1背景
房地产行业的迅猛发展，连续多年来，已经成为了国民经济的重要支柱产业。房地产开发经营中的工程项目管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中。房地产的工程管理也正逐步走向完善化、成熟化，其主要内容按过程顺序可分为设计管理、开发管理、施工管理和物业管理四个部分。对房地产开发企业而言，做好工程全过程的决策、组织、领导、控制和创新是楼盘获得成功的先决条件。本文主要分析和阐述房地产开发与工程项目实施过程各个重要内容的管理。
2开发商内部的管理
房地产开发企业开发管理是指对公司的财务、工程项目、人力资源、综合营销及办公室几个部门进行的组织和管理，使其能顺利完成工程项目的开发，也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的重要方法。
财务部负责企业的资金管理，并提供能够显示企业财务状况及经营成果的定期报表，其主要内容有三块：建立工程项目的财务计划、施工单位的工程款的发放以及开发企业自身营业费用的处理。
工程项目部是代表开发商对工程项目的建设进行管理，其主要内容包括物料的采购及库存、施工企业的确定与协调、施工质量及进度的控制、相关合同的管理、必要的细部结构设计的变更、报建等。
人力资源部的工作是对项目开发相关人员的工作进行分配、对人员的资料进行管理、绩效考核及激励体系的建立等。
综合营销部门就是要把楼房卖出去，其工作内容有以下几个：促销方式的选择、销售价格的制定以及销售渠道的建立。
办公室是就是对项目建设提供企业正常运营必要的办公和后勤的保障。
开发过程的目标及原则就是要把企业的人力、物力和财力有机融合起来，建立一套完整的科学的和规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核心在于工程项目的开发过程，而控制成本、保证质量、缩短工期及市场创新是开发运营过程中的具体要求。
3开发前期的管理
开发前期管理就是对项目规划设计过程的管理，房地产开发企业在拿到建设用地后将要开发楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成，必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可采用规划管理系统来对规划设计进行管理。
规划管理和规划设计关系非常密切，规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规划管理信息系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成果满足工程项目规划的要求，通过计算机提供的各种审查工具，提高规划设计管理的水平。
3.1工程项目的规划设计要点：原则在开发企业确定后，作为管理系统中输入要点，在规划完成后要对规划方案进行检验与评估，适当地采取反馈及修正的控制方式进行调整，并最终选择设计方案。
3.2注意事项：开发商应尽量减少对规划设计人员工作习惯的改变。为了可以在计算机中提出标准要求自动计算、查询、分析各种规划指标，需要将以前面向制图的规划图，改成面向GIS空间分析的数字化规划图，要求规划设计人员在制作这些图层时，按照一定的图层分层和编码进行设计，其他要素包括一些修饰性的图素可以放宽要求。
3.3开发商提出合理的规划设计分层编码标准。按国家标准、部门标准、地方标准的基础上建立一套完整的分层标准，向有关的规划设计单位发放。同时，制定相应措施，保证房地产开发企业及规划管理部门可以使用规划管理信息系统对设计单位提交的规划设计方案进行审查。
3.4进行规划设计成果审查。如果规划设计单位报送上来的设计方案符合系统规定的一定的格式标准，规划管理系统可以将规划图导入系统，与地形图、管线图等图层进行叠加显示。
4项目施工过程的探讨
开发商管理建设工程，应该管些什么?哪些是必须由开发商来管理的，哪些又可以通过监理、甚至施工单位自身来实现管理的?细分各方的管理权限。甲方工程管理才会有的放矢，而不是漫无目的地进行“大爷”式的甲方管理。“大爷”式的管理是施工单位极为反感的管理方式。工程管理的理想境界是：工程质量达到甚至超过期望，施工工期控制在充分的时间内，使施工单位获得了合理的经济效益。这样开发商和施工单位不再是对立的双方，而是真正的合作伙伴。
施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程部具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。国际上对建设项目承发包有以下方式：平行承发包方式、施工总承包方式（GC）、施工总承包管理方式（MC）、（设计加施工）承包方式、项目总承包方式、CM（Construction Management）承发包方式等。目前，房地产的施工建设一般采用前两种方式来进行，即要么对工程的施工完全发包给一个施工单位完成，要么对不同建筑项目（建筑结构、绿化、建筑设备、市政管线等）分别发包给不同的施工单位来完成。对大型的工程项目、或者高档的楼盘，房地产开发企业应该考虑采用MC模式或CM承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模式（MC）是指业主（开发商）和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织和管理。一般该MC单位不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标和分包。MC模式可以加快施工进度，其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。CM承包模式是由开发企业委托CM单位，以一个承包商的身份，采取Fast Track（快速路径）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，一般它和开发商订立“cost plus”方式的合同。这样有利于设计与施工充分搭接，且工程项目的保证最大费用使CM企业承担相应风险。
对房地产开发企业而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的却是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标，开发企业必然在施工质量控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用，即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查、监理单位的监管、工程款的有序发放等等措施，开发商能够对工程项目建设的质量、进度及成本进行掌控。当然施工管理也包括与供货商关系的协调。
对施工项目实施过程中主要进行以下管理：
4.1项目工程质量要严把关
在实施过程中，要严把工程质量关，充分认识到“细节决定成败”的含义，各方质量管理人员要把加强施工工序的质量检查和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，避免造成不必要的人、财、物的浪费而加大工程投资。总之，要加强质量管理，控制返工率。
4.1.1按图施工是管理好施工质量的首要任务
开发商工程部代表应随时抽查施工方是否严格按照设计图纸进行施工。若发现问题，及时处理，该返工则返工，由此造成的损失由施工方负责。但需注意，不可绕过监理单位而直接与施工方进行交涉。其次应检查是否存在偷工减料、以次充好的问题。建筑施工企业在施工中偷工减料的，使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备的，造成建设工程质量不符合规定的质量标准的，施工方应负责返工、修理，并赔偿因此造成的损失，构成犯罪的，应依法追究刑事责任。
4.1.2隐蔽和中间部位工程也要认真检查和验收
房地产工程具备覆盖、掩盖条件或达到协议条款约定的中间验收部位，施工单位要进行自检，并在48小时前通知监理单位和业主代表。通知内容包括隐蔽工程和中间部位验收的内容、时间和地点，并且请求开发商进行验收。若验收合格，业主代表要在验收记录上签字后方可继续施工，倘若业主代表查验不合格，施工方要在限定的时间内整改并重新验收。隐蔽工程未经验收，业主代表有权对已经隐蔽的工程进行检验。施工单位要按要求进行剥露，并配合检查。检查不合格的，业主代表不能在隐蔽工程记录单上签字，并要求其拆除返工。
4.2确保工程按期完成
在施工进度方面，业主代表要注意查看施工单位是否按合同工期进行施工。是否按施工组织设计进行，发现问题要及时提出来。对于按照施工组织设计进行的，发现在合同约定的工期内确实完不成的，要适当延长工期或者督促施工单位加人加班。
4.3对施工单位奖惩分明
在施工合同上，可以注明对施工质量好坏及工期提前或拖延情况的奖惩制度。这样就能充分调动施工方的积极性，在使施工单位获得合理的经济效益的基础上感到“干好干坏不一样”，同时也达到了工程管理的理想境界。
4.4充分认识协调工作的重要性
工程中各专业的交叉部位明显的问题容易发现和解决，容易出问题的多数都是一些小的东西。一般情况下对工程影响不大。但有时也会出现一些较大的问题，让我们很难补救，甚至无法挽救。即便是这些小的问题，如果事先不设法考虑解决，事后处理起来也很麻烦，有时甚至要花几倍的代价，而且还会影响工程的质量，造成经济损失。 转贴4.5加强管理建立科学的管理模式
这里所强调的加强管理，是指在现有管理水平的基础上，认真对待每一个管理环节，不走过场，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术上、人事制度上、体系结构上建立更有效的、更加科学的管理体制，从而达到进一步提高管理水平的目的。
4.6发挥监理单位的技术协调作用
4.6.1明确监理权力
开发商书面授权给监理单位进行监理，监理在委托的范围内，有工程使用材料和施工质量的检验权、工程施工进度的检查监督权、结算工程款的复核确认权和否决权等。这就明确了在建设工程中，监理方是业主重要的技术协调和行使权力代表。
4.6.2监督监理方是否真正履行其职责
这就要求业主代表要留意监理是否在甲方赋予的职权范围之内进行了实际工作。比如监理查验质量工作后，对所批准使用的建筑材料、设备、构件是否真正合格，业主代表要实测一下，发现问题，业主代表要责令监理方监督施工方更换建筑材料、设备、构件，或可依照《建筑法》有关条款追究其法律责任。
5房地产开发商与设计、施工、监理等单位间的管理是相互协调的
开发经营中的工程管理包括上述的设计规划管理、开发管理、施工管理和物业管理，显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现。所以，协调这几个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作是开发企业的重要内容。
房地产开发中的设计与施工的分离有利于各自专业化水平的提高，工程管理中的可施工性分析成为一种最近常用实用的管理方法。可施工性（Constructability）是指“将施工知识和经验最佳地应用到项目的策划、设计、采购和现场操作中，以实现项目的总体目标”。在房地产开发中，即建筑设计师、工程师根据开发商的要求规划设计出满足计划目标的、最经济、最容易施工的方案；项目的开发管理人员依据该方案，考虑各种人力、材料、施工设备的调度和使用时间，提出最佳的进度计划；施工管理人员或承包商根据自身的施工经验对该方案采用适当的材料和工法，在规划设计阶段对建筑师、工程师提出建议，在一定程度上影响设计方案，从而避免浪费及施工上的困难。可施工性强调工程建设施工的可行性和容易性，比如场地大小、施工设备、时间气候以及劳动成本等方面的限制在设计中未能加以考虑，可施工性研究就是对有关的设计的内容进行探讨分析与改进。
还有，施工单位或开发商的工程管理部门未能和设计单位沟通达成理解和协调，不少建筑竣工后和规划设计不一致。因此，可施工性研究的实施以及设计的正确施工都需要具备以下几个要素：
5.1作为投资者，房地产开发企业应该把可施工性研究及设计的研究放在相当重要的位置上，即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成的时候召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论，集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。
5.2合理安排实施。在项目的早期，项目决策的成本很少，但这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响，可施工性研究的对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段到施工阶段、物业管理阶段成明显的递减趋势，产生的效益也是如此。工程的施工图纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去，而其中开发商更加要做好前期的项目决策。
5.3发展研究。一方面，可施工性研究强调在项目实施的全过程中进行系统的研究，充分发挥相关人员的知识和经验。即可施工性研究和设计研究成为项目总体规划的一部分。另一方面，实习“知识管理”，即通过计划和总结，将研究过程中的经验和教训很好地纪录和升华，将业务流程中无序的知识进行系统化管理，使之成为“可利用再生资源”，实现知识共享和再利用的发展。
本公司某商住楼项目总建筑面积16万平方米，共有12幢9～16层住宅建筑所组成，其中9栋附带一层人防地下室。该建筑组团项目虽然不大，但麻雀虽小五脏俱全，对探讨在房地产开发工程项目中试行项目管理却有一定的代表性。
公司在该商住楼项目组团中应用项目管理办法，以公司总部为业主，由专业技术人员组成的工程项目部为项目具体实施单位，进行内部项目管理试点。由总公司拟定总体实施目标和具体要求，项目部根据总体目标制定具体的实施计划，在项目的实施过程中充分发挥项目部的主观能动作用和积极性，整个过程从设计委托开始，直至工程竣工验收交付使用为止，取得了较好的经济和实际效果，锻炼和培养了一批实用人才。
1 勘察设计为基础，工程质量为根本，在保证安全和质量的前 提下增加效益，减少投资
建设、设计、勘察、监理、施工单位的首要宗旨是将符合设计要求，满足市场需求的产品交付居住者使用。项目部的工作就是行使业主对工程管理的职责，为此，项目部从一开始就制定了详细的工作计划，并以设计为龙头，认真抓好工程质量和投资控制关。
投资控制的关键在设计阶段，平面使用功能布置的优劣也在设计阶段，因此，项目部紧紧抓住设计这个龙头开展工作，为了使平面功能布局符合市场的需求，项目部工作人员在做了一定范围内市场调查的基础上，与设计人员就平面方案进行了认真的探讨，并站在使用者的角度对平面使用功能提出了具体修改意见，使单体平面布局的设计无论从使用功能，还是平面布置方面都比较接近市场的需求，这从后期销售一套不剩的火热销售业绩中，也足以证明这些经认真推敲平面设计方案是能够满足市场需求的。
作为开发商，在工程实施过程中要科学合理地控制成本，从设计方案开始就把工程成本控制列人议事日程是整个项目投资控制的关键，项目部工程技术人员为了把工程成本控制好，针对该工程项目的实际地理情况和地质条件，与设计人员就结构方案、基础选型、各栋间室外标高的设定等进行了认真的探讨，由于项目地处坡地，本身高差起伏较大，因此，土方能否就地平衡是一个十分关键的成本控制目标，项目部工作人员根据实际地理条件及周边规划道路标高控制的要求，因地制宜，与总体设计单位共同探讨并对各栋间室外标高进行相应调整。
在本项工程实施过程中通过设计方案的不断优化，也取得了一定 的效益。例如：A座一层地下室原设计采用钢板桩围护，预算约需200万元 ，项目部工程技术人员经现场踏勘及地质资料分析，认为该场地为山坡延伸地，且浅层5米之内均为稳定性较好的黏土层，周边除东向为已建七层住宅建筑外（距施工开挖场地在10米 以上 ，且基础为人工挖孔桩），其余均为单层民房，且均在安全距离之外，同时，由于地理高差的原因，该地下室土方开挖深度只需在3米以内，若边坡围护采用其他方式同样可以起到相同的效果。为此，项目部技术人员经与围护桩设计单位多次商讨后，确定采用边坡喷锚加固围护方案。在施工前由设计单位对监理、施工等单位进行了认真的技术交底，同时要求监测单位加强对土坡位移的监测，在此优化下，仅花费60多万元就解决了边坡支护问题，既确保了围护体系和周边环境的质量和安全，同时又节约了造价。
此外，E栋工程人工挖孔桩按设计要求桩尖应进入残积砂质黏土层2米，当施工进入残积砂质黏土层时，由于地下水较大，残积砂质黏土遇水软化、松散，形成流砂，施工无法进展，情况相当不利，设计人员到现场后提出用井点降水方案，全面降低水位来保证挖孔桩的施工进展。考虑到井点降水方案需时4―6个月，且对周边建筑产生不利影响，项目部技术人员在认真查看了工程地质资料后，与设计、监理、施工三方人员坐下来认真探讨优化方案，建议将桩尖持力层移至上一层粉质黏土层，经设计人员进行认真核算后认为可行。该工程桩基完成后所进行的桩基静载试验显示，持力层调整后的桩基承载力完全符合原设计的要求。由于此项优化方案的被采纳，不仅节约了投资成本，最 重要的是赢得了宝贵的4―6个月的工程工期，并且不会对周边建筑产生不利影响 。
2 在确保安全、质量的前提下，做好工程进度总目标的控制
工程进度是开发商的主要控制目标之一，是机遇、是效益，是抢占市场的先机，也是勘察、设计、施工、监理诸企业抓效益的共同点。进度控制的原则是：在满足安全、质量的基础上确保进度目标的实现。
在工程的实施过程中，项目部根据合同及总体进度目标的要求，认真编制工程进度的总体控制计划，并要求施工企业在项目实施之前编制详细的工程总体进度计划，且工程总体进度计划必须满足总体控制计划的要求，在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。同时，为了确保总工期目标的实现，必须实行分段控制，施工企业应在了解和熟悉施工图纸的基础上，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，并应根据合同及工程进度计划的要求，合理配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备 、周转材料能够确保工程进度目标的实现。在施工过程中，项目部根据合同及总体进度计划的要求，与监理单位一起定期检查施工企业各个阶段的进度完成情况，实施动态控制。当施工企业某一阶段的工期目标因某种原因滞后时，就要求其进行及时调整完善，并按调整后的方案继续进行监控，直至整个工期目标的实现。
此外，为了确保总工期目标的实现，还要有完善的安全和质量保证措施，只有安全和质量得到应有的保证，总工期目标的实现才有可能。为此，项目部始终把安全生产和质量管理放在首要位置，配备专职安全质量监督员进行随时检查和督促，发现工地上有安全质量隐患及时进行纠正并作相应处理。同时制定严格的质量管理措施，即施工企业工地自检、施工企业质量管理部门复检、监理单位及项目部复查三级管理办法，对工程中可能出现的隐患进行有效的控制，将问题尽可能消灭在萌芽阶段。
3 强化合同管理的主导作用
项目法人与各参建单位不存在行政领导关系。合同是维持各方面关系的纽带，按市场运作机制，业主确定了合同管理的地位，以合同为基础实施项目管理是项目部工作的准则，各设计、监理、施工企业在各自的业务范围内按合同的要求组织具体实施。为了强化合同管理 的主导作用，在合同的起草、签订、实施等方面均考虑了时间空间、内外部相互关联、制约等因素，以及现场地质情况及周边环境的影响，并结合本项工程施工图特点，最大限度地避免在施工过程中出现不确定性和随意性，同时严密合同文件，合理确定工程的工作界面和工期及工程先后顺序，事先分析可能产生的不确定因素，有针对性的采取防护措施。通过确立合同管理，来充分发挥各专业机构的工作能动性。确保本工程各项预期目标的顺利实现。在施工过程中，设计、监理、施工单位都是合同主体，根据合同的约定各负其责，对自身承担的工作内容，范围等方面承担主要责任。项目部则根据合同的规定，对各专业主体的实施和完成情况进行检查落实。并协调和理顺各方关系。同时，按照合同约定，充分发挥监理工程师对现场施工的监督管理作 用。项目部的合同管理与监理工程师的合同管理有所不同，项目部是站在业主的位置，对工程的所有合同实施全过程的管理，而监理工程师在合同管理中，必须以合同约定为依据，以业主满意为准则，以不损害承包人合同权益为前提，在授权的范围内代表业主行使监督检查权力，并根据合同条件的变化，实事求是、公平公正地处理合同事件，从而较好的实现三大目标的控制。为了能最大限度地发挥监理工程 师在现场施工管理中的监督检查作用和积极性，项目部与监理单位密切合作，以监理合同约定为准则，进一步明确责、权、利关系，使他们有职有权，发挥了较好的监理监察作用。
在该商住项目整个工程建设过程中，由于实行项目管理，提高了建设方的责任意识，强化了管理职能，健全了组织机构，同时严格履行合同，狠抓工作质量，加强施工安全，促进了工程进展，取得了良好的社会效益和经济效益。通过实施项目的科学管理，突出以人为本，加强动态控制，坚持质量安全、进度与成本三控制，大大地促进了工程建设各项预期目标的实现。
参考文献
近几年以来，我国房地产行业得到了快速发展，房价也在不断地攀升。与此同时，建筑原材料钢筋水泥价格也在水涨船高，身为房地产企业，对项目工程开发的成本和质量管理是当前工作的重点。在项目工程开发过程中，如何运用科学的方法来融入到房地产开发工程中去，在不断降低工程成本的同时，逐步提高工程质量。不断创新思想，针对市场的把握和房地产需求及相应理念，运用现代房地产开发管理体系进行房地产开发项目的成本控制及管理，以此在保障工程质量的前提下尽可能的提高企业经济效益，保证企业经济效益不受损害。
1、房地产项目工程成本管理的现状
首先，当前房地产项目工程缺乏一定的市场风险意识。由于房地产市场的供求关系不断发生变化，以及相关设备资源的短缺，企业实际购买力缺乏，这些都会给房企带来一定的风险。涉及到开发商和承包商，就是信用风险。信用风险是项目工程最为关注的风险，这也是影响房地产开发企业信誉的重要因素。很多房地产企业对市场研究不够熟悉，工程项目成本控制的手段比较落后，很容易造成经营风险。房地产开发企业对风险意识不够重视，也缺乏规避风险的能力，导致项目工程质量得不到保证，工程造价却过高。
其次，在成本控制方面，有些房地产开发企业由于错误的决策，使得工程投资成本上升。例如，在刚开始招投标的过程中，房地产开发企业只追求造价，严重忽视实际工程开发中问题，最终是的施工进程无法按正常时间进行，导致成本的不断增加，房地产企业的经营效益就会下降。
2、房地产开发项目工程的成本控制
房地产开发企业要根据实时的市场物价信息，及时关注同类建筑的成本波段情况，选择那些成本低且易实施的方案来进行。房地产企业是追求利益最大化，用最小的成本去获得最大的价值。房地产项目开发工程要控制好成本，使得成本保持不变而提升价值。比例，在某个开发项目工程，本来这栋房屋原本打算做住宅用，然而通过市场人员的分析，这个地方具备商业潜力。因此，房地产开发企业可以相应地增加几套商业办公写字楼，减少一些住宅。这样一来，房地产开发企业在成本保持不变的情况下，就扩大了项目工程的价值。还有一种方法提升价值，那就是不断降低成本。例如，在一栋多层房屋中，原本使用短螺杆桩基，但是开发人员对当地地质实际情况进行了勘探，发现这种桩基不适合，使用了天然深基桩，这能满足其要求。这样一来，成本降低了，但是价值没有变化。但是这栋房屋的相对价值提升了。房地产开发企业可以对成本的预算，能提升项目工程的价值。我们要对每一个工程项目进行认真的市场调查研究，仔细的分析而做出正确的选择，这样可以降低成本和提升价值。要针对本地区同类型房屋进行调查，以便论证，找出其中一些影响成本以及利润的因素，制定应对方案，克服盲目性。
房地产开发企业先要进行施工图预算，制作出项目计划期内的施工费用及成本水平，根据相应的实际情况，通过计划改变措施，做出降低成本的实施书面规划方案。这就要求项目管理员要熟悉图纸，运用科学的施工方法和工艺流程，从而使该计划成为降低成本的指导文件。
一旦图纸规划做好之后，施工管理人员要严格按照成本计划来开展工作，对影响成本的种种因素要认真管理，合理控制成本。要积极采取有效的措施，把施工过程中各种消耗的支出纳入成本计划之中，并及时反馈，对比实际成本和计划成本的差异，及时采取纠偏措施，在实行成本控制时要建立项目成本管理责任制，增强管理人员的责任心意识。
3、如何进行项目工程的质量管理
项目工程的质量控制是质量管理的一个重要部分。质量管理要求在降低项目成本的前提下，满足工程质量要求的一系列活动。其中包括作业活动和管理活动，项目工程管理人员要树立明确的质量目标，来制定出行动方案，积极合理资源配置，按照规定的计划进行实施，实现质量目标。
项目管理人员要市场制度入手，坚持持证上岗的制度，积极把关管控，禁止一切无序设计和施工，禁止越级和挂靠、转包等现象的发生，提高项目经理和施工管理人员的质量意识，树立责任心。此外，还要对项目施工中的施工技术、工艺、方法和机械设备等施工手段的配置、施工顺序和程序都要做出相应的安排，加强审查力度，不断提出修改建议，使得施工进度能够正常合理进行。
其次，在施工作业过程的质量控制中刚开始要进行技术和图纸审查，认真检查每一个施工工序的合理性和科学性，检查工序施工条件是不是满足相应的要求，进行分批和分项工程实测，对中间产品进行隐蔽工程验收和工序验收，一旦合格后，才允许进入下一道工序施工。这里有很多注意事项：第一，要以预防为主；第二积极落实工序操作之间的抽查，对容易抽查的部位进行跟踪；第三，要对项目工程进行目测、实测和验收等程序。认真做好相应的记录，看它是不是满足要求；第四，要完善资料，为未来工程质量验收以及质量分析提高相应的依据。
结束语
综上所述，我们要不断增强责任意识，合理把控房地产开发项目的工程成本和质量，严格按照相关规定进行办事和监督，检查容易发生质量问题的环节，提高试验和抽查等监督力度，及时完成相应的进度。在不断降低工程成本的同时，逐步提高工程质量。不断创新思想，针对市场的把握和房地产需求及相应理念，运用现代房地产开发管理体系进行房地产开发项目的成本控制及管理，以此在保障工程质量的前提下尽可能的提高企业经济效益，保证企业经济效益不受损害
中图分类号：TU71
文献标识码：B
文章编号：1008-0422(2008)05-0149-02
1前言
近年来，房地产业在国民经济中的地位日趋重要，它的迅猛发展已使其成为了国民经济的支柱产业。从产业的发展史来看，我国的房地产业仍然处于成长期，仍然处于以市场化、产业化、专业化的房地产生产和供应机制取代传统的、自给自足的生产方式的转轨期。房地产的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。房地产开发经营中的工程管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中，其主要内容按过程顺序可分为规划设计管理、开发管理、施工管理和物业管理四个部分。对房地产开发企业而言，做好工程全过程的决策、组织、领导、控制和创新是楼盘获得成功的先决条件。本文主要分析房地产工程管理之间的协调平衡衔接问题。
2开发管理
开发管理是指房地产开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理，也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的经营模式。
工程部门代表开发商对工程项目的建设进行管理，其主要内容包括物料的采购及库存、施工企业的确定与协调、施工质量及进度的控制、相关合同的管理、必要的细部结构设计的变更、报建等。
财务部门负责企业的资金管理，并提供能够显示企业财务状况及经营成果的定期报表，其主要内容有三块：建立工程项目的融资（财务）计划、施工单位的工程款的发放以及开发企业自身营业费用的处理。
销售部门就是要把企业开发的产品――楼房卖出去，其工作内容有以下几个：促销方式的选择、销售价格的制定以及销售渠道的建立。企业人事部门的管理工作是：对项目开发相关人员的工作进行分配、对人员的资料进行管理、绩效考核及激励体系的建立等。而后勤部门就是对项目建设提供生活上的保障。
开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力，建立一系列科学、规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核心在于工程项目的开发过程，而控制成本、保证质量、缩短工期及市场创新是开发运营过程中的具体要求。
3规划管理的重要涵义
规划管理就是对规划设计过程的管理，房地产开发企业将建筑楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成就必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可建立或采用规划管理系统来对规划设计进行管理。即规划管理应用软件与规划设计软件是相对独立的“两套”专业化软件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“设计”。
规划管理和规划设计关系非常密切，规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规划管理信息系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成果满足工程项目规划的要求，通过计算机提供的各种审查工具，提高规划设计管理的水平。要做的具体工作包含以下几点：
3.1开发商对于工程项目的规划设计要点、原则进行确定，作为管理系统中输入要件，在规划完成后要对规划方案进行检验与评估，适当地采取反馈及修正的控制方式进行调整，并最终选择设计方案。
3.2规划管理应尽量减少对规划设计工作习惯的改变。为了可以在计算机中自动计算、查询、分析各种规划指标，需要将以前面向制图的规划图，改成面向GIS空间分析的数字化规划图。但是，应该尽量减少对规划设计人员原有工作习惯的改变，可以只对需要计算的要素提出标准要求，要求规划设计人员在制作这些图层时，按照一定的图层分层和编码进行设计，其他要素包括一些修饰性的图素可以放宽要求。
3.3提出合理的规划设计分层编码标准。由于目前许多规划设计单位都使用AutoCAD进行规划设计，因此需要根据上述原则，在已有国家标准、部门标准、地方标准的基础上建立一套完整的《规划图AutoCAD分层标准》，向有关的规划设计单位发放。同时，制定相应措施，保证房地产开发企业及规划管理部门可以使用规划管理信息系统对设计单位提交的规划设计方案进行审查。
3.4通过计算机进行规划设计成果审查。如果规划设计单位报送上来的设计方案符合系统规定的一定的格式标准，规划管理系统可以将规划图导入系统，与地形图、管线图等图层进行叠加显示，同时可以对规划设计方案进行指标计算、比较，进行查询、统计、分析等。
3.5将规划设计成果转成基础资料。审批通过的规划图（如控制性详规等），可以成为规划管理信息系统的参考资料，为审批、方案研究及后续分析等工作服务工程流程可由图1表示：
4施工管理的重要性分析
所谓施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。常见的建设项目承发包模式有：平行承发包模式（分别发包）、施工总承包模式（GC）、施工总承包管理模式（MC）、（设计加施工）承包模式、项目总承包模式、CM（Construction Management）承发包模式等。在我国，房地产的施工建设一般采用前两种形式来进行，即要么对工程的施工完全发包给一个施工单位完成，要么对不同建筑项目（建筑结构、绿化、建筑设备、市政管线等）分别发包给不同的施工单位来完成。对大型的工程项目、或者高档的楼盘，房地产开发企业应该考虑采用MC模式或CM承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模式（MC）是指业主（开发商）和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织和管理。一般该MC单位不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标和分包。MC模式可以加快施工进度，其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。CM承包模式是由开发企业委托CM单位，以一个承包商的身份，采取Fast Track（快速路径）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，一般它和开发商订立“cost plus”方式的合同。其特点是设计与施工充分搭接，且工程项目的保证最大费用使CM企业承担相应风险。
对房地产开发企业而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的却是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标，开发企业必然在施工质量控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用，即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查（包括材料质量、施工技术及程序、精确与安全等）、监理单位的督察、工程款的有序发放等等措施，开发商能够对工程项目建设的质量、进度及成本进行掌控。当然施工管理也包括与供货商关系的协调。
5建筑工程开发管理、规划设计管理与施工管理之间的相互协调与促进
房地产开发经营中的工程管理包括上述的规划管理、开发管理、施工管理和物业管理，显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现。因此，协调这四个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作是开发企业的重要内容（部分地体现在开发管理工作中）。
房地产开发中的建筑设计与施工的分离有利于各自专业化水平的提高；但是设计与施工的分离也带来了很多问题。比如，设计者不了解施工工艺，从而使设计方案施工困难，影响项目建设的成本和进度；或者施工单位经验不足，不太懂建筑设计，未能“按图施工”。为了解决这类问题，工程管理中的可施工性分析成为一种最近常用实用的管理方法。可施工性（Constructability）是指“将施工知识和经验最佳地应用到项目的策划、设计、采购和现场操作中，以实现项目的总体目标”。在房地产开发中，也即建筑师、工程师根据开发商的要求规划设计出满足计划目标的、最经济、最容易施工的方案；项目的开发管理人员依据该方案，考虑各种人力、材料、施工设备的调度和使用时间，提出最佳的进度计划；施工管理人员或承包商根据自身的施工（管理）经验对该方案采用适当的材料和工法，在规划设计阶段对建筑师、工程师提出建议，在一定程度上影响设计方案，从而避免浪费及施工上的困难。可施工性强调工程建设施工的可行性和容易性，比如场地大小、施工设备、时间气候以及劳动成本等方面的限制在设计中未能加以考虑，可施工性研究就是对有关的设计的内容进行讨论、分析和改进。
另一方面，施工单位或开发商的工程管理部门未能和设计单位沟通达成理解和协调，不少建筑竣工后和规划设计不一致。因此，可施工性研究的实施以及设计的正确施工都需要具备以下几个要素：
5.1房地产开发企业的强力支持。作为投资者，开发商应该把可施工性研究及设计的研究放在相当重要的位置上，即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成的时候召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论，集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。
5.2尽早实施。在项目的早期，项目决策的成本很少，但这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响，可施工性研究的对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段到施工阶段、物业管理阶段成明显的递减趋势，产生的效益也是如此。工程的施工图纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去，而其中开发商更加要做好前期的项目决策。
5.3持续开展研究。一方面，可施工性研究强调在项目实施的全过程中进行系统的研究，充分发挥相关人员的知识和经验。即可施工性研究和设计研究成为项目总体规划的一部分。另一方面，实习“知识管理”，即通过计划和总结，将研究过程中的经验和教训很好地纪录和升华，将业务流程中无序的知识进行系统化管理，使之成为“可利用再生资源”，实现知识共享和再利用。
6结语
综上所述，企业都以获取持续的竞争优势为目标的，房地产开发企业也不例外。这就需要房产商以优秀的人力资源为基础、以不断创新的施工技术为依托、以专业化的管理模式为核心在房地产开发经营的全过程中实施顾客满意管理，即在规划设计、开发运营、施工建设及物业管理阶段以控制成本、进度、质量为原则持续改善经营，加强管理，并不断提供让顾客满意的产品和服务。
参考文献：
1投资雏形阶段
这个阶段造价动态管理的目的是根据业主的开发意图，粗略估算各个开发方案的工程造价，协助业主作出决策和投资资金准备。这个阶段依据的资料不多，主要有：
工地的位置、占地面积、陈述；
项目详情，如总建筑面积、建筑楼栋数、建筑高度、用途；
项目质量等级，如甲级写字楼、五星级公寓；
已完工相似项目的资料。
这个阶段对积累的经验数据、指标的准确性要求比较高，可采用每平方米和每功能的成本价进行估算，并根据业主的反馈意见修改方案对估算价进行调整，控制造价于造价计划之内。粗略估算方法：
总建筑成本=总建筑面积×单方单价；或总建筑成本=∑（功能筑面积×功能单价）。
在本阶段，为了更好地估算工程造价，造价咨询单位平时必须多做到对已完工相似项目资料的分析和对经验数据、指标的积累。
2 设计阶段
设计是建设项目进行全面规划和具体安排实施意图的过程，是工程建设的灵魂，是处理技术与经济关系的关键环节。设计是否合理对控制工程造价具有重要影响。运用全过程工程造价理论及结合技术经济分析方法分析，初步设计、技术设计、施工图设计对工程投资影响分别为75％一95％、35％一75％、25％一35％。由此可见：设计阶段是影响工程投资的最主要阶段，是建设项目付诸实施的龙头。
正因为如此，很多有能力的房地产公司都成立自己的审图中心，以贯彻业主自己的开发意图和开发功能。初步设计阶段主要侧重技术功能要求，其重要特征是：以提高价值目标和业主要求为重点，以功能分析为核心，以集体智慧为依托，以创造精神为支柱，以系统观点为指针，技术分析与经济分析相结合。施工图设计阶段主要侧重于造价控制，按照批准的初步设计的总概算严格控制施工图设计。
设计阶段造价动态管理的目的是根据业主的开发意图，利用价值工程进行技术经济分析，协助业主对设计方案进行优化决策，并及时调整设计概算，控制在设计限额指标之内，最终形成工程项目造价运行指导书。设计阶段的造价控制并不一定意味要降低工程成本。如有一个靠近江边的住宅小区，业主对景观园林设计审核后还认为档次不够，又调整景观设计增加了约十万元的投资，使小区提高了一个档次，后来准备买楼的人看了都赞不绝口，卖楼价调升后还销售火爆，比原来的方案多获利润近百万元。这可用价值工程的原理进行解释：
“成本小幅度增加，引起功能的大幅度增加”
而功能的大幅度增加，正是利润增加的主要原因。
设计阶段的造价概算编制的主要依据：
建筑平面图、立面图和剖面图；
结构布置平面图；
地基资料；
装修准则；
机电设备数据。
设计阶段的造价概算编制方法：
总建筑成本=∑（概算数量×概算单价）
其中概算单价的确定参考最近类似项目的单价、最近完成的造价估算、供应商和分包商的报价。
随着设计的变更、深入和完善，根据更新的资料对概算数量和单价进行调整，最后汇总为详细预算造价，作为工程项目造价运行指导书。
详细预算造价的编制方法：
总建筑成本=∑（概算修正数量×概算修正单价）
修正后的详细预算造价，包含各分部分项工程的造价指标。详细预算造价经业主审核批准后，作为指导工程造价管理的文件。工程项目造价运行指导书实际就是将按项目的分项分部工程分解，列出各分部分项工程的造价控制指标，以指导后期工程的运作，作为后期各分部分项工程的造价控制的依据。这一点非常重要，实际上是把造价的控制指标分解到各个分项分部工程当中，使造价的动态控制更加具有操作性。后期工程造价的每一个动态节点，都必须与工程项目造价运行指导书的限额指标进行比较，将动态造价控制在限额指标之内。工程项目造价运行指导书也作为业主的资金准备和支付的依据。造价运行指导书指标的修改也须经业主同意。
如某房地产开发工程项目的室外电缆项目中，由于本次供电所的供电点比较远（约200米，比以往经验值30米多），按用电负荷计算的指标明显超标。我方发现后及时通知业主，说明造价增加的原因并修正指标，让业主作好增加资金的准备。
在本阶段，为了更好地确定工程造价，造价咨询单位要做到以下几点：
利用价值工程进行技术经济分析，协助业主对设计方案进行优化决策；
及时调整设计概算，控制在设计限额指标之内；
最后形成具有指导意义的工程项目造价运行指导书。
3 招标阶段
招标是业主引入竞争机制、合理控制工程成本的一种手段。招标分为工程招标和设备材料招标。通过招标，可以充分发挥承包方的管理优势和积极性，为业主找到合适的承包商。通过招标一般可以为业主节约工程成本5%-10%。
招标阶段所需的资料有：整套施工图设计图纸、工程规范、工程量清单。
造价咨询单位在本阶段承担重要的任务。造价咨询单位根据整套施工图设计图纸、工程规范，对工程量清单进行编制。工程量清单编制的质量不但直接影响招标的质量，而且影响工程造价的确定，因为工程量清单将作为合同的附件、作为结算的重要依据，它的偏差会引起承包方的索赔。工程量清单编制后，造价咨询单位根据施工工艺、当地现时人材机的市场价编制标底。标底同样会直接影响招标的结果和工程中标价的确定。
招标工作完成后，业主和承包商签订合同，合同价即为工程的现阶段造价：
总建筑成本=∑合同价==∑（清单工程量×合同单价）
招标阶段造价的态管理的目的是根据造价咨询单位编制的标底或中标价，与工程项目造价运行指导书的指标进行比较，对超标的项目进行仔细的分析，找出超标的原因（工艺复杂、物价上涨、现场环境或其他不可控因素等），通过计价计算超标量的多少，及早对业主发出警报，使业主及早作出决策。
如在去年年底某项目的电缆招标采购中，由于铜价一路飙升，超出了造价运行指导书的指标，我方及时通知业主作好增加资金的准备，以免由于资金缺乏造成材料的供应不足，影响后期工程的正常施工。
在本阶段，为了更好地确定工程造价，作为造价咨询单位必须做到以下几点：
1）进行市场调查，编制标底；2）协助业主进行招标确定施工单位；3）协助业主和施工单位签订合同；4）及时汇总工程造价，并不断与项目造价运行指导书比较确定是否超标。发现问题及时反馈调整。
4 施工阶段
施工阶段是项目从施工图设想到实际实施的阶段，也是业主资金大量投入的阶段，本阶段造价的动态控制更为重要。本阶段造价动态控制的目的是合理处理设计变更、索赔或现场签证引起的造价变化，及时准确为业主提供每月的进度支付款和预付款的计价依据。
施工阶段的造价动态编制的主要依据：
1)合同；2）整套施工图设计图纸；3）设计变更、索赔或现场签证；4)工程进度计划；5）已完工程量；6）当时当地人材机的市场价；7）工程施工验收规范；8）工程项目造价运行指导书。
施工阶段的造价动态编制的方法（按月或累计）：
当月建筑成本 =∑（当月已完工程量×合同单价）+当月签证
已完累计建筑成本=∑（以前每月建筑成本）
或已完累计建筑成本=∑（已完累计工程量×合同单价）+已累计签证
在本阶段，为了更好地确定工程造价，作为造价咨询单位必须做到以下几点：
1)熟悉合同条款，严格按合同办事；2)公平公正地处理设计变更、索赔或现场签证；3)准确核对每月和累计工程量；4)及时了解人材机的市场价变化并对工程进行计价；5)为业主提供每月的进度支付款和预付款的计价依据。6)及时对隐蔽工程和已完工的分项工程进行结算；7)配合业主的分部验收，及时对已完工的分部工程进行结算；8)及时汇总分部分项工程造价，并不断与项目造价运行指导书比较确定是否超标。发现问题及时反馈调整。
5 竣工验收结算阶段
竣工结算存在的问题：施工单位编制工程结算书普遍存在冒算多算、高套定额单价、高套取费标准等提高工程造价的现象，通过调核算对比资料显示，对施工单位的结算审查核减率一般在15%～25％。竣工结算是工程造价控制的最后一关，若不能严格把关将会造成不可挽回的损失，它也是维护业主经济权益的重要环节,也是核算一个工程成本和利润的重要依据，因此，一定认真、合理、严谨、公平公正的态度做好结算工作。
竣工验收阶段的造价动态编制的主要依据：
合同；
竣工图；
工程验收证明；
设计变更、索赔或现场签证；
工程项目造价运行指导书。
竣工验收阶段的造价动态编制的方法：
总建筑成本 =∑（总工程量×合同单价）+总签证
结算造价是检验造价控制效果的标准，也是业主和施工单位对我们造价咨询单位工作的肯定，结算数据也作为下一个开发项目参考的重要数据。
中图分类号：F293 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）01-0151-02
1 房地产开发项目工程沟通管理的对象、特点和存在问题
房地产开发项目工程施工中，必须将项目质量、进度、成本、安全等管理要素落实到施工各个阶段，项目管理部门应围绕着管理要素与项目组成员（包括项目负责人、施工人员、技术人员、管理人员、操作人员等）、内部客户（包括房地产企业的市场部和设计部等）、总包方、分包方、供应商、设计单位、监理单位、有关政府部门进行有效的、持续的沟通和协调，掌握项目管理部门各个成员的工作状态，明确内部客户需求，协调好外部关系，这是工程项目实施获得成功的关键，对于确保房地产开发项目工程高质、按期投入运行具有重要作用。
房地产开发项目工程具有投资金额大，周期长等特点，所以在沟通管理方面具有其自身特点，比如沟通管理范围大，不仅包括企业内部部门、员工、领导者与被领导者之间的沟通管理，还包括近层关系和外层关系的沟通管理；管理要素众多，包含员工关系、组织关系、供需方关系、协调配合关系以及外界监管和约束关系的沟通管理；房地产开发项目工程沟通管理的阶段性较强，涉及到项目开发的可行性研究、立项策划、设计、施工前准备、正式施工、验收、交付、销售、登记入住等各个阶段的管理，各个阶段的沟通管理内容和工作要点都有所不同；由于房地产开发项目工程投资金额高、工期长、涉及单位和专业较多，管理起来非常困难，所以沟通管理工作也面临着各种各样的工作内容，这就增加了沟通管理难度。在这样一个信息化高速发展的时代，原有的沟通管理模式弊端也逐渐暴露，比如沟通管理工作缺乏一定计划性，沟通协调信息的公开或传达不及时；房地产企业内部工作较为混乱，没有理顺外部管理和内部管理，沟通管理工作具有一定片面性；网络建设滞后，房地产开发项目工程相关方之间的协调大多通过电话和会议解决，沟通协调的工具较少，严重浪费了时间，进而影响到工程沟通的及时性和工程建设的进度。
2 做好沟通管理工作的对策
2.1 重视沟通管理
随着时代的发展，和谐管理已全面渗入到现代管理理念中。对于房地产开发项目工程管理来说，沟通管理尤为重要，这主要是因为在房地产项目建设各个阶段涉及的部门、专业、人员较多，只有实现人员间、部门间、单位间、领导者与被领导者间的相互沟通与协调，才能更好实现信息共享，营造出良好的工作环境。所以，房地产开发企业应当重视沟通管理工作，组织管理人员培训和学习，使每个管理人员都认识到：沟通管理是做好一切工作的基础，工作环境不和谐，工程项目也难以顺利实施。特别是房地产企业的项目管理部门是项目施工现场代表，其工作的顺利开展依赖于各方的信任和委托，所以应当加强自身学习，时刻保持自身魅力，不仅要具备高水平的知识、技能，还必须具备能让人充分信任的人格品质、洞察能力、分析问题和解决问题的能力，这样才能提升沟通管理的有效性，才能确保项目目标的顺利实现。
2.2 正确、及时传递沟通信息
房地产开发项目工程沟通管理工作中，各种信息的传递是双向的，是相关方做出科学决策的主要依据，因此必须保证信息的高质量、高准确性和及时性的传递，尽量降低由信息不实给项目带来的损失；建立基于所有沟通方式的回馈机制，使信息能够及时被接收者接收；制定切实可行的沟通计划，充分考虑项目相关文件的保存方式、文件格式、工作汇报方式，了解与项目相关的工作内容、工作人员基本情况、人员对项目信息的需求和对时间的期望，这样才能将工作人员最需要的信息及时、准确传递给
他们。
2.3 实施动态管理
房地产开发项目工程管理中的沟通管理必须贯穿于整个项目实施的全过程，而由于工程项目实施具有一定阶段性，这也就决定了沟通管理也要分阶段实行，并要根据不同阶段的不同问题抓好沟通管理工作要点，实行有效的动态管理，比如在房地产开发项目实施初期阶段主要是协调供需方关系，在项目实施后期的管理重点则是约束关系，所以，在沟通管理工作中，我们应当根据工程项目的推进过程准确掌握各种关系，通过及时的沟通将项目实施中的矛盾、争执化解，并建立切实有效的利益机制和公平竞争机制，实现项目管理过程中各方利益一体化，通过相关方的主动沟通、积极参与、自觉行动达到和谐管理的目的，进而提升房地产开发项目工程管理的综合水平，使项目得以顺利实施。另外，加大对总承包合同机制的研究力度，力争项目建设过程中总承包方的利益与甲方利益的一致性，尽量减少利益差异，保证沟通的一致性，力争高效、高质完成沟通管理工作。
2.4 充分利用信息技术优势
近年来，信息技术发展非常迅速，并在社会各个领域得到了广泛应用，其在房地产开发工程项目管理中的应用为沟通管理带来了新方法和新思路，我们应当充分利用信息技术优势，加大网络建设，建立沟通管理信息系统，将其作为沟通管理中协调各方面要素的有力支撑，实现各种信息及时、准确的传递，不断提升沟通管理工作效率和工作质量，进而提升房地产开发项目管理的整体水平，为房地产企业创造出巨大经济效益。
纵观全中国房地产开发，犹如雨后春笋冒了出来，施工现场也是如火如荼的工作着，房地产开发的质量高低直接关系到城市或者农村居民的生活大计，其在建筑施工过程中，必须把保证施工质量最为追求的唯一目的，所有的施工技术管理环节都是为这个最终目的而服务的。然而，新闻或者网络关于房地产项目出现质量问题的报道却层出不穷，深入挖掘其内部的原因，可以发现，出现问题的环节都是处在实施工程项目过程中，许多环节出现或多或少的漏洞或者欠缺，而这些漏洞或者欠缺累加下来，出现量的优势，而量的优势就会引发质的转变，因此导致房地产建设工程出现质量不达标的现象。从中可以得出，施工者以及管理人员必须关注每个施工环节以及细节，及时纠正错误，以负责任的态度促进工程项目质量的提高，构建良性循环发展的建筑施工技术管理环境。
1.房地产开发施工技术管理的涵义
房地产开发隶属于建筑工程开发项目，其施工技术管理的涵义与其相同，即在房地产项目开发工程中的所有有关施工技术的环节或者工作都必须有一定的规范，施工单位有权对这些复杂的技术进行组织处理和项目管理。施工技术的管理工作的基础是立足于客观的施工实际规律，利用一切可利用的先进科技或者先进的管理理论，以设计的工程项目目标位方向，尽可能的合理规划施工工程中的每个环节，保障施工现场有条不紊的进行，进而确保整个项目工程安全和高质量的完成，对于缩短工程周期和控制整个项目工程的造价有着举足轻重的作用。
2.房地产项目开发施工技术管理的意义
首先，科学合理的施工技术管理工作，能够直接体现在施工单位企业效益和企业信誉方面，甚至影响到企业的生存形势，也有助于保证施工过程能按照客观规律开展，也有助于促进施工单位施工技术的提升，以及施工人员素质能力的提高，并可以对施工过程出将会出现的问题做出合理的预期，进而采取有效的方式避免或者解决。其次，针对房地产施工的特殊性，其工作类型以及方式较多，施工过程易受天气的影响，拥有很多复杂繁琐的施工工序，需要施工技术管理来保证期有序地开展，最大限度的缩短工期，降低施工成本，提高施工企业的核心市场竞争力。最后，针对房地产事业的发展，不仅技术和工艺获得更新，而且材料和装备等也出现变化，与此同时，施工作业结构和功能的复杂多样化，以及装修潮流化，因而对施工技术管理的要求更高，从而有助于促进企业技术和装备的革新。
3.房地产项目开发施工技术管理遵循的准则
首先，遵循科学合理的准则，科学且合理的施工准则是保证房地产项目工程安全与质量的前提。施工过程中要充分认识到现代化机械施工的客观现实，制作科学的施工操作规则和作业流程，保证施工过程的井然有序，做到对现场所有主客观资源的优化配置，杜绝浪费，充分调动所有施工人员和投入设备和技术的内在潜力，提高施工效率。其次，遵循规范标准的准则。房地产项目开发过程中，施工技术管理工作必须做到规划且标准，将其作为开展任何工作的基本准则。现场工作工序复杂，人员和设备等各方面存在不确定的因素，因而需要规范且标准的制度来约束，从而保证人员、设备和施工工序能够有效的配合，形成共赢的结局。该准则能够剔除施工中的随意性，强化整体施工者的服从意识，有助于效率和效益的双重提升。最后，遵循效益最大化的准则，房地产项目开发的目的就是追究经济利益，而现场施工技术管理的工作也必须为效益最大化准则服务，在确保工程项目的工期和质量的基础上，谋求最大的经济效益，尽可能的降低投入成本，获得企业信誉和企业市场竞争力，从立体的角度增加企业的经济效益和知名度等。所以，在施工过程中，要确保每种资源都能获得最大限度的利用，利用科技的力量发掘资源高效利用率，尽可能减少浪费。
4.房地产项目开发施工技术管理出现的问题
近年来，建筑行业日益关注建筑项目施工过程中技术管理的实施状况，并针对性的出台了若干政策或者法规，然而就局限在房地产项目开发过程中施工技术管理都有着很多问题：第一，缺乏规范的房地产项目施工技术管理制度。俗话说“无规矩不成方圆”，在现场施工技术管理中必须有相应匹配的规章制度，来确保每个工序的坚决执行，对现场的材料、设备或者图纸进行明确的管理，有助于施工的有序进行，不会出现混乱，拖拉低效率浪费等现象。第二，施工工程的管理主体不清晰，无相应的技术组织专业分析每个工段的不足，往往出现设计、后勤和质量监控等环节脱扣，出现浪费、员工松散、质量低下等后果。第三，材料和设备的管理缺乏有效机制。多数情况施工技术管理只关注施工的环节口技术规划上，不注重原材料和设备的管理，出现材料价格高，质量低，设备陈旧等不良现象，给工期、成本和质量等造成严重后果。第四，施工技术管理对图纸的审核和管理潦草，不认真对待，出现不理解按照经验作业的现象，使图纸设计的功能无法体现，导致施工目标的偏离，而且图纸的会审不及时，无法发现施工的图纸的技术问题，进而无法优化施工技术和提高施工效率。
5.改善房地产项目开发施工技术管理的建议
第一，构建完善的现场施工技术管理制度。
完善且全面的现场施工技术管理制度，目的就是保证项目工程能够高质量的完成，让施工过程中的每个工段或者时期都能做到有章可循。同时可以组织成立相关的监督小组对施工管理层开展定期的考核，督导管理者尽心尽责。及时发现问题并处理之。制度必须有以下四个部分：一是施工图纸会审制度能确保施工者了解图纸参数，保证施工目标；二是施工资料技术交底制度，方便验收和下阶段工作的开展；三是施工技术变更审批制度，防止出现经验主义错误；四是质量检验和评级制度，及时发现问题纠正，杜绝不合格工程出现。
第二，构建施工技术管理责任制，确定施工管理主体。在施工技术环节要明确每个管理者及其职员的应该承担的职责，优化配置人员资本，并通过引进专业技术水平高且拥有项目管理经验的人才，作为管理工作的主体，负责工程各个阶段技术、设备、人员和材料的统一调配，以防出现脱节现象。
第三，构建材料监管体系
建筑工程中材料的治疗和成本使工程质量和企业效益的直接决定者。材料包含施工过程中的所有购买的建筑材料和配件等，若出现材料的参数与设计要求偏差，工程的质量就无法达到施工目标，因此在房地产项目施工技术管理中，要制定完善的材料监管体系，这包括材料的设计要求、材料的购买方案，材料的购买次序和材料的后期保管等方面。这有助于按需购买，杜绝浪费作用，而且购入顺序和施工进度挂钩，保管要分类，且定期抽检。
第四，落实图纸会审作业
房地产建筑使用的图纸必须保证施工人员能准确的领悟每个细节，了解设计的意图和要求，并做好与设计单位、监理单位和建设单位三者之间施工图纸会审工作的交流与合作，在满足房地产项目工程质量的基础上，解决图纸存在的问题，从而更好的完成施工目标。
6.结束语
房地产项目施工技术管理是房地产开发过程中关键的环节，关系到建筑本体的质量，关系到企业市场竞争力和声誉，必须引起施工管理者的重视。
参考文献：
给排水工程在房地产项目建设中控制管理的好坏直接影响给排水工程的质量，影响到整个房地产项目的验收及使用功能，关系到工程项目的质量、工期、投资和预期效果，要实现房地产项目投入和产出的良性循环，房地产开发企业的高效管理和具备应对措施的能力是十分必要的。
1、工程施工管理人员的总体素质决定工程质量
房地产项目工程建设是通过人将材料组织而形成，应重视提高工程施工管理人员的总体素质。从事给排水工程管理人员应不断提高业务能力和综合素质，掌握给排水和消防分部工程各系统的内容及设计、施工规范、有关主管部门正式及 “非正式”规定，熟悉建安相关各专业的设计、施工规范，努力提高建筑、结构、电气、给排水相关专业的知识，积累相关施工工艺和施工方法等现场经验，了解本专业不断进步的创新技术，并具综合业务水平和工作能力，如工程预决算、工序衔接及工种配合、各种关系的协调等，熟悉给排水分部工程质量通病，在技术上、组织上提早做好预防措施，预见性地解决施工中存在的问题，提高建筑、管道、设备等交叉施工及各种管道综合布置避让能力，提高发现问题、分析问题和解决问题的能力，深入、细致地搞好给排水工程前期管理，促进房地产开发项目顺利开展。
2、做好工程决策、设计及施工事前的质量控制
重视前期管理，做好项目给排水工程决策、设计及施工事前质量控制，把握重点和难点，实现房地产项目投入和产出良性循环。房地产项目开发是一个动态的过程，一般可分为前期管理(包括立项、规划、设计及图纸会审等)、工程建设(包括施工、竣工验收及资料归档管理等)和销售管理(包括销售和物业管理等)等阶段，不同的阶段具有不同的风险特征，任何一个环节的疏忽都可能导致投资的失败，房企必须对各个环节的不确定因素进行识别并加以防范。工程建设不同于科学实验，不能有失败，不允许有不合格品。工程质量控制的目的不是事后发现问题，而是事前避免质量问题的发生，或者事前识别质量隐患，重视工程形成的每一个环节，不局限于传统施工过程的质量管理，重视事前控制，真正做到“防患于未然，实现质量管理零缺陷。
2.1 项目建设前期基础性工作的重要性。
未雨绸缪，重视项目建设前期准备工作。首先，全面掌握工程建设第一手资料，如工程建设有关工程地质、水文地质、气象等自然情况;其次，重视测绘工作，确保项目总体规划、单体建设与周边室外给排水管网等市政基础设施协调。
2.2 重视项目图纸会审事前控制工作。
设计图纸是质量控制的重要依据。图纸设计的好坏直接关系到工程质量的优劣，图纸会审又关系到各专业的协调，应组织好建设、监理、设计、施工和监督等单位、部门参加的设计交底和图纸会审会议。会审不是简单地审查图纸差错，还要考虑是否有利于施工，有些场合，虽设计符合规范，但现场实际施工困难，为保证施工质量，需对设计进行适当的修改优化，将理论和实际结合，以保证工程质量符合规范的要求，多方应共同斟酌把关，全面熟悉设计图纸，努力并善于发现图纸中的不足和差错，把影响工程质量、使用功能等方面的问题尽量在会审时提出，以便设计对审图时所提问题及时做出补充修改完善，并协调解决会审中提出的技术问题，形成会议纪要，防患于未然，事先将图纸中的质量隐患消灭在萌芽之中。
2.2.1 注意审查给排水设计说明。
检查设计是否符合相关规范或有关技术质量标准，是否符合消防、环保等当地主管部门的正式及“非正式”的规定。
2.2.2 注意审查给水、排水、消防平面图和系统图。
首先，检查设计是否合理和优化，土建图与给排水施工图是否配合，各专业图纸之间是否“打架”，管道设置是否合理，给排水、消防管线(线槽)穿梁时，是否影响结构安全，楼面净空是否影响结构、使用和消防要求;其次，检查图纸是否符合规范，例如重点检查水表、阀门的设置情况，建议突破相关规范合理增设小区室外给水、消防系统阀门、水表，表面上增加建设成本，但实际上合理增设阀门、水表可形成多个独立小网络式防火墙，设置多个水表便于通过消防、给水水表进行水量平衡分析检查漏水隐患，设置多个阀门犹如设置防火墙有利于检查漏水隐患、 物业管理及拯救系统质量缺陷 ，经验和教训是宝贵的。再次，检查供水网络是否遵循规范、合理分区。
2.2.3 注意审查给排水等综合管网图。
检查项目综合管线图，是否统筹整个项目，室外上水管网、市政排水管网是否配套协调。检查管道施工规范要求，管道坡度是否注明，雨污水管设置检查井距离是否过长，管道埋设深度是否足够。
2.2.4 注意审查设计所选用的给排水管道、材料及设备质量。
对所用材料的利弊提出问题或建议，供设计或建设单位参考，要求设计、施工和监理等单位共同把关，采用合格、合理的管材、管件、阀门和设备。材料质量直接关系工程质量，其质量的低劣直接关系建筑物使用功能和使用价值。如上海某高层小区，室外地下给水管道系统建成后，还未竣工，水压偏低，泄漏严重，无法使用，经检查发现选用管道材料部分不合格，无奈重新建设造成严重经济损失。
2.2.5 注意审查管径大小是否合适、合理。
如一些公共卫生间由于目前使用条件及人员的复杂，其污水总立管管径不能按通常几个蹲位来计算，有时设计 DN 100的管径，往往要加大到DN 150，才不易堵塞。还有南方雨季雨量偏大，雨水管径设置应因地制宜。
3、做好施工前质量控制其他准备工作
3.1 做好施工前工程概预算。
根据施工图纸进行工程概预算，掌握工程施工有关工程量第一手资料，结合合同、图纸以及土建的总体进度做好给排水工程前期施工准备，做好工程项目投资、质量和进度事前控制。
3.2 提前参与工程所需的原材料、构配件和设备等选型与定货。
根据图纸，结合规范、标准和工程实际， 注重其功能性价比，货比三家，提出合理化建议，确保工程投资、质量、进度优化。
3.3 施工方案、方法、工艺控制以及施工机械、设备等事前控制。
房地产开发是一项综合各类资源的过程，房地产企业利润的获取则是在合理有效利用各类资源的过程中获取的。因而，作为企业为获取最大利润就必须在整合各类资源中做到合理的成本控制。
目前房地产开发现状竞争分析：
当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越严重的情况下，房地产企业的生存能力、盈利能力、发展能力与企业的成本控制息息相关，不注重成本控制的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。作为高投入、高成本的房地产开发企业在市场充分竞争条件下，目前这种竞争趋势日益白热化。
在当今这个竞争激烈的市场经济大潮中，如何求生存、求发展是摆在房地产开发企业面前的一个重要课题。在相同的开发环境中，除了开发适销对路的适应市场需求的产品外，最重要的是竞争市场价格，尽可能地减少工程成本，降低产品市场价格，最大限度地提高企业的投资收益，这一点一直备受众多房地产开发企业的热切关注，即为热点又是难点。
简而言之，房地产企业竞争就是项目成本控制力的竞争。
二、项目成本的工程造价分析
房地产项目成本测算：可以按照规划面积指标为依据来测算项目成本构成，具体的项目开发成本比例与成本组成大致如下：
1、土地成本约占30%-35%；
2、建安工程费约占50%-55%；
3、前期性费用（三通一平整、各类规费等5%）；
4、管理、财务、销售费用约占8%-10%；
5、大市政费用约占5%-10%；
土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、土地拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本准确分析。
前期费用（约占项目总成本的5%左右），主要指设计费、各类报建报批报审费、勘察测绘费以及可研费用。报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准，设计费在房地产开发环节中十分重要，选择好设计单位成为关键，而成本控制成为其次。
工程成本（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分项工程及甲供物资成本、小市政管网和环境成本、公共配套设施等构成。分项工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分项工程/供货合同成本。
城市基础设施配套费：这部分一般占5-10%左右。主要是指项目用地红线外的水暖电气等大市政基础设施配套费用，目前绝大多数城市基本上已经统一收费标准，所以，这部分成本也相对固定。
三项费用：管理费用、财务费用、销售费用。其中管理成本比较固定，在财务费用和销售费用有一定控制空间。
通过对以上数据的分析，设计阶段的费用只占全部费用的1%，但在项目决策正确的前提下，他对工程造价影响程度高达75%以上。必须充分重视设计阶段的造价控制。
三、设计阶段的工程造价控制分析
建筑设计作为房地产项目的先行者，对成本控制有着举足轻重的作用。建筑设计从源头方案起，贯穿整个工程。而一般来说，建筑方案对项目建安成本起决定性作用，初步设计及施工图设计则是对方案的优化，也即是对建筑品质及成本控制的平衡的优化。
设计阶段包含规划设计、方案设计、扩初设计和施工图设计等，要求上述各项设计结果的成本都在控制范围之内并要求实施阶段不再做大的调整。
影响项目投资最大的阶段，是设计阶段。在初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75%-95%；初步设计阶段建筑物的结构形式、外观设计、平面布置及装修标准全部应确定，这些在建筑工程中占工程总造价75%-95%；在技术设计阶段，只是对工程设计的合理性、可行性进行确定，而这一部分对工程造价的影响只占工程总造价的35%-75%；在施工图设计阶段，影响项目投资的可能性为5%-35%。很显然，项目投资控制的关键在于施工前的投资决策和设计阶段。长期以来，我国普遍忽视工程建设项目前期工作阶段的造价控制，而往往把控制工称造价的主要精力放在施工阶段，这样做尽管也有效果，但毕竟是“亡羊补牢”，事倍功半。要有效地控制工程造价，就要坚决把重点转到前期阶段上来，当前尤其是抓住设计这个关键，未雨绸缪，以取得事半功倍的效果。
怎样实现设计阶段的工程成本管理与控制
工程造价的有效控制，应以合理确定为基础，有效控制为核心。工程造价的控制是贯穿于项目建设全过程的控制，在投资决策阶段、设计阶段，把建设工程造价控制在批准的造价限额以内，要做好此项工作应注意以下几个方面：
1、引入竞争机制，实行设计招标
实行设计招标制度，一方面可以有效地防范设计领域的不规范行为，保证有资质有实力的设计单位在良好的制度环境下进行公平竞争，不断加强自身管理，提高设计水平，增强竞争能力。另一方面也扩大了房地产开发企业在设计方案上的选择范围，保证了设计方案的质量。实行设计招标制度有利于选择最经济合理的方案，降低工程造价，使设计阶段投资费用控助目标成本的实现。
2、强化技术经济分析
强化设计环节技术经济分析，使设计既具有技术先进性和适用性，又具有经济合理性，在保证性能、质量的前提下，努力降低项目投资费用。能大幅降低投资费用的措施主要有：（1）削减可以省掉的工程内容或缩小工作范围；（2）适度技术要求和材料规格、性能要求；（3）不要过于追求过剩功能和质量等。
3、实行限额设计。项目设计的优劣讲直接影响建设费用的多少和建设工期长短，同样也影响建设项目以后的使用价值和经济效益，作为设计单位，在设计中凡是能进行定量分析的设计内容，均要通过计算，要用数据说话，充分考虑施工的可能性和经济性，在设计技术和经济分析上要改变设计完后再算账、功能决定造价的习惯做法。开发商应对设计方案提出限额设计要求，并为之创造外部条件。这样可以满足设计对结构形式的要求，同时经过计算又降低了工程造价，严格把工程的建安成本控制住了，达到了限额要求。
4、加强图纸会审工作。加强图纸会审，将工程变更的发生尽量控制在施工之前。在设计阶段，克服设计方案的不足与缺陷，所花费的代价最小，取得的效果最好。在设计出图前，组织总工办、工程部、成本管理部，对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价上的最经济性进行审核，从各个不同角度对设计图纸进行全面的审核管理工作，以求得提高设计质量，避免因设计考虑不周或失误造成施工工程变更，造成经济损失。
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：
引言：随着我国城市化进程不断加快，房地产开发项目急剧增多，然而房地产开发项目工程现场管理仍然存在着较多的问题，在很大程度上制约了我国房地产开发事业的发展。因此，进一步探讨房地产开发项目工程现场管理问题，提高房地产开发项目的现场管理水平，对于提高工程项目的施工质量和实现房地产开发企业的目的具有重要意义。
1 房地产开发项目工程现场管理的重要性
1.1 为房地产开发企业创造更大的利益空间
工程现场管理是房地产开发中的重要环节，重视房地产开发项目工程现场管理，提高管理水平，有利于为企业创造更大的利益空间和提高工程项目的施工质量。因为，在工程项目管理中，成本管理就属于工程项目现场管理的一个重要方面。所以，加强现场管理的成本管理，能够为企业节省不必要的开支，对于房地产开发企业而言，不仅仅提高了其工程项目开发效率，而且还大大节省了管理成本，提高企业的经济效益。
1.2 房地产开发项目工程现场管理是房地产企业管理好整个工程项目的根本
房地产开发项目的现场管理相对于整个房地产工程项目开发而言，就如局部与整体的关系，同时，也是决定性的因素，如果局部没有做好势必影响了整体发展的效益和方向，从而导致整个工程项目的失败。因此，加强房地产开发项目工程现场管理，能够加强房地产开发项目各个管理部门之间的密切联系，为不同部门之间的交流与合作提供平台。同时，也可以提高整个房地产开发项目管理的水平，进而促进房地产开发项目管理工作又快又好地发展。
1.3 房地产开发项目工程现场管理是相关房地产开发法律法规实践的要求
在房地产项目开发中，重视项目工程现场管理，有利于有关法律法规在房地产开发项目中的实行和运用，为实现整个房地产项目工程管理有法可依提供先决条件。尽管现场管理只是房地产开发项目中的一个部分，但是，现场管理所涉及的领域非常广泛，包括了城市管理、城市规划、施工管理、企业管理以及城市环保等各个方面的法律法规和政策，提高现场管理水平有利于促进房地产开发法律法规变革。因此，提高现场管理有利于保证各项法规政策在房地产开发项目中的贯彻和实行，同时这也是房地产工程项目管理依法进行的体现。
2 房地产开发项目工程现场管理所存在的问题
2.1 质量管理方面所存在的问题
质量问题一直以来都是房地产开发项目工程现场管理过程中的主要问题，也是制约我国房地产开发项目现场管理的影响因素。主要体现在以下方面。
（1）开发企业施工监理人员自身的监督管理职能无法得到有效发挥，施工过程中对进场材料把关不严，主观性的偷工减料问题普遍存在。
（2）在实际施工过程中，施工作业人员没有按照施工图纸设计或有关施工标准要求进行施工，从而为项目工程后期运行埋下严重的质量隐患。
（3）施工人员自身施工技能水平和安全意识良莠不齐，开发企业没有按要求执行“一人一岗、一人一证”上岗制度，也没有定期对基层员工和关键施工环节作业人员在岗培训，从而导致项目工程施工工艺及工序混乱，最终影响到整个房地产开发项目工程的施工质量。
2.2 设计管理方面存在的问题
随着房地产开发项目不断增多，今后我国房地产开发项目工程将向集成化、系统化以及规模化方向发展。然而，在此过程中，房地产开发项目设计将面临着新的挑战，设计任务也更为复杂与集中。调查显示，以往经常出现受到整个房地产项目建设周期的迫切性要求，开发企业设计赶工的情况。这主要是由于房地产开发项目设计人员缺乏现场一线资料，没能够深入到施工现场勘察，从而所提交的设计方案与项目建设现场实际情况之间存在较为明显的差异，最终无法确保项目建设周期与建设质量的可控性。
2.3 成本管理方面存在的问题
房地产企业的正常运作必须有盈利项目作为保障，由此可见，资金运作管理是一个企业发展中的重要内容。然而，不健全的成本管理体系是目前房地产开发企业工程项目现场成本管理所面对并亟需解决的问题。成本管理方面存在的问题主要体现在。
（1）相关成本管理体制不够完善，成本核算缺乏系统化的监督制度保障，从而使得开发企业对工程项目成本管理的可控性下降，最终导致资金利用率不高，资金浪费严重。
（2）不健全的成本管理体系使得房地产开发企业在施工合同的谈判及签订环节缺乏相关体制的支持，成本管理环节存在较多不利的漏洞，导致今后的项目索赔执行工作以及工程变更难度加大，最终致使整个房地产开发项目工程成本盲目扩大，而不利于房地产开发市场的良性发展。
3 房地产开发项目工程现场管理措施
3.1 提高房地产开发项目工程现场管理水平
质量管理是房地产开发项目现场管理的重点所在，也是提高房地产开发企业核心竞争力的必经途径。这就要求房地产开发企业必须重视质量管理，切实地提高管理水平，本文主要从以下几方面对其进行相关阐述。
（1）应以经济处罚为手段，提高监理单位监督管理职能履行度，根据企业的发展实际不断对相关质量监督体制进行改进与完善。
（2）强化施工现场管理力度，重视对各施工环节的质量管理，并对各工序施工标准进行系统归纳，以此为依据规范施工行为。
（3）加大对施工人员的岗前培训与在岗培训力度，重视技术交底工作的开展，确保施工工艺及施工工序的有效性与规范性，提高施工质量。
3.2 强化设计管理
设计管理的图纸设计、方案设计规划可以说是整个项目工程现场管理的前提所在，对房地产开发项目工程的现场管理具有重要意义。通常情况下，房地产开发项目的设计方案都是通过不同项目之间的对比，并进行可行性分析而采取的。因而，所涉及到的设计工作并非由一个设计单位独立完成的，这就要求房地产开发企业必须根据项目工程的实际情况，根据工程需求充分整合各设计单位之间高效的沟通与联合实现。此外，房地产发开企业还应在设计单位之间构建良好的沟通体系，确保设计工作的内在关系，协调各个设计单位在房地产开发项目工程建设整体方案设计，确保项目工程能够有效开展以及设计方案的提交时间。此外，还要对项目建设现场实际情况进行勘察与分析，确保内审有效和出图质量，从而确保设计管理整体质量的稳定性。
3.3 重视成本管理
重视成本管理，提高成本管理水平是房地产开发项目工程现场管理的保障所在。因此，这就需要相关房地产开发企业必须组建一批高素质高技能的成本管理工作人员，提高工程项目现场成本管理水平，确保成本核算工作开展的规范性，为企业最终实现经济效益与社会效益提供可靠保障。此外，还要将成本管理贯穿深入施工环节各阶段各工序，逐步制定一套与企业发展相一致的成本管理体制，以健全的成本控制制度为手段，在保障房地产开发项目工程质量的基础上，确保成本管理的有效性与灵活性，对总成本开支进行合理的控制，提高房地产开发企业资金的利用率。
4 结束语
总之，随着我国城市化进程的加快，房地产开发项目工程不断增多，从而使得房地产开发项目的现场管理面临着新的挑战与机遇。因此，重视房地产开发项目工程现场管理，提高现场管理水平成为房地产开发企业提高竞争力的重要手段。这就需要相关房地产企业必须加强其现场管理队伍的建设，不断转变观念，不断引进国外先进的现场管理理念，并结合企业和工程项目的实际情况，切实地提高房地产开发项目工程现场管理水平，以使其更好地适应新的社会要求和发展要求。
