工程项目管理实战篇（1）

因此，引入基于战略的项目成本管理系统，为管理层提供与战略管理相关的各种信息，并据此来协助企业管理层确立战略目标、进行战略规划、评价管理业绩，成为工程项目成本管理的一种可行的选择。

一、基于战略的目标成本管理方法的基本原理

基于战略的目标成本管理方法是建立在一般目标成本法的基础之上，通过分析成本与战略的相互关系和相互作用，将目标成本管理循环与工程承包企业战略管理的自我循环过程相结合而产生的一种成本管理方法。

（一）目标成本法（target costing）

目标成本法是20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的。目标成本是指企业在新项目开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即项目生命周期成本下的最大成本容许值。

目标成本法首要的也是核心的工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使产品的设计成本小于或等于其目标成本。目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系，这三大环节是：（1）确定目标，层层分解；（2）实施目标，监控考绩；（3）评定目标，奖惩兑现。

（二）工程承包企业战略管理的自我循环过程

根据弗雷德·r·戴维在《战略管理》一书中对战略管理的定义，企业的战略管理是对企业战略的制定、实施和评价的全过程进行组织和协调的一系列决策过程。这个定义同样适用于国际承包商企业。战略管理活动完成的标志是实现战略管理的自我循环，它需要经过三个步骤，即战略制定（决策）、战略实施和战略评价。

1.战略制定（决策）：包括战略分析和战略制定两个阶段。战略分析阶段包括管理环境分析、现实的竞争力分析和不同利益相关者的期望分析。

2.战略实施：包括执行过程中的战略控制和战略调整两部分。

3.战略评价：包括战略实施过程中的中期评价和战略结束后的总体评价。

二、基于战略的目标成本管理方法的主要内容

分析了基于战略的目标成本管理方法的基本原理之后，笔者主要从该方法的内容程序、应用目标几方面来构造其理论的基本框架。

（一）基于战略的目标成本管理方法的内容程序

根据以上对基于战略的目标成本管理方法原理的分析，可以看出，基于战略的目标成本管理方法服务于承包商企业的战略管理，应以企业战略管理的内容为基础展开，而战略管理的主要内容是战略决策、战略实施和战略评价，因此，基于战略的目标成本管理方法的内容也应分为三个方面。

1.利用战略目标成本信息进行战略决策

利用战略性目标成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是基于战略的目标成本管理方法针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是基于战略的目标成本管理方法对传统成本管理的超越。

2.在选定的竞争战略下正确组织目标成本管理

不同的战略选择需要不同的成本分析观点和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对项目开发战略的价值工程成本管理战略，针对项目流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。

3.战略性目标成本管理业绩评价

战略性目标成本管理是最后一个步骤。企业通过实施这项工作，能够向相关方面揭示成本管理目标的实现情况，促使企业总结成功的经验和失败的教训，并为新战略的制定和调整做好准备。

上述基于战略考虑的目标成本管理内容之间的关系和应用程序笔者总结为如下的模型：

与传统成本管理方法的明显差异在于，基于战略的目标成本管理方法不是局限于项目本身来计算成本的。因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、项目战略以及供应链战略。一旦有了这些信息，承包商企业就可以从项目开发、设计阶段到施工阶段，以及整个供应链的各环节进行成本管理。承包商企业首先通过市场调查来收集信息，根据信息和经验了解业主愿意为项目所支付的价格，以及期望的质量、工期等，同时还应掌握竞争对手所能提供的项目状况。公司根据市场调查得到的价格，采用目标成本预测的倒扣测算法扣除价内税和所得利润以及为继续开发项目所需的研究经费，这样计算出来的结果就是项目在施工、管理和项目维护过程中所允许的最大成本，即目标成本。

用公式表示如下：

项目目标成本＝项目预计结算收入－应缴税金－目标利润

一旦建立了目标成本，承包商企业应想方设法去实现目标成本。为此，可应用价值工程（ve）等方法（在“三、基于战略的目标成本管理方法的分析工具”中介绍）重新设计项目和制造工艺以及项目维护体系。

基于战略的目标成本管理方法将业主需求置于供应链企业制定和实施项目战略的中心地位，将满足和超越在项目质量、工期和价格等方面的业主需求作为实现和保持工程项目竞争优势的关键。

（二）基于战略的目标成本管理方法的应用目标

基于战略的目标成本管理方法的主要应用目标有两点。

基本目标： 就是利用自身的基本功能——产生和利用成本信息，为承包商提供于决策有用的战略性成本信息，以赢得并保持企业的竞争优势。战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势，基于战略的目标成本管理方法作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展除了要符合成本管理系统自身的基本功能特征之外，还应有助于战略管理目标的实现。

最终目标：使整个工程项目承包企业的成本持续降低。由于要实现和维持竞争优势，企业在不同时期所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，基于战略的目标成本管理方法的目标定位主要还是追求成本的持续降低。

三、基于战略的目标成本管理方法的分析工具

基于战略的目标成本管理是一种综合的成本管理方法，它的分析工具很多，除了来源于传统成本管理体系之外，还包括战略管理和目标管理的分析方法。如：传统的本量利分析、针对存货的abc分类管理、针对项目流程的作业成本管理等等。本文仅就与战略和目标相关分析作一个简单介绍。

（一）成本动因（cost driver）分析法

成本动因（即成本发生的原因与推动力）是属于美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法（abc）的核心概念，但并不专属于abc模式。因为从战略的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。

（二）价值链（value－chain）分析法

这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特首先提出。价值在这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特认为，竞争优势来源于设计、生产、营销、售后服务等各项价值活动。

价值链分为企业内部价值链与产业价值链。

企业内部价值链：企业内部价值链中的价值活动可划分为基本活动和辅助活动两大类。前者如材料供应、生产作业等，后者如技术开发、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动。如下图所示：

产业价值链：产业价值链不是相互独立的价值活动集合体，而是蕴含在更为广泛的系统中，该系统既包括供应商的价值链，同时也包括客户的价值链。

（三）战略定位分析

战略定位的过程就是要根据承包商企业的外部环境，包括竞争者的情况以及企业自身的条件制定取得竞争优势的战略。战略定位分析应用于基于战略的目标成本管理的成本预测决策阶段，可以为成本管理明确方向，从而体现出基于战略的目标成本管理应有的管理效果。

工程项目管理实战篇（2）

关键词：

战略管理；中职学校；示范校建设项目

近年来，国家大力发展中职教育，连续启动并实施了国家、省市两级中职示范校建设项目。天津市第一轻工业学校在完成国家中职示范校建设的基础上，于2014年6月启动了《天津市中等职业学校布局结构调整与基础能力建设项目》，即天津市中职示范校建设项目（以下简称“示范校项目”）。学校认真总结部级中职示范校建设项目建设经验，根据本次建设项目特点，尝试应用战略管理理论指导项目建设全过程，高水平完成了全部建设任务，实现了预期建设目标。本文将遵循战略管理基本路径，系统总结学校在项目建设过程中应用战略管理理论的一些做法和体会。

一、战略管理指导示范校项目概述

战略管理理论源于20世纪60年代。“战略管理”一词是1972年由美国战略管理鼻祖伊戈尔•安索夫在其论文《战略管理思想》中首次提出的，1976年出版的《从战略计划到战略管理》一书在当时管理界带来巨大影响，并逐渐在企业界、经济界的管理实践中推行应用起来。“战略管理”泛指企业或社会组织根据其使命或任务，结合其自身所处的内外部环境和条件确定战略目标，同时为保证目标的实现进行系统的谋划和行动设计，并组织内部力量加以实施和进行过程控制的动态管理过程。由于战略管理理论具有很好适用性和实效性，该理论随时展产生了多种思想，越来越引起人们重视并广泛应用于管理实践。

（一）战略管理基本理论

1.战略管理内涵

从战略管理操作层面来讲，战略管理就是企业或社会组织为完成设立的远景目标，把它作为一个包括战略分析、规划、实施、评估和控制等过程在内的整体加以管理，而形成的一个系统化管理流程。战略管理具有指导性、全局性、长远性、前瞻性、系统性、竞争性六大主要特征。

2.战略管理基本路径

战略管理是一种现代企业管理理念。战略管理基本路径包括战略分析、战略规划、战略实施和战略保障等四个重要环节。它是实现战略管理的技术支持与保障，正确处理各环节间辩证关系决定着战略管理的最终成败。其中，战略分析是战略管理的基础，它决定了战略规划制定的可行性和科学性；战略规划是战略管理的灵魂，它完成了建设蓝图的绘制，形成人们共同努力追求的愿景；战略实施是战略管理的核心，是把战略规划具体实现的工作过程，它决定了战略目标能否有效实现；战略保障是战略管理的支撑，是战略规划顺利实施的保证，它保障了战略目标的如期达成。战略管理的过程就是各战略环节之间相互联系、相互影响，共同促成战略目标实现的过程。企业战略管理的实践表明，战略规划固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略规划是战略成功的前提，有效的战略实施才是战略目标顺利实现的保证。

（二）示范校建设项目概况

天津市中职示范校建设项目是“十二•五”期间天津市围绕本市优势产业发展和重点发展领域，调整全市中等职业学校专业结构，提升中等职业学校服务本市经济建设和社会发展的能力的重点建设项目。天津市第一轻工业学校围绕“全面提升学校办学实力，服务于学校长远可持续发展、为学校“十三五”发展建设夯实基础”的项目建设总体目标，从2014年6月开始启动示范校建设项目，项目建设分两个部分同时进行。第一部分建设期从2014年6月—2015年12月，项目资金总额3420万元。项目建设内容包括“基础设施提升与专业布局调整”“四大重点专业建设”“学生管理与德育”“数字化校园建设”“校园文化建设”等方面工作，全面提升了学校办学实力。项目于2015年12月完成全部建设任务并已圆满完成市教委项目验收。第二部分是学校积极争取市财政支持，2015年9月在原项目基础上增补的“学生宿舍加固及消防改造项目”，获追加建设资金900万元，已于2016年4月底开工建设，2016年9月完工交付使用。至此学校示范校建设项目全部如期完成建设任务，学校综合办学实力得到极大改善，示范校建设成果得到各级领导和广大学生及家长充分肯定，为学校“十三五”持续发展奠定了坚实基础。

（三）战略管理在示范校项目建设中的作用

1.战略管理是指导学校提升现代化管理能力的有益尝试

示范校项目建设时间长、投资金额大、建设内容涉及学校工作方方面面，要把每一个看似独立的子项目系统集约成为一个服务于学校长远可持续发展的大项目，就需要有一个宏观而又思路清晰的总体战略发展目标作引领，有一个“从解决局部、短期问题的战术管理层面升华成实现宏观、长远目标的战略管理层面”的过程作支撑。项目建设过程不单单是完成既定建设任务的过程，更是学校管理更新理念、走向科学化管理，带领全体教工共同走向一个美好目标和愿景的过程。

2.战略管理是指导项目建设实践工作的有效工具

学校遵循战略管理基本路径分阶段开展工作。在认真分析天津中职教育发展规划、区域经济重点发展产业、学生求学需求和外部市场竞争形势等学校外部生存发展环境的同时，结合自身存在的优势与短板、发展需要与局部瓶颈等内部问题进行深入思考、客观分析、综合判断，通过群策群力制定学校项目建设总体发展目标和战略规划，使每个教工都知道学校未来发展的方向，进而通过全面动员、目标分解、组织设置、机制建立、资源配置、制度保证、情况反馈、绩效考核等一系列系统化战略管理手段，使战略规划转变为具体的战略实施行动，有效地组织实施。

3.战略管理是指导项目建设过程规范有序的重要手段

学校现代化管理时代是战略管理、执行管理的时代，规范严谨的项目建设工作程序是做好项目管理的前提和基础。遵循战略管理基本路径贯穿项目建设全过程，为项目建设的科学性、规范性、可行性提供了理论保证，是确保项目建设在合法合规、公开透明的环境下运行的重要手段。

二、基于战略管理的示范校项目建设例析

中职示范校建设项目管理是一种有别于企业完全自主管理的特殊管理主体，这种特殊性主要由表现在项目战略规划要在中职教育宏观发展要求和项目建设管理办法所辖范围内进行。为此，学校在制定项目战略管理框架之前，认真学习领会《现代职业教育体系建设规划（2014—2020年》和天津市政府《关于进一步推进职业教育改革和创新的意见》等文件精神，落实《天津市教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》要求，严格执行项目建设管理相关文件，深入分析学校自身发展中存在的主要矛盾和问题，在此基础上建立项目战略管理框架，遵循项目战略管理四大重要环节制定项目建设方案，确保项目建设在符合政策要求的范围内按项目战略管理路径有效实施。

（一）项目战略分析

项目战略分析是指在制定项目战略规划之前，对学校外部环境和内部可持续发展需求做出的客观分析，是确定项目建设目标，确保项目建设科学性、可行性的第一步。既要眼睛向外看宏观政策和市场格局的变化，更要眼睛向内、结合项目建设总体目标分析学校项目建设基础和需求。

1.学校外部环境条件

国家加快现代职业教育体系建设，天津市作为国家职业教育改革创新示范区，市政府高度重视中职教育发展，持续加大资金投入，不断优化中职教育环境，为我市中职教育加速发展创造了条件；中职教育要自觉服务于天津市区域经济发展，瞄准现代制造业、战略新兴产业和现代服务业等重点发展产业，加速专业开发建设和人才培养，持续支持天津市产业转型升级，满足天津市产业发展对技术技能型人才的需求；中职教育要不断加强内涵建设，不断提升教育能力和教育质量，努力办成让党和人民满意的教育。

2.学校内部建设基础

第一轻工业学校建于1958年，办学时间较长，教学积淀深厚，是首批部级重点中专。2013年通过国家中职示范校建设，学校办学理念、能力和水平有了较大提升，各方面工作取得显著成果。在重点专业建设上，围绕天津市支柱产业优先建设现代制造业专业群，完成了机械机电、电气控制和食品生物三大类三个重点专业及专业群建设，专业办学实力显著增强；学校依托行业企业办学，突出专业特色，聘请食品行业焙烤大师入校讲学，通过创建“大师工作室”引领专业发展，凸显了职业教育特色，获得了国家教学成果二等奖。学校通过国家示范3个重点专业及专业群建设，对学校其他三大类专业及专业群建设起到了很好的引领示范作用，激发了教师参与专业建设的积极性和创造性。

3.学校发展存在问题

目前，学校主要在红桥区、河北区两个校区办学，制约学校未来发展的关键问题体现在六个方面。一是学校专业布局混乱，六大类15个专业随历史形成分散在两校区，专业建设缺乏系统性。二是校区育人功能设计缺乏整体性，勤俭道校区校舍安全隐患亟待解决，两校区校园环境文化建设有待加强。三是专业建设与发展不均衡，特色专业建设亟待加强。四是校企合作运行机制单一，校企深度合作有待加强。五是“双师型”师资队伍建设和教师信息化教学能力有待加强。六是信息化教育教学平台建设和信息化教学管理能力提升亟待加强等。通过对学校内外部环境优势、劣势以及存在问题进行综合战略分析，进一步明确了学校未来发展方向，示范校建设项目的战略规划方案也逐渐清晰。

（二）项目战略规划

项目战略规划是在项目战略分析的基础上对项目建设内容的系统谋划和方案制定，是项目建设方案的核心，对项目建设成败起关键作用。

1.建设思路

本次项目建设尝试并坚持用战略管理理论指导实践，遵循项目战略管理基本路径，以项目战略规划的建设内容为核心，落实具体战略实施步骤，确保战略保障措施及时到位，有效推动整体项目建设有序进行。

2.建设目标

学校拟通过本项目建设“实现全面提升办学实力，服务于学校可持续发展，为学校‘十三五’实现跨越式发展夯实基础”的总体目标。项目战略规划将紧紧围绕这一总体目标确定建设内容。

3.建设内容

按照天津市中职示范校建设项目要求，围绕学校本项目建设总体目标，以问题为导向，从六个方面科学规划、系统制定项目战略规划，涵盖6个一级项目、13个二级项目和98八个具体建设内容。在项目战略规划制定过程中，学校统筹考虑各级项目中建设内容的关联性和互补性，共同构建一个以“全面提升办学实力”为核心的相互影响、相得益彰的有机整体。例如，在汽车维修、物联网、电子商务和美术设计等重点专业建设过程中加大“数字化教学资源”和“校内视频公开课”建设，并实现校内网上运行，在丰富专业课教学形式和提升专业课教学质量的同时，进一步促进了教师信息化教学能力的提升；汽车运用与维修和电子商务专业“引企入校”式的校内实训基地建设模式，不仅促进了校企深度融合，让专业建设更加贴近市场，为培养和造就满足市场需要的技能型人才创造了条件，而且也丰富了“双师型”教师的培养路径，进一步提升了教师社会服务的能力；校园环境改造提升在消除校舍安全隐患，丰富校园教育功能，美化校园环境的同时，进一步愉悦了教师和学生身心，激发了学生爱校护校的意识，营造出积极健康、文明绿色的学习生活氛围，大大地提升了学校环境育人的质量。师资队伍建设项目紧紧围绕“双师型”和“信息化能力提升”展开，不仅提升了教师的实践教学能力和信息化教学能力，满足现代职业教育发展对教师综合素质需要，更激发了教师自尊自强、必学争先的干劲，在教师中形成了主动参与、互帮互助的良好学习氛围。

（三）项目战略实施

项目战略实施是战略管理的核心环节。项目战略实施以下四个部分。

1.管理机制建设

组建学校项目分级管理责任体系，为项目建设提供人力支撑。校长对示范校项目战略管理负总责，负责组织项目战略分析与规划，督导与检查项目战略规划实施，参与项目建设成果评价；副校长负责组织实施项目战略规划，按职务分工对口管理相应子项目建设内容；中层干部在分管副校长带领下具体组织部门教师共同完成建设内容，并定期接受督导检查和建设内容验收。

2.过程管理驱动

加强项目战略实施的过程性管理，建立自下而上的三级驱动项目建设督导检查制度。一级是学校示范校项目建设办公室负责定期检查各级项目建设内容完成进度和建设成效；建立部门间协商交流机制，协调项目建设中工作交叉环节；及时收集并向校长反馈项目建设过程中出现的各种问题，为学校准确了解并控制项目建设进度，适时适度调整完善项目战略规划提供第一手资料，确保整体建设目标如期实现。二级是子项目分管副校长负责规范并指导所辖建设项目的工作程序和工作进度，定期在校长办公会上通报建设情况，反馈发现问题。三级是学校领导班子定期总结研究项目建设情况，针对出现问题及时拿出解决方案并请专家参与论证，尽快确定调整规划方案。

3.应急事件处理

学校对于在项目战略规划实施过程中因客观条件或形势要求变化，可能出现的新问题要有心理准备并积极稳妥加以处理。要充分发挥项目建设专家咨询指导委员会作用，及时向专家通报项目建设情况并就项目建设中出现的问题征询解决意见，同时在充分论证项目战略规划调整方案的可行性基础上，要认真履行项目建设内容变更或新增审批程序，确保项目建设成果的实效性和项目建设程序的规范性。

4.分期成果考核

为确保项目建设按进度保质保量推进，学校建立项目建设定期督导检查评价反馈机制。由学校示范校项目战略管理领导小组研究制定项目建设绩效考核评价管理办法，并授权项目建设办公室结合每月项目建设督导检查结果进行分季度总结评价，并将结果纳入学校学期和年度工作考核体系，实行绩效考核，切实起到督促与激励作用，确保示范校建设项目按项目战略规划如期完成。

（四）项目战略保障

项目战略保障是项目战略管理的基础，主要包括以下三个方面。

1.组织保障

学校成立由校长为组长，由学校领导班子全体组成的示范校建设项目战略管理领导小组，全面负责项目建设工作的统筹规划和监督指导；成立学校示范校建设项目工作办公室，负责具体项目的组织、管理、推进、协调和反馈工作；成立由高校、企业和政府相关职能部门等组建的示范校建设项目专家咨询指导委员会，对项目建设提供专业咨询、意见建议并指导建设实施；成立由财务、纪检等部门组建的示范校建设项目督查工作小组，负责对项目建设全过程进行检查监督，保证项目建设运行程序和资金使用安全规范。

2.资金保障

学校示范校项目建设资金投入3420万元，后追加新增学生宿舍楼加固改造项目建设资金900万元，合计4320万元。其中，天津市财政拨款3300万元，主管单位及学校自筹1020万元。学校严格执行项目资金管理办法，制定并落实项目建设经费使用、管理制度；编制项目建设资金预算和落实方案；积极争取主管单位财政支持，保证项目资金全额如期到位；监控项目资金规范合理和建设效果评价。

3.制度保障

为确保学校示范校项目建设方案按计划有效、规范实施，按照市财政、市教委相关文件要求，制定了《一轻校示范校项目建设实施管理办法》《一轻校示范校项目建设专项资金管理办法》《一轻校示范校项目建设设备采购管理办法》《一轻校示范校项目建设绩效考核暂行办法》等一系列项目管理文件，优化资源配置，规范有效地做好项目建设，为项目战略管理全面实施提供制度保障。

三、战略管理应用于示范校项目建设的启示

（一）领导的治校理念与战略规划要高度匹配

作为项目战略管理主体的校长对项目战略规划的实现起到至关重要作用。如果校长将治校理念与战略规划密切结合，把握项目全面建设的逻辑起点，充分调动人力和资源优势，科学合理地制定并实施项目战略规划，就能达成项目预期建设目标，有效推动学校可持续发展。如果只是单独成立战略规划制定小组，没有充分吸收和发展校长的治校理念就制定战略规划，则在项目战略实施过程中就会出现协调性矛盾，影响项目建设效果。因此，项目战略规划的制定既要体现学校领导班子的核心意志，也要注意吸纳校长的治校理念，并争取最广泛教工的理解和支持，只有这样才能实现战略规划的宏伟蓝图。

（二）战略管理实施过程中的督导检查至关重要

人们往往在项目战略管理中只注重战略规划的制定而忽视了战略实施过程中的督导检查，直到临近项目验收期才突击完成项目建设内容，最终影响项目建设质量。在项目战略管理过程中实施督导检查要坚持及时性、合作性和反馈调整原则。实践证明，项目战略管理中的过程性督导检查是高质量完成项目战略规划的重要环节。

（三）正确处理好项目战略规划与调整或增补项目的关系

一经审批通过的项目战略规划就具有了严肃性，原则上不予修改。但在项目战略规划实施过程中，有时会因外部客观条件变化或工作重心调整，需要对原有项目建设内容进行调整或增补，此时一定要在政策允许范围内遵循兼容性原则，即确保调整或增补项目与项目战略规划建设思路方向的一致性。如果增补项目与项目战略规划建设项目具有同根性，可以将调整或追加项目并归为项目战略规划建设项目的下属项目，集中人力和资源优势，提高或保证项目的高品质完成。

总之，随着国家对中职教育投入力度不断加大，中职学校通过项目建设加速发展将成为一种趋势。进一步开放教育管理思想，通过项目建设探索学校未来战略管理发展之路，是一种有益探索与实践。

作者：褚建伟 单位：天津市第一轻工业学校

参考文献：

[1]查吉德.高职人才培养目标定位的新思考[J].中国职业技术教育，2011（18）：12-19.

[2]刘经南.研究型大学本科教育质量战略与管理特色探讨[J].中国高等教育，2007（3）：18-21.

[3]刘志峰.职业院校战略管理的概念内涵、基本特征和主要功能研究[J].教育与职业，2013（8）：14.

[4]王华，张向力，尹玉玲.高职院校战略管理探索[J].职业技术教育，2008（32）：70-71.

工程项目管理实战篇（3）

中图分类号：G718 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2016）10-0024-05

近年来，国家大力发展中职教育，连续启动并实施了国家、省市两级中职示范校建设项目。天津市第一轻工业学校在完成国家中职示范校建设的基础上，于2014年6月启动了《天津市中等职业学校布局结构调整与基础能力建设项目》，即天津市中职示范校建设项目（以下简称“示范校项目”）。学校认真总结部级中职示范校建设项目建设经验，根据本次建设项目特点，尝试应用战略管理理论指导项目建设全过程，高水平完成了全部建设任务，实现了预期建设目标。本文将遵循战略管理基本路径，系统总结学校在项目建设过程中应用战略管理理论的一些做法和体会。

一、战略管理指导示范校项目概述

战略管理理论源于20世纪60年代。“战略管理”一词是1972年由美国战略管理鼻祖伊戈尔・安索夫在其论文《战略管理思想》中首次提出的，1976年出版的《从战略计划到战略管理》一书在当时管理界带来巨大影响，并逐渐在企业界、经济界的管理实践中推行应用起来。“战略管理”泛指企业或社会组织根据其使命或任务，结合其自身所处的内外部环境和条件确定战略目标，同时为保证目标的实现进行系统的谋划和行动设计，并组织内部力量加以实施和进行过程控制的动态管理过程。由于战略管理理论具有很好适用性和实效性，该理论随时展产生了多种思想，越来越引起人们重视并广泛应用于管理实践。

（一）战略管理基本理论

1.战略管理内涵

从战略管理操作层面来讲，战略管理就是企业或社会组织为完成设立的远景目标，把它作为一个包括战略分析、规划、实施、评估和控制等过程在内的整体加以管理，而形成的一个系统化管理流程。战略管理具有指导性、全局性、长远性、前瞻性、系统性、竞争性六大主要特征。

2.战略管理基本路径

战略管理是一种现代企业管理理念。战略管理基本路径包括战略分析、战略规划、战略实施和战略保障等四个重要环节。它是实现战略管理的技术支持与保障，正确处理各环节间辩证关系决定着战略管理的最终成败。其中，战略分析是战略管理的基础，它决定了战略规划制定的可行性和科学性；战略规划是战略管理的灵魂，它完成了建设蓝图的绘制，形成人们共同努力追求的愿景；战略实施是战略管理的核心，是把战略规划具体实现的工作过程，它决定了战略目标能否有效实现；战略保障是战略管理的支撑，是战略规划顺利实施的保证，它保障了战略目标的如期达成。战略管理的过程就是各战略环节之间相互联系、相互影响，共同促成战略目标实现的过程。企业战略管理的实践表明，战略规划固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略规划是战略成功的前提，有效的战略实施才是战略目标顺利实现的保证。

（二）示范校建设项目概况

天津市中职示范校建设项目是“十二・五”期间天津市围绕本市优势产业发展和重点发展领域，调整全市中等职业学校专业结构，提升中等职业学校服务本市经济建设和社会发展的能力的重点建设项目。天津市第一轻工业学校围绕“全面提升学校办学实力，服务于学校长远可持续发展、为学校“十三五”发展建设夯实基础”的项目建设总体目标，从2014年6月开始启动示范校建设项目，项目建设分两个部分同时进行。第一部分建设期从2014年6月―2015年12月，项目资金总额3 420万元。项目建设内容包括“基础设施提升与专业布局调整”“四大重点专业建设”“学生管理与德育”“数字化校园建设”“校园文化建设”等方面工作，全面提升了学校办学实力。项目于2015年12月完成全部建设任务并已圆满完成市教委项目验收。第二部分是学校积极争取市财政支持，2015年9月在原项目基础上增补的“学生宿舍加固及消防改造项目”，获追加建设资金900万元，已于2016年4月底开工建设，2016年9月完工交付使用。至此学校示范校建设项目全部如期完成建设任务，学校综合办学实力得到极大改善，示范校建设成果得到各级领导和广大学生及家长充分肯定，为学校“十三五”持续发展奠定了坚实基础。

（三）战略管理在示范校项目建设中的作用

1.战略管理是指导学校提升现代化管理能力的有益尝试

示范校项目建设时间长、投资金额大、建设内容涉及学校工作方方面面，要把每一个看似独立的子项目系统集约成为一个服务于学校长远可持续发展的大项目，就需要有一个宏观而又思路清晰的总体战略发展目标作引领，有一个“从解决局部、短期问题的战术管理层面升华成实现宏观、长远目标的战略管理层面”的过程作支撑。项目建设过程不单单是完成既定建设任务的过程，更是学校管理更新理念、走向科学化管理，带领全体教工共同走向一个美好目标和愿景的过程。

2.战略管理是指导项目建设实践工作的有效工具

学校遵循战略管理基本路径分阶段开展工作。在认真分析天津中职教育发展规划、区域经济重点发展产业、学生求学需求和外部市场竞争形势等学校外部生存发展环境的同时，结合自身存在的优势与短板、发展需要与局部瓶颈等内部问题进行深入思考、客观分析、综合判断，通过群策群力制定学校项目建设总体发展目标和战略规划，使每个教工都知道学校未来发展的方向，进而通过全面动员、目标分解、组织设置、机制建立、资源配置、制度保证、情况反馈、绩效考核等一系列系统化战略管理手段，使战略规划转变为具体的战略实施行动，有效地组织实施。

3.战略管理是指导项目建设过程规范有序的重要手段

学校现代化管理时代是战略管理、执行管理的时代，规范严谨的项目建设工作程序是做好项目管理的前提和基础。遵循战略管理基本路径贯穿项目建设全过程，为项目建设的科学性、规范性、可行性提供了理论保证，是确保项目建设在合法合规、公开透明的环境下运行的重要手段。

二、基于战略管理的示范校项目建设例析

中职示范校建设项目管理是一种有别于企业完全自主管理的特殊管理主体，这种特殊性主要由表现在项目战略规划要在中职教育宏观发展要求和项目建设管理办法所辖范围内进行。为此，学校在制定项目战略管理框架之前，认真学习领会《现代职业教育体系建设规划（2014―2020年》和天津市政府《关于进一步推进职业教育改革和创新的意见》等文件精神，落实《天津市教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》要求，严格执行项目建设管理相关文件，深入分析学校自身发展中存在的主要矛盾和问题，在此基础上建立项目战略管理框架，遵循项目战略管理四大重要环节制定项目建设方案，确保项目建设在符合政策要求的范围内按项目战略管理路径有效实施。

（一）项目战略分析

项目战略分析是指在制定项目战略规划之前，对学校外部环境和内部可持续发展需求做出的客观分析，是确定项目建设目标，确保项目建设科学性、可行性的第一步。既要眼睛向外看宏观政策和市场格局的变化，更要眼睛向内、结合项目建设总体目标分析学校项目建设基础和需求。

1.学校外部环境条件

国家加快现代职业教育体系建设，天津市作为国家职业教育改革创新示范区，市政府高度重视中职教育发展，持续加大资金投入，不断优化中职教育环境，为我市中职教育加速发展创造了条件；中职教育要自觉服务于天津市区域经济发展，瞄准现代制造业、战略新兴产业和现代服务业等重点发展产业，加速专业开发建设和人才培养，持续支持天津市产业转型升级，满足天津市产业发展对技术技能型人才的需求；中职教育要不断加强内涵建设，不断提升教育能力和教育质量，努力办成让党和人民满意的教育。

2.学校内部建设基础

第一轻工业学校建于1958年，办学时间较长，教学积淀深厚，是首批部级重点中专。2013年通过国家中职示范校建设，学校办学理念、能力和水平有了较大提升，各方面工作取得显著成果。在重点专业建设上，围绕天津市支柱产业优先建设现代制造业专业群，完成了机械机电、电气控制和食品生物三大类三个重点专业及专业群建设，专业办学实力显著增强；学校依托行业企业办学，突出专业特色，聘请食品行业焙烤大师入校讲学，通过创建“大师工作室”引领专业发展，凸显了职业教育特色，获得了国家教学成果二等奖。学校通过国家示范3个重点专业及专业群建设，对学校其他三大类专业及专业群建设起到了很好的引领示范作用，激发了教师参与专业建设的积极性和创造性。

3.学校发展存在问题

目前，学校主要在红桥区、河北区两个校区办学，制约学校未来发展的关键问题体现在六个方面。一是学校专业布局混乱，六大类15个专业随历史形成分散在两校区，专业建设缺乏系统性。二是校区育人功能设计缺乏整体性，勤俭道校区校舍安全隐患亟待解决，两校区校园环境文化建设有待加强。三是专业建设与发展不均衡，特色专业建设亟待加强。四是校企合作运行机制单一，校企深度合作有待加强。五是“双师型”师资队伍建设和教师信息化教学能力有待加强。六是信息化教育教学平台建设和信息化教学管理能力提升亟待加强等。通过对学校内外部环境优势、劣势以及存在问题进行综合战略分析，进一步明确了学校未来发展方向，示范校建设项目的战略规划方案也逐渐清晰。

（二）项目战略规划

项目战略规划是在项目战略分析的基础上对项目建设内容的系统谋划和方案制定，是项目建设方案的核心，对项目建设成败起关键作用。

1.建设思路

本次项目建设尝试并坚持用战略管理理论指导实践，遵循项目战略管理基本路径，以项目战略规划的建设内容为核心，落实具体战略实施步骤，确保战略保障措施及时到位，有效推动整体项目建设有序进行。

2.建设目标

学校拟通过本项目建设“实现全面提升办学实力，服务于学校可持续发展，为学校‘十三五’实现跨越式发展夯实基础”的总体目标。项目战略规划将紧紧围绕这一总体目标确定建设内容。

3.建设内容

按照天津市中职示范校建设项目要求，围绕学校本项目建设总体目标，以问题为导向，从六个方面科学规划、系统制定项目战略规划，涵盖6个一级项目、13个二级项目和98八个具体建设内容。

在项目战略规划制定过程中，学校统筹考虑各级项目中建设内容的关联性和互补性，共同构建一个以“全面提升办学实力”为核心的相互影响、相得益彰的有机整体。例如，在汽车维修、物联网、电子商务和美术设计等重点专业建设过程中加大“数字化教学资源”和“校内视频公开课”建设，并实现校内网上运行，在丰富专业课教学形式和提升专业课教学质量的同时，进一步促进了教师信息化教学能力的提升；汽车运用与维修和电子商务专业“引企入校”式的校内实训基地建设模式，不仅促进了校企深度融合，让专业建设更加贴近市场，为培养和造就满足市场需要的技能型人才创造了条件，而且也丰富了“双师型”教师的培养路径，进一步提升了教师社会服务的能力；校园环境改造提升在消除校舍安全隐患，丰富校园教育功能，美化校园环境的同时，进一步愉悦了教师和学生身心，激发了学生爱校护校的意识，营造出积极健康、文明绿色的学习生活氛围，大大地提升了学校环境育人的质量。师资队伍建设项目紧紧围绕“双师型”和“信息化能力提升”展开，不仅提升了教师的实践教学能力和信息化教学能力，满足现代职业教育发展对教师综合素质需要，更激发了教师自尊自强、必学争先的干劲，在教师中形成了主动参与、互帮互助的良好学习氛围。

（三）项目战略实施

项目战略实施是战略管理的核心环节。项目战略实施以下四个部分。

1.管理机制建设

组建学校项目分级管理责任体系，为项目建设提供人力支撑。校长对示范校项目战略管理负总责，负责组织项目战略分析与规划，督导与检查项目战略规划实施，参与项目建设成果评价；副校长负责组织实施项目战略规划，按职务分工对口管理相应子项目建设内容；中层干部在分管副校长带领下具体组织部门教师共同完成建设内容，并定期接受督导检查和建设内容验收。

2.过程管理驱动

加强项目战略实施的过程性管理，建立自下而上的三级驱动项目建设督导检查制度。一级是学校示范校项目建设办公室负责定期检查各级项目建设内容完成进度和建设成效；建立部门间协商交流机制，协调项目建设中工作交叉环节；及时收集并向校长反馈项目建设过程中出现的各种问题，为学校准确了解并控制项目建设进度，适时适度调整完善项目战略规划提供第一手资料，确保整体建设目标如期实现。二级是子项目分管副校长负责规范并指导所辖建设项目的工作程序和工作进度，定期在校长办公会上通报建设情况，反馈发现问题。三级是学校领导班子定期总结研究项目建设情况，针对出现问题及时拿出解决方案并请专家参与论证，尽快确定调整规划方案。

3.应急事件处理

学校对于在项目战略规划实施过程中因客观条件或形势要求变化，可能出现的新问题要有心理准备并积极稳妥加以处理。要充分发挥项目建设专家咨询指导委员会作用，及时向专家通报项目建设情况并就项目建设中出现的问题征询解决意见，同时在充分论证项目战略规划调整方案的可行性基础上，要认真履行项目建设内容变更或新增审批程序，确保项目建设成果的实效性和项目建设程序的规范性。

4.分期成果考核

为确保项目建设按进度保质保量推进，学校建立项目建设定期督导检查评价反馈机制。由学校示范校项目战略管理领导小组研究制定项目建设绩效考核评价管理办法，并授权项目建设办公室结合每月项目建设督导检查结果进行分季度总结评价，并将结果纳入学校学期和年度工作考核体系，实行绩效考核，切实起到督促与激励作用，确保示范校建设项目按项目战略规划如期完成。

（四）项目战略保障

项目战略保障是项目战略管理的基础，主要包括以下三个方面。

1.组织保障

学校成立由校长为组长，由学校领导班子全体组成的示范校建设项目战略管理领导小组，全面负责项目建设工作的统筹规划和监督指导；成立学校示范校建设项目工作办公室，负责具体项目的组织、管理、推进、协调和反馈工作；成立由高校、企业和政府相关职能部门等组建的示范校建设项目专家咨询指导委员会，对项目建设提供专业咨询、意见建议并指导建设实施；成立由财务、纪检等部门组建的示范校建设项目督查工作小组，负责对项目建设全过程进行检查监督，保证项目建设运行程序和资金使用安全规范。

2.资金保障

学校示范校项目建设资金投入3 420万元，后追加新增学生宿舍楼加固改造项目建设资金900万元，合计4 320万元。其中，天津市财政拨款3 300万元，主管单位及学校自筹1 020万元。学校严格执行项目资金管理办法，制定并落实项目建设经费使用、管理制度；编制项目建设资金预算和落实方案；积极争取主管单位财政支持，保证项目资金全额如期到位；监控项目资金规范合理和建设效果评价。

3.制度保障

为确保学校示范校项目建设方案按计划有效、规范实施，按照市财政、市教委相关文件要求，制定了《一轻校示范校项目建设实施管理办法》《一轻校示范校项目建设专项资金管理办法》《一轻校示范校项目建设设备采购管理办法》《一轻校示范校项目建设绩效考核暂行办法》等一系列项目管理文件，优化资源配置，规范有效地做好项目建设，为项目战略管理全面实施提供制度保障。

三、战略管理应用于示范校项目建设的启示

（一）领导的治校理念与战略规划要高度匹配

作为项目战略管理主体的校长对项目战略规划的实现起到至关重要作用。如果校长将治校理念与战略规划密切结合，把握项目全面建设的逻辑起点，充分调动人力和资源优势，科学合理地制定并实施项目战略规划，就能达成项目预期建设目标，有效推动学校可持续发展。如果只是单独成立战略规划制定小组，没有充分吸收和发展校长的治校理念就制定战略规划，则在项目战略实施过程中就会出现协调性矛盾，影响项目建设效果。因此，项目战略规划的制定既要体现学校领导班子的核心意志，也要注意吸纳校长的治校理念，并争取最广泛教工的理解和支持，只有这样才能实现战略规划的宏伟蓝图。

（二）战略管理实施过程中的督导检查至关重要

人们往往在项目战略管理中只注重战略规划的制定而忽视了战略实施过程中的督导检查，直到临近项目验收期才突击完成项目建设内容，最终影响项目建设质量。在项目战略管理过程中实施督导检查要坚持及时性、合作性和反馈调整原则。实践证明，项目战略管理中的过程性督导检查是高质量完成项目战略规划的重要环节。

（三）正确处理好项目战略规划与调整或增补项目的关系

一经审批通过的项目战略规划就具有了严肃性，原则上不予修改。但在项目战略规划实施过程中，有时会因外部客观条件变化或工作重心调整，需要对原有项目建设内容进行调整或增补，此时一定要在政策允许范围内遵循兼容性原则，即确保调整或增补项目与项目战略规划建设思路方向的一致性。如果增补项目与项目战略规划建设项目具有同根性，可以将调整或追加项目并归为项目战略规划建设项目的下属项目，集中人力和资源优势，提高或保证项目的高品质完成。

总之，随着国家对中职教育投入力度不断加大，中职学校通过项目建设加速发展将成为一种趋势。进一步开放教育管理思想，通过项目建设探索学校未来战略管理发展之路，是一种有益探索与实践。

参考文献：

[1]查吉德.高职人才培养目标定位的新思考[J].中国职业技术教育，2011（18）：12-19.

[2]刘经南.研究型大学本科教育质量战略与管理特色探讨[J].中国高等教育，2007（3）：18-21.

[3]刘志峰.职业院校战略管理的概念内涵、基本特征和主要功能研究[J].教育与职业，2013（8）：14.

[4]王华，张向力，尹玉玲. 高职院校战略管理探索[J].职业技术教育，2008（32）：70-71.

工程项目管理实战篇（4）

1.项目的概念及特征

项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。它具有唯一性、一次性、目标的明确性和实施条件的约束性等特征。通常，项目建设的周期可划分为四个阶段：项目策划和决策阶段、项目准备阶段、项目实施阶段、项目结束和总结阶段。

2.项目管理及基本原理

项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过综合运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出利害关系者对某个项目的合理要求及期望。应该说，项目管理的知识、技能、手段和方法很多，也在不断发展中，但项目管理的基本原理主要是目标的系统管理和过程控制。

目标的系统管理就是把整个项目的工作任务和目标作为一个完整的系统加以统筹、控制，包括两个方面：一方面首先确定项目总目标，将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，将它们落实到项目实施的各个阶段和各个责任人；另一方面要做好整个系统中各类目标的协调平衡和各分项目标的衔接和协作工作，使整个系统步调一致、有序进行，从而确保总目标的实现。

过程控制就是通过工作流(或业务流)对实现目标的过程、相关资源及投入过程进行动态管理。过程控制的基本程序是PDCA(Plan-Do-Check-Act)循环方法。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的和乎逻辑的工作程序，并呈阶梯式上升的趋势。需要说明的是，在过程控制中，PDCA循环规则说明了管理工作是一个持续改进的过程。全过程可以用下图表示

明确了项目和项目管理的概念，我们就可以对企业生产、经营过程中所遇到的各种活动进行正确的划分。对于符合项目概念和特点的活动，我们可以按照项目管理的过程控制对其进行管理，这样可以大大的提高工作的效率和效益。

二、战略管理

企业战略可定义为：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。

战略管理是指企业确定其宗旨和使命，建立长期目标，根据外部的竞争环境和内部的资源条件，选择最适合实现目标的战略，并针对战略目标的实现进行规划，借助各种资源将规划和决策付诸实施，同时在实施的过程中进行控制的一种动态过程。战略管理可以大体上划分为两个阶段：战略制定和战略实施。

战略实施是贯彻执行既定战略所必须的各项活动的总称，所需的活动内容主要包括：第一根据实施战略的要求，建立或调整企业的组织结构，第二根据调整后的组织结构，重新安排人员；第三要求各职能系统按照公司总体战略，制定职能性战略；第四将各项目标和战略落实到计划或预算中，组织计划或预算的执行；第五完善企业文化；第六健全激励、纪律制度，第七建立健全战略控制和作业控制体系，第八加强组织领导和指导。在具体实施中，企业要将各项活动合理安排，分出轻重缓解，依次进行，保证工作质量。

三、项目管理与战略管理

众所周知，企业战略只是企业发展的方向和指导原则，具有较强的指导性，但比较粗糙的。我们要把战略变成现实，企业首先要树立项目化的思想，即将企业的项目活动与企业的战略制定和实施相关联，这样才能高效组织各方资源；其次企业要从战略角度出发考虑企业所面I临的众多项目，这涉及到项目的选取、实施的优先级以及资源的分配等等。最后企业要在实施过程中将战略和目标进行动态调整，实时监控、调整，保证项目顺利实施，保证企业整体战略的实现。由此，我们可以在企业的战略管理和项目管理间建立如下匹配关系：

具体内容为：

(1)战略分析过程。主要任务是提出公司的宗旨和使命，从而为公司指明长期发展的方向；其次分析企业内外部环境和企业自身的优势、劣势，判断机会和威胁，确定企业的长期目标。

(2)对于战略管理是战略制定过程。首先根据环境的机会／威胁及企业的资源／能力的强弱匹配来定义业务范围，根据管理层的价值观和责任感，为完成使命而制定企业的战略目标。然后对战略目标进行分解，建立目标分解体系，将公司的战略转换为公司要达到的具体业绩标准。最后根据这些目标选择战略实施的途径和方法。

对应于项目管理过程，此阶段主要涉及项目的立项和计划。

项目立项：即研究和制定是否起始一个项目。立项就是要根据企业将要实施的战略，选择一个有助于实现这个战略目标的项目，也就是必须找到具体的战略实施的载体。通常，战略的实施载体有两个基本来源：即为了增量增长的获取和利益的产生，维持企业的经营性活动；识别新的、可以提供额外利益，能够实现战略或战略转变的项目活动。也就是说，企业能通过一个项目使企业形成某种提品或服务的能力，并在此基础上重复经营运作。经过一段时间的运作后，由于环境的变化，企业需要通过新的项目来形成新的竞争能力，这样企业的经营运作便上升到一个新的平台，如此螺旋上升，推动企业不断发展。从以上分析可以看出，项目活动更多的是为战略发展和增长服务的，而日常的经营运作更多的是为组织的生存和延续服务的。通过启动不连续的活动，实现企业阶梯式的成长。实际上这些成长的步骤就是项目。这就要求企业要从企业战略、项目本身以及企业的禀赋等方面综合考虑，选好项目。

项目计划：就是在战略计划及其分解体系的框架内预测和筹划项目或项目阶段的计划过程。项目计划的制定应通过分析和评价有关内部和外部、历史和现今的信息，评估和预测未来可能的发展情况，从而建立一个连贯的、协调一致的项目计划，指导项目的实施和控制。制定项目计划的主要步骤包括：①定义项目的目标，②把项目划分为各个工作包；③明确每个工作包所要完成的具体任务，并由承担该工作包的人员提出工作计划，④汇总各工作包计划，表明各项任务的逻辑关系，安排协调一致的进度计划；⑤安排资源供给计划和费用计划；⑥对计划执行风险进行分析，⑦计划完成。

(3)对应于战略管理过程即战略实施阶段。根据战略目标的要求，配置企业资源，调整企业结构和运作，通过计划、预算等方式将企业目标转化为行动。

对应于项目管理过程就是实施阶段。从以上分析可以看出，战略实施是多个部门或群体参与、多项工作相互交叉，需要多种资源、实现多个具体目标的集合体。因此企业可以采取工程项目综合管理的方法，把企业项目各阶段的目标和任务同管理目标结合起来，统筹安排，沟通、协调各方要求，解决项目实施过程中的各种矛盾冲突。同时，通过采用工程项目管理方法，做好项目组织建设、进度控制、质量保证、团队建设、项目信息沟通、项目合同管理等等。

(4)战略控制和项目处理、检查。在战略实施过程中，将项目各项工作的绩效与项目目标、计划和标准进行比较，以识别出项目实际工作于项目计划和标准之间是否存在偏差和问题，并将这些信息及时反馈到企业战略管理系统中，修订战略或调整前面各个阶段的工作。

工程项目管理实战篇（5）

中图分类号：TP399 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2015）06-0246-02

自20世纪80年代开始，随着项目管理理论的提出和实践，项目管理的应用范围日趋广泛――从传统的航天、建筑、工程领域扩展到信息技术、通信等新兴行业，据研究，超20%的全球经济活动是以项目形式运作的，在新兴经济体中该比例超过40%[1]。但是，由于缺少多项目协同的战略思考，常常导致项目与企业目标的不和谐，许多企业都在努力寻求经营战略与其众多项目执行的统一方法。与此同时，传统的战略管理理论在日益激烈的竞争、多变的环境以及多元变化的市场需求下因难以保证企业的市场竞争优势而遭受质疑，企业战略管理与项目管理的融合趋势逐步引起学术界的关注，美国学者David 曾指出：“在应付全球化的市场变动中， 战略管理和项目管理将起到关键性作用”[2]。伴随着理论和实践的发展，企业战略项目管理和项目管理办公室应运而生，企业战略项目管理所关心的是企业内所有并行项目目标的实现，进而实现组织的战略目标[3]，而项目管理办公室则是实施企业所有项目管理的责任主体。战略管理主要关注对外部竞争环境以及自身拥有资源的分析并制定战略的过程，而项目管理则提供了保证战略有效实施的手段，如何充分发挥项目管理办公室的战略功能，促进战略管理与项目管理的一致作用，已经成为企业和项目管理者所关注的课题。

1 理论回顾

1.1 多项目管理

项目管理是运用各种相关知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

企业战略项目管理是通过项目、项目群以及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的方法，它站在组织层面对当前所有的项目进行评估、筛选、计划、执行与控制，假定存在多个项目的前提下协调和分配项目人员、资源和资金，以求获取基于战略的最佳项目实施组合。

1.2 项目管理办公室

随着项目管理应用的范围日趋广泛，一个组织中项目的数量越来越多，项目规模也越来越大，随之而来的是人员、设备、资金等资源分配冲突愈发尖锐，而传统的项目管理受限于其作用范围已无法解决这些矛盾。项目管理办公室作为负责对所辖项目进行集中协调管理的组织部门，其职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目，它作为项目管理结构中的一个组织部门，既可以扮演操作性角色，也可以扮演战略性角色：操作性角色负责不同项目不同资源的具体实施工作，协助项目经理达成项目目标；战略性角色则利用其地位优势，充分掌握组织中的项目信息，协助制定公司战略计划、做出战略性决策。

1.3 战略管理

对于企业而言，战略是指为求得生存和长期稳定的发展，根据企业内外部环境及资源而进行的长远性、总体性谋划，它包括企业在一定历史时期的经营总目标和实现这一目标的基本途径及手段，是制定企业规划和计划的基础[4]。企业战略可以分为实质性战略和导向性战略，前者直接体现战略目标的规划，后者则指明方向的战略。

战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理包括战略制订、实施和控制三大项工作，其中战略制订是按必要的程序和方法把战略制订出来的过程，战略实施是通过组织系统把战略贯彻下去到具体行动的过程，战略控制是评估战略实施结果保证正确实施的过程。

1.4 项目管理与战略管理的融合

根据学术界的研究结果和实业界的经验总结，项目管理与战略管理的融合模式得到了较大的发展。

Turner提出了Cascade模型，该模型将企业战略目标逐层分解至项目群、项目、小组和个体，每个层级的每个对象都有相应的策略。但是Truner没有阐明战略在项目群和项目组合等中间层级上的具体实施方法。

Morris和Jamieson提出了“结构化方法”，和Cascade模型类似，但是考虑了突发信息，可以在过程中不断的对战略进行修正。

Thiry和Deguire提出了一种横向整合的模型，项目群通过对一个业务单元内的多个项目进行协调来为利益相关者创造价值，也在该模型中首次提出将项目管理办公室作为多项目管理与战略管理融合的核心主体。

尽管在该领域的研究和实践有了长足的发展，但相对于企业实际实践而言仍然十分欠缺，需要我们进行更深入的研究。

2 项目管理与战略管理融合的难点

根据战略、战略管理、项目管理的定义和分类来看，战略是一项较为宏观的内容，而项目则是比较具体的工作，如何将宏观的战略分解为具体的工作，并妥善对具体工作进行组织，使其能够对战略起到有效支撑的作用是项目管理与战略管理的难点。

2.1 战略与项目的内容异位

众所周知，企业战略是企业发展的方向性和指导性原则，较为宏观，而项目则是完成特定目标的工作任务，是非常具体的。将企业宏观的战略活动分解为一个个具体的项目，涉及到项目的筛选、优先级排序、资源配置等因素，而且要在项目管理和战略管理过程中进行实时监控、调整，既要保证项目顺利实施，也要保证企业整体战略的实现，这需要对战略和项目有充分的理解和非常严谨、细致的制度性和操作性安排。

2.2 战略与项目的周期异位

项目具有“临时性”“一次性”特点，而企业战略是长期性，项目管理与战略管理在时间上天然存在着不协调的因素。各个“项目”追求自身目标的实现，结果可能是部分“项目”的短期目标虽然实现了，但整个组织的长期目标却无法实现。企业作为长期性组织要实现长期战略性目标，需要建立一套与战略管理相适应的项目管理体系，以使能使项目管理所要求的“临时性”和“柔性”需求也能同时满足战略管理所要求的“长期性”和“刚性”要求。

3 项目管理办公室的战略功能

项目管理办公室，一方面作为责任部门对上承接企业战略在项目方面的具体工作，另一方面作为协调管理部门对下则指导、支持具体项目达成工作目标，用好项目管理办公室的战略管理功能，对于战略管理与项目管理的融合能够起到很关键的作用。项目管理办公室可以行使的战略管理功能主要有：

3.1 项目管理成熟度提升功能

项目实施是企业战略落地的终端环节，而项目管理成熟度则决定了项目实施的成功概率，项目管理体系是项目管理成熟度的载体，是项目实施过程控制文件，是实现项目规范化、标准化管理的制度保障。

项目管理办公室作为项目管理体系建设的责任主体，应根据企业管理现状和项目特征建立科学合理的项目管理体系，避免“随机性”项目异变的出现，重点关注：

1）根据企业战略目标制定项目筛选、优先级评估、绩效管理的管理机制和原则，为所有项目与战略的本质一致性奠定基础；

2）根据企业战略目标要求制定项目建设的具体策略和管理要求，保证项目管理过程中的任何一项策略都不与企业战略目标发生偏离，保证项目能够有力推动企业战略的实现；

3）根据企业战略性协作要求，在项目管理体系设计过程中注意与其他领域工作要求和整合，使项目管理与其他的企业管理领域融为一体，共同支撑战略目标的达成。

3.2 项目绩效匹配功能

战略控制的主要手段之一是绩效管理，具体到每个项目，应全面分析涉及项目管理的诸多要素，建立一个既满足具体、可行、可衡量的要求，又与企业的战略目标、项目的发展阶段、现实工作基础相符合的绩效目标，并对其进行考核，从而实现战略目标与项目目标的正确传递。

项目管理办公室作为项目绩效管理系统的所有者，应承担起这样的工作，尤其是对于绩效管理系统的重中之重的项目绩效指标设计，应遵循以下原则：

1）以组织战略为出发点。从战略目标开始，逐步分解为具体项目的目标，这样就保证了项目目标和战略目标的一致性，项目绩效指标能够体现项目对企业总目标的贡献；

2）最终结果和中间过程都要关注。不仅要对项目最终结果设定指标，对于关键的控制点，如阶段性进度和成本控制也要进行管理，这样不仅注意管理目标本身，同时也关注到了项目对企业发展潜力的影响。

3.3 项目文化促进功能

项目往往是由跨部门的团队所完成的，在部门墙等因素的天然阻碍下，更需要合适文化的支持。项目作为战略执行的最小单元，既是文化的接收方也是文化的产生源头，项目管理办公室需要重视项目文化的建设，做好两方面的工作：

1）做好企业文化在项目中的落地工作，在符合统一文化的基础上坚持共性和个性的有机结合，彰显项目特色；

2）努力打破企业内部各部门之间的隔阂，实现跨部门的横向高效合作，将项目实施过程中引导形成“项目文化”并反馈到组织层面进行沉淀。

3.4 项目筛选及评估功能

企业的决策者在面对众多的潜在项目的时候，需要对项目进行筛选和优先级设定，在资金、资源有限的情况下对优先级别高的项目采取人力、资金资源优先供应的方案， 使得对于企业的所有项目而言收益最大、风险最小。

项目管理办公室作为所有项目的管理和协调机构，掌握了充分的信息也有足够的协调权力，应对项目期望收益、项目风险、项目组合的风险水平、项目组合的资源资金约束、项目间的依赖与互补关系等因素进行分析，以企业战略为导向，为高层决策者提供信息和支持决策，尽力避免因为过多的项目而占用众多的显性资源、消耗大量的隐性成本。在此过程中主要进行三个层次的比较和选择：

1）第一个层次是潜在机会项目的排序选择， 即以企业战略目标为导向，对潜在的项目机会进行排序和优选，主要解决的是“做”还是“不做”的问题；

2）第二个层次是对即将执行的项目进行排序选择，主要解决的是“先做”还是“后做”的问题；

3）第三个层次是对于已经进入执行阶段的项目进行资源配置，主要解决“快做”还是“慢做”“多做”还是“少做”的问题。

3.5 项目资源整合功能

项目作为跨部门组织自身不拥有资源，但由于其居间管理协调的特殊地位，有权在项目范围内协调任何部门的资源，包括客户资源、人力资源、设备资源、资金资源、能力资源。这些资源的使用由于其粒度分割等原因使得“非最优配置”情况一直存在，项目管理办公室可以扮演资源整合的角色，为战略实施提供合适的资源配置：

1）项目管理办公室可以根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点；

2）通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。

4 结束语

我国企业对项目管理的认识和实践与西方发达国家的企业有一定差距，对于战略管理与项目管理融合的复合实践更是落后甚多，需要奋力齐头赶上，本文以项目管理办公室作为战略管理与项目管理融合发展的责任主体，提出了项目管理办公室战略功能的具体内容，希望能为企业实施战略项目管理提供参考。

参考文献：

[1] ANBARIFT，BREDILLETCN，TURNERJR.Perspectives on research in project management[Z].In Best Papers Proceedings，Academy of Management 2008 Meeting.Anaheim，CA：Academy of Management，2008.

工程项目管理实战篇（6）

二、当前水利工程项目资金管理存在的缺陷分析

(一)资金统筹不理想

资金流转效率不高水利工程的施工企业规模比一般企业规模更大，承包的业务种类更复杂，其中，水利工程施工企业同时承担几个水利工程的现象普遍存在。由于单个水利工程施工周期较长，短则数月长着数年，因此同时承担几个规模较大的水利工程，这对施工企业的资金管理带来极大的资金压力，如何合理分配资金，科学的运用项目资金是企业应当重视的问题。施工企业的项目部门主要负责施工项目，但由于项目部没有及时对不同的施工项目存在的资金余缺 问题进行调整，导致施工企业内部资金闲置和短缺的问题同时出现。另一方面，施工企业对工期较长的施工项目没有进行科学合理的资金规划，导致在不同的进度配置中资金配置不合理。在水利工程实施过程中，项目的前期施工使用资金占总造价的20%-40%，所以施工企业应当对项目资金使用做合理规划，如施工企业对项目资金的使用预测不准确，资金分配不符合项目实施的进度，则会出现某一时期资金剩余，某一时期资金短缺现象，不利于施工企业的项目运行，甚至会导致工期与施工计划产生偏差。举个例子：在施工项目开始实施前，施工企业需进行场上的评估测算从而对项目的分割提取资金使用比例，如果比例提取过低，那么对项目部而言，所给出的空间较大，容易出现挤占成本、转移资金，资金分配不均，甚至存在资金外循环等问题。相反，如资金比例较高，难以达到预期的目标，还会造成资金的粗放。

(二)成本控制与资金管理不匹配

水利工程施工过程中，成本和资金支出是不可分割的两部分。施工成本主要是指施工企业在施工过程中消耗的所有生产费用。如：材料费，管理费用，直接费等。一般在工程进度不断增加的情况下成本也在不断的增加，资金的使用由于成本的增加随之产生。此外，施工企业会根据施工进度按照合同的规定向甲方提出支付进度款的要求，但由于赶工期或者业主自身的原因，导致资金回款和成本支出不能保持一致，或者是在多项成本安排工作中忽略了轻重缓急，导致急需开支的成本没有及时得到安排，影响整体工程的进度。

三、改进水利施工企业项目资金管理的对策

(一)选择筹资渠道

合理筹集资金由于水利工程项目建设周期长，资金占用规模大，因此经常出现项目资金短缺的现状。改进水利施工项目资金管理的方法，首先应当加强施工企业的资金运作能力和财务管理能力，这是水利工程保证资金投入的重点。水利工程筹资渠道主要有：项目自有资金，业主工程预付款，银行贷款等。

1、尽量减少自有资金的投入

由于项目部同时管理施工企业的多个项目，拥有一部分的自有资金，但自有资金是后期项目的运作保障，所以自有资金一般不投入项目工程中。

2、合理利用工程付款

整个建设合同的核心是工程项目的付款，施工企业应通过对项目资金的合理使用提高流动资金的使用率，降低施工企业资金压力，主要的办法有：尽早申请工程预付款。施工企业在办理好相关的手续以及向业主取得有关申请资料后，应按照合同中的规定比例和支付方式申请预付款；尽快获得工程进度款。项目承包方可以通过提交月报表，配备专人负责账单签收的全过程等方式，从而尽早的获得工程的进度款；及时进行合理索赔。在项目施工过程中发生的项目损失，项目承包方式有权要求得到赔偿的，所以承包方应在发生收拾时，及时提交索赔报告，同时跟踪处理全过程，尽早取得赔偿款。

3、把项目资金压力转移

施工项目中通常会采取分包的方式，因为随着工程责任和利益的转移，能够把一部分的资金筹集工作分给分包商。

(二)及时结算和回收资金

确保项目经济效益为了促进施工企业的资金运转，加大施工企业的资金使用率，保证顺利的实现项目的经济效益，施工企业可以采用及时收回工程款项和资金等方式达到目的。工程结算可由集中结算和最终结算两部分组成。及时回收工程进度款，完成工程量的验工计价工作要保证其及时性和真实性。项目施工阶段中的资金来源主要依靠工程进度款定却轻视战略的实施和控制的问题，在财务战略的制定初期热情高涨，而在后期的实施和控制阶段却因为种种复杂性和困难性而对财务战略有所轻视。

(三)财务战略管理不成体系

缺乏评价和激励机制科学的财务战略应该是一个有组织的统一整体，而配套的评价体系和激励机制是促进财务战略有效实施的重要手段。而我国许多企业在进行财务战略管理时，忽视了评价体系和激励机制的配套，对财务战略的有效实施的反馈关注度不够，从而使得财务战略管理的积极性作用大打折扣。

四、优化企业财务战略管理的措施

(一)科学制定财务战略管理的目标

树立财务战略管理意识首先，企业经营者应该充分意识到财务战略管理的重要意义，加强对财务战略管理的宣传和教育，在整个企业尤其是财务管理部门树立起财务战略管理意识，使得财务战略管理得以渗透到企业的每一个细胞中。其次，还要科学地制定财务战略管理的目标，注意财务战略选择的相关问题，既要顺应宏观经济发展周期和企业发展阶段，又要充分考虑企业的能力约束。

(二)引进高素质的专业人才

培养核心的财务管理人力资源财务战略管理对企业的财务管理人才提出更高的要求，既要求具备会计、财务、审计等传统的财务管理专业知识，还要求具备银行、金融、资金管理、信息技术等现代金融专业知识，这就要求企业提高对财务管理人员的素质要求，提高财务管理人员的招聘门槛，建立相应的薪酬机制和淘汰激励机制，同时加强对已有的财务管理人员加强专业知识培训。

工程项目管理实战篇（7）

关键词：项目管理；项目化管理；战略项目管理

Key words: project management；management by projects；strategic project management

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）05-0111-02

0引言

从项目管理的范围，项目管理可分为单一项目管理和多项目管理。多项目管理是伴随项目管理方法在长期性组织中的应用而形成的管理模式，是站在组织层面对所有项目进行筛选、评估、计划、执行和控制的管理方式，涵盖了多个项目的全生命周期的管理。站在长期性组织发展角度，如何对多项目进行有效管理，在理论和实践上还面临巨大的挑战。

1多项目管理面临的挑战

经济全球化彻底改变了组织活动的范围，增加了竞争环境的不确定性；科学技术的应用进一步加剧了组织的竞争；采用柔性生产方式以适应多样化的消费需求给组织管理带来了许多新的问题。这些情况推动了项目管理在长期性组织中的应用，但同时也带来了多项目管理的挑战。

1.1 如何动态整合资源适应多变的环境市场竞争的加剧与客户需求日趋个性化，使得长期性组织的任务日趋“项目化”，长期性组织传统的垂直式管理日趋弱化，取而代之的是横向沟通、流程管理；组织中临时性、一次性的工作逐渐增多，甚至超过了传统的职能管理工作。在此环境下，如何构建一个基于项目的长效管理机制，动态整合组织内外的资源来适应多变的外部环境，已经成为长期性组织的迫切要求。

1.2 如何组建适应项目管理的管理运行平台有关单一项目管理的过程、方法与工具伴随着项目管理理论研究与实践逐步系统化，但是，随着项目管理在长期性组织中的全面应用，越来越多的人发现项目管理工具在项目中的应用离不开项目所依存的组织管理运行平台的支撑。在进行单一项目管理时，长期性组织临时协调其资源为项目服务是可能的；但当组织面对同时开展的众多项目，如何解决资源的冲突，如何创造有利于项目管理的组织环境和人文环境就成为组织必须面对和解决的问题。也就是说，长期性组织必须从科学地管理好项目的角度出发，探讨与现代项目管理方法相匹配的管理模式和运行机制。

1.3 如何应对多变的项目在复杂多变的环境下，项目本身涉及的专业越来越广泛，项目内部关系也更加复杂，项目从最初的目标明确、过程单一，演变为目标与过程都具有非常大的不确定性。不仅实现项目目标的过程呈现多样化趋势，很少项目能按照原定目标不进行变化就能完成。长期性组织需要建立对应的变化管理机制，来应对项目的众多不确定性。

2多项目管理的主要概念

多项目管理经过了项目群管理、项目组合管理、项目化管理的概念阶段。自2000年起，项目管理理论上开始将项目/项目组合/大型计划管理与组织战略相结合，并开始应用组织项目管理成熟度评估等新技术。2003年，美国项目管理学会（PMI）推出针对组织的第一套标准《组织级项目管理成熟度模型（OPM3）》；2005年10月，《The Standard for Portfolio Management(项目组合管理标准)》，代表着多项目管理的理论逐步走向体系化。

2.1 项目群管理(Programme Management)项目群管理，也有称大型计划管理。PMI基于项目的联系，对其定义为：项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目，用于获取单个项目无法获得的效益。项目群管理具备三个特征：多个项目、统一战略目标、统一配置资源。

多个项目是指项目群由若干个相关联的项目构成，这些项目相互间有一定逻辑关系，或者有类似特征。统一战略目标指项目群有一个明确的战略目标，组成项目群的若干个项目虽然各自拥有具体目标，但总体上都为项目群的统一目标服务；统一配置资源是指为实现项目群整体目标，多个项目间会存在频繁的资源冲突，需要在项目群范围内科学、合理地安排资源。

项目群管理的重点是集成管理。这种集成不是要素之间的简单叠加，而是将多个要素有机组合成一个系统，从而提高系统的整体功能。项目群管理的集成包括三个维度的整体集成：多项目之间决策、计划、实施、控制、评价等全生命周期的集成，多项目之间质量、成本、费用等管理要素的集成，业主、供应商、承包商等项目参与方的管理组织集成。

2.2 项目组合管理（Portfolio Management）20世纪50年代，美国经济学家Harry Markowz提出了投资组合的概念，从风险和回报的角度评估所投资资产的价值和收益，形成了现资组合理论（Modern Portfolio Theory）；1981年沃伦・麦克法兰（F. Warren McFarlan）将现资组合理论运用到项目的选择和管理中，建立了项目组合的运作方式。PMI对项目组合管理定义为：在组织战略的指导下，根据组织可利用的资源，进行多个项目或项目群的选择和支持。

项目组合管理采取自上而下的管理方式，重视项目的选择，强调“做什么项目”。它先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目；通过项目承担的成本、存在的风险以及潜在的收益三个关键评估标准来衡量项目，帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目，从而将项目组合与企业目标结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合；通过为最有价值的项目设定优先级，来最优化项目组合的价值，确保项目实际实施和运作与企业目标保持一致。

项目组合管理理论包括项目战略定位、项目分析选择、项目组合优化、项目组合决策、项目实施与跟踪管理等内容。通过明确战略目标来选择纳入项目组合进行管理的项目，通过项目分析选择、组合优化与决策最终确定组合的具体内容和项目的优先级，最后建立对应的管理机制动态管理项目实施过程，确保实现组织的战略目标。

2.3 项目化管理（Management By Projects）项目化管理是从项目管理的逐步推广和深入中发展起来的,它萌芽于项目型组织，最初是对项目型组织中如何更好地管理项目的理论探讨与实践总结，之后作为一种有效的管理手段扩展到所有长期性组织，也常称为“组织项目化管理”。与之类似的概念还有企业级项目管理（Enterprise Project Management）。

C-PMBOK2006中对项目化管理定义为：“一种以‘项目’为中心的长期性组织管理方式，以项目为导向，面向环境、市场、客户驱动构建柔性组织结构，强调部门间的沟通与协调，通过减少管理层级，实现组织结构的柔性和扁平化。”

项目化管理与一般企业管理区别在于：项目化管理从具体项目出发，把公司的战略转化为具体的产品或服务，而一般的企业管理往往着重从战略角度为企业的产品、市场等进行定位。项目化管理不仅管理企业中典型的项目，如新厂房建设等，更重要的是将企业运作中的创新活动当作项目对待，进而对其实行项目管理，如：企业投融资、新产品研发、薪酬体制改革等。它是一种复合管理，其目的是在确保时间、技术、经费等资源和要求一定的条件下，以尽可能高的效率完成组织的预定目标，让所有相关方满意。

3战略项目管理的思想背景

从如上多项目发展的历史看，多项目理论从最早的强调共同目标，到项目化管理强调将整个组织活动视同项目进行管理。这些理论共同的出发点是立足项目管理思想，探讨如何保证项目目标的实现。但是，关于组织中两个基本活动――“项目”与“作业”之间相互作用的论述与研究不多。从实践的角度，如何浓缩“作业”中的问题为项目，以及如何将项目成果固化到“作业”中，都是关系项目成败及成效的重要方面。战略项目管理概念以此为出发点，并建立在如下思想背景下：

3.1 职能管理与项目管理融合的思想20世纪初，泰勒以钢铁厂管理为研究模型，提出科学管理是提高劳动生产率的关键要素；法约尔进而研究了什么类型的专业化和等级制度使组织效率最大化。泰勒和法约尔的研究奠定了企业职能管理的理论基础。同一时期，甘特以造船业务为管理对象，以造船厂为研究模型，创造了以任务条和里程碑为特征的甘特图技术，是为项目管理的理论基础。

作为同时期发展的两种有深远意义的管理思想，项目管理与职能管理分别代表了对组织中两大类型活动的管理：一类是日常的、重复性的活动，即职能；另一类是在一定的条件约束下，为实现既定目标所进行的一次性的、独特性的活动，即项目。组织就是通过这两种类型的活动实现其战略目标。

科学技术的发展，使得多变与创新日趋成为社会的主节奏。项目作为实现既定变化的载体，在组织活动中的地位越来越高。越来越多的企业或团体在几乎每一项工作中，都试图将项目管理作为首选的工具与方法。现代项目管理理论探讨较多的是立足项目管理的成功、如何改变管理模式适应项目管理的需要；但与立足于职能管理的高效化、如何借鉴项目管理理论改变管理模式适应职能管理的需要，其实是一个问题的两个方面。

从理论的角度，职能管理是组织得以存在与发展的基础，就算是项目管理本身从其组织形式、构成元素上也体现了职能管理的基础因素。在长期性组织中可能没有项目管理，但必然会有职能管理。从这个角度上，如何将职能管理与项目管理有机集成在一起，既是关系项目管理成效的重要因素，也是组织得以长期存在和持续进步的重要因素，是多项目管理理论进行深化的一个重要课题。

3.2 战略管理理论与项目管理理论集成的思想战略管理理论发展到现在，已经从最初的战略分析与战略制定，发展到覆盖战略分析、战略选择、战略实施、战略评价与调整的完整过程，涵盖企业宏观发展、具体业务战略与职能战略的完整的管理理论体系。组织战略中需要变革和改进的部分往往可以作为目标，借助项目管理的方式来实现；组织战略中需要稳定的部分往往通过职能管理予以落实。因此，可以说战略管理是组织进行管理活动的中枢，有效引导了职能管理与项目管理的开展。

同时项目管理作为一种科学、有效的理论与工具，不仅能支持组织战略目标的实现，甚至组织的战略管理本身都可以作为一个项目，采用项目管理的工具与方法予以有效管理。

战略管理最初是作为组织的方向性因素提出的，项目管理最初是作为组织的工具性因素提出的，方向与工具的集成可以说是最顺理成章的集成，因此战略管理理论与项目管理理论从本质上是最容易集成的理论。

战略管理理论通过思考组织的使命与价值观，展望组织发展前景，提出组织目标，并最终分解成组织内部具体的职能策略、流程策略；项目管理则将战略管理明确的各种策略作为目标，其实施过程与最终结果作为战略评价与调整的依据。因此现代化的战略管理理论体系与项目管理体系的整合不能简单的视同是方向与工具的整合，而是职能管理与项目管理的深层次整合。

4战略项目管理的概念界定与特点

战略项目管理（Enterprise Strategic Project Management，ESPM）的概念最早是由桂维民等学者提出的，定义为“从企业整体发展战略角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。”从其定义上看，与C-PMBOK2006中关于“项目化管理”的管理体系框架相似，仍然是以项目管理为核心，强调项目管理为组织战略目标服务。

本文对战略项目管理定义为：以战略管理理论和项目管理理论为基础、以实现组织战略目标为导向的长期性组织管理方式，以组织战略目标为导向，强调组织的横向沟通与协调，通过整合项目管理与职能管理，实现组织管理的高效与长效。该定义将“战略”不仅仅作为目标因素存在，而是强调战略管理理论体系与项目管理理论体系的有机集成，其核心是探讨职能管理与项目管理的集成，其目标是实现组织管理的高效与长效。

从项目群管理、项目组合管理到项目化管理，既体现了对多项目管理认识上的深化，也体现了项目管理在长期性组织中应用的深化。项目群由多个项目组成、具有共同的战略目标，项目组合是在组织战略目标的指引下，为管理的需要，将多个项目群或项目组成起来进行管理。项目化管理是对项目组合管理的升华，强调在组织战略目标下，建立适应项目化管理的管理体系，来保障项目管理模式的长期性和有效性，进而推动组织战略目标的实现。

战略项目管理是对多项目管理发展到项目化管理理论的进一步提升，主要体现在：①在管理思想上，不仅强调项目化管理的柔性管理思想，同时兼顾传统职能管理的专业化与高效化；②在管理方法上，不仅强调项目管理工具与方法在长期性组织中的应用，也强调传统管理工具与项目管理工具的互相借鉴与互相补充；③在管理组织上，不仅涵盖适应项目管理的组织设计原则与组织元素，同时强调职能管理与项目化管理的有机集成；④在管理机制上，同时兼顾组织的长期性发展与项目的临时性因素，强调建立符合既满足短期效率需要、又符合组织长期战略发展的管理机制；⑤在管理流程上，强调作业流程与项目管理流程的有机整合，既保障项目实施的科学化与流程化，又兼顾组织作业流程的高效化；⑥在管理体系上，在项目化管理体系的基础上，根据成熟的职能管理的特点，增加了风险管控体系、文化管理体系、人力资源管理体系等体现组织长期发展需要的部分。

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工程项目管理实战篇（8）

（一）工程预算管理意识不到位

虽然认识到工程预算管理的作用，部分部门和员工仍存在着“工程预算只是财务部门的事情”、“工程预算管理与企业长期发展战略关系不大”的认识误区，未结合企业发展战略开展中长期及年度预算编制与规划，各业务部门编制预算缺乏统筹考虑，做出来的预算对本部门实际工作没有太大指导意义。

（二）业务预算管理相对粗放

在预算编制过程中，各部门之间要相互协作，使各个指标达到最优。而实际预算管理中存在业务部门“重生产轻预算”的现象，对成本费用预算、测算依据科学性等方面的管理还比较粗放，一些部门盲目提报需求，投资估算不科学，不能充分发挥预算对公司经营管理的指导与促进作用。

（三）工程预算管理流程有待优化

公司工程预算管理编制流程秉承“两上两下”的原则，需要一级一级上报后再从上向下一级一级下达，最后预算批复下达后才可以执行预算。存在工程预算中的财务预算与业务预算及综合计划之间的关系协调不到位，各预算体系侧重点不同，预算流程不够顺畅等问题，有待进一步梳理整合。

（四）工程管理预算执行不到位

一方面，由于工程费用发生不均衡，很多项目集中到下半年或年底竣工入账，缺少有序合理的安排，预算并未执行到位；另一方面，月度资金预算计划管控不严，特别是在工程资本性资金支出方面，预算执行偏差率较大，造成预算执行的实时控制无法实现，最多只能算是事后评价。

二、平衡计分卡在工程预算管理中的应用

（一）平衡积分卡的内涵

平衡计分卡是美国哈佛大学教授、著名管理会计学家卡普兰和美国复兴全球公司总裁戴维・诺顿于1990年提出的。核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现企业组织的战略轨迹，实现工程系统预算管理、控制与业绩考评的目标。

（二）平衡计分卡在工程预算管理中的四个维度的结合

平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种全面均衡的管理思想。

1、财务方面

明确企业的财务经营目标，衡量企业战略的实施和执行是否在为经营成果提供支持。结合供电公司工程预算管理实际，财务方面指标包括工程项目财务管理状况、项目预算资金落实情况、项目资金实际支出情况、项目收益情况等。

2、客户方面

在工程项目预算管理方面，满足受托方的需求便成为公司追求的目标。工程项目在客户方面体现为社会公众维度方面，主要包括工程的委托方、受托方、其他相关利益方三方面。

3、内部业务流程方面

着重于工程项目的过程管理，导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，并为此设立衡量指标。预算管理在整个工程从预算到竣工工程中的考核指标，包括项目立项、项目预算编制合理性、预算方法选择、预算执行、项目监督检查等。

4、学习和成长方面

为了提升工程预算质量，工程预算相关部门和人员必须不断成长。设立相关指标，追求工程正常开展的同时，营造积极健康的工作环境和企业文化。在工程项目预算管理中学习和成长类指标主要有工程项目预算人才的积累、组织中的文化建设、项目预算信息水平等。

三、平衡计分卡的工程预算管理中的实践作用

（一）促进工程预算管理有效承接企业战略目标战略

从战略管理的角度，供电公司工程预算管理必须与企业战略紧密结合。基于平衡计分卡的工程预算管理，供电公司可借助平衡计分卡，将企业的战略目标加以具体化、阶段化，在工程项目方面先实现工程项目预算管理目标，再实现阶段目标，最终实现企业战略目标。例如将供电公司战略目标进行分解，划分三个阶段，确立每个阶段的目标，每个阶段划分为年度并设立年度预算目标，确保年度预算目标始终坚持以企业战略目标为根本，促进工程预算管理以承接企业战略为前提，逐步有序实现战略意图。

（二）明确各部门的工作目标，激发员工的工作积极性

在供电公司，工程项目预算不单单是财务预算，而是涉及工程项目规划、施工、运检、客户服务等多个部门的预算。需要公司各个科室的积极沟通协作，全公司上下努力，共同来制定公司预算，一起完成各部门的工作目标和公司的战略目标。基于平衡计分卡在工程项目管理中运用，可以实现“全方位”“全过程”对工程预算管理的动态管控。工作目标和公司战略起到积极的作用，一方面可以引导公司的工程项目按预算中预定的道路实施，预防偏离轨道；另一方面可以激励公司员工最大限度的发挥自身创造性积极性，为公司的发展积极贡献，创造最大的经济效益和社会效益。

（三）协调、控制、考评企业及各部门的业绩

工程项目管理实战篇（9）

1 项目群管理产生的背景

20世纪90年代，在竞争日益激烈和变化的环境下，组织要想取得长期生存和发展，需要设立长远的战略目标，在这些目标的指导下，组织才能在经济全球化的环境中立于不败之地。而根据组织战略目标制定的具体目标需要借助一定的载体才能够实现，项目以它所具有的面向目标、面向对象、独特性、临时性等特点，成为了实现组织战略目标的载体。然而，一方面由于组织缺乏战略或者战略模糊，另一方面，组织规模的越来越大，并行运作的项目越来越多，组织往往忽视项目的战略性问题，从而在现代组织中出现项目管理与组织发展的总体战略脱节的问题。因此，要想使竞争地位发生根本性改变，组织就必须将项目和战略有机结合起来。如何将项目和战略有机结合起来，项目群管理就成为了解决这一问题的有效理论和工具。项目群管理就是为了实现组织的战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对项目群进行协同管理。

2 项目管理、项目组合管理和项目群管理

项目群管理或者项目集管理（Programme management）是一个比较新的概念，作为项目概念的延伸，其含义尚未得到一致的认识。PMBOK 2008中，项目群被定义为一组相互关联且被协调管理的项目，而项目群管理是指对项目群进行统一协调管理，以实现项目群的战略目标和利益。目前项目群管理的类型有：面向约束型、面向客户型、面向产品型和面向战略型。

项目管理、项目组合管理和项目群管理相互联系，又各具特征。一方面，项目群管理和项目管理，从定义上，项目群管理是为了实现多个项目整体的战略目标和利益，而对一组项目进行的统一协调管理。而单个项目管理则是为了交付某个特定产品以实现项目目标的过程。另一方面，项目群管理和项目组合管理，项目群管理要求项目之间必须具有关联性，通过协调管理使项目形成协同关系，但项目组合管理对项目间的关系并没有严格要求。因此，项目群管理不同于项目组合管理，它重点关注项目间的依赖关系，并找到管理这些依赖关系的最佳方法。而项目组合管理关注的是通过审核项目和项目集来确定资源配置的优先顺序，确保对项目组合的管理与组织战略一致。但是，项目群管理和项目组合管理又有一定交叉性，他们的共同之处在于其管理的核心问题，即如何协调和管理有限的资源来获取最佳项目组合。

3 企业战略和项目群管理

随着项目和多项目管理思想在企业管理中的逐渐深入，项目群工程已成为影响战略目标实现的重要因素。如何协调、管理好这些项目群成为企业成功的关键。传统意义上，衡量一个项目是否成功的标准是“按时、在预算内和规定的标准内完成项目”，而这些用来衡量一个项目群工程是否成功则远远不够。在项目群管理中，企业关注的不仅是单个项目对企业战略的贡献，还包括整个项目群工程产生的整体效益，如果单个项目按时在预算范围内并且符合个项具体要求的完成了，但没有能够支持企业的发展战略，或项目群的整体目标不符合企业的战略目标，也不能认为这个项目成功。由于战略是组织项目选择构建项目群、企业项目群中各项目的资源分配的基础，因此项目群的管理过程中始终要把企业战略摆在首位。项目群管理中，无论从项目群选择，资源分配、项目协调还是项目评价，始终围绕着组织战略这个根本目标来进行，所以组织战略是项目群管理的基础。另一方面，项目群是企业战略和项目之间的一个桥梁，项目群可以随着战略和项目的变化而相应变化。

4 项目群管理生命周期

项目群管理生命周期一般包括以下四个阶段：

①项目群识别和定义。这一阶段主要是对整个项目群进行定义并制定其目标，同时其目标要符合组织的战略目标。只有符合企业战略目标的项目群才是企业成功的关键。

②项目群计划。此阶段主要是对项目群的各项工作进行具体化，包括进度安排等。

③项目群实施。此阶段就是对前面设定的计划进行具体的实施过程，严格按照计划进度开展各项工作。

④项目群收尾。这个阶段不仅包含项目群的验收和项目群的运行，而且包含项目群运行后的评价，以便对整个项目群的工作进行总结，从而使项目群经理更好地管理以后的工作。

借助于项目群管理生命周期，项目群经理可以更好地控制和协调项目群，从而提高其管理的效率和效果，使其达到组织预期的目标。

5 项目群管理在现代企业战略管理中的局限性

项目群管理通过在不同类型、不同经营领域的项目之间进行合理的分配资源，将项目有机结合在一起，促进企业战略目标的实现。但项目群管理在实际应用中也存在着一些不足，受到了学者的质疑和批判，主要表现在以下三个方面：

第一，如何处理项目群经理和项目经理之间的关系。PMBOK 2008中，项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人，而项目群经理负责统筹管理一组相关的项目，从而取得单个项目管理所无法实现的收益和控制。项目经理与项目群经理密切合作，以实现项目目标，并确保项目计划符合所在项目群的整体计划。

第二，如何使企业战略和单个项目目标相匹配。企业战略是随着外部环境的变化而变化的，而项目群管理的目标一旦设定就不再改变了，这就限制了项目群管理的灵活性。

第三，如何处理因抢占资源而导致项目之间出现的竞争。因为资源有限，在某一时间内，可能出现多个项目对某一资源的过渡需求而对另一资源闲置的情况，在这种情况下，如何处理项目之间因抢占资源而产生的必须按照优先次序使用资源的情况成为了整个项目群成功的关键。

6 结论

本文主要论述了项目群管理的概念、生命周期以及它与企业战略的关系等，项目群管理作为一个新的概念，仍存在很多问题值得我们深思。随着经济社会和项目管理技术的不断发展，项目群工程必然会越来越多，越来越复杂，项目群管理也必然会发挥越来越重要的作用。然而，项目群作为一个复杂的系统工程，项目间的依赖关系复杂，同时也受到有限资源的约束，由此便产生了两个问题，第一，如何确定项目间的优先级关系和权重？第二，如何在资源约束条件下实现资源在项目间的合理分配？这些都是未来值得我们深入研究的内容。在今后的项目群管理中，项目的选择、资源的分配、项目群管理的组织、支持机构PMO的管理、风险管理、HR管理等问题都值得我们进行更深入的探索，以形成一套成熟的项目群管理体系。在未来成熟的项目管理组织中，项目管理会处于一个由项目群管理和项目组合管理所治理的更广阔的组织环境中，管理好整个项目群和单个项目之间的关系是企业实现长足发展的关键。因此，项目群管理将会是现在和未来很长一段时间研究和实践的热点。

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工程项目管理实战篇（10）

经济全球化和市场经济的繁荣，在拓宽了企业生存与发展空间的同时，也使得企业面临着更多的竞争压力和挑战，这就使得本身就有很多缺点和不足的企业项目管理模式早已不能适应当前企业的实际管理要求，企业迫切需要一种能够解决当前所需的具备发展力、创新力和持久力的管理模式，因此以统筹规划为理念，基于战略性视角的企业项目管理模式的出现是顺应当前企业发展的必然之举。企业项目管理工作的产生，实际上就是为了能够最大限度地适应当前市场竞争体系以及经济变革体系的创新，这对于现阶段的经济发展来说起到了导向作用。

一、企业项目管理模式的概述

项目管理作为管理学的一个分支学科，简而言之就是项目的管理者，即在有限的资源条件下，以项目及其资源为对象，在项目投资决策的开始到项目结束的这一段过程中，通过运用系统的观点、方法和理论进行整体的计划、组织、指挥、协调、控制和评价，从而实现项目的要求和目标的方法体系，包括信息项目管理、工程项目管理和投资项目管理三种类型，以普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性为其显著特征。在管理形式上主要通过设置项目管理的专门机构、项目专职的管理人、项目主管以及矩阵结构的组织形式来进行综合整体的管理。项目管理的过程包括启动工作过程、计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程和收尾工作过程五个部分。随着时代的进步和项目管理的推广，项目管理凭其巨大的发展空间和自身的优势特点正以势不可挡的姿势和态度介入企业管理当中，在企业管理中发挥着重要的作用，满足企业对经营理念科学化、管理手段系统化、管理水平智能化和管理模式一体化的要求。同传统的企业管理模式相比，项目管理模式提高了对人性化的重视和关注，注重对不确定性因素的整体调控，进而逐渐变得完善和系统。但是同国外的企业项目管理模式相比，国内的企业项目管理模式仍然有着很多的不足，有着很大的发展空间。国内企业对项目管理模式的相关应用主要停留在表面和基础的应用上，并没有将企业发展和企业管理模式之间进行有效的整合和创新，使得企业项目管理模式基础建设十分薄弱，从而造成项目管理模式在企业的推广中面临一系列的阻碍和各种问题，因此当前国内的企业发展模式前景并不明朗。

二、企业战略项目管理的背景

（一）实践背景

从实践的角度出发，我国企业在经营管理中存在着不少的问题和缺陷，主要表现以下三个方面：首先，企业在管理过程中对项目这个词缺乏整体的概念和认知，因而很多企业在实际的管理中并没有设置专门的人员、专门的管理机构。员工在工作时并不是从整体大局出发进行考虑，而是主要从自己的当前工作出发进行安排，造成权责不明、职责混乱局面的发生；其次，从相关的理论出发，企业项目管理按理来说有着宏观调控的作用，但是国内企业在管理中往往处在一个被动的状态当中，基本是想到什么就做什么，缺乏主动的规范预测的能力，从而造成在实际的管理中主要是对一些事情的一次性和临时性的应付活动。长此以往，会打乱企业的正常运行和管理，使得企业管理变得紊乱和混乱；最后，很多企业管理者因为缺乏对企业项目管理模式的关注度以及对相关知识了解的不足，在完成一些项目过后并不会对此次项目过程的经验和教训进行总结和积累，因而企业管理中一些常见的错误和问题无法得到有效的规避，企业项目管理能力的提升速度也变得非常缓慢。企业管理中这些问题存在的普遍性在一定方面表明我国企业在整体管理中缺乏整体观和发展意识，再加上创新意识思维的缺少，使得项目管理在我国的发展还处于起步阶段，从企业项目管理到企业战略性项目管理之间还有很长的一段路要走。

（二）理论背景

国外对项目管理的研究最早开始于第二次世界大战后期并在美国的“曼哈顿计划”中就已经有些研究成果，从而引起各个国家对项目管理的重视。随着项目管理相关研究的深入以及相关研究成果在世界范围的传播和推广，使得项目管理逐渐改变了过去单一的、落后的管理方式，开始向着系统化、专业化的方向发展。伴随着人们对“项目”这一内涵的丰富，使得项目从最开始的工程领域涉及到企业中的方方面面，因而企业项目管理的领域也得到了充分的扩充，涉及模糊数学、计算机科学、价值工程以及心理学等多学科的项目管理计划，多领域化成为企业项目管理的显著特征。与此同时，一些企业在项目管理中为了追求更高的利润，避免急于求成、拔苗助长等不良管理行为的出现，新型的项目管理模式开始被引进企业的管理当中。除了项目类型的企业，一些非企业型的相关组织也成为项目管理的重要使用者。

在企业战略项目管理的实践背景和理论背景的双重影响下，企业战略项目管理呈现出“以人为本”的特征。企业战略项目管理更加注重人在企业管理中的重要作用，注重激发企业员工的潜能，通过企业上下全体员工的共同努力，使得企业管理在以制度化和规范化为基础下的管理体制中充满了人性化，企业文化对企业管理的促进和导向作用在企业战略项目管理中得到最大程度的发挥和应用，促进企业战略性的长期发展。

三、企业战略项目管理的系统模式

（一）企业战略项目管理的内涵

企业战略项目管理的提出是以一定的前提条件作为依托，企业作为一个开放的系统，从企业的创立之初到企业的发展再到企业的繁荣壮大，企业的复杂性和多样性伴随着企业的发展会更加得以显现，因此企业在制定规章制度以及方针政策时就需要从企业的全局发展出发，将企业的各种事务和各种事情进行有效的整合，从而使得项目管理服务于企业的发展。更加重要的是，企业项目管理作为一个创新的、新型的管理模式，应该在充分发挥其桥梁似的中介作用，为企业项目管理和企业的战略发展之间找到一个合作点和平衡点，实现企业项目管理和企业的战略发展之间的有效融合，避免因矛盾和冲突阻碍企业发展情况的发生。企业战略项目管理主张从企业的高层人员到企业的基层员工都需要加入到企业的战略管理当中，以全方位的项目管理信息系统作为支持，以战略性的思想和项目管理的科学知识作为其理论指导，涉及管理思维、管理平台和集成系统等方面，来解决企业范围内的项目管理问题，使企业战略项目管理的理念、方法等融入到企业文化之中。

（二）企业战略项目管理模式的系统结构

企业战略项目管理模式的系统结构主要包括企业战略项目管理组织、企业战略项目管理的目标、企业战略项目管理的信息系统、企业战略项目管理的方法和企业战略项目管理文化这五个方面。其中企业战略项目管理目标是企业战略项目管理模式的系统结构的核心，只有当一个项目的目标进行了准确的、有效的定位才能为项目的后期工作提供方向指导。虽然企业战略项目管理目标在企业战略项目管理模式的系统结构有着不可替代的重要作用，但是企业战略项目管理目标的实现离不开其他四个因素的有效支持和帮助，这五个方面是环环相扣、不可缺少的。企业战略项目管理模式的创新之处就在于提高了企业战略项目管理文化的重视，将企业文化贯穿到企业战略项目管理模式的始终。

（三）企业战略项目管理模式的功能

企业战略项目管理模式的功能主要包括战略驱动功能、关联互动功能和决策支持功能。战略驱动功能指的是因为企业战略项目管理者在管理企业过程中可以从企业的发展战略的角度进行仔细的思考，从而确保了项目管理的指导思想同企业整体战略相一致。关联互动功能指的是企业的管理者能够从宏观的角度出发来考虑规划企业项目管理中的各个部分和有效因素，从而全面掌握企业的各项管理活动。决策支持功能是指该模式可以支持企业项目管理者综合利用相关领域知识分析推理项目管理问题，做出正确的决策。这三种功能之间并不是孤立的、毫无联系的，只有当企业战略项目管理模式的三种功能都得到充分有效的发挥，企业的战略项目管理才是成功的和有价值的。

四、小结

在当前空前激烈的市场经济竞争背景之下，企业若要获得稳定的发展，就要加强核心竞争力的建设，提高对企业管理的重视，促进企业管理模式的科学化、系统化和创新化。企业战略项目管理模式系统结构以其最先进的战略视觉和管理理念使得管理措施能够得到全方位的推行和实施，从而实现对经济体系发展的推动性的作用。

参考文献