.跟踪并落实大额货款清欠和资金回笼。
5.了解每个区域总监工作情况并进行相应的沟通。
6.接待到公司考察的客户。
7.分析主要原材料价格情况及走势。
8.审核销售合同。
9.审核销售相关费用。
10.对驻外销售员工作进行抽查及考纪。
11.总结自己一天的任务完成情况。
12.及时向上级领导汇报销售工作。
13.考虑明天应该做的主要工作。
14.阅读有用的报纸或相关信息资料。
销售总监每周要做的事
1.召开商务主管及部门经理会议，检查上周工作，落实本周工作重点。
2.召开项目专题分析会，落实重点项目开发进度及方案。
3.参加公司每周的生产调度会。
4.主持召开重点合同评审会。
5.与下属部门负责人和区域总监交流一次工作。
6.与公司相关部门负责人交流一次工作心得。
7.与部分销售公司负责人和销售骨干交流一次。
8.向上级领导汇报一次工作。
9.及时处理客户投诉。
10.至少电话拜访3个主要客户。
11.整理自己的文件、电子邮件和书柜。
12.进行一次自我总结。
13.制订下一周的工作计划。
14.看一本管理杂志或和自己从事的产品相关的专业技术杂志以及销售管理的杂志。
销售总监每月要做的事
1.上报月度工作计划书。
2.对相关人员进行月度考核。
3.对重点项目、重点货款、重点合同等进行总结梳理，不足的提出改进方案。
4.协助公司分管领导召开月度销售工作总结分析会并落实下月工作计划。
5.为区域总监、销售公司召开技术交流会提供支持。
6.召集相关人员分析公司在外货款,对货款风险进行评估.
7.针对外部市场的意见、建议和投诉，分析不足，落实整改措施。
8.表扬一名骨干。
9.月度工作总结。
10.与公司分管副总裁、总裁沟通和交流一次。
11.自我考核一次。
12.阅读一本管理、销售等书籍。
13.查阅一些和工作相关的产品、技术、营销等技术资料。
14.总结或提练一个经典的销售案例用于交流或推广。
15.向公司技术部门提供市场新产品、新技术、新工艺信息。
16.至少赴区域市场调研工作一周。
销售总监每季度要做的事
1.检查各项指标考核情况。
2.检查重点项目开发情况。
3.重点关注销售新人的成长情况。
4.召开一次销售人员座谈会。
5.对项目开发进行总结，形成阶段性案例分析报告。
6.表扬一批营销能手。
7.向总裁汇报一次工作。
8.协助公司分管副总裁召集市场分析会。
9.对宏观经济环境以及市场竞争情况进行分析研究，并提供分析研究报告供公司决策。
销售总监每半年必须做的事
1.半年度工作总结。
2.为部分销售员创造一次系统的培训学习的机会(如礼仪、谈判、客户拜访等)。
3.对重点项目进行半年度梳理，提出改进方案。
4.制订来年度项目储备计划。
5.对公司各种管理制度的执行情况进行一次评估。
6.对销售工作进行一次总结。
销售总监每年要做的事
1.年度报表。
2.年终总结。
3.对员工进行年度评定。
4.召开一次年度总结大会。
5.检查自己计划完成情况(学习计划、读书计划、交友计划、家庭计划、教育计划等)
6.下年度的工作安排。
营销总监工作计划范文3销售总监是公司上级领导与销售人员和具体工作之间的纽带，销售总监与销售团队代表着公司的形象与品牌，对销售人员而言，销售总监代表着管理、指令、纪律、执行力以及提高收入、晋升职位的代言者。所以销售总监作为一名销售负责人，就必须对公司、对客户及销售人员尽职尽责。
承上启下的销售工作，除了要忠实履行本岗位职责，更要有清醒的市场意识、经营意识、创新意识、服务意识，要求自己有掌控、驾驭、分析、解决问题的能力和强烈的使命感。
工作责任主要表现在：督促销售人员的工作、制定销售计划、销售团队的管理、定期的销售总结、定期对销售人员的绩效考核的评定、上下级的沟通、销售人员的工作扶持、大客户定单的制定、销售人员工作的分配以及协助技术部工作等等…
其实我个人认为，每位销售人员都会有自己的一套销售理念。一开始，我是不能够即时知道每位销售人员的特色在哪里，需等完全了解的时候，就应该充分发挥其潜在的优势，如果某个别销售人员存在可挖掘的潜力，我会对其进行相应的督导，我们相互学习，帮助完成公司下达的销售指标，从而来弥补其不足之处。
作为销售负责人，需要做的工作很多：
1.分析市场状况，正确作出市场销售预测报批;
2.拟订年度销售计划，分解目标，报批并督导实施;
3.根据业务发展规划合理进行人员配备;
4.汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议;
5.洞察、预测危机，及时提出改善意见报批;
6.关注所辖人员的思想动态，及时沟通解决;
7.根据销售预算进行过程控制，降低销售费用;
8.参与重大销售谈判和签定合同;
9.组织建立、健全客户档案;
10.向直接下级授权，并布置工作;
11.定期向直接上级述职;
12.定期听取直接下级述职，并对其作出工作评定;
13.负责参与制定销售部门的工作程序和规章制度，报批后实行;
负责督促销售人员的工作：
1.销售部工作目标的完成;
2.销售指标制定和分解的合理性;
3.工作流程的正确执行;
4.开发客户的数量;
5.拜访客户的数量;
6.客户的跟进程度;
7.独立的销售渠道;
8.销售策略的运用;
9.销售指标的完成;
10.确保货款及时回笼;
11.预算开支的合理支配;
12.良好的市场拓展能力
13.纪律行为、工作秩序、整体精神面貌;
14.销售人员的计划及总结;
15.市场调查与新市场机会的发现;
16.成熟项目的营销组织、协调和销售绩效管理;
进行销售业绩的制定：
销售业绩的制定要有一定的依据，不能凭空想象。要根据公司的现状，已及公司产品种类，细细划分。
随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员月.半年.一年销售业绩是多少，从而很完美的完成公司下达的季销售业绩。最终完成每年的销售指标。
销售计划的制定：
制定一份很好的销售计划，同样也是至关重要的事情。有句话说的好，没有理想就永远不可能达成。可见，销售计划的重要性。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。
定期的销售总结：
其实，销售总结工作是需要和销售计划相结合进行的。销售总结主要目的是让每一位销售人员能很具体的回顾在过去销售的时间里面做了些什么样的事情，然后又取得的什么样的结果，最终总结出销售成功的法则。当然，我们可能也会碰上销售不成功的案例。倘若遇到这样的事情，我们也应该积极面对，看看自己在销售过程中间有什么地方没有考虑完善，什么地方以后应该改进的。
定期的销售总结同时也是我与销售人员的交流沟通的好机会。我能知道销售团队里面的成员都在做一些什么样的事情，碰到什么样的问题。以便我以及可以给予他们帮助，从而使整个销售过程顺利进行。
销售总结同样也可以得到一些相关产品的信息，知道竞争对手的一些动向。要知道，我们不打无准备之仗。知己知彼方可百战百胜。
销售团队的管理：
销售团队的管理可以说是一个学问，也是公共关系的一个重要方面。如今的销售模式不再是单纯的单独一个销售人员的魅力了。很好的完成销售任务，起决定性左右的就应该是销售团队。
在所有销售团队里面的成员心齐、统一，目标明确为一个基本前提的基础上，充分发挥每一成员的潜能优势，是其感觉这样的工作很适合自己的发展。感觉加入我们的销售团队就像加入了一个温馨的大家庭中间。我想，每一个队员都会喜欢自己的工作，喜欢我们的环境的。
公司为大家创造了很好的企业文化，同时也给大家提供和搭建了很好的销售平台，所以，销售人员应该感觉到满足，并胸怀感恩的心，我希望能让每一位销售人员学到相应的东西。
绩效考核的评定：
绩效考核的评定虽然比较繁琐，但是势在必行。对于很好的完成销售指标，绩效考核是一个比较直接的数据。
1.原本计划的销售指标
2.实际完成销量
3.现有客户的拜访数量
4.月合同量
5.销售人员的行为纪律
6.工作计划、汇报完成率
7.需求资源客户的回复工作情况
上下级的沟通：
销售总监也起着穿针引线的作用。根据公司上级领导布置的任务，详细的落实到每一位销售人员的身上。在接受任务的同时，也可以反应基层人员所遇到的实际困难。[莲~山课件]
销售人员的培训：
1.提升公司整体形象
2.提升销售人员的销售水平
3.顺利构成合同达成
以上说的这些都是我觉得销售计划中比较重要的。所以我简单的列举出来了。其实作为销售负责还有很多的事情要做。比如：配合财务部门帐款的收取，销售人员的定位问题，市场评估等等，在这里我也不一一说明了，但是这些事情都是为了整个销售部门能很好很快的完成销售任务。
销售部门就是冲锋陷阵的士兵，公司的战略目的很明确，既然要设立一个销售部，我就要让销售部活起来，让我们的业绩明显的体现出来。为积极配合公司创造更好、更高的目标努力前进!
营销总监工作计划范文4一、综述：作为任何一个以营利为目的的单位来说——只有销售部才是的赢利单位，其它的都部门均为成本单位。而我们公司的销售部充其量也只能算是销货部，以目前家具市场的竞争激烈程度来看，销售部必需升级，从被动销售升级为有科学计划、有执行标准、有量化考核的主动销售。
二、销售队伍的建设：用人所长无不用之人，用人所短无可用之人。将现有员工进行重组，老员工是我们的财富，他们对客户熟悉、对本厂的运作流程熟悉、对市场也有一定的了解，能较好的减少架构改革对客户的影响，只需按照公司计划的架构重组、划分各职权即可。重要的是制定可执行的标准或要求，让他们知道主动销售的方法和技巧。同时做好相关人员的招募、培训、筛选、储备工作;
三、销售部门的职能：
1、进行市场一线信息收集、市场调研工作;
2、分析市场状况、需求分析，正确作出市场销售预测，为库存生产提供科学的依据;
3、制定月、季、年度销售计划，计划的参考依据为今年和去年的同期销售统计数据; 4、汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议5、把握重点客户，控制产品的销售动态; 6、营销网络的开拓与合理布局;
7、建立、完善各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通;
8、潜在客户以及现有客户的管理与维护;
9、配合本系统内相关部门作好推广促销活动;
10、按照推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的设计、发放;
四、关于品牌：“英__”品牌建立时间较久，有一定的先入为主的优势。这个优势将继续扩大。另外的独立品牌要做出差异化，在产品风格、装修氛围和受众方面要有准确的定位。差异化体现在产品、装饰、饰品等方面，产品方面就包括了材料、结构、元素等，我们不光要学习，还要超越。
五、渠道管理：由原来的散货向专卖升级，这也是这次改革的主要目的，充分利用现有的客户资料，优化经销商的构成，从夫妻店、个体户向集体单位、集团单位升级，慢慢向地区、省、市总经销发展。这并不遥远，只要我们的产品品质和服务经得起客户的检验，做深层次的沟通，自然会有大客户感兴趣。有赚钱的机会，就会有发现它的人，问题是我们要把机会准备好。
销售总监年终总结篇（8）
A公司深受其害
A公司是一个生产小家电的公司，2003年底，因为春节将至，销售旺季来临，各销售分公司及经销商为全力冲刺销量，完成当年度的销售指标，在省内某些地市异地销售，串货现象严重，因为春节销售大战加上A公司销售管理制度并不完备，而且各项制度的落实情况也不甚严格，春节过后，经过盘点，在冲货严重的地区，A公司的产品销售额反低于去年，更远低于预期的目标。
农历春节一过，深受冲货之害的A公司徐总找到我们，在倾吐一番冲货之苦后，徐总希望我们能帮助他们解决这个难题。听了徐总充满信任与期待的言语，我们感到了一种沉甸甸的压力，冲货现象在许多企业普遍存在，许多企业并不是不知道它的危害，也并不是完全不懂如何有效的解决此一问题，其屡禁不止的原因，最主要的还是来自于企业没有形成一种大家都认可并遵守的制度化流程，这里有内部利益的原因，也有企业确实不懂如何更科学、完备的制定何种制度。
针对徐总的请求，我们谨慎的答应下来。但到底能做到什么样？我们心里也没大有谱。
解决冲货方法初探
经过对企业内部及销售人员、经销人员的调查，我们发现，A公司在省内市场依市场现状共设有三个销售分公司，每个销售分公司负责三四个地市，每个地市设有一个独家经销商，各县市还有二级经销商，内部并无我们担心的利益团体在杯葛市场，造成冲货现象严重的最主要原因在于，企业一味的追求销售额，对销售人员采取粗放式管理，虽然也对每个销售公司限定了销售区域，但缺少相关的违规处罚措施，对销售公司与销售人员只进行销售业绩上的考核。简言之，因为制度不完善，管理不规范，造成了A公司节前冲货的严重现象。
找到了问题的源头，事情已经解决了一半，接下来要通过制定具体的规章制度来约束人为造成的冲货现象。
怎样界定冲货？
规章制度首先向销售公司及经销商界定一个概念，怎样算是异地违规销售？按2003年度执行的各销售公司各自所辖的销售区域为标准，一切未经A公司营销总部同意的在不属于各自销售区域进行批发或零售等销售活动均属于异地违规销售，报请A公司营销总部批准的异地销售及消费者自发到异地购买的不属于异地违规销售。 冲货现象的管理对象
对异地跨区违区销售，我们建议A公司采取分级管理的措施。各销售公司对各自区域经销商进行管理，对他们的行为负责，销售公司必须严密监督区域内货物流向，做到每件产品出货都要经过条码扫描，对于因不扫码或漏扫造成无法查处直接违规经销商的销售公司将予以一定程度的处罚。销售公司须严格控制经销商异地销售，经确认出现异地违规销售现象后，公司要追究销售公司管理市场不力的责任，无论销售公司是否知情或是否是直接当事人，都要承担连带责任，接受处罚，处罚次数以销售公司名义累计统计，销售年度内累计超过*次违规异地销售者，扣发所有年终奖金。销售公司对违规经销商进行管理处罚，并须将对经销商的处罚结果上报公司，对于出现违规销售两次以上的二级经销商，采取无限期停货直至取消其经营资格的处罚。对经销商的处罚与对销售公司的处罚合并执行。
对冲货行为的处罚方法
对于异地违规销售的行为，不论涉及数量及金额，一律以次数计算，异地销售额从销售公司全年销售总额中扣除。首次违规，销售公司需支付5倍产品单价的违约金，并扣除相关的运输费用。二次违规，销售公司需支付10倍产品单价的违约金，并扣除相关的运输费用。三次违规，销售公司需支付20倍产品单价的违约金，并扣除相关的运输费用。多次违规，每次扣除违规销售公司年销售额的1%，年终合并执行。对于经销商的处罚，原则上由各销售公司自行制定，处罚金额不得低于对销售公司处罚金额的50%，不得高于对销售公司处罚金额的80%。
对违规销售公司及经销商予以通报批评。
违规销售公司的市场违约金及相关运费由营销中心财务组从销售公司货款中一次性予以扣除。
违规产品由违规销售公司在三日内收回，不能收回的先由被冲击销售公司原价收购，收购价格高于公司调拨价的由公司营销中心从违规销售公司帐上划拨差价到购方帐上。销售额度从违规销售公司总额中扣除，计入购买方销售公司年终销售额。划帐及额度划拨都需双方销售公司确认。 对于被冲击区域的经销商，经核实确实对市场造成冲击的，营销中心将从罚款中抽取部分予以补偿，由被冲击区域销售公司执行，销售公司需将执行结果汇报营销中心，营销中心对此进行检查。
对冲货的举报制度
对异地违规销售行为，采取销售公司或当地经销商举报制，营销中心成立市场监察组，接受销售公司及其经销商的举报，并向其回馈监察结果，市场监察组对销售公司及经销商所举报的冲货现象进行检查与核实，确认后出具通报并进行处罚执行，给予被冲击方以市场补偿。
为使查处工作做到高效化、公开化，对查处时间做出要求：市场监察组在得到详实可靠的冲货证据后3个工作日内给予举报销售公司初步检查结果，进一步落实后，3个工作日内出具处罚通报，5个工作日内处罚执行，7个工作日内对被冲击市场补偿金到销售公司。
对举报证据的要求
销售总监年终总结篇（9）
本文将重点就如何打造实效营销模式展开论述。
思想有多远，我们就能走多远。营销模式的本质其实是一种思想，企业对营销模式理解的广度和深度，直接决定了企业的成败。企业要打造出真正实效的营销模式，就不但要“知其然”，更要“知其所以然”。因此，对营销模式的正确理解，就成为了挖掘成功营销模式的起点。尽管大家都比较热衷于谈论模式，但究竟什么是“模式”，它有什么特性，它的运作规律是什么，它是如何产生作用的，还很少有人能够透彻地认识到。以下，我们将通过两家快速消费品企业的对比分析，来告诉大家这个问题的答案。
A和B，是两家经营快速消费品的企业，他们的产品类别都一样，主要包括：饮料、饼干和膨化食品。尽管这两家企业所处的行业一样，经营的产品也相同，但是他们却有着完全不同的运作方式。
A企业的基本情况：
经营思想：关注销售成本控制，跟进行业领导企业推出系列产品，通过设计较大的价差空间来提高经销商的积极性，然后在不断推出渠道返利政策来吸引经销商大量进货，从而达成销量提升的目的。
销售规模：年销售额1亿元。
销售人员：20人。
销售区域：主要覆盖华东、华中、华北和东北市场，以非中心的地级市、县级城市和发达区域的乡镇为主要销售区域。
销售方式：销售人员采取出差形式对客户进行拜访沟通，主要依靠经销商的力量拓展市场，并对渠道网络进行维护。
销售网络：主要通过批发市场向下级市场渗透，同时也通过经销商直接覆盖部分A类卖场和B/C类零售终端。
经销商结构：在每个区域设置独家经销商，经销A企业的所有产品，在全国拥有近200家经销商。
组织结构：总部设置企划部、销售部、销售事务部等三大部门，企划部主要承担平面设计、促销物料采购、参加展销会等职能，销售部承担全国各区域市场的客户开发、管理和渠道拓展等职能，而销售事务部则承担订单处理、物流配送、客户服务和档案管理等职能。总部的人员数量较为精简，控制在15人以内。
B企业的基本情况：
经营思想：关注对市场的控制，整个营销体系划分为较为规范的市场系统和销售系统，对整个营销职能各方面都有涵盖，比较注重整个营销体系的综合平衡运行，注重对整个营销业务过程的管理。
销售规模：年销售额5亿元。
销售人员：400人。
销售区域：覆盖全国市场，以地级市、县级城市及部分发达乡镇为主要销售区域。
销售方式：通过设置区域办事处对市场进行拓展，在全国共设有20个省级办事处和70个地市级办事处，由销售人员对市场拓展进行整体规划，设计产品组合、渠道结构，推动经销商按照企业的要求拓展市场，并对经销商的经营状况进行评估和指导。
销售网络：比较综合，对各种零售业态都有覆盖，包括：大卖场、连锁超市、便利店、杂货店以及交通口岸、学校、宾馆、娱乐场所等特殊通路，同时，在下级县级市场设立独家分销商，通过分销商辐射下级零售终端，并且对部分批发市场也有覆盖。
销售总监年终总结篇（10）
在药品营销公司半年工作总结报告会中，黄总指出，上半年药品营销公司健全了内部组织与制度，运作越来越独立，部门职责更清楚，下一步运营更加规范。截止6月30日，药品营销公司成立了28个办事处，销售队伍扩大到58人，但是目前销售队伍较年轻，整体经验不足，销售人员的业务知识、技能、社会阅历等都有待提高，公司将会给予支持，加强教育、培训，以提高销售队伍的整体水平。黄总还明确指出公司下一步的发展战略方向，强调办事处管理模式、职能与办事处经理职责的转变，保证团队发展。
会上，内勤各部门以幻灯片形式汇报六月工作总结及上半年工作总结，以黄总的要求“以数字为导向、以市场为中心、以客户为中心、以销售为中心”为宗旨，从销售、客户以及市场“四率”几个方面，用数据的方式分析各省区的工作情况，指出优势与不足。外勤汇报半年以来的销售工作情况、进展以及下一步的工作开展计划，并且采取“问答”方式，外勤人员提出存在的问题，杨总逐一给予明确答复。通过总结报告，充分达到内、外勤工作透明化、程序化的效果，同时使内、外勤之间的工作得以互相理解，为今后的沟通、协作奠定良好的基础。
员工培训通过自组和外聘老师相结合的培训方式，特聘请北京凯文金管理顾问公司讲师周诚忠老师进行培训。整个培训围绕着提升办事处经理管理能力、执行力、营销技巧、产品知识等方面内容进行培训和交流，全面提高公司各办事处经理的营销能力，完善各办事处的管理模式。
会议最后，经全体参会人员公开投票选举的方式，评选出半年度优秀员工，并对评选出的优秀员工以及第一季度、第二季度综合考核第一名至第五名的员工进行了表彰。
黄总对药品营销公司下一步工作提出要求：要深度营销，根据公司产品特点，向二级、三级市场推进。对产品合理定位，组成产品群，同时细分市场、细分产品，销售不走单一路线，慢慢渗透到终端，更贴近终端市场，下半年将启动OTC市场。加强团队建设，使我们的员工队伍更有战斗力、凝聚力，员工要适应企业文化，与公司共同发展，共同进步！
/News_Detail.asp?id=171
回答者：onlylose-总监八级2-615:48
其他回答
共2条
把你工作职责和你所做的情况结何在一起，相比较一下，那些完成的很好，那些没有完成的。。。
回答者：dai9521-见习魔法师二级2-614:39
2006年上半年，在市委、市政府和省局的正确领导下，我局始终坚持以科学发展观统揽全市食品药品监管工作，全面贯彻落实省食品药品监管工作会议和市委五届十一次全会精神，围绕我市“争先进位、率先崛起”的目标，把保障群众饮食用药安全作为中心任务，深入开展食品药品安全专项整治工作，继续强化药品市场监管，大力推进机关效能建设，确保了广大人民群众饮食用药安全有效。
一、趁势而上，切实发挥食品安全“抓手”作用
半年来，我们继续认真贯彻《关于进一步加强食品安全工作的决定》，抓住重点工作任务，落实工作措施，务求实际效果，不断提高综合监管能力，提升组织协调水平，使我市的食品安全状况出现持续好转局面。
一是组织召开食品安全协调委员会会议。组织召开了两次市食品安全协调委员会会议，总结回顾了2005年全市食品安全工作，并就2006年全市食品安全工作作了分析部署。版权所有
二是出台各项工作制度并扎实开展市场整治。我们先后制定了《##市食品安全监管信息管理办法》、《##市食品安全信息报送制度》以及各重大节假日的整治通知等文件，市政府出台了《##市食品安全事故应急预案》。按照国务院、省、市政府部署，我们制定了《##市食品安全专项整治工作方案》，先后牵头组织农业、质监、工商、卫生等职能部门开展了元旦、春节、“五一”等一系列食品安全专项检查和整治，尤其突出了对农村儿童食品的整治，根据##市长的批示精神，结合我局、工商、卫生、教育等九个单位专题调研结果，制定了《##市农村儿童食品安全专项整治方案》，从6月1日开始，对农村儿童食品安全进行为期3个月的专项整治行动，取得了较好的成效。6月初，根据省局《关于组织开展劣质奶粉核查的紧急通知》的要求，我们高度重视，立即将《通知》精神下发各相关部门，并组织协调工商、卫生等部门，紧急核查“东方牌”劣质奶粉。
三是认真开展自评及迎评工作。为科学评价我市食品放心工程成果，市食品安全协调委员会办公室制定了《##市食品放心工程量化考评实施细则》及量化考评标准，对各部门实施版权所有食品放心工程情况进行了检查和综合评价，为迎评工作打下坚实基础。今年1月份，顺利通过省食品放心工程综合评价组检查，我市的食品安全工作走在全省前列。
四是对市食品安全协调委员会成员单位进行考核。3月份，市食品安全协调委员会会同目标办对全市21家食品安全协调委员会成员单位进行了考核，通过听汇报、看资料、查记录、查案卷、实地察看等形式，全面了解各成员单位食品安全目标责任制落实情况，并及时将考核结果反馈。各县区政府和各职能部门都高度重视食品安全目标考核，极大地提升了食品安全责任目标考核的效能。
二、打假治劣，切实加大药品市场监管力度
药品监管是食品药品监管部门工作中的重中之重，半年来，我们坚持以整顿和规范药品市场秩序为目的，始终保持打假治劣的高压态势，突出“四抓”，取得可喜成效。
一是抓整治。我们先后开展了药品包装说明书、疫苗质量、医疗机构用药用械、“齐二药”、鱼腥草注射剂、a型肉毒素等多项专项检查。“齐二药”假药事件发生后，我们高度重视，认真做好核查工作，并坚决做到“三个不准”：一是对“齐二药”生产药品进行全面清查，不准有疏漏；二是对“齐二药”生产药品进行有效控制，不准再使用；三是对一旦确定是假药的，要进行彻底处理，不准出现伤害事故。在一个多月的核查中，共查封扣押9个品种、共计13169支“齐二药”生产药品，未发现国家局公布的12个批次、5个品种的“齐二药”假药。除此之外，我们对药品生产企业和医院制剂室开展了从原辅料到产成品的全面检查。进一步加强与公安联合打假的工作机制，制定了《联合开展打击制售假劣药品医疗器械违法犯罪活动的若干工作规范》。上半年，共出动执法人员400余人次，车辆近100台次，检查涉药单位139家，立案94起，端掉4个地下药械窝点。
二是抓规范。根据《药品管理法》对从事药品生产、经营、使用的准入要求，我局配合“百城万店无假货活动”，开展“百城万店无假药”活动，规范企业的购进、验收、储存、养护、销售等重点环节。实行药械安全信用分类管理，将企业药品安全信用等级分为a、b、c、d四个等级，对于守信企业给予表扬、鼓励和政策支持；对于严重失信企业，将列为重点检查的对象。加强特殊药品监管，指导市医药公司对麻精药品临时库的搬迁和改造，省禁毒委充分肯定了我局禁毒严管牵头工作。充分发挥快检车的作用，做好快检车的运行工作，上半年完成检品279批次，不合格46批次，不合格率为16.5%。建立健全药品不良反应监测网络，上半年共上报adr病例报告152份，报表的质量和数量明显提高。推动规范药房建设工作，召开了医疗机构规范药房建设现场会，力争到年底所有县级以上医院药房、70%的乡镇卫生院药房和40%的村卫生室、个体诊所药房都达标。强化对药品广告的监测，坚持本局监管与有关部门联合监管、专人监管与全局人员监管、广告监管与稽查工作相结合，先后发现了12起违法药品广告，均已及时移送工商部门。对全市40余家医疗器械经营企业全部建立监管档案，开展了多次专项检查，日常监管率达100%。加强认证后企业监管，对##药业等生产企业进行飞行检查，确保已通过认证企业持续规范化管理和标准化运作。
眼下，正值辞旧迎新之际，一年一度的“工作总结”又开始粉墨登场了。于是各单位各部门拿出“浑身解术”，通过“秀才”们的浓墨重彩，总结一年来所干的工作，这本无可厚非，实属正常。但笔者认为，“年终总结”切勿脱离实际，唱高调，拣好听的说，必须有一说一，有二说二，客观地评说，总的来说，这“年终总结”一定要杜绝“三忌”。
一忌夸夸其谈，夸大其词。这一年来干了哪些工作，上级部门知晓，老百姓的心里也有数，自己也应如实汇报。干得好，群体心里有杆秤，自然能秤出其分量，干得好，要总结经验话得失。总之“有则改之，无则加勉”，切不要夸大政绩，欺上瞒下。
