篇（1）

近年来随着公路建设项目的增多，公路施工企业的发展机遇也随之增加。但是市场竞争的日益激烈，导致工程标价不断下降，企业利润也逐渐减少，这对公路施工企业的长足发展影响较大，甚至会影响到企业的生存问题。而在公路工程中材料费占整个工程成本的60%以上，对材料进行有效的成本控制，不仅可以有效降低整个工程的成本，还可以大幅提高企业的利润空间，这对施工企业来说意义重大。

一、公路工程材料成本管理中存在的问题

（一）缺乏科学的采购计划

在公路工程中施工企业在采购材料时存在计划性不足，盲目采购的问题，进而导致材料库存量加大，或者停工待料现象。部分施工企业采购部门与生产部门缺乏必要的协调和沟通，还有部分材料采购人员的职业素质不高，存在个别人中保私囊的问题，采购的随意性较大，造成采购的材料不是质量不达标，就是数量有差异。由于材料采购的计划性缺乏，使施工材料成本受到严重影响。

（二）材料管理不到位

在公路工程中有些施工企业在使用过程中容易存在管理不到位、材料使用无限制、现场布局不合理以及二次倒运损失等问题。有些施工企业的施工现场存在计量手段不齐全，实验室仪器欠缺，材料检测不达标的问题，进而导致工程返工现象严重，影响了工程成本控制。

（三）材料保管设施不全

材料保管设施是保证材料质量的重要措施，如果保管设施不利，或安全措施不到位，就会造成材料损耗问题。一些施工现场的材料堆放比较随意，防盗措施不完善，材料也不按照先进先出法出库，造成材料过期、浪费的问题，进而影响到材料的成本控制和管理。

二、公路工程施工材料成本控制措施

（一）材料采购计划的控制措施

在材料计划方面，公路施工企业应该做到既满足施工需求，又避免材料库存量过多。如果资金充裕可以考虑提前采用低价格订购合适的材料。对于不能提前订购的材料，可以在材料供应充足的前提下，制定出合理的阶段性购进计划，在考虑材料价格的同时，还应该结合运输费用、保管费用以及装卸费用等成本条件。工程部对材料需求的总计划、月计划、周计划要进行严格制定，材料部必须根据材料使用计划及资金使用计划，来做好采购计划。如果在施工期间存在工程变更，工程部应该及时对变形工程材料计划进行重新制定，并及时通知材料部门。

（二）材料采购的控制措施

控制好材料采购是材料管理的重要环节，材料采购很容易受到外部因素和人为因素的影响，所以材料采购环节也是公路工程项目管理的薄弱环节。材料采购时对材料的控制措施如下：

1、材料采购价格的控制：公路工程施工之前，应该对材料的市场价格详细的走访和调研，选择既符合相关质量标准，价格又合理的材料，不能为了成本而选择质量不合格的材料。也可通过公开招标的方式，来选择价格较低的材料和质量较高的材料。及时获取市场信息，及时提供有效的价格波动信息，并进行认真的调查和分析，尽量在第一时间了解到市场的所有材料信息。

2、合理安排运输：材料的运费问题也是材料采购费用的重要支出，运输费用的节约能够有效降低材料采购成本。材料运输时要尽量一次到位，尽量减少二次倒运和装卸产生的费用和材料损失。

3、加强合同管理：合同是保证公路工程材料采购成本得到有效控制的重要手段。加强采购合同管理，就是在实施采购阶段，除了需要及时结清货款之外，对所有采购的材料都应该签订书面的购销合同或销售协议。对合同或协议的执行结果进行严格控制，价格执行时应该最低限价，产品标准、数量等都需要严格遵循采购计划要求来确定。

（三）施工过程中材料的成本控制措施

1、材料保管期间控制措施：由于施工现场材料大多是露天存放，因此材料保管期间必须保证材料的安全性、完整性和整齐性，对账、卡和物等进行科学管理。根据材料种类和性能的不同，采用不同的保管措施，尽量避免材料损耗、防止施工材料浪费问题。

2、控制好施工材料用量：施工中材料的用量必须严格控制，尽量节约材料用量，以控制材料成本。可采取优化施工方案和施工工艺等措施来节省材料的使用量。新型的施工工艺和施工技术往往能达到节约成本，减少工作量的目的，因此施工企业应该大力引进先进的施工工艺、施工材料和施工技术，以保证工程成本控制的有效性。施工阶段应该做好材料的计量工作和记录工作，对废料和余料进行及时回收和再利用，如果不能再利用可对外出售。对各班组的材料使用进行限额领料控制，严格按照规定领取材料。由于公路工程中施工项目比较多，所需要的材料也非常多，因此对同一种材料的诸多规格要进行严格的记录，避免出现错用和混用的现象。

3、引进先进的管理技术

公路施工企业只有运用先进的管理思想，采用现代化的网络信息管理技术，才能及时准确的掌握各种材料的市场价格及波动方向，才能对各种新型材料进行全面了解，最终达到控制材料成本的目的。在材料管理方面采用信息网络化管理技术，不仅可以进一步提高物资管理的科学性和系统，也能够实现对公路工程全范围内的物资情况进行实时了解，方便材料使用计划的制定和材料采购的方案的确定。另外，材料的信息化管理，还可以有效降低运输费用，方便调配物流方式，既避免了材料供应不及时的情况，也提高了材料的实时管理效率。

三、结束语

在公路工程材料成本管理方面，企业应该对材料进行系统化、信息化、科学化管理，这是现代化企业材料成本控制的重要途径。公路工程在材料成本控制方面只有选择先进的管理理念，采取先进的管理技术，才能满足现代公路施工企业的材料成本控制需要，才能保证施工企业的效益目标。

篇（2）

问：药价偏高一直是医改以来想要解决的首要问题，《实施意见》的出台会在多大程度上解决这个问题？

答：药品集中招标采购出现价格偏高等现象，最主要的原因在于招标和采购脱节，以前，自治区招标只确定企业名单，医疗机构普遍存在二次议价。对此，《实施意见》提出了五条针对性措施。一是量价挂钩。通过编制采购计划，明确采购的具体剂型、规格和质量要求，明确采购数量。这样，药品供应企业在投标前就能比较准确地计算出供货的数量及市场份额，便于计算成本并合理确定报价。二是加强基本药物市场价格调查。国家已经公布了部分基本药物代表剂型规格品基层平均采购价格，自治区也对基本药物近三年社会零售药店零售价格以及基本药物制度实施前基层医疗卫生机构的实际进货价格进行了详细调查，原则上集中采购价格不得高于市场实际购销价格，保障了集中采购的价格在合理范围内。三是采取分类采购的方式有针对性地合理确定价格。对价格较高且存在价格虚高的基本药物进行公开招标，通过双信封招标制度等方式，充分利用市场竞争形成合理的采购价格。同时，对独家品种以及经多次采购价格已经比较稳定且供应充足的基本药物，通过探索政府统一定价的方式合理确定价格。对用量小的特殊用药、急救用药以及临床常用廉价药采取邀请招标、询价采购或定点生产的方式，合理确定采购价格，以保证供应。四是招标结束后即签订购销合同，确保中标价即基层采购价，最大限度压缩流通环节，减少层层加价的空间。五是严格基本药物采购付款制度，要求从交货验收合格后30天内，由县级国库收付中心集中付款，而目前药品回款时间通常在6个月左右甚至更长，占用了企业大量流动资金，新措施将大大降低企业占压流动资金成本，从而进一步降低了药品价格。

问：通过药品集中招标采购这种形式，药价降低了，如何保障企业的利润？《实施意见》如何保障药品不以次充好？

答：质量优先是《实施意见》始终坚持的原则，集中采购是在确保基本药物安全有效、品质良好的前提下，合理确定基本药物的价格。

在采购环节中，实行“双信封”招标制度，经济技术标书不仅要对GMP(GSP)资质认证、药品质量抽验抽查历史情况、电子监管能力等体现药品质量的指标进行评审，还要评比企业生产规模、配送能力、销售额、行业排名、市场信誉等综合实力指标，只有经济技术标书评审合格的企业才能进入商务标书评审，淘汰质量和信誉不符合要求的企业。在监管环节中，对采购的基本药物实行全过程质量监管，供货企业要将供货的药品样品送自治区食品药品监管局备案，必要时将抽验样品与备案样品进行比对，确保基本药物的质量。在处罚措施中，建立“黑名单制度”，一旦出现恶意压低价格、供应质量不达标等行为的企业，采取清除出全国药品招标采购市场的处罚措施，通过严厉的监管措施有力保证药品质量安全。同时，《实施意见》还提出要逐步提高基本药物质量标准，完善基本药物电子监管信息系统，立足长远建立更为科学合理的药品质量评价和监督体系。

问：政府办的医疗卫生机构以后使用药品前都需要上网点击配送，《实施意见》是如何保障配送过程的及时性？如果出现配送企业拒绝配送现象该如何处理？

答：相对于大的医疗机构，基层医疗卫生机构分布散、药品用量小、配送利润薄，在药品供应链中处于弱势地位，特别是农村牧区的基层医疗卫生机构药品供应难以有效保障。《实施意见》提出，由确定的基本药物供货企业自行委托经营企业进行配送或直接配送，并由供货企业对药品质量和供应一并负责。将药品配送环节让给市场，充分发挥市场资源配置和分工的作用来实现药品及时配送。

篇（3）

采购作为企业的一项基本职能，承担着为企业获取生产和管理所需的物料以及服务的职责，直接关系到企业生产和运营水平。对于对国民经济发展起支柱作用的国有企业而言，更需要不断追求优质、低价、高效的目标，加强对供应商的准入、考核和管理。本文从我国国有企业采购管理的现状出发，借鉴通用电气（中国）的采购实践经验，探讨一些完善我国企业采购机制的思路。

一、我国国有企业采购现状

我国国有企业采购管理的基本现状是采购方法和管理水平严重参差不齐。一些大型中央企业在整体管理水平上都走在国有企业的前列，对很多采购方法的实践上也较为成熟。

例如：中国移动的集中采购。中国移动对于大宗的原材料由集团采购部统一进行采购，其他物资的采购由各分公司自行采购。大宗的原材料在每年年末编制一次采购计划，然后按照采购计划统一由集团采购管理部门与厂家或中间商进行联系、谈判、签订合同等有关手续；其他辅助材料由各分公司的物资配送中心统一编制采购计划，供应部门根据采购计划进行询价或比质比价或招标进行采购，然后确定辅助材料的采购价格，再进行签订合同、办理结算业务等有关手续。再如，中国石化通过集中网上采购，截至2009年12月31日，累计金额达到7 318亿元，网上采购率由2001年的12％快速提高到2009年的95％。截至2009年底，累计节约采购资金297亿元，采购资金节约率4.1％。中国移动搭建B2B电子商务平台，2009年上半年集中采购金额272亿元，与上年合同比直接降低采购成本97亿元。

20世纪90年代后国家陆续出台的一些法律法规也对保证国有企业采购制度的落实，抵制各种关系网、人情网，保护所有者权益发挥了积极性作用，一定程度上改变了采购决策一个人说了算，相关负责人员在物资采购上利用职权，牟取私利，损害企业和国家利益的突出问题。

与此同时，我们看到这些企业在取得较大突破和成就的同时，仍然有一大部分国有企业的采购观念和管理方法远远落后于有实力、有经验的大型央企，而且即便是这些先进的央企内部也在某些采购环节上存在着风险点。总体上可以归结为三个方面：一是缺乏完整的流程规范，没有形成供应商选择和准入机制、采购过程的质量控制、反馈控制等。二是制定了流程规范后没有细化、固化的指标来对采购行为进行考核。一些采购制度不规范的企业往往由总公司管理层出台一份采购制度管理指导意见，实践中的操作方法由采购经理以及采购员根据自己的经验和主观判断来决定，这样就阻碍了制度的细化和量化以及固化，也增大了科学决策的风险。很多采购的途径和技巧，例如供应商的选择、价格的谈判和确定等无法形成固定的文档供之后的采购员参考，也使得对采购绩效的考核和采购行为的审计变得无从下手，不可追溯。三是在现实的采购实践中，很多企业出台了管理规范也制定了相应的考核标准和要求，但仍然会出现执行不力的现象，其中有很大一部分原因在于没有相应的制衡机制来保证规范的实施。由于缺乏纵向与横向的制衡，导致对于采购物资的决策有两级决策机构，责权不明确，部分人员为逃避集团的集中决策和监管，将物资“化整为零”进行采购。而企业的采购活动主要由采购管理部门操作，其他部门缺少或没有发言权，这种不尽合理的管理制度不能客观、系统地反映供应商、采购管理部门的总体绩效水平，而且容易引起采购部门、供应商以及使用部门等之间的矛盾。

二、通用电气（中国）采购管理实践及经验

通用电气作为历史悠久的跨国企业，涉足的领域遍布各行各业，在其本土化的过程中不仅采用了全球通用的管理方法，也更多地根据中国经济和行业特点作出调整。本文以通用电气医疗集团的采购管理实践为例，简述其特点。

（一）采购流程的设计

在通用电气内部的采购管理规范中，有专门针对流程设计的文档，采购部各个职能部门都要严格按照事先制定好的步骤来完成采购过程，如图1所示。

（二）采购部门组织分工

通用电气采购部的组织结构较为庞大，内部组织分工细致而且相互制约。这部分可以为国有企业借鉴的经验点在于：

首先，对采购业务的分类。通用电气采购团队总体可以分为直接采购和间接采购。直接采购负责与生产相关的物料和设备，而间接团队则负责对管理所需物品和服务的采购。这样可以根据采购物品种类的不同区分重要性，并且以此为依据确定采购成员的组成以及流程规范的严格程度。

其次，采购主管权限的相互制约。通用电气采购经理下属的团队可以分成两种：一种是以项目为依托组成的采购主管，例如某个经理所管辖的主管就只负责核磁共振项目的采购活动；另一种是根据产品类别划分采购主管，例如某几个主管只负责电路板类产品的采购。这样分类的意义在于各个采购组织可以在内部形成相互制约的关系。项目采购主管更多地着眼于某一阶段项目的顺利进行，需要协调服务于该项目的几个供应商之间的关系，增强协作，确保质量和交期等；而产品采购主管由于要重点培养一些可以长期依赖的供应商，因此更多的精力投放在尽可能地降低价格，维持与供应商的长期合作等方面。两种主管的职责范围既有交叉，也可以互相协助。

另外，设立供应商质量工程师团队。该团队由专职的工程师组成，隶属于采购部，但又独立于采购主管团队，专注于对供应商提品的质量控制和过程监督。

最后，采购部还有一个专门的系统操作团队，虽然该团队成员的任务是根据采购主管的需求执行系统操作，例如发放图纸和下订单等，但也是独立于采购主管的团队，隶属于专门的采购经理。系统操作团队有自己的标准规程，一旦采购主管有违反规程的采购请求，成员可以拒绝采购流程。

经验点：通用电气采购组织设计的经验点在于即使同在采购部的隶属下也可以设计不同利益诉求为基础的独立团队，彼此相互制约，必要时又可以相互支持。

（三）采购权的转移

通用电气采购的独到之处是在某个物料或者某个供应商提供的一类产品趋于稳定后将该物料的采购权从采购部转移到物料部门，也就是该物料的最终使用部门。

将采购权转移的好处在于：某一种物料的需求数量和时间的信息需要由物料部门来提供，因此如果改由物料部门来向供应商下订单，会缩短流程，节约时间，提高效率；同时，在现实的采购实践中，如果某个采购主管与供应商长期接触和合作后，难免会出现共同徇私的风险。通用将采购权转移给物料部门后就可以由物料来决定什么时间按照之前协定好的价格购买多少数量的物料，减少采购主管的干预，也减少供应商提供贿赂的动力。

当然，采购权转移也需要一定的客观条件。第一，供应商提供的该产品质量稳定，得到认可。如果供应商是第一次提供该物料或者在以往的供货中时常会出现质量不合格等缺陷状况，则该物料还不具备转移采购权的条件。第二，在未来一段时间内，该物料的采购价格不会发生频繁的变动。因为对采购价格把关的主要责任在采购主管，主管根据市场行情和以往的价格信息，确定了该项目该物料的采购价格后，物料部门就可以以之前协定好的价格进行批量采购。

经验点：通用将采购权转移的做法告诉我们：虽然采购部门是采购活动的主要载体，但采购部职责的重点应放在不断寻求开发新的供应商、谈判价格上，完成了这两个步骤之后可以考虑适当的放权，将量产的采购权转移给物料的使用部门，在需要的时候给予支持而不是全程参与采购的物流过程。

（四）供应商的开发和选择

通用电气根据其提供的产品将供应商进行分类，并且贯穿在对供应商的开发和认证过程中，如表1所示。

通用电气对供应商的开发流程如图2所示。在开发的过程中，需要不同部门对供应商的各项认证资格进行考核，为今后供应商资格的确认提供参考。

通用电气所有的生产用料和产品只能够从已经认证的供应商处购买，擅自未经允许向其他供应商购买任何产品或服务将不被批准并受到处罚。

供应商的资格确认种类根据采购产品或服务的类型和重要性，以及产品或服务对最终产品质量的影响不同而不同。

1.供应商所提供的产品是医疗装置或关键安全部件或被列入《GEMS CKRH》清单中，资格确认的要求包括：全套供应商开发工具程序；所有质量体系审核（Full Quality System Audit）；供应商评定模块（SAM）；程序采购材料质量要求（PMQR）程序。

2.供应商每年提供的材料或服务金额大于两百万美元，且供应商不包括在种类1中。其资格确认要求包括：如果供应商通过了ISO 9000认证：全套供应商开发工具（Full Supplier Development Tool），供应商评定模块（SAM），采购材料质量要求（PMQR）；如果供应商未通过ISO 9000认证：全套供应商开发工具（Full Supplier Development Tool），所有质量体系审核（Full Quality System Audit），供应商评定模块（SAM），采购材料质量要求（PMQR）。

3.直接影响通用电气医疗集团（GEMS）客户的所有其他直接材料供应商。资格确认要求包括：供应商开发工具；采购材料质量要求（PMQR）；供应商评估模块（SAM）。

4.不直接影响通用电气（GE）用户的所有其他间接材料供应商，依据采购主管及供应商质量工程师的判断作出要求。

另外，如果是由GE兼并而新添的供应商，评审其前身公司在GE兼并之前的有效质量程序。如可获得供应商资格确认的文件化记录，则该供应商仍被视为合格供应商。新兼并公司的供应商必须签署PMQR，并且必须在6个月内将其返回。该记录文档将被转移到“GEMS供应商主文档”（GEMS Supplier Master Files）保存；如果是当前被另一家GE业务机构使用的供应商，根据其绩效记录以及由GEMS业务机构出示的合格供应商业绩文件声明，可以认为是合格供应商。

经验点：供应商的选择是采购的第一道关口，选择可靠、优质的供应商才能保证产品质量。在这一环节，通用的经验是对不同重要程度的供应商采用不同的准入标准。对于那些关系到量产产品质量的供应商需要严格按照事先已经形成的固化标准来进行资格认证，并且每一个步骤需要独立的采购部的不同团队来完成批准和审核。

（五）供应商考核

供应商监测的目的在于衡量供应商绩效并且执行对供应商的绩效考核，这部分由采购主管完成。

1.供应商绩效监测和监督

（1）每月绩效跟踪包括三个方面：质量方面：每3个月针对每个供应商提供一份验收与缺陷记录；交付方面：提供一份“实际交付日期与Oracle采购系统记录日期之比较”的文件，并且记录交付延迟百分比及交付提交百分比；价格绩效：每月提供一份“供应商材料价格指数”（MPI）的记录。

（2）至少每3个月可向供应商提供一份绩效记录供其或与其一同考核。

（3）可提供有关供应商、零件编号和运输情况的详细信息。

（4）必须确定供应商绩效是否低于所认可的水平，以便进行审核并采取校正措施。

定期绩效考核衡量相对于同行业中其他供应商的总体绩效。

（5）不符合趋势：如果基于月度质量评级报告，供应商的拒绝/不符合数量位于零件列表的前80%，供应商质量工程师将考核近期历史记录，以确认供应商的有效性，并且决定是否批准校正措施。如果报告有效而且没有输入该问题的其他校正措施，供应商质量工程师或同性质人员将启动目录中至少前5个问题的校正措施申请。

2.间接材料和服务控制

（1）间接材料和服务包括不用于产品及最终不出售给客户的所有材料和服务。

（2）对于直接影响生产（也就是合同劳动、校准设备等）的间接材料和服务，使用者应负责建立质量参数，并且控制产品或服务的质量。

（3）关于“间接材料和服务是否影响生产”这一问题，采购部门可以时常进行调查并参考其他绩效报告，以决定对材料和服务的满意程度。采购部门也可以帮助使用者管理间接材料和服务的质量。

经验点：对供应商进行确实可行的考核是保证采购绩效的必要途径。很多企业也对供应商有考核的措施，但只有考核标准明确，指标细化量化，并且形成固化的制度规范才能使考核办法落到实处，发挥其效力。

（六）供应商校正和改进

通用在确认供应商的认证资格后，会在过程中对供应商的绩效和资格进行监控和审核，在这之后如果供应商不能满足通用相关技术和流程的要求，要对供应商采取相应的改进措施。

1.使用相应的系统作出供应商采取纠正措施的请求

（1）通过供应商质量工程师或同性质人员将所有合适的信息输入系统。

（2）系统针对该跟踪分配一个特殊的纠正措施编号。

（3）纠正/预防性措施请求将在30天内发送至供应商，供其审核并由其提交纠正措施计划以及问题的解决办法。

（4）从供应商处获得的所有信息将输入纠正措施文档或在系统中参考。

2.纠正措施结束

经供应商质量工程师或同性质人员审核并批准后，将结束纠正措施。

（1）供应商需要提供能够证明所建议的措施已得到实施的文件证据。

（2）纠正/预防性措施的有效性必须由供应商验证，并以书面形式通知通用。之后，如果要监测未来类似的缺陷，可要求进一步的确认。

（3）完成的措施和有效性的记录必须输入系统或在系统中参考。

3.纠正措施的跟踪工作将在所有正在执行的纠正措施中执行。

（1）供应商质量工程师或同性质人员应定期跟踪供应商的工作，保证迅速地确定问题所在。

（2）纠正措施计划答复日期在系统中初始设定为30天。

（3）如果供应商在30天结束之前没有返回纠正措施计划，供应商质量工程师或同性质人员将与供应商协商第二个到期日，并将该日期输入系统。如果超过第二个日期仍没有得到供应商的回应，应升级纠正措施。

4.升级过程

（1）如果供应商在第二个到期日没有对纠正措施作出答复，将联系采购主管或同性质人员以便与供应商管理部门达成沟通。这种沟通可以是口头的，但也必须以书面形式建立文件，而且必须确定一个最终延长日期。

（2）如果供应商不能满足最终延长日期的要求，采购主管或同性质人员应与供应商管理部门会面，以便解决问题并决定采取何种措施。这样可能导致停止该供应商的交货订单。

经验点：现在绝大多数企业都能认识到需要与供应商建立长期合作的关系，这就需要企业建立与供应商共成长的战略。当供应商的绩效暂时未能满足要求时要适时启动校正和改进措施，一方面帮助促进项目的顺利进行，另一方面也可以让供应商看到企业对其的重视和诚意。

（七）采购质量控制

在通用对于采购物料的质量控制明确规定了各个主体的职责范围：责任采购主管或同性质人员负责制订供应商产品验证要求；供应商应确保符合产品验证要求；全球供应链部门、运营部门或同级部门有责任进行产品验证并记录产品验证事项，以及根据具体的变化定义特殊产品的验证要求；设计工程部门负责定义产品要求，定义针对产品性能的任何特殊验证要求，并确保所定义的CTQ在制造时可使用现有的可重复和可再生的技术加以衡量，设计工程部门还应负责在修订控制工程文件中记录所有这些要求；供应商质量工程师或同性质人员有责任协助制定产品要求并与设计工程部门定义特殊的验证要求，以及确保供应商遵循产品验证要求；设计工程部门、采购部门和制造工程部门共同负责相关规范的验证与批准。在流程上主要包括如下几个阶段：

1.当针对新零件加工或材料改变、现有零件的新供应商、由分销商改变为新的OEM而出具采购订单时，或者针对首次物品检验报告所导致的变化出具采购订单时，采购部门、制造部门或工程部门可能要求进行首次批次检验。

2.供应商必须在首次批次/物品检验时验证所有打印的参数。该供应商检验包括但不限于：图纸或适用标准中表明的验证、测试检验和视觉比较。供应商必须确保接受检验的产品能够代表供应商的处理过程。供应商可能会被要求填写首次批次检验数据表格，供应商可以使用不同的表格或有标记的印刷品，但至少包括下列信息：零件编号、修订级别、规范/容许偏差、实际结果、供应商名称、检验者签名和日期。必须使用可清晰辨别的标签确定获取数据的样品。

3.所有供应商数据符合通用电气规范，相关偏差请求必须在一个批次交付之前通过通用电气用户设备当前的偏差程序获得。

4.通用保留在供应商处审核供应商的首次批次检验结果的权利。供应商必须将首次批次检验结果保留在制造厂中，并与通用采购物料质量要求规定的质量记录保留政策一致。

5.如果接收到的材料没有所需的首次批次/检验数据单或标签，将会被通用供应商质量工程师或同性质人员拒绝和处置，并且会通知供应商。

经验点：通用对于采购物料的质量控制经验可以大致归结为三点：一是明确质量标准，工程师在最初设计图纸时已经将每个部件需要达到怎样的质量标准进行了明确的说明，详细程度从标签，外观，到设置参数都有可以接受的误差范围以及技术要求，这些文档随订单一起发放给供应商。二是全过程控制。在供应商进行生产之前，会被明确告知产品的技术要求，确保供应商了解图纸的质量要求；在生产过程中，也会定期要求供应商出具质量报告，并且进行样件抽检；在发货之前，采购部会就供应商一段时间以来的生产状况出具评估报告，没有该报告则工厂拒绝接受货物。三是设置专门的职位――供应商质量工程师，以形成制衡机制。供应商质量工程师隶属于采购部，为采购活动提供技术支持，但同时又独立于采购主管，应严把质量关，对供应商在生产和检验过程中的所有质量问题负责，当然也对供应商定期提供支持，解决技术问题。

三、总结

以上以通用电气（中国）的一些采购实践为例，提出可以为我国企业所借鉴的采购管理方法。归结起来无外乎三点：首先，对于采购规模比较庞大的制造型企业，建立一套环环相扣的流程是必要的步骤，凭借主观判断作出的采购决策无法保证其科学性也不利于企业的长远发展；其次，对于任何管理条例都需要相应的考核制度作为保障，包括对不同职责人员制定针对员工绩效的考核标准，又或是对供应商的各种评估项目都需要事先明确规定；另外，在流程和组织机构的设置上要体现制衡机制，采购部与其他部门在质量、成本以及交期服务几方面互相制约，争取总体效益的最大化。

通用电气作为世界级的跨国企业，其管理风格和管理方法带有全球化的印记，在吸取经验的同时也应该结合我国企业的实际情况进行变通和改进。例如通用在保证流程规范和制衡的同时也带来组织机构庞大的问题，有些程序在现有的体制下需要很长时间才能够得到审批，难以避免效率低下的问题。因此，还需要对我国企业的现状进行深入调查和研究，总结出一套符合我国企业特点的采购制度。

【参考文献】

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中图分类号：C29 文献标识码：A

质量是企业的生命，质量是决定企业成效和经济效益的重要因素。物资质量管理是企业物资管理的重要部分，物资质量管理的好坏，直接关系着企业的生产能否顺利进行，也关系着企业是否能生产出质量合格的产品。

一、企业物资采购产生质量问题的原因

1、低价中标，物资采购质量无保证。现在很多企业为了控制物资价格，采取物资采购价格与市场价格或历史价格比较的方法简单进行对比，绝大多数的物资采购部门愿意采取低价中标的策略来进行采购。但是，物资采购总是以最低价去选择供应商，造成供应商利润空间急剧减小，因此他们将采取各种手段降低生产成本，牺牲物资的质量来换取利润，频繁的低价中标造成低质低价竞争的恶性循环。俗话说：“买家没有卖家精”，供货商对出卖物资的成本价是非常清楚的，没有一定的利润势必会影响到采购物资的质量。

2、供应商质量管理体系运行存在问题。建立完善的生产加工质量保证体系，是保证生产合格物资产品至关重要的条件之一。有些供应商是图有虚名或者根本就没有质量保证体系，无法保证所品为合格产品。

3、验收不严使不合格物资进入施工现场或生产环节。物资保管人员没有按照合同中物资技术规范和质量要求进行验收，致使不合格产品投入使用。

4、保管不善造成产品质量下降。由于储存条件或者物资保管人员责任心不强，库内物资因霉烂、老化、变质、变形、失效、严重锈蚀等原因致使原有使用价值的物资为不合格物资。

二、加强企业物资采购质量管理的对策

1、前馈控制

所谓前馈控制就是一种防患于未然的控制，指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施是在工作开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前，其目的是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差或防止工期延误。要进行有效的前馈控制，我想应该从以下几个方面进行控制。

1）、建立完善的质量管理体系及质量检验机构。企业应根据自身实际情况建立和完善质量管理体系和相应的监督管理机构。先从管理程序、制度入手，出台相应的质量管理文件和组织机构。

2）、强化全员质量意识，提高从事物资工作人员质量管理水平。首先，应加强物资管理人员的业务培训，把强化质量意识和质量责任的教育和业务管理工作同步进行。把具体质量问题，如在以往出现的物资采购质量问题案例情况作为培训的一个课题，对物质人员讲清楚、讲透彻，同时收集掌握各种对口产品的质量标准，培训物资采购和质量控制程序，使物质人员明白在物资质量控制工作中应该怎样做，如何做。

3）、实行招标采购，规范采购行为。企业在进行物资采购前应严格初选合格供方单位，通过国家或国际权威机构质量认证单位优先选择。在供应商选择时，把供应商质量保证体系、质量控制网络和产品质量水平作为采购决策的重要因素，将存在质量隐患的供应商排除在采购名单之外。在合同谈判过程中应明确物资技术规范和质量要求及责任，在合同中除了要注明采购物资的名称、型号规格、材质、单位、数量、单价、金额外，还要注明质量要求技术标准、供方对质量负责的条件和期限、质量验收方法等，便于采购物资的到货验收。

2、现场控制

所谓现场控制就是在工作过程中开展的控制，现场控制的重点是正在进行的计划实施过程。要做好物资质量的现场控制，我认为应该从以下几个方面进行。

1）、合理的物资储存场地。物资种类繁多，必须要规划好合理的库存场地，不同物资储存的要求不一样，对露天存放的设备要做到上盖下垫，防止积水锈蚀，散失等现象对设备的质量造成影响；对需要恒温要求的热工设备元件要存进库房，具有一定条件的冷热温度控制或通风设施；对焊接材料每天要做好温湿度记录，温度≥5℃，相对湿度≤60%等。总之对于不同特性的物资采取不同的存储方式，防止物资在存储过程中出现品质下降或变质现象。

2）、严格的物资验收、保管、发放程序。严格的物资验收是保证物资供应质量的前提，重要的物资必须经由相关各方共同验收，对于合金或不锈钢等物资必须进行光谱定性分析。对于不合格品应立即封存或降级、降质或退货。物资保管好坏直接影响到物质的使用价值，因此应根据现有的保管条件对不同特性材料采取不同管理方式，尽量减少或避免物质使用价值的损失。物资的正确发放是保证工程安装正常进行的必要条件，发放物资是要根据施工计划要求的物资规格、材质、数量进行发放，严禁错发不同材质规格要求的物资，否则会给安装工程留下质量问题隐患。

3）、运用现代管理手段。物资管理也应采取现代化的管理方式，对物质的计划、采购、验收、仓储、发放的管理纳入网路管理中，通过网络把各供应和使用单位连接起来，及时掌握物资采购、仓储、使用和质量反馈情况，使物资管理者能全方位的了解物资从采购到使用过程中质量和数量的各种信息，以便管理者正确决策。

3、反馈控制

反馈控制也称事后控制，通过分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。也就是通过对已经形成的结果进行测量比较和分析，发现偏差的情况，依此采取措施，对后面的工作进行纠正。

1）、反馈信息的建立。建立质量回访制度是实行反馈控制的重要方式。物资管理人员应与用户之间建立质量回访制度，同时应定期对物资供应商产品质量进行评定。对用户反映的质量问题要尽快进行处理，并分析问题产生的原因，采取相应措施以及界定责任范围。

2）、反馈信息的处理。从重索赔处理是提高采购物资质量的有效手段。对物资产品的供应商的评定中，对于物资有质量问题，服务质量不达标的供应商应坚决予以索赔，决不手软。处理原则一般是：除让生产厂家补偿等量同种合格产品外，还要赔偿经济损失，另加一定的处罚，直至取消其供货资格，让劣质产品生产厂家付出惨重代价，不敢再存侥幸心理，在重拳打击下，假冒伪劣产品已无立足之地。

总之，物资采购质量管理是一项长期系统工程，需要企业从各个方面进行完善，提高物资采购质量。

参考文献：

［1］魏国辰．对加强质量管理的研究［J］．中国流通经济，2008，（11）

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中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

一、我国石油企业物资管理存在的问题

（一）物资储备大，造成企业无法实现正常的资金周转

随着经济速度的加快，对于石油的需求量越来越大，为了获得更大的经济效益，很多的油田企业都加大了生产规模，最后形成供过于求的状况。石油市场竞争越来越积累，对于石油的要求也更高，很多的企业由于过多的生产石油，导致储备量加大，产品销售不出去，企业无法实现资金周转，影响到企业今后的运营。

（二）企业对于物资管理缺乏正确的认识

企业自身忽略了物资管理的重要性，只是一味地生产石油，没有加强企业的物资管理工作。企业没有树立规范的制度来监督物资管理工作，管理人员的综合素质也相对较低，无法很好地完成物资管理工作。管理手段单一，缺乏创新意识。

（三）忽视物资采购的重要性

物资采购是整个物资管理工作的关键，是整个油田企业工作的基础，合理科学的采购物资不仅有利于下阶段的工作，还大大减少了成本开支。在采购材料之前要对市场上的情况有清晰的认识，根据市场发展的变化来采购物资。利用信息技术的优势，分析和收集有关石油物资的消息，对市场上的石油物资采取动态把握的方式，及时地掌握石油物资的变化情况，灵活地应对价格的变化，采取有效的措施来完成物资采购工作，利用有限的资金购买最优质的材料。

（四）库存管理意识淡薄

库存管理也是物资管理工作的一部分，库存管理的工作人员对自身的工作没有明确的认识，影响了工作效率。当物资积压时，企业的管理人员没能采取积极的措施来处理库存的产品，不仅影响到后期的生产工作，还不利于物资的管理工作。库存的物资不能及时地处理会造成资源的严重浪费，企业的利益会受到严重损失。

（五）物资管理设施使用率低

我国对于石油的物流运输十分重视，加强了油田企业的供应设施建设，将先进的信息管理引进到油田企业的物资管理中，但是油田企业并没有充分的利用信息技术的优势来改变自身的现状，提高物资运输的效率。没有专门的物资管理部门，现代化的管理技术很难发挥效用。油田企业的业务涉及到全国各个地方，但是企业并没有树立正确的管理意识，使得物资管理设备的使用率大大降低，浪费了资源。

二、加强油田企业物资管理的措施

（一）树立正确的物资管理理念

首先油田企业的领导人员要树立正确的物资管理意识，重视物资管理工作，制定相应的措施来加强物资管理工作。领导有加强物资管理的理念，才能将理念付诸到实际的工作中，员工在工作指导下，不断提高自身的工作效率，观念得到转变才能实现企业各部门的协调工作，在实际的工作中落实观念，提高物资管理水平。

（二）加强物资采购工作

物资采购不仅是物资管理工作的基础，也是保证产品质量的关键，材料的采购还直接影响到企业的经济效益。采购物资之前要对市场上的各种材料有大致的了解，根据产品生产要求有针对性地采购材料。在保证材料的质量的基础上要尽量减少物资采购的成本，考虑材料的不同因素，比较不同供应商的价格，最终决定采购怎样的材料，利用最少的资金购买最好的原材料。

（三）重视物资的储备管理

对物资进行科学合理的管理，是实现正常生产的前提。物资在入库之前要对物资进行检查，根据物资的规格和质量来判断物资的好坏，一旦发现物资存在问题，要及时地返回给供应商，保证物资的质量。仓库的环境也十分重要，因为石油原料本身的特殊性，仓库要保持良好的环境，还要对物资采取一定的保护措施，避免发生意外状况。物质的储备量也要有严格的控制，库存的管理人员要定期检查仓库的库存量，库存过大会加重企业的经济压力，还会造成资源的一部分浪费；库存过少，不能保证今后的正常生产工作，所以要根据实际的情况合理的控制库存。

三、油田企业加强物资管理工作的必要性

油田企业的物资管理是指物资的采购、供应、保管、运输、使用等等问题的集合。随着社会经济的发展，物资管理的地位越来越高，它决定了整个油田企业的发展。再加上现今油田企业的物资管理存在很多的问题，阻碍了油田事业的发展，如何加强油田企业的物资管理成为企业管理者首要解决的问题。油田企业的物资管理工作涉及的范围十分广泛，每项工作都密切相关。采购工作与后期的产品的生产和产品的质量有着密切的联系；检查物资和运输物资以及保管物资都与后期的生产活动紧密相关，保证物资管理工作的科学性和有效性，可以很大程度上提高物资的利用率，降低生产成本，提高企业的经济效益，为今后的更好发展奠定坚实的基础。物资管理受到企业管理者的重视，才能加强物资管理力度，积极解决物资管理工作中存在的问题，提高整体的工作效率，实现油田企业的健康可持续发展。

四、总结

总而言之，油田企业加强物资管理工作是必然的发展趋势，为了适应社会的发展需求和促进自身的发展，物资管理工作必须要放在首要地位。认真对待企业自身存在的物资管理问题，针对问题采取相应的措施，改变油田企业现今的资源管理现状，利用信息技术成果，不断提高油田企业的物资管理效率，促进油田企业的进一步发展。

参考文献：

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1.企业风险。所谓风险，即某一行动的结果有多种可能而且不确定，其中某些结果将对事件主体产生损失。这种损失的可能性就称为风险。而企业风险又是特指企业在其生产经营活动的各个环节可能遭受到的损失与威胁。是一个广义的概念，它涉及的范围相当广泛。不管是在采购、生产、销售等不同的经营过程，还是在计划、组织、决策等不同的职能领域，都有可能遇到风险。

企业风险包含两个层面的内容。首先，风险是事件在未来发生的可能性及其后果的综合，包括风险因素、风险事故和风险损失等要素。其次，风险与机遇二者在数量及性质上成正比例的辩证统一关系，机遇蕴含于得到有效管理的风险之中。

2.采购风险。采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险。具体来说，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物料增加、采购人员工作失误、供应商之间存在不诚实甚至违法行为，这些情况都会影响采购预期目标的实现。

二、采购风险管理

企业风险管理，是指企业在充分认识所面临的风险的基础上，采用适当的手段和方法，予以防范、控制和处理，以最小成本确保企业经营目标实现的管理过程。

采购风险管理可分为四个阶段：

（1）对采购风险的识别。对企业或供应链面临的潜在各种风险进行归类分析，从而加以认识和辨别。即确定何种风险可能会对企业产生影响，并以明确的文档描述这些风险及其特性。风险识别是一个反复进行的过程，应尽可能地全面识别企业可能面临的风险。对风险进行分类和归纳是风险识别中常用的方法。根据积累的风险数据和信息，特别是企业在风险管理过程中形成的数据集合风险管理知识库，可以较为完整地开发和编制企业风险检查表。检查表的好处是提高了风险识别过程的效率。特别是企业进行大量类似项目时，完全可以开发一套通用的风险检查表，以提高风险识别过程的速度和质量。

（2）对采购风险进行分析。即评估已识别风险可能的后果及影响的过程。风险分析可以选择定性分析或定量分析方法，进一步确定已识别风险对企业的影响，并根据其影响对风险进行排序，确定关键风险项，并指导风险应对计划的制定。风险指数体系是一个有效的风险分析模型，主要用于表征整个企业的风险程度。该体系根据风险识别和风险分析的结果，运用数学模型计算得到一组量化的风险指数，从而实现对企业风险的量化反映及横向校核，并监控风险管理的绩效。

（3）对采购风险进行应对。即针对企业面临的风险，开发、制定风险应对计划并组织必要的资源着手实施，目的是有效控制风险，避免风险失控演变为危机。风险应对计划包括企业当前及未来面临的主要风险类别，针对各类风险的主要应对措施，每个措施的操作规程，包括所需的资源、完成时间以及进行状态等。风险应对计划形成之后，企业应通过风险管理体系确保计划启动时所必需的人力、物力等资源。

（4）对采购风险实施监控。即在风险管理全过程中，跟踪已识别的风险，监控残余风险及识别新的风险，确保风险应对计划的执行，评估风险应对措施对减低风险的有效性，并形成风险监控报告。风险监控是企业风险管理生命周期中一种持续的过程，在企业经营过程中，风险不断变化，可能会有新风险出现，也可能有预期风险消失。

三、防范物资采购风险的对策

1.建立与完善管理制度，提高素质。建立减去物资采购的内部制度与程序，并不断完善，相关人员要严格按相应的文件执行采购行为；加强对员工尤其是采购业务人员的培训和警示教育，提高采购人员的业务水平，不断增强法律观念，重视职业道德建设，做到依法办事，有章可循，不断培养企业团队精神，增强企业内部的风险防范能力，从根本上杜绝人为风险的存在。

2.加强对物资采购全过程、全方位的监督。全过程指的是物资管理的所有环节，包括计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等过程。重点是对计划制定、签订合同，质量验收和结账付款四个关键控制点的监督，以保证不弄虚作假。全方位的监督是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下。加强对物料需求计划，物资采购计划的审计，做好合同鉴证审计，做好对合同台账、合同汇总及信息回馈的审计，加强对物资采购合同执行中的审计，加强对物资采购绩效考核的审计等方面。3.建立健全风险控制系统。首先，建立健全预警系统，通过对风险值较大的要素设定警戒值，进行重点监测，及时发现征兆，准确的预报风险。例如，对主要原燃料库存就可设定警戒库存量，当低于这个库存时必须实施应急措施。其次，建立全面的应急系统，这是一旦风险发生后企业可以启用的应急措施。应急系统一般采用备选方案的形式预先准备，当风险发生后，企业可依据实际情况选择与之对应的应急措施进行实施，以便及时补救，变被动为主动，使风险损失降为最小。

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一、建筑企业物资管理存在的主要问题

当前，建筑企业物资管理存在的突出问题主要体现在以下方面：

1，在思想上落后于现代化管理理念

一般企业的物资企业管理无法和快速发展的物流行业想接轨，企业领导人和管理者，抱有迂腐的思想，不想让别的行业在自己企业捞的一点好处，所以对于第三方物流行业有抵触的心理。一般在运用自己的运输渠道时，时间和效率都相对比较低下。

2、物资管理中配套设施薄弱

物资管理在一般企业还没有得到重视，企业在加强管理的资金上投入不足，现代计算机管理体系的运用受到了很大程度上的制约，导致管理模式还是停留在之前的整套账务、采购、仓储和控制的传统模式。没有先进的设施设备那么物质管理的基础就相对的薄弱，这种管理模式非常的死板，无法为企业追求到更好的效益。

3、在操作实践上重供应、轻管理

现在企业一般都是在考虑成本降低，疏忽了在质量上的问题，企业领导层对物资部门的时间上要求非常的苛刻，必需在准时的时间提供生产物资。否则就要承担一切后果，在这种高要求的压迫下，都是在按计划的预算，按品种，按期限去计划，宁愿一种使用传统的物质管理，也不愿去承担在改革创新中出现的责任风险。企业没有鼓励也没有重视员工在物质管理中的改革创新精神。

4、在人力资源上物资人才缺乏

企业不重视物质部门，导致物质人员在企业的位置居于次要，这样无法吸引优秀的人才，也使得现有部门的员工没有积极性。还有物质人员缺乏专业系统的培训，在管理中往往是靠自己的经验或者是习惯没有科学的理念。公司人员的知识结构已经老化了，无法与现代管理结合，无法适应现代企业的高速发展。

二、建筑企业物资分类管理分析

1、战略物资，这种物资品种较少但是价格相对比较高，库存管理技术要求高，资金占有率也高。为了减少仓储成本这类物质一般都是在工程到某一个阶段要使用它时，一次性购入并使用，在时间有一定的要求。

2、瓶颈物质，在建筑物料中有不可替代的重要，企业在向供应商直接定够瓶颈物料，要在库存中保障物料的安全，同时在订购的批量上一般较大，要充分满足整个施工的使用量。

3、重要物料，这类物料一般种类很多，对库存的技术也要求较低，但是也需要在经常检验库存量，根据量在施工中不定期的采购，来保证施工的需要。

4、一般物料，这类物料有的会受到季节和地域的限制，储存技术要根据施工的需要有一定的季节性储备。一些零星的材料购买比较方便，此物料的库存一般只是保证一个生产阶段的需要就好。

三、加强建筑企业物资管理的必要措施

1、加强物资管理人员的组织结构设置

直线的职能模式一般在建筑企业非常普遍，物资管理部门的员工采购物资一般都是由部门主管去决策的，但是光靠部门主管一个人的意见是不够的，需要部门各个员工都有相应的资质才能更好的完成物资管理的工作，所谓职能模式结构就是根据业务性质上的不同来分配不同的任务，配置的有计划组、采购组、物资监控组等，每个环节都有相关人员负责管理，就能在各个方面进行监控，遇到问题的情况都有所控制处理，这样可以很好的提高工作上的效率。

2加强建筑企业物资采购管理工作

建筑企业的采购工作在物质管理中有非常重要的额作用，是物质管理的基础，也是在施工中不可缺少的部分。采购要根据施工流程上的安排，来计划物质的供应量，保证施工能够有条不紊的进行，为了避免采购上出现偏差，一般采购需求量大的物质都尽量使用招投标的方式，建筑企业根据投标的情况，选择最优的供应商。在采购中要注意与供应商建立友好的信任关系和长期的合作关系，建筑企业在结合自己的优势还有优质的供应商，这样在内外力量的结合，可以在发展中更好的实现双赢的效果。采购要对外面市场的价格有最新的了解，在采购工程中要考虑到我们的预算成本，将预算进行合理的规划和分配。从采购材料的源头到最后的验收都要有严格的把握。采购业务要编制采购计划，拒绝对物质凭感觉和盲目的采购导致库存增加。

3、加强建筑企业物资使用管理工作

物质的配送和消耗是物质使用的只要方面。施工现场实现物质管理的前提就是实现施工项目物质使用管理。在物质的配送上要更加的灵活，物质管理更有弹性。建筑企业建立可行的监控系统对施工过程中的物质消耗进行管理，并将在监控中发现物料的超额或者短缺问题进行反馈，并根据相应的问题进行及时得到处理。在现场施工中降低材料的损耗是物质使用管理的目的，为了更好的实现这个目的，要加强施工场地的管理，施工组织的合理化设计等一些措施。

4、加强施工项目物资储备管理工作

建筑施工的开始都是零库存的，所以理想状态下，到项目施工完成后库存也应当为零。储备的管理可以减少库存上的资金占有率。物资人员要对物料检查合格后才能允许入库，还要结合物资在施工中的动态流向和目前的储存情况结合，根据实际情况对不同的物料进行不同的管理模式。储备管理是要供求双方稳定的合作机制，有相同的合作目标，才能共同的完成任务。

结束语：总而言之，建筑企业的物质管理上的好坏可以让建筑工程的竣工日期，工程质量等一些经济效益受到影响，为了顺应社会市场经济的发展需要，建筑企业非常有必要引入现代化的物质管理，并且这种转变必须与整个经济市场管理的整体变革相适应，这已成为市场经济发展的必然趋势。将企业的物资管理人员在组织结构中的角色分工明确，在物质管理的采购、使用和储备的环节进行科学的组织计划，使得建筑企业的物资管理更加的合理化，实现建筑企业与合作供应商的双赢，提升企业自己的发展空间。

参考文献：

[1]陈方建.中国建材物流管窥[J].物流技术，2009，6.

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一、规避采购风险的基本工作范围

主要有：熟悉和掌握国家政策和法律，了解和研究市场规律及变化。特别是国家节能减排政策对高耗能生产的调控出台措施，原燃料采购要做好年度采购预算计划及策略规划；慎重选择供应商，重视供应商的筛选和评级；严格审查订货合同，尽量完善合同条款；整合资源渠道，运用灵活的价格策略，加大质量优先权，拓宽信息渠道，保持信息流畅顺；完善风险控制体系，充分运用供应链管理优化供应和需求；加强过程跟踪和控制；发现问题及时采取措施处理，确保采购工作规范运行。以减低采购风险。

二、企业采购风险的产生与存在类型

采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险、保障风险和自然风险，具体说来，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出采购计划、供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、呆滞物资增加、采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为，这些都会严重影响采购预期目标的实现。

企业物资采购外因型风险，主要包括：市场结构风险；价格风险；采购质量风险；技术进步风险；合同欺诈风险。意外风险；企业物资采购内因型风险，主要包括：计划与选择风险；合同订单风险；验收风险；存量风险；资金预付风险；责任时效风险。

任何事物都有风险，采购风险可以通过一定手段和有效措施加以防范和规避的。

三、提高企业采购风险抵抗力的措施

1.加强对物资采购全过程、全方位的监督

采购全过程是指应从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点是对计划制定、签订合同订单、质量验收和结账付款四个关键控制点的监督，以保证工作的实效性及责任到位。全方位的监督是指内控价格、责任考核、监管审计、财务挂账、程序制度等工作流程和部门共管齐下；科学规范的采购机制，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，加大责任和渎职追究力度，提高工作效率，还可以保护采购人员和避免内外部矛盾。主要方法和途径是：

(1)加强对企业排产与消耗计划的审核，其次对物资采购计划的审核。关键审定采购部门的采购计划与需求计划的编制依据是否科学；市场调查预测与企业需求是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；从采购目标、采购渠道、采购数量、采购价格、采购进度、运输方式、使用消耗、程序审批、质量达标是否有保证措施。

(2)全力做好合同订单鉴证审计。①审查签订经济合同当事人是否具有主体资格，是否具有民事权利能力和行为能力。②审查经济合同当事人意思表示是否真实。③审查经济合同主要条款是否符合国家的现行法律和行政法规的要求。④审查经济合同主要条款是否完备，文字表述是否准确，合同签订是否符合法定程序。通过审计鉴证，可以及时发现和纠正在合同订立过程中出现的不合理、不严谨、不合法现象；提请当事人对缺少的必备条款予以补充；对显失公平的内容予以修改；对利用经济合同的违法活动予以制止，从而减少和避免经济合同纠纷的发生。

(3)认真做好对合同及订单台帐、合同汇总及信息反馈的审查。当前，合同纠纷日趋增多，管理不当会失去有利的地位而遭受风险或损失。因此，运用先进管理手段，向相关部门提供及时准确、真实的反馈信息，也是加强合同管理，控制合同风险的一个重要举措。

(4)强化对物资采购合同执行中的审计。①审查合同及订单的内容和交货期执行情况，是否做好物资到货验收工作和原始记录，是否严格按合同的规定付款。②审查物资验收工作执行情况，是否对物资进货、入库、发放过程中，都要对物资入库单与挂账发票进行验收控制。③对不合格原料及商品质量控制情况的审计，发现不合格质量问题应及时记录，果断控制、并采取措施确保生产安全。④重视对合同履行违约纠纷的处理、权益追索。⑤加强对物资采购绩效考核的审计。在通常实施的计划完成、比价采购、部门费用中，着力在责任采购、价格支撑、质量否决、资金控制、合同管理各个环节的考核，并加强检查与制度创新，建立相应机构和工作程序；把企业监督检查工作，特别是合同规定的采购任务和各项相关工作转化分解指标及责任，明确规定出工作的数量和质量标准，分解，落实到各有关部门和个人，结合经济效益进行考核，以尽量避免合同风险的发生。

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图1列示的采购流程适用于各类企业的一般采购业务,具有通用性,企业在实际开展采购业务时,可以参照此流程,并结合自身情况予以扩充和具体化。

二、各环节的主要风险点及管控措施

(一)编制需求计划和采购计划

编制需求(采购)计划环节的主要风险是:需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购,甚至与企业生产经营计划不协调等。

主要管控措施:第一,生产、经营、项目建设等部门,应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时,不能指定或变相指定供应商。第二,采购计划是企业年度生产经营计划的一部分,在制定年度生产经营计划过程中,企业应当根据发展目标实际需要,结合库存和在途情况,科学安排采购计划,防止采购过高或过低。第三,采购计划应纳入采购预算管理,经相关负责人审批后,作为企业刚性指令严格执行。

(二)请购

请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要,提出的采购申请。该环节的主要风险是:缺乏采购申请制度,请购未经适当审批或超越授权审批,可能导致采购物资过量或短缺,影响企业正常生产经营。

主要管控措施:第一,建立采购申请制度,依据购买物资或接受劳务的类型,确定归口管理部门,授予相应的请购权,明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。第二,具有请购权的部门对于预算内采购项目,应当严格按照预算执行进度办理请购手续,并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目,应先履行预算调整程序,由具备相应审批权限的部门或人员审批后,再行办理请购手续。第三,具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时,应重点关注采购申请内容是否准确、完整,是否符合生产经营需要,是否符合采购计划,是否在采购预算范围内等。对不符合规定的采购申请,应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准。

(三)选择供应商

选择供应商,也就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重要的环节。该环节的主要风险是:供应商选择不当,可能导致采购物资质次价高,甚至出现舞弊行为。

主要管控措施:第一,建立科学的供应商评估和准入制度,对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查,确定合格的供应商清单,健全企业统一的供应商网络。企业新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录,都要由采购部门根据需要提出申请,并按规定的权限和程序审核批准后,纳入供应商网络。第二,采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则,择优确定供应商,在切实防范舞弊风险的基础上,与供应商签订质量保证协议。第三,建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度,对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价,根据考核评价结果,提出供应商淘汰和更换名单,经审批后对供应商进行合理选择和调整,并在供应商管理系统中作出相应记录。

(四)确定采购价格

确定采购价格环节的主要风险是:采购定价机制不科学,采购定价方式选择不当,缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控,引起采购价格不合理,可能造成企业资金损失。

主要管控措施:第一,健全采购定价机制,采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式,科学合理地确定采购价格。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资,通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。第二,采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势,确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。建立采购价格数据库,定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。

(五)订立框架协议或采购合同

框架协议是企业与供应商之间为建立长期物资购销关系而作出的一种约定。采购合同是指企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订的具有法律约束力的协议,该协议对双方的权利、义务和违约责任等情况作出了明确规定。

主要管控措施:第一,对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估;框架协议的签订应引入竞争制度,确保供应商具备履约能力。第二,根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况,拟订采购合同,准确描述合同条款,明确双方权利、义务和违约责任,按照规定权限签署采购合同。第三,对重要物资验收量与合同量之间允许的差异,应当作出统一规定。

(六)管理供应过程

管理供应过程,主要是指企业建立严格的采购合同跟踪制度,科学评价供应商的供货情况,并根据合理选择的运输工具和运输方式,办理运输、投保等事宜,实时掌握物资采购供应过程的情况。该环节的主要风险是:缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪,运输方式选择不合理,忽视运输过程保险风险,可能导致采购物资损失或无法保证供应。

主要管控措施:第一,依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况,对有可能影响生产或工程进度的异常情况,应出具书面报告并及时提出解决方案,采取必要措施,保证需求物资的及时供应。第二,对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资,择优确定监造单位,签订监造合同,落实监造责任人,审核确认监造大纲,审定监造报告,并及时向技术等部门通报。第三,根据生产建设进度和采购物资特性等因素,选择合理的运输工具和运输方式,办理运输、投保等事宜。第四,实行全过程的采购登记制度或信息化管理,确保采购过程的可追溯性。

(七)验收

验收环节的主要风险是:验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理,可能造成账实不符、采购物资损失。

主要管控措施:第一,制定明确的采购验收标准,结合物资特性确定必检物资目录,规定此类物资出具质量检验报告后方可入库。第二,验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明,重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。第三,对于验收过程中发现的异常情况,比如无采购合同或大额超采购合同的物资、超采购预算采购的物资、毁损的物资等,验收机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告,相关机构应当查明原因并及时处理。对于不合格物资,采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建设损失的,采购部门要按照合同约定索赔。

(八)付款

付款环节的主要风险是:付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严,可能导致企业资金损失或信用受损。

主要管控措施:企业应当加强采购付款的管理,完善付款流程,明确付款审核人的责任和权力,严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容,审核无误后按照合同规定,合理选择付款方式,及时办理付款。要着力关注以下方面:第一,严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性,判断采购款项是否确实应予支付。企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理,如果发现异常情况,应当拒绝向供应商付款,避免出现资金损失和信用受损。第二,根据国家有关支付结算的相关规定和企业生产经营的实际,合理选择付款方式,并严格遵循合同规定,防范付款方式不当带来的法律风险,保证资金安全。除了不足转账起点金额的采购可以支付现金外,采购价款应通过银行办理转账。第三,加强预付账款和定金的管理,涉及大额或长期的预付款项,应当定期进行追踪核查,综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况,发现有疑问的预付款项,应当及时采取措施,尽快收回款项。

(九)会计控制

会计控制环节的主要风险是:缺乏有效的采购会计系统控制,未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况,相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致,可能导致企业采购业务未能如实反映,以及采购物资和资金受损。

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企业在实际采购中发生的成本主要包含采购成本、购货成本、待料成本以及仓储成本。施工企业应重点管控采购成本以及购货成本，以最少的成本提供具有高质量的物料，用以确保施工生产的实际需要。企业的采购流程并不应是简单的成本问题，而应是按照企业实际需要购进优质材料的问题。企业想要在日益激烈的环境中谋求发展，就必须要结合采购管理要点，全面而系统地考察自身采购业务，并根据具体情况适时改进采购流程，通过不断提升采购水平，从而更快地适应变化中的市场环境，提升企业生存能力。企业利用全新采购管理的设计方案，并实行“物资分类、职能设计、供应商选择及管理”等办法，消除原有采购流程中的弊端，更好地处理企业采购过程中存在的问题。

1.2物资采购分类的改进措施

物资采购作为供应链物流管理的端口，其具有至关重要的作用。通常物资分类在一定程度上对采购方式与库存策略起到决定性作用，采购的物料不同相应的管理策略也就会不同，合理分类物料是抓好采购管理的第一环节。若企业需要采购很多种类的物料且供应商的数目也很多，这时企业没有充分时间及资源和供应链中每位成员建立伙伴关系，并且这种伙伴关系的建立也是没有必要的。所以，在物料采购网中，企业应全面分析物资属性及其在施工中的重要作用以及与生产的具体关系，并按照物资种类的不同来选择不同的采购流程及策略，以此达到降低采购成本、提升采购效率的目的。

1.3不断针对采购计划进行管理

针对采购计划进行的管理是物资采购管理中的基本内容，同时也是进行物资采购的主要根据和基础。管理采购计划是采购过程中不可或缺的一个环节，其主要目的是确定采购物资的规格、品种、数量、质量、市场价格、供应商以及订货时间等。当前铁路工程项目对于采购计划的管理工作不够重视，这使得采购计划的可变性增大，因此应务必加强物资计划管理工作以及物资消耗定额管理工作。从大量实践经验来看，企业唯有利用计划管理、计划采购，凭借最小的资金占用与劳动消耗，才能够保证生产的顺利实施。

1.4合理选择供应商

对于供应商的选择而言，它是做好供应商管理工作的基础，同时还是进行采购过程中的一项重要工作。在供应商的选择问题上，应始终坚持三个优先的原则，即源头厂家优先的原则，在没有前者的情况下坚持总优先的原则，在没有前两者的情况下应坚持质量、价格优先的原则。与此同时，还应坚持公示范围广、邀请招标对象多、询价采购范围宽的基本方针。3.5保持和供应商方面的合作关系利用和供应商之间的合作关系，可提升货物供应的质量与水平，降低低劣产品带来的经济损失，共同减小了成本及共享利润，确立了和谐的合作关系。同时，双方共同提供技术以及管理方面的经验及技巧，形成经验共享的合作机制，并可在此基础上提升双方的供货水平以及管理水平。此外，通过和供应商建立长期合作关系，能够有效提升自身的市场竞争力水平。