篇（1）

我国石油化工公司的建立时间并不长，开展物流管理的时间较短，随着人们需要的质量和数量不断增加，原有的物流管理设施已经出现落后的情况。分公司的物流运输主要采取铁路运输的模式，由于受到自然因素的限制，火车常常会出现晚点等情况，在恶劣天气还会导致铁路停运，所以铁路运输存在时间不准确的问题，会造成产品堆积，不利于提高分公司的经济收益。分公司的仓库数量较少，且没有进行统一的空间规划，难以计算库存量。分公司对仓库的管理不到位，相应的管理制度缺乏，导致产品摆放不合理，仓库没有得到合理的利用。

(二)物流信息未实时更新

石油化工销售公司内部的物流信息网络缺少实时性，在总公司传送物流信息和指令时，分公司的信息接收速度慢，导致上传下达存在问题，分公司不能及时相应号召。分公司的物理信息管理网络在很大程度上也存在滞后性，比如，产品入库后，物流信息却显示未入库，大大降低了分公司的工作效率，不利于分公司的长远发展。物流信息迟缓会导致分公司在制定运输方案时容易产生错误，造成产品堆积或者运输工具安排不合理，对经济效益的提升具有阻碍作用。

(三)分公司人员专业水平低

如今，企业的竞争就是人才的竞争，有些分公司缺乏长远趋势的预见，为了节省人力资源投入，使用不具备专业知识的人员进行销售和物流管理，对企业的发展百害而无一利。物流管理的工作流程比较繁琐，需要分公司的工作人员加强沟通和合作，才能确保物流管理工作顺利进行。但是分公司的人员之间缺少交流，认为只要做好自己的工作就可以了，不利于分公司的员工之间形成集体凝聚力，导致物流管理存在一些安全隐患。

二、石油化工销售分公司的物流管理措施

(一)完善物流管理设施

物流管理设施是物流运输的基础，分公司应注重完善物流管理设施，能够提高运输效率，增加资金收入。分公司需要积极的开辟运输线路，拓宽运输渠道，使用公路和铁路运输，实现运输效率的最大化。物流管理人员可以提前制定运输方案，在出现恶劣天气时能够第一时间采取有效措施，降低分公司的经济损失。物流管理人员应根据分公司的物流信息，结合运输模式的状况，设计运输流程，合理分配运输资源。分公司还应加大资金投入，按照规定的标准，对仓库进行科学化的设计，计算仓库的装载容量，合理摆放产品。分公司可以扩大仓库的规模，建立具有应急性质的仓库，防止因规划不合理导致产品无处存放的现象发生。

(二)及时更新物流信息

物流信息与仓储，运输等其他物流环节息息相关，在整个物流活动的调节中发展着主导作用[1]。分公司应聘请专业的技术人员，建立完善的物流信息管理网络平台，使每个部门的网络平台能够相互连接，在每个内部电脑上都会实时更新物流信息，实现数据资源共享，确保有关工作人员能够及时开展工作。分公司需要将产品的入库、出库、实时位置等物流过程输入物流管理网络平台，方便物流管理人员进行监督和管理。

(三)提高人员知识素养

分公司在招聘物流管理人员和销售人员时，应提高准入门槛，对应聘者进行全方位的考察，聘用具备专业知识和技术的人员，有利于分公司人才储备的增加。分公司应对物流管理人员和销售人员进行定期培训，使其掌握最新的知识和技术，并应用到工作当中。在培训过后需要对工作人员的学习情况进行考核，对连续两次成绩不合格的人员予以开除，保证分公司的人员知识素养维持在较高水平。为了提高工作人员的学习积极性，分公司可以举办知识竞赛，给予优胜者奖励，能够使工作人员全身心的投入到学习之中，建立一支高素质的物流管理和销售团队，提高分公司的核心竞争力。

三、结束语

篇（2）

现代物流企业的重要标志是能否为客户提供全方位、一体化的综合物流服务。要提供全方位、一体化的综合物流服务，企业必须按现代物流管理理念、方法和技术，建立起自己的物流网络体系和高效的内部运转机制，从而形成企业的竞争优势。近几年，通过全体员工的共同努力，我们构建了自己的物流网络体系，完成了经营机制转换，实现了由运输服务企业向物流服务企业转型。

一、转变观念，打破传统经营模式

企业的发展，离不开观念的更新。首先，我们以现代物流管理理念和方法为指导，对公司物流发展进行总体规划，确立“加快发展大运输、着力打造大物流”的发展思路，确定“立足有色、面向社会，以加快物流网络建设为支撑，以提高物流一体化运作能力为核心，将公司打造成对内实行物流一体化管理的现代物流系统，同时对外提供专业化物流服务的现代物流企业”的工作目标。其次我们以现代物流经营理念和方法，打破传统经营模式，引导公司物流服务朝全方位、一体化方向发展，为客户提供“一站式”的综合物流服务。同时，为适应物流服务个性化和差异化的需要，我们为客户“量身定做”提供专业特色物流服务，以支持客户灵活多变的生产营销策略、降低客户物流总成本、提高客户竞争力，实现共同发展。

二、合理规划布局，构建物流网络

完善的物流基础设施和合理的物流网络是物流企业发展的重要物质条件。我们采取因地制宜、分步推进的方式，通过整合、改造和新建，以较少的投入快速构建公司物流网络。概括来说，就是“两个整合、三个建设”。

1、运输系统整合。一是从专业管理入手，在集团公司的支持下，对集团公司内的铁路、公路、水路运输设备进行了整合，将原分散在二级单位的运输设备集中划归公司统一管理。这一方面提高了运输设备的利用率，避免重复投资；另一方面，基本实现了集团公司内运输市场的统一，为公司向物流企业发展奠定了基础。二是根据物流运输规模和运能结构的发展需要，采取合资、加盟的方式整合社会公路、水路运输资源，开辟干线运输、组建货运船队开展长江水路货运，为公司实现铁路、公路、水路联运提供了保障。三是根据公司货源流向，通过合作、加盟设立干线网点，解决回程货源，降低车辆、船舶空载率，突破公司物流网络地域限制，为做大做强公司物流事业，服务集团公司产品营销，发挥了重要作用。

2、仓储系统整合。利用集团公司对仓储系统重新规划的时机，我们提出了整合、改造仓储配送系统方案。我们以集团公司现有的中心仓库为基础，依靠现有设施条件，通过整合改造，建立覆盖集团公司各个厂矿区的仓储配送中心；以集团公司现有的成品库为基础，改造建立集团公司产品配送中心；同时利用仓库存储模型，对仓库的高效利用、最佳库存量的确定、库存时间的确定、自动补货的设置等进行科学规划设计。

3、三个建设。一是在沪蓉高速与在建的大广高速交汇的鄂州花湖新建公路物流中心；二是在长江南岸的黄石棋盘洲新建水路物流中心；三是在集团公司厂区新建三条铁路停车线，改造原有铁路站场，打通铁路对外物流服务通道。

三、强化制度建设，优化业务流程，规范作业标准

我们将2005年确定为管理年，按“严、细、实、新、恒、齐” 管理理念，强化企业基础管理，以新的管理理念，加强公司制度建设，规范作业标准。

现代物流是以新技术尤其是计算机网络技术作为支撑的，而计算机网络技术本身就是极具程序化、规范化的技术，自动化作业基于规范化的作业。科学合理的业务流程和规范的作业标准是企业对客户需求作出快速反应、降低物流成本、保持优质服务的根本保证。对此，我们根据实际，着手对组织机构、业务职能进行调整：增设危险化学品运输汽车队、黄石物资储运经销部、物流分公司3个专业分公司，对各专业分公司业务职责重新划分。为实现物流功能服务向一体化的物流服务的转变，我们专门设立物流筹备办公室，对一体化物流业务，采取总部集权式垂直管理；对业务流程进行重新设计，解决了一体化物流运作过程中职责不清、管理脱节的弊端。

另外，我们按现代物流管理方法，对物流作业标准进行规范。2002年，我们以ISO9001：2000质量管理体系认证为契机，在制定了一套系统化、规范化质量管理标准体系时，对公司所有岗位的作业标准作了规定和详细描述，并编入《质量管理手册》。我们通过绩效考评体系使质量管理文件得到有效实施，公司上下基本能够按照质量管理文件规范工作行为，充分保证业务运作质量稳定可靠。

几年来，我们公司的铁路运输货物缺损率控制在万分之一以下，公路运输和仓储缺损率为零，合同履约率100%，顾客满意度95%以上，获得了客户的一致赞许。

四、加快物流信息平台和物流管理信息系统建立

信息化是现代物流的灵魂，物流企业要做到对客户的要求快速反应，必须及时接收和处理有关参与方的数据，没有信息化就没有物流的现代化。我们从2003年起，开始加快物流信息化进程，利用先进的信息技术和物流技术，全面提高企业的信息管理水平。

2003年，在集团公司整体信息化建设的框架下，根据集团公司的局域网资源，结合公司实际，我们在对公司业务流程和作业标准进行改造优化的基础上，自主开发了铁路大票管理子系统、公路运输管理子系统、仓储管理子系统，使公司铁路运输、公路运输、仓储业务实现计算机管理。2004年，我们引进、开发了办公管理系统，我们通过铁路大票管理子系统、公路运输管理子系统、仓储管理子系统的集成，实现公司总部、分公司和营业网点内部办公自动化。管理上，我们通过计算机网络系统，对公司生产经营实现动态管理，极大地提高了工作效率。

2005年，我们与专业公司合作开发了基于Internet的物流网络信息系统，实现物流数据实时跟踪，并与部分客户信息共享。同时，我们还通过网站信息广告和信息共享，使公司物流服务实现了质的飞跃。

五、创新服务，全方位融入集团公司一体化物流系统

确保集团公司冶化生产，既是公司的责任，也是发展的基础。近几年，随着集团公司生产产量逐年增高，对物流服务的要求越来越高。为了确保集团公司生产经营目标的实现，我们做了以下努力。

1、发挥专业优势，不断改进服务质量。根据集团公司的生产实际，全面规划物流服务模式、优化业务流程。2006年，完成集团公司内部货物总运输量232.89万吨。

2、在服从集团公司冶化生产大局的前提下，积极寻求服务质量与成本费用的平衡。2005年，我们提出了进口铜精矿、阴极铜、硫酸“一体化”物流解决方案，将原分段的物流服务进行整合，由公司提供“一站式”联运服务，使集团公司当年主要大宗原材料、产品运输物流成本降低10%以上、在途时间减少2天。

3、依托公司业已建立的物流网络基础条件，充分发挥自身优势。我们延伸服务内容，由物流基本服务向增值服务延伸、由物流功能服务向管理服务延伸、由实物流服务向信息流、资金流服务延伸。集团公司冶化生产产生的反射炉炉渣一直作为工业“废渣”，为挖掘炉渣的市场价值，我们经过反复试验和市场推广，成功将反射炉炉渣替代红铁粉用于水泥生产，后经进一步开发生产除锈磨料打入造船和修船市场。这不仅节约了炉渣运输等费用，每年还向集团公司上缴收益200余万元，公司每年增收1800余万元，取得了较好的经济和社会效益。

4、以资本为纽带，紧随集团公司产业延伸，全方位融入集团公司一体化物流系统之中。我们不满足于现有集团公司内部物流业务，而是不断根据集团公司的发展，开发内部新增产业物流服务市场；充分利用现有资源和专业服务优势，与集团公司投资或参股的铜材公司、铜板带公司建立物流战略协作关系。

六、参与社会物流，向物流企业转型

篇（3）

随着我国烟草行业进入全新的工商分离发展阶段，烟草市场的专卖垄断现象已经出现松动的迹象，在市场经济环境下对下游终端商业客户需求的快速响应成为我国烟草公司赢得市场竞争和企业可持续性发展的必要手段。但是，我国现有的卷烟供应链存在着层次多、节点多、成本高、区域市场互相封锁等各种问题，严重阻碍烟草行业资源的优化配置，最终结果是行业利润在层层关卡下被摊薄。这种现象既不利于我国烟草企业自身的成长，也不利于国内烟草流通业的健康快速发展。

从欧美烟草物流业发展的历程来看，随着卷烟消费的多样化和个性化，烟草物流的主要问题也向多品种、小批量方向发展，同时对供货周期要求短、送货的正确性和及时性要求高。因此，对已有物流资源进行重整和优化，对卷烟成品进行集中存储，集中管理，集中配送成为各省烟草公司必须直面的问题。在这一背景下，国内某知名的大型专业物流企业，有意托管经营某省烟草总公司的物流运输业务，为该烟草企业提供运输托管服务。

日配送卷烟约75000条

某省烟草公司配送中心作为该省烟草公司直属单位，负责对全省十一个地市进行“点到点”的卷烟批量配送业务和为省会地区3000余家零售终端客户提供“门到门”的卷烟配送服务。但是，由于该省烟草公司担负有一定的烟草行业行政管理职能，同时考虑到降低物流成本与提高服务水平的需要，该企业有意将下属烟草配送中心卷烟配送业务整体托管给专业的物流公司经营，将公司主要精力放在其他主营业务上去。

快极速物流运输公司（化名）现为华东五省最大的专业物流服务公司之一，运输配送服务领域涉及医药、电子器件、钢材、食品、化妆品等多个行业，具有丰富的专业物流运营经验。

快极速物流运输公司总部位于华东某省的省会城市，与该省烟草公司配送中心同城，下辖十一个地市分支子公司，已经形成遍布全省的物流运输网络。快极速物流运输公司近年来运营的著名项目有:某省医药企业物流托管项目、国内某知名乳业企业牛奶配送项目、国内某品牌汽车销售公司汽车备件全国配送项目等。

该烟草企业配送中心平均每日配送卷烟约75000条，平均日配送订单数量为5200张，平均每张订单配送卷烟14.4条，日配送卷烟品种为800余种。

一般而言，配送中心服务的十一个地市烟草企业和省会地区的终端烟草经销企业会在每日上午9:00至14:00进行电话订货;第二天，该烟草配送中心电话访销部的人员会与订货客户进行电话确认，同时配送中心会在当日将经过电话确认的订单进行发货处理;第三天，配送部会将待运的卷烟进行配送作业，并回收部分货款。

经调查，该烟草企业配送中心日配送客户点数约为800余家，日发车30班，单车配送27家客户。

快极速物流运输公司具有丰富的运输业务托管经验，拟全面托管该烟草企业配送中心的卷烟配送业务，其运输司机、配送车辆由快极速物流运输公司考核、管理，并用于其卷烟配送业务的经营。为此，针对运输托管和其他几种改进商贸流通企业物流管理与作业的合作方式，快极速物流运输公司总结了运输托管的优势，如下表1所示:

表1 运输托管优势对比

管理咨询　运输托管　合资经营　系统剥离

启动风险低

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内部控制力强

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交易成本低

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重视实效

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退出机制灵活

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运输托管实施方案

快极速物流运输公司托管该烟草企业配送中心的运输业务，其目的是通过专业化物流管理和运作经验，使合作双方达成如下目标:

提高该烟草企业面向终端客户和地市配送中心的服务水平;

降低该烟草企业卷烟配送成本，提高配送的经济效益;

引进快极速物流的先进运输管理体系和经验;

快极速物流通过本项目获得合理的收益。

该烟草企业和快极速物流可以共同组成项目实施小组，由项目组具体负责该烟草企业配送中心运输业务的运营。

项目组的人员构成包括项目组长1人，由快极速物流派出。项目组长负责与该烟草企业及配送中心高层领导的沟通协调，整体把握运输托管项目的进展与管理，非常驻该烟草企业配送中心。

项目经理1人，由快极速物流派出，具体负责该烟草企业运输托管项目内的业务与人员管理，负责与烟草配送中心各部门之间的业务协调与沟通，常驻烟草配送中心。

行政专员（兼任）1人，由该烟草企业配送中心派出，具体负责项目内的行政与日常事务，协助项目经理开展各项工作，常驻烟草配送中心。

运输专员1人，由快极速物流派出。具体负责该烟草配送中心卷烟运输、配送事务的实施和运输作业人员的调度，协助项目经理对卷烟配送业务实行全面管理，常驻烟草配送中心。

运输助理1人，由快极速物流派出。具体负责运输托管项目中的各项数据统计、财务报销等事宜，协助项目经理做好各项工作，常驻烟草配送中心。

本着优势互补、以快极速物流经营管理为主的原则，该烟草配送中心仅派出行政专员一名（兼任）参与项目组的工作，协助快极速物流常驻人员做好与配送中心各部门的协调、沟通工作;而其他人员由快极速物流运输公司自行派出。

结合该烟草企业的业务实际，快极速物流运输公司建议本运输托管项目的前期准备调研和准备工作应尽可能的详尽扎实，为此本项目实施步骤可分为4个阶段:

首选，达成初步合作意向。这一阶段业已完成，烟草和快极速物流双方已经初步协商了运输托管的合作意向及可能性。

其次，开展前期调研。这一阶段中，烟草企业和快极速物流可组成联合调研小组，就该烟草配送中心当前的运输资产、人员、作业流程、管理水平、工作量、服务对象、业务特点、成本水平等展开深入的调研，确定各项绩效参考基准，为日后制订托管费率或绩效目标奠定基础。

第三，商议并签订托管合同。根据前期调研结果，该烟草企业和快极速物流须商定最终的运输托管范围、时间、方式、各项管理目标、结算费率以及结算方式等一系列合同细节，并签订运输托管托管合同。

第四，正式启动运输托管。召开运输托管动员会，正式启动运输托管项目的实施。

按照快极速物流运输公司多年来的运输托管经验，运输托管业务的成功与否关键在于调研阶段所取得的各项数据是否真实可靠，因此调研工作取得合作双方高层领导的支持有利于运输托管项目的成功开展。

结合卷烟配送的业务实际和快极速物流的现有条件，快极速物流拟引入企业自主开发的货物配送信息系统和GPS系统，并对未来的卷烟配送作业流程做了重新设计，既不大幅度改变原有的客户订货模式，又优化了作业流程，并加强了该烟草企业公司领导对卷烟配送业务的追踪和检查。配送作业模型见图一。

上报需求计划:各分支烟草公司或者省会地区的终端烟草经销客户向该烟草公司配送中心上报所需的卷烟订单，该烟草配送中心将审批各项需求计划。

配送计划下达:该烟草配送中心将审批通过的配送计划下达给快极速物流位于该配送中心办公的项目组。

配送计划的回馈:该烟草配送中心将确认无误的配送计划下达给快极速物流项目组后，再将所有的配送计划反馈给各分支子公司和终端客户，请其做好卷烟接收准备。

提货与发运:快极速物流项目组接到配送计划后,一方面安排托管车辆进行卷烟配送作业，另一方面根据配送计划安排车辆与人员到指定的卷烟生产厂家的库房提货，再对各客户单位实施配送。

配送交接:快极速物流项目组下属的司机将卷烟配送到各分支子公司或省会地区终端客户处后，需与送达单位相关部门完成卷烟交验手续，并向项目组反馈到货信息后返程。

收货信息反馈:各分支烟草子公司完成货物交接与验收手续后，通过内部信息系统向该烟草总公司配送中心发出货物送达的信息，并进行卷烟的在库保管或是二级配送。

在新的卷烟配送模式里，该烟草公司及配送中心的领导与相关部门只需要关注卷烟配送的需求计划和送达信息的反馈，不需要再投入大量的精力进行配送业务的管理;通过快极速物流的信息系统和GPS系统，可以实现对配送中心与厂家之间卷烟配送信息的实时监控，实现对卷烟运输过程的动态追踪。

针对该烟草企业配送中心卷烟配送的业务实际，快极速物流运输公司对其配送中心面向省会地区客户的紧急卷烟配送需求提供充分的配送服务保障,见图二。

该烟草企业省会地区的客户通过电话、传真或是其他手段向烟草公司配送中心提出紧急卷烟配送需求计划。

该烟草公司配送中心根据客户的紧急卷烟配送需求计划向快极速物流运输公司驻配送中心项目组发出紧急配送指令或者与卷烟生产厂家进行紧急配货协调后，并将配送信息反馈给需求客户，要求其做好卷烟接收准备。

快极速物流项目组接到卷烟紧急配送指令后，立刻安排卷烟配送作业，并将到货信息反馈给配送中心并回程。

紧急配送任务完成后，各有关部门按照有关规定和配送业务流程补办各项手续并做好系统记录。

篇（4）

A公司是香港联交所上市的制造企业，具有多层级组织架构及多元化产业板块。由于采购需求大，占用资金多，公司在原材料、固定资产等实物采购方面，管理制度流程相对完善。而每年将近12亿元采购规模的服务采购业务，在管理方面相对薄弱，是否存在控制缺陷？采购成本是否合理？公司管理层专门指派内部审计部门，以运输服务采购为起点，开展绩效审计，推动服务采购管理提升。

一、问题导向型绩效审计实施过程和方法

（一）审计思路与目标

1.审计思路。围绕企业内部资源整合和秩序建立，开展运输服务采购关键业务控制环节的绩效审计，针对审计发现问题，调研、分析问题动因及影响，制订适当可行的改进方案，提请决策委员会审议，明确管理职能，多方联动推动管理提升。2.审计目标。通过审查A公司的运输采购组织管理、制度流程建设执行、职能履行等，规范制度流程，明确组织职责，促进资源整合，扩大招标范围、提高招标比例，统一建立运输指导价格标准，建立服务供应商资源池和信息化共享平台。

（二）审计范围和方法

1.审计范围及重点。利用SAP系统，调取近三年公司运输业务发生明细，确定包括物流中心等5个资源中心、8个业务单元共计13个审计对象。并按照采购金额排序，进行ABC对象分类。经统计，A、B两类对象整体采购金额占到A公司运输采购总金额的98.98％。为此将审计重点确定为A、B两类对象，在满足审计全覆盖要求的同时，确保整体工作效率效果。2.主要方法。以问卷调查、数量分析法、比较分析法、因素分析法及专题讨论等方法，对A公司发生运输采购业务的13家单位进行数据回归分析，对其中A、B类共10家单位开展现场调研，运用重点访谈、穿行测试、控制测试等内部控制审计方法，对运输采购业务及管理现状进行评价，归纳确认业务特点，确定有效的改进方案。

二、管理现状及问题

（一）A公司国内、国际运输管理现状

1.国内运输采购方面。一是服务涵盖范围广。包括产品销售发运、物料及半成品市内转运配送、售后配件发运、科研物料和设备发运、不合格品退货等。二是方式种类多。包括汽车运输（含专运与配载）、航空运输、铁路运输、快递运输等。三是货物承运风险大。存在运输费用中不含承运货物保险费问题，目前仅公司本部发运的产品由财务资产部统一购买产品险。2.国际运输采购方面。A公司的出口销售运输及进口采购运输，分别由海外事业部与物流中心海外采购部承担。海外采购发生的运输费用占国际运输费用的85%，主要供应商为国际货运公司，运输费用除运费外还包含清（报）关费、商检费、费及港口码头杂费等。一方面，海外事业部负责出口销售的运输业务采购，包括因出口引起的退运进口业务。特点是运输业务采购与国际贸易条款联系紧密，采用尺寸和重量的阶梯性报价，受国际货运市场季度性波动影响较大，并且运输供应商的区域性优势也对报价有一定程度的影响。另一方面，物流中心海外采购部主要负责A公司进口采购所产生的运输业务，包括因进口引起的出口运输。特点是涉及的运输环节和运输方式多样，对运输供应商的报关能力有较高要求。

（二）与公司外部运输市场对比情况

1.公路汽运方面。公路汽运又分整车专运与汽车配载。（1）整车专运。运价计算一般有两种方式，一种是按照吨公里报价（现行市场价格标准为0.35-0.5元），一般来说运输距离越远吨公里值越小，反之距离越近则吨公里值越大，在实际操作中，很少按吨公里报价；另一种是采取包干价的方式计算。（2）汽车配载。一般以千克（kg）为计费重量单位，以元/（kg*km）为运价单位。一般来说，货物批量小、到站分散，多采用此种报价方式。目前，A公司各业务单元与运输供方的整车运输报价基本上采用第二种方式，汽车配载则按单次询价确定价格。2.铁路运输方面。铁路运输可实现批量运输，费用相对低廉、运输安全性高、运输网络较发达、受自然天气因素影响小。但铁路运输的短距离费用高，中转时间较长，需要进行配送。又因其承运工具管辖权的特殊性，属于铁路总公司独家定价，价格谈判空间有限。3.航空运输方面。航空运输的速度快，适合紧急的小批量货物，但运费较高，对货物有重量限制，网点有限，只适用机场周边城市。计算货物航空运费的重量有实际毛重（高密度货物）和体积重量（低密度货物，即轻泡货物）。非直达航运航空运价按照比例运价或分段相加进行计算。目前A公司引入两家供应商的只有物流中心，其他单位均只有一家航空运输供应商，采购定价类似独家定价。4.快递运输方面。其特点是网点分布广，运送速度较快，运输过程包括铁路、汽车、航空等运输工具，但对承运物品有体积及重量的要求，承运费用较高。除邮政速递外，其他快递均为民营企业，与A公司合作的主要是顺丰快递。

（三）存在问题

1.制度建设。公司层面缺少统一制度，业务层面除物流中心与XX1子公司外，其他单位均未建立完善的管理制度。2.需求计划与预算。一是发运需求的计划性不强。由于客户发货需求多变导致营销发货计划不稳定，各单位的临时发运和紧急发运情况较多。二是缺少预算变动的考核制度。尽管各单位均对运输采购制定了年度预算，但在实际执行中，大部分单位经常会进行大幅调整，且预算编制缺少对运输采购需求特点及市场供应情况的分析与预测。3.供应商管理。一方面国内运输由于供应商数量众多，采购分散，各单位运输供应商信息未共享，难以获得规模采购效应。A公司各单位对运输服务供应商的准入资质、评价管理并不统一，对其资金实力要求整体较低，准入考核项目较少，控制承运风险的手段较弱；另一方面国际运输的供应商主要为国际货运公司，其资质要求较高，来源复杂，所以受贸易合同制约，公司采购议价话语权较弱。加之国际货运公司的清（报）关能力、政府关系等不可控因素，使得国际运输采购管理被动。4.合同管理与采购定价。各单位对合同管理没有统一要求。除快递运输中的现金业务外，其他方式采购均签订运输协议或运输合同。首先，运输采购所使用的合同模板不一，存在合同条款法律风险。其次，采购定价不严谨，基本都采用询比价、议价方式，各单位实际定价差异较大，如相同运输方式、相同线路采购价款不同；同一家供应商的价格折扣不同；同类运输业务结算票据不同等。5.费用结算。除现金付费情况外，大多数按月度或60天结算，根据公司《经济业务授权管理办法》规定，运输费用结算必须提供运输发票、收货证明，但部分单位没有在制度中明确，也没有在实际中执行。6.信息化建设。A公司物流中心针对自身业务管理需求开发了运输信息平台，该平台分为配送（见图1）、提货（见图2）、发运（见图3）三大业务模块，但是信息平台仅由通信信号事业部使用参与配送模块的部分信息流，其他部门未使用，利用率较低。

三、管理提升视角下的审计建议

1.明确归口管理部门，规范统一制度流程。确定归口管理部门，由归口管理部门负责制定公司层面的运输服务采购制度或指导规范，明确各业务环节的职能职责；整合服务供应商、统一采购定价，实施集中采购。2.整合资源，推行“集中采购”管理模式。加强供应商源头控制，实施共享合格供应商；统一定价，制定内部运输价格指导目录；加强运输综合评价职能的实际应用。3.分解落实运输预算指标，强化预算控制职能。根据业务类型不同，分解落实业务单元的预算指标及降本目标。如物流中心国内运输采购将采用运输成本占比指标2.1‰作为控制目标，通过强化日常预算控制，有效控制高价运输方式的采购。4.建立运输服务采购信息化管理平台。以物流中心运输信息平台为基础，在本地范围内逐步实行推广，通过供应商资源共享，统一定价管理模式，合理统筹运输配送需求、规范运输服务采购管理，提升管理效率和效果。

四、问题导向型绩效审计成果及管理提升成效

通过审计，公司了4项管理制度、3类运输基准指导价目录、建立合格供应商资源池。通过审计跟踪，发现集中采购、资源共享、规模采购效益已初见成效。管理提升成效具体表现如下：一是组织职能方面。改变以往组织无序状态，不但在公司层面设立了归口管理部门（物流中心），而且各单元也确定了自身的归口管理部门并与公司对接，统一了公司运输采购管理组织体系。二是管理制度方面。公司了《国内运输服务采购管理办法》《国内运输服务采购定价实施细则》等制度，统一、明确了管理职责和业务流程，进一步规范了运输服务采购管理。三是集中采购方面。针对服务供应商数量众多，采购分散等问题，经过筛选，形成由19家合格供应商组成的资源池。利用集团采购优势，提高公司及所属各单位运输服务采购的优惠幅度，获得规模采购效益。四是定价管理方面。通过调研了解不同类型运输方式的定价模型，航空运输、铁路运输、快递运输采购方式的基准价目录。五是供应商管理方面。针对供应商承运风险控制较弱等问题，在公司《运输供应商管理实施细则》中明确12条新供应商准入标准，规定按季度对运输供应商的服务质量和服务价格进行综合评价，强化供应商管理。六是信息化建设方面。针对公司内部物流配送频繁、信息未共享、资源耗费大等问题，明确由专门部门牵头，搭建运输信息管理共享平台，以实现配送需求统筹、进度实时跟踪、付款结算全流程控制，提高整体工作效率。

篇（5）

中图分类号：F425 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）02-0127-02

一、天目酒精有限公司运输过程中存在的问题

（一）运输成本高

1.运输过程中的费用过高

天目酒精有限公司在运输过程产生了很多不合理的运输费用和浪费现象。

2.企业对运输成本控制的重视程度不够

最近几年我国的一些企业才开始控制运输成本。在此之前，企业对成本控制的关注更多的是生产成本。但是，天目酒精有限公司并不是一家生产型公司，而是一家运输型公司，在此条件下，公司对运输成本的关注和重视力度依然不够。

（二）运输危险品的安全风险隐患

经过分析，天目酒精有限公司安全隐患如下。

1.人为因素：在行驶过程中，天目酒精有限公司的一些驾驶人员的驾驶状态、驾驶时间、驾驶经验不好或不足，而对沿线交通状况和气象也没有详细的了解。

2.宣传监督因素：天目酒精有限公司的安全防护宣传监督存在缺陷。操作人员或者从业人员对危险品的危险性质和事故的后果的严重性估计不足。一些人员的责任心不够，对操作人员的培训不够，操作人员错误操作；对操作人员的健康监督不到位，未定期检查操作人员的身体状况，导致操作人员带病作业。

（三）运输车辆和人员管理问题

1.运输车辆管理问题

天目酒精有限公司现自主拥有办公车2辆、大型挂车4辆，挂号车辆有30多辆，但对于车辆的管理较落后。天目酒精有限公司并没有建立一车一档，因此不能对所有与该车有关的车辆基本情况和主要性能、使用情况、检测维修情况进行整理归档的管理。

2.运输人员管理问题

天目酒精有限公司的人员大多来自社会招聘和一些经理的朋友，所以这些从业人员大多证件不全、文化水平偏低、受教育程度偏低，导致一些公司的规章制度在他们面前形同虚设，致使运输人员的素质偏低，运输过程中投机取巧的情况时有发生，不利于公司的管理。

下面列举三个问题：一是天目酒精有限公司运输的驾驶员会出现超时送货。司机按照自己喜好控制运输过程的速度，或者在途中随意休息，一不小心就会导致超过规定送货时间。二是驾驶员在行驶过程中会出现超速行驶或者疲劳驾驶，容易导致严重的交通事故，会给企业和客户带来不可估计的损失。三是常有部分司机在运输途中偷窃车上的酒精低价销售，使公司蒙受巨大的经济损失。

二、对公司存在的运输问题提出的对策

（一）控制运输成本

树立现代物流运输理念。天目酒精有限公司应该结合实际情况，向一些成熟的企业引进运输管理控制方法，以便于发现自身存在的问题。运输成本的控制不是企业老板一个人或者一两个员工就能够单独完成的，它需要全员的共同努力，全体员工都应该加强运输成本的控制意识，要做到全体员工都积极参与企业运输成本控制的行动中，树立积极节约型的现代运输理念。

（二）加强对安全的管理、监督工作

加强对操作人员的管理。天目酒精有限公司在以后的人员挑选时要选择经验丰富的从业人员，尤其是驾驶人员。驾驶员素质的好坏、资历的高低直接影响到危险品货物运输的安全。因此，对从事危险品货物运输的驾驶员，在引入的时候要从其年龄、驾龄、性格脾气、责任心、技术情况以及行车安全情况等方面进行审核，特别是在临时聘用驾驶员的时候一定要认真仔细地审核，宁缺毋滥。并要加强对危险品运输的安全知识宣传，做好监督检查工作。

（三）运输管理的合理化

1.对运输车辆的管理

对车辆实行固定岗位、一对一负责的制度，每辆车在下班时必须按时停放在公司车库。除了对每次车辆的维护保养实行责任到人和车辆比拼制度，对每次车辆维修情况记录外，还进行车辆维护比赛，对维护效果好，费用实惠的驾驶员给予一定奖励，以激发他们的积极性。实行派车管理制度，工作用车必须经过经理同意，非工作用车在一定条件下可以使用；对擅自出车者，除了扣奖金外，还要严肃处理。

2.对运输人员的管理

对公司无证的人员进行培训并且统一送去考核，检查每个从业人员的资格证书；从人才市场上招聘一些高学历的人才。

参考文献：

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二、铁路集装箱运输企业的优势

（1）统一的全国铁路网络体系，是发展现代物流网络化的基础。中铁集装箱运输有限责任公司做为中国铁路独家集装箱运输承运人资格的企业是有开展现代物流的优势。

（2）具有系统的市场服务网络。中铁集装箱公司做为全国铁路运输服务企业与18个铁路局，609个集装箱办理站构成集装箱运输系统，通过18个分公司及所属营运部，可以形成全国最大的物流服务网络。

（3）借助铁道部的TIMS（车流信息系统）系统，形成系统的信息服务网络，为客户提供丰富的铁路信息，为发展现代物流可提供共享信息资源。

（4）完善的集装箱规章制度，管理技术和经验丰富的技术人才，为发展现代物流提供了重要的职工队伍。

（5）铁路集装箱具有的运量大、低运价、全天候、持续均衡，为发展现代物流提供了最重要的经济基础，是极具竞争力的。

三、铁路集装箱运输企业存在的问题

（1）管理上条块分割，经营分散，不能形成统一的服务网络。中铁集装箱公司成立后，虽然在各铁路局成立了18个分公司，在原分局成立了营运部，但在全路609个办理站中，有六个属于公司的直管站，而各办理站受自身利益限制，无法与公司系统形成真正的合力，形成服务网络脆弱，受外部情况影响较大，抗干扰能力不强。

（2）物流服务功能单一。铁路集装箱服务仍停留在运输业上，和市场接轨程度不高，受各方面政策限制较多，很少做到全程物流服务。原中铁集装箱运输中心曾开展过全程运输服务，由于是靠行政手段组织，脱离市场需求，最终夭折。

（3）专业化物流人才不足。市场竞争实际上是人才的竞争，现代物流业的发展需要大批掌握现代物流专业知识人才。多年来，铁路运输企业在计划经济体制下运行，且相对封闭，造成现有人员普遍知识面窄，专业知识缺乏，综合素质不高和知识年龄结构老化等，难以适应开展现代物流业的需要。

（4）经营机制落后。中铁集装箱公司成立以来，仍未从原有的中心管理体制中解脱出来，从事现代物流的管理体制、经营机制不明确，失去大部分管理职能后，企业定位不准，没有明确将现代物流业做为公司的发展方向。

四、铁路集装箱物流化发展建议

现代物流业是铁路集装箱运输发展的方向，是公司真正进入市场、占领市场的目标，提高集装箱运输在现代物流业的市场份额，是公司发展成效的关键之一。建议采取以下措施：

1.建立物流公司的市场营销体系

利用公司下属的各分公司和营运部遍布全国的优势，整合成面向全国市场的物流公司营销体系，将现有各分公司营运部的物流业务纳入公司物流体系之一，形成自上而下，遍布全国的物流体系，为实现第三方物流打下基础。

2.加快硬件设施建立，形成覆盖全国的物流网络

开展现代物流业，特别是第三方物流，必须有良好的硬件设施，才能保证物流质量，获得良好的信誉。当前，铁路集装箱运输即基础设备，特别是物流设施相当落后，不能符合开展现代物流的要求。因此，公司应加快以18个中心站为核心的集装箱物流网络建设，以代办站和代办点的形式，吸收全路各集装箱办理站在物流方面现有的资源和能力，迅速形成物流网络，深入全国主要商品集散地开展工作，重点应放在大型工业基地，构成以铁路运输为主，公路为辅，网点配套，功能完备的网络。在确定中铁集装箱物流公司市场定位的同时，研究确定经营策略也是当务之急。

3.建立信息系统，更好地为开展现代物流服务

信息服务是开展现代物流业的必要条件。公司的集装箱管理系统投入运用以来，虽然取得一定效果，但在信息资源共享方面差距很大。集装箱物流很少使用铁路集装箱信息管理系统，而信息管理系统也不知如何为开展物流服务。为此，应在现有集装箱信息管理系统的平台上，建立物流信息系统，扩大现有资源的利用，实现信息共用，为开展物流提供信息保证。发展现代铁路集装箱运输和物流业，必须充分利用现代信息网络技术。信息网络技术是构成现代物流体系的重要组成部分，也是提高物流服务效率的重要技术保障。因此，积极利用网络技术，建立网络信息系统、集装箱跟踪系统、电子数据交换、箱货管理系统，既可以优化公司内部资源配置，实现管理的科学化、系统化、数字化和对集装箱运送进行全程跟踪监控，又可以通过网络与客户、制造商及相关单位链接，实现资源共享、信息共用，对物流各环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理。

4.建立适应市场的经营管理机制

铁路集装箱物流业仍按照公司现有的管理体制和模式进行组建和管理，必然将国有企业的种种弊端带入，影响物流公司的发展和创新，不适应市场的需求。因此，要在市场竞争中生存和发展。物流公司必须按现代化企业制度建立全新的市场工作机制和激励机制，实现自主经营，自负盈亏，自我创新，自我发展。

5.建立适应物流业发展的人才队伍

市场竞争，实质是人才的竞争，发展集装箱物流业，必须建立一支适应市场竞争的人才队伍。为此，要加强人员培训，提高从业人员的物流业务水平和驾驭市场的能力，调整人员结构，将适应物流业发展的人员纳入物流营销体系，建立激励机制，创造条件留住人才，为物流人员创造发展空间，为企业发展注入活力。

参考文献：

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1引言

中海油能源发展股份有限公司物流分公司(以下简称“海油物流”)是一家大型专业化物流服务公司,其核心产业是为海洋石油勘探开发、工程建造、生产支持及中下游炼化产业提供一体化物流服务。海油物流的运输业务涵盖大件超限货物运输、普货运输、化工品汽车运输配送、成品油船泊运输配送等。随着公司运输业务的不断发展,企业需要时刻跟踪货物的运输过程,合理调配车辆、人员等各种资源,为客户提供优质便捷的信息查询服务,因此作业管理流程的智能化已经成为一个必然的趋势。本文结合分析物流运输业务的管理现状,对车辆运输调度系统的建设思路及功能实现进行探讨。

2物流运输业务现状分析

(1)信息系统功能简单,无法适应管理要求:目前仅一套简单的派单系统供调度人员进行基础的派单操作,且未按照岗位及权限进行区分,无法进行多人的协同工作,没有对单据的修改等操作进行纪录,相关应收应付信息不能自动产生;各分公司的管理点数据不能共享,比如运输公司的车队都由人工进行管理,车辆及司机人员状态无法共享,沟通只能通过电话进行,效率及准确度较低。

(2)承包商管理薄弱:对运输承包商的管理比较薄弱,无法对承包商实施有效的管理职能。例如,没有承包商的作业品质记录以及相应的处理办法,车辆调度和承包商的业绩之间没有关联,对一家承包商的可派车辆没有上限要求。

(3)车辆维修备件管理缺失:车辆维修材料仅依靠人工管理,如维修材料的出入库登记、库存统计、车辆的保养及年审等相关信息,不能有效对资源状态进行预警。

(4)运营财务费用人工统计,计算复杂,数据滞后:运营财务费用统计全部依靠人工,工作量大且计算公式复杂,急需一套系统提供相关的营运财务费用统计的功能。

(5)统计报表系统支持需求迫切:目前车辆调度、运费信息、车辆信息、人员信息,车辆运行费用,外包成本等所有报表全部为人工统计,耗时长、准确率低,无法对经营决策提供快速及有效支持。

3物流运输系统应用研究思路

针对物流运输业务现状,需要制定一套规范流程,以实现信息的采集、传输、存储、共享,建立决策、控制依赖于信息和数据的机制[1]。物流公司的业务是多站点、跨地区的,所以需要一整套的物流运输执行管理的子系统。系统要满足以下几点要求:

(1)系统要包括委托单下达、任务分解、车辆调度、路单生成、路单核销、司机回单等核心业务功能;要提供先进的路线规划、车辆调度功能,实现集中统一的单据协同与管理;

(2)系统要提供自有车辆和外部车辆管理功能;

(3)在平台上要实现一次录入,多地共享,从而达到所有作业信息在全公司实现全面的共享;

(4)要提供多站点及跨区域接入的功能,实现各部门分工协助,提升工作效率。

4系统主要功能实现

(1)及时、完整的业务追踪追溯管理子系统:建立一套全面的业务跟踪管理功能,包括对车辆情况、运输情况、付款情况、单证情况等的全面追踪追溯。实现全流程的一体化监控功能(过程、跟踪)。要实现车辆及司机的可视化监控管理功能,实时查看车辆运营状态;跟踪车辆出车情况,掌握每次车辆生产运营情况(如里程、费用、加油量等);跟踪各单证执行情况,实时了解业务生产情况;跟踪财物应收、应付的结算和支付情况。

(2)全面、完善的车辆和人员多维度管理:建立完善的车辆以及人员的全面档案管理,并在此基础上提供车辆及人员状态的多维度管理,包括提供车辆档案管理、车辆营运预警报表、车辆状态动态、司机档案管理功能等。

(3)精准的生产数据、经营数据的计算和统计:制定灵活的收费模型及精确的费用计算,可基于每一笔的具体业务操作,计算并统计车辆的应收、应付,提供承包商对帐并记录相应的财务支付情况,以便能及时快速的让领导层迅速全面的了解企业整体生产、经营数据。具体为:提供合同管理,实现应收及应付费用的自动计算和统计;在未签订新的协议前产生的路单,系统提供预估应收,新协议签订后自动重新计算;提供预估外包成本,并作为成本支出依据。

(4)对承包商的有效管理:通过承包商等级管理,异常事故管理等功能,细化和完善对承包商的管理。提供承包商及其车辆的管理;提供承包商异常事故管理及分级管理;提供承包商车辆异常记录,实现对承包商的事故统计及排名;将承包商的车辆信息也纳入管理功能,可以实时看到其车辆状态;根据承包商排名作分级管理,系统按承包商级别实现自动优先派车,自动按车型、服务单位累计出车台次,按选择的时间区间显示报表。

(5)车辆维修配件的仓储管理:针对车辆维修配件物资实现进销存管理,包括进仓收货,出库,移位等管理,以及生成各相应报表。

(6)标准、全面的系统接口:与GPS、短信猫等系统的接口集成,并预留标准webservice接口。

5系统设计研究

5.1技术架构设计

车辆运输管理系统采用基于SOA架构的3层开发模式,系统分为:数据访问层、业务逻辑层及用户展示层,其中数据层与业务逻辑层通过WCF方式进行连接,为保证数据传输安全,数据在传输过程进行加密处理,系统通过GPS接口实现与GPS模块的交互,同时,提供数据的导出功能实现与其他系统的交互。

5.2网络架构设计

系统网络由局域网、DMZ区,Internet网连接使用,为了保证数据安全如图1,将数据与应用分离,应用服务器放置在DMZ区,数据库服务器放置在企业内网,应用与数据之间的通信通过防火墙进行限制,应用服务器提供客户远程下委托单及承运商车辆管理功能。

5.3功能架构设计

通过对系统功能的划分和分解如图2,将一些功能前伸到甲方及承运商进行管理,充分体现了协同办公的优势,减少了系统操作的工作量,提升了企业的管理水平。

6结语

当前我国物流业的发展和物流信息化市场正进入一个加速发展的时期。经济的高速发展促使商品与生产要素以空前的速度自由流动[2],以物流运输业务为例,大量的发送信息、订单信息、客户信息、跟踪信息、配送信息、交付信息等需要交换和处理,这就对信息技术提出了更加紧迫的要求。物流运输管理系统通过引进先进成熟的运输管理模型,实现智能化、可视化的调度管理,实现物流公司的物流运输工作的计划、组织、指挥、协调和监督,从而使得物流公司的各部门及资源之间实现最佳的协调和配合,以降低运营成本,提升服务质量,提高物流公司的整体效率和经济效益。

参考文献

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[中图分类号] F416.472 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)11-0012-03

[作者简介] 张 诚,华东交通大学经济管理学院教授,研究方向为物流管理｡(江西 南昌 330099)

由于受公路运输､产业结构变化等的影响,西方各发达国家铁路货运量的市场占有率呈下降趋势,国外铁路企业面临严峻的考验,各国铁路除体系改革外,大多把市场营销引入了铁路企业,希望稳定货源,提高市场占有率｡但更多的是表现出物流化的发展趋势,从物流大系统的角度重新认识铁路,同时也带动了铁路货运业的新一轮发展｡

一､现状分析

1.德国铁路货运公司组织结构调整

1990年两德统一后,原西德联邦铁路(DB)和原东德国营铁路(DR)的管理机构也于1992年6月1日合并｡属国家管理的部门成立联邦铁路资产管理局(BEV)和联邦铁路局(EBA),属企业管理的部分建立德国铁路股份公司(DBAG),使基础设施和运营部门成为德国铁路股份公司下面的各事业部｡1991年1月1日,德国铁路公司货运业务部正式成为在德国铁路控股公司(DB AG)下自主经营的铁路货运公司(DB Cargo AG)｡德国铁路货运公司总部设在美因茨,负责领导分布在全路管理地区运输生产的营业所｡一个营业所管理若干个在当地经营业务的货运站｡2001年4月其组织结构进行了调整,主要特点是:客户服务中心由财务部划归生产部,以增强客户服务中心与生产计划部门的联系与配合｡将原来的市场部划分为装车运输和联合运输两个部门,以适应多式联运市场发展的需要｡2001年6月又对组织结构进行了调整,撤消了企业发展部,将其发展战略､合作伙伴管理部门划归董事会主席直辖,物流服务部门划归装车运输部,以便更好地为该部门各市场单元提供物流运输方面的支持｡同时,装车运输､联合运输部门中具体划分的市场单元都是一个独立的成本(利润)中心,对各自的收支盈亏情况都有考核｡

2.德国铁路货运公司的运输方式

(1) 集结式整车货物运输

零散整车运输的收入是DB Cargo最重要的支柱,涉及30000km路网､约2300个货运站､7000多条专运线｡属于集结式货物运输的货物列车有以下几种:

第一种是InterCargo快运货物列车(在选定的经济中心之间开行(夕发朝至),平均运送速度为30~40km/h,少数列车达到45~50km/h);

第二种是EurailCargo国际货物列车(运输距离最远为1500km,A日开,C日到);

第三种是普通货物列车(国内开行,A日开,B日到,要求调度在24小时内给予时间优先保证)｡

(2) 直达货物运输

这种列车是指从专用线始发至专用线终到的直达列车,中途没有改编作业｡DB Cargo每天约开行1100列直达货物列车,其中70%以临时列车组织运行｡在运送的物资中,70%是矿冶物资｡属于直达货物运输的货物列车有以下几种:

第一种是物流列车｡物流列车承担大公司或大企业的厂间运输｡货主对这种列车的开行时间有严格要求,运行计划纳入到其物流管理中,与生产和配送过程紧密结合｡这种列车有严格精确的信息管理和服务,能实现最佳的物资周转或最少的运输,是为特定货主提供时间精确运输的新产品,一般是运送高附加值物资､定点开行的货物列车｡

第二种是计划运输直达列车｡根据与货主协商的计划开行的大宗物资货物列车｡

第三种是小量物资运输直达列车｡根据货源灵活组织开行｡

(3) 联合运输

在德国国内联合运输中,尽管铁路从联合运输总收入中分到的份额并不多,但是德国政府仍大力支持铁路发展联合运输｡属于联合运输的货运产品有以下几种:

第一种是联合运输快运列车系统(IKE)｡从1995年开始,IKE在20多个经济中心的集装箱中转站之间开行,平均运送速度为80~90km/h,最高速度100km/h,在装有LZB线路上则达到120km/h｡IKE列车按列车时刻表运行,运输距离在1200km以内时,18h以内到达;1200km以上时,36h以内到达｡铁路货运公司全年在《德国交通报》上公布IKE列车的正点率｡目标正点率为95%,实际达到80%左右｡

第二种是滚动式公路列车(ROLA)｡运送装货卡车的货物列车称为滚动式公路列车｡目前,只在阿尔卑斯山区开行的少数几次列车采用,主要是为减少卡车运输的废气污染｡

3.适合发展现代物流的运价体系

德国铁路货运公司的货运运价无政府指导价或保护价,完全由货运公司自行决定,按照运送货物的实际重量和运距来确定,基本单位为欧元/t.km,重量从10至75T,以吨为单位依次分为66个重量等级;距离从50至1500KM,共分为43个等级｡小型货车最低按10T开始计价,大型货车最低按30T开始计价｡德国铁路货运公司不办理零担运输,货物运价不分运价号｡但对于需要用特殊方法运输的货物如长大､危险､易腐货物,要额外加收费用｡对于高附加值货物,货运公司不办理保价运输服务,而是向保险公司投保,出现货损问题,首先向保险公司索赔,然后根据合同再向客户理赔｡一般采用先运输､后付费的方式,统一由客户服务中心负责办理,与客户定期结算运费｡

2000年由于核销大量不良资产等因素,导致盈利水平下降｡

4.新形势下的德国货运发展战略

(1)面向货主战略

德国铁路货运公司根据物流学原理,利用先进的电子商务技术,创建了杜伊斯堡客户服务中心,2001年正式投入使用｡客户服务中心内设客户服务､运力配置､数据处理､信息交换､商务､财务､人事这7个部门,共有1350人｡其中,客户服务部有700多人,直接同客户打交道,为客户提供全程服务｡客户服务中心实行24小时全天候服务,客户可以随时办理和询问有关货运事宜｡客户服务中心广泛采用先进的电子数据交换(EDI)､电子运单处理(EDV)和SAP管理软件等信息交换和信息处理技术｡客户服务中心事先把客户的基本情况输入计算机,方便客户办理货运业务,同时也减少了差错｡德国铁路货运公司目前约有7500个客户,与客户服务中心之间已经全部实现了电子数据交换(EDI),有40%的业务量通过EDI办理｡2002年8月起开始实行电子运单,取消传真打印的运单｡在跨境运输时,与周边国家货物列车信息已实现数据交换,不再需要在边境站根据运单人工输入数据｡客户服务中心成立后,取消了原有的400多个货运办理网点,成为货运公司面向客户的唯一窗口,货运组织方式实现了由分散受理向集中受理的转变,实现了货运营销与货运生产的分离｡这不仅方便了客户,节省了工作人员,而且由于统一调配机车车辆,加速了机车车辆周转,提高了使用效率｡客户服务中心的建成使用,对货运体制进行了创新,这是德国乃至欧洲在货运营销上的首次有益尝试,客户反映良好｡

(2)优化核心业务战略

在优化核心业务方面的主要措施有以下几种:首先,从1998年1月1日起,将原先呈宝塔形的多级营销机构改为简单的二级机构:1个货主服务中心和20个营业所;其次,接管了货运牵引动力和机务段,使公司自己能有效地管理和控制过高的成本;再次,优化货车应用和货车保有量;最后,优化零散整车货物运输生产系统,提高运输效率｡

(3)物流化战略

物流化是德国铁路货运的发展趋势,每年铁路物流运输市场都有2%-5%的增长｡德国铁路货运公司的装车运输部,专门成立了物流运输服务部门,为公司提供物流运输支持｡并通过合资､独资组建物流运输服务公司,公司已经形成了自己的物流服务网络,实现了从单一的铁路货运服务提供者向物流运输服务提供者的转变,努力为客户提供物流运输的整体解决方案｡物流列车的开行是整个物流运输链中重要的一环,德国铁路货运公司充分发挥铁路货运的优势,为生产企业和物流运输公司开行高质量的物流列车｡目前,物流列车尽管只占总列车数的5.5%,但发展势头很快｡在物流仓储方面,也有成功的运作｡位于鲁尔工业区的哈根卷钢物流仓储中心,可以为附近的客户提供从运输､仓储到订购､配送的整个物流运输服务｡该中心有一个现代化的卷钢仓库,面积达8500平方米,库容达6万T,可以储存1300个卷钢｡库存全部实现计算机管理,能够满足客户对不同型号卷钢的订购要求,并且保证在1个小时内发货｡

(4)国际化战略

德国铁路公司认为,现在对于铁路货运业来说,像欧洲汽车运输业一样,冲破国界的时代已经到来｡所以,德国铁路公司一直在为谋求成为欧洲货物运输公司积极准备着｡①德国铁路公司是欧盟成员国家铁路主张路网向第三者开放最积极的鼓吹者｡如实现这个政策后,任何铁路运输公司使用铁路应不受歧视,只要付给铁路路线使用费即可｡②发展与外国铁路､运输商的合作,寻找强大的国际合作伙伴,力争把服务水平提高到欧洲最高水平,以增强竞争能力｡③把国际货运公司作为发展目标,准备在5~15年之内逐步从目前单一模式的国内铁路货运公司(只经营铁路运输,只在德国国内经营)发展成为国际多式联运公司｡

二､启示

1.铁路货运在向现代物流拓展的体制创新过程中,需探索各种有效的融资筹资､企业购并､重组,实现主体和产权多元化的发展模式,构建有国际市场竞争力的大型现代铁路物流企业｡铁路物流企业应充分利用其运输网络,完善运输设施,充分利用运输能力,形成较为合理的运输体系,与各类工商企业用户及其他物流企业开展提供部分物流服务､互相委托､租赁经营､联合经营､合资经营等多种形式的合作,有效地拓展现代物流业务｡

2.铁路物流企业应该树立“以客户为中心”的经营理念｡以客户为中心的理念认为:高度竞争的市场和大量的信息已使客户处于工商领域的中心,只有充分认识到客户关键需求,并以新的企业设计来满足这种需求的企业,才能在市场上获得成功｡以客户为中心的理论要求把价值链的方向颠倒过来,从分析客户的需求出发,研究和发现可能满足客户需求的最好方案,据此确定企业所需的关键资源与核心能力｡

3.铁路货运在向现代物流拓展的管理创新过程中, 必须根据客户对物流服务质量要求日益增强和提高现代物流活动组织管理水平的需要,进行一系列的物流管理创新,主要包括:基于物流信息管理系统的物流运作过程的集约化管理;面向客户的及时制物流配送管理;对整体物流成本的动态跟踪管理;一体化物流供应链管理｡

4.标准化是工业生产的基础,也是物流发展的基础,集装箱运输标准化就是成功的例子｡因此,铁路物流应注意物流标准化的问题,抓紧编制和建立适合中国国情特点并且能够与国际接轨的物流标准化体系｡这既是铁路物流企业进一步向前发展､提升国际竞争力和综合经济实力､提高物流运作效率和设备利用率的必然要求,也是铁路物流企业发展过程中的必然选择｡

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篇（9）

中图分类号：U169.6 文献标识码：A

Abstract： For depth activate the market potential for development， our country is put forward to strengthen supply side structural reforms to the new way of thinking. Logistics industry as the origin of industry of the economic and social development， on the supply side of the new round of structural reforms in still played a vanguard role， thus promote the reform of comprehensive transportation system has become the top priority in the development of industry. Promotion of multimodal transport as an important means of the integrated transportation system reform， more and more recognized by society. This article through to the CRCT intermodal transportation mode， organization mode of study， we analyzed the main problems of enterprise development in the process of multimodal transport， and put forward to strengthen the construction of information system， improve the management mechanism， optimizing the organization pattern， provides the reference for future development for the enterprise.

Key words： the supply side； reform； multimodal transport； the railway transport

近年来，全球经济市场始终处于下行区间，经济增长速度持续低位运行，经济发展总体呈现疲软态势已经成为了新的发展常态。面对这样的不利局面，我国通过拉动内需的方式刺激国内市场消费，有效缓解了全球经济下行带来的冲击，并进一步提出了加强供给侧结构性改革以深度激活市场发展潜力的新思路，为我国经济发展逆市上扬注入了新的活力。物流产业作为经济社会发展的先导性产业，在新一轮的供给侧结构性改革中依旧扮演着排头兵的角色，因此推进综合运输体系改革已成为了行业发展的重中之重。在这样的背景下，全面推进以集装箱为载体的多式联运模式，能够有效降低综合运输成本，并兼具更高效、更灵活、更安全等诸多优势，已成为了物流产业深化供给侧结构性改革的有效方式。中铁集装箱运输公司作为国内最先开展集装箱多式联运的公司之一，率先实现了将铁路运输、公路运输和水路运输多种运输方式有效衔接的联运模式，为优化我国综合运输体系做出了积极贡献。

1 中铁集装箱运输公司多式联运现状分析

1.1 基本情况

中铁集装箱运输公司拥有北京东、杨浦、成都东、重庆东、大朗、昆明东6个集装箱办理站。现有20英尺、40英尺国际通用集装箱，有折叠式台架集装箱、板架式集装箱、双层汽车集装箱、罐式集装箱、散货水泥集装箱和散货集装箱等各种类型的专用集装箱，共计17.3万TEU，拥有集装箱专用车超过9 000辆。同时，公司为进一步扩大物流网络覆盖能力，正着手建设上海、昆明、哈尔滨、广州、兰州、乌鲁木齐、天津、青岛、北京、沈阳、成都、重庆、西安、郑州、武汉、大连、宁波、深圳18个具有国际先进技术设备和物流功能的大型集装箱中心站。目前，该公司在全国30个省、自治区、直辖市的700余个铁路车站办理集装箱运输业务。

1.2 多式联运模式分析

随着市场需求的不断变化，中铁集装箱运输公司的运输模式已发生了很大的变化，传统的运输方式已经逐渐被现代化的以信息和通讯科技为基础，大量运用机械和自动化设备的现在物流运输所取代。联合公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输的多种运输方式相互衔接的物流系统已成为了主要的业务模式。中铁集装箱运输公司充分利用自己在铁路运输方面的优势，将公路运输、铁路运输和水路运输联合起来，极大地节省了在货物运输当中所浪费的费用，提高了公司的利润。其主要作业模式是中铁集装箱运输公司与各区段的承运人合作，将货物信息、物流信息、箱号信息等一系列的信息通过信息系统进行共享，以便达到不同运输方式的顺利衔接，将货物送达中铁集装箱运输公司在各地仓库，然后再通过中铁集装运输公司的运输网络与各区段的承运人一起将货物送到目的地的仓库，顺利完成物流任务（如图1所示）。这期间，充分发挥多式联运的优势，通过实现信息的共享，优化物流的组织方式，提升综合运输效率。

1.3 多式联运的组织方式分析

1.3.1 协作式多式联运

协作式多式联运是指两种或两种以上运输方式的运输企业，按照统一的规章或商定的协议，共同将货物从接管货物的地点运到指定交付货物的地点的运输。协作式多式联运是目前国内货物联运的基本形式，也是中铁集装箱运输公司采用的主要组织方式。在协作式多式联运下，参与联运的承运人可受理托运人的托运申请、接收货物、签署全程运输单据，并负责自己区段运输生产。参与联运的承运人，除了负责自己区段的运输生产外还需要承担运输衔接工作。最后承运人则需要承担货物交付以及受理收货人的货损货差的索赔。在这种组织模式下，具体的协作方法包括法定多式联运和协议多式联运。

1.3.2 衔接式多式联运

衔接式多式联运是指由一个多式联运企业也就是多式联运经营人综合组织两种或两种以上运输方式的不同运输企业，将货物从接受地运到目的地的运输。在实际中，多式联运的经营人既可以由没有任何交通工具的国际货运、场站经营人担任，也可以由某一个区段的实际的的承运人担任。中铁集装箱运输公司，拥有较为成熟的基础设施和运输网络，在衔接式多式联运过程中可负责全程运输组织工作，各区段的实际承运人负责实际运输生产。在这种体制下，中铁集装箱运输公司也具有了双重身份。对于货方而言，它是全程承运人，对于各区段实际承运人而言，它是托运人。

2 中铁集装箱运输公司多式联运存在的主要问题

2.1 信息系统建设滞后

中铁集装箱运输公司现行集装箱信息追踪系统没有建立与之相衔接的集装箱车站管理系统。各种台账、报表、卡片和单据多是手工填写，一个箱号要反复填写多次，量多事急，失误在所难免，且不易查找错处。车站对每个待交付箱的存放天数、在站停时均无法清晰掌握，易错成错号、丢箱和运用效率的降低。另外，现行集装箱信息追踪系统允许车站自由删除车站站存集装箱箱号，因此系统升级时，在没有进行数据复制完整与否的校验的情况下，有可能将原有的车站集装箱数据删除，甚至出现尚未进行数据复制便将原有的追踪信息全部覆盖的情况。

2.2 运输方式衔接不畅

由于和中铁集装箱运输公司合作的其他的合伙人或者是区段的承运人物流信息不同步，使得在集装箱到站时会出现不能及时转运的情况，有时甚至会造成集装箱的损坏或丢失。同时在国内能够完成大型集装箱多式联运的公司不多，有些区段的公司甚至不具备完成集装箱运输的硬件条件，使得与中铁集装箱运输公司的合伙人变得良莠不齐，使得运输方式不够顺畅。

2.3 管理体制不完善

由于过去集装箱运输管理实行分级负责，车站的箱管工作主要依靠车站进行自主管理。公司改制后，所有涉及车站的运输管理、清算分配都通过铁路局完成，公司对车站集装箱运输的管理力度受到限制，出现管理信息不对称、管理衔接不顺畅等情况，使得集装箱在站停留时间大大延长、集装箱追踪信息失真度增高。

2.4 组织方式存在漏洞

中铁集装箱运输公司实现多式联运的组织方式主要采用的是衔接式多式联运，以中铁集装运输公司为中心与雇主签订合同并且履行全程承运人的义务。同时与其他各个区段的承运人进行合作，以便顺利完成整个集装箱运输的任务。但是在这种运输组织方式下，由于与中铁集装箱运输公司合作的其他运输公司实力和经验有限，在采取衔接式多式联运中真正能够独立承担多式联运的公司少之又少，使之成为了发展的重要阻碍因素。这些小型公司不能快速的反应与解决联运过程中出现的问题，经常造成拖延以致造成货主的损失。

3 中铁集装运输公司多式联运发展策略分析

3.1 强化物流信息管理系统

努力发展集装箱多式联运信息管理系统，实现集装箱的箱号全程跟踪，实现集装箱信息跟踪系统与集装箱车站管理系统相衔接。利用现代化信息系统取代手工填表，以减少错误率，避免造成丢箱、错号等问题。同时在系统升级时一定要做好数据复制完整与否的校验，在校验成功基础上再进行系统数据的更新与覆盖。同时，强化信息系统功能模块，建立健全顾客分析功能、市场营销信息搜集功能、顾客信息反馈功能等，为企业更好地与市场衔接创造条件。

3.2 构建企业战略合作联盟

中铁集装箱运输公司应该选择能够完全满足集装箱多式联运需求的公司，并且与这些公司建立战略合作联盟。通过风险共担、利益共享的联盟机制，促进与合作伙伴的共同发展，在合作的过程中逐步明确分工模式，寻求合作的最佳方式和路径。在信息共享的基础上，构建基础稳定、反应迅速的企业群，更好地在市场竞争过程中体现团体优越性。同时，可以通过战略合作联盟培育和扶持符合中铁集装箱运输公司长期发展合作需求的企业，为进一步优化和提升综合运输能力创造条件。

3.3 完善管理机制

中铁集装箱运输公司应与车站、港口等多式联运节点构建协作统一的管理机制，明确各自管理职责，理清管理过程中的衔接程序和要求，实现整体安排、责权明晰。要将责任落实到人，将管理过程评价作为岗位考核的重要参考指标，与工作人员的报酬直接挂钩，并进一步形成可追溯的工作管理机制，一旦出现责任事故能够做到有规可依、有据可查。同时，要明确中铁集装箱运输公司在多式联运过程中的主体地位，在建立健全管理机制的过程中充分体现其主导作用，明确管理层级，实现各主体之间的协调发展。

3.4 改善组织方式

中铁集装箱运输公司在业务操作过程中应科学选择承运人主体开展衔接式多式联运，并细化对承运人的各项需求标准，使得合作开始前就能够明确了解承运人相关业务供给能力。应尽量采取与承运人开展长期合作的方式，增加彼此的信任度和熟悉度，进而按照自身需求有意识地引导和帮助承运人主体提升相关业务能力。应建立健全对合作公司的监督检查机制，尽可能减少过程中出现问题的概率。此外，应增强企业自身开展集装箱多式联运的能力，通过自营模式拓展业务范围，减低运营成本。

参考文献：

[1] 刘秀章. 集装箱多式联运经济合理分析[J]. 知识经济，2011（3）：35-36.

[2] 彭蓉，王瑶，张盈盈. 基于现代物流理念的铁路集装箱运输发展趋势[J]. 物流科技，2008（11）：64-65.

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化工物流面临机遇

化工销售公司经营总量持续增长。目前，其化工销售中境内统销产品配送比例在45%左右，配送比例有待进一步提升，主要是基于两方面原因考虑，一是需要通过加强内部管理，进一步提高配送服务水平和能力，满足客户不断提高的对物流服务商要求；二是物流业存在的无序竞争尤其是低价竞争，加上化工制造业利润微薄，对物流价格异常敏感，影响了物流服务价值的体现。

但是化工销售公司坚持认为送货上门是物流配送发展趋势。总的来说，第三方物流服务商应从两个方面为客户创造价值，一方面是降低客户物流成本，直接增加客户总收益；另一方面是帮助客户实现价值多元化，在同等成本基础上，通过高效率的物流服务，让客户获得更多价值。

化工销售公司总经理李成峰表示：“就化工销售而言，虽然配送服务取得了一定进步，但客户要求和期待也在不断提高，需要我们不断分析研究服务成本，通过提高服务质量、服务的时效性和便捷性等满足客户需求。因此，未来的化工品物流需求数量与价格的提升掌握在物流服务商手中，如果其服务能力与水平不断进步，就能够激发客户选择配送的需求，使得第三方物流服务商的业务量和服务价格也将大幅提高。此外，为了承担更多的社会责任，中石化将加强客户自提管理，建议自提客户选择我们在用的物流承运商，减少和避免恶性安全环保事故发生。”

化工物流面临风险

目前，化工下游行业普遍面临资金短缺、订单短缺、产成品库存高企、招工困难以及劳动力成本上升等问题，春节后开工仍面临恢复缓慢局面。化工行业的不景气对化工物流带来影响，导致产品运输量减少，客户对运输价格越来越敏感。行业规范亟待提高。一是公路运输市场进入壁垒极低，客观上造成市场主体“多、小、散、弱”，加上国家对道路运输价格和运力缺乏有效的宏观调控，市场处于竞争过度、运价偏离运输成本的混乱状态。二是水路运输市场，由于种种原因，船舶检验质量不高，造成相当部分船舶不能完全符合建造及检验规范要求以及必要的安全和防污染规范。三是环保意识淡薄。在促进化学工业生产、化学品贸易、运输和仓储业发展的同时，也带来环境污染问题。在环保执法上存在“两高一低”现象，即守法成本高、执法成本高、违法成本低。在市场的无序竞争中，加大环保投入往往决定企业的盈与亏、生与死。

高耗能、高污染的粗放型发展模式已不可持续。政府和社会对绿色低碳、安全环保的要求越来越高，对不安全和不环保行为的容忍度越来越低。化工销售公司作为国有企业，必须遵守国家法律法规，在安全和环保问题上要以高标准要求自己。

化工销售公司专家认为，过去两年发生的危化品运输事故呈现出如下特点：一是同类型事故重复发生，说明对事故苗头和隐患重视不够，未能及时处置导致延误和持续发酵最终酿成事故。二是自提业务与分包业务是事故多发点，凸显上述业务在安全管理上的薄弱。三是违背道德操守触发事故，如驾驶员违法偷盗酿成事故。四是一般通事故衍生重特大危化品安全事故。

提高防护，打造安全物流

中国石化公司始终清醒认识到，虽然物流服务商在危化品运输安全管理上承担着主体作用，但是做为货主，中国石化有着强烈的社会责任意识，对保证安全生产与环境保护有责无旁贷的义务。近年来，中国石化以货主身份推出一系列规范和管理，是为了督促并帮助物流服务商提高安全管理水平，是履行社会责任的具体表现。

化工销售公司调度运输处副处长许高阳介绍了过去一段时间该公司在提高物流安全与环保方面做的主要工作：

实施准入制度，通过提升服务水平，从准入入手，提高服务起点；通过建立服务商、运输工具等检查标准，提高服务起点水平；持续改进服务，通过对物流服务商业绩进行KPI考核，对物流服务商进行分级评定与管理，实施退出机制。

精细物流管理。细化物流服务商类别。初期，公司对物流服务商管理较为粗放，大致分为运输和仓储两大类。目前已细分为公路普货、公路危货、内河普货、内河危货、沿海普货等，分别按照每一类别的特点，制定了管理制度和检查标准。

加强分包业务管理。制定分包业务管理规定，管理触角从签约物流服务商延伸至分包商，努力杜绝层层分包，防范运作风险，保证服务水准。目前已规定严禁分包的业务范畴，对允许分包的业务实施报备和报批制度。

化工销售公司通过制度管理督促物流服务商要负起责任：在液体产品运输中，要防止污染、超差短量等的发生；在固体产品运输中，要采取有效措施减少产品污染率与破损率；在中长距离运输中，相对于公路，铁路具有较好的经济性，为此，化工销售公司一直努力提高铁路发运量，每年下发铁路运输量指标，并将铁水运量比例作为考核指标。

推进企业门禁检查。化工销售公司的各区域分公司积极协调生产企业推进门禁检查。通过企业门禁检查，只有符合资质要求与车况良好的车辆才能进入厂区，降低了在企业界区及运输途中发生事故的概率。

开展危化品船舶认证。为加强危化品水路运输安全监管，打造安全物流，化丁销售公司2013年组织开展了危化品船舶认证工作，建立了高标准的船检标准和机制，开创了中国石化从货主角度自主开展船舶检查的先例。截至去年底，化工销售公司共完成112艘常用船舶评估，淘汰8艘老旧船舶，收到整改报告40多份，建立了化工销售危化品运输绿色船舶资源库。检查认证工作及时避免了一起泄漏事故发生。

开展危化品车辆认证。危险化学品公路运输管理一直是安全管理中的薄弱环节，而车辆状况又是关乎危化品公路运输安全的重要因素。今年以来，化工销售公司借鉴合资企业先进管理经验，通过与第三方专业公司进行SGS合作，开展了危化品运输车辆认证检查。危化品车辆认证从本质环节提升了安全保障，最大程度避免了因交通事故引起的泄漏事故的发生。

注重IT与物联网新技术应用，为安全监督管理提供手段。化工销售公司通过采用物流信息系统（简称LIS），不仅实现了运输、仓储的动态管理，同时通过物流服务商资源库模块，实现了对物流服务商物流设施、运输工具的细化管理。

按照交通运输部要求，自2013年1月1日起，相关示范省份对“两客一危”车辆需要更新车载终端的，应安装北斗兼容车载终端；所有新进入运输市场的重型载货汽车和半挂牵引车应加装北斗兼容车载终端。自2013年6月1日起，所有新进入示范省份运输市场的“两客一危”车辆及重型载货汽车和半挂牵引车，在车辆出厂前应安装北斗兼容车载终端，重型载货汽车和半挂牵引车，应加入全国道路货运车辆公共监管与服务平台。凡未按规定安装或加装北斗兼容车载终端的车辆，不予核发或审验道路运输证。物流服务商要跟进国家及行业的新要求，避免无效投资。化工销售公司也将要求GPS合作单位做好跟进工作。

通过推广GPS/北斗项目以及信息集成，化工销售公司实现了对公路运输车辆、内河船舶的实时动态监控，有效遏制了超速、疲劳行车等违章行为；通过与铁路总公司合作，开发了铁路TMIS系统，为自备罐车的运营监控提供了手段。

合作共赢，打造绿色物流