零售业商业模式汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇零售业商业模式范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

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文献标志码：A

文章编号：1000—8772（2015）10-0006-02

近几年互联网技术的发展，深刻改变着社会的经济和企业的商业模式。如：随着本地化电子商务的发展，线上与线下的连接、形成完整商业闭环的O2O商业模式（Online to Offline）悄然兴起。O2O模式是将线下交易与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。线上与线下融合，以线上推广带动线下交易，加大了商户的参与和体验，所产生的价值十分惊人。本文深入分析传统零售业目前面临的困境，及与O2O商业模式相结合的必然趋势。

一、O2O商业模式概述

O2O商业模式（Online to Offline）， 即Online线上网店Offline线下消费商业模式， 简单的说就是线下商务的机会与线上商品的信息有机结合起来， 满足用户全方位消费的需求和体验。O2O最初的愿景是把线上用户带到线下来， 团购模式就是其中最经典之一。比如我

们团购电影票、餐券等， 只要将收到的短信中的号码告诉营业员， 就可以看电影吃饭了， 这就是典型的线上市场与线下市场相结合的O2O应用。

二、传统零售业目前面临的困境

根据中商情报调研数据显示， 2012年全国零售业经营单位共2354 万个， 从业人数6134万人， 实现全年销售额16.17万亿元， 实现增加值1.9 万亿元，占G O P 比重仅为3.7 % ， 对当年G O P增长的贡献率为5.9 % ， 但企业净利润率也只有2.46 %

互联网企业网络营销的结果使很多实体零售店的销售量下降，商品大量地堆积，同时消耗着资源，如水、电、人员、时间、租金等，却没有得到令人满意的销售收入，结果有可能导致入不敷出、持续亏损、经营不善，销售额也持续下滑。2013 年国家统计局了数据：全国重点大型服装零售业的销售额较上年下降7.3%，全国化妆品与食品零售企业销售额增速达到了2008 年以来的最低点；另外，中国连锁经营协会发表的调查数据看出，在2013 年，连锁百强企业的销售额增长的幅度相比上年而言，下浮了0.9 个百分点，是百强统计以来销售额变动幅度最低的一年。从以上数据可以看出，现在或者在未来的更长时间里如果不找到解决零售业所面临的这些问题的措施，零售业将处于很危险的境地。同时，据Forrester 的数据统计可得：2014 年中，线上零售企业与受线上零售企业影响的零售商的规模，共计占全年零售总额的52%。从Forrester 的预测可以推断出：拥有线上零售的企业，因为线上行业的发展推动线下销售的上升，并且线上与线下的企业共同挤压只有实体店的传统零售行业。以上数据足以表明，现在传统零售业的前景不禁令人感到担忧，零售店急需商业模式上的改革以解决目前正面临的紧迫困境。

三、O2O商业模式在传统零售业中的应用举例

1、O2O商业模式在传统餐饮业中的应用

据统计，2012年全国的餐饮商家达到2万亿的巨大数额，这也是目前应用O2O 商业模式范围最广，规模最大，比较成功的行业。目前，O2O 在餐饮行业如火如荼地推广，甚至很多大企业也在觊觎餐饮行业，这样就会将餐饮行业应用O2O 推至另一高峰。在餐饮行业的O2O 应用软件中，最成功的属于美团网，占总体销售额的58.2%。在O2O 的消费者中，北上广占比最多，O2O 的购买用户中来自北京、广东、上海的用户名列前茅，江浙地区紧随其后。O2O 模式的消费者特征是以21—40 岁的女性青年为主，收入属于中等或中等以上，消费比较积极。

为什么美团可以取得如此高的成绩呢？美团网创立于2010 年3 月4 日，是中国的第一家团购网，也是目前最受消费者青睐的客户端。打开美团网的应用软件就可以看到，在美团网的上方可以出现定位城市、周边服务，如餐饮、电影、美容、SPA、旅游、健身、租车、租房等等全方位的服务信息。在它所提供的这些服务中，餐饮是美团网的杰出代表。现在很多消费者只要提到美团网，就很快会想到美团网提供的周边特价美食。美团网的在线支付进行购物，可以打折，消费面广，购买餐券，支持多种消费方式，出现问题可以退款，消费过后对商家进行评价等系列用户体验都获得众多消费者的青睐。美团网的商业模式不仅仅是抓住了营销的好时机，更重要的是将用户体验与线上消费的方式紧密联系起来，成功地将O2O 更好地应用于自己的营销方案中。此外，美团网可以开通一个论坛页面，通过这个页面，消费者可以向商家提出一些建议与意见，并且交流信息，消费者与消费者也可以在这个页面上进行消费体验的交流，进而提高美团网上商家的服务，提升客户体验，建立更牢固的客户粘性。

2、O2O商业模式在传统服装业中的应用

从目前的情况来看，服装行业网上商店的销售比实体零售店的销售状况要好得多。对于大多数消费者来说，实体零售店成了试衣间，消费者在实体店寻找自己喜欢的衣服，并且试穿衣服，记下衣服的编号，然后再去网上商店进行比价并购买。这样，就造成了实体零售店的销售量的迅速下降，而网上商店销售额的上升的不协调发展的问题，淘宝商家成为最终受益者。

为什么会造成如此巨大的差异呢？通过分析市场状况可以看出，价格是造成这种差异最主要的原因。消费者在进行消费的同时最敏感的是价格。而网上商店与实体店的差异正是价格上的差异，出现这种价格差异的原因是网上零售店的管理费用低，较实体零售店而言，有廉价的租金、水电费用的支出与员工的工资。这样，使得实体零售店有较高的费用支出，商品的价格也就更高。同时消费者又存在着一致的心理：同样的商品，为什么要花费更多的钱购买？从而，消费者倾向于去网上商店消费，用更少的成本购买同等价值的商品。

要想解决服装行业价格差异这一问题，最重要的是实现线上线下价格的统一，并且商家可以开发一些有趣的服装搭配的秀、游戏或者线上应用程序，来促进实体零售店与网上商店的共同发展，同时加强顾客在实体店中的体验，提高顾客的价值感。

四、O2O商业模式与传统零售业相结合的要点

O2O商业模式应用于传统零售业中，要注意以下几点：

1. 杜绝轻率转型、反对盲目跟风

在面对电子商务的强烈冲击下， 企业显然感受到了传统商务模式发展的压力和瓶颈， 但企业仅因此就冒失前进、轻率转型， 盲目跟风打造自己集团电商O2O， 所取得的效果很有可能不尽人意， 甚至得不偿失， 如广州的天虹百货， O2O 转型只是选择了与微信合作， 共建微信微商城， 凭此打通线上与线下交易，其效果是不明显的。

2.摒弃落后思想、发扬互联网思维

在O2O转型过程中， 企业内部一定存在着两种思维意识形态， 一种是传统利益集团的传统思想， 另一种是网络新势力的互联网思维， 两者之间的形态意识之争或利益之争， 势必影响O2O的顺利转型， 万达集团高薪打造的电商团队因工作不利被解散， 就是最好的例子。

3.打造精英电商团队、创建O2O高效闭环

在电商行业高速发展的背景下， 虽然电商人才越来越多， 但如何聘请适合企业集团实际情况的电商高管和人才并非易事， 何况在高报酬利益的驱动下， 一些没有真才实学的

“伪人才”常常浑水摸鱼，在这个市场四处打酱油， 如国内电器两大零售巨头国美和苏宁， 在转型过程中， 不惜重金大量招兵买马， 但效果都不尽人意， 便是最好实例。

总结：

O2O商业模式是真正意义的颠覆性创新，影响到各行各业，带动的是全球商业生态的创新和变革。它的价值不仅体现在终端消费体验，而且还会促进整个产业链结构整合和优化。传统零售业必须尽快转型，与O2O商业模式相融合，凭借原有的商业资源、人才储备、知识积累和O2O商业模式一起创造可持续发展的竞争优势。

参考文献：

[l] 卢益清； 李忱.O2O商业模式及发展前景研究[J].企业经济，2013（11）

[2] 楼永俊.基于O2O模式的连锁零售企业营运模式探析[J].江苏商论， 2014（2）

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当前，我国传统零售业正面临电子商务Ⅱ出咄逼人的攻势以及自身经营转型的巨大压力。对零售企业而言，如何根据业态发展规律，结合自身实际走出一条行之有效的创新之路，需要基于商业模式创新的内涵、路径和策略的冷静思索和切实行动。

零售商业模式创新的内涵

商业模式（Business Model）构建与创新是近年来企业战略管理理论与实践的热点问题。关于商业模式定义，理论界较有影响的观点主要有四类（李东等，2010）：一是逻辑说，即商业模式是企业进行价值创造的总体逻辑；二是故事说，即商业模式创新就是讲一个关于企业经营活动的新故事；三是机器说，即商业模式是一种把能量转化为任务执行的装置；四是关系说，即商业模式是跨企业边界的关系组合模板。每一个成功或失败的零售商业模式，都可从上述四个方面进行解读和剖析。除了这些共性特征外，笔者认为，零售商业模式创新的核心内涵是更有效率的服务创新，具体包含两层含义：

1、提升流通效率。零售是从生产到消费供应链的一个环节，其发展和创新不能局限于自身，而应该着眼于提高整个供应链的流通效率。事实上，零售业的演进过程就是流通效率更高的业态产生和发展的过程。无论是传统的“砖头加水泥”模式（bricks and mortar），还是当下炙手可热的“鼠标加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企业围绕提高流通效率不断创新商业模式的同时，也提升了自身在供应链中的地位，甚至成为供应链的领导者和组织者。

2、聚焦服务创新。零售企业的两大核心问题是“卖什么？”和“怎么卖？”与此相应的商业模式创新可分为经营内容创新和经营方式创新，或者说商品创新和服务创新。当前，“制造”日益成为以用户为中心的服务行为的一环，用户已经取代产品成为了商业模式的关注重点，以IBM为代表的传统制造企业正在努力完成从制造到服务的转向。在这样的背景下，零售企业更应该回归商业本质，围绕服务创新构建和创新商业模式。

零售商业模式创新的基本路径

成功的商业模式需要对创新路径进行认真思索和战略布局。对零售企业来说，其创新“路线图”至少包含以下三个相互衔接和交融的步骤：

1、发现需求、创造价值。商业模式的价值逻辑学说认为，商业模式是兼顾顾客价值和企业价值的特殊机制。商业模式创新的实质就是价值的再创造和再分配。当前，零售企业的身份更多地由销售转向需求，在同质化竞争日趋激烈的今天，已经不仅仅是要发现和满足消费者表面的、物的层面需求，正如现代营销学的奠基人之一——莱维特所说：“顾客来买的不是5毫米直径的电钻，而是直径5毫米的孔”。零售企业要善于发掘“可视”需求背后的需求（Beyond the visible demand），这才是顾客的核心价值主张，离开了这一点，任何商业模式都无法成立。零售企业如果固守现有的引厂进店、联营扣点、通道收费模式，以期最大可能“剥夺”消费者剩余，“压榨”供应商利益，必将难以为继。另一方面，零售企业如何在创造消费者、供应商等利益相关方价值的同时获取自身利益，是构建和创新商业模式需要解决的核心问题。如果过分强调顾客价值创造，忽略企业的自身价值实现，长期不能获得合理利润，大量“烧钱”后最终也只能是。惨淡退出，导致“不创新是等死，创新是找死”的两难局面。

2、对接战略、统筹规划。对零售企业来说，发现有价值的市场需求还只是第一步，作为一个进入门槛相对较低的行业，市场聚焦和顾客定位在很多情况下是“公开的秘密”，没有哪家零售企业能够长期锁定顾客并为之提供不可替代的垄断性产品或服务。商业模式是企业战略的匹配因素而不是替代品。对企业来说，“该做什么”、“能做什么？”不是两个问题而是问题的两个方面。零售企业在制定战略的时候就需要考虑商业模式的配套，在进行商业模式创新的时候要考虑企业战略目标和意图，在战略目标的统领下，对各组成要素进行统筹规划，使商业模式创新成为战略实施的载体和依据。

3、整合资源、发掘能力。资源和能力是企业经营发展的基本要素，也是商业模式的运行基础。创新商业模式要破旧立新，企业在人财物各方面需要具备一定的资源和投入。除了有形的资源和能力，这里笔者还想强调的是勇于改变的意志和能力。从长远来看，“时过境迁”都会使任何一种曾经有效的商业模式失效，最终走向消亡。在一个既有的落后的商业模式下，企业无论进行怎么样的改良或改善，都会被那些实施了更先进更有效的商业模式的企业所淘汰，就像摩托罗拉、诺基亚被苹果、三星超越，柯达胶卷被数码技术淘汰一样。对零售企业来说，同样不应固守某一种商业模式，即使它曾经多么地有效。商业模式是连接企业核心能力和竞争优势的桥梁，合理的商业模式能够将企业核心能力转换为企业在市场竞争中的优势，同时通过商业模式的不断调整和持续创新进一步加快形成和壮大企业的核心能力。

零售商业模式创新的策略选择

商业模式创新不可能“一招鲜、吃遍天”，零售企业要根据其所处的时空条件，采取相应的创新策略。当前零售商业模式创新在策略选择上呈现出以下趋势：

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面对增长困境和网上零售的快速发展，中国传统零售业巨头国美、苏宁等都在积极备战网上零售。然而，如何向网上零售转型成为这些传统零售业巨无霸需要思量的问题。

传统零售业的现状

历经近百年发展，传统零售业业态非常丰富，有专业商店、百货店、超级市场、方便店、仓储店等。每一种业态的出现都有其必然性，同时也对原有的业态带来一定的冲击。传统零售业目前普遍存在的问题是，竞争激烈，零售店面过度膨胀，零售业利润下滑。消费者人口特征和消费行为的变化也给传统零售业带来了冲击。具体表现在：人们的时间观念的增强及社会老龄化的趋势，使得很多人不愿意采用传统的购物方式买东西；消费者的购买行为受品牌的影响在降低，更加注重产品的质量和价格，消费行为趋向理性。由于这些因素的存在，传统零售业面临巨大的挑战。网上零售业的现状

中国网上零售网站多达上千家。虽然目前中国绝大多数网上商店已实现网上接受订单，并提供网上支付服务，尽管网络平台提供了支付宝、财付通等网络支付工具来规避网络交易的风险性，但是，依然有不少网民采用在线订购、离线支付；而且，网站与其供货商和配送单位采用的多是传统沟通方式，效率较低；网店假货泛滥，让企业和消费者头疼；网上商品的价格并没有很强的竞争力，大多数产品加上运费后和传统的价格基本持平；不重视人工服务，无法满足网上消费者的需求。

目前网上销售的主要商品是书籍、服装、通讯产品、电子和计算机设备、音乐光盘和DVD影碟、家电产品、鲜花、游戏、软件等，而满足日常生活所需的日用品、食品等的交易量还非常小。但是，不同类别网民在未来计划购买的商品种类有所不同。潜在的网上交易者在未来主要会尝试购买书籍、软件、音乐光盘等价值较低的产品，而积极参与者会同时购买更多的计算机硬件产品、通讯产品和家电产品等3C产品，显示3C产品在未来将有非常大的发展潜力。

网上零售的优势、劣势分析

一、优势

选址变得不再重要。零售业三个重要的要素就是“选址、选址和选址”。在商业街零售业中，最好的店址非常昂贵，店面选址的成本非常高。而网上零售则避开实体选址，不再受其牵制，网上零售商可以在任何地方开展经营活动，不受实体选址的影响。

规模大小不再重要。小型网上零售商可以与零售商巨头同台竞争，同时又拥有比商业街零售商更多的顾客，还具有24小时营业的优势。

消费群体收入高。网上购物者的个人背景也是一大优势，通常有较高层次的教育背景、良好的职业状况以及较高水平的可支配收入，这些特质往往具有很大的吸引力。

节约人员成本和选址成本。网上零售可以节约面对面营销所需的人员成本和建立实体店面的成本。但是，由于网上零售商同样也需要与消费者建立联系，因此，建立和维护客户关系的成本以及包装费、运输费的存在使得网上零售节约下来的成本并没有预想的那么多。

整合客户关系管理和微观营销系统。网上零售可以方便地整合客户关系管理和微观营销系统――将消费者看成是每一个个体来识别和对待。更为方便的商品信息供应，将为交叉销售和向上销售提供更好的机会。

二、劣势

零售商因为缺乏电子商务专业技术知识和充足的投资或者完成订单的能力，使得零售商从事网上零售的速度有所放缓。以投资为例，零售商必须进行前期投资，投资额的不同与规模直接相关，小型网站的准备成本和大型业务项目的准备成本差别很大，而准备成本仅仅属于初始投资。此外，法律问题也是网上零售的一大劣势。如果购买者和供货商不在一个国家，那两国的法律和税收问题就可能存在冲突。网络营销相对较弱的影响力是网上零售的又一劣势。相对于面对面营销，网络营销缺少相应刺激，对消费者而言，在一台计算机前说“不”更加容易。当零售商试图通过“氛围”――触觉、感觉、嗅觉来刺激消费时，网络营销往往会遇到麻烦。而且，顾客还很容易在网上进行价格比对，这也给网上零售的获利带来不小的压力，同时也会促使消费者形成在购物时一直期待持续低价的心理。最后，售后服务的开展也比较困难，尤其是面对海外消费者时，这个问题就会变得更加棘手。

传统零售缘何难以实现网上零售

随着网上零售环境的逐渐成熟，将会对传统零售业的许多方面造成很大的冲击，传统零售业也要不断调整其经营的范围和方式，参与竞争。目前，网上零售与传统零售已出现融合的趋势。如传统零售业巨头沃尔玛与美国在线和雅虎合作，依托其著名的品牌和强大的资金实力和完善的后勤系统，积极拓展网上销售。

在国内几大家电零售商中，苏宁无疑是其中最积极的。2009年7月，苏宁电器与搜索引擎百度签订战略合作协议，根据协议，百度将在未来为苏宁电器现有的B2C业务提供以搜索为核心的一揽子解决方案；之前与招商银行和新浪网合作打造消费电子信贷消费支付平台――“聚便宜”；更早之前，与互联星空合作开设苏宁商城频道……而作为网络销售基础的网上商城建设，更是启动于1999年。

只是，这些举措到目前为止并没有为其带来理想的回报，传统家电卖场进军网络零售遭遇困境。

在传统零售市场上，尽管苏宁、国美等零售巨头拥有多达几百家的店面，对于中国家电制造商的渠道控制力，以及多年积累建设的物流配送、信息化体系。但在网络虚拟市场中，帮助传统零售商在线下竞争中跑出的“服务牌”并没有打响。同样，如何定出一个合适的价格?如何处理变价和调价?也是实现线上销售的另一个难题。面对激烈的线下竞争，传统零售商更应该注重去研究在网络上购买产品的客户真正需要的是一种什么样的购物体验，帮忙教育他们摒弃只是上网买便宜货的旧观念，才是掌握未来市场的先机。

美国家电零售商百思买(Best Buy)，这家美国最大的家电零售商已经有25％的销售业绩来源于线上市场。其秘诀就是创造出与线下购物不一样的购物体验。

BestBuy网站从设计上，不是机械地罗列产品的商情与信息，基本上都是围绕实体店面，强化电子商务的技术布局。最初推出时，已经能让消费者在电脑

屏幕上从多角度观察每一件商品，并对同一款商品进行比较。2001年，当微软XP借助IM-Logistics等企业发行XP时，百思买便迅速将它的网址直接链接到IM-Logistics的库存系统上，让客户获得即时报价，同时以此降低库存压力；2003年，它收购了GeekSquad，一家专门为电脑产品提供支持服务的公司，借助它，百思买为消费者提供了专业的售前和售后服务；而后更收购了Speakeasy，借助其DSL和VoIP服务，强化了百思买对中小企业和专业用户群体的一站式技术服务，促使公司从提供单一产品向提供整体方案过渡……而它最新的动作则是推出新的购物网站ConsumersPrice，corn。这个带有SNS特点的网站，其特色在于可以让用户或用户的朋友对任何一个产品定价，一旦BestBuy，com产品调到这个价时，用户会收到短信或Email，并且可以立即在BestBuy，corn网站上购置，或者通过Google Map便利地找到最近的BestBuy实体店购置。在这个网站上，用户通过录制和的语音评论将同步与Twitter，corn和图片网站Flickr，corn整合，方便用户在自己朋友圈子里相互交流产品信息。

从BestBuy的业务变化，很明显能看到它迎合潜在网络购买者的决心。一直以来，传统零售商进军网络零售在如合避免线上线下的冲突、如何解决实体产品体验不足等问题上有很大的顾虑。然而事实证明，选择在网上购买和网下购买的消费者本身就有很大的差别。

相比传统渠道购物的消费者更在乎看到产品、关注价格不同，网络消费者更依赖通过各种渠道的信息来帮助自己作出决定，以便买到最合适的产品，并且在这个过程中享受被服务的感觉，而这些客户，同时也是区别于传统购买渠道的增量客户。这对于在线零售商是一个挑战，因为单纯地证明价格最低已经不够了，要证明这就是消费者最适合的产品，其中就包含了服务消费者甚至教育消费者的过程。做好了这个过程，自然不愁不能突出重围。

网上零售与传统商业模式的整合战略

传统零售商首先需要确定商品和服务在何种程度上支持它们从事网上零售业以及这项业务电子商务化的程度。必须考虑商品特性，从人的感官、消费者的类型和消费者对所购商品的熟悉程度来考虑问题。零售商对网上零售的商品或者服务的潜力进行评价，然后对其定位进行决策，并制订出实施方案。网上零售迅速发展，为了增加网上购物响应度，可以选择以下十个战略：

1　没有网上零售：这是被动的选择，以城镇和购物中心为基础，依靠经验和社会关系，纯粹进行实体经营。而现在的消费者希望每一家零售商都拥有网站的电子邮件地址。

2　只有信息：知名零售商回避处理网上零售的不足和劣势，纯粹将互联网看做是一个交流渠道，并不进行网络交易。

3　出口：当网上购物者基础扩大时，这项策略可以用来保护商业街实体零售业务。

4，合并到现存业务中：这项策略使用订购和采集系统，目的是保护现有的实体商店。通过系统吸引消费者到实体商店购物，刺激消费者进行冲动消费。

5　增加渠道：各零售商将网上零售作为争取更多目标顾客的一种途径。网上购物中心是此类零售商的代表，将节省下来的准备成本用于网上零售的经营。

6　分业：分业是维持网上零售的竞争性优势，同时又不疏远实体零售中可能支付更高价格的老客户的策略。金融服务业普遍采用建立独立品牌进行直接经营的模式。

7　采用所有的终端：通过国家银行采用多渠道系统，为消费者打开各个可能的渠道，如商业街分店、邮电、ATM、电话、互动电视和互联网。

8　混业系统：此策略十分看重品牌的作用，认为强大的品牌是网上零售成功的关键。比如一些品牌的旗舰商店能充分显示出品牌的力量。

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区域零售商成长的历程，是一个积极创新的过程。它们根据三四级市场的现状和特点，设计出了符合市场规律及自身发展的商业模式。以2010年在香港成功上市的扬州汇银家电为例，目前已经发展成为在江苏和安徽的27个城市或地区，拥有30间自营店面。220间特许店面，126个服务网点的家电连锁企业。汇银家电董事局主席曹宽平创建的“自营连锁，加盟连锁、售后服务连锁，品牌发展”的四轮驱动商业模式，经历了三四级市场的大浪淘沙，展现出了强大的生命力。

这个模式的核心是，在县城开设1家核心旗舰店，在县镇开设1～2家加盟连锁店，在每2个乡镇之间开设1家售后服务连锁，同时通过品牌，串起整个市场。这种商业模式，有效克服了三四级市场原来无法沉下去的问题，解决了一些困扰三四级市场零售的难题。

自营，加盟互动

深耕区域市场

每到个地区，汇银家电首先在该地的地级市和它下面的县城开出直营店。其中地级市的直营店面积为3000～35OO平方米，县城直营店的面积为2000～3000平方米。这个店即是汇银的样板店，也是辐射周围10－20个卫星镇的物流平台管理平台和服务平台。然后以县城的直营店为核心，在该县城所属的镇、乡分别开出加盟店，加盟店的面积为1000平方米。“汇银家电地级市直营店在满足本市区消费者的需求之外还能兼顾到下属县城20％－30％的高端消费者，而县城直营店在满足该县80％消费者的基础上，还能满足下属乡镇20％～30％的高端顾客。”汇银家电董事局主席曹宽平告诉记者。

汇银直营店所到之处，加盟店在周边迅速跟进。这就是“店群”的概念，从而减少了单个门店孤军深入，单兵作战的风险。与近年业内流行的特许加盟概念不同，汇银对加盟店不收取加盟费，只要求加盟店从汇银直营店进货，根据加盟店业绩不同，汇银总部对不同加盟店给予不同的折扣。在加盟店的管理上，汇银要求加盟店采取统的品牌形象，门店设计，并对加盟商进行定期培训，保持管理理念的统。此外，汇银要求每个加盟店接入汇银ERP系统，这样总部管理人员可以随时看到门店的销售业绩和库存情况，可以及时对加盟店进行指导和商品配送。

可以看出，直营店在汇银模式中起到的作用不仅仅是促进销售，贡献利润，更是对加盟店的支持和管理平台。一方面，直营店作为货品的物流中转站，加盟店的商品均有当地直营店进行配送，另一方面，这里也是加盟商的培训基地。所有的乡镇加盟店，在开店之前，都要接受在自营店的经营，管理培训，家电知识、销售技巧，经营技巧、管理方法等都从自营店开始，渗透到遍布每个乡镇的加盟店。

而加盟店则是汇银电器对接农村市场的“触角，它将汇银总部和农村市场连接起来+不但降低了将门店开到农村的人力成本和资金压力，而且由于加盟店主均为当地居民，更加熟悉当地的市场环境和客情关系。加盟店和直营店相互联动，做大规模的同时盘活了农村市场。加盟店更像汇银家电的下游客户，汇银按照一定的折扣将商品“批发”给加盟店，只不过与一般意义上的不同，汇银将下游的客户进行了统　管理，纳入“汇银”这样一个品牌的旗下。

经销合一

增强终端话语权

三四级市场虽然总量很大，但是过于分散和复杂。地级市距离县级市，县级市场距离中心乡镇都有几十公里甚至上百公里。如果能把三四级城市连起来，最终就是最大的零售商，运营效率可以大大提高。那很多人都想做这件事情，问题是用什么方法，什么商业模式去做这件事情，比如很多工厂以专卖店等形式去做，很多地方零售企业也想搞连锁。然而在三四级市场发展，仅有零售是不够的，光有零售店，太分散，每个零售店的效率上不去，每个店的运营费用很高，是不经济的。单纯有零售赢利能力上不去，单纯有，过于受制于上游的制造商。而既有又有零售，才有好的价格优势，才能有地区的话语权。

一些国产品牌如海尔，美的在三四级市场做得都不错。而目前合资品牌也在向下沉，但走的很困难，主要是营销体系的原因，所以必须找到合适的流通渠道。汇银和供应商之间是合作和帮扶的关系。批量分销业务令汇银家电获得了规模采购优势，增强了对供应商的议价能力并通过掌握知名品牌在特定区域的分销权或取得特定类别商品的区域独家分销权，为零售业务的货品稳定供应提供了保障。

拓展服务网络

提高服务效率

三四级市场的维修售后问题非常复杂，而汇银采取了售后服务加盟连锁的方式，不但降低了成本，同时也扩大了服务的辐射能力，提高了服务效率。在县一级市场包括镇上的加盟店，最难解决的就是服务问题。厂家最头疼的事情是物流跟不上，维修服务成本高。汇银通过维修服务，通过物流来提高效率，提高在消费者心目中的美誉度，这样一来消费者就能够感受到在农村市场门店买产品和在城市门店买东西是模一样的服务也能得到保证，这样就成功的完善和丰富了商业模式。

售后服务不便利是农村家电市场的一大特征。一些农村消费者的家用电器出了故障，打电话报修，由于交通不便，可能几天，甚至几周后才有厂家人员来现场维修。为了解决这一问题，汇银家电在每两个镇之间开设一家售后服务连锁店，只要一个电话。半天时间之内便有工作人员上门维修。值得一提的是，很多人以为售后服务是为了保障销售而设的后勤部门，是“成本中心”。不过在汇银家电看来，由于自设售后服务连锁解放了一些厂家的售后工作，从而可以从厂家获得更多支持。另外，一些零件的更换需要消费者缴纳定的费用，因此，汇银的售后服务不仅不是。成本中心，甚至略有盈利。

供应商希望门店把他们的商品到达

零售最终端。只有依托于网点，物流才经济。原来配送台彩电100元，网点增多以后平均只有10元左右。一个县有十个镇，五个镇都有汇银的网点，配送就很经济。针对郊区店城镇店也存在城市居民跨区域购物的情况，汇银选择的是直线配送，服务方式，因为两点之间直线最短，而不是采取通过二级配送服务中心周转配送的曲线配送，服务方式。这样一来物流系统、服务系统，门店系统，在呼叫服务中心系统的调动下实现了三网合一的串联式而非并联式的互联协同效应，在缩短服务半径，节省运力成本的同时，更缩短了时间成本，提升了服务的品质。

本土化营销

变“坐商”为“行商”

二级市场的营销更多的都是依靠密密麻麻的广告，实行高空轰炸，而三四级市场不需要这么做。一方面广告传播的媒介本来比较少，甚至有的县没有报纸广播电视，老百姓上网也少，他们更认同特殊的传播方式。汇银通过城市消费与农村消费对比分析研究，确立口碑传播是农村消费市场消息传播的主要途径的结论。针对农村消费者普遍具有对比心理和从众心理的特点，充分发挥各乡镇政府公务人员，企业老板等“权威”人物消费的示范效应。汇银一反传统大连锁铺天盖地的广告轰炸，短平快的市场营销策略，达到压缩市场成本，节约省钱的目的。

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我国零售商业模式内涵与结构

本文通过典型案例研究的方法，围绕商业模式的文献回顾，提出研究商业模式的理论框架。张艳（2013）通过对中国零售业纵向历史演进和零售业态横向发展的对比，提出零售商业模式是在特定的市场环境下，零售企业以经营模式和盈利模式为核心要素，创造性开发了经营管理中的某一边际要素或多个边际要素，形成独具一格的竞争优势，产生明显的市场辨识度和影响力，并获得持续稳定的价值回报，认为商业模式核心要素由“自营和套利”、“联营和销售分成”以及“租赁和租金”构成，核心要素的任一组或三组的组合都可以称为基本层的零售商业模式，即任何零售企业的开端均来自基本层的商业模式。基本层的商业模式可以无条件被模仿；边际要素则由超出一般零售企业经营的商品、价格、服务、技术应用、商誉、企业文化等有形要素和无形要素构成，核心要素加上一个或若干个边际要素则形成高级零售商业模式（见图1）。高级层次的零售商业模式难以在短时间内被模仿，因此是零售企业追求的方向。

通过对零售商业模式的核心要素与边际要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），拟对苏宁云商不同阶段的商业模式进行纵向研究与分析。

苏宁商业模式纵向演进研究

（一）第一阶段（1990-1999年）：苏宁空调

1990年苏宁家电成立，专营空调。经过三年努力，拥有300多人的空调安装队伍和4000多家批发客户，形成覆盖中国大部分地区的分销网络，1996年批发零售销售额达到15亿元，初具规模。商业模式构成如表2所示。

商品。经营单一品类单一品牌春兰空调。1993年扩为多种品牌空调，依然是单一品类。价格。采取低价策略与南京市国有商场竞争。通过淡季打款给供应商，承担经营风险获得更低进价在旺季销售。销售规模的扩大，使得供应商愿意减少自己的利润配合苏宁给消费者降价，补贴消费者。服务。拥有300人专业安装队伍，上门服务、免费安装、即买即装即用，而当时的国有商场并不能提供上述服务。渠道控制。与厂商建立高级合作关系，达成资本融合的战略联盟，实现双方资源的集约和有效降低成本。开设覆盖全国范围的批发门市约4000家。

苏宁空调阶段成功关键词：商品（空调）、价格（低价）、服务（免费送货与安装）。这一阶段，苏宁空调的经营方式和盈利方式为自营套利。竞争对手是区域内的南京国有商场。国有商场的空调经营方式没有创新，不能提供快速上门安装服务。

（二）第二阶段（1999-2009年）：苏宁电器

1999年12月，苏宁砍掉年销售额达几十亿的批发业务，在南京新街口开办当时中国单店营业面积最大的综合电器店，并全面导入连锁概念，从单品空调的批发零售转型为综合家电连锁大卖场，在全国范围内推进全资、合资和特许经营三种连锁经营业态，建立集终端零售、物流配送和售后服务为一体的电器连锁服务体系。商业模式构成如表3所示。

商品。砍掉空调批发业务，转向开设综合电器连锁店。价格。大规模连锁店形成低成本采购的议价优势，在更多品类中形成双边市场，获得更大的价格优势来补贴消费者。服务。以顾客为中心拓展新服务范围。如：分期付款、消费信贷、与交通银行开通联名信用卡、与银联开辟自动缴费终端、与中国移动开通业务体验厅等各种举措。渠道控制。从一线市场到四线市场建立覆盖全国的实体连锁店，开店1700多家，开店速度更快、效率更高。2001年平均40天开一家店，2002年20天开一家店，2003年7天开一家店，2004年5天开一家店，2005年2.2天开一家店，开店的最高记录是1天开店83家（含重新开店）。与此同时，苏宁开始启动国际化进程，2009年6月收购日本LAOX公司27.76%股权，成为LAOX公司最大股东；2009年12月收购香港镭射电器。信息技术。确定信息技术系统是企业的核心竞争力的战略。把大量的资金和精力投入到后台建设信息系统的升级。2000年苏宁国产ERP上线；2006年与IBM、SAP合作，投入8000万，历时9个月，实现了全新的SAP/ERP系统的上线， 2010年仅买纸这一项，每年节约1个亿。物流建设。坚持自主发展物流，进行人才培养和物流基地的建设。

苏宁电器阶段成功关键词：商品（电器专营）、价格（低价）、服务（支付方式创新）、信息技术的应用、渠道控制方面的全国连锁和国际化战略，物流基础建设和人才培养。经营方式和盈利方式以自营套利为主，联合经营为辅。

（三）第三阶段（2009年-） ：苏宁云商

2009年苏宁易购线上业务启动，2012年苏宁提出“去电器化”，提出“店商+电商+服务零售商”的云商模式，商业模式结构如表4所示。

商品。实施“去电器化”全品类经营战略，商品经营范围延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等。目前苏宁线上线下拥有1.5亿会员，1700多家实体店，双线平台整体SKU数量已经超过400万。苏宁与瑞典著名快时尚品牌Lindex合作，成为Lindex在中国大陆地区的总。计划到2015年引进10万商家，自营+第三方商户商品总数将超过1000万（SKU），满足一站式消费需求。消费者既可以通过苏宁PC端、移动端、智能电视端等实现自由便捷的购物，还可以去苏宁门店进行体验、服务，O2O融合零售，推进门店互联网化。

价格。继续保持低价的竞争优势，线上线下价格统一。

服务。为消费者提供全面、快速、专业的服务。通过大数据、云计算预测消费者的消费行为，店面采用热度分析系统、客流计数系统、摘机系统，记录客流店内分布、客流总数、消费者体验产品次数等数据，更准确的分析消费者购物行为，制定精准销售策略，挖掘每个消费者的个性需求，构建完整的网络经营理念。率先引进“电子价签”，优化价格管理；门店覆盖WIFI，为消费者体验店内电视、电脑、手机等智能终端提供网络硬件条件。未来苏宁将在全国推进建设200家3C服务中心和1000家终端服务点，双方共享服务资源，为消费者提供新机上门、软件上门服务以及延保和远程服务等，同时双方也会在苏宁门店共建服务中心，为消费者营造最优的服务体验。苏宁易购的支付工具易付宝除了线上的支付功能之外，还将会被用作线下支付。用户进入苏宁线下店之后，通过电子手段自由选择商品，购物车信息会直接到前台结算，此时用户可以选择现金支付，也可以选择易付宝支付。支付成功之后，苏宁的自动化设备会完成自动拣选和包装。

信息技术。2009年年底，苏宁易购正式上线；2013年苏宁云台启动，不仅永久免除年费、技术服务费和日用、百货、服装、鞋帽、图书等重点招商品类的佣金，还将免费为商户提供基本类目规划、基础店铺装修、基础流量导入、基础数据分析、服务器和带宽支持、即时通讯、信誉担保、品牌背书、易付宝第三方支付、网银支付、快捷支付等支付工具以及手机支付、门店支付、货到付款等支付方式。

渠道控制。全渠道拓展，包括实体店、苏宁易购网店、电视购物、定制等渠道、门店互联网化、O2O模式等，实现全渠道无缝衔接。

物流配送。2010年启动“物流云”规划，全国已建成16个大型物流基地、12个全国配送中心、58个区域配送中心、200个城市配送中心、5000个物流配送点，形成主销城市半日送达的高效物流网络。针对电子商务销售单独规划的自动化仓库也在南京及广州落成投入运营。获得北京、上海、天津、南京、苏州、无锡、武汉、呼和浩特等22个省市地区的物流快递牌照，快递队伍近6000人规模。

企业文化。所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。

结论与启示

从苏宁的空调连锁经营、电器连锁经营至苏宁云商“店商+电商+零售服务商”商业模式的形成，历时23年。随着我国经济社会的迅猛发展，新技术特别是信息技术在全社会的广泛应用，苏宁的零售商业模式也完成了从基本模式到高级模式的演进。零售商业模式的升级从现象上看，是零售商业企业独立完成的，但从本质上看，体现了社会整体的进步及行业间的互相作用。

在苏宁商业模式的不同发展阶段，人力、资本和技术发挥不同的推动作用。第一阶段，人力发挥了主要作用；第二阶段，资本和信息技术发挥主要作用；第三段，信息技术发挥主要作用。

在苏宁商业模式的不同发展阶段，套利、租金和销售分成的基本盈利模式并未随着商业模式的演进而出现本质变化。套利、租金和销售分成是零售业利润源，也是零售商业模式的核心构成。

从传统的大众化营销向一对一营销转变，从关心成本向关心核心顾客价值转变，从提供标准化服务向定制化服务转变。

零售商业模式从基本型到高级型的演进并没有鲜明的边界或拐点。零售商业模式向更高层次的演进，并不意味着企业市场风险的降低。零售商业模式的市场风险与该行业的垄断竞争的市场结构相关。

双边市场的形成并不局限于大规模销售平台，即一方面拥有大规模消费者，另一方面拥有大规模供应商，单一品类商品也能实现双边市场效应。规模经济与双边市场的形成是相互作用的结果，两者缺一不可，由此带来的消费者剩余最大化，是零售企业开展价格战的前提。

未来互联网零售业的商业模式，盈利模式将以基本零售商业模式为核心，形成产品定制、包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的一系列多维度高附加值的商业服务。

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一、信息技术与物流方面的进步所产生的新业态

由于我国的互联网不断的普及，国内涌现出了许多种类型的商务电子，这些新兴的商务电子对现代物流和供应链的影响广泛而深远。物流信息技术的出现不仅为客户创造了更多的价值，而且还提高了企业自身的服务质量。现代物流企业与信息时代之间是相生相伴、相辅相成的密切不可分割的关系。现代的信息技术是现代物流的核心，没有现代信息技术就没有现代物流的更加快速的发展。服务是物流的本质，因此企业必须要树立客户至上的服务理念，从服务的角度出发，切实考虑到顾客的心理和经济利益，永远将顾客的需求摆在第一位，尽企业自身的最大努力去满足各种客户的不同需求，有一部分企业甚至还需要给顾客提供定制服务。改革开放之后的30年间，国内科技飞速发展，这不仅有力的推动了国内信息技术的进步，还有效的促进了国内物流产业的发展。因此，对物流资源进行有效的整合就成为新形势下企业必须要进行的工作，因为若能够实现物流资源的有效整合，就可以帮助企业节约生产成本，还能够确保企业对资源的有效使用，给企业带来一个新的经济增长点。同时，它还对传统商业的运作模式特别是传统零售业态的发展有着极为深远的影响，在帮助传统零售业态改变自身经营模式的同时还可以改变其利润增长方式。无店铺零售模式就是在当前信息技术发展、物流技术进步的促进下产生的。

二、无店铺零售模式的分析

1.零售业态的主要形式与发展

当前零售业态的主要发展形式有：购物中心、百货商场，各种超市、市场以及专卖店等，当今世界的经济一体化进程不断加深，市场上的竞争也日趋激烈，我国零售业在经营过程中又遇到了许多新的问题，如：经营的风险增加、运营成本上升、企业的效益降低、成功率的不断减少。但是，科技的发展和信息技术的进步也给零售业带来了新的机遇，促进了零售业新经营模式--无店铺零售模式的逐渐形成。无店铺零售业态是指不需要经过店铺，而是厂家、店家将商品直接交给消费者的一种新销售形式，目前无店售业态的形式主要有电视和网上购物等类型，这种无店售业态的消费方式不仅能够为消费者带来全新的消费体验，而且还可以为消费者节省时间、金钱和精力。无店铺零售业是零售业新的利润增长点，具有广阔的发展空间和可观的发展前景。

2.零售企业物流配送模式的概述

第三方物流配送模式，这种物流配送模式的优点就在于企业可以将所有与物品采购、商品配送等相关的业务都交付第三方专业物流公司去完成，不需要花费时间和精力去建立自己的企业物流配送体系。供应商配送模式，改模式适合中小型连锁企业，因为他们的经营规模相对较小，对物流的配送需求也不大，相比之下，大型连锁企业就比较适合自营物流配送模式

3.无店铺业态所存在的优势

（1）投资风险较小。无店铺业态的运转形式相当灵活，无论是进入还是退出的门槛都很小。与传统的有形店铺相比，无店铺业态不需要选择、装修门面店铺，能够有效的减少相应的开支，节约一定的经营成本。

（2）能够满足网络时代人们多样化的购物需求。现在的无店铺业态可以比较全面的对商品进行介绍和分析，并且可以先订货后采购，这种运营模式给客户带来的是个性化的商品和服务，甚至是定制服务。适应了望楼时代人们便捷购物的需求。

（3）利用网络进行安全、快速的支付。网络支付能够有效的帮助消费者减少中间费用，同时，网络支付可以兼顾效率和效应，对商家资金的周转相对有利。

（4）库存管理的优化。当前，日益先进的网络技术和物流手段，可以省去很多生产至销售过程中的中间环节，优化库存。优化库存管理可以为商家和消费者都带来切实的利益，因为它可以帮助企业节省开支、增加利润。

（5）延迟化策略的有效利用。“延迟”即在流程下游的某一点之前，不采用特定的工艺使在制品转变为产成品。其实质是通过对产品和工艺品进行重新设计来延迟产品的差异点。延迟策略若能够在无店铺业态中被恰当的运用，将会在很大程度上提高供应链的柔软性，并能够有效的降低企业的生产成本。

4.无店铺业的问题和相关的解决方法

（1）传统消费观一定程度上束缚了部分消费者的消费行为，这对无店铺业态的发展产生了较大的影响。这种问题的解决办法是，积极搭建与消费者进行交流的平台，在企业与消费者之间架起沟通的桥梁，对于消费者提出的意见要善于倾听，对于消费者提出的建议要仔细考虑并主动采纳，及时改进工作中的失误，弥补工作中的不足。

（2）部分企业缺失商业信誉。现今社会，有许多企业为了自身短期的经济利益，不惜坑害消费者，主要表现为向消费者提供假冒伪劣产品，这种没有商业道德的行为使商店的信用全部失去，同时也对消费者造成了伤害。为了解决这种问题，我认为应该对产品的质量进行检查，使网站上不再出现假冒伪劣的产品。

（3）网站支付的问题有待进一步的完善与提高。在网站上有时会出现一些支付上的问题，调节的过程中即费力还费事。因此，定期对网站进行检查并及时予以维护，避免网站出现问题，不仅是我们应该承担的责任，更是保证消费者与商家的利益重要措施。

三、结语

虽然当前的无店铺零售模式还或多或少存在着一些问题，无店铺零售模式的发展也受到各种条件的限制，但是在以后的发展道路上，，这些问题都是能够被克服的。如今，人们的消费行为、消费观念、消费方式都在不断地改变，开始追求更为便捷、更有个性、更高质量的服铡U是出于这种情况，无店铺零售业态悄无声息地潜入到我们的生活中并成为其中很重要的一部分。无店铺零售模式是二十一世纪零售方式的一种创新，并逐渐引起人们的重视，因为它不仅能够满足当前网络时代人们对购物方式的新要求，而且还与传统的零售方式形成一种错位经营。同时，对于零售业而言，无店铺零售模式是一种全新的盈利模式，特别是对于那些刚刚创建正处在发展初期的中小型企业而言，无店铺零售模式是他们在短期内实现盈利和资金积累的重要途径，它是零售模式的有益补充，拥有巨大的潜力和发展空间。

参考文献：

[1]汤乃进.我国家电零售物流业发展现状与对策[J].无锡商业职业技术学院学报，2014（04）.

[2]张秀珍，谈红，吴凤媛.跨境电商物流配送模式现状研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2017（01）.

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从企业网上零售的实践来看，企业首先要面对的是渠道问题，即如何在保护线下分销渠道的运营体系和利益的前提下建立线上、线下统一的渠道管理体系。但是，企业网上零售仅仅是渠道问题吗?是不是商业模式问题?又将如何影响甚至改变企业的商业模式?

商业模式

什么是商业模式(Business Model)?简而言之商业模式就是企业通过什么途径或方式来赚钱，任何一个商业模式都是一个由企业资源和能力、客户价值、盈利方式构成的三维立体模式。《互联网商务模式与战略》的作者奥佛尔(Allan Afuah)、得希(Christopher L.省略最后却不得不在2005年关门，原因也许是美容化妆品在线销售存在的局限性(气味、触觉等无法通过互联网传递)，也许是消费者更倾向于现场体验非标准、定制化美容产品，也许仅仅是因为它太先进而不属于这个时代。

Gommication(沟通)。营销4C中的Communication指的是企业和消费者的沟通，包括品牌宣传、促销、客户服务等，但是除了企业与消费者一对一的交流沟通外，消费者存在其他的沟通需求，比如，消费者之间的交流和沟通，消费者和该产品相关的公众人物的追随和沟通等，这就是我们所讲的Web2.0时代的Community(社区)。企业网上零售的一个新的客户价值就是为消费者建立“Community+Commerce(商务)”式的沟通和交易平台。

2009年，宝洁整合旗下各品牌优势资源全力打造“生活家”网络社区和杂志，提供生活解决方案，时尚

资讯、产品促销、社区沟通等服务，“乐享生活，成为生活的艺术家”，可以说宝洁生活家是一次网上零售商业模式“社区+商务”定位Communication客户价值的新尝试，从这方面来看战略是没有问题的，但如果从战略组合和战术实施来看，则可能存在优化之处。

首先，宝洁同时进驻淘宝旗舰店“e生活家”，从而导致战略不清晰。如果明确是“e生活家”为主的渠道战略，则宝洁需要考虑建立网上零售渠道体系，除非其目标仅为品牌宣传。如果明确是“生活家”为主的商业模式战略，则需要把更多的精力集中到生活家社区打造。退一万步讲，如果宝洁有雄心和资源同时实施两个战略：“e生活家”代表网上分销渠道体系，“生活家”则是整合线下、线上销售的社区平台，那么至少不要在名称上造成混淆。

其次，就“生活家”社区网站的战术实施方面。Web2.0社区性、互动性体现不够，网站仅有一个割裂的论坛社区频道，真正的企业与消费者、消费者之间的交互交流没有激发出来。这方面可以有很多的尝试空间，比如宝洁可以把其产品代言人以类似“名博”的方式互动进来，相信可以吸引一批粉丝；又比如可以发挥社区草根的力量开展生活家网络海选活动等；生活家是一个广泛的概念，目标受众是仅包括女性还是也包括男性，女性包括时尚、职业、年轻妈妈等，如果网站能够对目标用户有合适的细分并按此来规划网站频道和内容，效果可能会好于现在的―锅粥方式。

盈利方式

企业向消费者提品和服务，作为交换向消费者收取高于产品和服务成本的费用，这种“一分钱、一分货”的天经地义的盈利方式、商业模式存在了上千年。但在互联网“免费”时代，企业向消费者提供免费服务成为可能，在通过免费集聚足够多的消费者用户(眼球)之后，企业或可通过向消费者提供其他的增值服务盈利(比如网游、QQ等模式)，或可向其他的个人或企业收费(门户、搜索引擎等模式)。当然，把之前作为主要盈利来源的产品和服务先免费掉，置之死地而后生，“革自己的命”，对于企业(传统企业)来讲，确实难上加难。

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中国70%的企业处于产业链的最末端——生产制造链，由于没有独立的品牌和销售渠道，金融危机之后经营压力愈来愈大。更多企业意识到营销是企业经营中的重中之重，但传统的营销媒体投放成本居高不下，优势的资源逐步向优势企业靠拢。

据CNNIC(中国互联网络信息中心)调查报告显示，截至2011年6月中国网民数已达到4.97亿，2010年网络购物金额达到4800亿元，占中国总体消费金额3%。专家预计，未来5～10年，将会占到社会总消费额的30%。电子商务已经成为推动产业结构调整，带动传统产业快速升级，区域经济发展的重要手段。

（二）服装行业对电子商务的需求背景

服装企业需要通过电子商务的运营为它们打开局面，主要需求体现在以下两个方面：第一，服装的产品特点决定服装企业很适合电子商务的运营模式。首先，服装的三大构成要素：色彩、款式和面料，需要近距离观察，用户重视试穿的感受；其次，服装具有流行性和时尚性的特点，产品更新周期短，用户个性化的要求较高；最后，服装体积小，不会变质（但会过时）便于储存和运输。第二，传统服装企业面临困境需要它们拓展思路，积极创新。服装企业由于市场品牌竞争日趋激烈，品牌建设成本进一步提高；另外，原材料、生产资料、渠道成本提升，导致库存压力不断增大。在竞争和成本的双重挤压下，众多服装厂商的平均利润率下滑；除此以外终端消费人群需求不断细分，小批量、多品种生产需求增加，消费端对质量、款式、设计生产周期的要求也在不断提高。市场竞争激烈，规模效应、品牌建设成本等因素进一步提高了传统服装行业市场的准入门槛。种种外部因素都使得服装行业必须紧跟时代和市场的需求，才能不被淘汰。

二、服装业电子商务模式分析

（一）网上商城模式

这种模式相当于把一整座服装商城搬到互联网上，电子商务平台在其中扮演的是商城的角色，而在电子商务平台上由买家开的店就是传统商城中销售每个服装品牌的铺位。国内现有的电子商务平台（如淘宝商城，当当网等）大多采用单一目录式购物模式，参与者一般是小规模的商家或个人，有实力的服装企业仍对此浅尝辄止。而现在很多知名品牌纷纷进驻淘宝商城，从一开始的仅仅局限于商品的展示转变为注重品牌形象的展示。从一个侧面表明，未来的电子商务的增值会由价格为导向变成以品牌和服务为导向。 很多服装企业通过在电子商务平台上开设旗舰店来展示产品消费潮流，来达到品牌推广的。

（二）贴牌模式

“贴牌”一词,其实是企业界对于“替人生产,然后贴上人家的牌子进行销售”活动的一种简称,它属于企业众多外包模式中的“委托型业务外包模式”。近年来,学术界对于这类活动又进行了进一步的划分,大致分为四种类型:OEM(原始设计制造)模式、DMS(设计制造服务)模式和EMS(工程制造服务)模式。其中 OEM模式是学界和业界最为熟知、也是我国企业应用最为普遍的一种贴牌模式。它是指一家厂商根据另一家厂商的要求,为其生产产品或产品配件,原始设备或者零部件和品牌都是外包商的,亦称为定牌生产或代工生产。网络服装经营的“贴牌”使用较为频繁，一些著名的网络服装品牌均采用的是OEM模式。如中国最大的服装B2C网站凡客诚品、以前风靡一时的PPG等都在“贴牌”模式中获得了巨大的成功。

（三）实体衍生模式

以BONO、雅戈尔这类服装企业为代表，其依托原有厂商资源自建电子商务网站，建立了网购和实体店并行的销售渠道。如BONO（上海宝鸟服饰有限公司）拥有上海松江和浙江温州两大现代化生产基地，是集设计、生产、营销、服务于一体的大型专业化服饰供应商。受到PPG的启发，公司于2007年末设立电子商务网站，开展男装衬衫网络直销业务。除了具备PPG网上服务的功能外，还打出“品质竞争”的口号，进行口碑营销。

（四）B2B2C模式

对于B2B2C的概念，是这样的：第一个B是原材料提供商和产品生产商，第二个B是销售商，C仍然是终端客户。B2B2C模式是B2B和B2C两种电子商务模式的整合;以B2C为基础，B2B为重点，将两个商务流程衔接起来，从而形成一种新的商务模式。

在服装行业中，B2B2C模式中的中间商B，把服装的生产者和顾客联系起来，并为他们提供服务。

三、电子商务环境下服装行业的未来

从电子商务成为主流商务模式以来，服装行业一直扮演着先驱者的角色，引领整个互联网商业的发展。在行业电子商务逐渐成为电子商务发展主流的今天，服装电子商务不但不会被时代淘汰，还会有更为广阔的发展空间。中国电子商务目前的发展状况正在发生变化，由原来的“大而全”模式转向专业细分的行业商务网站，服装行业尤为明显，网上的品牌专卖店层出不穷。为了不在竞争中被淘汰，网上服装企业要选取一个正确的、有特点的、适合企业定位的商业模式作为自己的立足之本。商家在保证商品质量的同时，还必须要注重平台和增值内容的创造与建设，这样才能在电子商务环境下的服装行业中领跑。

参考文献：

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【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）06-0230-01

格子店这种新型的创业模式，雏形是日本兴起的寄卖柜模式，用于摆放寄卖者收藏的二手玩具。后来，“格子店”模式被引入中国，接着不断丰富内容、更新模式、改进服务方式，使得“格子店”旋风刮遍服务业较发达的地区。时至今日，“格子店”在中国已发展成为了一种新兴的创业和销售行业，受到许多人特别是大学生创业者、白领、年青人的追捧。

这种新型的零售商业模式对投资经营“格子店”的店主或者是租“格子”把商品寄卖在格子店的格主，都是互赢互利的。因此，从“格子店”这一种新型的零售商业模式的产生，正好可以对接现在经营租赁、人员成本的困难和经营风险的种种问题。

所以我们也花了大量的时间来考究“格子店”这种商业模式，针对格子店的经营过程会产生的一些问题，探索着怎样去避免经营风险、营业盲点，从而来创新这种新型的零售商业模式。

实现线上线下同时经营。传统的格子店只依附于实体店经营，这种模式在我们创业期中也深刻体会到并不是一种好的商业模式，实体店经营模式狭隘单一，无法扩大市场量，容纳更多资源、信息、客户。所以我们在经营中发掘出线上线下同时经营，我们采取单一格子微信号格子的产品动态，再加上QQ联系购买产品，通过微信或支付宝完成支付，我们将会有“格子管理人员”送货到宿舍。同时，我们格子店会在微博上本周热销格子和热销产品，提高产品宣传力度，利用网店、通讯平台、电商渠道来实现宣传，租赁格子，售后维护等，有利于持续为格子店带来良好的效益。

利用创新设计不断吸引顾客。传统的格子店店面装潢设计风格单调，无法吸引顾客，无法持续给顾客带来新鲜感，因此在构思格子店的店面设计时，我们特地设计了多风格、多区域的设计风格。宣传上，我们将会有格子形象广告、格子品牌广告等，例如我们的格子Logo，还有专属我们格子店的购物袋。从而来实现格子店的奇特、精致、新鲜感，从而吸引到更多人愿意走进我们的格子店。

加强销售管理，实现针对。传统的格子店在格子租赁、销售维护、售后服务方面都比较粗糙对待，这也是顾客源流失的重要原因，因此在经营格子店期间，我们也针对这个问题做了决解，在售前服务、售中服务、售后服务上，我们都有专门的人员负责服务。采取加强人手管理，针对性的在每个环节分配相应人员来处理问题，做到问题发生即马上解决问题，让顾客的反响可以为格子店带来积极的评价和新的顾客。收费上，我们实行会员卡收费制和打折销售服务。通过格子店俱乐部会员卡制度构建更多会员。通过会员表获得会员的个人资料，针对会员资料给予会员个性化的沟通与服务，如会员生日给会员温馨祝福，给会员惊喜。

销售商品多元化品种经营。传统的格子店里的格子一般只出售一些新鲜、奇特的摆饰品，很少涉及其他品种，我们在经营格子店期间，不断的扩宽商品品种，实现多元化品种销售，招纳多元化的格主进驻格子店，让商品不再单一，而是能够涉及到很多方面、例如，化妆品、服饰、鞋、包包等。

因此，格子店的经营其实不是大家所了解到的只是简单的小玩意东西的店铺，而是可以涉及很多方方面面的一个迷你商店，而且格子店所包含的创新概念、新鲜元素，是一些大商店所无法提供的，而且格子店有汇集了众多格主们的奇特构思，所销售的商品更是十分新颖，独特。

在格子店的店铺推广发展方面，我们在经营期也对此做了深刻的考究。分发展阶段实行不同的方法。在市场进入与开发上，我们有不同的市场针对性。

格子店的低成本适合先于各大高校周边开展，在现在的大学校园内已经出现了一种所谓的摆地摊的形式，是同学们把所谓的不用的东西拿出来卖，现在只是把这种形式更加延伸化，做成铺子，加上大学生自身的特点使这种形式的发展成为可能，而且学校周边并没有这种店铺的出现，没有现实的竞争里，同时还可以给在校大学生就业机会，为他们以后创业打下基础。因此高校聚集了格子店所需要的众多资源。

时机逐渐成熟，可将格子店推广到城市小区，小区的周边环境，是格子店发展的不二之选。最后，可于一些商业辐射较强的局域，开设大型的商业型格子店，让格子店的功能更加健全。

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门窗工程市场的艰难和零售市场的无线可能使得许多门窗企业纷纷探索零售转型之路。零售其实是一种新的商业模式，与工程市场是截然不同的用户群体、产品需求和生产组织方式，门窗企业如何才能成功实现从工程市场到零售市场的转型？除了在产品和服务方面进行相应调整之外，转变思维是关键！

记者：面对目前的房地产困境，今年整个行业中提得最多的词语就是：转型、零售，很多门窗企业或是从原来的工程市场转型零售市场，或者在保持工程市场的前提下，进驻零售市场，您如何看待这种现象？

邓总：首先说说零售门窗行业，过去可以说是没有这个行业的，老百姓只有在门窗出现功能性损坏的时候才会换旧窗户。现代意义的门窗零售是大约10 年前从广东佛山开始做起来的，发展到今天，佛山大概有超过2000 家这样的工厂在做零售门窗，价格、回款做的都非常好，形成了业主对门店、门店对门窗厂、即C2B2M 的全新商业模式。这种商业模式创建以后，既解决了业主对建筑门窗使用功能的要求和高品质的价值主张，同时，门窗厂、经销商（门店）都有了良好的盈利。

零售门窗市场目前处于刚刚起步阶段，但是未来市场潜力非常巨大，可以从以下几个数据上来看：建筑门窗每年的需求量按建筑面积计算，现在每年新竣工的民用建筑面积约为20 亿平方米；我国门窗的既有建筑面积的保有量约为600 亿平米的规模，这些建筑大部分是近十几年盖起来的，假设窗户十年更换一次，平均一年就要有60 亿平方米建筑面积门窗的市场需求，大约为现在新建建筑市场门窗面积三倍的体量，同时，价格是工程门窗的2-3 倍。

虽然有很多企业看到这块市场的巨大，但实际上很少有企业真正明白如何从工程门窗市场向零售门窗市场转型，在北方地区转型成功的企业不会超过3-4 家，因为转型不是简简单单说转型就转型了，转型会涉及很多方面的根本的转变。

在转型的过程中最关键的是要转变思维，零售市场需要一种全新的零售门窗思维模式，如果运用对开发商和工程市场的思维方式来做零售门窗，就很难成功。具体来说，有五个方面是比较重要的：

第一是品牌，市场上门窗产品众多，在琳琅满目的产品种类中，业主只会选择知名品牌的产品，所以说企业的品牌形象对于业主的选择有很大；的影响，打造品牌也就成为门窗企业开拓零售市场非常重要的一步；

第二是渠道，企业需要形成自己的产品销售渠道，针对企业和产品的特点打造适合自身的产品零售渠道；

第三是产品，零售市场具有与工程市场完全不相同的产品需求，个人消费者对门窗产品应有的气密性、水密性、风压、保温等物理性能不是太了解，反而对门窗的外观装饰功能，以及纱窗、遮阳、安全防护等延伸功能比较重视。所以说，门窗企业在转型零售市场时必须要开发出适合于零售门窗市场的产品；

第四，和工装市场大批量的生产模式不相同，零售市场要求企业的生产组织方式发生根本性转变，即运用信息技术实现混线生产与柔性制造的生产模式；

第五，企业需要形成一个完整的涵盖从业主到经销商（门店）、经销商到门窗厂的全流程的电子商务运营模式，在工厂内彻底实现信息化的柔性；制造或者混线生产，快速高效的智能化生产线，才能满足零售市场产品定制化、差异化、多样化的特点。

只有做好以上这五点，才有可能真正做好门窗零售市场。

最终实现零售，需要线上线下相结合

如今，各行各业都在与互联网相结合，对门窗行业来说，众多企业也在根据时代潮流做出相应改变，积极依托移动互联网平台开放性优势构筑线上营销体系。然而，在拥抱互联网+的同时，也要考虑门窗产品所特有的线下测量、安装等服务，实现线上、线下无缝结合，把更优质更便捷的产品和服务提供给客户才是关键。

记者：目前互联网+ 已经渗透到各行各业，线下线上相结合也已经非常普遍，门窗行业也不例外。请帮我们描述一下在实际的门窗零售过程中，线上线下具体会经历哪些步骤和过程？