房地产开发工程项目管理汇总十篇

时间:2023-09-04 16:41:51

房地产开发工程项目管理

房地产开发工程项目管理篇(1)

中图分类号: F293文献标识码: A

引言

工程管理在房地产开发项目中占有很重要的地位。它是一个系统工程,同工程建设的各方面紧密相关,建筑工程管理的好坏在很大程度上取决项目实施的各个阶段的措施.在房地产开发项目中工程建设的各个阶段,只有运用合理的工程管理手段、管理的职能与科学的技术方法,才能在建筑市场竞争中占有一席之地,本文就工程项目管理目前所存在的主要问题及采取的措施作了简要的阐述,以求达到房地产业的健康发展。

一、房地产开发项目工程管理的意义

房地产开发项目工程管理的意义在于对建筑施工单位在日常施工环节进行监督与控制,使其严格按照设计标准与设计要求进行施工。项目工程管理不仅仅能对建筑施工单位施工质量进行监督,还能对施工工期进行宏观的控制,在保证施工质量的前提下,一定程度上缩短施工工期,降低施工成本。房地产开发项目工程管理主要包含了4个方面,即项目质量管理、项目进度管理、项目成本管理与项目安全管理。

房地产开发项目工程管理的根本在于提升房地产开发项目的工程质量,提高房地产项目的实际经济收益。高质量的房地产开发项目工程管理,能够有效促进房地产施工企业严格按照设计标准进行施工,保证施工质量,实现房地产公司获得最大经济效益的目的。

在实际房地产开发项目施工过程中,由于建筑类型与用途的不同,施工方案与技术也存在一定的差异。如果没有房地产开发项目工程管理作为宏观的调控手段,不仅会降低施工的质量,也会延长施工工期,不利于房地产公司获得最大的经济效益。

二、房地产开发项目工程管理存在的主要问题

1、房地产开发项目工程施工前期管理欠缺准备

我国目前多数房地产项目开发企业管理者,与管理工作的重视程度相比他们更加注重所开发项目的商业价值,而实际的建筑施工单位,他们往往只负责按照既定计划实施施工工作,不关注工程前期的准备工作。开发商往往只重视工期的提前,忽视项目规划准备等较为细节的工作,由于施工前期缺乏完备的管理规划,施工后经常容易引发各种问题,面对很多紧急状况也相应的缺乏应急机制。甚至导致最后的建筑物整体结构问题严重进而影响正常使用,不仅给房地产项目的开发企业造成极大的损失也给人们的生命健康安全带来了巨大的隐患,都不利于房地产项目工程的正常施工。

2、进度管理存在的问题

项目开发计划进度与实际施工进度之间的不协调性,实际施工进度严重滞后于计划进度,是现阶段房地产开发项目工程现场进度管理工作面临的最突出矛盾。由此,必然会造成房地产开发项目建设周期出现不必要的延长。同时,存在于房地产项目各开发商部门机构之间的协调性不强问题比较严重,致使大量在施工现场进度管理过程中出现的问题无法得到及时且有效的沟通,从而导致整个工程施工现场管理流于形式。

3、完工验收与备案管理不够严格

在房地产开发项目的竣工环节上,部分房地产开发企业存在认识上的误区,认为只要早验收就可以节省验收的开支,从而提高开发项目的经济效益。熟不知草率的验收工作直接导致项目的分工程部分的结算没有依据、验收文件资料不齐全的情况出现,最终导致了房地产开发项目不能够尽早办理相关的验收手续,延迟了项目的交付时间,进而给施工单位和开发企业带来了经济上和名誉上的损失。同时,忽视项目竣工后的备案工作直接影响了项目的审核工作,也不利于后期的检查工作。

三、加强房地产开发项目工程管理的对策

1、房地产开发在施工之前做好充分的准备工作

房地产开发在施工之前应当做好充分的准备工作,切实履行好一系列的手续,只有在得到国家相关单位的批准之后才能真正开展工程建设工作。在开始房地产开发项目工程以后做好相应的工程的规划管理工作是十分必要的,不仅需要有秩序的循序渐进予以完成,而且要求房地产开发商充分了解市场行情,寻找更具商业价值的地理位置作为开发地点,进行充分的市场调查,合理规划所要开发的产品。并且尽可能及时与国家相关规划部门进行沟通与协调,依据具体的政策进行房地产项目的开发,再进行相关工程的施工工作,为了保障建筑物的施工安全一定要做好充分的防护措施,把保证施工人员的生命安全作为第一任务。

2、严格控制工期

房地产开发项目工程施工现场管理的基础就是进度管理工作,进度管理的主要工作内容就是对建设项目进行合理的进度控制与管理,合理控制建设项目来确保计划进度与实际施工进度之间的协调性,在保证进度合理的基础之上兼顾工程质量的稳定提升。同时,在进度管理时还应关注施工现场所涉及人力、物质以及材料的高效整合与组织。从此角度上来讲,现场作业者应制定结合工程实际的进度计划,以合同管理相关条款为切入点对施工单位计划进度的执行力度作出合理控制,从而逐渐提升进度管理的整体水平。

3、实施动态管理

房地产开发项目工程管理中的沟通管理必须贯穿于整个项目实施的全过程,而由于工程项目实施具有一定阶段性,这也就决定了沟通管理也要分阶段实行,并要根据不同阶段的不同问题抓好沟通管理工作要点,实行有效的动态管理,比如在房地产开发项目实施初期阶段主要是协调供需方关系,在项目实施后期的管理重点则是约束关系,所以,在沟通管理工作中,我们应当根据工程项目的推进过程准确掌握各种关系,通过及时的沟通将项目实施中的矛盾、争执化解,并建立切实有效的利益机制和公平竞争机制,实现项目管理过程中各方利益一体化,通过相关方的主动沟通、积极参与、自觉行动达到和谐管理的目的,进而提升房地产开发项目工程管理的综合水平,使项目得以顺利实施。另外,加大对总承包合同机制的研究力度,力争项目建设过程中总承包方的利益与甲方利益的一致性,尽量减少利益差异,保证沟通的一致性,力争高效、高质完成沟通管理工作。

4、让物业公司提前介入工程

比较有经验的物业公司专业人员能够给工程和施工提出建设性的意见,提升项目的档次,还能在功能上做到更加人性化。对于其中的居住人员使用更加地合理,对整个的项目运作十分有利,并且开发商应该要充分地考虑小区内物业管理工作所需要的设备或者管理用具等,使物业能够做好服务工作。物业公司有必要对服务的范围进行明确并且定期的公布收入以及支出,严格地按照合同进行办事,处理好与用户之间的关系。

5、加强成本管理和风险控制

价格是房地产企业之间竞争的重要筹码,开发项目时必须完善加强项目的成本管理,要严格控制项目成本。在项目开发之前充分做好预测和评估工作,对项目成本、利润等进行严格的控制,在施工过程中,充分做到投标招标的市场化,引入竞争机制,只有这样才能降低成本,提高市场竞争力。房地产行业是投资大、周期长,风险大的行业,因此,控制风险是非常必要的。房地产企业可以通过合同的形式,明确开发过程中的各参与方的责任,来减少隐蔽损失。同时房地产企业可以通过投保的方式,在客观上降低房地产业的风险。

结束语

总之,企业必须重视开发项目的工程管理,这是工程的生命线,更是房地产开发企业需要重视的基本管理问题。项目工程的开发商是项目开发过程中的组织领导人,也是作为投资者以及收益者的双重身份,要下足功夫,做好项目的各个过程的管理,最终实现项目的成功建设,只有这样,才能为广大用户提供最好的住房环境,促进社会稳定。

参考文献

[1]刘魂巍.建设单位对工程进行进度控制的方法及对策[J].经营方略,2012(14).

房地产开发工程项目管理篇(2)

中途分类号:C93 文献标识码:A文章编号:

引言:

房地产开发项目是一项复杂的系统工程,具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体,是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者,对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效,紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面,因此显得尤其重要。

一、房产企业工程项目特点

1、位置固定、项目单一

房地产企业项目建设及使用均具有固定的地理位置,项目论证要考虑到地区差异。项目开发是以单个的项目为对象,由于项目在选址、规模、用途等有很大不同,以及建筑物本身的造型、装修、结构、设施配套等独立特点,各开发项目存在很大的差异性。项目点多面广,各个项目部的权力很大,公司管理起来比较困难,常见的控制方式就是以报表为主、监督为辅。

2、资金占用大、回流周期长

房地产企业项目开发往往需要投入大量资金,工程建设进度有其客观规律性,有相应的时间要求,完成一个项目要很长时间,大量的资金投入,只有等到所建商品房开始预售、预租才能实现资金回收,而且出售、出租本身也往往需要较长的时间,资金回流很慢,要求企业要高度关注资金的可持续投入和保障经营资金的流动性。

3、风险大

项目开发周期长,非常容易受到政策、市场需求变化及竞争对手等影响。建设时间长,建筑材料价格和劳动力价格等可能都有很大变化,严重的会影响整个项目盈亏。而且一旦投入成为现实,转型基本不可能。

二、房地产开发工程项目管理现存问题

1、各自为政,合作意识差

房地产开发工程的特点是,建设单位多、施工单位多、设计单位多、施工工作交叉作业多,由于这些特点导致各个单位进场与退场的时间各不相同,由于其中一些单位之间并不存在合同从属关系,导致各方依各方的习惯、进度办事,互相之间并不沟通,出现问题也不寻求解决的方式,合作意识极差,这就导致工程施工现场一片混乱,所有单位都想各自为政,这种现象的存在不仅严重阻碍了房地产开发工程的施工进度,还会造成项目成本的增加。

2、施工阶段履行合同不严谨

工程施工中的合同内容不够全面、条款不严谨,由于建设工程承发包合同条款多、文件涉及范围比较广,合同中技术要求、工程范围不是很明确,合同中条款互相矛盾、存在错误、用词异议性问题常常难免。造成工程质量难以保证、工期延迟、工程造价难以控制,合同执行必然受阻,导致建设工程施工合同履约率低。

3、项目设计资源整合不足

设计资源整合不足会严重影响工程设计文件的准确性以及工程施工事项接口等工作,从而影响项目管理。目前的房地产开发项目有一种向精装修发展的趋势,如果项目设计资源整合不足,就会导致房产建筑交付标准不明确,使得装修设计滞后,而后期为了满房时间又仓促装修,使房产建筑的质量遭人质疑。

4、成本失控

成本控制管理并不应只是一个部门的任务,它应该是整个企业的整体成本管理,从调研到楼盘交付使用的各个阶段,不仅要加强事后成本控制,而且不能忽略加强项目开发过程中的成本控制。如果监督管理机制不是很完备,必然会导致赶工工程,从而造成由于赶工超支的材料加工费、赶工费、违约金等损失都难以估计。开发成本、开发费用、税金等都积压企业利润空间。

三、房地产开发工程项目管理的建议

1、加强前提可行性研究

项目选择首先考虑预期性的研究、定位,如商业地产开发的五连环:选址、定位、资金链、招商、营运。开发施工需要从长计议,进行投入产出综合考虑。加强项目开发前市场调研,项目的实际参与者包括:发展商、规划设计者、策划销售商、商业经营者、投资者。商业地产的规划设计,必须充分了解经营者的需求,才能做到适销对路,一个经营者缺席的商业规划设计,其结果必然与实际市场需求脱节。要找到项目的发展方向,确定项目在市场上的竞争地位,确定项目开发、营销方式,提出建筑设计的要求及概念性的规划设计方案投资建设成本的估算,对项目发展存在的问题、解决的可能性、项目的可操作性、投资与经营的可行性有充分的认识。

2、全面完善项目成本管理

房地产开发工程项目的成本管理是所有投资者所关注的重点,必须采取手段加强对房地产开发工程决策、招标、设计、施工、验收、维护等全过程的成本管理工作。在各个阶段的成本控制中,要注意采用科学的方法、合理的手段,不能一味求低成本而忽略了整个工程项目的质量以及其它重点控制内容。房地产开发工程的决策阶段和施工阶段是成本控制的重点阶段,在房地产开发项目的投资决策阶段,必须把握成本的关键因素,从定性和定量的角度分析控制成本,合理做出各阶段的相关预算,对各个阶段的施工量进行精确的核算。工程项目施工阶段的成本控制是整个项目成本控制工作的重中之重,在工程施工阶段必须严格控制工程设计变更,以降低工程设计变更造成的施工成本增加;必须严格控制建筑材料的质量和数量,以降低材料浪费造成的施工成本增加;必须严格控制施工工期,以降低工期延误造成的成本增加。总之,建筑单位必须严格按图纸施工,按进度施工,按管理条例施工。

3、项目进度管理

工程的进度直接影响项目效益的发挥。进度管理的主要方法是网络计划方法,网络计划以网络图为基础。网络图是反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图,它既能反映项目工期,又反映各工作间相互关系、前后次序,通过对关键线路的分析,施工计划的审核,合理统筹安排主次要工作和各项资源,能够有效控制工期。对开发商而言,进度管理是项目管理的重中之重,对此应落实管理目标责任制,强化职能部门的指导监督作用。为此,认真做好工程前期准备工作,编制切实可行的施工组织设计非常重要。在工程施工前期准备工作中,项目部应依据工程规模及难易程度确定管理人员、专业人员的数量并进行职能分配,项目经理作为项目的负责人,在公司的领导下,组织本项目人员认真熟悉图纸,与设计院、监理、施工单位等进行图纸会审,把图纸上的问题逐条理出,共同研究解决问题的策略,做到及早发现和解决问题。审核人员及材料进场计划,在公司要求工期内制定详细的施工进度计划,在进度过程控制中应认真客观制作工程形象进度表,检查流程表等各项管理制度的要求,责任到人,定期检查,确保各项制度的落实。

4、项目质量管理

房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品,工业产品在流水线上生产,影响产品质量的因素相对较少,同批次产品质量较为稳定,而建筑产品质量的影响因素很多,如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。房地产公司的项目质量管理是基于设计单位、总(分)包单位、监理单位等合作单位是成熟和具备相当管理能力的基础上的控制及强化控制的管理。质量是企业的生命,质量管理目标的实现是品牌发展之根本,在工程质量控制方面因工程管理行为主体的不同,房地产工程管理与施工单位、监理机构的工程管理肯定存在差异。施工单位和监理单位关心的是按图施工、符合国家或地方的施工质量验收标准,房地产企业则关心的是客户产品质量标准;施工单位考虑如何保证把工程质量做好,房地产企业关心的是施工单位和监理单位是否健全了工程质量的管理保证体系;施工单位和监理单位关注的是施工方案、施工构造以及施工工艺,而房地产工程技术管理的任务则是将营销理念转化为工程技术标准(技术参数),然后按照确定的技术参数进行招标,定标后确定的产品部品或者施工出来的产品,符合营销意图;施工单位考虑如何组织施工,房地产企业检查施工单位和监理单位是否有完善的现场管理体系。所以,首先满足需要成为检验房地产项目质量的客观标准;其次房地产项目质量是房地产产品特征和特性的总和。

5、严格施工合同全过程管理

合同管理是伴随着整个工程施工的全部过程,工程质量、工期、造价是施工合同执行的监控依据,所以工程管理的好坏已经在招投标中已经确立。因而招投标文件、合同内容需要房地产企业前期开发、工程管理、企化营销、预算合约、法律法务、财务等几乎全部人员参与,才能保证合同详细、可行、全面、可操作,控制企业风险。严格执行国家的招投标管理规定,不订立黑白合同,严格建设工程施工合同示范文本的应用,规范合同表述形式。

6、完善管理制度,推行绩效评价

建立完善的监督管理制度,对项目投资进行有效的控制,各方面的实施一定要按照相关的监理规定和实施细则,确立职责分工及有关制度,把责任落实到人,从工程管理机制上建立健全的成本控制体系;同时,做好工程进度款的审核,避免资金流失。有关工程进度款的审核,就是确定监理方的工程量,并制定相应的管理制度,以落实到项目中去,优化设计方案,控制项目成本。

四、结束语

房地产企业项目管理是一个企业发展的重要核心,进度控制和成本控制是项目管理的关键部分,管理人员要不断的改善自身的专业知识,严格做好项目管理,确保工程质量,使得工程能够顺利完工,让企业的经济效益和社会效益得到进一步的提升,使房地产企业能够健康、有序发展。

参考文献:

房地产开发工程项目管理篇(3)

中途分类号:C93 文献标识码:A文章编号:

引言:

随着经济水平的迅速发展,我国房地产行业在近年来得到了快速的发展。与此同时人们对居住条件的要求也发生了变化,但是房地产开发项目管理中仍存在一些难点,如何以科学的房地产开发工程管理工作提高管理效果,提高工程质量成为了项目管理企业面临的重要问题。

一、房地产开发项目管理含义

房地产开发项目管理的最终目的是高效率地实现项目目标,其是以项目经理负责制作为基础,运用系统工程的观点、理论和方法,在开发项目建设的全过程,按其内在运行规律,建立有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。房地产项目管理融合了项目管理实践经验,系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具,使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。

房地产开发项目管理是一套复杂的管理体系,它以房地产企业、监理公司为主管,各参建单位参与,通过计划、组织、协调和控制四个方面的管理,保证房地产开发项目有效进行,最终实现项目目标。

二、房地产开发项目工程管理内容

1、总体规划

人类在做任何一件事情之前都有一个想法, 如同在房地产开发项目中一样, 房地产的开发企业在开发某项具体项目之前都要有一个总体规划, 总设计也就是工程建设之前做的准备工作。

2、配合协调

房地产开发涉及的社会因素众多, 同时由于房地产的建设工程自身的特点,如工程项目多,施工周期长,建设范围广涉及部门广泛单位多, 所以建设当中的矛盾众多, 在众多的矛盾当中,要达到工程建设的顺利进行,就必须进行配合协调。在协调工作中,需要注意的是配合好开发建设相关单位,并处理好开发过程中出现的各种矛盾。

3、质量监理

过硬的质量保证是激烈的市场竞争中最重要的祛码, 房地产开放企业要想使 自己开发的楼盘实现最大的经济效益和社会效益,首要的是保证建筑物质量的过关, 因此在工程的建设过程中要十分注意现场施工的监理,及时发现施工质量问题, 并注重抓落实。

4、工程验收

建筑工程的竣工不是简单指建筑物的建造完成, 还是在完成工程设计文件要求和合同的各项内容后, 依照国家和地方有关建筑工程竣工的相关法规,进行工程验收,只有在竣工验收合格后,才能将产品交给用户使用。

三、房地产开发企业项目管理难点

1、项目管理概念的狭隘与局限

导致项目运作成本过高、房地产交易纠纷不断的原因,是由于项目管理概念的狭隘与局限。对于项目工程现场管理以外的工作,如项目的前期策划、销售工作、客服、融资与资金运用等等。资金运作成本偏高,直接影响了项目最终收益是融资手段的单一及资金运作计划水平低下导致的。另外销售工作与客服管理水平低下导致房地产交易过程中,纠纷不断。

2、图纸设计管理方面存在问题

大多数房地产开发企业都不重视图纸设计的管理工作,对于开发商来说,他们只是对方案、功能进行确定,然后统一交由设计院进行处理,因此,在图纸设计管理上没有引起足够的重视,甚至有些设计人员根本没有成本概念,图纸上出现很多错误。而开发商对于图纸设计阶段所包含的成本、质量控制不够重视,而只注重在施工现场如何节约成本,如何进行质量控制等,甚至有的房地产开发企业在功能和要求还不是很明朗的情况下,为了能早日拿到图纸,擅自要求设计院对图纸进行设计,如此,必然会导致设计出来的图纸存在一些不足。当工程在施工的过程中,开发商才发现其中的不足而要求对图纸进行修改,不仅会影响到施工的进度,提高成本,还会影响到工程的工期。除以上所说的问题之外,设计院在对图纸进行设计时,是否有考虑到投资成本方面的问题还很难说,而房地产开发行业对这方面更是缺少管理和监督,尚没有有效的办法来进行控制。

3、合同管理方面存在的问题

目前仍有相当一些房地产开发企业法制观念薄弱,合同意识不强,更谈不上合同管理。国内企业签订的合同,几乎都有“未尽事宜,双方友好协商解决”的条款,但如果合同签订不完善,一旦协商不好,往往造成相互扯皮。目前合同管理主要存在以下几点问题:

3.1 不少项目鉴定的合同十分简单,不符合标准合同要求,更不符合国际上通行的合同文本要求,合同签订不严谨,存在漏洞,给对方提供了索赔依据。

3.2 签约双方都不认真执行合同,随意修改合同,或违背合同规定打折扣。没有严格按合同进行工期、投资控制管理,合同履行率低。如果一方没有严格执行合同,通常会发生工程索赔、工期加长、投资加大等情况,给企业加大成本。

3.3合同产生纠纷时,大多数采用行政手段解决,不采取法治形式解决。

四、解决房地产开发项目工程管理难点的措施

1、加强开发前期的管理

开发前期管理就是对项目规划设计过程的管理,房地产开发企业在拿到建设用地后将要开发楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成,必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可采用规划管理系统来对规划设计进行管理。

1.1 加强规划设计

规划管理和规划设计关系非常密切,规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规划管理信息系统与规划设计关系的核心是:保证规划设计成果满足工程项目规划的要求,通过计算机提供的各种审查工具,提高规划设计管理的水平。

1.2 加强方案设计

方案设计阶段有时可分为方案招标阶段和方案定案阶段。大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案,也有的采用直接委托某一设计院来直接设计方案。这两种方法各有利弊。房地产公司在取得项目后,一般都会委托策划公司进行市场调研并进行项目策划,确定设计目标和方向。而房地产公司也会对项目进行内部方案设计和研讨。在此基础上形成项目的整体方向,作为招标任务书拟定和评标的依据;不论是招标或是直接委托设计,都要对所选用的设计公司进行深入而严谨的分析,甚至不同类型设计公司的比例也要有所考虑。

在方案设计阶段,项目沟通管理也是很重要的一个方面。准确而及时的沟通使项目设计朝正确的方向有序地发展。沟通是多层面和多方式的。在这一阶段,主要的沟通为:内部沟通(纵向和横向的沟通),与设计公司沟通,与政府部门的沟通。

2、不断规范建设项目合同管理

建设项目合同是指项目开发主体与勘察、设计、施工、材料供应等单位,为完成一定的建设工程任务而签订的一种经济合同,其内容包括对施工合同、分包合同、买卖合同、租赁合同和借款合同等的订立、履行、变更、终止和解决争议。在房地产开发过程中,每个楼盘的施工进度、质量和成本决定了资金回收的速度、企业产品的自有生命周期和企业的获利空间。项目在开发过程中的施工进度、质量和成本控制归根到底都是通过各种合同的履行来实现的。加强对施工前签订的施工合同进行管理,并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。

3、加强施工阶段的质量控制

明确质量目标房地产开发项目的质量目标确定与项目投资人的开发项目战略和产品策划定位有关, 同时与项目的进度控制、成本控制处于一个相同优先级。因此,项目开发的质量目标必须适合项目本身的特点。目标过低,会对项目带来伤害, 失去市场竞争力;过高会造成投入成本加大, 综合开发绩效降低。那么, 如何准确地确定质量目标? 首先, 要进行质量投入的收益和费用分析, 要树立开发项目全寿命周期成本观念。适当增加项目的一致成本,减少非一致成本; 适当增加预防成本, 大力降低事故成本。

4、加强项目成本管理

房地产开发工程项目成本管理可通过多种方式进行优化,如可通过全面控制原则-即全员控制和全过程控制。项目全员控制涉及到项目组织中的所有部门、员工的工作,并与每个员工切身利益有关,因此应充分调动每个部门和每个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事,就片面了。全过程控制是指从项目立项、开发、建设的全运转过程中进行成本管控则继续寻找有效途径,实现投资控制目标。 建设工程主要做好两个方面的工作:一是决策阶段、设计阶段对项目的定位、材料的选用进行控制,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格进行过程控制,主要是在招标过程中严格审查施工单位资质,运用科学的评标方案,选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下,要求择优购料,合理组织运输。再就是要考虑资金的时间价值,合理确定合同工期,尽可能快地完成工程项目。加强合同管理,控制工程投资。

五、结束语:

综上所述,房地产开发企业项目工程管理是一项极为复杂,却十分严重的工作。因此,只有做到各环节紧密衔接、互相配合、协调发展,才能完成项目,并取得较高的经济效益、社会效益、及环境效益的统一。

参考文献:

[1] 阳波.中国房地产项目阶段划分探讨[J].重庆建筑大学学报.2007.03.

[2] 杨东房.地产开发项目全过程成本控制[J].建筑经济.2006.08.

[3] 庞小平.项目管理的理论与实践[J].水运科学研究.2006.1.

房地产开发工程项目管理篇(4)

        0 引言

        房地产开发项目是一项复杂的系统工程,具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段,项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体,是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者,对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效,紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面,因此显得尤其重要。现阶段,我国房地产开发商的项目管理历史较短、缺乏经验,尚未形成一个科学有效的管理模式。

        1 房地产开发工程项目管理现状概述

        当前房地产项目的管理方法主要分为四种,就是部门制、公司制、事业部制以及专业管理。作为部门制度的项目管理方式,其是最为普遍的管理方式,主要设置一系列的管理部门,用来管理各项工程。公司制度的项目管理方式,主要管理单一项目。而事业部制,从开发到工程施工,都必须参与管理,参与财务核算,以及参与工程的具体经营。专业管理运用比较少,主要承担设计后的一般管理工作。然而,当前形势下,房地产开发工程项目管理形势不容乐观,其具体表现为:

        1.1 项目风险管理薄弱

        房地产开发项目的奉贤,一般来讲无外乎七种:首先是政治风险,:即当政治环境变化后,影响相关投资走向,所产生的房地产投资风险。接着是环保风险,即在房地产施工中,涉及到的噪音污染,废水排除等相关环境影响,所面临的风险。金融风险是房地产项目开发中必须注意的风险,一般是跨国或者金融风暴,以及国家货币政策所带来的投资以及经营风险。而市场风险则是随着建筑市场的供求关系以及设备相关资源的短缺,加上企业的购买能力进行对比,所带来的风险。任何房地产开发企业必须坚持信誉第一,所以信用风险是最为关注的风险,他涉及到开发商和承包商,更涉及到房地产企业的营销。财务风险是企业经营必须规避的,如果企业面临严重的财务风险,其必然会造成资金周转不灵,导致企业破产。最后便是经营风险,即由于管理方面的原因,对企业造成严重的损失。如市场研究不熟悉,开发商管理手段不先进等都会造成经营风险。然而很多房地产开发企业对其风险规避的能力十分欠缺,通常导致工程质量得不到保证,工程造价过高。

        1.2 项目成本管理问题

        无论是从项目决策阶段以及设计阶段,到房地产施工以及竣工阶段,每时每刻都涉及到工程造价,优化项目成本管理,意义重大。在决策阶段,一部分房地产开发企业因错误的决策,导致工程投资增多,有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中,有的企业只是一味地追求造价,忽略了实际建设中的问题,导致在实际工程施工中,签证变更量大,施工进程无法保证,从而变相地增加的工程成本,影响房地产投资效益。

        2 房地产开发工程项目管理优化措施

        2.1 加强房地产开发项目风险管理

        风险防范是指利用一定的技术管理方法来规避相关风险,用来减少房地产开发相关的隐蔽损失,维护投资方的利益。风险防范的方式一般有以下几种:①风险回避,所谓风险回避指的是在风险超过投资方心中的底线时,必须采取放弃投资决策相关措施,这样能有效地规避相关风险。但是风险回避必定是一种消极的方法,逼不得已的情况下,才能采用,因为采用风险回避的手段,必定使房地产开发不能获得任何可能的利润。②风险转移,所谓风险转移就是运用一定的防范,将一种特定的风险以其他形式转移到无形。在当前的房地产开发工程管理中,这种形式运用最为广泛。通常风险转移是以两种方式来完成,首先是签订合同,即以合同的方式,来转移相关风险,在签订合同后,无论发生相关风险,都有乙方来承担。然后便是保险,即通过买保险的方式,将不能预知的相关风险来转移给保险公司,虽然这样会增加部分成本,但是通过这种方式,最为有利。比如当房地产项目开发过程中,遇到重大自然灾害,或在房地产施工中因意外而产生相关的赔偿等。

        2.2 全面完善项目成本管理

        项目的成本管理是任何房地产开发投资方关注的重点。作为房地产工程,必须加强全过程的成本管理。必须从决策出发,再控制设计中的造价,在施工中全面实行决策阶段以及设计阶段中的造价管理方式,按全寿命周期成本最低为原则,进行工程项目成本的控制。所谓房地产开发项目全过程管理,其包括投资决策阶段、设计招投标阶段、项目建设阶段以及竣工经营阶段。在各个阶段的成本控制中,必须按照成本影响因子的程度大小来选取相关比例的措施来控制项目成本,不能一味贪图小便宜而忽略了整个项目中的重点控制的相关内容。纵观整个项目全过程,决策阶段和施工阶段是控制的重中之重。

        在房地产开发项目投资决策阶段,必须把握成本的关键因素,从定性和定量量方面来控制造价成本。所谓定性分析,即从宏观的角度出发,大体研究项目成本相关影响因子。所谓定量分析,是全面把握效益成本,注重资金投资与效益比例,研究工程价值走向,从可行性报告中合理做出相关预算,对各个施工量进行确定的核算。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段,所以在这个阶段控制造价,最有必要。首先必须严格控制工程变更,因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲,必须严格监督建设单位,使其严格按图纸施工,按程序办事。对于建设单位提出的工程变更必须严格把握,详细审查,对于不需要变更的内容,坚决驳回,对于确实有利于加快工程进程,而且工程中必须要变更的内容,予以批示。然后是加强施工现场的管理,必须委派施工监理,在施工现场进行严格的监督。对于施工材料、施工方案以及施工进度,层层把关,对于不符合工程需求的材料予以清除,对于施工方案必须严格审核,提出有利于施工的相关措施,用以控制工程造价。尤其是施工进度这一方面,必须加强监管,使建设单位能如期完成施工相关内容,若有拖延进度的现象发生,必须做出相关处罚。

        2.3 项目质量管理

        房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品,工业产品在流水线上生产,影响产品质量的因素相对较少,同批次产品质量较为稳定,而建筑产品质量的影响因素很多,如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。此外,项目建设管理涉及了多种学科,如建筑、结构、暖通、电气、给排水、造价、管理学等等,需要与监理等合作单位及供电、供水等社会关系的协调处理能力,需要对新型建材、新型施工工艺的学习、接受、应用的能力。房地产企业正逐步从资金密集型走向资金密集型加人才密集型。可见,房地产企业的项目管理,范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛,考虑问题要更深入,因此对开发企业应注意项目管理团队的建设,素质必须得到保证,这是项目管理成败的基础。

参考文献:

房地产开发工程项目管理篇(5)

1、房地产开发工程项目管理现状概述

当前房地产项目的管理方法主要分为四种,就是部门制、公司制、事业部制以及专业管理。作为部门制度的项目管理方式,是最为普遍的管理方式,主要设置一系列的管理部门,用来管理各项工程。公司制度的项目管理方式,主要管理单一项目。而事业部制,从开发到工程施工,都必须参与管理,参与财务核算,以及参与工程的具体经营。专业管理运用比较少,主要承担设计后的一般管理工作。然而,当前形势下,房地产开发工程项目管理形势不容乐观,其具体表现为:

1.1 项目风险管理薄弱

房地产开发项目的风险,一般来讲无外乎七种:首先是政治风险,即当政治环境变化后,影响相关投资走向,所产生的房地产投资风险。接着是环保风险,即在房地产施工中,涉及到的噪音污染、废水排除等相关环境影响所面临的风险。金融风险是房地产项目开发中必须注意的风险,一般是跨国或者金融风暴,以及国家货币政策所带来的投资以及经营风险。而市场风险则是随着建筑市场的供求关系以及设备相关资源的短缺,加上企业的购买能力进行对比,所带来的风险。任何房地产开发企业必须坚持信誉第一,所以信用风险是最为关注的风险,它涉及到开发商和承包商,更涉及到房地产企业的营销。财务风险是企业经营必须规避的,如果企业面临严重的财务风险,其必然会造成资金周转不灵,导致企业破产。最后便是经营风险,即由于管理方面的原因,对企业造成严重的损失。如市场研究不熟悉,开发商管理手段不先进等都会造成经营风险。然而很多房地产开发企业对其风险规避的能力十分欠缺,通常导致工程质量得不到保证,工程造价过高。

1.2 项目成本管理问题

无论是从项目决策阶段以及设计阶段,到房地产施工以及竣工阶段,每时每刻都涉及到工程造价,优化项目成本管理,意义重大。在决策阶段,一部分房地产开发企业因错误的决策,导致工程投资增多,有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中,有的企业只是一味地追求造价,忽略了实际建设中的问题,导致在实际工程施工中,签证变更量大,施工进程无法保证,从而变相地增加的工程成本,影响房地产投资效益。

2、房地产开发工程项目管理优化措施

2.1 加强房地产开发项目风险管理

风险防范是指利用一定的技术管理方法来规避相关风险,用来减少房地产开发相关的隐蔽损失,维护投资方的利益。风险防范的方式一般有以下几种:

①风险回避,所谓风险回避指的是在风险超过投资方心中的底线时,必须采取放弃投资决策相关措施,这样能有效地规避相关风险。但是风险回避必定是一种消极的方法,迫不得已的情况下,才能采用。因为采用风险回避的手段,必定使房地产开发不能获得任何可能的利润。

②风险转移,所谓风险转移就是运用一定的防范,将一种特定的风险以其他形式转移到无形。在当前的房地产开发工程管理中,这种形式运用最为广泛。通常风险转移是以两种方式来完成,首先是签订合同,即以合同的方式,来转移相关风险,在签订合同后,无论发生相关风险,都有乙方来承担。然后便是保险,即通过买保险的方式,将不能预知的相关风险来转移给保险公司,虽然这样会增加部分成本,但是通过这种方式,最为有利。比如当房地产项目开发过程中,遇到重大自然灾害,或在房地产施工中因意外而产生相关的赔偿等。

2.2 全面完善项目成本管理

项目的成本管理是任何房地产开发投资方关注的重点。作为房地产工程,开发商应从开发成本的土地及拆迁费用、前期费用、建安工程费、基础设施费、配套设施费、开发间接费等方面做好全过程的管理。

2.3 项目质量管理

房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品,工业产品在流水线上生产,影响产品质量的因素相对较少,同批次产品质量较为稳定,而建筑产品质量的影响因素很多,如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。此外,项目建设管理涉及了多种学科,如建筑、结构、暖通、电气、给排水、造价、管理学等等,需要与监理等合作单位及供电、供水等社会关系的协调处理能力,需要对新型建材、新型施工工艺的学习、接受、应用的能力。房地产企业正逐步从资金密集型走向资金密集型加人才密集型。可见,房地产企业的项目管理范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛,考虑问题要更深入。因此对开发企业应注意项目管理团队的建设,其素质必须得到保证,这是项目管理成败的基础。

在房地产开发、建设和施工实践中,我们体会到,房地产开发企业在新的形势下,必须正确处理好二个方面的要求:

一是房地产开发市场的竞争愈演愈烈,市场激烈竞争的外部环境对房产开发企业提出了新挑战,市场经济的最基本规则就是优胜劣汰。要在国有土地出让项目招标中获胜,除必须是具备企业资质和整体实力外,还须要在建筑施工的技术、质量、施工管理等方面具有优势,使企业达到生产诸要素合理科学的配置,运用现代化的管理方法,合理配置人力资源,保证质量、降低消耗,挖掘内部潜力,依靠科技进步以达到最大的经济效益。

二是在房产开发和建设过程中,对施工企业内部推行项目承包制。作为一个集房产开发、建设和施工于一体的企业,施工项目也是企业生产经济效益的基点。我们在对每一个开发项目的施工推行承包经营责任制后,从基数的确定,指标的制定,到实施落实,最终效益的考核,方法的采用是实现承包经营责任制一个非常重要的手段。根据项目特点,预测与控制整个工程项目的施工活动所需的最低人力、物力、财力消耗等,从而,取得最大的经济效益,成了项目体现现代管理的内在驱动力。特别是在建设企业置于市场经济之中,经济运行规律将无情地检验企业对现代科学管理方法的运用,是企业在竞争中的很大的成败因素。可以这样说,在知识爆炸的时代,现代化管理方法的运用成为项目管理的当务之急。

3、正确选用“方法”,还需管理的保证

由于施工项目是一次性的任务,决定了项目管理的特殊性。即项目管理既要适合于施工企业所具备的经营管理水平特点,又要具备项目所处的时间、环境等条件的特点。在运用科学管理的方法上,任何照搬照抄是不可能收到切实的效果的。找准项目管理中自身的特点,抓住管理中的薄弱环节,正确选择一种或多种现代化管理方法,以提高项目管理水平和工作效率。我们在运用量本利分析法进行项目目标成本管理中,不能简单地对产量、成本、利润三者的依存关系,应用数字模式,预测一个目标值,而且,还要根据企业生产管理需要,建立目标成本管理制度,通过目标分解,各子系统健全跟踪制??信息反馈??总结考核的全过程,不断推进成本管理,确保经济效益的提高。

4、抓好动态管理,坚持运用科学的管理方法

需要不等于存在。只有认真抓动态过程的管理,反复运用,才能使科学管理方法成为项目上的现实存在。如网络计划在施工管理中很实用,编制一个网络计划并不很难,但要坚持运用这一网络计划却不容易。由于计划执行过程是复杂的动态过程,又受到各种复杂多变因素的影响,在施工计划实施中经常会与原计划有出入,出现与实际进度不是提前就是拖后时,克服“网络易破,画了无用”的思想,坚持对网络计划执行过程进行跟踪和控制,及时调整、反复运用取得实际效果。

5、用好“方法”,必须抓基础管理

在实施现代化管理过程中,离不开基础管理,如计量管理,监测手段、编制和执行各类定额、统计报表、信息管理等。无论运用何种现代化管理方法,都离不开这些基础工作所提供的资料、数据和信息,如果没有正确的计量技术和监测手段,没有详尽全面的统计报表、没有及时有效的各类信息的反馈,再好的现代化管理方法也不能发挥它的威力。因此,必须抓好各部门的基础管理,积累更多、更全面的基础资料,为更好地使用现代化管理方法提供可靠全面的数据,使“方法”在施工项目中发挥更大的作用。

6、提高项目管理人员素质,科学实施项目管理

房地产开发工程项目管理篇(6)

引言

房地产开发行业发展迅速,竞争日益激烈,如何在竞争中站稳脚步不被市场淘汰,还要获取较大的利益,所以在房地产开发过程中房地产开发工程项目的管理就显得由为重要,因为只有管理上去了,每一项工作才能完整的很好,各个部门才能协调。房地产开发建设工程的任务量很大,任务形式众多,就目前的形式来看,我国的房地产开发中建设工程项目的管理还存在着很多漏洞,制度还不够完善,我们需要在发现和解决问题的过程中积累经验,将利益合理的扩到最大化。

一、房地产开发中建设工程项目管理的现状

房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式,仅将施工阶段委托监理。且为了确保其利益、便于造价控制,不将设计变更与投资控制的权力授予监理,以致监理单位与建设单位和承建单位关系错综复杂,管理混乱。建设项目监理缺乏独立性、公正性。因建设单位配备有齐全的管理队伍,包括设计部、造价部及工程部等,各专业管理人员配备齐全,各司其职,且掌握了投资控制权。因此,建设单位常直接向施工单位指令,或干涉监理工作,造成多头指挥,在很大程度上影响了监理的积极性和责任心。提供材料的质量难以控制。房地产开发企业出于节约造价考虑,对于某些大宗材料,采取低价招标竞买等方式采购。由于房地产企业是投资建设者,对于材质有最终决定权,且监理是受房地产开发企业委托的,因此对于甲供材料,常疏于管理,或是勉强放行。由于材料是低价购进,故材质往往有偏差,质量难以控制。

二、房地产开发中建设工程项目管理的要素

(一)质量

质量是一切良好品牌的基础,尤其是房地产企业,行业内品牌优质的企业近四分之一的客户就是老客户,并且十分看重质量和相对应服务的保证。

(二)成本

在现代项目管理体系中,成本就是竞争力、成本就是经济收益。一般来讲房地产企业的成本主要来自于建设成本和土地成本,在建设成本和土地成本相对均衡的今天,土地市场和整个房地产市场的标准操作,利润差距则主要来自于管理效率的高低。

(三)进度

产品交付是商品流通的一个重要环节,房地产产品生命周期很长,更多的进度问题在工程中起着非常重要的作用。

(四)安全

从房地产本身的安全问题考虑,住房的消防等基础设施是否符合安全要求是一个重要的标准。

(五)技术支持

使用新技术、新工艺、新材料、降低工程造价,缩短施工周期,提高项目的科技含量。

三、提高房地产开发中建设工程项目的管理

(一)房地产开发中的设计管理

房地产开发中的设计管理直接关系到房地产开发设计的规范性、布局的合理性以及给排水、安防、电讯、电气、燃气等系统设计的质量,因此,工程管理中的设计管理应该从以下几个方面入手: 其一,房地产开发公司应该慎重选择设计单位,切忌过分强调节约设计成本而选择缺乏设计实例以及综合素质较差的设计单位,选择具有良好信誉且资历较深的设计单位。其二,在设计的过程中,房地产开发公司应该将对项目的期望目标以及相关的设计要求,提供给设计单位,通过与设计人员的沟通,能够保证设计人员的设计效果更能够满足房地产开发公司的要求; 其三,对于房地产开发公司来说,时间就是金钱,因此应该要求设计单位在保证设计质量的前提下,尽可能的提高设计工作的效率;其四,房地产开发公司应该督促设计单位严格的执行国家的强制性技术标准,重视开发工程项目的科技含量。

(二)加强对成本管理的考核监督

房地产开发企业应根据业务部门及项目建设管理内容的不同,准确划分责任单位,并明确责任单位的成本管理目标及权责,以责任化的方式推行成本管理。在成本管理手段上,建立成本控制信息系统,及时汇总、分析、掌握各个责任单位的成本管理信息数据,对成本控制存在较多问题的责任单位进行监督,提高成本管理的针对性。此外,应根据成本支出内容,全面制定成本管理考核评价指标,对不同责任部门的成本管理绩效,以数据为支撑进行评价,并与奖惩机制挂钩,提高成本管理的激励效果。

(三)强化现场施工进度管理

在房地产开发工程项目施工的过程中应该严格的控制各个施工阶段的工作时间,根据房地产开发工程项目的总工期,将房地产开发工程项目分解成若干个分项工程,并制定各个分项工程的工作时间,然后对各个分项工程进行严格的监督和审核,同时还应该协调和控制各个施工单位和监理单位的施工进度,根据自身的工作经验划分工作顺序和工作流程,有效的控制房地产开发工程项目现场施工的进度。

(四)加强施工的质量管理

房地产项目管理的质量管理主要包括:第一个是设计阶段的质量管理,搞好质量管理的前提是对深度设计图纸的设计保持高质量要求,使其能够满足工程建设的所有要求;第二个是管理者对施工现场“人、机、料、法、环”合理部署。实施过程质量管理是指在房地产开发实体质量的形成阶段施工中对现场工作进行的质量管理措施。房地产工程管理人员需要综合分析项目质量管理的关键,根据建设项目具体的特点、难点建立质量管理体系。同时要建立质量奖罚制度,通过对承包单位管理人员、监理单位现场人员监督,对项目实施过程的质量管理进行促进。

(五)加强管理工作的信息化建设

在当前信息化时代,信息化建设及管理水平对企业意义重大。房地产资金投入大,生产周期长,信息化管理更是重中之重。信息化建设不仅是办公自动化,还在于针对房地产企业自身的管理工作需要有效适应自动化管理软件,从而加强项目开发管理及工作中各部门的有效联系,提升信息的交互速度与质量,避免因信息孤岛而出现管理工作滞后、疏漏以及错误的发生,进而全面提升管理水平。同时还有利于帮助企业树立现代化、信息化、科技化的社会形象,赢得更多消费者的青睐。

(六)加强建设工程的监理管理

加强对监理单位的资质管理,建立公有序的监理市场;适当提高监理取费标准,制止监理企业恶性竞争;加大培训教育力度,提高监理人员的整体素质。明确监理单位与建设单位、承建单位的关系。建设单位与监理单位的关系是平等的合同约定关系,是委托与被委托的关系。监理单位所承担的任务由双方事先按平等协商的原则确定于合同之中,监理委托合同一经确定,建设单位不得干涉监理工程师的正常工作。监理单位依据监理合同中建设单位授予的权力行使职责,公正独立地开展监理工作。建设单位协调、监督与检查监理工作。

结束语

综上所述,房地产开发中建设工程项目的管理,对于工程质量,获取的利益有很大影响,我们需要不断的加强和完善管理制度,这不仅仅关乎一个企业的发展,同样也在为我国的房地产行业的发展保驾护航,我们一定要严肃的对待。

房地产开发工程项目管理篇(7)

1背景

房地产行业的迅猛发展,连续多年来,已经成为了国民经济的重要支柱产业。房地产开发经营中的工程项目管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中。房地产的工程管理也正逐步走向完善化、成熟化,其主要内容按过程顺序可分为设计管理、开发管理、施工管理和物业管理四个部分。对房地产开发企业而言,做好工程全过程的决策、组织、领导、控制和创新是楼盘获得成功的先决条件。本文主要分析和阐述房地产开发与工程项目实施过程各个重要内容的管理。

2开发商内部的管理

房地产开发企业开发管理是指对公司的财务、工程项目、人力资源、综合营销及办公室几个部门进行的组织和管理,使其能顺利完成工程项目的开发,也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的重要方法。

财务部负责企业的资金管理,并提供能够显示企业财务状况及经营成果的定期报表,其主要内容有三块:建立工程项目的财务计划、施工单位的工程款的发放以及开发企业自身营业费用的处理。

工程项目部是代表开发商对工程项目的建设进行管理,其主要内容包括物料的采购及库存、施工企业的确定与协调、施工质量及进度的控制、相关合同的管理、必要的细部结构设计的变更、报建等。

人力资源部的工作是对项目开发相关人员的工作进行分配、对人员的资料进行管理、绩效考核及激励体系的建立等。

综合营销部门就是要把楼房卖出去,其工作内容有以下几个:促销方式的选择、销售价格的制定以及销售渠道的建立。

办公室是就是对项目建设提供企业正常运营必要的办公和后勤的保障。

开发过程的目标及原则就是要把企业的人力、物力和财力有机融合起来,建立一套完整的科学的和规范的运作流程,以现代化的信息管理为依托,不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营,核心在于工程项目的开发过程,而控制成本、保证质量、缩短工期及市场创新是开发运营过程中的具体要求。

3开发前期的管理

开发前期管理就是对项目规划设计过程的管理,房地产开发企业在拿到建设用地后将要开发楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成,必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可采用规划管理系统来对规划设计进行管理。

规划管理和规划设计关系非常密切,规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规划管理信息系统与规划设计关系的核心是:保证规划设计成果满足工程项目规划的要求,通过计算机提供的各种审查工具,提高规划设计管理的水平。

3.1工程项目的规划设计要点:原则在开发企业确定后,作为管理系统中输入要点,在规划完成后要对规划方案进行检验与评估,适当地采取反馈及修正的控制方式进行调整,并最终选择设计方案。

3.2注意事项:开发商应尽量减少对规划设计人员工作习惯的改变。为了可以在计算机中提出标准要求自动计算、查询、分析各种规划指标,需要将以前面向制图的规划图,改成面向GIS空间分析的数字化规划图,要求规划设计人员在制作这些图层时,按照一定的图层分层和编码进行设计,其他要素包括一些修饰性的图素可以放宽要求。

3.3开发商提出合理的规划设计分层编码标准。按国家标准、部门标准、地方标准的基础上建立一套完整的分层标准,向有关的规划设计单位发放。同时,制定相应措施,保证房地产开发企业及规划管理部门可以使用规划管理信息系统对设计单位提交的规划设计方案进行审查。

3.4进行规划设计成果审查。如果规划设计单位报送上来的设计方案符合系统规定的一定的格式标准,规划管理系统可以将规划图导入系统,与地形图、管线图等图层进行叠加显示。

4项目施工过程的探讨

开发商管理建设工程,应该管些什么?哪些是必须由开发商来管理的,哪些又可以通过监理、甚至施工单位自身来实现管理的?细分各方的管理权限。甲方工程管理才会有的放矢,而不是漫无目的地进行“大爷”式的甲方管理。“大爷”式的管理是施工单位极为反感的管理方式。工程管理的理想境界是:工程质量达到甚至超过期望,施工工期控制在充分的时间内,使施工单位获得了合理的经济效益。这样开发商和施工单位不再是对立的双方,而是真正的合作伙伴。

施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程部具体负责施工管理,而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。国际上对建设项目承发包有以下方式:平行承发包方式、施工总承包方式(GC)、施工总承包管理方式(MC)、(设计加施工)承包方式、项目总承包方式、CM(Construction Management)承发包方式等。目前,房地产的施工建设一般采用前两种方式来进行,即要么对工程的施工完全发包给一个施工单位完成,要么对不同建筑项目(建筑结构、绿化、建筑设备、市政管线等)分别发包给不同的施工单位来完成。对大型的工程项目、或者高档的楼盘,房地产开发企业应该考虑采用MC模式或CM承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模式(MC)是指业主(开发商)和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议,负责整个项目的施工组织和管理。一般该MC单位不参与具体工程的施工,而再进行分包的招标和分包。MC模式可以加快施工进度,其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。CM承包模式是由开发企业委托CM单位,以一个承包商的身份,采取Fast Track(快速路径)的生产组织方式,来进行施工管理,直接指挥施工活动,在一定程度上影响设计活动,一般它和开发商订立“cost plus”方式的合同。这样有利于设计与施工充分搭接,且工程项目的保证最大费用使CM企业承担相应风险。

对房地产开发企业而言,施工管理模式可以采取不同的形式,但是目的却是相同的:在合理的成本下,以最快的速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标,开发企业必然在施工质量控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用,即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查、监理单位的监管、工程款的有序发放等等措施,开发商能够对工程项目建设的质量、进度及成本进行掌控。当然施工管理也包括与供货商关系的协调。

对施工项目实施过程中主要进行以下管理:

4.1项目工程质量要严把关

在实施过程中,要严把工程质量关,充分认识到“细节决定成败”的含义,各方质量管理人员要把加强施工工序的质量检查和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质量通病,避免造成不必要的人、财、物的浪费而加大工程投资。总之,要加强质量管理,控制返工率。

4.1.1按图施工是管理好施工质量的首要任务

开发商工程部代表应随时抽查施工方是否严格按照设计图纸进行施工。若发现问题,及时处理,该返工则返工,由此造成的损失由施工方负责。但需注意,不可绕过监理单位而直接与施工方进行交涉。其次应检查是否存在偷工减料、以次充好的问题。建筑施工企业在施工中偷工减料的,使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备的,造成建设工程质量不符合规定的质量标准的,施工方应负责返工、修理,并赔偿因此造成的损失,构成犯罪的,应依法追究刑事责任。

4.1.2隐蔽和中间部位工程也要认真检查和验收

房地产工程具备覆盖、掩盖条件或达到协议条款约定的中间验收部位,施工单位要进行自检,并在48小时前通知监理单位和业主代表。通知内容包括隐蔽工程和中间部位验收的内容、时间和地点,并且请求开发商进行验收。若验收合格,业主代表要在验收记录上签字后方可继续施工,倘若业主代表查验不合格,施工方要在限定的时间内整改并重新验收。隐蔽工程未经验收,业主代表有权对已经隐蔽的工程进行检验。施工单位要按要求进行剥露,并配合检查。检查不合格的,业主代表不能在隐蔽工程记录单上签字,并要求其拆除返工。

4.2确保工程按期完成

在施工进度方面,业主代表要注意查看施工单位是否按合同工期进行施工。是否按施工组织设计进行,发现问题要及时提出来。对于按照施工组织设计进行的,发现在合同约定的工期内确实完不成的,要适当延长工期或者督促施工单位加人加班。

4.3对施工单位奖惩分明

在施工合同上,可以注明对施工质量好坏及工期提前或拖延情况的奖惩制度。这样就能充分调动施工方的积极性,在使施工单位获得合理的经济效益的基础上感到“干好干坏不一样”,同时也达到了工程管理的理想境界。

4.4充分认识协调工作的重要性

工程中各专业的交叉部位明显的问题容易发现和解决,容易出问题的多数都是一些小的东西。一般情况下对工程影响不大。但有时也会出现一些较大的问题,让我们很难补救,甚至无法挽救。即便是这些小的问题,如果事先不设法考虑解决,事后处理起来也很麻烦,有时甚至要花几倍的代价,而且还会影响工程的质量,造成经济损失。 转贴4.5加强管理建立科学的管理模式

这里所强调的加强管理,是指在现有管理水平的基础上,认真对待每一个管理环节,不走过场,针对影响工程质量品质的一些关键问题,从技术上、人事制度上、体系结构上建立更有效的、更加科学的管理体制,从而达到进一步提高管理水平的目的。

4.6发挥监理单位的技术协调作用

4.6.1明确监理权力

开发商书面授权给监理单位进行监理,监理在委托的范围内,有工程使用材料和施工质量的检验权、工程施工进度的检查监督权、结算工程款的复核确认权和否决权等。这就明确了在建设工程中,监理方是业主重要的技术协调和行使权力代表。

4.6.2监督监理方是否真正履行其职责

这就要求业主代表要留意监理是否在甲方赋予的职权范围之内进行了实际工作。比如监理查验质量工作后,对所批准使用的建筑材料、设备、构件是否真正合格,业主代表要实测一下,发现问题,业主代表要责令监理方监督施工方更换建筑材料、设备、构件,或可依照《建筑法》有关条款追究其法律责任。

5房地产开发商与设计、施工、监理等单位间的管理是相互协调的

开发经营中的工程管理包括上述的设计规划管理、开发管理、施工管理和物业管理,显然,如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现。所以,协调这几个管理内容之间的关系,并使之相互促进和合作是开发企业的重要内容。

房地产开发中的设计与施工的分离有利于各自专业化水平的提高,工程管理中的可施工性分析成为一种最近常用实用的管理方法。可施工性(Constructability)是指“将施工知识和经验最佳地应用到项目的策划、设计、采购和现场操作中,以实现项目的总体目标”。在房地产开发中,即建筑设计师、工程师根据开发商的要求规划设计出满足计划目标的、最经济、最容易施工的方案;项目的开发管理人员依据该方案,考虑各种人力、材料、施工设备的调度和使用时间,提出最佳的进度计划;施工管理人员或承包商根据自身的施工经验对该方案采用适当的材料和工法,在规划设计阶段对建筑师、工程师提出建议,在一定程度上影响设计方案,从而避免浪费及施工上的困难。可施工性强调工程建设施工的可行性和容易性,比如场地大小、施工设备、时间气候以及劳动成本等方面的限制在设计中未能加以考虑,可施工性研究就是对有关的设计的内容进行探讨分析与改进。

还有,施工单位或开发商的工程管理部门未能和设计单位沟通达成理解和协调,不少建筑竣工后和规划设计不一致。因此,可施工性研究的实施以及设计的正确施工都需要具备以下几个要素:

5.1作为投资者,房地产开发企业应该把可施工性研究及设计的研究放在相当重要的位置上,即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成的时候召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论,集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。

5.2合理安排实施。在项目的早期,项目决策的成本很少,但这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响,可施工性研究的对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段到施工阶段、物业管理阶段成明显的递减趋势,产生的效益也是如此。工程的施工图纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了,因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去,而其中开发商更加要做好前期的项目决策。

5.3发展研究。一方面,可施工性研究强调在项目实施的全过程中进行系统的研究,充分发挥相关人员的知识和经验。即可施工性研究和设计研究成为项目总体规划的一部分。另一方面,实习“知识管理”,即通过计划和总结,将研究过程中的经验和教训很好地纪录和升华,将业务流程中无序的知识进行系统化管理,使之成为“可利用再生资源”,实现知识共享和再利用的发展。

房地产开发工程项目管理篇(8)

一、房地产开发项目管理的整体意义和工程管理流程

1.房地产开发项目管理整体意义和流程。房地产项目管理从宏观上讲涉及到政府、开发商、生产团队、销售商和消费者几方面,就开发这一层面的项目管理就是一套复杂的管理体系,以房产企业和监管公司或部门为主管,联合参建单位组成生产团队通过计划,组织和各方协调,控制这四方管理来保证开发项目的有效进行和实现目标。房地产项目在开发立项时要建立实现主要两个目标,就成果来讲,对各项投资效益如投资回报率,销售方面利税率,自有资金的利润率均有指标。就约束性来讲,对建设工程的工期,投资最大限额,项目质量标准等都有严格要求。除这些因素外,开发项目还受到其他来自监管方、生产合作方等诸多条件的制约和影响。这些复杂的多个因素共同组成一套复杂的系统工程,房地产项目开发管理需要有一整套完善,规范而科学的体系从而统筹,协调项目的全过程实施。

2.开发项目的工程管理。工程管理的意义就是从项目开工准备到竣工检修全过程需要进行系统严谨的管理。现在房产开发项目的建筑施工和相应的各种建筑内外安装任务一般的委托和承包给建筑施工单位也就是生产团队来完成,以减少成本和监管。责任流程,在管理过程中需通过对合同的有效管理,结合项目管理系统按照国家标准和规范对开发项目施工建设的技术活动和经济活动进行监督,控制和协调管理确保项目目标实现。

3.工程管理的意义。工程管理在整个房地产开发中作用很重要,这一部分任务主要是由房产开发商来完成,监管部门只起到监督作用,而项目最终能否圆满实现目标主要看整个工程本身进行的严谨程度。如何做到施工的系统、严谨、顺利,需要完成这几项主要任务:(1)项目立项前期的组织与协调工作。(2)项目投资费用及运作费用的控制。(3)对工程各环节进度的严格控制。(4)对建筑工程的多反面质量控制。(5)对合同的正确有效管理。

二、工程项目中存在的风险

房地产开发是一项高投资、高风险、高收益的复杂商业活动,其项目的开发和进行过程很复杂,大致包括项目取得与地块研究,产品设计与规划,工程管理,项目策划与销售四个环节,涉及多个部门,多种人员之间的协调,组织。因此每一环节都有可能产生风险。宏观上看,要避免房地产开发风险,就需要在投资决策以前科学地、最大限度地分析和预测风险,对未来可能发生的风险状态、影响因素、变化趋势做出预测,预先采取相关有效的措施,将风险控制在最低限度,提高开发经济效益。利用常用的风险识别方法,对开发运作过程的四个阶段,投资决策、前期准备、项目建设、租售管理进行系统的识别。

工程项目管理从项目建议书起始,要经过可行性研究,设计招标,施工招标,项目建设,竣工验收,项目后评估等阶段,总体上看不仅内容多,且涉及知识面广泛:各类工程专业知识,企业管理知识,法律知识全部囊括其中。工程项目管理的风险从总体上看分为两大方面:外部风险和内部风险。外部风险包括经济风险,自然条件风险,政治风险,技术更新风险。随着经济全球化的步伐前进,我国许多国内企业不仅仅将工程项目的承接局限在国内,而是放眼海外,在国际上的承接工程日益增多,企业战略制定也像全球区域化延伸。企业战略层面的风险是较为宏观的体现,在此不多分析,就工程本身,还包括劳动力,原材料,厂矿,施工现场人身安全及分包商等方面的风险。在工程项目实际运作中,立定,可行性研究,设计和实施通常是参照已有的工程运作经验及其规律做出的,对于推进中的不确定因素难以一一准确预测,许多变量可能会导致原计划方案受干扰,目标无法按期按理实现,从而构成风险。具体可归结为这几种:(1)来自工程有关各方,业主,设计方,施工方,供应方,监管方及其他单位人员的风险。(2)针对工程项目合同问题的风险。

三、加强工程风险管理,减少风险

房地产开发工程项目管理篇(9)

1 前言

随着科学技术的迅猛发展,我国在房地产企业工程领域进行了多次改革。国际竞争将变得日益激烈,加强房地产企业工程设计管理,必须采用有效和确定合理工程的设计质量,进行科学性、合理性,从房地产企业工程设计主体的多元化和抗震化,从而更合理的使用[1]人力、财力,提高房屋安全性、稳定性和防震性。一个建筑项目,其过程是集管理、技术、经济于一体的综合性的工作,往往需要房地产企业工程设计人员具有专业技术知识和独到的见解。为了实现投资的预算项目,实现工程设计有效控制、为合理确定工程设计质量,微观的项目设计人员管理,促进建设工程设计管理在建筑市场的健康发展。

2 我国房地产企业工程设计中管理与具体控制存在的问题

2.1 勘察中设计管理观念落后

目前在工程勘察项目中,存在思想落后,观念成就,对房地产企业工程设计缺乏认识和整体概念不理解的问题。政府体系勘察项目较多的违反强多,工程设计的违反一般是一些些知名度高,市场占有份额较大的老牌甲级院。在工程设计中政策措施框架不完善,监督不到位,实施不规范的问题扔大量存在。在设计管理和控制中,没有充分的实施动态管理;以及设计资质较底,技术力量相对比较薄弱的设计院,工程设计机构运作机制不健全等诸多问题。但是勘察工程中才出现的大院现象,也是由于工作量大而引起百密一疏的现象。因此,市场具有滞后性和盲目性的特点,完全依靠市场不能实现内业报告中出现的违规情况,只有改善业工作深度达到了勘察深度后,在房地产企业工程设计上采取计划定价方式,以保证项目质量的稳定提高,对工程设计管理得益重视。

2.2 工程设计师素质偏低

目前在我国一些房地产企业工程设计师的专业技术知识不扎实,专业之间配合不到位。房地产企业工程设计是一门就有专业技术方面的知识,同时具有复杂性和广泛性的特点,工程设计范围也比较广泛,有些工程设计师的缺乏绘图意识、专业技术知识较低。现在房地产企业工程的设计师,需要具备有良好的综合专业知识,但是目前我国房地[2]产企业工程的造价师,缺乏综合的专业知识、专业技术水平较低、经济意识不强。有有一些人认为工程设计师的职业就是绘图,使房地产企业工程是没有发挥其应有的作用和职能作用,也是没有扎实的专业技术知识,自然设计出的建筑图纸会出现很多问题,给施工带来难度影响房地产企业工程设计的真实性。把专业知识和实践技术训练有机的结合起来,采取切实有效措施,严格的培训工程设计师的综合素质,从设计室走出来,深入现场一线,对施工流程和工艺等进行了解在职业道德上使工程设计师得到有效控制和管理。

3 房地产项目设计优化策略

3.1 加强目标管理设计

工程设计是房地产企业工程客观存在的勘察设计人员专业知识不扎实。组织各设计单位应该组织勘察设计的执业人员认真学习,它不仅可以提高建设工程的经济效益、让全体执业人员通过学习,提高设计水平,同时也提高设计人员绘图的执行规范的严格性。加强强制性条文的学习,可以获得较好的社会效益和经济效益的工程建设管理方法,完善工程设计管理需要发挥其主导作用。为了合理的确定工程设计,对工程设计的管理进行宏观和微观主体营造一个良好的环境,要从建设和谐社会的高度,加强对强制性条文的执行,进行客观、公正、科学从充分体现工程设计的合理性。历史经验告诉我们,房地产企业工程设计都是和建筑安全和人民生命安全息息相关的,建设项目的程序化是合理确定设计的基本前提,完善市场法规,做好法规[3]建设体系来规范和调节工程造价管理主体的行为,加强勘察设计的执业人员认真学习目标,对工程设施实施动态操控,以确保工程设计建设程序正常运行。

3.2 项目方案优化设计

目前,随着各项政策发挥是靠管理部门的监督和咨询单位的自律,对工程设计师进行专业知识学习为重要依据。加强工程设计项目过程中,每个专业各自独立进行设计,促使工程设计人员在建筑内在结构和使用功能上合理控制工程造价等方面动脑筋,必产生各个专业设计的相互协调问题。全面加强设计监理人才的引进、培训、考核和注册工作,培养设计人员广泛的艺术素养和独到的见解,同时注意提高工程设计师的实践训练,为设计监理的社会化、市场化提供有利条件。

4 结尾

随着经济的发展,房地产企业工程设计人员所承担的任务也会越来越多。房地产企业工程设计人员热情服务和严肃认真工作管理,加强工程设计的管理,进行全程的监控对房地产企业工程设计的管理而言,是不可或缺的一个重要组成部分,这样才能做好房地产企业工程的管理工作。

参考文献

房地产开发工程项目管理篇(10)

中图分类号:S618文献标识码: A

引言

控制开发项目的工程造价不是一蹴而就的,而是需要集合多种力量,涉及企业内部管理、科学技术革新、工程质量监督等多个领域的综合工程。企业在进行管理控制时不能只着眼于防止超额投资,而需要以更为积极的态度来构建内部机制,从不同的环节加强监督,只有这样才能形成良性循环。

一、工程造价的特点

工程造价的范围较广,涉及到国民经济各部门、各行业,涉及到社会再生产的各个具体环节,也直接关系到人们的生活和居民的居住标准,因此工程造价的作用和影响都较大。房地产项目的工程造价有个别性、层次性、大额性、动态性以及差异性等等特征,这是由房地产建设工程的特点决定的。

二、房地产造价控制的现状及存在的问题

1、不重视设计阶段,给后期的建筑开发带来隐患

有的房地产公司不重视设计阶段,挑选合作公司时也缺乏规范程序,导致合作公司敷衍了事,完成的设计图纸质量较差,将其运用到实际建设中产生偏差,给工程建设带来经济损失;另外房地产公司随意压低设计费用和设计周期,变更频繁,同样给施工阶段带来诸多隐患。

2、招标方式不严谨,确定造价不科学

房地产公司通常选用约请投标的方法进行投标。约请投标是指投标人以投标约请书的方法约请特定的法人或许安排投标,是一种有限竞争的投标方法,它的优势是投标周期短。但它也具有对比显着的缺陷,比方潜在投标人能够被扫除在外,围标或串标的能够性对比大。还有一些房地产公司选用议标,在投标人报完价后,房地产商再与对方议价。这种方法的缺陷也是十分显着的,例如投标人在报价时成心虚高,水分很大,他会留出充足的赢利空间来。此外,在利益的驱动下,施工单位选材以次充好,达不到美观、安全、耐久的运用标准,埋下工程质量隐患。

3、缺乏科学合理的评价体系

在项目开发完成后,对已完工程在工程造价控制方面的评价体系没有科学的评价体系,会导致企业无法形成适合本企业的报价体系,这是对企业资源的巨大浪费,珍贵的经济技术数据将随着建筑物的完成而消失。

三、房地产开发项目全过程工程造价控制管理

1、项目决策阶段工程造价的管理

项目出资决策计划是挑选和决议出资计划的过程,是对拟建项目的必要性和可行性进行技能及经济证明,对不同的建造计划进行技能和经济对比,并作出合理判别和决策的过程,项目决策计划正确与否,直接关系到项目建造及运行的胜败,关系到建造项目工程造价的高低以及出资效果的好坏。对项目作出正确的决策计划,即在出资决议的基础上优选出最好的出资计划,达到资源的合理装备与利用,这样才可以合理的估量和计算项目出资,并且在施行最优出资计划进程中有效地操控工程造价。

2、以设计阶段为重点的建设全过程造价控制

2.1设计方案招投标

通过设计招标来选择优秀的设计从而保证设计的先进性、合理性、准确性,避免因设计质量问题,出现工程变更,增加成本,同时也能避免因建筑设计落后,影响销售。

2.2设置设计限额,有效控制造价

设计质量缺陷和设计深度不足是增加工程造价的主要因素,为此,依据开发经验和投资估算的要求,必须有效锁定设计限额。对突破造价指标的环节要及时分析,通过设计修改加以有效解决,坚决克服“只顾画图不算账”的错误倾向。同时,设计人员应熟练掌握建筑工程预算定额及费用定额,熟悉建筑材料市场价格,按项目投资估算控制初步设计及概算,通过初步设计概算控制施工图设计及概算。房地产开发企业的工程造价管理人员应与设计部门积极配合,及时提供可靠的工程基础资料,严格控制设计变更,以保证投资限额不轻易突破。

3、招投标阶段

3.1严格掌握工程招标条件,认真编制工程标底和标书,做好评标定标工作。

以中标价为基础通过谈判、协商确定合同及合理工期。工程招标应采取公开招标或邀请招标,杜绝议标或变相议标。实践证明,凡是先开工后定价的工程多半工程造价居高不下,或投标报价均超过标底20%以上,最多的超出65%。

3.2完整、严谨、准确编制工程量清单

工程量清单是招标文件的重要组成部分,是合理确定工程造价最基础、最根本的依据,它包括拟建工程的分部分项工程、措施项目、其他项目名称和相应数量的明细清单,其专业性强、内容复杂,为避免或减少经济纠纷、规避造价风险,要求业务技术水平高的单位和人员进行编制与审核,充分体现客观、公正、公平、对业主高度负责的精神,按照《建设工程工程量清单计价规范》及相关法律、法规、规范编制完整、准确、严谨的工程量清单,从源头上避免投标单位不均衡报价带来的造价隐患。

4、严格控制工程变更,减少造价变动因素

工程变更有可预见的变更(如设计变更、进度计划变更等)和不能预见的变更,如施工条件变更、原招标文件和工程量清单中未包括的新增工程等。对于可预见的变更(如图纸会审、条件不成熟不开工等),在施工前加强防范力争将其消除在萌芽状态,避免施工中造成不必要的浪费;对于未能预见的变更,进行多方案论证和比价,把控变更事项造价和工期的科学性与合理性,做好现场记录和试验数据收集,控制因施工条件等的变化而引起合同价款变化;对于新增工程,严禁通过设计变更扩大建设规模,提高建设标准,若必须变更,应在满足功能时尽量控制成本的增加。不管何种工程变更,都要做到先估价、后变更,严格遵循工程变更处理程序。

5、推行全员成本控制原则

项目成本的全员控制,就是把项目成本作为考核项目经济效益的综合性指标,它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级,也与每个职工切身利益有关,因此,施工项目成本的控制需要各部门、各单位和个人都要肩负成本责任,把成本目标落实到每个部门乃至个人,奖罚分明,真正树立起全员控制的观念。加强本单位驻工地代表、现场施工管理人员、程技术人员的“经济”观念、素质教育,培养他们实事求是的办事作风,在积极协助、配合监理工程师做好工程质量、工期、安全监督的同时,充分重视节约投资的重要性。

6、房地产项目施工阶段工程造价的控制与管理

房地产的施工阶段的工作是招标阶段的一项向外扩展的过程,在房地产建设过程中,各个阶段投入的资金是不一样的,这是以项目的建设个阶段为依据的,同时各阶段的重要性和难易程度也或多或少的起到了一些投资的数量大小的决定作用。建设单位应该严格审查施工组织设计和施工技术方案,对施工组织设计及技术方案进行优化,选择出一个合理实用的方案,我国房地产的工程造价的成本控制和管理水平将会更加的提高。

7、竣工结算是有效控制工程造价的关键

控制建安造价的最后一项,是竣工结算。所有进行竣工结算的工程都必须有竣工检验手续,从多年作业的经历来看,在工程竣工结算中恰谈缝隙许多,有的是有恰谈没有施工;有的是施工没有进行应核减,却没有恰谈;还有的是恰谈工程量远远大于实践施工工程量。因此结算时,就要我们的人员要有耐性、细至的作业方法,认真仔细核算工程量,不要嫌麻烦,多下现场核对。与此同时,为了保证作业少出纰露,应实行工程结算复审制度和工程尾款会签制度,保证结算质量和我们的投资收益

结束语

对于每一个房地产企业而言,加强房地产项目的全过程成本管理是一个亟待解决的问题,因为其最根本目的是为了实现预期利润目标,为了达到实现利润的最大化,每个房地产企业都必须将重点放在如何在房地产开发的全过程中有效实施工程造价的控制与管理。

参考文献

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