一、公立医院医疗服务的特征
对医疗服务进行分析，可以发现医疗服务容易出现两种弊端，一种弊端是信息不完全，一种弊端是信息不对称。医疗服务具有特殊性，是因为对医疗服务来说，病人是作为买方的角色出现在服务市场中，但是病人对医疗知识以及相关的护理知识并不了解。在这种情况，对医生服务的价值无法做出判断。针对信息不对称，则主要是从关系角度来分析，如果从法律角度对病人与医院之间的关系进行定位，那么在这种关系中，病人是委托方，医生或者提供医疗服务的人员则是方。此时，提供医疗服务的专业人员，可能会诱导病人的需求，而其能够做到这一点的原因便是其掌握了病人不具有的信息。通过这种诱导，从而为病人提供一些不必要或者昂贵的服务，从而收取费用。
二、民营化的全面内涵和形式
（一）民营化的全部内涵
一直以来，我们对民营化的理解过于极端，认为民营化，就是政府不再对医院进行干预，而是直接将整个医疗服务推入市场。实际上，要实现医院的民营化有很多种途径，而不是单单推崇一卖了之。正如萨瓦斯学者指出的那样，对国有资产出售之后，关于合同的外包、特定范围的经营权，现金礼物券的派发等等，其实都是一种企业民营化的表现。民营化其主要要求国家在某些商业动态步骤中放弃其管理权，让民营企业自行处理，是指只含一部分的国有成分，更为自主。
（二）民营化是一个具有活动性的市场经济变化体系
在目前广泛被理解为一种非国企的，社会民营主体的部门的变化过程。其表现主要有三种： 第一，民营企业的部分权益经国家委托。如民间企业组织接收国家下放的某类企业的加工部分，实现外包部分合同；国家按照市场经济调控的价格，对民间企业进行价格差价补偿；第二，民营企业的自主性增强，国家慢慢放手其经营。如国家针对市场需要，出台法规来限定某些公共机构的发展；在某些民营企业管理中，放宽国有的经营权管理；第三，民间企业的资金问题，完全脱离对国家的依赖，达到进一步的民营化。
三、公立医院如何选取合适的民营化路线
公立医院的民营化改革是当前众多医院面临的主要课题，如何根据自身的情况选择合适的道路，对医院的发展前景起到攸关的作用，因此，改革要从多方面入手，考虑多方面的影响因素。
第一，公立医院就目前的发展情况来看，大部分都缺乏一定的竞争机制，管理散漫，没有纳入到市场经济的体系当中来，其缺乏提高自身的危机意识，没有更新改革管理机构。大部分的公立医院进行了向民营化转变的行动，其逐渐意识到纳入市场竞争体系的重要性。公立医院民营化的主要模式有三种，其为：民营企业化、公司股份化以及自主经营化。其中，在民营企业化的进程中，部分公立医院通过解放和重组其资金、管理机构来达到目的，其招募其他相应的企业来管理经营部分相应的部分，依靠国家操控，实现民营化；在公司股份化的转化中，国家将公立医院的企业主要管理者的权益进行转化，使其成为具有独立权益体系的法人，应用民营企业的管理模式来参与到医院的而管理，与其他的民营医院进行合法的竞争，并符合市场经济的调节系统；自主经营化的改革中，公立医院将管理权下放到子系统的部门中，对不同职能部门的工作进行考核，此外，还能通过市场的调节来提高医院的运营情况，并且不断的顺应市场经济的变化来做自身的调整，以期达到更成熟的民营化。
第二，公立医院如何进行民营化的转化。首先，民营企业机构可以通过提高自身的服务水平和各种硬件医疗设施来取得优势。其自身可以参考国外众多的私人医疗机构的经营模式，并吸收其精华来对自身进行改造，提高医院的整体设备和管理机构。其次，公立医院可以通过对医院工作者、医院管理人员、医院硬件设备等向民营企业的经营方式转化，如可以通过向民营企业出租医疗设备以及设备的管理经营权，根据医院的需求来经营管理医院设备；对某部分医院工作者进行企业合同聘用，其可以获得更多的自主选择权益；民营企业可以通过购买医院的大型医疗设备来管理，并根据医院的要求来发放使用权；第三，民营企业机构将根据社会市场需要来实行新的经营管理模式。如民营企业可以根据客观环境的要求，在公立医院周边建立其共同管理的部门，面向市场共同经营；最后，国家根据社会市场机制的调控来改进经营公立医疗企业。如国家可将公立医院的经营权对外转让给民间企业，并辅助民营企业的管理；国家将公立医院出售，并将医院的医疗设备、医疗工作者转给社会非盈利的公益组织，并有国家发放补贴，使其应用于社会大众。
四、结语
公立医院在向民营企业转化的道路上，应该严格按照国家出台的法律法规来执行，不允许存在打“球”的现象。通过进一步的研究表明，公立医院向民营企业的转化其路径是多样的，医院在许可的范围内逐步改变，适应市场的竞争和市场调节机制，一定能成符合要求的服务大众的民营企业。
参考文献：
[1]李卫平.我国公立医院体制改革政策分析[J]. 中国卫生经济，2004，（1）：8-12.
就在推介会召开前不久，云南省卫生厅《云南省人民政府关于加快发展民营医疗机构的意见》，规定“民营医院3年免税期满后，可以继续享受税收优惠政策；民营医疗机构享有与公立医疗机构同等的法律地位；凡具有医师资格证，在国家核准范围内的医生，在昆明地区可以多点执业”共12项扶持民营医疗机构的政策。
在全国医药卫生体制改革方案尚未出台之际，云南省率先在医疗卫生领域多个单点上突破现行国家政策。虽然目前民营医院发展仍然面临诸多难题，但民营医院的突围已经开始。
先天不足
在20多年的医疗市场化改革中，民营医院扮演了重要角色，但是在医院数量、医护资源、资产占有量等方面，民营医院占很少部分，无法与公立医院相比。
尽管先天不足，但近几年来，民营医院以其优质的服务、灵活的机制、较强的市场应变能力和竞争力，仍然取得了较大发展。特别是西医、口腔、眼科、医学美容、男科等专科优势突出，而且已经形成一些品牌。
民营医院在发展的同时，不少问题也随之暴露出来，民营医院的不诚信很严重，而国家政策越来越成为制约民营医疗市场发展的瓶颈。
财政部、国家税务总局2000年7月10日下发关于《医疗卫生机构有关税收政策的通知》，首次提出要对民营医院征收营业税和所得税。为了鼓励民营医院发展，当时出台了“免税3年”的相关税收优惠政策。3年免税期满后恢复征税，其中营业税率为5.5%，企业所得税率为33%，此外还有其他累计10.8%的税率。由于民营医院的运作模式，国家“免税3年”的优惠政策并不能使其得到多少实惠。
没有医保定点资格。医保人员是就医的主流，而且比自费医疗的病人有更高的消费能力。是医保定点就意味着能吸引更多享受医保的人员，可以获得更多的资金回报。然而，除极少数幸运的民营医院外，大多数民营医院都被排除在医保定点单位之外，更不能作为公费医疗的定点医院。
一系列的政策瓶颈套牢了许多民营医院，有的不堪重负关门；有的在夹缝中生存；更有甚者，开始铤而走险。这更增加了民营医院的不规范，加深了公众对民营医院的不良印象，国家对此出台许多严规：不许做医疗广告，不许对药品加价，医生不许走穴等。
此外，城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险、新型农村合作医疗构成了中国的全民医保网。在这种背景下，许多早已超负荷运转的大中型公立医疗机构并不能满足社会需求。根据卫生部的统计，2008年中国健康医疗市场规模将超过1万亿元人民币，预计到2020年，中国将成为仅次于美国的全球第二大医疗市场。庞大的医疗市场需要民营医院的加盟。
一边是政策瓶颈，一边是市场需求，民营医院的发展道路注定不会平坦。
在2008年全国医政工作会议上，卫生部党组书记高强称，要全面推进以公共卫生、医疗服务及医疗保障三大体系和国家基本药物制度建设为重点的医药卫生体制改革，并将选择部分城市进行公立医院改革试点。用三年时间，探索出比较科学规范的公立医院改革思路和政策措施。
公立医院改革是为使百姓看得上病、看得好病、看得起病。民营医院作为公立医疗机构的有益补充，其地位不可小视。公立医院已经走出了医改中最复杂和最难突破的医院改革的重要一步，民营医院也期望新医改能带来希望，能够与公立医院在同一起跑线竞争。
专家支招
在目前呼声比较高的新医改中，主要有“政府主导化”和“市场主导化”两种态度。卫生部已经把新医改的基本原则定为政府主导和强调公益性。但新医改方案还未面世，不管最终方案如何，民营医院的发展都需要国家的政策倾斜。
政策是民营医疗市场的方向，没有方向，民营医院就谈不上发展。政策松绑，民营医院发展就会少走很多弯路。
中央已经确定，到2010年，在全国建立起适应社会主义市场经济体制和人民健康需求的、比较完善的卫生体系。此外，国家已明确规定，鼓励社会力量兴办民营医院。
如何更好地发挥民营医院在医疗市场中的生力军作用？卫生部原医政司司长、中国医院协会民营医院管理分会主任于宗河提出了一些建议。
首先是减轻税收负担。中国80％以上的民营医院被定为营利性，一律纳税，这种一刀切的税收政策，有失公平。况且中国民营医院发展历程短，不成熟，应以税收优惠政策予以扶持。如果在此阶段把税收压力与其获利冲动双重叠加，会更加重其不规范行为，形成恶性循环。另外，中国民营医院税收政策的理论基础不足、执行不一，损害医疗服务的公平性和医疗服务质量，加重了病人负担。
中国民营医院的税收占国家财政收入的比例微乎其微，但却使民营资本向医疗卫生领域进军带来不便，造成认识上的扭曲，甚至抱怨、责难和质疑，可能引发行业混乱。
同时，民营医院即使被核定为营利性的医院，实际上其社会公益属性未变，仍要承担诸多社会功能，甚至还要承担或多或少的贫困患者费用减免和医疗欠费。这符合中国医疗卫生事业坚持公益性的精神要求，因此在税收政策上理应享受与公立医院同等待遇。
各级卫生行政部门应积极报请地方政府和协调发改委、财政、税务、民政等部门，制定和出台促进民营医院发展的扶持与鼓励政策。对为办公益事业回报社会而举办民营医院的投资者，应以抵扣相应税收而予以鼓励，政府也可对医院予以资助。除主要提供高端人群特需服务的营利性民营医院以外，对大多数民营医院应依法享有与公立同等的价格及税收政策。民营医院依法承担的预防保健、卫生支农、卫生救援等公益，以及发扬人道主义精神，对无主病人、特困病人等进行救治和帮助，政府应根据情况予以适当的补偿。
民办医疗机构不是工商企业，不宜进行工商登记，也不宜按工商企业标准征收税款。管理上应归口到卫生行政部门。
对于医保和新农合定点，不能依据公办或民营性质。各地应将符合城镇职工基本医疗保险和新型农村合作医疗定点标准的民营医院，纳入定点医疗机构范围，对符合规定的医疗服务项目应纳入基金支付和报销范围。
作者：邹琳，侯庆春，许丽扬 单位：天津市医学科学技术信息研究所 1天津市民营医院发展历程 1.1天津市民营医院的起步阶段:我国的民营医院起步于上世纪80年代。1982年国务院批准卫生部《关于允许个体开业行医的请示报告》，随后国家颁布一系列政策法规鼓励社会各界多方投入，发展卫生事业。天津市民营医院的兴起也正是伴随着这些国家政策的颁布从无到有逐步发展起来。初期天津只是私人诊所和门诊部，直至上世纪80年代中末期成立了以天津建华医院为代表的8所民营医院。这8所民营医院具有明显的专科特色，主要集中在骨科、精神病等专科性医院。 可以说天津市民营医院初期发展过程，具有政策的趋同性，在民营资本进入医疗服务市场进行了有益探索。上世纪90年代，天津市在积极拓宽卫生筹资渠道，广泛动员和筹集社会各方资金，发展卫生事业中，营造了良好的政策和体制环境。1994年天津市在全国率先出台了促进民营医院发展的地方性法规———《天津市社会办医机构管理条例》。 条例对社会办医机构的设立与登记、权力与义务、执业范围等内容进行了详细规定，对天津民营医院的准入与发展进行了规制。1996年底天津市社会办医协会成立，协会工作内容包括:开展相关业务培训、推广先进技术、加强行业内部自律管理。期间，天津市共成立民营医院18家，民营医院的营业地点也开始由中心城区向四郊五县转移，但整体规模依然偏小，仍处在粗放型的起步阶段。 1.2天津市民营医院的快速发展阶段:进入新世纪后，由于国家放开了对民营医院管理政策，提出了医疗机构分类管理的模式，这为天津市民营医院的快速发展提供了政策依据，2004年为了贯彻国务院体改办等八部门《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，天津市政府通过了修改《天津市社会办医机构管理条例》的决定。在修订的新条例中突出了以下几点问题:①社会办医机构的行政审批权由市卫生局转移到区县卫生局，并提出社会办医机构的设立应符合本区域医疗机构设置规划。②进一步规范社会办医医疗机构广告宣传行为，对社会办医医疗机构及广告新闻单位行为进行约束。 同期逐步完成了民营医院的机构分类，民营医院无论从规模上还是数量上都有了较大的发展，截止2007年，天津市共成立民营医院72所。投资额逐步增大，所涉及科别逐步增多。 期间，积极探索促进民营医院发展的路径，如2002天津市河东区试水国有基层医院所有权与经营权分离。对辖区春华医院进行招标引资，使春华医院成为天津市卫生系统首例国有民营医院。2007年天津市卫生局组织本市20多家规模较大的民营医院院长，到河北省廊坊市考察民营医院，探索本市加快发展民营医院之道。天津市市委、市政府高度重视民营医院的发展，2007年12月根据《中共天津市委天津市人民政府关于加快民营经济发展的意见》，天津市人民政府办公厅批准并颁布《关于促进我市民营经济进入卫生领域的实施办法》该规定明确提出，对符合相关规定的，具备一定医疗条件的民营医疗机构，可申请并获得定点医疗资格。这一办法出台消除了困扰民营医疗机构发展的一大障碍，医保政策很快惠及到诸多民营医院，截至目前，已有82.26%的民营医院获得了医保定点单位资格，这一数据远远高于全国其他省市水平，为民营医院提供了更广阔的生存空间;2008年及2009年天津市卫生局、民盟天津市委，分别对天津市民营医院的发展现状进行调研，肯定了当前民营医院已经成为我国医疗卫生事业中一支不可缺少的生力军，给整个医疗体制带来竞争和活力。 2010年天津市乐园医院成为天津市卫生局首家批准200张床位的大型民营医院，这也是天津市唯一一所社会办医性质的二级医院。同时，天津市民营医院行业内部也对民营医院的发展方向进行探讨。2009年4月，来自天津市规模较大的18家民营医院的投资人、院长参加了“天津民营医院发展论坛”的研讨，旨在为民营医院的良性有序发展搭建政策解读、媒体监督和信息交流的平台。同年，天津市民营医院自发举办天津市民营医院高级管理人培训班，培训期间培训老师深入讲解医院的起始和民营医院可持续发展，并与学员以当前医疗界热点话题展开探讨和分享。2010年10月天津市工商联民营医院商会正式成立，会议审议通过了《民营医院商会章程》，民营医院商会的成立标志着天津市民营医院发展提升到一个新的层次，将对促进天津市民营医疗卫生事业的发展、提升行业自律、完善医疗资源的优化配置发挥积极作用。 2对策建议 近年来，在改革开放的大环境和政府鼓励多种形式办医的政策背景下，天津市民营医院发展较快，已成为我市医疗资源一个重要组成部分。但民营医院的功能与规模建设，远未形成“打破垄断、引入竞争、共同发展”的医疗服务体系新格局。十二五期间是民营医院快速发展的战略机遇期，如何引导民营医院健康发展，不仅需要政府部门转变工作职能，加强对民营医院宏观管理，也需要在政策上和制度上给予引导和支持，使民营医院健康有序发展。为此提出以下建议: 2.1加快民营医院管理法制化建设，制定出台《天津市民营医院管理条例》:尽快制定出台《天津市民营医院管理条例》，从法律的层面明确民营医院的功能定位、权利义务、准入条件和执业规范等问题，在法律的框架内，保障和规范政府、民营医院、医护执业者、保险机构以及患者的责任和权利;同时为相关政策制定、制度安排提供法律依据，为民营医院建设与发展提供法律保障。 2.2把民营医院建设与发展纳入区域卫生发展规划:建议在启动新一轮区域卫生规划和卫生资源调整工作中，将民营医院的发展纳入规划的整体框架内，为民营医院布局与整体发展预留空间，符合区域卫生规划的新增医疗资源优先考虑社会办医。提供政策服务，制定具体政策要求，在政策上鼓励兴办民营医院，这样不仅有利于民营医院的管理和规范，也更有利于民营医院的发展［4］。#p#分页标题#e# 2.3开放医疗市场，推进民营医院包容性发展:公共卫生、基本医疗是政府必须承担的责任，而特需、高端消费以及公立医疗机构满足不了的医疗保健需求，都可以通过市场机制，由社会资本投入民营医院来完成。建议市政府放宽医疗市场准入条件，鼓励和引导民间、外商投资医疗卫生服务领域，允许外商投资者以中外合资、合作方式在天津地区设立外商投资医疗机构，引导和鼓励社会资金更多的投放在慢病防治和老年病医疗护理领域。同时探索公立医院和民营医疗机构“携手共建”机制［5］。 2.4建立民营医院管理委员会，加强专业化管理:为了加强对民营医院组织管理，推进民营医院科学适度发展，建议由市卫生局牵头，联合多部门建立民营医院管理委员会，以促进多部门协同配合，加强政府各职能部门的横向统一。该委员会由卫生管理部门、卫生监督部门、药监、工商、税务、物价、技术监督、医疗保险及行业协会等部门组成。主要工作职责:制定天津市民营医院发展规划;以加强各政府部门职能的横向统一，定期召开联席会议及时交流信息，沟通情况;增强综合协调管理效能，同时适时建立长效管理机制，适时制定政策，加强宏观调控，促进民营医院健康有序的发展。 2.5搭建融资平台，引导社会资金注入医疗服务市场:引进社会资本兴办民营医院是推进天津卫生事业发展的重要举措，但融资难是医改过程中民营医院面临的一大难题。需要政府给予政策支持和引导。建议进一步降低社会资本办医的准入门槛，在税收、价格和医保等方面提供更加公平的待遇，如制定专门针对民营医院的税收制度，延长免税期限，给予利率优惠，提供贷款利率补贴，逐步提高医保配额等;鼓励国有银行和中小金融机构对民营医院业务开放，鼓励民营医院资产并购重组，提高吸引风险投资市场的实力。 以行业学会为依托，搭建民营医院资产和现金流动的融资平台，该平台将在医药生产企业、医学院校、大型公立医院、金融机构与民营医院之间搭起链接桥梁，尝试组合投资、风险投资、融资担保等工作。促进更多的社会资本注入医疗服务市场。该平台还可为民营医院提供土地规划、用地申请、项目可行性评估、风险评估、短期融资担保等提供服务，既解决了医疗市场、资本金和医疗人才无法对接的难题，又在营利性资本运营和公益性运营之间找到了最佳契合点。
改革开放以来，民营医疗机构开始出现在我国医疗卫生行业中，这些年来，民营医院不停地扩展着其数量和规模因此获得了很好的发展，它诞生于医疗卫生事业的变革之中，将影响着医疗卫生事业甚至于促进其进一步完善。市场经济的大潮中，民营医院适逢好的发展机遇，但是在现实发展中民营医院也面临许多亟待解决的问题，如民营医院应该如何经营管理？在公立医院占主体的情况下，民营医院如何生存与发展？民营医院面临的困境有哪些？民营医院如何营利？等问题。本文将对民营医院的发展机遇、困境与经营管理策略作简要探讨。
一、我国民营医院发展的机遇
1、老龄化社会需求和市场经济大发展的合力，为民营医院的发展创造了机遇
随着老龄化时代的来临，老年人越来越多，政府医疗负担越来越重，仅靠政府解决医疗卫生事业，难以为继。市场经济的大发展也为民营医院提供了发展的外在环境，也使有能力的企业家有机会为医疗事业作贡献。另外，然而随着生活水平的发展，人们更加追求高质量的专科医院，因此出现了民营医院的用武之地，这才可以不断发展壮大。因为政府的重点是基本卫生保健，其职责更多也是为人民提供最基本的医疗保健，这就造成了高水平、专业化的医院缺乏的局面。所以，民营医院的发展面临着良好的发展机遇。
2、“看病难，看病贵”的现实为民营医院的发展提供了现实动力
目前“看病难，看病贵”是我国卫生行业普遍存在的问题。目前，名医院、大医院享受政府各种政策优惠，医疗技术、服务水平远超其他医院，处于绝对优势地位，常常面对医患太多，床位不足等问题；乡下医院、小医院则处于弱势地位，有时病人门可罗雀。这就需要政府扩大市场的作用，鼓励有水平有能力民营医院的大力发展，改变政府卫生政策或是合理配置医疗资源、改变医院经营管理方式等。在这种情况下，民营医院加快了我国卫生体制的改革以及满足了群众日益增长的医疗服务的需求。
3、高收益的投资渠道为民营医院的发展吸引了更多的资金流向
我国的高收益行业中，医疗行业可以获得丰厚的回报，包括经济效益以及社会效益。这样将会吸引更多优秀企业从事这一行业，推动这一行业的发展，使民营医院的管理与技术等方面都得到更好的提高，更好地服务于社会。另外，中国经济实行“先富带后福”的发展模式，一批人群经济条件首先转好，他们自然对生活条件有更进一步的要求，在医疗卫生方面就表现在想要高层次和高水平的医疗服务。大多只能提供基本医疗保健的公立医院自然满足不了这些人，他们期待并促进了民营医院的进一步发展。选择多样性的实现就是一种社会的进步。群众对就医有着众多需求，单单公立医院无法满足人们的需要，民营医院则填补了这种空缺。
4、改革的国家政策为民营医院的发展提供了政策保证
计划经济时代政府包办医疗模式下，国营医院在经营中还是存在一些待完善的问题，如公平和效率难以兼顾，资源没有得到合理的配置等问题。因此，随着国家政策的调整，近几年来不断引进民资和外资加入医疗卫生，既可以增加医疗的资金数量，又可以满足群众多样化的就医需要，益处显而易见。近代大家梁启超说过：竞争者，进化之母也。民营医院虽然在市场上和公立医院竞争，既是对公立医院的补充，也是对公立医院的一种促进，它们不应该是对立存在的矛盾关系，而应该是相互促进的关系。
二、我国民营医院发展存在的困境
1、从宏观层面看来，我国民营医院主要有以下发展困境：
1.1 相异的政府标准。就民营医院和公立医院待遇问题，政府相关机构存在“重此轻彼”的情况；对民营医院要求“多”，对公立医院要求“少”；对民营医院照顾“少”，对公立医院照顾“多”；对民营医院服务“少“，对公立医院服务“多”。在医保定点问题、执业医师注册问题、专业领域待遇问题等方面民营医院都受到了明显不同于公立医院的对待，使得民营医院处于相对劣势地位。
1.2 落后的政府配套。目前，政府并没有对民营医院的发展进行完整而系统的管理和规范，民营医院的很多设施简陋，管理不规范，处于一个良莠不分的状况。因此，政府要加大管理力度，不可以让民营医院放任自流发展下去，政府需要尽快攫取措施去引导和规范，同时市场也应该发挥作用让适者生存。
1.3 政府职权不清。对医疗卫生事业的管理，政府仍处于“运动员”的身份，没有切换到“教练”的角色中，采取的行动是“办医”，而不是“管医”。这就造成政府只管好公立医院，却放任民营医院自生自灭的局面，使得民营医院的功能没有得到充分发挥。
2、从微观层面看来，我国民营医院主要有以下发展困境：
2.1 “重眼前，轻长远”。民营资本功利性较强，很多民营医院的投资者希望资本可以迅速回利，但这却违背了日常规律，市场发展是一步步进行的，俗话说冰冻三尺非一日之寒，滴水穿石非一日之功，医疗市场绝对不会出现“一口吃成个胖子”的现象，抱着短期获益目的的民营医院是很难获得进一步发展的。
2.2 “重使用，轻培养”。医护人员不同于寻常工人，他们不是靠卖劳动力为生，他们需要有高素质高技能，才可以在医疗市场激烈的竞争中获得一席之地。医院切不可像雇佣一般工人一样去雇佣医护人员，应该大力培养他们。21世纪是人才的世纪，无论是哪个市场的竞争，归根结底都是人才的竞争，只有培养出自己的“精锐部队”，才可以在战争中笑到最后。
2.3 “重设备，轻人才”。很多民营医院在发展的前期，通常会花大量的资金在购买高价“设备”身上，却不会讲资金用于“人才”的招揽，笔者认为这是错误的做法，人才难得，有了“活“的人，何愁没有“死”的物？
2.4 “重广告，轻实力”。民营医院为了做出品牌，吸引更多的病患，获得更好的效益，通常会做各种广告来扩大宣传，但是医疗市场绝对不可以用类似家电的销售策略，夸大自己的产品效用。作为提供医疗服务的医院最需要的就是诚信和水平，如果没有真材实料相反用广告吸引患者是一种愚蠢的做法，患者前来就医，并不难解决患者问题反而敲诈一大笔费用，以为找到了“冤大头”，结果只会是医院的名声扫地，病人再也不会来这些医院看病。
三、我国民营医院经营管理的策略
民营医院要生存、要发展、要壮大都离不开经济效益，而经营管理的目标就是以较少的成本和较少的投入尽可能地获取最大的经济利益，在当今医疗市场的激烈残酷竞争中，谁赢得了人才、技术、市场、服务，谁就能够赢得一切，谁就能够拥有一切，谁就能够立足于同行的前沿，谁就能够立足于不败之地，那么，就必须针对内部和外部条件因素做详细全面的调研，分析和排除一些不利于医院发展的各种阻碍因素，并逐步加以完善，组织讨论、制订目标，达成共识、督促落实。
1、分析市场制定发展规划策略
首先，要了解客户的来源。客户来源就要区分是本地客户还是外来客户，是长期居住客户还是临时客户，是医保客户还是非医保客户，客户的收入是高收入还是低收入，客户消费的能力和心理需求等因素，根据不同群体的消费需求，制订不同经营管理标准；要求临床各科医师及时准确地将相关信息反馈到经营管理部门，经营部门根据反馈信息不断加以完善，使其形成程序化管理。其次，要了解周边医院的运作模式。内容包括收费标准、广告投入、广告内容、优惠项目、医疗流程、医疗设备、技术条件、人员编制、人员资历、重点科目等上述资料进行归纳分析总结，然后结合本院实际情况，制订出适用于本院医疗长期发展的品牌战略。再次，制定发展规划。通过外部资料分析，制订出哪些项目需要借鉴，哪些标准需要调整，哪些设备需要更新，哪些技术需要引进，哪些人员需要招聘，哪些人员需要淘汰，哪些科目需要树立品牌，哪些经营指标需要下达到科室，哪些经济指标需要下达到个人，实行科室和个人业绩考核管理，真正做到以医疗技术服务来吸引病人，来满足病人，而不是以来一个宰一个的方式来获取经济效益。
2、重视人才的重要性和认识到留住高端人才是民营医院发展的首要因素。
在这个属于人才的世纪，民营医院要集中力量去吸引人才、培养人才、重用人才，拥有了人才优势、技术优势，就可以立于不败之地。医疗行业异于其他服务行业，病人最先考虑也是最看重的就是是否可以药到病除，只有在可以治愈疾病的前提下患者才会考虑价格、服务、设施等因素。所以，高端的人才资源就是民营是否可以有个好的前景的关键，无论在哪家民营医院都是可以不断增值的财富。因而，民营医院发展过程中不得不优先考虑如何去吸引人才、挽留人才，这是一个重要的课题。民营医院人才招聘要具有以下能力：一是要有夯实的医学知识，二是要精通临床方面的理论，三是要有丰富的实践经验，只有这样的重点人才可以胜任医院的支柱和专业骨干。同时要注意制定人才培养计划，建立健全医院的运营机制，打造一个标准高、要求严苛的培养目标。再次，要想在激烈的市场中占有一席之地，与国际接轨、学习借鉴国外的先进技术是必不可少的，民营医院应该成立一个人才培养基金用于供院内人才出国见习。这样不仅可以了解到世界顶尖的医学研究成果，同时可以将先进技术运用到本院中，提高民营医院的市场竞争力。同时，邀请国内外著名的医学学者来院交流沟通也是必不可少的，能够出国学习的人才毕竟无法占医院医护人员的大多数，召开国际医学的学术会议有利于提高医院的水准，使医院领跑在国内医院的前端。
3、重视管理，规范管理是民营医院发展的制度保障。
民营医院要更好地发展，必须进行科学的管理，通过医疗技术水平的提高和服务质量的改善，医疗服务价格的降低，提供给群众物美价廉的医疗服务，减少病人就医的经济负担，才可以打开并扩大医院的市场。首先，加强内部监督管理机制。内部监督机制是现代医疗机构内部治理机制的重要组成部分，因此想要科学管理民营医院，必须强化内部监督，建立并健全民营医院内部控制制度，这样可以促使医院达到“优质，高效，低耗，便捷，安全”的经营目标。其次，必须规范考核机制。医院应根据学科发展，队伍建设，以优化和高效为原则去设置各级职务岗位，同时采取合约管理，对于人员聘用以合同形式加以确立。对不同职务岗位的医务人员制定不同的考核标准，按照公平公正客观的原则，从职业道德、业务水平和诊疗质量等方面对医务人员进行全面评估和严格考核，考核结果应该作为续聘，解聘，增资，降资的重要依据。 第三， 增强员工的凝聚力。新型的医院文化更应该是家的文化，民营医院要为医师创造一个优良的工作环境，在医院中营造家的氛围，让员工在家一般的温暖中工作，可以凝聚员工，以便实现服务质量的提升。
4、特色经营是民营医院发展的“法宝”。
民营医院应该走有特色的可持续发展道路，利用医院品牌去吸引患者，提高医院知名度，打造一个高水平高质量的专科特色医院。这样才可以留住现有病人，同时吸引到更多慕名前来的病人，在激烈的医疗市场中占有一席之地。根据“高、新、难”的临床医疗技术要求和某地段疾病的发生、发展规律，来建造品牌科室，制订与社会相适应的“高、新、难”医疗收费标准，以医疗服务技术和良好的口碑来满足于病人需求；也就是“他无我有、他有我精、他精我强”的战略品牌地位，不断创造更高的经济效益，只有这样才能立足于同行的前沿，才能立足于不败之地。
5、处理好医患关系。
医生作为一种职业，其服务对象是病人，医生的义务也就是全心全意医好病人的疾病，医院的一切工作要以病人为中心，医院和病人各自利益的对立要统一在卫生事业发展为人民健康服务的前提下。民营医院要完善自身的医疗设施，降低病人就医的费用，提高医院的医疗质量，提供更加优质的医疗服务，实现医院服务功能的整体优化与创新，完善处理好医院与患者的关系。
总之，民营医院作为一个新生事物在发展中不可避免地产生了许多问题，或因为政府目前不完善的政策，或因为民营医院经验过少带来的经营不当。从发展的角度看来，新事物发展的道路虽然是曲折的，但前途必定是光明的，因此我们更需要努力去克服途中不断出现的各种问题，使民营医院更好地发展。
[参考文献]
[1]王小万，何平，马晓静，等我国民营医院发展的过程 与特点[J].中国卫生政策研究，2009， 2（ 1） ： 30 33.
[2]戈文鲁，易琳琳.我国民营医院发展的现实困境及政策建议[J].中国卫生政策研究.2011.3：66-70.
[3]肖俊辉，杨云滨，陈琴，刘瑞明，陈怡君.民营医院发展的现状与问题：以广东省东莞市为例[J].中国卫生政策研究.2013.9：52-56.
[4]王小万.我国民营医院发展面临的问题及政策分析[J].江西社会科学.2009.5：24-30.
[5]孙宇. 民营医院组织吸引力及其影响因素研究[D].华中科技大学.2013.11.
营销策略：广告不是万能宝
营销策略是医院必须面对的头等大事，关系到医院长期发展的远景目标和奋斗方向。尤其是民营医院作为医疗产业中一只新兴的力量，其所面临的市场压力，决定了她在生存与发展过程中尤其应注重营销策略的选择。
目前，民营医院所选择的营销策略不外乎以下几种：平面品牌广告费用过大，就做短期的软性广告；中央媒体花钱多，就在地方小媒体上轮番轰炸；确立一、两个专科，通过自主销售低价处“方”，来实现大钱大赚，小钱小赚的目的；不可否认，这些广告宣传中往往带有明显的夸大和误导，甚至无中生有、杜撰出康复病例来提升自己的口碑，实现张罗消费者，聚拢人气的目的。
倘若以短期获利的眼光来看考察这一现象，民营医院这种方式无疑是有效的，广告出去，病人进门，结果定然可以财源滚滚。然而，从长处考虑，一个民营医院寿命可能会因此作法而提早夭折。举个例子，不久前，有关报道援引某权威专家的介绍称，x民营医院在治疗不孕不育症方面确有其独到之处，相关设备在国内也算领先的。而其广告营销策略实施得也颇为到位，效果自然不凡。但是，夸大不实的内容终究还是使这个红红火火的民营医院成了众多媒体与民众谴责的对象，其违法广告也被勒令停播。其实，大家都明白，x医院不过是作了示范作用，目前散发于各地方电视台、报刊上的非法医疗广告不胜枚举，其中大多数是民营医院做的。
究竟应该如何看待民营医院的广告营销呢，要不要争相刮流行风呢？民营医院广告应该刮什么风，刮几级风？
很多人对此的态度大都举棋不定，不一而终。一些民营医院的负责人也曾表示：做广告夸大疗效也是生存压力所迫。不做广告，招不来病人；如实宣传，一样招不来病人，因为多数民营医院的疗效并不比综合医院或公立医院好多少，而民营医院又不在医保定点医院范围内，所以生存空间十分有限。但是，毕竟有些与众不同的民营医院，刮自己的四级甚至更强的风。之所以说他与众不同，一是因为他们的管理出手不凡，大都有海归、博士的教育背景。而且专业与医学很相近，是地地道道的管理学专业教授；二是因为他们对民营医院做广告有着独到的见解。很多领导认为：目前的民营医院存在着两大弱项。第一是社会地位不高，社会认知度差。第二是学术氛围差，学术成果少，不能吸引中青年医务工作者加盟，只有靠一些退休医生支撑，而一旦这些老大夫离开，医院便很难维系。从经济学角度看，广告的确是一个迅速让别人认知的有效途径，但它需要重复，即反复强化，投入很大，而这些投入势必都要在经营收入中补偿，广告支出越多，企业产品的价格就越高，也就是说患者承受的负担越重，这对于象一些民营医院来说是不适用的。另外，医院广告营销不是一两句广告语能说得清的，说不清，反而容易误解；而且一个医院品牌的确立也不能靠做广告来完成，医院的认知度固然重要，但是其美誉度、患者的信任度更加不可忽视，这些是不能靠广告实现的。
对于民营医院大打特打专科牌的做法，我们也有一些不同看法。如果你的医院的确有疗效超群的专科，当然可以大搞特搞。如果只是为了吸引病人，拿一些目前临床上治疗比较棘手的疑难病来作幌子，以卖所谓自制特效药为手段赚钱，那就是砸自己的牌子，也是给整个民营医院的声誉抹黑。
不做广告，不刮流行风，民营医院如何提高自己的社会认知度？如何吸引病人呢？
中国国际健康科学研究院专家认为：民营医院不是绝对不能做广告，但不能单靠广告；而且既使不以广告的形式宣传自己，还可以采取更加务实的方式。对于一家中小医院来讲，首先要做的是利用3～5年的时间，提高医院的社会认知度，丰富医院的学术成果。医院不能独打一、二个专科，而应是各科协调发展。对于原来疗效较好、基础扎实的糖尿病、心血管等专科，则进一步加强学术研究，争取搞出一些学术成果。
值得强调的是，医院应立足周边新建小区区位地理优势，及时调整策略，改变原来以农民、工人为主要服务对象的方针，大力开展社区服务，把保健防病知识送进小区。针对不同人群，制定不同的服务重点。对生活水平偏低的患者，仍保持提供低价有效的医疗服务；对社区中的中、高收入人群，除提供相应的医疗服务外，还利用中医、西医“治病”的优势，建立养生中心及健身中心，大力开展日常保健服务，设立多种保健项目，采取会员制等形式，满足不同人群的个性化需求，刮起除简单广告外的4级强风。
公关手段：市场不是歇脚亭
民营医院的经营环境十分严峻，毫不夸张地说已关系到了行业的生死存亡，必须寻求行业自救。
而就在此前，众多医疗企业、医院也频频碰面，商讨民营医院的形势与对策，并达成初步共识：团结各地民营医院进行危机公关。
面对接踵而来的政策和舆论打压，资金链越绷越紧的投资者们确实坐不住了。他们一边组织起来呼吁“自救”，一边积极调整企业战略，或投资转向，或收缩战线、放缓投资，或强化短期回报。一些多元结构的医院，甚至尚未实质性介入，便已早早地淡出。
有报道称，在我国此前涉嫌的虚假医疗广告中，80%以上来自民营医疗机构，受此牵连，民营医疗行业也被整体卷进诚信危机中。来自最近的调查显示，在1500名从未到民营医院看过病的受访群众中，61.3%的人明确表示“印象中大部分民营医院社会公信度差，不值得信赖”，只有8%的人表示在“小病”情况下愿意到民营医院就诊，而愿意到民营医院“住院”的比例则更是低得可怜。诚信度降佩结果必然是收入大打折扣。
但这只是噩梦的开始。民营医院今后不仅要应对客源紧张的收入压力，更要直面与餐饮、交通等服务业等同的高额税赋支出。医院今后面临的经营压力很大，甚至出现一些人才已经考虑转行的现象。有些医院已到了倒闭的边缘。
尤值一提的是，如今持这种悲观看法的民营医院并不在少数。现行的税费总负担超过了营利性医院的实际承担能力；比照服务性企业征税，民营医院缺乏“比照”的合理依据。
我们知道，浙江的某个市有各类民营医院19所，全被划定为营利性医院，在数量上占浙江全省第一位。但是，至今，这些医院仍处于规模小、设施差、力量弱、市场占有份额低，缺乏自我发展能力的困难处境。造成这一现状的因素虽然较多，但反响最强烈的是巨额税费的压力，致使他们纷纷做过了一些过头的事情，出现公信危机。
对于少数追求短期暴利、忽视诚信的民营医院来说，可能算不得什么，但对于瞄准长线，以追求理性回报和诚信经营的民营医院来说，影响却是致命的。从民营医院取得执业登记证那天算起多数民营医院在执业登记后至少两年时间才能正常运作，而要收回投资，一般还需要5-8年时间。
业内人士推测，广告、税收两大问题能否得到很好的解决，事关重大，医院、企业战略谋局的节奏和步伐的改变，面临巨大的市场机会又使得他们不愿意消极等待，于是呼吁大家纷纷联络各地同行，注重危机公关力度，大打公关这张牌，谋划出一条新路来，实现自救。
然而，民营医院寻求自救的努力却没因此终止。蓝哥智洋行销顾问机构专家建议，大型正规的民营医院要建立一个自己的联合体，通过化零为整，形成一种共同的声音。具有雄厚实力的投资者成为了新一轮民营医院经营的主力。而这个阶段，民营医院最明显的特征是长线投资、理性回报，以诚信为基础，构筑百年品牌。对于联合体的组织模式应该是不拘一格，既可以仿效于民营医院管理分会，也可以借鉴浙江民营企业的做法，关键是大家一定要形成整体合力，逐步走出困境，实现自救。
管理模式：推广不是流行风
医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。
那么，在医院管理上医院应该刮什么风呢？
我们说，医院的战略管理决策和战略管理经营模式建设是异常重要的两个方面。医院的战略管理实际上就是为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。
现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学分析的基础上，审慎权衡要改变以往按步就班，缺乏计划性和灵活性的做法。在具备一定的战略管理意识前提下，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如调整科室设置、确定发展规模，进行人力资源预测，引入绩效考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题。
另外，民营医院应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质，高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划：
一是提高竞争力。
医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。
二是加强灵活性。
新疆的医疗市场，城市与农村的医疗资源分布用自治区卫生厅有关负责人的话说是不甚均匀。农村相对薄弱，中心城市相对竞争较为激烈，而民营医院大多集中在中心城市。
只要是从已经固有的市场中虎口夺食者，价格战历来被认为是抢食者的杀手锏。民营医院在医疗市场也不例外。
据了解，2003年5 月投资3亿多元建立起来的新疆心脑血管医院（简称心脑血管医院）是目前新疆唯一的一所民营三甲医院。它在进入这个市场时所要面对的大型国有医院――有着50年与70年历史的新疆医科大学第一附属医院（简称医学院）和自治区人民医院（简称区医院）及其它一些在心脑血管病的治疗方面颇有名气的国有医院。即便如此，心脑血管病医院还是报出了做一次腔镜2900元，比做腔镜颇有名气的同等武警医院低1/3的价格，其他的心脑血管病的治疗费用据该院有关负责人告知基本上也比同等三甲医院低10%左右。
为了打消病人在理念上认为民营医院砸榔头的偏见，为招揽更多的病源，心脑血管医院还专门打出了“我们就是老百姓住得起的医院”等类似的口号，用人情、送生日蛋糕，一个病人一天要见到主治医生三次等一连串的人性化服务来进入这个长期由大型国有医院把持的医疗市场。
据了解，心脑血管医院在运作了三年之后现在已经在持平发展，尽管如此，该院有关负责人仍然谨慎地告知，他们的最终目标是要达到现在如肿瘤医院目前的经营现状，他们不敢轻言能与国有大型医院一比高低，只能去做大型国有医院尚无力顾暇的一些专科领域并且要做专做精。
无独有偶的是，在被区医院整合的原交通医院内，现在实行的也是住院病人三餐免费、免费为周围的8万居民常规体检一次，老百姓看病，免挂号费和治疗费多种优惠治疗手段。同时他们还吸纳了内地先进医院的信息管理平台，对每个病人实施“一卡通”式的管理、超市式的药房服务，使得每位病人看病一次可节约1小时，一年节省4万多小时。区医院分院有关负责人认为，作为人性化的服务民营医院有的他们也有。
专与不专之间的无奈
民营医院为搏奕长期以来被国有医院所垄断的市场，常常是想从“专”字上撕开医疗市场的缺口。像新疆现有的数十所大大小小的民营医院，基本上是眼科、男科、牙科等，在专字上自成一派体系。
2003年5 月投资3亿多元建立起来的新疆心脑血管病医院是目前新疆唯一的一所民营三甲医院。该医院负责人告知记者，之所以民营医院要选择专科特色作为自己进入现存的医疗市场的突破口，主要是因为专科医院比起综合医院的投入门槛相对较低。
据悉，一所医院最主要的硬件投入为病房、医疗设备与医生工资成本投入。这三样在大型国有医院中已经经历了50-70年的积淀。这种历史的沉积，不仅使大型国有医院的设施过得硬，更给这些大型国有医院以民营医院短时期内难以逾越的无形资产――患者的信任度。
正是这种无形资产造就了今日大型国有医院人满为患，民营医院相对冷清，大型国有医院几乎从不发广告招揽患者，民营医院却广告连篇的医疗市场奇观。
这种奇观充分显示出在当今的医疗市场，民营医院还难以与大型国有医院一搏高低。这也使得民营医院在主打专科牌的同时，为了吸引患者又打起了综合医院牌、主揽“回头客”的混合概念。
新疆心脑血管病医院有关负责人告知，他们也希望自己能一心一意做好自己的专科医院，但是由于民营医院的无形资产相对薄弱，所以他们在努力经营好自己的医疗特色之时，为了不失掉病源，为了自己医疗市场的良性循环，他们又兼做起了现在综合医院的类似治疗，这是无奈之举。这样在急于求得自我发展的同时，民营医院从医疗市场的定位上讲却又模糊了自己的定位。
品牌延伸带来的格局之变
新疆医疗市场在上个世纪90年代末，随着民营医院的崛起而有变化，现在又由于大型国有医院对企业医院的进一步整合而再次出现洗牌格局。
区医院米东新区分院的有关负责人告知，虽然卡子湾这一带，多数企业均经营状况不佳，低保户较多，但自区医院的牌子挂上后，这三年之中，他们已由过去严重亏损变为今年能够持平，医院的整体是旧貌换新颜，每日接待的门诊量由过去的门庭冷落到今日的近百人，医院职工的收入直接是翻了一翻。原交通医院自区医院挂牌后，建起了新疆最现代的急救中心，其超市式的药房、可同时容纳上百人的输液中心等，都整体是提升了原交通医院的形象，扩展了区医院的品牌。
与此同时，民营医院的发展脚步也并不逊色，心脑血管病医院医院负责人告知，它们在三年之内实现持平之状，应该说它们用三年的时间走完了肿瘤医院八年才走完的路，该负责人预计，现在肿瘤医院15年的目标，它们会用5至8年去实现。
企业行业医院之困
与大型国有医院及民营医院的发展呈相反态势的是那些企业、行业医院在自我走入市场后苦涩思考。
民营医院口碑不佳，一直是有目共睹，事故频发，更是折射了监管的薄弱。不少医疗事故发生后，往往金钱赔偿了之，而并没有其他问责渠道和处罚措施。这即不利于真正保护受害者的利益，也不利于震慑不良医院。显然，民营医院问题丛生的根源在于政策偏差所导致的恶性竞争、“抢劫式”经营。实际上，在医疗体制改革逐渐深化的过程中，国家出台政策是“鼓励民间资本参与发展医疗事业”。所以民营医院要厘清自己的角色定位，反省规划自己的战略与管理，设置科学合理的方向，花大力气地信息处理、自身管理方面提炼，这才能使民营医院不至于再陷入无序混乱的恶性竞争中，能够真正地健康成长，彻底走出以往欺诈、唯利是图的负面形象。
政府鼓励民资进入医疗卫生领域，是为逐步打破垄断状况，实现“以公有制为主体，实行多种形式办医”的格局。这是医疗卫生体制改革的一个方向。所以，国家在重新民营医院时，民营医院自新也在提升管理。百旭紧跟着中国民营医院行业而起，就是时时抓住了国家的政策导向！2001年9月中国开放医疗市场，鼓励发展民营医疗机构，民营医院开始在社会上大量出现。伴随着近几年来全球网络技术与市场的飞速发展，百旭抓住机遇并得到了全面的长足发展。
公司以高科技为起点、以技术为核心、以强大的技术队伍为支撑。百旭医软融合先进的企业管理经验及软件业发展趋势，以客户需求为导向，为企业提供各类管理软件。致力于为中国民营医院提供高质量、多层次的互联网电子商务服务，让中国民营医院透过网络走向全世界，并推动民营医院电子商务，加速网上咨询、线下就诊。企业战略是需要根据企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域，才能形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
“专业专注、创新服务”，公司始终以建立高素质的团队作为公司发展的核心。有一流的团队，才有一流的企业；有一流的服务，才有一流的技术。百旭公司聚集了一批来自国内外著名高等学府，年轻的而富有活力的软件开发精英。经过十来年的发展，百旭医软已形成了一支高素质、年轻化，有强烈团队合作精神和创新意识的专业化队伍。目前，公司员工500人，其中管理人员拥有49人，其士、硕士15人，大学本科以上学历占90%以上，他们都是执行性的管理者以及电子信息行业领域的精英。百旭不断创新，运用先进的网络软件技术为客户提供全方面的信息技术服务。
近年来，公立医院改革做了诸多尝试，如增加政府投入、革除“以药养医”、改革保险支付方式、建立“管办分离”的管理模式等，而光有这些措施还不足以促使公立医院改革朝着“公益性”的方向发展。
重视市场规律
医疗服务的特殊性在于病人缺乏必要的知识了解自身状况，也难以判断医生的服务质量，只好全权委托给医生，这就要求医院和医生比其他行业有更多的爱心，更高尚的职业品行。当然，和众多行业一样，医院和医生也有着趋利的本性，而医生与病人的利益常常又是冲突的，于是牺牲病人利益就变成个别医生的选择。这些年来的改革实践表明，靠道德约束、靠增加政府投入、靠行政监管等，还不能解决问题的全部。
医院追逐利润也可理解，但垄断性与营利性加在一起就要警惕了。
从目前数据看，2007年到2010年，公立医院占全国医院比例从46％增加到63％。2008年非公立医院（包含民营医院和厂矿企业社会办医院）门诊就诊人数占比和住院人数占比为17％和15％，其中的营利性民营医院占4％左右。
民营医疗机构在医保定点、设备采购、人事管理、机构审批等方面都有诸多约束，2010年上海1379家民营医院进入医保的58家，占4％。在民营医院的竞争能力受到限制的情况下，公立医院难有采用控制成本、提高效率的方式盈利的驱动力，盈利模式仍然是多卖药、多检查。垄断给了公立医院市场权力，医疗费用也就容易居高难下。
改革向前推进，市场规律的作用就应该引起更高的重视。民营医院不存在预算软约束，作为后来者，面对公立医院强大的压力，更有动力提高效率，降低医疗费用，改进服务质量。当民营医院的市场份额足够大时，对公立医院就构成了有效的竞争，会促使其改变盈利模式。此时，多元所有制、管办分离、保险支付方式改革共同形成竞争性市场机制，通过消费者和保险公司的选择，让市场这一“无形之手”发挥应当发挥的正向作用。
目前民营医院吸引力有限
需要指出的是，提高民营医院市场份额不仅来自于其数量增加，更来自其服务质量的提升。当前我国的民营医疗机构从数量上看并不少，至2011年底，全国民营医疗机构数为45.7万所，占全国医疗机构总数的47.9％，但以门诊为主，床位数仅占全国总数的9.7％。
问题是，为数众多的民营医院提供的服务质量不尽如人意，信誉不高。许多研究表明，民营医院吸引力有限，低收入者、无医保者、农村居民更可能会选择民营医院。
从公开的统计数据可以看到，民营医院在经济较为发达的东部地区数量较多，体现出民营资本的理性趋利动机，因为这类地区的市场需求较大。但东部地区公立医院的数量也普遍多于其他地区，因而民营医院以就诊人数占比度量的市场份额反而小，如上海、浙江、广东等地的民营医院市场份额在全国属于少的，而在某些中西部地区民营医院市场份额相对较大，如宁夏、云南、新疆等地区的营利性医院的市场份额显著高于其他地区。
这表明，现阶段我国公立医院的公益性较弱，一部分低收入群体的需求无法满足，民营医院可以获得这部分低价低质市场。在另外一些地区，民营医院是政府减轻财政负担的结果，通过产权改革，原有的公立医院变成非公立医院。
在不少国家，基本的医疗服务由公立医院提供，低收入者通常去公立医院看病，同时，民营医院提供更为多样化的服务，满足不同的或更高的需求，因而民营医院的费用较公立医院高。这样既保障低收入者的医疗可及性，又能形成竞争性市场。
而我国目前的情况则有不同，一部分民营医院采用低价策略，填补了公立医院没有覆盖的低端市场，为了获利，一些民营医院提供的质量也大都是低质的。所以说当前我国的民营医院难以通过竞争机制对公立医院的市场地位发生作用。一方面，公立医院不愿意提供低价甚至亏本的服务，也不在乎低质低价的市场；另一方面，公立医院实力雄厚，占据中高端市场，民营医院的实力不足以与其竞争。
需要完善哪些条件
最近公布的“十二五”医改规划提出，2015年，非公立医疗机构床位数和服务量达到总量的20％左右。值得强调的是，引导民营医院进入较高质量的医疗服务应该是一个主要的方向，但前提是需要完善一系列条件。
条件之一，政府投入需到位。由市场配置医疗资源的前提是政府投入需要保障低收入者能够获得基本的服务。若私人资本提供获利性较强的服务，将服务定位在高质高价的水平上，低收入者的需求则需有公立医院作为保障；另一方面，市场导向下，医疗资源倾向于流入大城市和大医院，会出现在农村和边远地区医疗服务供给匮乏，则需政府投入填补。总之，通过政府补贴，让公立医院可以承担更多的社会责任。
条件之二，具备较为完善的质量监管能力，包括信息披露和行业自律等措施。医疗行业凭借信息不对称，有可能提供过于低质的服务，需要完备的监管措施约束其行为，否则将导致市场混乱。当前，进入低端市场门槛较低，导致绝大多数涌入的社会资本都提供低质服务。今后对于民营医疗机构质量需严控，防止由于信息不对称，导致高质服务退出市场，民营医院陷入低质低价的陷阱。
条件之三，形成公平竞争的机制。公立医院由政府投入和补贴，存在预算软约束，且无需纳税，在市场中可以立于不败之地，而民营医院做到收支平衡是最起码的要求，所以要激励私人资本进入医疗行业，就要求对民营医院有合理的税收政策、医疗保险政策和人才政策，使其具备参与竞争的基本能力。若要引导其提供较高质量的服务，则还需提供适当的优惠政策。而中国的现状是，现有环境催生了民营医院的机会主义心态，追求短期利益，社会普遍对民营医院持不信任态度。
条件之四，营造发展非营利医院的环境。从美国、德国和台湾地区的发展经验看，市场竞争机制的形成离不开非营利医院的发展模式。例如，美国非营利医院占据60％的市场份额；德国非营利医院占40％；台湾33％市场份额为非营利医院所有。
剑走偏锋过千万 跨过死亡之门
假如年销售额低于1000万，你的医疗器械公司随时都有倒闭的风险！假如你的医疗器械公司市场开拓前期选择做公立医院，5年后能继续生存的概率不足17%。公立医院作为医疗器械行业的主渠道，70%的市场份额已经被外资医疗品牌占据，再加上做公立医院前期投入大，时间长，竞争激烈，短时间很难实现盈利。
针对妇科医疗设备做市场的初期一是选择做民营医院比较容易实现盈利的，因为相对于公立医院而言民营医院采购设备无须招投标，采购时间短，费用相对较低，后期还能形成批量采购；做民营医院只需搞定专门做民营医院的经销商，搞定医疗投资公司（以福建莆田人为主），同时其设备有好的概念，达到对民营医院医生的有效传播，活动的造势，就能在民营医院占有一席之地。
二是做计生系统，计生站是继邮局以外中国最大的事业单位，网络覆盖从省会城市，地级市，县城一直到乡镇。浙江省计生委2010年采购120万的超声聚焦刀证明每个省的计生委每年均有政府采购计划，而做计生系统的厂家和经销商比较少，甚至有些做了10多年医疗设备的经销商还不知道妇科医疗设备能做计生站。
做民营医院和计生系统虽然能解决企业生存问题，但民营医院和计生系统销量有限，影响有限，不能解决企业发展的问题，只有进入公立医院，才能使企业做大做强，才能成为行业知名品牌。
1000万-----1亿
化蛹成蝶的蜕变
作为医疗器械行业的主流渠道的公立医院，GE，西门子，飞利浦，强生等国外知名一线品牌通过高举高打的策略已占据大中城市，并逐步向县级以下医院渗透。作为年销售过千万的民营医疗器械公司怎样利用有限的资金，资源在较短时间占领公立医院？
答案是：长期目标做品牌，短期目标做销量。做市场要站在做品牌的高度，整合经销商的资源，搞定当地权威医院，然后把权威医院妇产科主任作为学术代言人，影响权威医院妇产科主任身边的人，借助学术活动扩大影响面，协助权威医院妇产科主任来达到品牌造势的目的，四轮驱动（权威医院，学术代言人，学术活动，论文造势）做品牌。另一方面通过整合经销商的资源挖掘县区级医院，然后到观摩医院去观摩，来达到医院妇产科主任打报告购买设备的目的，经销商介入做公关，最后达成销售。
企业经历不同的发展阶段，必须有与之配套的企业战略，人力资源，组织结构，规章制度等，要在发展中不断创新，求变，才能在市场竞争中立于不败之地，不断发展壮大。
企业的不同发展阶段 求新求变
成功企业=30%市场机遇+ 20%商业模式+ 50%执行力
一、 市场机遇：分析成功的企业首先是他们成功的把握住了未来几年的市场发展趋势，抓住了市场机遇。微软的比尔.盖茨把握住了个人计算机的发展趋势，阿里巴巴的马云把握住了电子商务的发展趋势，盛大的陈天桥把握住了网络游戏的发展趋势。
中国医疗器械行业面临的市场机遇一是农村医疗改革和社区卫生服务中心的建立：农村医疗改革和社区卫生服务中心的建立导致医院对医疗设备的急剧增加，中国在2009～2011年3年内投入8500亿元，其中2/3将投向基层医院。3年内中央重点支持2000所左右县级医院（含中医院）建设。2009年，完成中央规划支持的2.9万所乡镇卫生院建设任务，再支持改扩建5000所中心乡镇卫生院，每个县1～3所。实现每个行政村都有卫生室。三年内新建、改造3700所城市社区卫生服务中心和1.1万个社区卫生服务站。中央支持困难地区建设2400所城市社区卫生服务中心。
二是民营医院的迅速发展：2010年我国根据市场统计，2010年全国民营医院已达近5000家，已经为医疗设备企业提供很好的发展平台。
三是国家扶持民族医疗企业的发展：十二五”期间，我国将大力调整医疗器械产业的发展方向和产品结构、扶持和发展自主知识产权的医疗器械产业，其医疗器械产业的技术研究、产品研发、平台搭建以及基地建设将是“十二五”期间我国医疗器械产业的发展重点，也是根据《国家中长期科学和技术发展规划纲要》制订完成的。
四是新技术的不断涌现比如远程医疗，现在医疗器械开始进入无创伤或微创伤的时代，一些微型化、智能化的医疗器械将是未来的发展方向。
二、 商业模式：成功的企业除了能把握住了未来几年的市场发展趋势之外，还在于有成功的商业模式，戴尔开创了电脑的直销模式，湖北九洲通医药开创了医药流通渠道的快批模式。 笔者觉得医疗器械企业要打造4C客户价值为核心的商业模式：
1C：好产品的八大要素：安全，有效，微创，实用，方便，优质，美观，领先
2C：服务好的四大体现：培训规范，及时响应，定期回访，持续提升
3C：两大效益：创经济效益和社会效益
4C：三创：创名医名科名院
三、 执行力：纪律，速度，细节
第一个是纪律；湘西的土匪很厉害，存在几十年，但是是一群乌合之众，被纪律严明的解放军一击就溃。企业没有严明的纪律，企业的决策就不能有效执行下去，就会产生内耗，企业就会破产。
民营医院发展难!这似乎成为几乎半数以上民营医院经营者的又一棘手问题.
与国家公立医院相比，民营医院缺乏许多市场优势，比如同样作为医疗机构，我国民营医院不像公立医院那样是由卫生部门主管，而是要到工商部门登记注册，并接受工商部门管理。因此，民营医院的税费就等同于社会餐饮酒店服务业的缴税机制，除了上缴所得税之外，还要上缴8%左右的营业税，而公立医院则不必缴纳这8%的营业税。同时，民营医院属于新兴事物，因而在消费者的观念上还没有被完全接受，这需要一个时期的巩固。再加上长期以来，我国形成了卫生行政部门“办医院”的格局，虽然国家一再提出卫生行政部门要由“办医院”向“管医院”转变，但这毕竟要有一个过程。所以，卫生行政部门在执行政策上可能对公立医院相对宽松甚至是照顾一些.再加上民营医院为了挽留人才还必须支付比较高额和优厚的薪酬福利，因此，经济压力一般都比较大，如果经营不善或决策失误将会给医院的进一步发展带来极大的不利。
等待和观望：不行！
国家政策的不对等，直接给民营医院带来各方面的压力，那么，2008年的众多民营医院将会如何突围呢?
2008年全国政协十一届一次会议医卫界联组会上，卫生部党组书记高强指出对民营医院也实行“国民待遇”，把它看成是中国整个医疗卫生事业中的重要组成部分。非营利性医院将享受 、补贴、购买服务等优惠政策。民营医院如果严格执行政府的政策措施，完全可以申请成为非营利性医院。
事实上，因大部分的民营医院都在等待观望国家能在2008年对民营医院在政策上有一个补充. 2005年4月，卫生部宣布将2005年确定为“以病人为中心，以提高医疗服务质量”为主题的医院管理年。卫生行政部门期望通过“管理年”活动，加强医院管理，改善医疗服务，规范医疗行为，提高医疗质量，确保医疗安全，提升医院管理水平。卫生部为此出台了《医院管理评价指南》。
蓝哥智洋国际行销顾问机构在对全国20%以上的民营医院调查后发现，目前，因医疗市场政策不明朗(主要表现在税收政策和医疗保险定点单位的政策上)、税收政策的不配套不统一，对民营医院的生存发展产生了较大影响。而医保定点单位的确定与否，在很大程度上关系到医院的生存，因为医保人员相比于自费医疗的病人具备更强的消费能力，可以说是患者的主流。在此种情形之下，这些民营医院都处于等待观望状态。
著名品牌营销专家于斐先生同时提醒广大民营医院经营者：医院的生存与否，尽管受外部环境影响，但最主要的还是取决于如何发挥自身的主观能动性，也就是说盲目等待国家政策来体恤自已这种方式是不可取的，要充分发挥民营医院机制灵活、反应敏捷、市场意识较强的特点，不能“坐以待毙”。而这一切都必须有“外脑”做顾问，否则，还会重复“停滞不前”的老路。
炒作和浮躁：不能
民营医院，广告铺天！这已是业界内广为传颂的口号。大多数民营医院都把“轰炸式”广告当作了创业初期“救命草”。大家知道，福建莆田秀屿区东庄镇是民营医院界一个赫赫有名的地方，90年代依靠“游医”起家的东庄人号称掌握了中国民营医院中的80％。虽然随着北京新兴医院、上海长江医院、上海协和医院一个个医疗黑幕被揭穿，东庄人在自己医院覆灭的同时，也将民营医院和“黑医院”画上了等号。但是东庄人凭借租房办医院、狠砸广告、3年收回投资的快速圈钱而迅速积累财富。目前在国家与民营医院间已经形成了“政策与对策”的拉扯战，全国90％以上的民营医院广告都存在违规现象。此外，由于民营医院在知名度、设备等方面与公立医院相比先天不足，为了在市场竞争中分得一块蛋糕，相当一部分民营医疗机构不得不斥资在各大媒体上做广告，一些民营医院为了尽快打开知名度甚至负债大做广告。
那么，这背后反应了什么现象呢？民营医院由于没有外在力量来指导，为了在竞争激烈的市场中立足，只能把注压在打广告上，但是，这只是短期效应，从长远来看，对民营医院自身在社会上的“诚信”有着很大的影响，长此以往，势必会影响医院自身的发展，因此，盲目打广告这条路也是行不通的！
