市场营销知识管理汇总十篇

序论：好文章的创作是一个不断探索和完善的过程，我们为您推荐十篇市场营销知识管理范例，希望它们能助您一臂之力，提升您的阅读品质，带来更深刻的阅读感受。

篇（1）

一、知识经济的特征

现代的新营销是建立在知识经济基础上的社会大营销,它与知识经济密切相关。知识经济的特征有:

1.知识主导化。在知识经济时代,经济资源是以知识和技术为主。在这种情况下,现代营销模式在企业和社会的地位越来越突出。

2.知识产业化。在知识经济时代,知识产业将大量兴起,并逐步形成主导产业。

3.经济全球化。在知识经济社会里,各国经济相互渗透,推动经济国际化向全球经济一体化这一更高阶段迈进。

4.拓展多元化。知识创新是知识经济发展的前提,它推动了社会经济的进步。知识经济的发展呈多元化。

5.资源共享化。由于在知识经济社会里,世界实现了经济一体化。经济世界连体导致了知识世界的“共同体”的出现。知识产品在世界范围内参加其循环和交流。

二、新经济对营销业影响

在知识经济条件下,公司的竞争力大小取决于其创新力的强弱。公司创新力包括多个方面,营销创新力是其核心要素之一。

1.知识经济下的公司营销模式。(1)公司越来越注重以人为本、以能为本的营销战略。(2)公司越来越注重将价值从有形资产转移到无形资产上。在知识经济下,公司扩张的活动越来越频繁,公司更加注重对无形资产的利用和控制,同时也更加关注无形资产所带来的价值。(3)价值从提品的公司,转移到不仅提品同时提供低价且高度个性化产品的公司,或者转移到能够提供问题解决方案的公司。(4)公司可以方便地通过数据管理来降低成本,这也是新经济的一个重要特性。如今越来越多的公司已经习惯于通过电子网络来管理他们的企业。(5)积极的广告推广和周到的售后服务相配合。比较明智的做法是与同类产品进行对比,让消费者知道产品价格相对较高的原因所在。(6)利用网络技术,改变直销形式。知识经济下,网络可以用低廉的成本出色地完成任务。

知识经济发展带来了新的营销法则,如开发电子商务和电子交易,建立和使用数据库进行客户管理,注重客户终身价值、客户价值管理、客户利益以及客户收益率,与雇员、顾客、供货商及分销商成为战略伙伴。

2.公司文化决定公司经营模式。知识经济下的公司文化是一种以社会价值为导向的文化,是整个公司中所有员工的一种普遍价值观并反映到日常工作中。

3.营销观念决定公司导向。知识经济下的市场营销观念是公司从事经营活动时所依据的指导思想和行为准则,是公司营销活动的一种导向,它是一定的社会经济发展的产物。

4.调整市场营销战术。知识经济下的市场营销把战术演变成战略的过程,并注重进行某些调整。以下的细节可看作知识经济营销观念的更新。(1)改变方式。许多自上而下营销计划遭到失败的命运,是由于计划不能丝毫改变潜在顾客的观念和愿望而流产。逆向营销的实质是接受已为人们所认可的观念,在公司内部进行相应的调整,不要枉费心机地试图改变顾客,要改变的应是赢得顾客的方式。(2)改变名称。公司的名称须与潜在消费者的愿望协调一致。不要总是试图改变消费者的观念,而应针对性地改变公司的名称。公司或产品的名称无助于实施战术并将其发展成一种战略,经营者就须更换名称,这是逆向营销战略发展过程的关键因素之一。(3)改变产品或服务。在把具体的实施战术发展成公司经营战略的过程中,最为普遍的变化是对产品或服务作适当的调整。许多公司由于缺乏产品连贯性,即将新产品的开发限制在一定的时间或范围内,而丧失把一种成功的战术性产品发展成为公司的长期战略的良机。(4)改变价格。把制定合理的价格放在首位。因为,一旦一种产品的心理价格确定以后,就很难再改变。有关定价成功或失败的例子比比皆是。

5.营销活动准则的改变。知识经济营销也有自己的营销准则,只不过是对传统营销准则的继承与扬弃。

知识经济营销战略越来越基于这样一种假设,即购买者至少在一开始并不清楚自己想要什么,而是通过学习知道想要什么,公司在顾客的学习过程中扮演引导的角色。所以知识经济营销的要求是半学半教。在知识经济下,营销准则的改变突出的一点就是消费者通过不断地学习,决定购买行为。

6.营销方法的创新。知识经济营销要求公司在营销实践中,一方面应敢于把国际先进的营销做法创造性加以应用;另一方面要大胆提出和实施新的营销方法。营销方法创新主要体现在:(1)柔性营销。即公司适时灵活地调整营销活动适应并满足个性化需求的一种方法。(2)网上营销。即在互联网络上开展营销活动的一种方法。公司可通过国际互联网建立网站,传递商品信息,吸引网上消费者注意并在网上购买。(3)零库存营销。即采用先接订单后生产、库存为零的一种营销方法。网上营销将逐步发展成为一种重要的方法。这种方法既可以节省时间,加快资金周转,也可以减少公司库存成本。(4)事件营销。即通过或借助某一个有重要影响的事件来强化营销、扩大市场的方法。开展事件营销的前提是充分抓好和利用某一有影响的事件,并把它与公司营销有机地结合起来,达到“借助过海”、“借风”的目的。

篇（2）

企业的市场营销部门是执行市场营销计划，服务市场购买者的职能部门。市场营销部门的组织形式，主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。

一、市场营销部门的演变

企业的市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变而来的。大致经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销公司五个阶段。

1、单纯的销售部门。

20世纪30年代以前，西方企业以生立观念作为指导思想，大部分都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作（见图9.1A）。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么、销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门以对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。

2、兼有附属职能的销售部门。

20世纪30年代大萧条以后，市场竞争日趋激烈，企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动，这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作（见图9.1B）。

3、独立的市场营销部门。

随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是，市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门（见图9.1C）。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多工业企业中，它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。

4、现代市场营销部门。

尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而市场营销副总经理则多着眼于长期效果，侧重于制定适当的产品计划和市场营销战略，以满足市场的长期需要。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门（见（见图9.1D）。

需要注意的是，市场营销人员的销售人员是两种截然不同的群体，尽管市场营销人员很多来自销售人员，但还是不应将他们搞混，并不是所有销售人员都能成为市场营销人员。事实上，在这两种职业之间有着根本的不同。从专业性而言，市场营销经理的的任务是确定市场机会准备市场营销策略并计划组织新产品进入，销售活动达到预订目标，而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。在这一过程中常出现两种问题：如果市场营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的看法和见解，那么在实施过程中可能会导致事与愿违，如果，在实施后市场营销人员没有收集销售人员对于此次行动计划实施的反馈信息，那么他很难对整个计划进行有效控制。下面是市场营销人员和销售人员的比较。

市场营销人员

销售人员

依赖于市场营销研究确定

依赖街头经验了解不同个性的买

主目标市场并进行市场细分

时间用于计划工作上

时间用于面对面的促销上

从长远考虑

从短期考虑

目的在于获得市场

占有率并赚取利润

目的在于促进销售

市场营销人员常常认为销售人员有如下优点：随和、易与人交往，工作努力。缺点是短期行为多，缺乏整体分析的能力。而销售人员则认为市场营销人员受过良好教育，大多是数据导向型（依据数据作出结论），缺点是缺乏销售经验，缺乏市场销售直觉和不承担风险。很多公司忽略了这两类群体的差别而提升一个干得很棒的销售经理为高级市场营销经理，但很多销售经理对于每天面对市场营销研究计划等工作感到枯燥、宁愿去会见客户，这种公司显然不明白二者差别以致犯如此愚昧的错误。对这两类群体而言最主要的是让他们能达到最大的理解和尊重。事实表明，市场营销人员、销售人员之间缺乏理解和尊重的公司肯定是一团糟，如果市场营销人员、销售人员相互欣赏对方才能的话，那常常会给公司带来意想不到的收益。

5、现代市场营销企业。

一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门，还不等于是现代市场营销企业。现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”，“市场营销”不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个“以顾客为中心”的现代市场营销企业。

二、市场营销部门的组织形式

为了实现企业目标，市场营销经理必须选择合适的市场营销组织。大体上，市场营销组织的类型以下5种类型：

1、职能型组织。

这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。从图9.2可以看出，该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么,各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。

2、产品型组织。

产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责各具体和产品（见图9.3）。

产品市场营销经理的职责是制定产品开发计划，并付诸执行，监测其结果和采取改进措施。具体地可分为六个方面：（1）发展产品的长期经营和竞争战略；（2）编制年度市场营销计划和进行销售预测；（3）与广告商和经销商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动；（4）激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣；（5）搜集产品、市场情报，进行统计分析；（6）倡导新产品开发。

产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化作出积极反应。同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌产品可能不会受到忽视。不过，该组织形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整体观念。在产品型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的境地。（2）部门冲突。产品经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责。这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。（3）多头领导。帧于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于广告协调者。

3、市场型组织。

当企业面临如下情况时，建立市场型组织是可行的：拥有单一的产品线；市场各种各样（不同偏好和消费群体）；不同的分销渠道。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构，使市场成为企业各部门为之服务的中心。市场型组织的基本形态如图9.4所示。一名市场主管经理管理几名市场经理（市场经理又称市场开发经理、市场专家和行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能由其他职能性组织提供并保证。其职责是负责制定所辖市场的长期计划和年度计划，分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等。他们的工作成绩常用市场占有率的增加情况来判断，而不是看其市场现有盈利情况。市场型组织的优点在于，企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是，存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似。

4、地理型组织。

如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构（见图9.5）。该机构设置包括，1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。

5、矩阵型组织。

矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵（见图9.6）。在市场营销管理实践中，矩阵型组织的产生大体分两种情形：（1）企业为完成某个跨部门的一次性任务（如产品开发），就从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务，参加小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。任务完成后，小组撤销，其成员回到各自的岗位。这种临时性的矩阵型组织又叫小组制。（2）企业要求个人对于维持某个产品或商标的利润负责，把产品经理的位置从职能部门中分离出来并固定化，同时，由于经济和技术因素的影响，产品经理还要借助于各职能部门执行管理，这就构成了矩阵。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

进入90年代以来，市场营销环境发生了巨大的变化。电子计算机和无线电通讯的不断进步，全球性竞争的日趋激烈，消费者和企业购买经验的日益丰富，服务性企业的迅速发展等等，都要求企业重新考虑怎样组织自己的业务。为适应这些变化，许多企业将自己的业务重心放在主要业务或有竞争力的业务上，也有不少企业将其业务拓展到其它不熟悉的领域以求新的发展。其中有的成功了，但失败的却属多数，即它们的所投身的行业是一个新兴行业或极具发展潜力的行业。究其原因，大多是由于企业缺乏在该领域的激烈竞争中所应具有的技能和知识。

三、市场营销部门和其它部门的关系

为确保企业整体目标的实现，企业内部各职能部门应密切配合。但实际上，各部门间的关系常常表现为激烈的竞争和明显的不信任，其中有些冲突是由于对企业最高利益的不同看法引起的，有些是由于部门之间的偏见造成的，而有些则由于部门利益与企业利益相冲突所造成的。

在典型的组织结构中，所有职能部门应该说都对顾客的满意程度都有或多或少的影响。在市场营销观念下，所有部门都应以“满足消费者”这一原则为中心，致力于消费者需求的满足，而市场营销部门则更应在日常活动中向其它职能部门灌输这一原则。市场营销经理有两大任务：一是协调企业内部市场营销活动，二是在顾客利益方面，协调市场营销与企业其它职能部门的关系。然而，很难确定应给予市场营销部门多少权限来与其他部门进行协调合作。但一般而言，市场营销部经理应主要依靠说服而不是权力来进行工作。

假设航空公司的市场营销经理在致力于提高市场占有率的过程中，并没有具体的权力去影响乘客的满意程度：他不能雇用或培训机组人员（人事部）；他不能决定食品的质量和种类（餐饮部）；他不能确保飞机的安全标准（维修部）；他不能解决价格表问题（业务部）；他不能确定票价（财务部）。他只能控制市场研究、销售人员与广告促销，并只能通过与其它部门的协调努力形成乘客满意的飞行环境。

其它部门经常反对在工作中一切以顾客利益为中心。正如市场营销部强调顾客满意这一点一样，其它部门也同样强调他们工作重要性，显然，其间冲突是不可避免的，表9.1总结了市场营销部门与其它部门之间的主要分歧。

1、研究开发部。

企业希望开发新产品，但常因研究开发部门和市场营销部门关系不好而告失败。从许多方面，这两个部门在企业中代表着两种截然不同的文化观念。研究开发部门由科学技术人员构成，他们为生产技术的奇特性和超前性而骄傲，擅长解决技术问题，而不关心眼前的销售利润，喜欢在较少人监督或较少顾虑研究成本情况下工作。而市场营销与销售部门则由具有商业头脑的人员组成，他们精于对市场领域的了解，喜欢那些对顾客有促销作用的新产品，有一种注重成本的紧迫感。市场营销人员把研究开发人员看用是不切实际的，知识分子味十足的，甚至不懂业务的科学狂人；相反，研究开发人员把市场营销人员看作是倾向于行骗，唯利是图的卑鄙小人，他们对产品的销售特色比对技术性能更感兴趣。结果，企业不是技术导向型的，就是市场导向型的，或二者并重的。在技术导向型的企业中，研发人员常研究基本原理问题，寻求重大突破，力求产品尽善尽美，虽然他们确实会发现一种重要的新产品，但其研究与开发费用很高，新产品成功率较低。在市场导向型的企业里，研发人员为专业市场的需要而设计新产品，绝大多数是对产品的改进和现有技术的应用，新产品的成功率较高，但主要是改进生命周期较短的产品。在技术、市场二者并重的企业中，市场营销部与研究开发部已形成有效的组织关系，它们共同负责进行卓有成效的市场创新，研发人员不仅负责发明，也负责有希望成功的创新，销售人员不只是注意新的销售特色，也协调研究人员寻找能满足要求的新途径。

研究表明：创新成功需要研究开发与市场营销一体化。研究开发与市场营销部门的合作，可采用下列几种简便易行的方式：（1）联合主办研讨会，以便加强对方工作目标、作风和问题的理解和尊重。（2）每个新项目要同时派给研究开发人员和市场营销人员，他们将在整个项目执行过程中合作，同时，研究开发部与市场营销部应共同确定市场营销计划与目标。（3）研究开发部门的合作，要一直持续到销售阶段，包括编写技术手册，合办贸易览，售后调查，甚至参与一些销售工作。（4）产生的矛盾应由高层管理部门解决，在同一个企业中，研究开发部门与市场营销部门应同时向一个副总经理报告。

2、工程部门。

工程部门负责运用切实可行的方法，来设计新产品和新的生产程序。工程师们更关心产品的技术质量，成本费用的节约，以及制造工艺的简化。如果市场营销人员希望产品多样化，而不是标准配件以突出产品特色，工程师们便会与之发生冲突。他们认为市场营销人员只要求外型美观，而不注重产品内在性能，是一群极易改变工作重心且夸夸其谈之辈，不值得加以信任。但在市场营销人员具有工程基础知识并能有效以与工程师沟通的企业里，一般不会出现上述问题。

3、采购部门。

采购主管人员负责以最低的成本买进质量数量都合适的原材料与零配件。通常，他们的购买量大且种类较少，但市场营销经理通常会争取在一条生产线上推出几种型号的产品，这就需要采购数量小而品种多的原材料及配件，而不需要数量大而种类少的配件，他们认为市场营销部门对原料及其零配件的质量要求过高，尤其是当市场营销部门的预测发生错误时更为突出，这迫使他们不得不以较高的价格条件购进原材料，有时还会造成库存过多而积压的现象。

4、制造部门。

制造部门与市场营销部门之间存在几种潜在矛盾。生产人员负责工厂的正常运转，以实现用适当的成本，在适当的时间内，生产适当数量的产品的目的。他们成天忙于处理机器故障、原料缺乏、劳资纠纷及怠工等问题。他们认为，市场营销人员在不了解工厂的经济情况及战略的前提下，一味地埋怨工厂生产能力不足，生产拖延，质量控制不严，售后服务不佳等等，而且，还经常作出不正确的销售预测，推荐难于制造的产品，答应给顾客过多不合理的服务项目。市场营销人员确实看不到工厂的困难，而只注意顾客提出的问题。

企业可采用不同的方法来解决这些问题。在生产导向型的企业里，人们做的任何一件事情都是为了保证生产顺利进行降低成本，这种企业倾向于生产简单的产品，希望生产线窄一些，而生产批量大一些。需要加速生产来配合促销活动的情况几乎没有，顾客在遇延期交货时不得不耐心等待。

另一些企业是市场导向型的。这种企业想尽一切办法来满足顾客需要。例如在一家大型的化妆品企业里，只要市场营销人员一声令下要求生产什么东西，生产人员就立即行动，而不考虑加班费用，短期生产效应等。结果，造成生产成本高昂而且成本不固定，产品质量也欠稳定等问题。

企业应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向发展。在这种并重的企业里，制造部门与市场营销部门可以共同确定企业追求的最佳利益。解决办法包括召开联合研讨会，以了解双方的观点，设置联合委员会和联络人员，制订人员交流计划，以及采用分析办法，以确定最有利的行动方案等。

企业的盈利能力很大程度上取产决于市场营销部门与制造部门之间的良好协调关系。市场营销人员必须具较好地了解制造部门的能力，如了解诸如弹性工厂、自动化和机器化、准点生产、质量圈等生产领域新概念的市场营销含义。如果企业想通过降低生产成本来取胜，那就需要一种新的生产策略；如果企业想依靠质量优良、品种多样或优质服务取胜，就需要3种不同的生产策略。所以，生产设计和生产能力是由已规划好的产量、成本、质量、品种和服务组成的市场营销战略目标来决定的。在产品尚未确定卖主之前，当购买者去工厂了解生产管理质量状况时，生产人员和工厂部门无疑成了重要的市场营销工具。

5、财务部门。

财务主管人员擅长于评估不同业务活动的盈利能力，但每当涉及到市场营销经费时就不得不喊“头痛”。市场营销主管人员在要求将大量预算用于宣传、促销活动和推销人员的开支的同时，却不能具体说明这些费用能带来多少销售利润。财务主管人员怀疑，市场营销人员所作的预测是自己随意编制的，并没有真正考虑经费与销售销售的关系，以便能把预算投向获利更多的领域。他们认为，市场营销人员急于大幅度削价是为了获得订单而不是真正为了盈利。同时，市场营销主管人员则认为，财务人员控制资金太紧，拒绝把资金投入长期的潜在市场开发中去，他们把所有的市场营销经费看作是一种浪费，而不是投资。财务人员过于保守，不愿冒风险，从而使许多好的机遇失之交臂，解决这个问题的办法是加强对市场营销人员的财务训练。同时加强对财务人员的市场营销训练。财务主管人员要运用财务工具和理论，支持对全局有影响的市场营销工作。

6、会计部门。

会计人员认为市场营销人员不能准时制作销售报表；尤其不喜欢销售人员与顾客达成的特殊交易，因为这些交易需要特殊的会计手续；反之，市场营销人员则不喜欢会计人员把固定成本分摊到不同品牌上去。品牌经理认为，他们主管的品牌比预期的更能盈利；但问题在于分摊给产品的间接费用太多，而使得品牌利润率降低，他们还希望会计部门能编制按渠道、区域、订货规模等各不相同的利润和销售额报表。

7、信用部门。

信用部门的主管人员要评估潜在顾客的商品作用等级，拒绝或限制向商品信用不佳的顾客提供信贷；他们认为，市场营销人员把商品出售给任何人，即使是那些连付款都有问题的人。相反，市场营销人员则常常感到信用标准订得太高，他们认为：要求“无坏账”实际人意味着企业失去一大笔买卖和利润；并且觉得他们好容易找到了客户之后，听到的却是因这些顾客的信用不佳而不能与之成交的消息。

四、建设市场导向型企业文化

只有为数不多的亚洲企业（如香港的佐丹奴、印度的利华、日本的索尼、菲律宾的生力、新加坡航空企业、韩国的三星、台湾的宏基和泰国的东方大酒店等）可称得上是市场导向的消费者导向型企业。在这些企业里，人们已达成如下共识：市场营销不仅是市场营销部门的职能，而且是所有部门都应有的职能；即使是最好的市场营销部门，也不能弥补因其它部门缺乏对消费者的重视所带来的损失。消费者导向型的企业各部门应具有如下意识：

1、研究开发部门：（1）请消费者开会并倾听意见；（2）在每一个新项目的

研究开发期间，欢迎市场营销部门、制造部门和其它部门提出中肯的意见；（3）视竞争者产品为“基准点”，寻找更好的产品；（4）在项目进行中倾听吸收消费者的反馈意见；（5）在市场反馈的基础上，不断完善的改进产品。

2、采购部门；（1）主动地寻找最好的供货商而不仅仅只是“守株待购”；（2）

与少数值得信赖的高品质产品供货商建立长期合作关系；（3）在价格优惠和高质量之间他们首选高质量。

3、生产部门：（1）邀请消费者对工厂进行参观游览；（2）注意消费者如何

使用企业产品；（3）为满足已承诺的订单，宁愿超时工作；（4）不断寻找提高生产速度和降低生产成本的方法；（5）不断提高产品质量并致力于无质量缺陷。

4、市场营销部门：（1）研究每一细分市场的消费者需求。努力提供更为友

善的服务，致力于获得长期潜在市场利润；（2）经常收集和评估关于新产品、产品改进和服务的信息，以更好以满足消费者需要；（3）积极影响企业所有部门的雇员，使他们在思想上和实践中都以消费者为中心。

5、销售部门；（1）对消费者有专业的知识，努力给消费者提供“最好的答

案”；（2）只许下自己确实能做到的承诺；（3）主动将消费者需要和意见反馈给负责产品改进的部门；（4）尽量为每一消费者服务很长时间。

6、后勤部门：（1）建立提供服务的高标准，并长期不懈地坚持这一标准；

（2）运作着一个富有知识且友善的消费者服务部门，负责回答消费者问题，处理报怨，并用一种令人满意的态度及时解决问题。

7、会计部门：（1）定期提品市场、地理区域的盈利能力报告；（2）随

时备有不同发票，以满足消费者需要，并礼貌而迅速地回答消费者所提出的各种咨询问题。

8、财务部门：（1）理解并支持市场营销费用支出，以支持市场营销部门的

长期市场营销计划；（2）根据消费者的财务状况制订不同的财务标准；（3）在消费者信用程度上很快作出决定。

9、公关部门：（1）宣传有利于企业的信息，控制损害企业形象的消息的传

播；（2）充当企业内部的消费者和公众，并不断倡导更佳的企业市场营销战略与实践。

10、其他与消费者接触的个人：极富能力，谦虚，精神愉快，值得信赖

并很负责任。

不幸的是在现实中，大多数企业是销售导向、产品导向和技术导向，这些企业迟早会受到市场的冲击，他们会失去主要市场，出现增长绶慢和利润下降，遇到极难对付的竞争对手。

这些企业现在都不断采取步骤希望成为市场导向型，但大多失败了。这是为什么呢？在一些企业中，他们的总裁并未真正明白市场营销和促销的内在区别，只希望企业能大规模地销售和开展广告攻势，并未明白如果他们的产品和价格不能真正为目标顾客提供价值，则其所进行的切促销活动等于零。一些董事认为，举办几次关于“为消费者工作”的演讲，召开一些研讨会，开展一些市场营销培训，就会得到他们所需要的结果，从而低估了企业内部人员对这种转变的抵制力。特别是在缺乏新的激励因素下，倘若企业文化活动没有明显的进展的话，这些老总们便开始表现出不耐烦并转向处理其它的问题，如开展提高企业生产率的活动之类的事。

建设企业的市场营销文化需做好如下工作：

1、明确要求所有经理都成为消费者导向型经理。在这里，董事的领导和承

诺是关键要素，董事必须确认企业的高级经理们都将他们的工作以消费者为中心并越来越重视市场营销观念，董事应不断地向雇员、供应商、分销商强调向消费者提供质量和价值的重要性，身体力行对消费者进行承诺并实现承诺，同时奖励那些也同样做的雇员们。

2、建立强有力的市场营销队伍。企业应雇用高级市场营销人员，组建项目

小组，以便在市场营销活动中将市场营销思想和实践带入企业，项目负责小组应包括董事、销售副总裁、开发部、采购部、生产部、财务部、人事部及其它部门的关键人员。

3、获取各界指导和帮助。在建立企业市场营销文化过程中，市场营销项目

小组从咨询专家获得帮助，咨询企业在帮助企业转变为市场导向型方面相当多的经验。

4、改变企业的奖励制度。如果期望企业部门的行为改变的话，那就应该改

变企业的奖励制度。显然，如果采购部门和生产部门因降低生产成本而获得奖励，那么就很难让他们为了更好地服务消费者而多增加一分钱的成本。如果财务部注重短期的利润，那么很难相信他们会支持市场营销过程中的长期投资，以提高消费者的满意度和忠诚度。

5、雇佣市场营销专家。企业应考虑雇佣市场营销专家，尤其是在一流的市

场营销企业里工作的专家。花旗银行面对市场营销工作出现的严重问题，从通用食品公司聘请了一位高级市场营销经理。现在，亚洲银行都聘请花旗银行管理人员来帮助创建银行的市场营销文化。

6、加强企业内部培训。企业为了把市场营销观念、技能灌输给经理和雇员，

需要对高层管理人员、部门经理、市场营销人员、销售人员、生产人员、研究开发人员进行全面、系统的培训。

7、建立现代化的市场营销计划制度。训练经理们用市场营销思维进行工作，

一个卓有成效的方法就是建立一种现代化的市场导向型的计划制度，计划形式迫使经理们考虑市场营销环境、机会、竞争形势和其它各种因素。这些经理将为某些具体产品和细分市场制定市场营销战略，预没销售利润并对这些活动负责。

8、建立年度市场营销评奖制度。企业应鼓励各业务单位提交年度最佳市场

篇（3）

一、办学导向市场化

1、专业设置与市场相适应：①投入一定的财力与人力，加强市场调查，把握人才的需求现状；②预测和展望今后二、三年内可能出现的职业人才需求状况；③对当前毕业生供不应求的专业，多开班级，以满足社会的需要。

2、课程开设与市场相适应：①调查、了解社会对人才素质总的要求，开设相关公共课程。②根据不同行业对人才的需求，开设相关专业课程。③调查特殊行业对人才的需求，开设相关特色课程。

3、校园管理与市场相适应：①班级管理引进企业管理模式。②寝室管理形成“星级化”管理模式。②通过社会实践让学生与社会广泛接触，明确自身发展的方向。

4、教学设施与市场相适应：①充分运用电脑、多媒体语音实验室及其他视、听设备教学。②教学操作设施模拟程度高，仿真效果好。③大力发展校办产业，以专业发展产业，以产业促进专业。

二、教育管理科学化

1、管理思想科学化。要坚持质量第一的意识。着眼于全面提高教师的整体素质和学生的创新素质、创业能力。要坚持以人为本的管理思想，学校的一切管理措施都要体现关心人、爱护人、尊重人，要充分调动所有人的积极性。要用社会主义市场经济意识夹改善和强化办学管理，以新的质量观念、价值观念、竞争观念、信息观念、人才观念和效益观念来指导职业学校的教育管理，引起办学管理上的根本变革和质的新飞跃。

2、管理体制科学化。按照市场经济体制要求来改革现行的学校管理体制，要真正落实校长负责制或董事会领导下的校长负责制，把办学责任落实到位，并赋予其与责任相适应的管理权力。要按照统一、硼、高效的原则设置学校的管理部门，分工协作，明确责权，使管理部门成为追求共同目标的机构、沟通意志的桥梁、协调工作的中枢。

3、管理制度科学化。科学完善的管理制度不仅是学校管理行为的准则，也是学校有序运行的保障。要在总结自己的经验教训、吸收外采先进经验的基础上，建立教学管理、后勤保障、行为规范、财务收支等制度。只有制度健全，管理才能有效，才能产生效益。

三、管理措施现代化

1、设备管理现代化。要利用联合办学、股份办学、集团办学或教育贷款等多种渠道汇集资金，使专业的教学设备在近五年内达到先进水平，既满足本校教学的需要，又可为市内同类职业学校和公司、企业、集团的技术培训提供服务，实行教育资源共享。

篇（4）

1.群体特征

1.1个性倾向明显

个性倾向是指个体心理结构中最活跃的因素，是人的心理活动的动力系统，而其中的世界观居于最高层次。一个人的心理倾向和其他心理因素无一不受世界观的调节和制约，决定着一个人的总的思想倾向，起着统帅的作用。个性倾向主要包括需要、动机、兴趣、理想、信念和世界观等方面。营销专业的学生，大多数性格比较外向张扬，敢于和善于表现自己的个性。在同龄学生里，他们在语言表达、个人胆识方面，表现更加突出，这导致其更加急于表现自己的个性，以建立起自我优越感。

1.2个性表现多元化

所谓“个性多元化”指在在该群体中呈现出多重个性并存的局面。在该群体中，由于个人先天或者后天的因素，也可能是家庭因素等影响，形成了不同的多样的个体，造就了多元的个性集合。

1.3个性冲突频繁

个性的冲突来源于两个方面：个性展示需求与多元个性并存。中职市场营销专业学生往往个性冲突比较明显而且频繁，班主任工作很难开展。他们每个人都有展示自己个性的倾向和需求，多元的个性会产生多元的倾向与需求，个性的差异化必然会导致各种矛盾、冲突与不服。

1.4个性认同需求迫切

个性认同指的是个体希望得到来自外界的积极的评价，往往表现为对其个的包容与尊重。中职营销专业的学生，年龄偏小，受教育程度较低，思想偏激和叛逆；加之处于这样这样一个充满个性展示与个性冲突的环境中，学生希望自己的能够得到来自同学和老师的更多认同。班主任如果忽视这个问题，对学生的成长是很不利的。

2.传统管理方式及不足

2.1传统管理方式

众所周知，中职学生是一个整体素质较低的群体，缺乏组织纪律性，没有进取心，学习无兴趣，归结起来就是“难管群体”。而市场营销专业的学生较之其他专业学生，叛逆性格和个性更强，对于班主任来说，更是难上加难。绝大多数班主任为了整合班级，强调整体，往往对学生采取机械式的大棒政策。对于学生所犯错误，采取各种严厉的处罚措施，或者反复批评。

2.2不足

这种比较强势和机械的管理方式，对于市场营销专业的学生来说，效果很差。虽然他们有很多缺点和不足，但是不要忘记他们倾向于展示自己，同时赢得来自来老师的尊重和认可，更多的表扬更能促使他们继续自己良好的表现。相反，过多的责备往往适得其反，引起学生的反感。

3.管理新思维――营销式管理

3.1内涵

营销强调的是执行、竞争、激励、效率、公平与团队，营销式管理就是把这些理念融入这些班级管理中去，以塑造更加有进取心的班级，尤其是让学生得到全面成长。

3.2内容

3.2.1个性认同

在整个充斥了各种个性个体的班级中，个性的展示是必然的，然而冲突也是不可避免的。由此会带来一系列的问题，传统理念引生的惩罚与训斥措施会有一定的效果，但是时间长了很多弊端也会凸显出来，尤其是针对市场营销专业学生。作为班主任，不仅仅是管理好整个班级的纪律，更是要培养每一个学生。营销专业的学生个性较强，既是引发问题根源之一，也是将来学生取得成功的因素。所以对于学生的个性，应该给与更多的认同和尊重。

3.2.2有效激励

营销工作是一个充满竞争力的职业，有效的激励机制很重要，这一点在班级管理中要体现出来，让学生更早的建立起真正的职业理念。所以在班级管理中，要有针对性的去设计各种不同的激励措施，鼓励学生自觉的去做好，而不是强制要求学生去做好。比如，针对班级打扫卫生难题，通常的处理方式都是规定不能低于学生会给出的检查分数，否则要重扫地或者扣取操行分，更严重的是采取其他体罚行为；如果能对小组卫生评分比较高的进行表扬和适当的奖励，对于班级获得月度流动红旗进行集体奖励（奖励班级看电影，班级烧烤等），会激发学生 更加主动积极的去做好卫生管理。

3.2.3强调执行

好的想法，好的制度，需要付诸实践方能发挥作用。很多班主任给班级制定了很好目标和计划，有很详细的班级管理规定，可是到头来发现现实与愿景差距很大。市场营销讲求效率，效率的关键就在于执行，没有执行，一切都是空话；没有执行，学生就会视各种制度为无物；没有执行，就会促使养成学生随性所欲的习惯。总之，没有执行，学生会对班主任失去信任，也无法培养学生的职业理念。

3.2.4公平原则

公平原，是指相同之事件应为相同之处理，不同之事件应为不同之处理，除有合理正当之事由外，否不得为差待遇。学生对班主任不满意，往往提到的第一条就是偏心，不能始终一碗水端平。很好的制度，如果出现执行偏差，这就会导致学生觉得不公平。在更加强调竞争的领域里，营销专业的学生在思想认识上往往高于单纯学习技术的学生，他们对此会更加敏感，也更加在乎。所以，面对营销专业学生，切记严格执行班级管理制度，对待每个学生都要做到公平公正，不管是班干还是普通同学，男生或女生，优等生还是差生，一视同仁，赏罚分明。

篇（5）

中图分类号：F713.5 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01

一、组织市场概述

企业销售产品，不只直接销售给消费者，还要销售给各种组织，比如企业、政府、医院等。另外，企业不只生产产品，还要采购各种原材料，这就产生了组织市场，为了创造和获取更多的价格，销售者需要了解这些组织的需要、资源、政策以及购买过程。

组织市场包括所有购买商品和服务并将其用于生产其他商品或服务，以进行销售、出租或供应给其他组织的组织。

二、组织市场与消费者市场的比较

与向消费者销售相比，向组织采购者销售的过程会涉及更多的项目和支出。

1.较消费者市场，组织市场购买者比较少，但购买量很大。这是因为组织市场的采购方大都是企业、机构或政府，他们的购买行为较为集中，但每次的数量较大。

2.较消费者市场，组织市场有紧密的供应商-客户关系。一般来说，组织市场中，采购方和供应方会保持长久的合作关系，即便每年的合作次数不多，但也会保持较频繁的联系，以获取对方的采购咨询，把我市场动态。

3.较消费者市场，组织市场有专业化的采购。就像我们了解到的，采购方一般是企业、机构或政府，他们都会有专业的采购中心，那么采购方式也会十分专业，无论是对产品还是价格，都会有很专业的评估。

4.组织市场的需求波动较大。比如，今年采购1000套，明年因为采购方需求的变化，可能会变成10000套，或者减少为0，而因为采购方每次的采购都是批量采购，所以对供应商影响较大。

5.组织市场的采购者在地理区域上较集中。这是因为规模化生产的情况下，同类型的企业往往相对集中，便于物流，便于原材料采购。

6.组织市场的直接采购较多。组织市场的采购方大都是企业、机构或政府，本身他们就比较专业，有专门的采购中心，所以他们不会再去寻求中间，而是直接采购，以节省成本。

三、组织市场采购的类型分析

组织市场采购大体分为以下几个类型：

1.直接重购。直接重购是指采购部门根据惯例再次订购产品，并且按照经过核准的供应商名单来选择供应商。并且，多次合作的供应商，更容易获得采购方的信任。

2.修正重购。修正重购是指购买者希望修改产品规格、交货、价格、交货要求或其他条件。因为需求的变化，每次的采购可能对产品的要求都不一样，比如价格，比如交货期，所以修正重购是组织市场采购的重要组成部分。

3.新任务采购。新任务采购是指采购者首次购买某一产品或服务。总有采购方第一次购买某种服务或产品，所以他们会主动寻求供应商，第一次合作，也是组织市场采购的重要组成部分。

四、组织市场采购过程的参与者

采购中心。韦伯斯特和温德将采购组织的决策单位称为采购中心。一般包括：发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、采购者、守门者。

五、组织市场采购过程的各个阶段

1.问题识别。当企业中有人意识到或者某种产品或服务就可以解决某个问题或者满足某种需求，那么采购过程就开始了。这个意识可能是某个人提起，也可能是组织提起，但是一旦有这种意识，就说明采购过程已经启动。

2.需要说明和产品规格。接下来采购者需要确定所需产品的一般特征和所需要的采购数量。

3.寻找供应商。下一步，购买者可以通过交易目录，与其他公司接触，交易广告，贸易展览会和互联网来识别出最合适的供应商。

4.征求供应商计划书。接下来，购买者会邀请合格的供应商提交计划书。如果需要招投标，会要求供应商在规定的时间内提供合格的标书。

5.供应商选择。在选择供应商以前，采购中心会向有意愿的供应商说明其选择供应商所依据的属性，以及这些属性的重要程度。

6.常规订单规格。在选好供应商以后，购买方开始讨论最后的订单，包括产品技术说明书，需求量，交货期，退货方式，担保单等。

7.绩效评估。采购者最终会采用各种方式对供应商的产品、价格、服务进行评价。

六、组织市场营销时应该注意的问题和采取的方法

综上所述，我们知道，组织市场有其自身的特点，把握好这些特点，针对这些特点制定企业的营销管理方案，是获得组织市场营销成功的关键。

1.企业必须有专业的组织市场营销队伍。这是因为，组织市场不同于消费者市场，它需要更多的专业人才和更多的专业知识，各个环节都需要专业的人员来推动和进行。如招投标，如项目策划书，如技术说明书等。没有专业的组织市场营销人员，是很难推动组织营销活动的。

2.组织市场营销管理中，具备一定资质的企业要比没有资质的企业更容易获得营销活动的成功。我们知道，具备资质的企业说明其具备高水准的生产工艺，具备规模化生产的成本优势，具备丰富的市场经验。所以，企业具备了一定资质，更容易获得采购方的信任，而价格上也更有优势。从这个角度来讲，组织市场营销管理中，企业具备一定资质是一个有利的条件。

3.组织市场的营销管理活动中，市场调研十分关键。这是因为，组织市场有其自身的特点，尤其是需求波动较大，而如果没有详细的调研，企业盲目生产，很容易造成库存。

篇（6）

改革开放以来，我国市场经济迅猛发展，电力市场空前繁荣，与此同时，市场能源竞争也愈演愈烈。供电公司的可持续，在做到与时俱进的同时，更要注重营销管理理念、模式，以及服务方式与内容的创新，刺激客户电能消费欲望，继而获取更多市场份额。

1优质服务现状

1．1客户方面

主要体现在客户信息方面:(1)客户信息掌握、分析不足;客户信息是明确用户需求的关键，而客户需求了解程度，直接关系到服务效果。但实际上，大部分的供电公司，并未意识到以客户为中心的重要性，导致服务不具备针对性、柔性化。(2)电子化服务模式，正处于摸索性阶段，部分供电公司，对营销服务的响应、协同等能力相对薄弱，并不能全部满足客户需求。

1．2价格调整方面

价格调整机制，应当是科学化、动态化的，电力是相对特殊的能源，与国民经济各部门间的联系相对密切，市场价格也直接决定着市场经济，以及自身经济利益的发展。当其市场价格，无法明确权衡收入、利润等方面的关系，会使客户产生质疑，直接降低了满意度。

1．3服务人员方面

市场营销服务水平，直接与服务意识有关，但当前的服务人员，服务意识不强，服务工作展开被动性强，不仅对客户要求及时满足，同时也阻碍了优势服务的可持续发展。市场营销服务控制体系，是营销服务工作展开的重要依据，但是当前体系，并没有做好事前、事中、事后的预防与监控等工作，导致问题处理能力水平得不到提升。

2改善策略

2．1树立公司形象

能源竞争日益激烈，供电公司市场份额的争取，必须注重市场拓展，而企业形象的树立，有利于现代化市场理念是形成。在其基础上，需重新审视与用户的供电关系，切实做到优质服务。(1)注重电能质量提升:商品质量因素，永远是吸引客户的重中之重，也是树立企业形象、提供优质服务的重要基础，对此可见，优质服务的改善，电能质量提升必不可少。(2)优化优质服务体系:实际上，优质服务工作，是相对系统的工程，直接关系到电网建设、发展等，任何工作环节，出现质量问题，均牵扯着公司服务质量，对此优化服务体系尤为重要。(3)树立服务形象;作为供电公司的工作人员，首先需具备竞争、服务意识。其次注重便民措施的落实、展开，主动拉近与客户距离，让其感受到人性化服务。最后全方位收集客户信息，掌握客户服务理念，继而针对性的提升服务形象。

2．2改革价格政策

电力市场环境是相对稳定的，但电能价格不能是一成不变的，围绕价格弹性、敏感，以及价格刚性市场，积极制定动态、弹性价格，不仅符合企业发展需求，更能第一时间应对市场环境变化。同时对不同用电规模的用户，更要灵活运用价格战略，继而拓展营销市场，可见价格政策创新、改革的重要性。如下所示:(1)对大工业用户，合理制定电价，积极落实丰水期富余电量折半，以及超基数电价优惠活动，继而稳定大工业营销市场。(2)注重电价时段调整:市场用电时段不同，电价也应当是随之调节的，为了提升居民用电合理性，可对居民采取时段电价措施，提升居民购电满意度。(3)拓展时段优惠电价影响范围，对空调等蓄能设备，展开时段优惠电价。(4)实现电力市场细分，客户用电量、用电属性不同，电价也应当存在差异，实施细分原则，更便于调控管理。(5)实施同网同价:采取该种方式，职工至农户，占据乡镇电力市场，另外制定农户免费用电基数，以及超基数优惠电价举措。

2．3拓展用电市场

提出以下几点建议:(1)增强电能利用率:城市化建设不断深入，对环境质量提出了更多要求，供电公司走在社会发展前端，更应当积极响应国家政策，在政府等相关部门支持、合作下，加强宣传电器应用，引导广大居民爱护环境，低碳减排。另外积极落实节电服务方案、节能服务活动，提升电能利用率与有效率。(2)拓展重点市场:按照各个时期电力市场发展需求，加速拓展重点市场，侧重于对居民生活、大型用电企业拓展，引导居民提升电力设备的使用程度，跟踪企业能源消耗情况，并注重农村市场拓展，增加电力营销覆盖范围。

2．4完善服务体系

(1)加强售后管理:客户除了注重商品质量，更注重售后服务;优质的售后管理，不仅可提升服务满意度，同时利于企业形象构建。供电公司方面，可通过精细化管理，对售后各项管理制度，加以细化与完善，形成优质服务理念、模式，确保服务水平。与此同时，更要注重电力功能的品质，强化工作作风。在市场营销管理方面，注重数据信息的高效利用，实现静态、动态管理的转变，对电力营销的全过程，积极引导、调控，发现问题及时处理。注重管理行为的调整，实现售后服务制度、工作流程的优化。针对于售后管理，不仅要注重责任具体落实，更要提升员工岗位意识，将工作效果与奖惩挂钩，保证售后服务工作的规范性、主动性。(2)加强服务关系调整;现代化的服务关系，应当是和谐与相互的，唯有处理好与客户间，以及与政府间的关系，才能保证电力市场营销的系统性。加强与政府联系，改善投资氛围，借助政府力量，拉动区域经济发展。另外借助政府效应，展开电能替换活动，借助多元化媒体，加强电能推广，提升电能消费地位。主动与客户沟通，拉近与客户的距离，利用优质服务，打造企业良好形象。2．5实施精细化信息管理电力企业不仅是我国经济发展支柱，更是现代化建设的重要环节，近年来，电力企业得以飞速发展，与营销管理信息系统稳定运行密不可分，信息化的电力营销，是围绕互联网技术展开的，为精细化的管理，做出了突出贡献。尤其是在营销数据提取、客户信息收集方面，借助智能分类等技术，加速了服务创新的实践。供电企业完善营销信息化，首先需整合基础设施、业务以及信息资源，尤其是对潜在、孤立信息资源的聚集，使其产生知识聚合效应。其次优化管理流程，以及对组织机构的整合，利用技术创新，带动机制、文化、管理、服务的创新。最后增值战略资源，加强集团化运作，积极发挥电子商务模式。可见技术、管理服创新，对电力营销管理突破瓶颈的重要性。

3结语

电力市场营销以及服务的创新，与政府、企业、客户等因素密不可分，唯有坚持以客户为中心，以市场为导向，借助网络等先进技术，以及精细化管理模式，提升优质服务主动性、规范性，才能提升社会、经济利益。

参考文献:

篇（7）

居住地：广州

电　话：157******（手机）

E-mail：

最近工作[1年8个月]

公　司：XX食品有限公司

行　业：快速消费品

职　位：业务拓展主管

最高学历

学　历：本科

专　业：市场营销

学　校：人民大学

自我评价

本人毕业于市场营销专业，多年工作经验，业绩良好，曾达到年销售额两千万元，丰富的大型工业客户及经销商客户的开发维护经验;具备团队合作精神，较强的事业心和上进心，良好的职业道德。具备了高度的工作责任感，态度认真。工作大胆心细，有一定的创新精神。具备很强的统筹规划、>文秘站:

求职意向

到岗时间：一个月之内

工作性质：全职

希望行业：快速消费品

目标地点：广州

期望月薪：面议/月

目标职能：业务拓展主管

工作经验

2013/7—至今：XX食品有限公司[1年8个月]

所属行业： 快速消费品

销售总部 业务拓展主管

1、 负责设定销售渠道，拟定整体销售目标;

2、 负责将销售任务按区域、按计划落实到人;

3、 负责监督销售助理进行销售业务推广，协助销售助理进行难度客户的洽谈销售业务;

4、 负责汇总销售部门日、周、月、年的销售成果;

5、 负责对销售助理的工作进行评估;

6、 负责对销售过程中的各项手续的办理的监督、审核。

2012/6—2013/6：XX计算机有限公司[1年]

所属行业： 计算机软件

销售部 销售经理

1、 负责组建行业销售部，负责部门人员招募，培训和工作计划制定等;

2、 负责行业客户开发和维护.主要行业为政府机关及教育行业;

3、 负责客户资料的保管及客户关系的维护;

4、 负责与财务部门核对会员卡及会员的账务;

5、 负责团队带领，经销商管理及工作指导。

教育经历

2008/9—2012/6 人民大学市场营销本科

证书

2010/6 大学英语六级

篇（8）

在全球化经济飞速发展的当今社会，我国的经济市场出现了巨大变革，对电力企业而言市场营销已然成为这一背景下的核心工作内容之一，且市场营销的效果对电力企业自身的运营与发展有着至关重要的影响。因此，电力企业应给予市场营销充分的重视，并确保企业内部的各项工作都能围绕电力市场营销而进行。这要求电力企业能以市场的实际形势为依据，充分创新自身的营销观念并将其与优质服务有机结合融入到电力市场营销中以吸引更多的消费者来扩大销售，从而提高电力企业自身在市场的整体实力。

1电力市场营销的特征

在市场经济和科学技术飞速发展的当今社会，电力已然成为人们日常工作生活的重要能源被广泛应用在了各个领域中，对缓解国家能源需求的压力具有良好的作用。就电力市场营销来看其往往具有如下的特征：首先，与其他产品的市场营销相比而言，电力市场营销由于其产品本身的特殊性，因此无论是营销方式还是服务方式都有其特殊性；其次，电力市场营销需要有准确的市场需求数据，因此，相较于其他产品的市场营销而言，电力市场营销的需求调查往往更具准确性。要求电力企业将电力预测纳入到电力市场营销的工作需求中，并给予其充足的重视以提高电力市场营销的有效性。

2电力市场营销的新观念

2.1电力市场营销的智能化发展观念

电力市场营销智能化发展观念是科学技术与网络信息技术发展背景下电力市场营销的新观念，要求电力企业重视自身工作的信息化建设，利用先进的信息技术对市场营销的工作进行有效的整合。而企业除了要重视员工自身专业知识技能的强化之外，还应重视对员工自身的信息技术水平进行培养，以确保员工自身的能力水平与智能化发展观念下的电力市场营销更加适应。

2.2电力市场营销服务的优质化发展观念

在市场竞争趋势愈发激烈的当今社会，服务已然成为企业间至关重要的竞争内容，因此，为切实有效提高自身在市场的竞争实力促使自身在市场中得到长效的发展，电力企业市场营销就必须以服务为导向树立更加优质化的发展观念。电力市场营销最根本的目的就是通过产品的推销来扩大销售以实现企业经济效益的最大化，要求企业能制定合理的服务考评制度来提高员工在市场营销中的服务质量。

2.3电力市场营销的竞争发展观念

电力市场营销应树立竞争发展的新观念，以提高自身的竞争实力为目标采取与市场需求相适应的营销方式。从现实层面来看，电力市场营销的竞争新观念应体现在企业与企业及员工与员工之间，就企业与企业之间的竞争来看，要求电力企业能以市场及消费者的实际需求为依据，合理地对自身市场营销的工作结构进行调整；而就员工与员工之间的竞争来看，则要求企业建立科学有效的奖惩机制来提高员工在市场营销工作中的积极性。

3电力市场营销新观念与优质服务结合的方式

电力市场营销的服务质量对电力企业在市场的发展有着最为直接的营销，尤其是在市场形式不断变革的当今社会，电力企业更应重视市场营销中新观念与优质服务的结合，来促进自身在市场中得到更加长效的发展。

3.1基于新观念与优质服务结合构建完善的电力市场营销体系

构建一个系统完善的市场营销体系能有效提高企业市场营销工作的有序性。就电力企业来看，其内部的工作系统较为复杂主要可分为人员组织、人员信息、生产经营以及业绩评价这四项。要在电力企业中构建一个系统完善的市场营销体系，就要求电力企业的管理人员对企业内部各部门的工作都有较为深入的了解，确保在体系中能合理的对各项工作进行规划。除此之外，在市场营销体系的构建中，电力企业的管理者还应确保自身在思想意识中能给予市场营销中新观念与优质服务结合充足的重视，并对企业自身的实际的市场营销情况有充足的了解，能有效针对市场营销中出现的问题制定有效的解决方案，进而从根本上提高电力市场营销的有效性。要注意的是，电力企业的管理人员在工作中应重视对电力市场营销体系的各环节进行有效的调控，以确保电力市场营销体系实施的有效性。

3.2基于新观念与优质服务结合进行合理的工作分配

将电力市场营销的工作合理分配到电力企业各个部门中，对提高电力企业市场营销工作的有效性具有重要作用，这要求电力企业市场营销工作的负责人根据企业的实际情况及各部门的实际工作内容，以新观念与优质服务结合为导向合理的对工作进行分配。为切实有效的在新观念与优质服务结合导向下对电力市场营销的工作进行合理分配，就要求企业的相关负责人能合理的对电力企业市场营销的工作进行分解。这往往需要企业的相关负责人能对立市场营销的各项工作以及各资源的运用进行科学的评估，这不仅有利于提高电力市场营销工作分配的科学性，且对提高市场营销的服务质量也具有良好的帮助，同时还能确企业的市场营销能与市场的实际需求相适应。在实际的工作分配中，电力企业的相关负责人可以通过数据调查统计的方式来为工作的分配提供更为有力的依据。

3.3基于新观念与优质服务结合对消费者的需求进行深入了解

无论电力企业采取何种市场营销方式，其最终的目的都是要满足消费者的实际需求，提高消费者对企业的满意度与忠诚度。因此，以新观念与优质服务结合为导向的电力企业市场营销的开展也必须要重视对消费者市场的实际需求进行深入的调查分析，且对消费者的实际需求进行深入了解也能有效提高电力企业市场营销的服务质量。在市场经济和科学技术飞速发展的当今社会，电力已然成为人们日常工作生活的重要能源被广泛应用在了各个领域中，电力市场营销的负责人在认识到电力使用普遍性的同时，还必须充分了解电力在各行各业运用中的特殊性，进而以此为依据来提高电力市场营销及服务的针对性。尤其是在生活质量不断提高的当今社会，消费者对电力营销服务的需求已然不仅仅局限于营销过程，同时还需要营销前的咨询服务以及交易结束后的维护维修等售后服务，这也要求电力市场营销能扩大自身的服务内容。

4结束语

将新观念与优质服务充分结合融入到电力市场营销中能有效提高企业自身在市场的竞争实力，以促进企业在不断变革的经济市场中得到更加长效的发展。这要求电力企业对自身经营的实际情况以及电力市场营销的特征有深入的了解，以消费者的实际需求为导向，以扩大销售为目标来转变自身的市场营销方式，继而更加有效实现企业盈利最大化的目标。

参考文献

篇（9）

在传统的市场营销观念影响下，企业注重产品的生产过程，以生产为中心。企业在各项活动中，首先要做好企业的生产计划，再根据生产计划制定相应的销售计划，然后按照既定的计划进行企业的各项生产经营活动。企业管理的重点放在企业生产过程的管理和控制，注重企业内部生产活动的有序安全进行。

随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争越来越激烈，这种传统的企业经营模式已经不适应市场的发展了，企业在经营管理的程序和内容上也应该做出相应的改变，将以前的以生产为中心变成以消费者的需求为核心，企业的管理者要注重对与市场销售活动的管理和控制，最大限度的满足消费的需求，提升企业产品的市场竞争力。

（二）市场营销人员的素质偏低

随着经济的快速发展，我国不论是大型企业还是中小企业的数量和规模都在不断的增大，但是企业的发展过快，导致企业的市场营销人员的素质，没有跟上企业的发展速度，而且特别是以生产为主任务的企业，市场营销人员的素质偏低，通常他们认为市场营销就是推销，而没有更加的深入的去理解和学习市场营销这门学问，这样就导致了企业的市场营销工作路后，缺乏高效的市场营销人员，企业的营销工作只注重眼前，而没有从长远的方向去看待企业的发展，市场营销的观念在企业中的地位较低，市场营销人员的素质偏低。

（三）市场营销的理念落后

自社会主义市场经济制度建立以来，我国由没有竞争的公有制经济逐渐的进入到激烈的国际竞争中，虽然制度已和国际接轨，但是很多人在思想上还没及时的跟上，尤其是在市场营销管理方面，短腿的现象尤为突出。

尤其是在一些中小企业中，企业管理者虽然具有一定的市场营销概念，但是对于市场营销的重视度和执行度都不够，导致企业的市场营销工作效率较低，效果较差。对于一些规模大、效益好的企业在已经建立较完善的市场营销体系，因此企业的市场营销工作效率高，市场竞争力较强。

二、提高企业市场营销管理水平的措施

（一）制定可行的市场营销计划和实施方案。

提高企业的市场营销管理水平，就应该针对企业和市场的实际情况，制定可行的市场营销管理计划和实施方案，它要包括对于将来市场的预测、具体的目标、企业的战略和实施方法、制定可行的营销方案。企业的市场营销目标可以分为长期目标和短期目标，企业一定要具有长期的战略目标，要确定企业在一段时间内的要取得的利润目标、市场占有率目标、销售额目标、销售增长率目标等。短期目标主要是指企业的市场营销在最近一年或者更短的时间内的目标，包括企业近期具体的市场营销措施、促销措施以及要搞定的促销活动。在制定目标后，按照既定的计划，灵活的操作企业的市场营销管理

（二）建立完善的市场营销组织机构

一个完善的市场营销组织机构，是企业市场销售活动有效进行的基础。企业的营销组织反应了企业的内部分工，以及各个部门的管辖范围，是企业进行各项营销活动的基础和保障。

当一个企业的市场营销计划做出来之后，一定要考虑到该市场营销计划是不是利于企业对于市场营销的管理和指导，是否有利于加快企业的市场营销决策速度，是不是利于企业长远目标和短期目标的完成。

如果没有达到这个要求，就应做出相应的调整，重新确定专业的职位和专业的分工，调整企业管理权的集中或者分散程度。同时根据企业的业务内容、员工的素质、企业的计划来调整企业组织机构的数量、人员编制和管理人员得数量，提高销售人员的工作积极性。通过这种方式可以提高企业的市场营销的领导力，优化企业的资源配置，进而对市场营销进行有效的组织和管理，是企业的市场营销顺利的进行下去。

（三）规划和设计企业的市场营销渠道

企业应该根据自身资金基础、发展计划、地区之间的需求差异、市场的分布特点等因素，来合理的设置企业的市场营销网络的布局。合理的规划企业的销售网点、做到点、线、面、区域的分配，采用最合理的网点数量，来实现企业的产品能够高效和方便的送到消费者的手中，并且以此为基础来巩固和发展企业的战略规划。

篇（10）

当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。

市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。

渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。

一、营销渠道的作用

中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。

二、渠道管理的具体内容

1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。

2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。

3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

三、营销渠道管理的设计

设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。

首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。

其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。

最后,确定渠道模式。

(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。

(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。

(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——商——批发商——零售商——消费者。

(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。

(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。

四、渠道管理中存在的问题

(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。

五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径

1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。

2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。

3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。

4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。

6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润,具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。

7.任何一个新产品的成功入市,都必须最大程度地发挥渠道的力量,特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念,从实力上讲经销商要有较强的配送能力,良好的信誉,有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中,经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力,固定的分销网络等。企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商,则可委托其新产品。

参考文献:

[1]李先国.销售管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004.