供应商发展战略篇（1）

美国教授罗伯特•蒙茨卡和罗伯特•特伦特在他们所著的《采购与供应链管理》一书中，将采购管理发展划分为7个阶段:初期(1850—1900年)、采购基本原理的发展(1900—1939年)、战争时期(1940—1946年)、沉寂时期(20世纪中叶—60年代)、物料管理的成长期(20世纪60年代中期—70年代后期)、全球化阶段(20世纪70年代后期—1999年)和整合供应链管理(2000年以来)［1］。从这个划分中，我们不难发现，对采购管理的真正关注始于全球化阶段，这个时期企业的运营环境中的竞争越加激烈。尤其是21世纪以来，全球的经济模式出现了新的特点，进入“新经济时代”。复旦大学经济学者徐志翰撰文指出，新经济时代是传统产业与知识经济、虚拟经济和网络经济全面结合的时代。

(一)新经济下企业采购环境的特点1．经济全球化过去企业发展依赖于本地区或本国的资源、技术、市场，无论是采购、生产和销售都是在国内完成，随着通信技术和计算机网络技术的迅猛发展，使企业与外界的沟通变得更加便捷，获得外部信息的能力大大提升，企业竞争从国内市场转向了区域市场乃至全球市场。企业原材料可以源于国外市场，可以将非核心业务外包给国外企业，产品或服务可以面向全球销售。其中全球采购就是建立在全球市场和全球相同规范下的一种全球资源配置方式。2．竞争链条化供应链管理就是将原材料、半成品、成品直到客户这一过程中所有参与生产、服务、销售、运输的企业连成一个链条，每一个参与其中的企业都是链条上的一个节点，参与其中的企业将这一链条上所有企业看作是一个整体，协调、整合链条的所有资源。在供应链上的供应商、制造商、配送公司、分销公司以及零售公司都扮演着重要的角色，发挥重要的作用，他们之间强调沟通协调，每个企业不单单是获利，而是在获利的基础上追求双赢甚至多赢。在供应链管理理念下，采购商应该关注与供应商的长远关系，将供应商看作是合作伙伴，甚至与之建立战略联盟，采购商与供应商从过去的利益争夺者走向了合作，以使企业的发展更具可持续性。3．技术网络化随着电子技术及互联网技术的发展，企业的运营模式也随着这些技术的成熟与完善发生着变化。电子商务的出现使企业采购的瓶颈问题得以解决，用互联网来处理和解决传统采购中遇到的种种困难成为可能。电子商务的发展使传统采购步入了新的发展阶段，企业进而自发地利用互联网进行采购。电子采购在降低成本和提升效率方面所发挥的作用越来越大，将成为推进采购管理发展的重要元素。

(二)新经济时代采购战略管理的意义采购管理中一个重要部分即是采购的战略管理。具体地说，采购战略管理是采购管理部门为实现企业的整体战略目标，在充分分析供应环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划，并组织实施的一个动态管理过程。基于此，就不难理解什么是采购战略，采购战略就是采购部门根据企业战略，结合外部采购环境和企业内部的实际状况，所编制的有关采购部门未来一段时期内的活动安排及发展规划，采购战略与企业总体战略的指令性相比更具有指导性。新经济下的采购战略发生了显著变化，出现了很多新的采购模式，全球经济一体化催生了全球采购、联合采购等模式;供应链管理理论的提出强调了采购商与供应商的全面深入的合作，与供应商的长期合作战略、供应商的提早参与战略、供应商的发展战略得到了重视;通信互联网技术的迅猛发展，电子采购、在线逆向拍卖形式的采购得以实现。过去企业的采购集中在实物性采购，而今企业更专注于提升自身的核心竞争力，将大量的业务外包，致使服务型采购所占比例越来越高，所以对服务型供应商的管理是需要深入研究的课题。为此企业需要在新的经济环境和条件下转换采购管理思维和运营理念，需要对新型的采购战略加以认识和理解，明确不同采购战略的特点及所适应的企业总体发展战略，从而为企业选择正确适时的采购战略，促进整个企业的快速发展。

二、新经济时代企业采购战略的类型

现代采购与传统采购有明显不同，传统采购关注的是原材料的价格、数量、质量和采购时间等因素，将重点放在采购过程中的采购成本上，而现代采购强调的是运用新技术来降低采购总成本，将采购前和采购后的成本因素都考虑其中。

1．供应商整合战略供应商整合是指保持合适数目的供应商以及与供应商高效合作的过程。虽然整合供应商被称作是保持供应商的“适当规模”，但通常关注供应商数量的减少，将先前从不同供应商购得的商品集中起来向一个供应商采购，或者把同一集团不同实体同类产品集中起来采购，或者将低成本、低风险的“策略型”产品集合外包采购，以达到精简供应商的目的。不难理解，与几十个供应商合作和与几百个供应商合作相比较，企业成本将大幅度降低。

2．供应商全面质量管理战略供应商的全面质量管理绝不是简单地检验供应商所提供的产品质量，而是对供应商的质量管理工作的全面参与，要求供应商了解六西格玛管理、进行统计流程控制、实验设计、加工能力研究以及质量审计，并主要消除流程变动，提高对即时问题的识别能力，以及对纠正行为能力的论证。全面质量管理还要求供应商持续改善服务质量，以形成一个零缺陷理念。在某些情况下，来自采购企业的团队可能要与供应商一起估算生产能力，评价他们的质量宗旨，并推荐一些具体的质量控制技术。

3．全球采购战略全球采购是在全球范围内寻找供应商，寻找质量更好、价格更合理的产品或服务，从而使企业更具竞争力。全球采购主要目的是实现即时的与显著的价格降低和质量改善，这是企业实施全球采购战略的初衷，此外企业还可以获得非价格利益，其中包括可以获得全球技术动态信息，了解跨国公司管理流程和运行规则，为本企业开拓海外市场打下基础。

4．供应商长期合作战略与供应商建立长期合作关系，是指在未来较长一段时间内(如三年或以上)与供应商保持合作关系。总体上讲，很多企业都通过签订长期合同以求合作关系的延续。企业竭力寻找拥有杰出业绩或具备独特技术的供应商，以建立长期合作关系。与供应商建立长期稳定的供销关系不仅能获得其提供的高价值产品和服务，而且这种长期关系可能实现采供双方共同开发产品、共同分担开发成本和共享知识专利。

5．供应商提早参与战略供应商提早参与主要是指供应商在采购方新产品开发概念提出阶段或新产品前期设计阶段就参与进来，与采购商共同研发新产品。提早参与会越来越多地发生在跨职能新产品开发团队中。这一采购战略，可以获得供应商对设计的意见，将计划生产需要与供应商实际生产能力进行对比，进而及早发现问题。供应商可以提前进入试生产，还可以为产品开发带来新的思考角度和理念。供应商提早参与设计是一种买卖双方技术同步的方式，通过利用供应商设计能力优势，寻求双方利益最大化。

6．供应商发展战略在某些情况下，采购者可能发现供应商的能力并未达到预期的要求，可是他们又不愿意将这些供应商从供应商目录中删除，主要的原因可能是转换供应商成本比较高或该供应商有改善的潜力。解决这个问题的办法就是直接参与到供应商的工作中，以推动其在选定的功能或者服务领域内有所改进。具体措施包括:分享技术、为供应商改进绩效提供激励、鼓励供应商之间相互竞争、提供资金及人力直接参与供应商的一些活动，如对供应商进行培训等，用以提高供应商的生产水平，最终提高所采购产品和服务的质量。

7．在线逆向拍卖战略全球顶尖的采购与供应链管理研究机构CAPS(美国高级采购研究中心)对在线逆向拍卖有如下定义:“在线逆向拍卖是一项在线的、实时动态的拍卖。它发生在一个采购组织和一组预选好的供应商之间。这些供应商要相互竞争，来赢得为买方提品或者服务的业务，并且明确规定了这些产品或服务的设计规格、数量、质量、配送和其他相关的条件。这些供应商通过在线投标来相互竞争，即在一个规定的时间段里利用特殊软件来连续不断地进行低价位的投标。这一时间段通常仅一个小时，不过，如果投标者在最初的投标时间段中表现非常活跃，那么可以允许有短时间的延续。”

8．集中采购战略集中采购就是组织内所有部门在一定时期内将需要采购的物资集中起来一起采购，以节约时间和降低采购成本。集中采购可使采购数量增加，提高对供应商的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务。集中采购战略主要被应用到规模较大的、拥有职能制组织结构的集团公司中，如国家电网公司、中国石油天然气集团公司等，将下属分公司的采购需求汇总，统一由总公司集中采购。

9．联合采购战略联合采购作为一种新型的采购模式，是指把需要购买统一产品的不同企业联合起来，形成采购大订单以实现规模效益和降低采购成本目标。这种方式在欧美等国已被广泛采用。同样，中小企业也可以联合起来，统一采购，以获得有分量的谈判砝码。行业内的公司联合起来，可以是一次性的合作也可以形成长期采购联盟。

10．电子采购战略所谓电子采购就是在互联网上开展的采购业务，将采购部门业务通过企业内部局域网和外部互联网，将企业内部各部门、企业外部的客户和供应商连接起来，借助计算机网络完成企业的采购任务。电子采购从根本上改变了商务活动的模式，它不仅使商品和服务采购过程自动化，极大地降低了采购成本，而且使企业在一定程度上避免因信息不对称而引起资源浪费，有利于社会资源有效配置，从而实现更具有战略性眼光的企业采购。以上提出的十种采购战略，企业需根据自身发展状况、企业目前实施的总的发展战略以及企业本身拥有的资源，相应选择一个或几个战略进行组合，从而保证企业总目标的实现。

三、企业采购战略的选择

公司战略一词起源于20世纪50年代，美国著名学者伊戈尔•安索夫被誉为战略管理鼻祖，他于1965年出版的代表作《公司战略》中提及了相关内容，在1972年发表的论文《战略管理思想》中正式提出了“战略管理”这个概念。安索夫给战略管理的具体定义是:企业的高层管理者为保证企业的可持续性生存和发展，通过对企业外部环境和内部条件的分析，对企业全部活动进行的根本性的和长远性的规划与指导。［4］此后，在几十年的管理实践中，人们将战略管理理论应用于管理工作中，并且不断地将这一理论补充、完善和发展。企业战略考虑的是整个企业在未来较长时间的发展方向，是企业未来发展的总体纲要。在战略管理理论中，人们将战略进行了系统的分类，其中按照组织的管理层级，将战略分成企业总体战略、业务战略和职能战略。采购部作为职能部门，需要制定并实施的采购战略属于职能战略。采购战略的制定是在企业总体战略的指导下，根据企业实际运营状况、各部门需求情况以及本部门采购现状完成的。采购战略要与企业总体战略保持一致，为企业总体战略实现提供保障。同时，要与其他职能部门战略相互协调与配合。例如，采购战略要满足生产分公司的生产需要;要参与研发部门新产品开发，为其提供新型的原材料;要参考市场部门反馈的信息，采购时更关注市场的需要;要了解公司的财务状况和财务战略，配合财务部门将公司的资金发挥最大效用。一般将企业总体战略划分为三种形式:增长战略、稳定战略和缩减战略。而增长战略又包含一体化战略、激进战略和多元化战略。

采购战略是职能型战略，是以企业总体战略为指导的前提下制定的战略，是为企业战略的实现提供保证的战略。采购战略的目标归根结底就是两个:一是保证供应;二是降低成本。以上所总结的采购战略，或者能扩大采购范围，在更广阔的空间寻找到更适合企业产品或服务的货源;或者能降低采购成本，使企业现有的资源发挥更大的效能。总之，无论是保证供应还是降低成本都是为了提高企业自身的竞争力，最大限度地满足客户的需要，在竞争中占据有利位置。当然，有的采购战略能同时满足实现两个采购目标，只是在某些特定的环境下，所发挥的作用有所偏重而已。通过研究发现，目前采购管理的学术研究提及了采购战略的分类与选择，但将采购战略这一职能战略与企业战略相结合，即在不同的企业总体战略下匹配何种采购战略的研究论证并不多见，现将企业的总体战略与采购战略相对应匹配，完成采购战略的选择。如表1所示。

1．一体化战略的选择增长战略目的是扩大企业经营范围，提高企业产品的市场占有率。其中的后向一体化战略是指拥有供应商或者加强对供应商的控制，来保证企业所需物资的供应。与供应商长期合作的战略，以及与供应商结成战略合作伙伴关系，就是一种对供应商的控制，供应商在生产、研发等方面将会对与他有长期合作关系的采购方给予更多的关注。供应商发展战略是采购企业培养、帮助那些目前还不能满足采购方需要的供应商，采购方可以通过技术输入、管理输入和资金输入的方式，提升供应商的运营能力，直到满足采购方的需求，这种方式也是一种对供应商的控制，都对企业后向一体化战略的实现提供支撑。供应商的全面质量管理是将采购方现有的质量管理经验输送给供应商，当然也是一种对供应商管理的加强。

2．激进战略的选择激进战略是通过产品创新和开发、市场渗透和市场开发来扩大企业产品市场占有率，以获得更大市场份额，企业获得更多利润的战略。对于采购部门来讲，如果供应商能及早地参与到本企业产品研发之中，就能够从供应方专业的角度，为新产品提供更具有价值的建议，缩短研发周期，提升研发效率。

3．多元化战略的选择多元化战略是企业减少对单一产品或服务的依赖，增加新的相关或不相关产品或服务的战略。与之相对应的采购战略是全球采购战略和电子采购战略。通过全球采购战略，可以在全世界范围内寻找更具有竞争力的供应商;通过电子采购战略可以实现供应链上节点企业即时数据交换，使供应商通过共享数据库了解市场需求状况，及时准确地提品及服务，大大降低采购成本，实现整条供应链竞争能力的提升。

供应商发展战略篇（2）

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1003-5192(2011)02-0034-06

The Fit between Supplier Selection Strategy and Manufacturing Strategy

TIAN Ye-zhuang, JIA Yong, YANG Yang

(School of Economy and Management, Harbin Institute of Technology, Harbin 150001, China)

Abstract:Appropriate and capable suppliers will improve the performance and competitive advantages of manufacturers. This research selects 709 manufacturing firms of 23 countries as samples to reveal the fit mode between supplier selection strategy and manufacturing strategy and its impact on operational performance, based on factor analysis and hierarchy regression analysis method. The results show that there are multidimensional fits between supplier selection strategy and manufacturing strategy; and among the six fits, the fit between supplier’s improvement capacity and profitability aim of manufacturer is positively correlated with operational performance. This study enriches the research of strategic fit and offers some advices to manufacturers in supplier selection.

Key words:manufacturing strategy; supplier selection strategy; fit; competitive priorities; operational performance

1 引言

面对不断变化的顾客需求和日益激烈的竞争，作为生产要素提供者的供应商对于制造企业的战略意义凸显。而随着制造企业关注核心竞争力建设，不断将部分非核心职能外包，其对供应商的依赖性也不断增强。因此，制造企业需要对供应基础重新思考和再造，使其成为制造职能的一个延伸［1］，这就势必要求制造企业在对供应商进行选择时以制造战略目标为前提。

世界级的制造企业需要世界级的供应商，选择合适、有能力的供应商成为制造企业在供应链竞争环境下赢得竞争的重要保障，供应商选择战略成为企业界和学术界关注的热点。目前对供应商选择的研究主要集中在选择标准和选择方法两方面。对供应商选择战略和制造战略之间的关系，大部分研究仅从理论上强调二者应该保持一致，但相关实证研究较少，未形成较为统一和成熟的研究模式［2］。由于制造企业和供应商之间的密切联系，以及供应商能力对企业绩效的影响，对于供应商选择战略与制造战略一致性的实证研究就显得尤为重要。

一致性（fit）是战略管理研究中的一个核心问题，采用何种方法对一致性进行分析，始终是一个难点。Venkatraman［3］指出，在战略管理研究中存在六种一致性观点，每种一致性要求采用相应的实证方法来进行分析。本文采用“作为调节变量的一致性（Fit as Moderation）”的分析方法，借助层次回归分析，将“一致性”作为调节变量，揭示供应商选择战略与制造战略一致性的表现形式及一致性对运营绩效的影响。

2 文献综述及理论模型

2.1 制造战略

1969年Skinner［4］的《制造――公司战略缺失的一环》标志着制造战略理论的建立。制造战略理论为制造企业提供了解决问题的方法和改进方向。众多学者也逐步开始关注制造战略研究，特别是在20世纪90年代中期后，出现了大量论述制造战略的文献。Santos［5］指出，作为职能战略的重要组成部分，制造战略是基于一定的竞争优先权而形成的。作为制造战略的内容之一，竞争优先权反映制造企业的战略意图和市场定位，是各项决策制定的指导和依据［6］。因此，本文通过竞争优先权来反映制造战略。

2.2 供应商选择战略

供应商选择标准是选择和评价供应商的依据，体现了企业对供应商能力的要求。供应商选择战略是企业在对供应商进行评估和选择时采用的战略，决定供应商选择标准要素及各要素重要性程度。

Dickson［7］较早界定了供应商选择和评价的20项指标。Weber等［8］指出，质量、成本和交付是最重要的三项选择标准。Vaidyanathan等［9］指出，供应商选择应该以满足企业多种特定要求的能力为基础，而不同的企业有不同的要求。供应商选择标准正在发生着变化，企业逐渐倾向于选择那些能够给企业增加长期价值的供应商，因此很多学者强调应该增加一些体现长期导向观点的标准［10］。

2.3 供应商选择战略与制造战略的一致性

供应商选择标准内容的确定是供应商选择战略与制造战略的一致性问题研究的一个重要切入点。供应商选择标准应该与主要运营绩效指标和竞争优先权相对应，这种观点受到众多学者认可［11,12］。但随着对于供应商长期和潜在能力的重视，这种简单的内容上的一致性受到了一定的挑战。

Avittathur和Swamidass［2］选用“Fit as Moderator”模式，借助层次回归方法分析制造企业和小供应商间柔性的一致性对绩效的影响，虽然研究只涉及柔性一个方面，但却为一致性研究提供了有效的分析模式。Ndubisi［13］等也从柔性入手，对供应商选择战略与制造战略一致性问题进行实证研究。

此外，很多学者从不同的侧面，通过实证研究方式，指出供应链管理与竞争战略一致性越高，企业绩效提升效果越明显［14,15］。Andy等［16］指出，参与供应链竞争、与供应商建立战略关系都要求供应商的能力和绩效水平与企业的需求相一致，即供应商选择标准与制造企业竞争优先权相一致。潘文安［17］指出供应链整合能力反映供应商和制造企业间的一致性和资源匹配性，制造企业的供应链整合能力与竞争优势呈正向关系。

通过文献综述可以看出，供应链上各环节之间一致性成为获取供应链竞争优势的重要保障，制造企业的供应商选择战略与制造战略的一致性影响企业的运营绩效，据此，提出理论模型，见图1。

3 研究设计

3.1 研究样本

本研究的样本来自国际制造战略调查（International Manufacturing Strategy Survey，IMSS）2005年第四次调查(IMSS-IV)。IMSS是伦敦商学院Voss和瑞典卡莫斯大学Lindberg1992年发起的一项世界范围的制造战略调查行动。IMSS-IV共调查了709家企业，分布于美国、德国、中国、巴西等23个国家。填表人是单位的生产或制造负责人，或具有同等身份的人。问卷主要采用Likert-5点量表形式。为了保证研究对象的一致性及可比性，IMSS所有被调查对象都归属于金属产品加工、机械和设备行业(ISIC 38)。样本的基本情况见表1。

3.2 研究变量

本文的变量包括“竞争优先权”、“供应商选择标准”和“运营绩效”，详见表2。其中，竞争优先权反映制造战略，包括成本、质量、交付、创新、柔性、服务和环保［18］；供应商选择标准反映供应商选择战略，涉及传统的成本和质量要素，以及反映供应商长期能力的合作能力、发展潜力等项目；运营绩效通过成本、效率、创新和采购等方面来衡量［19,20］。

IMSS-IV中，被调查者根据“目前各竞争优先权要素的受重视程度”和“供应商选择标准的重要性”分别打分，1为不重要，5为非常重要。并根据本企业“同主要竞争者相比的绩效”的情况打分反映绩效水平，1为更差，3为不相上下，5为更好。

IMSS组织的专业性，IMSS问卷经过前三次调查之后的不断完善和成熟都为数据信度和效度提供了有效保证。同时，为了保证研究的科学性和合理性，本文对数据进行信度和效度检验。Cronbach’s α系数介于0.685~0.908之间，表明数据的信度可以接受；因子分析结果显示，在主成分上的因子负载大部分都大于0.5，且累计方差解释比率都大于40%，表明数据的效度符合研究的要求。

3.3 研究方法

本研究的实证分析过程分为两个阶段。第一阶段，通过因子分析展现供应商选择战略与制造战略的一致性关系。本文的三个研究对象都包括较多的指标，因此首先采用因子分析方法提取公因子，使研究对象更加简洁，也确保一致性研究更加清晰、简洁，并具有一定的代表性，并借助形成的公因子建立供应商选择战略与制造战略多纬一致性与运营绩效的关系。因子分析中，采用主成分分析法提取公因子，方差最大法进行旋转，使因子具有最大的解释性。按照旋转后因子负载大小（绝对值大于0.4）及项目包含的信息形成公因子，并计算因子平均值，用于后续的分析。第二阶段，借助层次回归模型，将运营绩效作为因变量，竞争优先权和供应商选择标准作为自变量，“一致性”作为调节变量，分析供应商选择战略与制造战略一致性对运营绩效的影响。上述分析借助SPSS 13完成，并采用Listwise方法处理缺失值。

4 数据处理和实证结果

4.1 多纬一致性关系

4.1.1 竞争优先权因子分析

按照特征值大于1的标准，形成3个公因子。因子分析中，KMO值为0.744，表明这些要素比较适合进行因子分析，累计方差解释率为54.7%。

第一个公因子反映制造企业在“服务”、“产品范围”、“新产品数”和“创新性产品”四方面的战略目标。其中，服务被认为是制造企业提高盈利水平和顾客满意度的重要职能之一，创新则是企业发展的重要动力之一，这几个竞争优先权能为企业带来更多的利润，能为顾客创造更多的附加价值，因此，命名为“增值目标”，用cp1代表。

第二个公因子反映“交货可靠性”、“交货速度”、“订单规模柔性”和“环保产品”几方面的战略目标。这些要素体现了制造企业更快、更好地将产品和服务提供给顾客的目标，并保证产品的环保性。命名为“交付目标”，用cp2代表。

第三个公因子代表“价格”、“产品性能”和“一致性质量”三个要素的信息。价格和质量是制造企业传统的两项竞争要素，也是顾客的基本要求。随着社会的发展，价格不再成为制造企业重要的竞争工具；同时，随着生产工艺的改进和生活质量的提高，产品质量都已达到了一个较高的水平，不同制造企业间的产品质量差异正在逐渐缩小，因此，命名为“保障目标”，用cp3代表。

“保障目标”为制造企业赢得订单奠定了基础；“增值目标”是制造企业赢得新的订单、提高获利能力的重要武器；“交付目标”是制造企业完成订单，将产品或服务提供给顾客的重要保障。

4.1.2 供应商选择标准因子分析

按照特征值大于1的标准，共形成2个公因子。KMO值为0.725，表明这些要素比较适合进行因子分析，累计方差解释率为49.3%。

第一个公因子反映“后勤费用”、“提供创新和合作设计的能力”、“距离近/在本地区内”、“愿意提供成本或其他信息”和“供应商潜力评价”几个要素。该因子反映制造企业在供应链竞争背景下，对供应商能力的要求。因此命名为“发展能力”，用ssc1代表。

第二个公因子反映“最低的报价”、“交货表现”和“产品或服务的质量”三项要素。这三个要素是所有制造企业都会关注的，也是基本的供应商能力，因此命名为“基础能力”，用ssc2代表。

“供应商基础能力”是供应商作为一个单纯的生产要素提供者需要具备的能力，是制造企业对于供应商最基本要求；“供应商发展能力”是制造企业将供应商作为战略合作伙伴，双方协同发展的重要能力保障，体现了供应链竞争背景下的新特点。

4.1.3 运营绩效因子分析

对运营绩效要素进行因子分析。KMO值为0.914，说明非常适合进行因子分析，累计方差解释率为55.5%，按照特征值大于1共提取4个公因子。

第一个因子反映“单位制造成本”、“制造提前期”、“采购提前期”、“采购成本”、“劳动生产率”、“存货周转率”、“能力利用率”和“间接成本”几个要素的信息，主要体现制造企业在效率和成本控制方面的绩效水平，命名为“成本/效率”；第二个因子反映“产品客户化定制能力”、“产品产量柔性”、“产品组合柔性”和“产品上市时间”几个要素的信息，体现了制造企业在柔性和多样性方面的绩效，命名为“柔性”；第三个因子反映“客户服务和支持”、“交货速度”、“交货可靠性”和“环保水平”几个要素的信息，将其命名为“客户满意”；第四个因子反映“制造一致性”、“产品质量与可靠性”、“产品的创新性”和“员工满意度”几个要素的信息，命名为“可靠性”。

2个供应商选择标准因子与3个竞争优先权因子间形成6个一致性变量，用fit1~fit6代表，代表供应商选择战略与制造战略一致性的6个维度，二者之间形成多纬一致性关系，详见表3。这6组一致性分别对运营绩效的四个方面产生影响。

4.2 一致性对运营绩效的影响分析

4.2.1 层次回归分析

由于运营绩效包括4个指标，因此需要分别以4个运营绩效指标为因变量建立回归方程。为了减弱一致性变量之间的交互作用，在进行回归时，每次只代入1个一致性变量。

首先以竞争优先权、供应商选择标准以及一致性指标为自变量，“成本/效率”绩效为因变量，建立多元回归方程。回归结果显示，fit1对于“成本/效率”有显著影响（R2=0.014，sig.=0.012），说明当供应商发展能力和制造企业增值目标一致时，制造企业“成本/效率”绩效水平会提高。

采用同样的步骤，分别以“柔性”绩效、“客户满意”绩效和“可靠性”绩效为因变量进行多元层次回归分析。回归结果显示，fit1对“柔性”（R2=0.008，sig.=0.043）、“客户满意”（R2=0.024，sig.=0.001）和“可靠性”（R2=0.008，sig.=0.053）绩效水平有显著影响，表明当供应商发展能力和制造企业增值目标相一致时，制造企业这几方面的绩效会提高。

因此，供应商选择战略和制造战略6组一致性中的“供应商发展能力和制造企业增值目标的一致性”（fit1）对运营绩效有显著性的正向影响。

4.2.2 供应商选择战略―制造战略一致性绩效链

基于以上结果绘制出一条“供应商选择战略―制造战略一致性绩效链”，见图2，图中的数字为标准化回归系数，可以看出，供应商发展能力和制造企业增值目标之间的一致性（fit1）越好，制造企业的运营绩效水平越高。供应商发展能力和制造企业增值目标之间的一致性对运营绩效中的客户满意影响最大。这是由于供应商发展能力和制造企业增值目标均与服务和创新有关，当二者之间的一致性较高时，顾客的多样化的个性需求能够得到较好的满足，也能获得高质量的服务，因此顾客满意度也会高。这与当前顾客更重视参与、体验和个性化的发展趋势和特点相吻合。 对增值目标的重视，表明制造企业旨在通过服务和创新来赢取更多顾客订单，提高盈利水平和顾客满意度，从而获得竞争优势的一种战略意图，这也是当前制造业的一个重要发展趋势。供应商发展能力是制造企业对供应商参与企业活动、合作、分享信息和持续发展等方面的要求。“后勤费用”和“距离近/在本地区内”影响供应商参与制造企业运营活动的能力和效果；“提供创新和合作设计的能力”将使供应商有能力参与企业的研发和设计过程，提高制造企业的创新能力；“愿意提供成本或其他信息”和“供应商潜力评价”两项，则是供应商与制造企业结为合作伙伴，建立长久的合作关系的重要保障。

5 结论

众多战略管理学者指出，战略一致性是至关重要的，它是权变理论在战略管理中的一个重要体现。本文对供应商选择战略和制造战略的一致性进行研究，清晰地揭示了供应商选择战略和制造战略一致性的表现形式及其对运营绩效的影响效果，是对制造战略一致性研究的一个有益补充，为企业选择供应商提供了理论指导。本研究结论如下：

首先，供应商选择战略与制造战略之间呈现多纬一致性关系。借助因子分析，揭示了供应商选择战略与制造战略之间存在的6组一致性，以及一致性与运营绩效四个方面的关系。随着制造企业对供应商的不断重视，以及供应商在制造企业运营过程中的角色转变，供应商选择标准中出现了反映供应商长期发展能力的指标，从而打破了传统的供应商选择标准与竞争优先权之间一对一的对应关系。

其次，供应商选择战略与制造战略之间的一组一致性对运营绩效有正向影响。二者在“供应商发展能力和企业增值目标”纬度上的一致性，对运营绩效的四个方面都有显著的正向影响。表明当供应商选择战略和制造战略在该纬度的一致性程度越高，制造企业的运营绩效水平越好。

根据实证结果，描绘出一条“一致性绩效链”，表明在当前竞争环境下，制造企业应对供应商的合作和发展潜力给予更多的重视，特别是在服务和创新方面。当供应商有能力更多地参与制造企业的运营活动，如代替制造企业向其他企业或人员提供服务；有能力和意愿参与制造企业的研发和设计过程；有能力并且愿意与制造企业建立长久的合作关系时，制造企业运营绩效会显著提高。

当前制造业的一个重要特点就是对服务和创新的重视，本研究结果也与这一特点相吻合。供应商作为制造企业的重要战略伙伴，其创新和服务能力对企业提高运营绩效有着重要的意义，制造企业必须抛弃过去以价格为核心的供应商选择策略。

供应商选择战略和制造战略一致性既是供应链职能发挥的重要保障，也是制造企业实施制造战略，满足顾客需求的重要基础，同时更是制造企业和供应商绩效提高的重要前提。在竞争日益激烈的今天，制造企业不仅要重视供应链管理，更要重视供应商选择战略和制造战略之间的一致性，将对供应商能力的要求和竞争优先权相联系，有针对性、有目的地选择和培育供应商，才能赢得市场竞争。

参 考 文 献：

［1］Giunipero L C, Brand R R. Purchasing’s role in supply chain management［J］. International Journal of Logistics Management, 1996, 7 (1): 29-38.

［2］Avittathur B, Swamidass P. Matching plant flexibility and supplier flexibility: lessons from small suppliers of U.S. manufacturing plants in India［J］. Journal of Operations Management, 2007, 25(3): 717-735.

［3］Venkatraman N. The concept of fit in strategy research: toward verbal and statistical correspondence［J］. The Academy of Management Review, 1989, 14(3): 423-442.

［4］Skinner W. Manufacturing―missing link in corporate strategy［J］. Harvard Business

Review, 1969, (5-6): 136-145.

［5］Santos F C A. Integration of human resource management and competitive priorities of manufacturing strategy［J］. International Journal of Operations & Production Management, 2000, 20(5): 610-628.

［6］Mills J, Platts K, Gregory M. A framework for the design of manufacturing strategy processes: a contingency approach［J］. International Journal of Operations & Production Management, 1995, 15(4): 17-49.

［7］Dickson G W. An analysis of vendor selection systems and decisions［J］. Journal of Purchasing, 1966, 2(1): 5-17.

［8］Weber C A, Current J R, Benton W C. Vendor selection criteria and methods［J］. European Journal of Operational Research, 1991, 50(1): 2-18.

［9］Vaidyanathan J, Rajesh S, Benton W C. Supplier selection and order quantity allocation: a comprehensive model［J］. Journal of Supply Chain Management, 1999, 35: 50-58.

［10］Virolainen V M. A survey of procurement strategy development in industrial companies［J］. International Journal of Production Economics, 1998, 56-57: 677-688.

［11］Vonderembse M A, Tracey M. The impact of supplier selection criteria and supplier involvement on manufacturing performance［J］. The Journal of Supply Chain Management, 1999, 35(3): 33-39.

［12］Verma R, Pullman M E. Analysis of the supplier selection process［J］. Omega, 1998, 26(6): 739-750.

［13］Ndubisi N O, Jantan M, Hing L C et al.. Supplier selection and management strategies and manufacturing flexibility［J］. The Journal of Enterprise Information Management, 2005, 18(3): 330-349.

［14］戚依南,张晓娣.供应链管理实践对企业绩效的影响［J］.中国管理科学,2008,16(S1):492-497.

［15］Arend R J, Wisner J D. Small business and supply chain management: is there a fit［J］. Journal of Business Venturing, 2005, 20: 403-436.

［16］Yeung A C L. Strategic supply management, quality initiatives, and organizational performance［J］. Journal of Operations Management, 2008, 26: 490-502.

［17］潘文安.基于整合能力的供应链伙伴关系与企业竞争优势研究［J］.科研管理,2006,27(6):47-53.

供应商发展战略篇（3）

一、企业供应链关系现状

一般来说，企业都建立了稳定的供应商网络体系，具备一定的供应链管理经验和水平，能为日常生产经营提供物料供应。但不少企业与供应商之间的关系建立基于合同与以往合作，侧重于满足当前生产所需供给，两者之间的关系并不紧密，企业在供应链中的主体地位和主导优势没有充分体现。当企业进入跨越式发展阶段后，随着一体化管理的需要，必然要求供应链管理也纳入到公司的一体化管理中，要求供应链的各环节与企业战略发展相适应。从这个角度看，企业供应链管理存在提升空间。

二、供应链关系重新界定

借助增值率及竞争力分析矩阵，企业供应链供应关系可分为战略供应关系、重要供应关系、普通供应关系、单一供应关系，如图。

其中战略供应关系是企业与供应商双赢的最佳模式，企业供应链关系管理的终极目标就是实现市场采购在战略管理下进行。只有将市场采购纳入供应战略管理，物资供应保障才会更有力，成本与增值服务也才能最大程度优化。企业物资供应链关系优化的关键，是如何让企业与供应商建立战略关系，使市场中的供应商提供更好的服务，以支撑企业战略目标实现。

三、供应链战略管理体系构建

从企业战略层次上看，供应链管理其实是企业总体战略及子战略的集成和延伸；从执行层次上看，供应链管理又是依托于企业生产经营的具体表现。供应链管理的中心是如何在战术层面上体现公司战略价值取向，其核心内容一是如何客观公正的评价供应商，二是将供应链关系转化为具体提供产品和服务的具体数量、质量、仓储、物流、财务等内容（如图）。因此企业供应链战略管理体系构建最重要的是做好供应商战略评价与管理策略选择。

1.供应商战略评价体系的构成。供应商战略评价体系除去价格因素，应侧重八方面内容，即：（1）质量。产品和服务品质能否满足企业生产需求。发生质量问题时，解决的方式是否高效，是否有持续质量改进的经营目标以及完整的质量dylw.net 学术参考网过程控制体系，这种控制对生产有多少增值贡献等。

（2）生产。供应商生产能力能否与企业需要相适应，在企业跨越式发展条件下，能否按时提供充足的物料供应。

（3）仓储。供应商能为企业降低库存做出多少贡献，对企业 “零库存”的执行有什么积极的建议与措施。仓储管理是否符合要求，仓储是否容易发生变质等。

（4）公共关系。与政府、社会等公共关系如何，是否存在影响企业的负面消极因素，如产品是否环保、可回收，当出现突发性危机时，供应商应急处理机制是否能与企业经营要求相一致等。

（5）物流。物资运输过程是否能有效监控，物流渠道是否通畅，能保证物料按时、按质到达企业，且物流成本是否最优。

（6）创新。供应商是否具体持续的创新能力，能够为企业发展提供合适的新产品和新服务，或是推动企业进行技改，推动企业技术改造等。

（7）财务。供应商财务状况是否良好，近期有无合并、破产、重大投资等风险，资金是否充足，能为企业的财务运作提供便利。

（8）信息。信息沟通渠道是否通畅，能否及时反馈意见，对出现的问题进行磋商和解决的能力如何。

通过对这些项目进行综合考虑，就是将企业战略要求以指标的形式落实在业务中，至于各种因素所占比重多少，取决于公司对供应商各因素的权衡与取舍。

2.供应商管理策略。供应商战略评价的结果直接影响供应商选择。但是否与供应商继续、中止还是分流合作，则既取决于供应商评价，又取决于公司供应商管理策略。

企业供应链战略管理要体现与发挥公司对供应商管理主导地位与优势，必然要求企业与供应商关系的不对等，通过引入竞争性供应是实现这一策略最有力手段。竞争性供应是企业有意为之的管理行为，有利于维护企业最大利益。当然这种操作建立在对物料保质保量供应的基础上。

四、企业供应链关系优化设想

综上所述，笔者对企业供应链关系优化提出以下几方面设想：

1.信息沟通渠道的优化。在已有的信息渠道下，进一步拓宽沟通的内容与方式，特别是要传递企业战略发展意图。在互联网技术高速发展下的今天，信息还可借助网络的推力，建立网上信息平台，用网络作为信息交流的平台。

2.供应商赢利模式的优化。赢利模式的选择要综合生产经营与服务契合等综合因素，重点是确保产品和服务品质基础上的价格合理。可以从供应商提供的产品和服务成本上引入跟踪控制和审计，减少中间周转环节，实现供应价值增值，在互动中，实现双赢。

供应商发展战略篇（4）

近年以来，伴随着信息化和全球竞争的到来，制造型企业的生存环境发生重大改变，已经进入“客户至上（Customer）”“竞争加剧（competition）“巨变（change）”的3C时代；在这样的环境中，企业不能仅仅依靠单打斗获得订单，必须拿企业所在的整个供应链的价值去跟对手竞争。供应商也从企业的“成本来源”变成了战斗中的助手和伙伴，关系也从原来单纯价格上的“零和博弈“发展到各种新型的合作关系。然而，供应商管理水平在国内的发展并不令人满意。

本文试从供应商管理中遇到的问题人手，分析其成因并给以解决的思路启示。

一、当前供应商管理的现实困境

国内更个行业的制造水平，以笔者所知，供应商管理水平上基本上仍停留较低的水平，且多年没有明显进步。

还以汽车配件为例，国内供应商以民营企业为主，基本处在供应链下游，很少能作为行业内的核心企业，自主操作的空间狭窄；企业发展阶段也处在一个快速发展或者尚未稳定的阶段，企业管理层要么没有把精力放在具体流程的优化上，要么企业管理层有这个意愿却因缺少这个专业的理论或者专业的人才而没有执行下去。

外资企业背景的供应商，基本处在供应链的上游，一般是主机厂或者是一级供应商。操作空间丰富，也有资本和精力来进行供应商管理的优化；可是由于这些企业更多的是在推行外方在国外的市场环境下成熟运用多年的公司体系，没有动力也没有职权去做针对中国市场的进行流程优化；另外这些企业的高层管理一般是国外人士，聘期较短，更阻挡了企业执行长期连续的供应商发展策略。

二、当前供应商管理的现实与不足

1 在每一个阶段，没有负责人。大家可以自行其是，缺少约束，项目周期倾向拖长；

2 各个阶段割裂开来。总部、分区的前期、分区的运营部门总存在沟通障碍、信息失真，加上后期人员不能对前期人员的工作进行有效验收，使得项目从头到尾做下来问题越来越多，也越来越艰难。

3 同一个供应商过程资产没有统一的收集渠道，项目完成后，团队成员仅根据自己的大致印象来评价供应商，具有太大的主观性，造成过程资产流失。

4 公司同类零部件的供应商做不到集中管理。因为信息分散，执行起来组织成员不能有效执行公司的战略，执行完毕后又不能集中地把对比信息反馈给公司管理层。

笔者认为问题的根本原因是：企业仍然固守职能式分工结构，不愿意做出相应的调整；企业的战略管理没有分解到供应商发展管理的策略，也没有分解到执行层的人员。基于此，这里提出两个思路来尝试解决该问题：“项目化”供应商管理和“战略化”供应商管理，其核心是专人负责，战略统一。

三、供应商管理的项目化

项目化管理主要是指：设置项目经理角色，项目经理对整个项目目标负全责；工具上采用各种项目管理技术，对研究对象的各个环节进行监控；将组织机构从职能式变成项目经理和职能经理交叉的矩阵式结构，小组成员在项目上要对项目经理负责，项目经理主要通过非职权的方式激励和约束小组成员实现职能目标。

针对供应商管理，项目化的应用就是指：企业可以按照地域/零件等各种标准类别设置零部件管理的项目经理（当然也可以兼任），项目经理必须负责零件的所有事宜。具体工作可以由各个职能的工程师来完成；全过程、各部门的信息应该汇集到此项目经理，对于地域/某类零件由他统一向管理层负责，也由他向个小组成员提供支持和指导。

四、供应商管理的战略化

企业所处的环境如何？企业的核心优势是什么？企业应该采取什么样的竞争策略？怎么来评价企业目前的竞争政策？这些问题的提出促进了企业战略管理的发展，也在战略管理理论中得到了回答。但是在管理务实中经常存在两个关键的错误：

其一，战略管理没有分解到到底——每一个执行层、每一个人、每一个阶段都应该了解公司的战略。如果成员甲在对本该让利的战略的供应商拼命压价，成员乙还对本该放弃的供应商花很大成本投入，那肯定是企业战略化有问题。企业没有对供应商的战略分类，就不能让团队对供应商合作中采取最佳策略；如果企业没有要发展潜质供应商还是只选用市场上成熟供应商战略有战略，就不能实现企业长期和短期效益的结合。战略分解不到底，战略管理就是流于纸面，而不能形成企业优化管理的动力。

供应商发展战略篇（5）

战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。

一、常规采购管理存在的问题

1．缺乏科学的战略目标

部分企业往往由于经济实力不足造成器材采购配套率差、质量较差、交付不及时。另外就是采购计划、成本管理粗放。计划不是由企业的销售制定，而是粗放经营计划，甚至有时以行政命令来确定，成本不是以总成本分解法来决定，而是由供应商的成本来决定总成本，这样造成计划失调，成本居高不下。

2．对国外采购方式很难适应国际惯例

由于高素质采购管理人员的缺乏，部分企业难以适应现代采购需要，没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的扶持等；没有培养长期供应商合作关系。例如建立供应商战略伙伴关系，建立双赢和激励机制：没有把采购管理上升到战略性高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为公司整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作。

3．分散采购忽略了整体利益的最大化

缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。造成了不少企业货源的整体布局与配送、生产和销售网络的达不到最优化配置。

所有这些问题己经成为影响企业发展的阻碍，需要尽快研究对策，建立新的适应当前的市场经济发展的战略采购管理体系。

二、战略采购和常规采购的区别

战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。二者之间的区别如下表所示。

常规采购和战略采购模式下的主要表现

常规采购模式

战略采购模式

注重的要素是单一最低的价格

注重的要素是最低采购总成本

缺乏考量全局的观念

充分平衡企业内外部优势

以产品规格为导向

以用户为最终导向

短期合作，注重个体利益

长期合作，具备双赢思想

关注战术层面

关注战略层面

双方信息沟通不及时，不顺畅

采购商与供应商互通长、短期计划，共担风险与分享机遇

涵盖局部流程，无法实现全程管理

涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理

三、战略采购管理实施对策

一般而言，目前的战略采购管理实施主要有集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务等四种方式。

1．树立采购持有总成本的思想，建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，建立持有总成本模型的重要性对所有的产品都是重要的，没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格。为此类决策而建的成本模型，所包含的因素不能仅限于价格因素，其中要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

间接费用一般包括：仓库、运输、以及供应商销售人员的管理费用等；人工成本包括生产制造环节人员工资摊销等。不同产品的持有总成本是不同的，成本构成的主要因素，也是不同的。一个有效的成本模型要抓住成本驱动因素，而不是所有的成本因素。

以上讨论的是商品采购完成后，持有成本对总成本的影响。持有成本使我们能够了解在采购价之上的一些较为明显的成本因素，为做进一步战略上的思考，我们还必须弄清楚由供应商控制的成本驱动因素，因为采购价仍是采购成本中最大的组成部分。精确的持有成本模型会反映这样一个事实：所有的供应商的情况并不完全相同。例如，距离较远的供应商其运输费用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供应商的成本模型对于研究整个采购成本非常重要。将供应商的所有成本分成几个部分：直接人工、原材料、制造费用、销售费用、管理费用和预期利润。除了预期利润，大多数供应商都是愿意提供这些资料作为现场考察的一部分。

但是，个别的供应商成本结构会有些不同，了解这些差异，就会对成本驱动因素有初步觉察。例如，一个公司与另一个公司比较，直接人工成本较低，制造费用较高，则有可能说明两者自动化程度可能不同。对于全球采购的项目讲，工资水平仍然是一个值得考虑的重要因素。如果原材料成本低，供应商可能实行纵向一体化战略，不仅仅是最后的装配，甚至是采购原材料和运输都在内部进行。

2．寻找上游供应商并建立和维持长期合作关系

通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升公司的水准。

为了建立并能够维护长期的合作关系，企业可以从以下几点进行着手：

（1）建立相互的依存性和目标的一致性关系

只是相互信任是不够的，要在对供应商能力的确认基础上相互依赖和目标一致。

针对供应商能力的了解，是产生合作的最初动力。随着供应商销售量的增加，双方依赖也明显加强。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。同样将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，一是能够是供应商数量合理化，同时也增加了对个别供应商的依赖性。

部分企业的供应商数量现在还不是一个非常合理的状态，通过对能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上发展和建立战略采购。确定积极的目标使双方从长期合作关系获得最大的利益。为实现战略合作任务，必须要考虑利润和风险这些关键的商业问题。即使在合作关系中，也是市场购买力——供需关系在起作用。企业获得所创价值的份额多少取决于他们获得稀缺资源的能力大小。分这块蛋糕首先要求每一方都能得到足够的量以促进前面讨论过的相互依赖。其次，要保证这块蛋糕不会因为被切割而缩小。

（2）建立有效和及时的信息沟通渠道

战略采购要求双方应努力追寻最关键的利益。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、生产计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享，定期召开合作策略回顾和发展会议，这些会议应该在采购方和供应商所在地轮流进行，会议的重点应该是针对如何改进共同制定的具体目标和识别未来机会等方面进行深入研讨；建立高层主管的供应商会议；分享技术发展趋势和产品计划技术交流会，这种类型的交流会，是供应商与企业共享技术成果，致力于技术成果的应用的主要途径。通过技术交流，企业与供应商分享自己的未来产品计划，并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起来。

建立跨职能小组，持续改进，管理和改进长期合作关系。跨职能小组要肩负起公司与战略供应商信息沟通的窗口，处理和改进与供应商关系。

（3）签订战略合作文件和协议

签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性。尤其是当最初的参与者被调离或发生了其他人事变动时，尤其是高层领导的变化，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估并最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。

签订战略合作协议目的之二——关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。发展合作关系要求本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作，从而解决分岐。这些关系的特征是实现双方的合作，而不是带有敌意，导致一方成功而另一方失败的竞争结果。成功战略合作关系的双方都会定期观察分析市场环境，从而发现新的机会。

3．优化采购管理流程

制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本（交通、通讯、运输等费用）；通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。

4．统一产品管理和服务管理

在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。

战略采购是新时期采购的发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架实施战略采购。

供应商发展战略篇（6）

1 引 言

在现代流通模式下，供应链组织健康发展的标志是：供应商与制造商之间不再是简单的货物交易竞争关系，而是一个利益共同体，是长期合作的战略伙伴，通过优势互补和协调效应可产生企业单独竞争时所不能产生的优势。供应链合作关系被认为是能够使供应商与制造商获得“双赢”发展的新型合作关系，所谓供应链合作关系（SCP），就是供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。在企业实践中供应链合作关系以制造商为核心选择上下游企业研究很多，但从供应链可持续发展出发，以供应商为核心选择下游企业在国内却很少有人研究，因而从这个角度对供应链合作关系进行研究具有一定的意义。

传统的供应商在与其供应的企业合作时仅考虑订货量、还款期、还款率、产值、销售额等财务因素，而在供应链管理环境下，不能仅仅考虑这些因素，还要考虑其供应的企业满足顾客需求、内部流程运作、学习与成长等非财务因素，否则一旦作为其战略合作伙伴的企业倒闭，会造成自身的原材料（或产品）积压、资金回收困难等后果，进而影响自身的资金运转。本文从供应链可持续发展出发，基于平衡计分卡思想，从财务、顾客、内部流程和学习与成长4个方面综合考虑，为供应商选择其下游企业（以制造企业为例）作为其战略伙伴给出一般指标体系作为指导。

2 平衡计分卡及其评价原理

1992年，哈佛商学院Robert S.kaplan和复兴方案公司总裁David P.Norton在《哈佛商业评论》上发表了题为《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》的文章，首次提出了“平衡计分卡”(The Balanced Scorecard)的概念，简称BSC。《财富》排名前1 000强企业中，有70%的组织采用了平衡计分卡系统，有50%以上北美组织采用其作为绩效评估的方法。《哈佛商业评论》更是把平衡计分卡称为20世纪最具有影响力的战略管理工具之一。

平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。平衡计分卡依然注重财务指标，但同时兼顾促进财务指标实现的驱动因素。它从4个不同的角度来衡量组织的绩效，即：财务、客户、内部流程运作和学习与成长。

这4个方面使平衡得以建立——财务和非财务绩效指标之间的平衡、企业组织内外部群体的平衡和前置与滞后绩效指标的平衡，它可以科学地衡量企业包括客户关系、创新能力、质量水平、员工个人发展、企业信息化水平等在内的无形资产在创造持续的经济价值上所起的作用。因此，平衡计分卡作为一种重要战略绩效改进工具，它引进3个角度(顾客、内部流程、学习与成长)的非财务评价指标，弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足，并站在战略的高度，抓住企业成功的关键要素，是企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具，其核心思想如图1。这种思想能够指导我们解决如何保持供应链长期稳定伙伴关系的问题。合作伙伴关系和平衡计分卡两者都强调战略，它们的结合能够实现下游企业（制造商）绩效的全面评价和战略改进的目的。因此，研究借鉴BSC的思想，实施下游企业（制造商）绩效的全面评价及战略改进，能够提升供应链整体的竞争能力，实现供应链成员利益的最大化。

3 基于BSC思想下游企业效绩评价指标体系的建立

在供应链管理环境下，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，供应链的稳定性、健康性即供应链的可持续发展尤为重要。只有供应链可持续发展，才能给其成员带来长远的利益。所以，在选择供应战略合作伙伴时，要把可持续发展指标放在首位考虑。作为核心企业的供应商，它在选择其战略合作伙伴时，除了考察财务目标外，更注重的是考察伙伴企业非财务方面的指标，如服务与质量、流程运作和创新与学习，本文称为可持续发展指标。只有供应链节点企业能可持续发展，它才能对供应链的稳定性和健康性起作用。

利用平衡计分卡不仅可以有效地表达供应商在选择其战略伙伴时所执行的管理战略，还可使供应商设计出结构合理的绩效评价指标，权衡下游企业（制造商）在各方面的表现，并与企业的战略方向一致，达到绩效评价的目的，进而作出选择，成为战略合作伙伴。为达到评价目标，需把目标进一步分解，转化成若干个指标。此外，用BSC进行评价一般是基于组织自身的角度，本文运用BSC来考察下游企业的绩效，它是站在作为核心企业的供应商角度进行分析的。因此，所考察的各个层面应做相应的变更。评价指标体系如表1所示。与平衡计分卡对应的4个维度分别为：信用与需求能力——财务方面；服务与质量——顾客；流程运作——内部流程运作；创新与学习——学习与成长。

供应商发展战略篇（7）

中图分类号：F76文献标识码：A文章编号：1672-3198（2009）01-0084-02

战略采购主要通过供应市场调节、优化节点分布、固化网络联接和整合网络能力四个环节来推动军队采购部门和市场向网络变迁，以获取交易成本和交易效益持续动态优势，最大限度提高军队采购的军事经济效益。在具体实施层面上，战略采购过程主要是外包非核心能力、设计供应商群体、采购整合和发展长期合作交易关系，提高军队采购的竞争优势。

1 外包非核心能力

军队采购是一项较为复杂的系统工程，需要花费大量的人力、物力和财力，在现有资源的相对不足、发展不完善决定了我们不能走“大而全”的发展道路，而应该注重“精与细”的建设，将那些不太重要的业务外包出去，而集中去发展自己的核心能力。实施业务外包可以弥补军队物资采购部门的资源不足，进一步发挥和挖掘现有资源的潜力、有效降低成本、提高产品的服务和质量并降低军队物资采购风险。

从军队后勤保障活动来看，军队是执行作战任务的武装集团，其核心职能是作战，保障力量与作战力量的比例应该是越小越经济，保障效能与作战效能的比例应该是越高越好。后勤保障是为作战服务的，其核心业务应该是保障，即如何科学地确定军队物资的需求品种、需求数量、需求地点、需求时间，及时有效地安排物资补给任务和计划。其他具体的、服务于保障工作的业务，可以交给具有比较优势和效率的地方供应商来完成，实现社会化保障。因此，对于从市场到部队这一加工――流通――服务环节中发生的包装、运输、储存、装卸等物流业务，拣选、加工、分割、组配等配送业务，以及人员培训、技术服务、维护维修等业务，在不涉及军事秘密或者满足保密条件的情况下，可以充分利用供应商在这些方面的产品优势、渠道优势、成本优势、技术优势和规模优势，经过军队物资采购部门认证后实行外包，实现资源取得、物流配送、售后服务等社会化保障，解决军队后勤物资保障资源的集约化配置问题。

2 设计供应商群体

设计供应商群体是战略采购中最为薄弱的环节。设计供应商群体包括供应商数量的减少和供应商群体结构的优化。

现代采购管理中供应商选择的目标不是寻求最低成本、最短交货期的供应商，而是从全面质量管理角度出发，注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商，采购管理的趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定的战略合作伙伴关系，以形成经济采购批量，简化采购计划、运输和库存管理，控制采购质量，降低采购成本。

要减少供应商数量，则需要军队采购部门进行供应商区分，提高管理效率。对军队采购部门来说，与之打交道的供应商较多，分清供应商主次，对供应商进行重点管理，有利于节约军事人力、物力，提高管理效率，这里首选ABC分类方法对供应商进行分类管理。ABC分类方法即对供应商进行ABC分类，区分出主次，对关键供应商进行重点管理的一种管理方法。我们可以依据下列比例对供应商进行ABC分类划分：A类供应商占总供应商数的10%，但供应商品的价值占军队采购物资价值的60%-70%；B类供应商占总供应商数的20%，其供应商品的价值占军队采购物资价值的20%；C类供应商占总供应商数的60%-70%，但其供应商品的价值占军队采购物资价值的10%-20%；这样划分出ABC三类。A类供应商为军队提供大部分物资，并且厂家数量较少，对其重点管理是降低军队采购供应成本的潜力所在和主要方法，因而要投入主要精力进行重点管理。B、C类供应商，因其提供的物资比重少、数量多，则可以减少精力的投入作一般管理，它不是降低军队采购成本的重点。

对于大部分军兵种专用物资和军队特需物资的采购来说，不断改善和优化供购关系是供应商管理的重要手段。供应商的优化策略包括两个方面，一是加强与供应商的合作，与优秀供应商和强势供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，实现信息共享、资源共管、风险共担和利益共享，以显著降低采购总成本，实施有效的采购质量控制，提高军队保障采购效能；二是将部分保障环节，如流通环节、配送环节和服务环节，交给具有比较竞争优势的供应商实行外包。

3 发展长期交易合作关系

外包和和设计供应商群体是发展长期合作交易关系的前提，网络交易认为：（1）供应商是买方企业的延伸部分；（2）与主要供应商的关系必须持久；（3）双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作。在这种观点的指导下，买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。采购部门改变一般采购多家比较和短期契约的采购手段，减少供应商的数量，向同一供应商增加定货数量和种类，使供应商取得规模效应，节约成本；并和供应商签订长期契约，使其不必卷入消极的市场竞争中，获得资源更高效的利用。在这种长期合作的交易关系中，供应商对买方企业有相应的回报：（1）供应商对买方企业的定单要求作出快速的反应；（2）供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识；（3）愿意尽其所能满足买方企业的要求；（4）运用其知识和技术，参与买方企业产品的设计过程。

军用物资采购也是一种交易行为。交易是指一种价值形式的让渡和另一种价值形式的获取的过程，其目的是通过这种交换活动将相关的企业外部资源导向企业的任务。在交换的过程中，采供双方均追求标的物的成本效用超过让渡标的物成本的目标，力争取得交换者剩余。由于不同价值形式对不同主体的效用不同，在交换中交易双方都有可能获得交换者剩余，因此，军用物资采购不是一种“零和博弈”，存在着“双赢”和建立战略合作伙伴关系的可能。二十世纪八十年代后，威廉姆斯为交易成本经济学的研究奠定了基础，使得越来越多的学者对供应链采购方与供应方之间的关系进行深入研究，逐步提高了战略采购(strategic purchasing)这一概念。战略采购指宏观范围内确立采购资源，建立最优的供应体系及战略合作伙伴关系的过程，它使企业重新定义如何与供应商交易，永久降低成本，提高供应商的价值供献。战略采购的意图之一就是与关键供应商(Key Supplier)建立良好的关系(Buyer-Supplier-Relationship BSR)。BSR的好坏，直接关系到战略采购的成功实施。据此，军用物资供应商战略合作伙伴关系可定义为，为实现战略采购目标，军用物资采供双方立足军用物资供应链为实现财务状况、质量、数量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高而建立的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

建立军队采购部门与供应商的长期稳定、互惠互利的合作伙伴关系，还要求双方信息高度共享，包括公开成本结构等敏感的信息。前提是彼此间的高度信任，而要形成这种信任关系，必须加强经常流，及时处理合同中出现的有关问题，特别是要处理好利益共享和风险共担的问题。首先，供需双方可不定期召开座谈会，经常就成本、质量控制、市场动态等方面信息进行交流与沟通，以保持信息的一致性和准确性，便于价格的确定和质量的把关。其次，军队采购部门应及时将部队所需物资在质量、数量和供货等方面的新要求以及意见建议告知供应商，以利于供应商能够及时调整生产满足部队要求。第三，供需双方应该经常互访，相互沟通及时发现和解决在合作过程中出现的问题和困难，形成良好的合作氛围。

4 采购整合

通过融合采购部门与供应商之间边界，交易双方的动态能力因专有信息和知识实现高度共享而得到共同的提升。采购部门不仅可以引进供应商动态能力，还可以从双方的动态能力提升中获益。信息和知识传递是采购整合的核心内容。整合网络能力有两个产出：一是提高引进的供应商核心能力与采购部门自有能力的兼容性，二是创造新的能力。整合网络能力的决策称为采购整合。

战略采购强调供应商和采购部门、采购部门和其它职能部门(如后勤财务部门、军队审计部门等)之间的整合。采购整合有三个方面：供应商和采购部门采购战略目标整合；采购部门和竞争战略及其它职能部门战略整合；供应商、采购部门、其它职能部门间努力最优化。（1）军队采购部门和供应商沟通机制。在对抗性的交易关系中，交易双方的沟通大都由买方主导，信息流基本是单向的，双方都不愿意共享信息。在合作性的交易关系中，双向信息交流非常频繁，双方经常就产品质量控制、成本控制、技术可行性等交换意见，并针对意见进行不断改进。（2）早期供应商参与产品设计。军队采购部门和供应商之间沟通的增加促成了供应商参与军队物资开发。军队可以利用供应商的先进技术和创新理念，在军队科研机构的指导与协调下不断改进军队物资的品质。（3）供应商发展紧密的交易关系的另一成果就是军队帮助供应商发展能力。军队采购部门应着眼于长期的军事经济效益，去改进供应商技术、质量、配送和成本方面的能力和业绩。（4）军队采购部门与军队后勤保障战略决策过程相整合。采购整合包括：采购部门参与战略采购计划过的整个过程，为战略决策提供建议；战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想；采购部门有获取战略信息的渠道；重要的采购决策与军队后勤保障的其它战略决策相协调。

参考文献

［1］蒂莫西 .M.拉塞特，战略采购管理――与供应商的合作与竞争［M］.北京：经济日报出版社，2003.

供应商发展战略篇（8）

战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重与供应商长期战略合作关系，是新形势下的采购管理新范式。

一、常规采购管理存在的问题

1．缺乏的战略目标

部分企业往往由于经济实力不足造成器材采购配套率差、质量较差、交付不及时。另外就是采购计划、成本管理粗放。计划不是由企业的销售制定，而是粗放经营计划，甚至有时以行政命令来确定，成本不是以总成本分解法来决定，而是由供应商的成本来决定总成本，这样造成计划失调，成本居高不下。

2．对国外采购方式很难适应国际惯例

由于高素质采购管理人员的缺乏，部分企业难以适应采购需要，没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的扶持等；没有培养长期供应商合作关系。例如建立供应商战略伙伴关系，建立双赢和激励机制：没有把采购管理上升到战略性高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为公司整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作。

3．分散采购忽略了整体利益的最大化

缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。造成了不少企业货源的整体布局与配送、生产和销售的达不到最优化配置。

所有这些问题己经成为企业发展的阻碍，需要尽快对策，建立新的适应当前的市场经济发展的战略采购管理体系。

二、战略采购和常规采购的区别

战略采购是一种有别于常规采购的思考，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。二者之间的区别如下表所示。

常规采购和战略采购模式下的主要表现

常规采购模式

战略采购模式

注重的要素是单一最低的价格

注重的要素是最低采购总成本

缺乏考量全局的观念

充分平衡企业内外部优势

以产品规格为导向

以用户为最终导向

短期合作，注重个体利益

长期合作，具备双赢思想

关注战术层面

关注战略层面

双方信息沟通不及时，不顺畅

采购商与供应商互通长、短期计划，共担风险与分享机遇

涵盖局部流程，无法实现全程管理

涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理

三、战略采购管理实施对策

一般而言，的战略采购管理实施主要有集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务等四种方式。

1．树立采购持有总成本的思想，建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，建立持有总成本模型的重要性对所有的产品都是重要的，没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格。为此类决策而建的成本模型，所包含的因素不能仅限于价格因素，其中要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

间接费用一般包括：仓库、运输、以及供应商销售人员的管理费用等；人工成本包括生产制造环节人员工资摊销等。不同产品的持有总成本是不同的，成本构成的主要因素，也是不同的。一个有效的成本模型要抓住成本驱动因素，而不是所有的成本因素。

以上讨论的是商品采购完成后，持有成本对总成本的影响。持有成本使我们能够了解在采购价之上的一些较为明显的成本因素，为做进一步战略上的思考，我们还必须弄清楚由供应商控制的成本驱动因素，因为采购价仍是采购成本中最大的组成部分。精确的持有成本模型会反映这样一个事实：所有的供应商的情况并不完全相同。例如，距离较远的供应商其运输费用在持有成本中，占有的很大的比重。建立供应商的成本模型对于研究整个采购成本非常重要。将供应商的所有成本分成几个部分：直接人工、原材料、制造费用、销售费用、管理费用和预期利润。除了预期利润，大多数供应商都是愿意提供这些资料作为现场考察的一部分。

但是，个别的供应商成本结构会有些不同，了解这些差异，就会对成本驱动因素有初步觉察。例如，一个公司与另一个公司比较，直接人工成本较低，制造费用较高，则有可能说明两者自动化程度可能不同。对于全球采购的项目讲，工资水平仍然是一个值得考虑的重要因素。如果原材料成本低，供应商可能实行纵向一体化战略，不仅仅是最后的装配，甚至是采购原材料和运输都在内部进行。

2．寻找上游供应商并建立和维持长期合作关系

通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升公司的水准。

为了建立并能够维护长期的合作关系，企业可以从以下几点进行着手：

（1）建立相互的依存性和目标的一致性关系

只是相互信任是不够的，要在对供应商能力的确认基础上相互依赖和目标一致。

针对供应商能力的了解，是产生合作的最初动力。随着供应商销售量的增加，双方依赖也明显加强。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。同样将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，一是能够是供应商数量合理化，同时也增加了对个别供应商的依赖性。

部分的供应商数量现在还不是一个非常合理的状态，通过对能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上和建立战略采购。确定积极的目标使双方从长期合作关系获得最大的利益。为实现战略合作任务，必须要考虑利润和风险这些关键的商业。即使在合作关系中，也是市场购买力——供需关系在起作用。企业获得所创价值的份额多少取决于他们获得稀缺资源的能力大小。分这块蛋糕首先要求每一方都能得到足够的量以促进前面讨论过的相互依赖。其次，要保证这块蛋糕不会因为被切割而缩小。

（2）建立有效和及时的信息沟通渠道

战略采购要求双方应努力追寻最关键的利益。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、生产计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享，定期召开合作策略回顾和发展会议，这些会议应该在采购方和供应商所在地轮流进行，会议的重点应该是针对如何改进共同制定的具体目标和识别未来机会等方面进行深入研讨；建立高层主管的供应商会议；分享技术发展趋势和产品计划技术交流会，这种类型的交流会，是供应商与企业共享技术成果，致力于技术成果的的主要途径。通过技术交流，企业与供应商分享自己的未来产品计划，并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起来。

建立跨职能小组，持续改进，管理和改进长期合作关系。跨职能小组要肩负起公司与战略供应商信息沟通的窗口，处理和改进与供应商关系。

（3）签订战略合作文件和协议

签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性。尤其是当最初的参与者被调离或发生了其他人事变动时，尤其是高层领导的变化，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估并最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。

签订战略合作协议目的之二——关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。发展合作关系要求本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作，从而解决分岐。这些关系的特征是实现双方的合作，而不是带有敌意，导致一方成功而另一方失败的竞争结果。成功战略合作关系的双方都会定期观察市场环境，从而发现新的机会。

3．优化采购管理流程

制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过商务方式降低采购处理成本（、通讯、运输等费用）；通过批量合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。

4．统一产品管理和服务管理

在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。

供应商发展战略篇（9）

    长期以来,中小企业融资难一直成为制约我国中小企业发展的主要障碍之一。在传统的银行借贷业务里,中小企业的资金需求与银行愿意提供的贷款数额之间有着较大的差距,加之银行借贷给中小企业的监管资本成本比较高,导致中小企业普遍处于融资难的困境。

    近几年,我国大型金融机构结合我国经济环境和中小企业特点,提出了全新的融资方式——供应链融资,解决了中小企业融资难的问题,拓宽了中小企业的融资渠道。所谓供应链金融,就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式,即把资金作为供应链的一个溶剂,增加其流动性。从近两年的实践可以看到,供应链融资的应用创造了供应链上核心企业、中小企业和银行三方共赢的局面。

    供应链融资作为银行贸易融资业务发展的新方向,其重要性越来越明显。笔者拟通过SWOT分析我国商业银行供应链融资业务的优势、劣势、机会和威胁,并制定出有关商业银行供应链融资业务的最优战略选择。

    一、我国商业银行供应链融资业务的优势

    (一)链式的融资方式灵活,可以在一定程度上减少信用风险

    与银行传统业务相比,供应链融资不再强调客户(中小企业)的规模、固定资产价值、财务指标和担保方式,而是强调供应链上核心企业的经营规模与信用实力、核心企业与中小企业单笔贸易背景的真实性和贸易的连续性、授信上限与额度的分散原则、封闭性运作与贷款的自偿性等。核心企业的实力能基本上确保避免交易环节、付款环节的潜在风险。通过对物流、资金流控制模式的封闭式运作,银行可以直接按照交易链条将资金直接付给客户的上下游核心企业,一方面确保了供应链上的中小企业具备稳定的现金流;另一方面也保证了银行贷款资金的安全性,使得中小企业的信用风险得以有效隔离和屏蔽,从而降低了信用风险。

    (二)客户资源优势

    截至2006年年底,我国在工商部门注册的中小企业已经超过千万户,中小企业总数已占全国企业总数的99%以上,对GDP的贡献度超过60%。国内市场的中小企业客户资源潜力巨大,而大中型商业银行的分支机构遍布各大中小城市,在全国有便捷的营业网点和众多的从业人员,可以利用自身的优势大力发掘本土潜在的中小企业客户。商业银行可以横向扩大客户资源,并在原有客户资源基础上纵向延伸服务范围。目前供应链融资业务做得比较成功的主要是四大国有商业银行和一些在贸易融资方面有所成就的股份制银行,供应链主要集中在钢铁、汽车、石化、电信、煤炭等核心实力较强的行业。随着不断的实践探索和经验总结,商业银行可以根据客户的实际情况,有针对性地、分行业分阶段地提供融资,在积累了一定的行业内专业知识、企业信息和市场信息之后,逐步延伸服务范围。除了以上提到的行业,银行在开展这一业务的过程中,也着重关注国家政策的扶持产业和具有潜力的其他行业,比如国内的绿色环保等行业,扩大服务范围,将供应链融资的行业范围逐步扩大,惠及更多的中小企业。

    (三)成本优势

    相对于传统贸易融资,供应链融资更加关注核心企业,在此基础上扩大了上下游优质中小企业的客户基础,降低了贷款调查成本,增强议价能力,提高了银行利润。

    二、我国商业银行供应链融资业务的劣势

    (一)操作风险

    供应链融资在降低中小企业信用风险的同时,加大了银行的操作风险。银行需要对贸易项下的货物、应收账款、业务流程进行监控,同时供应链上业务流程环节多,决策链条长和环节多的情况,也要求银行从业人员对贸易项下的企业商品经营规模有深刻的了解,建立专业化的审查、审批团队和专业的产品业务团队,加大了业务人员的操作风险。

    (二)整体风险

    供应链融资虽然在一定程度上降低了中小企业的信用风险,但同时也加大了供应链的整体风险。因为供应链融资的信用基础是供应链的整体管理水平和核心企业的管理与信用实力,随着融资工具不断向上下游中小企业延伸,风险也会相应扩散。这就要求银行在考察风险时,首先要立足于供应链的总体风险,以确保供应链的可持续性。

    (三)相关法律法规不够完善

    供应链融资包括四大类金融主体:银行、企业(包括核心企业和上下游中小企业)、相关的中介组织(包括物流公司、保险公司等)和监管机构。主体的复杂性决定了法律适用的复杂性和不确定性。而供应链融资又属于金融创新产品,传统的监管法律难以适应金融创新的发展,现有的法律法规加剧了潜在的风险。总的来说,供应链融资风险集中在动产担保物权中的法律风险,其可能造成的损失分为以下三种方式:(1)银行或其员工、机构在法律上的无效行为;(2)法律规定和结果的模糊性和不确定性;(3)法律规范的相对无效性 .

    三、外部环境分析

    (一)机会分析

    供应链融资是为中小企业量身定做的一种新型融资模式。随着我国宏观经济持续稳定增长,我国中小企业的外部经济环境也不断改善。2003年第九届全国人民代表大会常务委员会通过了《中小企业促进法》并正式实施。这标志着我国对中小企业加强扶持的工作已经进入了法制轨道。中小企业的发展在我国受到越来越多社会各界的广泛认同和决策高层的高度重视,这必将对中小企业的发展起到巨大的促进作用。但中小企业在发展过程中融资成本过高,企业不堪负重,资金短缺成为中小企业“造血”难的关键。此时开始供应链融资业务为中小企业“输血”,无疑会给广大的企业创造契机,同时也给银行业务带来更多的发展空间。

    (二)威胁分析

    1.潜在竞争者的进入和人才的流失。外资银行资金实力雄厚,拥有先进的管理经验和研发能力,又可以凭借较高的国际声望在国内高薪招揽更多更优秀的人才。它的介入对我国商业银行业务的发展造成了很大的外部威胁。

    2.经济危机的影响。我国的中小企业,尤其是沿海城市的中小企业受金融危机的影响较大,降低了原本预期的偿债能力,许多银行遭受坏账的可能性增大。

    3.商业银行供应链融资业务竞争加剧。由于金融产品具有很强的同质性和易模仿性,一旦有一家商业银行首先进行了金融创新,其他银行就有可能在短时间内也开发类似产品。例如,深发展银行早在2003年提出“1+N”模式并推广“供应链金融”与“池融资”的品牌以后,其他商业银行竞相模仿,中国银行推出了“‘达’系列贸易融资”,建设银行推出了“供应链融资”,光大银行推出了“阳光供应链”,兴业银行推出了“‘金芝麻’供应链金融服务”以及招商银行推出了“电子供应链金融”等,导致供应链融资业务竞争更加激烈。

    四、商业银行供应链融资业务的SWOT矩阵分析

    基于以上对我国商业银行供应链融资业务的SWOT分析,我们构建一个SWOT矩阵,从而形成我国商业银行供应链融资业务拓展的四种战略。

    (一)SO战略:它要求商业银行依靠内部优势,利用外部机会供应链融资业务市场需求潜力很大,商业银行通过金融创新推进中小企业的市场开发,并迅速占领市场,提高银行的利润率。一般情况下,SO战略适合应用于商业银行的供应链融资业务拓展初期。

    (二)WO战略:利用外部机遇,克服自身劣势这种战略是一种主要依靠市场给予商业银行拓展业务的机遇,克服自身不足,达到银行业务长足发展的战略。这一战略主要在商业银行的业务具有一定的发展规模,进一步拓展业务时用到的策略。在这一阶段的战略里,银行规范整体业务操作流程,加强业务操作风险控制,谨慎选择担保物,严格管理资金流,加强与物流企业、客户的多方合作战略,以降低整体风险,努力将劣势转换为优势。

    (三)ST战略:发挥内部优势,回避外部威胁这种战略在看到银行内部优势的同时,更关注来自于竞争对手和商业银行外部的威胁。为解除威胁,商业银行通过个性化、差异化提升自身品牌的竞争力。不断加强供应链融资业务的创新能力、丰富供应链融资业务内容以提升银行的市场竞争力。这是一种在商业银行业务发展比较成熟的阶段所采用的策略。

    (四)WT战略:减少内部劣势,回避外部威胁一般当商业银行业务发展过程中劣势因素大于优势因素,同时又遇到外部威胁时,会选择这种战略。通过规范整体业务操作流程,加强风险控制,完善管理制度,健全人才培养机制,注重产品创新,加强品牌建设等方法,将这些劣势因素逐个击破。

    通过上述对商业银行供应链融资业务的SWOT矩阵分析和四种战略的简要评析,结合目前中国商业银行发展的现状,目前商业银行供应链融资业务的发展战略宜采用SO战略和WO战略。这是因为我国的供应链融资业务正处于拓展初期,在发展过程中所遇到的威胁较少。目前我国商业银行在供应链融资业务方面的优势是其他非商业性银行短期内无法超越的。因此,商业银行要利用这一有利机会,在加强风险控制和完善管理制度的基础上,大力拓展业务。

    五、供应链融资业务发展的具体策略

供应商发展战略篇（10）

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2012）08-0003-02

1 引言

目前，我国销售收入在500万以上的非国有零部件供应商保守估计共有5000多家，占全部汽车零配件供应商总数的99%以上，其年工业产值远远超过5000亿元人民币，中小型汽车零配件供应商在我国汽车行业经济中所起的作用举足轻重。不容忽视的是，中小型汽车零配件供应商在发展过程中仍然存在着许多亟待解决的问题，如发展慢、利润相对较低等，因此对它们进行深入的研究，探索出适合中小型汽车零配件供应商的发展战略是非常必要的。

2 中小型汽车零部件供应商发展的SWOT分析

SWOT分析方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，已成为企业战略规划和竞争措施分析的重要工具。在当前市场环境下对我国中小型汽车零配件供应商发展进行SWOT分析，有助于更好地促进企业的自身发展和提高其在市场竞争中的综合竞争力。本论文首先将通过SWOT分析方法，大致判断内部因素的重要性和影响强度以及外部因素发生的可能性和影响方向，进行初步的定性分析。

2.1 优势（S）分析

（1）廉价劳动力资源丰富。我国是世界上劳动力资源最为廉价的国家之一，而中小型汽车零配件供应商大多属于劳动密集型制造企业，廉价劳动力是其主要行业竞争优势之一。

（2）快速响应市场的优势。中小型汽车零配件企业组织结构简单，信息传递层次少，沟通效率高，运行机制灵活，在捕捉到市场风向改变的信息后，能够做出最快速的响应，及时地调整企业的发展战略。中小型汽车零配件供应商还可以适应市场需求的多样性，为市场提供急需产品。

（3）技术创新上的时效优势。中小型汽车零配件企业的企业主一般也是企业所有者和直接管理者，领导者的创新意识能迅速的成为具体的计划，并得到快速执行。新产品、新技术投入市场的周期非常短，使中小企业在创新效率和创新时间上明显优于大企业，且具有一定的“时间垄断”。

2.2 劣势（W）分析

（1）中小型汽车零配件供应商规模小，抗风险能力低。因中小型供应商拥有固定资产较少、创办时间较短，不能获得市场带来的规模经济效益，且其融资困难普遍存在，常常面临资金紧缺，周转不灵的状况。一旦遭遇风险，中小型企业抵抗能力差，很容易受到毁灭性的冲击。据中国社会科学院中小企业研究中心报告显示，有40%的中小企业在2008年金融危机中倒闭。

（2）专业人才缺乏，经营管理粗放。我国中小型汽车零配件供应商的员工文化水平普遍偏低，大部分经营管理人员没有经过系统的专业管理培训，工作时往往凭经验办事，其管理体制不符合市场化要求，使得企业经常出现管理混乱的问题。

（3）产品技术含量低，品牌效应差。我国汽车零部件供应商生产的产品主要还是属于技术含量低、附加值不高的产品，例如座椅、电池、车轮、保险杠和挡风玻璃等。且我国中小企业长期以来不注重企业的品牌建设，导致没有形成具有一定知名度的产品，品牌效应较低，不能给企业带来巨大的经济效益。

2.3 机会（O）分析

（1）国家和行业政策的支持。为了促进和规范中小企业的发展，政府先后出台了一系列优惠政策和法律法规，如国家经贸委专门成立了中小企业司；同时我国汽车产业一些政策和规定也在引导零部件产业进行结构调整、产品多元化生产等促进零部件企业的优化组合，这些都为中小型汽车零配件供应商的发展提供了强有力的支撑。

（2）巨大的市场需求量。据业内人士普遍预测分析，2012年中国汽车行业将呈现理性转型与稳步增长，车市或增幅5%-10%。汽车市场需求量如此巨大，各企业都在各显神通抢占市场份额，中小型汽车零配件供应商遇到前所未有的机遇。

（3）汽车零部件外资企业的刺激和带动。世界500强的零部件制造厂商博世、德尔福、伟世通等都纷纷到中国投资建厂，建立了销售和服务网络。这些跨国零部件企业带来了先进的技术和管理，促进了我国零部件产业的整体水平的提高，在目前的国际化发展前提下，这种刺激和带动效应是具有持续性。

2.4 威胁（T）分析

（1）宏观经济的影响。受全球金融危机的持续影响，中小型汽车零配件供应商面临多方面的困境，例如金融危机后原油、天然橡胶、铁矿石的价格上涨，而由原材料上涨导致的整车厂利润流失实际上大部分被分摊到了上游零部件供应商身上，这给中小型汽车零配件供应商带来了巨大的压力。

（2）与上游制造企业之间的不对等关系。国内汽车制造企业在供应网络搭建过程中往往追求单一经济指标，在选择供应商时往往以价格为唯一标准，以个人感情因素为决策依据，根据供应市场随便更换供应商，并且习惯性地将库存压力和风险都转移给供应商。

（3）全球竞争的威胁。随着中国加入WTO，我国通过关税或非关税壁垒手段对国内企业进行保护的作用将逐步消失，我国中小汽车零配件供应商必须应对全世界范围内的竞争，存在着随时被淘汰的巨大威胁。

3 中小型汽车零部件供应商发展的SWOT矩阵构建

为使分析结果更加准确，本章在定性分析基础上引入了SWOT定量分析模型。通过定性与定量分析相结合的方法，为中小型汽车零配件供应商应对市场竞争、确定发展战略提供帮助。

3.1 IFE和EFE矩阵的建立

SWOT定量分析模型的第一步是要建立IFE和EFE矩阵，其步骤如下：

步骤1：列出SWOT定性分析过程中所确认的内外部关键因素；

步骤2：根据以往国内外专家和学者的研究，采用适当的统计调查分析工具，对已经识别出的我国中小型汽车零配件供应商的内、外环境因素的重要性或概率开展评估，计算得出因素权重，其数值0.0（不重要）～1.0（非常重要），内外部因素的权重值和都为1；

依据步骤1、2、3、4，建立中小型汽车零配件供应商内、外部因素分析表。从表1可以看出目前中小型汽车零配件供应商面临的发展优势与劣势相比，其发展优势更为显著；

从表2可以看出中小型汽车零配件供应商同时面临着机遇和威胁，其威胁是不容忽视的。

3.2 SWOT力度计算

将表1和表2的数据带入步骤5，可以得出中小型汽车零配件供应商发展的总优势力度S、总劣势力度W、总机会力度O、总威胁力度T。计算结果为：总优势力度S=18069，总劣势力度W=-1.4699，总机会力度O=17077，总威胁力度T=-18840。

图1 中小型汽车零配件供应商发展战略四边形

3.3 构造战略四边形

以S、W、O和T四个变量各为半轴，构成四半维坐标系，在四半维坐标系上分别找出S、W、O、T对应的数值点，并用线段将四个点连成一个SWOT四边形。四边形的重心（P点）为四个因素综合作用的结果，其集中于一点的强度是对各个分散因素的强度作等效的抽象。其中战略四边形重心P的公式是：P（x，y）=（xi/4，yi/4）=（0.08425，-0.0441）

3.4 战略选择

P点落在坐标内的不同位置，意味着中小型汽车零配件供应商应采取不同的发展战略，具体的发展战略类型对应关系如下：

表3 战略类型对应关系

第1象限第2象限第3象限第4象限

开拓性战略区争取型战略区保守型战略区抗争型战略区

类型方位域类型方位域类型方位域类型方位域

实力型0，π/4进取型π/2，3π/4退却型π，5π/4调整型3π/2，7π/4

机会型π/4，π/2调整型3π/4，π回避型5π/4，3π/2进取型7π/4，2π

从图1可知战略四边形的重心P落在了第4象限，即抗争型战略区内，由表3知P点还在（7π/4，2π）方位域内，应采取进取型战略。

4 中小型汽车零部件供应商发展对策分析

综合SWOT定性分析与定量分析结果，本人建议中小型汽车零配件供应商可以从以下几个方面发展战略重点和战略内容：

（1）发展核心产品和关键技术。中小型汽车零配件供应商应加大发展核心产品和关键技术的投入，建立起以市场为导向的产学研一体化的机制，走良性发展的轨道。只有这样，才可以在充满挑战和竞争的市场环境中，凭借附加价值高的产品和其它企业没有的关键技术立于不败之地。

（2）对外扩展市场。除了配套市场之外，中小型汽车零配件供应商还应认真规划售后市场。从长远来看，随着汽车保有量的持续增大和车龄的增加，售后市场将会大于配套市场，而且这个市场上的成本压力可能低于配套。

（3）开创与物流地产商合作的新模式。物流地产商能够为中小型汽车零配件供应商提供个性化和标准化的物流硬件设施，为中小型企业节约建设资金，获得产业的规模化、网络化和协同作用，解决其在汽车供应链运作中的风险高、压力大的问题。目前，博世汽车部件（长沙）有限公司正在积极筹建自己的物流地产公司，中小型汽车零配件供应商可积极寻求与物流地产商的双赢合作。

（4）寻求与世界领先的跨国公司进行合作和合资的机会。中小型汽车零配件供应商应积极学习跨国公司的先进技术和丰富经营经验，从低端的加工到高端的研发，实现车身、发动机、变速器、车桥、饰件等汽车主要零部件和模块方面全面发展。

参考文献

［1］潘培培.我国中小企业发展战略的重新选择［J］.理论学刊，2001，(6):79-80.

［2］忻文.汽车零部件供应商面临生存危机［J］.技术与运用，2009，（18）:39.

［3］李永钧.成本压力下的汽车零配件供应商［J］.技术与市场，2010，（16）:20-21.

［4］邓旭东，刘振兴.汽车制造企业库存管理问题与对策［J］.现代管理科技，2005，(10):87-89.