医院后勤保障的精细化管理篇（1）

[Abstract] The implementation of the refinement of the hospital management of logistics support, The progressive realization of the hospital logistics management, "zero inventory, low-cost, high-quality, high efficiency", Help to minimize the cost of hospital investment in logistics and speed up cash flow and the rapid development of the hospital, To create social and economic development in line with the law and to maximize protection of health, education, research environment for the smooth implementation of logistics support.

引言

精细化管理主要包括三个方面的内容:生产流程精细化,对每个系统的各个工序和各个环节都要规范清晰,有机衔接,定位准确;产品质量控制精细化,要求生产者按高标准要求精益求精地制造产品,做到产品质量无可挑剔,尽善尽美;管理手段精细化,管理目标细化,对任务层层分解,指标落实到具体个人,考核细化,定量准确及时,奖惩兑理。精细化最直接的目的是节约生产成本,降低消耗,获得利润最大化。由于社会分工精细化和服务质量精细化是现代管理的必然要求,精细化管理可建立在以制度建设和民主管理的基础上,将常规管理引向深入,落实管理责任,变少数人操心为众人操心,将管理责任具体化、明确化,并将高标准的工作规范细化到每一个工作步骤,每一个环节都要精细,每一项工作都是精品,精心是态度,精细是过程,精品是结果。

一、医院后勤保障精细化管理的范畴

医院后勤保障涉及的工作门类极多,但大体可按保障的性质不同分解成以下类别:医用品供给保障,包括医疗设备,普通电器设备、家具、医用易耗物品(氧气、服装被褥印刷品等)的供给和维修;医用生活保障,包括餐饮、水、电、气、热、通讯供给和维修,房屋维修等;医疗环境保障、包括保安、保洁消毒、绿化、消防、车辆停放管理等;废弃物处理,包括垃圾清运,医疗废弃物处理和焚化、废水处理等。对这些门类繁多的工作部门,医院以往也设立了如设备、总务(后勤)物供、基建等相应的科(办)予以对口管理,这些科(办)又归不同的院级领导人分管。往往以各自为政为主,相对联系较弱,这是一种粗放式的管理,它至少表现出以下弱点:对后勤保障的投入没有经过精心的成本核算,这方面到底要多少钱,谁也说不清楚;存储的物品和滞留的资金多,影响了医院的资金周转;投入的人员多且素质不高,基本上无专业培训;出现问题易相互推诿,相互扯皮,责任不清,事实表明医院后勤保障的这种落后的管理模式已经不适应现代医院发展的要求,有必要大力改革。

二、推行医院后勤保障精细化管理的对策

(一)工作规程精细化

客观地说,医院后勤岗位的工作规程、规章原本就有,问题是不完善,尤其不能体现岗位工作人员责任权利,有必要进一步细化完善。例如:病房内某一水龙头坏了需更换,水管维修人员应在接报后多少时间到达现场维修,应花多少时间完工,完工后耗材多少,正常使用保用期多长以及完工现场善后处理和完工后工作质量的考核及奖惩方案都应在工作规程予以体现并予兑现。

(二)消耗计量精细化

医院后勤保障方面的消耗有两个方面,一是医用供给方面的消耗,例如病房内水、电、暖气制冷、煤气、纸张印刷品,服装被褥,办公用具及家具等方面的消耗,应做到能用仪表计量的就装表计量,除此之外的也应用文字精确统计进入成本考核;二是后勤保障岗位本身的消耗,例如某室外环境区域每月在保洁方面消耗如卫生用具,用水都应该有计量标准和统计。

(三)医用供给及维修合同履行保障精细化

按现实的情况,医院所需的医疗设备器材物资,大多在实行招标采购并签订供给合同,这里所说的精细化,一方面指合同在制定时条款的精细化;另一方面指保障合同履行的手段精细化。例如医疗设备的到货期、安装调试期、试用期、维修保用期,违约责任等有明确的规定,以达到零库存的目标,同时还应有明确的管理责任人和详实的记载以确保医院利益不受损害。

(四)成本核算精细化

医院在后勤保障投入的成本,大体上分为以下情况。基础建设(建筑)和购入设备物资的资金;维修资金;日常消耗(水、电、气)及易耗品的资金;后勤工作人员报酬(工资、奖金、营养、夜班、培训、加班等费用)、聘用物业公司的开支。成本核算精细化一方面要在经精确统计的基础上核算医院在后勤方面总体的投入为来年预算提供依据,另一方面要精确核算出各医、教、研一线科室和后勤各岗位消耗的后勤保障方面的成本,为成本消耗标准化提供依据。

(五)医院后勤保障系统结构和岗位编制精细化

这里也涉及两个方面的问题,一是后勤保障系统应由哪些工作门类构成,笔者认为目前医院后勤系统的工作门类可按其在社会化的性质分成以下几种状况。可以完全社会化或可完全依靠社会力量的,如治安、保洁、餐饮、绿化、服装被褥清洗,燃气供给,电器维修,非医疗救护用途的公用小汽车等,这些岗位完全可以撤除,人员可以分流或交物业公司托管;与医教研联系紧密一时无法社会化的,如水、电维修,供热制冷,计算机网络维护等;由于法律责任重大无法与医院分离脱钩的,如消防监控,排污,集中供氧等。二是应留存医院编制的后勤工作岗位其编制多少应准确核计,做到既不影响工作又不冗余。

(六)紧急状态医院后勤保障措施精细化

这里所说的紧急状态一是指医院应对社会紧急医疗救护任务和医院自身面临的灾害性事故,如火灾、停水、大面积断电等状况,为此后勤保障方面应制定精细化的应急预案和为执行这些预案的人、才、物的准备。

三、医院后勤保障管理精细化路线图

(一)树立医院后勤保障精细化管理的正确观念

经过长时间的社会实践证明,精细化管理是推动社会发展的有力杠杆,正在深入到社会的各个层面,对此医院管理人员尤其院级领导要有深刻的认识和把握:后勤保障精细化管理是医院精细化管理不可或缺的组成部分;精细化管理的核心内容是尽可能在降低医院成本、降低能耗的情况下提供精品工作成果和精品服务,符合国家降能,保护环境的发展战略;医院后勤保障精细化管理涉及的范围广泛,牵动的利害关系多,不可能一蹴而就,必须长期逐步地推行,应将此作为医院发展的战略手段。

(二)普及精细化管理的理念

推行激励机制,使医院职工人人参与,使精细化管理成为员工的自愿行为并进步发展为自觉行为,一方面要加强教育,普及精细化管理的知识,另一方面要从实际利益的获得与否使员工感受到参与精细化管理的甜头,应该使大家认识到,精细化管理即是一种严格的管理模式,在创造出“神奇”的经济效果的同时又可形成双赢或多赢的和谐局面。

(三)逐步、稳定地推进精细化管理的进程

由于精细化管理是对常规管理的深化和提高,所以并不排斥常规管理。在医院后勤保障管理精细化的过程中可采取以下步骤:将常规管理规程和岗位操作规程逐步精细化,逐步实现各工作岗位“节流”目标;优化劳动组合,增加对不合格的岗位人员脱岗培训力度;进行精细成本核算,制定出医教研一线科室和后勤各岗位成本投入标准并逐步实现盈亏自负;优化后勤保障系统构成,到时机成熟时,应该社会化的岗位应坚决社会化;优化管理层次,由各级领导分管各后勤科室多头对多头的管理模式逐步演变为由院级相关领导组成类似于董事会的医院后勤理事会管辖医院建立的后勤公司的多头对一头的管理模式。

结论

医院后勤保障的精细化管理篇（2）

医院作为一项公共基础建设，与人们的生活有着密不可分的联系。而在医院的后勤保障工作中，内容又涉及到饮食、水电、安全消防等多个方面，我们知道随着社会经济的不断发展，医疗水平越来越高、医疗设备也在不断地更新，更有许多先进的管理理念被应用于医疗事业。为了提高医院后勤保障工作的水平，我们必须对医院的后勤保障工作进行深入的了解，才能根据医院后勤管理工作所存在的问题进行完善，从而达到精细化管理的目的。

1 在医院后勤保障工作中引入精细化管理的意义

精细化管理是现代科学化管理的一种体现，是一种先进的管理理念，由于其科学性、实用性等特点被应用于多种行业及领域。精细化管理强调的是量化考核、细化目标、精益求精和精确定位。把精细化管理应用于医院后勤管理工作就是在对后勤工作人员进行考核时做到奖励和惩罚要及时履行，且考核要及时，定位也要比较精准；在进行任务分配时，要明确每个人的工作内容，只有把任务进行仔细的分解，让每个人的目标都明确了才能让工作有条不紊地进行；而精益求精则是指在平时的工作中，要求管理人员用高标准、严要求来对待工作，使得工作能够完成的更加完美。只有把医院后勤的工作进行细化才能把工作落到实处、细致处，才能提高各部门的运营效率，并且制定相应的奖惩明确的规章制度才能够提高各岗位工作人员的积极性，从而加强对医院后勤工作的管理。

1.1 传统观念束缚了医院后勤保障工作的发展

我们知道，精细化管理是一种致力于细微处发展，打破原有管理上粗放的先进管理模式，如果能够很好地运用，那么将会大大提高医院的运行效率。但是就目前的发展而言，精细化管理还处于发展的初级阶段，而传统粗放的管理理念根深蒂固，所以在实行精细化管理时极为不顺。在传统管理思想的束缚下，在管理上渐渐形成了上有政策、下有对策的隐形条例，使得人们的执行力大大下降，所以对医院后勤的工作进行管理时，就难免会比较粗糙，不利于像静、细的方面发展。

1.2 精细化管理落实不力

在我国，对于一些单位或者是企业的管理大都是根据现状摸索而来，在长久的实践里，形成了比较符合当时情况的管理条例。但是随着时间和社会的发展，我国的医疗保障制度在不断地完善，传统的医院后勤工作管理制度已经不适应现在医疗体制的发展，所以精细化管理逐渐进入人们的视野。但是现阶段的多数医院却缺乏精细化管理的基础，在医院的发展阶段引入欧美的先进理论，超越了现阶段医院发展的阶段性，使得理论与实际发展严重不符合，所以在医院的后勤管理上成效较小。在一些基层的单位，传统管理观念就更加深入人心了，对于先进的管理理念总是没有太强的学习欲望，即使迫于形势去学习也只是流于形式，对于精细化管理的内涵缺乏一种探究的精神，在实际的应用中就更加匮乏 ，所以在精细化管理的运用上总是停留在表面，而没有比较实际的做法去落实。

1.3 精细化管理的质量不高

精细化管理的本质说到底就是把责任落实到每一个细枝末节。在医院的后勤保障岗位，许多的管理人员对于精细化管理的内涵意识不够，所以在运用精细化管理理念进行医院后勤保障管理时，管理的质量和水平始终处于一个较低的档次，这样的结果固然有管理的目标没有细化到人、事或者物上，或者是管理措施不具体的原因，但最根本的还是在管理过程中责任分工不明确，所以工作时没有一定的规章可循。如果在后勤工作中，没有明确规定哪一个区域的工作归具体哪个人管理，那么就会出现一种你不干、我也不干的现象，反正也没具体规定到底归谁，这样责任不明确就会造成工作人员的懈怠，致使作风松散、管理也较为松懈，不利于医院的长久建设。

2 医院后勤保障工作管理的范围

医院后勤的保障工作是支撑医院运营的一项重大部分，承担着医院建筑规划、院内保洁绿化、水电冷暖的维护工作以及膳食的供应和管理等工作，是保障医疗物质基础和医疗安全的重要后盾，所以做好医院的后勤管理工作，对于保障医院正常运行有着重大作用。

2.1 制度完善精细化

随着国家医疗卫生改革的推进，传统的医院后勤管理制度已经越来越不适应现在医院的发展，精细化管理模式被不断地引入。医院后勤管理作为医院整体运行中不可分割的一部分，必须要有相应制度进行管理。首先我们要注重的就是完善相关的管理制度，只有建立健全了各项精细的管理制度，才能在进行医院管理时有规可循，而后勤精细化管理制度说到底就是对人、物及财的管理，只有按照国家规定的相关法律法令或者条例条令，再根据医院自身的实际管理情况，制定出一系列符合实际的管理条例，并且在实施中不断完善发展，才能进行精细化的管理。其次，各项制度必须要全方位覆盖后勤的管理工作，落实到实际工作中的每一处，使得精细化管理能够发挥出最大的管理效能。再就是，对于规章制度，务必要让每一个参与工作的人员都要熟知于心，这样在工作时才能够尽心尽力，在对工作人员进行业绩考核时，也能公平公正地按表现评定奖惩，在工作人员之间形成较为公正清明的竞争之风。

2.2 工作流程精细化

在工作流程精细化的过程中，涉及多个部门，其中包括了门诊服务流程、水电维修服务流程以及物资采购和管理流程等。在门诊服务流程中，我们可以利用网络信息之便，建立门诊医生工作站，使得就医信息化、效率化和挂号、就诊、付费、检查和取药一站式信息传输，这样的信息一体化不但可以节约大量的就医取药时间，还能够让病人的信息简单明了，大大提高信息的传递效率，为患者争取最佳的诊断和治疗时间。在医院这样的公共设施场合，每天出入的人员多、人流量较大，水电的消耗都是必不可少的。而医院中许多的医疗器械都需要用电来维持，所以水电供应成为医院的重中之重。所以在医院的后勤保障工作中怎样把水电的维修服务做到最好是后勤管理人员应该思考的一个问题。医院作为一个服务于大众的公共建筑设施，每天要消耗的物资不计其数，医院的物资我们可以分为三个部分来进行采购，即药品、医疗器械和通用物资三个部门，然后由物资采购小组进行领导，再由管理办公室进行集中管理。通过物资采部进行询价、批量集中采购和定点采购的方式来进行质量和价格的双重保证。

2.3 人力资源管理精细化

在医院中，工作人员何其多，对于工作人员的管理也必须做到精细化管理，才能有效提高工作人员劳动的积极性，从而为医院自身的发展做出贡献。首先，我们必须加强人力资源的开发管理工作的制度建设和详细规划，只有明确好用人制度，增强用人、选人的公信度，继而加强人员的管理和培养制度，才能为医院输送人才，保障医院的有效发展。再者，要积极创新分配制度和激励机制，以此来激发工作人员干事I的激情与活力。其次，我们必须要加强对工作人员的文化管理，在工作人员进入岗位后，应该对他们进行管理理念、专业素养以及文化水平的提升，只有对他们进行医院文化理念的灌输，才能让他们不断提升自己，以期在自己的岗位上承担起责任，为医院的发展做出贡献。

3 怎样进行医院后勤保障工作的精细化管理

医院的后勤保障工作是保证医院正常运行的重要内容，所以为了让医院的工作能够有条不紊地进行，我们必须对医院的后勤保障工作进行精细化的管理。

3.1 注重精细化管理观念的科学树立

随着市场经济的快速发展，精细化管理被应用于越来越多的领域，并且对于提高管理效用发挥出极大的作用。所以在随着医院管理体系不断发展的情况下，医院后勤保障工作也要不断地进行强化，在实践过程中，更是要不断树立精细化管理观念，以此提高全体工作人员对于精细化管理的认知，从而把精细化管理理念落实到实际的工作中，不但如此，还要把精细化管理理念与医院后勤保障工作的各个环节进行连接，制定出科学合理的长期发展战略和实施策略，只有让精细化管理的管理深入人心，才能真正发挥出精细化管理的作用，在保障医院各部门管理工作的有序开展时，还可以降低医院的运行成本，提高各种资源的利用率，从而促进医院的长远发展。

3.2 注重各种管理制度的精细化管理

在医院的管理工作中，医院的后勤保障工作是十分重要的组成部分，为了保障后勤工作的安全顺利进行，我们必须要具备较为专业的技术和较宽的知识面，更要注意制定各种合理的管理制度。在实践过程中，我们要注重精细化管理制度的不断更新和完善，在进行制度的制定时，我们还要根据各个部门的实际情况来制定相应的精细化管理目标，并且以医院的实际发展需求为出发点为基础，才能有效提升医院的服务质量和医疗水平。除此之外，我们还要对工作人员进行考核监督，致力于提高他们工作的积极性和动力，才能真正实现精细化管理的目标。

4 结语

随着医疗水平的不断提升和医疗制度的不断完善，精细化管理在医院后勤保障工作中的推广和应用是社会发展的必然趋势，精细化管理的应用有利于提升医院工作人员的精细化管理意识，完善医院的后勤保障工作体系，从而促进医院医疗水平的进步和发展。

参考文献：

医院后勤保障的精细化管理篇（3）

文章编号：1004-7484（2013）-01-0412-02

在我国医疗体制改革的大背景下，医院已逐渐树立“一切以患者为中心”的发展观念，患者有了更多选择机会，因此对医院的医疗质量、服务水平、卫生环境等提出更高要求。实际上，医院也是一个社会体系，涉及到医疗、教学、科研等诸多环节，若想在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须不断更新医疗技术水平，采用先进、有效的医疗设备，提高全体医护人员的综合素质。而这一切工作的开展都离不开后勤保障作用。一方面，有效保障医院一线工作的开展，另一方面直接面向患者提供高质量的服务，与医疗活动相辅相成。因此，医院必须强化后勤保障工作的重要作用，不断推进医疗改革的纵深向发展，通过运用精细化管理手段，实现后勤工作的改革与完善，具体分析如下：

1树立精细化管理观念

在市场经济发展的过程中，精细化管理发挥了不可估量的作用。当前，精细化管理模式已经在企业、事业单位成功运用，而对于医院后勤工作来说，引入精细化管理模式，同样具有重要的指导意义。作为新时期的医院管理人员，必须意识到精细化管理的重要性，将其视为医院发展的“法宝”。通过精细化管理方法与手段，推动医院各项工作的有序进行，合理控制医院的成本、降低能耗。因此，精细化管理可以涉及到诸多方面，需要循序渐进地开展，作为医院长期发展的战略手段，发挥重要作用[1]。

2规则制度的精细化管理

医院后勤管理是对医院各项工作开展的支持体系，是一项综合性管理工程，具有点多、面大、专业技术高等特征，对其服务性和安全性提出较高要求。随着我国医疗卫生体制改革的不断深入与完善，医院管理模式已经从粗放型、计划经济时代正式步入精细化管理时期，并且要求自负盈亏，加强对医院服务水平、医疗水平的重视。在这一过程中，离不开制度的规范及约束作用，若想落实责任目标，必须严格执行各项管理制度，实现绩效目标。

在医院的全流程管理中，都离不开后勤管理的支持与协助作用。首先，构建完善的精细化管理制度，奠定医院良好发展的基础，以此作为医院精细化管理的重要依据。应该意识到，精细化管理的目标在于管人、管事、管物，并提高可靠性[2]；结合国家法律法规、政策等规定，以医院自身发展的实际情况为出发点，通过科学、合理的论证，有针对性地采取管理制度，并不断落实、不断完善；其次，管理制度应涉及到各个部门与岗位，真正实现全方位管理，发挥精细化管理的积极作用，形成全员意识，发挥合力作用；最后，作为后勤管理人员，必须明确自身所处岗位的责任，落实精细化管理目标，严格按照制度要求开展考核工作，确保医院各项工作有条不紊地开展[3]。

3成本核算的精细化管理

医院若想获得可持续发展，必须加强对开源节流的重视，对各项收入进行统一的、细致的管理，合理选择成本与费用的核算方法，及时发现不合理的支出，有针对性地采取调整措施。其一，对成本核算项目的规范化管理。核算作为成本管理的关键环节之一，在核算过程中涉及到科室的诸多环节。一方面，费用收入。包括药品、检验、材料、输血、手术、床位及护理等；另一方面，费用支出。包括各项仪器设备的折旧、药品成本、卫生材料、人员工资、水电费、办公用品、房屋折旧费、仪器检测与维修等。其二，构建完善的核算单元体系，结合不同的部门性质、岗位特殊性等，可以将医院划分为若干个核算的单元，提出具体的核算要求，落实任务目标；其三，选择切实有效的成本核算方法。通过采用全成本核算方法，对收入分配比例、成本分摊形式等进一步完善，更利于各个科室落实成本目标[4]；对于科室的收入来说，可以划分为直接收入与间接收入两部分，其中间接收入涉及到不同的科室，因此采取按比例分摊方法更为适宜；科室的成本则可划分为固定成本与变动成本，每月将变动成本计入到科室中，结合固定成本的实际情况，在规定年限内进行折旧处理。应该注意的是，所有的成本需要从源头记录，以确保其真实性、完整性；其四，对于不同的核算单元来说，应该由专人负责管理，定期将报表提交到经管科，强化各个科室与经管科的联系，共同完善医院的经济管理各项工作[5]。

4精细化管理的全面落实

在医院后勤保障工作中推行精细化管理，离不开若干常规管理的细化。因此在推进后勤保障管理精细化的过程中，采用如下几点：其一，在基本的岗位操作中渗透精细化管理，要求各个岗位树立“节流”意识，对于不合格的工作人员需要采取脱岗培训，提高全体重视程度；其二，推行精细化成本核算，结合医院实际情况制定各个科室、各个岗位的成本投入目标，完善后勤保障体系，将相应岗位推向社会化，提高管理层次的运行效率[6]。另外，由不同领导分别负责的后勤科室管理模式，也应借鉴企业发展的成功经验，构建如同董事会的模式，完成医院后勤管理理事会，对后勤保障工作进行统一规范。

由上可见，在市场经济时代，医院发展的质量水平高低，将对医院的整体效益水平起到决定性作用。因此强化医院内部管理工作，尤其加大后勤保障力度，确保各项医疗、教学、科研工作的有序开展，各部门加强配合，将具体的责任目标落实到位，形成一个整体发展体系，对实现医院社会效益和经济效益起到关键作用。

参考文献

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[2]杨军安.探析医院后勤工作面临的挑战和突破口[J].决策与信息（下旬刊），2012（6）.

[3]刘志连，王晓蓉，王育珊.医院后勤精细化管理的SWOT分析[J].医院管理论坛，2011（4）.

医院后勤保障的精细化管理篇（4）

随着医药卫生事业的深入改革，国家政府和公众也愈来愈重视医院的服务质量和管理工作，作为医院管理的重要部分后勤管理肩负重要使命。医院后勤管理包括对医疗一线的后勤支持、医院所有员工的后勤支持同时也负责处理医院各项行政事务[1-3]。因此医院后勤管理是一个覆盖范围广、工作任务重、保障医院各项工作顺利运行的重要部门。以往粗犷的后勤管理模式已经不能适应当代信息化时代医院的发展要求，所以要求医院后勤部门应进行适宜改革以最大限度地保障医、药、护、教、研等工作的顺利进行。随着精细化管理概念的提出，为医院后勤管理工作指明了方向，将精细化的管理理念成功运用于医院后勤管理中可以有效降低医院成本消耗、有力保障各项工作的顺利进行。

1精细化管理的内涵及运用于医院后勤管理中的意义

精细化管理概念起源于20世纪50年代的日本大规模工业化生产期间，60年代期间日本的丰田公司率先将精细化管理策略运用于实际管理过程中，取得了很好成果，并将其发展为一种完善的企业化管理模式[4-6]。精细化管理是在常规管理的基础上进行更为详细的研究，主要目的在于通过利用较少的资源，实现有效降低管理成本、创造最大收益。具体而言，精细化管理即为在生产产品过程中，将物流、销售等进行精细化分类研究，最大限度地将生产流程和管理流程优化，进而规范生产过程标准化，实现利润最大化的目的。精细化管理最为重要的一点在于不主张人治，而是推荐遵守既定制度和规范化的程序，需要管理者对被服务者充分了解，不断调整管理模式以适应被服务者的需求，成功完成角色转变。对于精细化管理的主导者人而言，需要掌握精细化管理的精髓，重视对组织人员的培训，这样才能更好地发挥精细化管理的重要作用。为了更好地实现精细化管理的目的需要制定明确的战略目标，通过合理的管理最大程度地发挥资源效益，进而将组织的个体利益、集体利益、短期利益和长期利益完美融合，才能更好地实现效益最优化。精细化管理所涉及的范围极其广泛，对于组织管理的各个环节均可通过进行精细化管理，达到不断完善和提高各个环节运营效率的目标。精细化管理更是一个不断追求卓越的过程，需要组织内部所有人员保持长期的自我约束和自我管理，才能实现上下级间协调合作的目标，最终实现企业服务最优化的目的。作为医院管理中的重要组成部分后勤管理为医疗各项工作顺利进行提供了良好保障，后勤管理通过将精细化的管理策略引入到实际工作中可以显著提高工作效率，为医疗各环节的工作人员提供舒适的工作环境，职工安心工作才会更好地服务患者，保障患者的就诊环境，有利于创造和谐的医疗环境[5-9]。由此可见，推行性细化管理有助于规范医院的运作，细化管理目标、完善管理方法可以有助于保证医院各项工作的顺利进行，有效提高医院的运营效率，促进医院健康稳固发展。

2医院后勤管理现状以及引用精细化管理策略需注意的问题

当今医院的后勤管理中存在许多的不足，导致工作效率低下，进而影响了医院的整体服务水平。首先是医院后勤管理制度不明确，没有在实际工作中进行有效落实，导致岗位责任定义不清楚，容易出现工作相互推诿，保障服务做得不到位。另外管理制度中经常存在一些口头制度，导致许多制度无法详细记录，也会导致与其他部门的衔接并不顺畅，最终使得医院各部门无法实现顺利协调，影响医院的整体水平。其次是医院的后勤人员素质有待提高，由于当今社会的进步和医疗水平的不断发展，对于医院后勤人员的要求也随之提高，更需要一批既具有扎实的医学专业知识又具备良好的管理水平的人才来负责医院后勤管理，然而由于当今医院过于重视医疗，而忽视了后勤管理，导致后勤管理缺乏专业人才，影响了管理工作的顺利进行。另外一方面是医院后勤管理工作人员的素质偏低，可能与其文化程度偏低有关，也可能与后勤管理工作的收入偏低，导致员工工作积极性较差，影响了后勤管理人员的整体素质。此外是医院后勤服务维修工作存在诸多问题。随着现代化进程的逐步推进，使得医疗系统蓬勃发展，越来越多的新型现代化仪器不断跟新换代，这也增加了医院后勤管理工作的负担，然而由于医院忽略后勤管理，导致缺乏专业的仪器维修人员，使得医院的仪器故障得不到有效处理，影响了医院的整体水平带来不利影响。在医院后勤管理中引入精细化管理理念需要注意一下几点，①精细化管理策略难以落实到位。主要原因在于精细化管理需要注重细节，必须打破传统粗犷式管理的束缚，但由于传统管理模式的根深蒂固导致新理念很难被接受和认真执行；另外由于后勤管理工作具有繁多、复杂的特点，管理人员只追求完成任务，不过多的在意工作质量，引入精细化管理模式后需要管理人员细化所有工作，增加了工作难度，所以精细化管理模式难以被认真执行，而只拘泥于形式。②精细化管理完成质量不高，原因在于后勤管理人员的学历偏低，管理水平不高。导致精细化管理始终在较低水平上执行，容易出现简单问题复杂化，反致工作效率低下。

3精细化管理在医院后勤管理中的应用

为要使精细化管理策略在医院后勤管理中顺利执行并得到理想结果需要从以下几方面着手。

3.1精细化管理制度

后勤管理人员需要在全院通过问卷调查形式收集各科室对后勤管理规章制度的建议，并结合自身特点进行综合分析，而后将详细工作细化到具体事务上，并渗透到各个环节中，做到每项工作均有据可循。还得通过与后勤员工签订任务书的形式深入明确具体工作，确保各项任务被认真执行，并定期抽查验收，制定奖惩制度，充分调动员工的工作积极性。

3.2精细化后勤采购流程

为了规范后勤的采购流程，需要将采购流程精细化，具体方法为：部门提交申请，后勤管理部门认真审核，提交院领导审批，组织召开表决会议，通知采购部门执行，并及时报告采购进程，执行采购计划。在上述每一环节均需要有负责人按照精细化的规章制度认真执行，并将发现的问题及时上报。

3.3精细化后勤成本核算

目前我国的医院成本费用明显高于西方国家，为了提高医院的收益，尤其在医院面临药品零加成和门诊药房托管的局面下需要我们必须精细化成本核算。具体做法为应将各部门的领用物资包括白大衣、手术服及水电等消耗均认真登记，计入各部门的绩效考评中。同时出具合理使用各种医疗措施的规章制度，例如定期检查各部门的水、电、纸张及医疗器械的使用情况，督促其节约使用，避免浪费，并制定相应的奖罚措施。另外对于昂贵的大型仪器需要组织专业人员定期维护保养，尽最大可能延长设备的使用时间。

3.4精细化后勤人员配置

医院应当给予后勤管理更高重视，帮助其组建一支高素质的管理团队，需要由认真、严谨、求实、刻苦及具备创新精神的人才组成。另外医院也应当定期加强后勤人员的管理培训，并进行定期考核，保证管理工作的质量。此外，也应当提高后勤人员的薪酬待遇，可以通过设立奖惩制度的形式发放，并可将工作成果与职称评定等联系，提高人员的工作积极性，才可最大限度地创造个人价值，保障医院各项工作的顺利运转。

3.5精细化与各部门的工作衔接

由于后勤管理工作覆盖范围广，经常需要处理许多工作衔接和人际关系，服务质量的好坏将直接影响医院的工作效率和整体形象，所以需要细化各项工作的衔接，以保障服务质量。这也需要后勤管理人员做到相互支持、相互依靠、上下衔接顺畅，还需不断处理突况及解决新问题，保障医院各项工作的顺利进行，提升医院的服务水平[10-11]。

4结语

将精细化的管理理念成功运用于医院后勤管理之中可有助于提升医院工作效率，有效降低整体运营成本，增加收益，提高患者满意度，最终提升医院的服务水平，促使医院向更加健康、稳定和可持续的方向不断发展。

[参考文献]

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[8]陈敬利,徐开林.精细化管理下医院后勤文化建设的实践探索[J].中国医院管理,2014，34(12)：125-126.

[9]钟安军.精细化管理在医院后勤保障工作中的应用[J].中国保健营养,2013(10)：95-96.

医院后勤保障的精细化管理篇（5）

精细化管理是一种企业管理理念，是以最少管理资源和成本为主要目标，并具体明确量化管理责任，它讲究细节、重视落实、质量和效益，要求专注的将每一件事做好，在每一个细节上力求精益求精。这完全符合现代医院发展、服务质量和社会分工细化对现代管理工作的要求。所以为了让医院后勤管理为医院发展以及医疗工作等提供更优质的服务，就需要加强精细化后勤管理的实践，进而提高后勤管理的执行力。

1精细化管理的概念及内涵

精细化管理主要依托常规管理，但是其管理思想和模式则是基于常规管理进行的更详细、深入的研究，其管理目标致力于管理成本的有效降低以及其过程中所占资源的有效减少。精细化管理的内涵可以由7个方面来展开描述，①精细化管理是当前企业管理中使用的一种基于科学的管理方法；②精细化管理推崇遵循制度和程序，而不主张人治；③其管理所研究的对象包括生活中各类别和类型的组织，特别是一些管理处于上升期或者转型的组织；④精细化管理重视对组织人员的培训，使其掌握并领会精细化管理的精髓和思想；⑤它反映了企业对管理的极致追求，也是具体体现精益求精思想的方法；⑥精细化管理侧重于在原有管理的基础上不断提高、改进、完善各单元和运行环节；⑦精细化管理可以实现对个体和整体、短期和长期利益的融合。

2医院后勤精细化管理实践

2.1医院后勤精细化管理的原则 医院后勤精细化管理是一项涉及医院方方面面的复杂工程，是为了规范化、细致化管理医院后勤各项工作。就其精细化管理的实施来说，首先需要结合自身实际情况，分析各部门单位之后方可进行实施，具体来说就是要求后勤管理部门在实施精细化管理时应该遵循四大原则，即全面性原则、数据化原则、底线原则及交叉性原则[1]。只有遵循了这个几个原则，才能让后勤部门全员积极投入到精细化管理中，才能更科学、严谨的确保精细化管理的实施，并促进下一步的完善，才能清楚认识到可不可以、需不需要再细分这2个问题，才能通过责任的明确解决管理中出现的交叉性问题。

2.2管理制度精细化 在医院后勤管理中制度管理发挥着重大作用，所以管理部门应该不断完善和健全、落实相关工作制度，才能使得精细化管理有效的开展下去。通过科学全面的管理制度来约束和规范员工的行为，进而使其更好地完成工作和任务。同时也要逐步细分各班组的规章制度，加强对员工技术要求和岗位职责的完善[2]，落实在实际工作中制度的作用，保障各项管理工作有章可循，顺利进行。当然，医院后勤管理工作人员也需要了解和熟悉各项规章制度，已掌握自己的工作内容和要求，才能将精细化管理的标准准确落实到工作的方方面面，并在工作中不断督促自己改进和完善，从而更好地达到精细化管理效果。但还需要在严密性、可行性、o偏袒及时效性原则下以加强管理组织结构的完善和制度职责的完善及督促落实来实现管理制度的精细化。

2.3服务流程精细化 服务流程精细化主要可从门诊服务、水电工修为服务及物资管理流程上入手，其门诊服务流程可借助网络信息管理系统来实现服务流程的优化[3]，这样既可实现患者就医信息的传输，也能为患者提供信息获取的平台，同时也为相关工作人员提供相应信息的查询，例如可以为医师提供患者各种检验结果，提高疾病诊疗的质量和效果。水电工服务流程上的精细化就需要要求各班组实现全天候值班[4]，并保持值班电话的随时畅通，以在故障发生的第一时间赶往现场进行抢修，还需要加强日常维修管理，定期检修，同时还可以成立一个运行保障科，设立水电方面的维修和供应部门，明确各部门相应工作内容和责任，以便更好的完成任务和工作。就物资管理流程的优化则需要物资采购管理制度及采购领导小组和管理办公室加以实现，按照制度落实物资采购目录的制定，采购方案的落实和审批，及物资采购，并严格按照相关考核标准，予以全方位监管，以保障采购的合理、有效，按计划和需求予以物资供应，严格定额使用，量化管理。

2.4人员管理精细化 医院后勤管理人员数量较多，但是就精细化管理来说，并不是人越多越好，而是要求兼并技术和管理的复合型人才越多越好[5]，但就目前医院后勤管理人员来说，这一类人才正是缺乏。而且精细化管理虽然不主张人治，但无论是管理制度和方案的制定，还是其落实，均是人去执行的，所以精细化管理的前提就是人员管理精细化，也就是要求医院要定时开展岗位培训和继续教育，以提高后勤人员的素质、技能水平，进而促进精细化管理的实施。

总而言之，随着后勤精细化管理实践的不断深入，以往后勤管理中存在的诸多问题得到了解决，促进了医院社会和经济效益的最大化，同时后勤管理部门本着"精""细"原则，对各后勤部门严把关，使得各后勤部门出现了众多工作亮点，也明显提高了员工的工作积极性，同时提高了后勤服务满意度，也降低了能源消耗指标。但后勤精细化管理作为一项持久性的工作，医院也需要充分认识该管理理念的性质，摈弃急于求成的思想，更深层次的推进精细化管理。

参考文献：

[1]沈崇德.以精细化管理之手塑造中医院品质之形--以后勤品质化管理构建中医院全新保障体系的实践与体会[J].中国医院管理，2009，29（12）：67-69.

[2]王建昌，卢少宏，章泽彪，等.我院后勤保障精细化管理实践[J].中华医院管理杂志，2011，27（10）：790-792.

医院后勤保障的精细化管理篇（6）

关键词：

医院管理；精细化管理；措施；降低医疗成本

精细化管理是一种理念，也是一种精益求精的态度。是通过科学的思维模式，将每一项工作或活动标准化、数据化和系统化，产生协同效应，实现组织目标高效运转。随着我国医疗行业社会资本不断涌入，同业竞争日趋激烈，如何更好地生存与发展，俨然成为医院管理的突出问题。因此，精细化管理将是新医改下医院未来发展的必经之路。

一、实施精细化管理的背景

面对人民群众日益增长的医疗需求，医院正在向市场化运营模式转变，服务意识、运行效率、管理水平在逐渐提高。但与欧美发达国家的医疗行业相比，我们大部分医院的实际管理能力与医院目前发展规模，医疗卫生改革目标以及社会期望仍存在巨大差距。主要表现在：一是医院运行效率较低，投入与产出不成正比；二是运营经费不足与成本得不到有效控制并存；三是人员短缺与人员闲置并存；四是医疗技术创新发展与管理理念粗放并存。在新医改背景下，医院必须实施精细化管理，运用精、准、细、严工作模式，充分调动医务人员积极性，以服务患者为中心，加强医疗质量管理，努力降低医疗成本，以提高医院自身竞争力，缩小与发达国家医疗行业的差距。

二、医院实施精细化管理的具体措施

由于医院的成立时间、发展规模、人员构成等不同，实施精细化管理并没有现成的模式可参考。总的来说，医院需有明确战略目标，制定切实可行实施计划，有条不紊推进。本文以S医院实施精细化管理的具体措施作简要介绍，以供参考与借鉴。

（一）细分临床科室，引入竞争机制

S医院是一所以国际尖端放射治疗技术——质子重离子（以下简称：PT）为主要治疗手段的肿瘤专科医院，放射治疗科是主要临床科室。为确保治疗目标顺利实现，医院将原有的科主任这一垂直管理模式改向扁平化管理，完善科主任领导下的主诊负责制。医院根据病种，将原有科室进行分组，采用相关选拔竞聘程序产生主诊医生。通过“双选”机制，由主诊医生、主治医生、住院医生组成一个诊疗组，从患者入院、治疗、出院全过程实施独立运作。医院从医疗质量效率、收治患者数、每疗程治疗次数、患者满意度等指标对其进行动态绩效考核。

（二）推广临床路径管理

临床路径是制定一种大家认同的治疗模式，让患者从入院到出院都依照此模式来接受治疗。S医院从实际出发，首先制订粒子放疗技术规范，并根据PT治疗特点，收集相关资料，分析和确定实施病种，同时完善物理师工作流程、放射治疗技师工作流程、MDT讨论流程，护理流程等SOP共50项，让临床路径工作有依可循，在实施过程中，制定入院等待天数、平均治疗次数、平均住院天数等指标进行评估和持续改进。目前，已在5个优势病种全面实施临床路径，分别是：鼻咽癌、肺癌、肝癌、前列腺癌、腺样囊性癌。院级层面针对临床路径实施工作召开专题会议，指导成立临床路径实施小组，小组成员由不同专业背景人员组成，共同合作。多数科室也已认识到临床路径的重大作用，参与度热情高涨，在科主任带领下，组织讨论、制定临床路径具体实施方案。

（三）构建后勤保障服务“社会化”体系

面对后勤保障服务专业化、规模化的成熟市场条件，S医院实施后勤保障服务外包，即社会化，这也是医院精细化管理的必然趋势。社会化外包的服务项目包括：废弃物处理、被服洗涤、绿化养护、设备仪器维护、物业、食堂、保安、室内外保洁等。在合同签订过程中，双方明确服务要求及质量标准，并将服务质量进行量化，每季度让患者、员工参与评价反馈，考核结果与服务费直接挂钩。社会化企业提供一系列专业化服务，如开通24小时电话统一服务热线“一号通”，提供院内自然灾害、火灾、停水、停电、医疗设备故障、辐射泄露、网络故障、食品安全等后勤服务报修；根据大家口味不同，提供在线订餐贴心服务；根据能耗较高的情况，对院内变电站、地下车库、电源机房区域的照明系统进行改造；对锅炉加装烟气冷凝回收装置，将锅炉烟气余热回收再利用等精细化管理措施。

（四）推进JCI评审工作

为提高科学管理水平，推动医疗质量和水平的改进，创建国际一流肿瘤治疗中心，S医院积极推进JCI评审认证工作。在2015年3月召开首次JCI认证大会，成立JCI工作认证小组，由院长担任认证小组组长，常务副院长担任副组长，各科室负责人任小组成员，从组织架构上确保该项工作的有效推进。确保医院安全是JCI核心标准，S医院根据科学性、有效性和实用性原则，建立健全医院全面质量管理体系。基本思路：一是采用“走出去，请进来”相结合的方式，提升医务人员对质量管理体系的认识和了解；二是运用先进医院管理方法、技术对S医院质量管理体系进行策划；三是开展内部模拟评审活动，推动质量管理的实施和改进。共建立院级优先级质量指标2项，院级指标5项，科级质量指标20项，并构建医疗机构、人力资源、临床护理、设施设备、信息安全等管理体系。

三、实施精细化管理后对降低医疗成本的影响

S医院自开展精细化管理以来，在运营管理、绩效考核、后勤保障、医疗质量等多个方面有提升，降低医疗成本取得初步成效。

（一）科室细分改革后，缩短治疗次数，降低医疗费用

通过优化组织架构，对业务科室细分管理、绩效考核指标优化，打破原有“平均主义”、“吃大锅饭”现象，体现“多做多得”、“难易有分”，激发医务人员的工作积极性和创新意识。据统计，2016年下半年收治患者数量同比增长15%，平均每疗程治疗次数由40下降至35天，同比缩短5天，几个优势病种的治疗次数下降明显，如：前列腺恶性肿瘤由原来的23-24次/疗程下降至16次/疗程，鼻咽、鼻窦及腺样囊性癌由原来的28-33次/疗程下降至17-24次/疗程，由于治疗天数的下降，患者住院天数、医疗费用也随之下降。改革后，科室主任将更多的时间精力放在科室管理、人才培养、学术研究上，大大提升科室精细化管理水平，科室的精细化管理提高也有力推进整个医院精细化管理目标的实现。

（二）临床路径的实施，确保医疗质量，降低医疗成本

临床路径要求医务人员依据预先制定的最佳诊疗模式开展工作，有效规范医生的医疗行为，提高医务人员工作效率，而且高质量的医疗行为缩短了患者入院等待天数和平均治疗次数。S医院自开展临床路径工作试点以来，患者入院等待天数由21天下降至18天，降幅为14%；5个重点病种入选病例的平均治疗次数由23次下降为17次，降幅为35%；平均住院日天数由37天下降为30天，降幅为23%；住院费用下降10,428元，下降幅度为3%；与全院平均水平相比，实施临床路径的病例，平均住院天数呈下降趋势，患者治疗费用随之下降。根据随访资料显示，医疗质量即期疗效良好，不良反应轻微。随着临床实践工作的开展，已完成46项粒子治疗SOP的修订工作。事实证明，临床路径这一医疗模式的成功实施既可确保医疗质量，又可降低医疗成本，还能增进医患间的信任。

（三）实施后勤保障服务社会化后，有效降低医院运营成本

据S医院2年来对外包服务满意度调查显示，总体满意度超过90%。满意度最高的是室内外保洁和物业维修服务项目，连续两年超过93%。食堂用餐满意度低于总体满意度8%左右。2年来后勤保障实际费用较预算金额节约5%。其中，完成LED照明节能改造项目，实现照明电费同比降低11%；2016年8-11月，锅炉烟气余热回收改造项目节约天然气13,547m3，预计全年节约18万元。实现节能减排，有效降低医院运营成本。2016年，S医院分别荣获由全国卫生产业企业管理协会颁发的《全国医院后勤管理创新先进单位》以及上海市物业管理行业协会颁发的《2016年度上海市物业管理优秀示范项目》等荣誉称号，这得益于医院将后勤保障服务推向社会，通过建立监督和考核机制，对服务流程进行科学管理，使各项社会化服务朝有利于自己的方向发展。后勤保障利用社会资源为医院可持续发展提供动力支持，医院可专注于自己的主业，集中优势开展PT这一高精尖医疗技术，最终达到社会效益和经济效益的最大化，提高医院的核心竞争力和创新能力。

（四）JCI的评审推进工作，降低医疗质量成本

经过1年多JCI的评审准备，对医院的文化建设产生深远影响。质量持续改进和患者安全的理念和意识得到强化，各项流程制度的制定、梳理、改造打通科室间的隔膜，科室间的业务联系更加畅通。员工遵循和执行制度已成为一种自觉行为，也培养医务人员“以患者为中心”的良好服务氛围。“住院患者满意度”和“接触患者前洗手率”2项院级优先级质量指标的制定，大大提高患者满意度，降低医院感染的发生。“接触患者前洗手率”方面，共观察1260人次手卫生的情况，发现医务人员接触患者前洗手率由48%增至60%，医院感染率由11%下降至6%，说明医护人员手卫生依从性与医院感染率呈负相关。“住院患者满意度”方面，通过收集2016年第四季度的66份有效满意度表分析，总体满意度达95%，患者普遍感受到尊重和关爱。通过JCI评审准备，科室发现院感、安全、应急等问题100项，共理顺工作流程26项，优化规章制度52项，硬件改造完成64项，并通过PDCA方法持续改进中。JCI评审工作的推进降低医院的质量成本，使S医院的管理水平使向科学化、现代化国际水准迈进一大步。

四、结论与展望

S医院在开展精细化管理的过程中，从提升医院管理水平，提高医疗质量，降低运营成本这一战略目标出发，充分利用现有人力、物力，做精、做实、做深各项工作，不断总结工作经验，精益求精，取得一些成效。然而医院精细化管理是一项长期、持续的工作，并非一蹴而就，需要全院上下齐心协力，树立科学管理意识，努力降低医疗成本。这是目前医疗市场竞争的需要，更是新医改下解决群众“看病难、看病贵”，促进医疗资源科学、合理配置的时代要求。

作者：徐丹 单位：上海市质子重离子医院有限公司

参考文献:

[1]程明，周斌.医院要努力降低质量成本计[J].中国卫生质量管理，2015（04）.

[2]赵阳，易利华，胡敏敏，郝爱民.公立医院实施精细化管理的实践与展望[J].中国医院管理，2011（09）.

医院后勤保障的精细化管理篇（7）

泰心医院的后勤保障部包括总务、保卫、基建、房管等职能部门，而管理人员只有4名，一名负责医院行政物资采购、验收、入库、发放及固定资产管理，一名负责医院车队及班车租用管理，其余两名负责物业公司及餐厅管理，4名管理人员除有基本分工外经常协同工作。上述架构可以使大后勤管理人员的结构最大可能扁平化，即精简机构。

物业公司的招标，文件制订是重要环节

好的物业公司是后勤社会化的基础，它负责具体的后勤工作，即工程维修、保洁维护、消防保卫、生活护工等，这些具体工作做得好坏与否将直接影响医院整体形象。物业公司的招标工作应严格按照政府招标程序进行；即：投标公司资质预审、复审―确定入围投标公司―制定招标文件―公告―招标会确定中标公司―签定合同。其中投标公司应根据医院规模选择具备国家一、二级以上物业公司资质及丰富医院管理经验的单位，而最重要的环节是招标文件的制订工作，应要求全面、内容详实、条理清晰、责权分明。

对物业公司的管理，主抓后勤及物业管理人员的综合素质

如何管理好物业公司是后勤管理社会化的第二步，即后勤人员执行指挥、监督、指导、检查、控制的职能来完成医院既定的目标。而在后勤及物业从事管理的人员大部分为非专业后勤、物业管理出身，这是后勤社会化管理的一道难题。经过几年的摸索和实践，我们的经验是只有提高后勤及物业管理人员的综合素质及专项素质才能保障整体管理始终处于较高的水平。

首先，后勤保障部负责人应掌握良好的管理学理论，并能将理论和实践结合，从中总结出一套操作性很强的管理办法，通过进一步培训指导后勤及物业人员不渐提高工作能力和水平。

其次，注重技能培训，能够真正适用岗位要求。

我院在社会化管理的过程中，物业公司的护工曾因工作与病区的护士发生矛盾。护士认为护工的服务意识较差，不能满足病区要求，而护工则认为护士要求太高，超出了她们的工作范围。经后勤保障部与护士长沟通及调研后发现，问题的关键在于对护工职责定义出现了偏差，即病区的标准高于物业公司实际作业范围，另外物业公司缺乏有效地标准测量和同步控制，而后勤保障部也忽视了要点控制和反馈控制。对此，后勤主任积极和护理部沟通，将护工职责定位为非医疗性的生活服务工作。在后勤及物业人员培训中要充分利用要点控制，明确每月工作中可能出现的重要偏差，时时检查工作中的错误，修正标准，随时反馈，并要求物业公司安排专人检查质量完成情况从而提高管理水平。

对物业公司的检查及考核，运用科学方法

所谓科学的检查及考核是指以检查表格、数据为基础，以《物业管理合同》及《奖惩条例》为依据对物业公司具体工作实施科学化管理。要强调任何事物都要研究及测量，以数学为基础、以统计学及计量方法为决策依据，并严格按规定程序及控制执行。

在最初的几个月，与物业公司的管理费结算环节总是发生问题，原因是扣除的费用物业公司不认同。后勤部门经过总结后，实行了如下做法，彻底避免了因为扣费而引起的纠纷。

*设定日点检、巡检表

根据具体细节，保洁部及生活服务部设定日点检，工程部及保安部制定巡检表对物业公司进行检查及考核，点检、巡检表中要有具体扣分数，要细致到每个区域的每个点，另依据岗位及区域不同物业公司每个部门应有不同的日点检、巡检表及项目重要性比例分数。

*制订科室月考核表

请医院各科室对物业公司当月工作进行考核，考虑各科室工作繁忙，此表可适当简化并以优、良、中、差等对应应扣分数。

*动态考核

人力资源管理则采取每日动态核对考勤的办法，月底以核定人数减去缺勤人数再加上加班人数为准数，同时规定具体处罚细则以辅助决算。

*制定月考核结算标准

依据《物业管理合同》及《奖惩条例》制定物业公司月考核结算标准，每月将后勤及医院各科室考核分数汇总，根据所扣分数及综合表现确定整改措施及结算方案。

在10个重点环节加强精细化管理

在完全掌握、运用好管理者的五大职能后，进一步的工作将是如何使管理工作更加精细化，并持续改进使之更加及时、完善，更切实有效的落实。我院后勤保障部提出在10个重点环节上加强精细化管理：岗位（精细职责）、勤快（以勤补拙）、细致（检查入微）、恒久（工作热情）、质量（达到标准）、分析（识别原因）、整改（纠正偏差）、快速（及时完成）、沟通（信息通畅）、协作（事半功倍），其中尤为强调分析（识别原因），因为这是解决问题的关键。例如，常常让物业公司的主管们苦恼的是解决完一个问题后不久同样的问题会再次出现。以空调托水盘溢水为例，工程部将溢水清理后检查附近管路没有异常后恢复运行，但一周后附近的空调托水盘接二连三出现溢水。于是，后勤保障部带领工程部人员看完现场后发现了问题的关键，出现溢水的几个托水盘的冷凝回路末端在同一管路，由于管径较细且缺乏维护，管腔内被滋生的绿苔堵塞造成冷凝水无法排出而致溢水。问题解决后后勤保障部组织工程部进行培训，使他们明白问题的关键在于没有正确识别原因前就盲目制定方案从而导致实施错误决定。

多与物业公司沟通、协作，力争达到常态化管理

医院后勤保障的精细化管理篇（8）

美国质量学会从顾客导向对质量提出的定义是：一个产品或服务的特色或品质的总和。而医院后勤服务作为非物质的一种产品，受到的评价是一种顾客本人主观的感知，是顾客而不是企业评价服务的质量。只有从顾客的角度，做到顾客满意，才能真正提高医院后勤的服务质量。然而，目前医院后勤服务存在着种种问题，如，管理的制度不完善、管理的方式不科学、管理的社会化程度不高等，严重阻碍了后勤服务的进步，影响服务的效率与质量，进而导致不好的顾客体验。

1传统医院后勤服务现状

目前，医院后勤服务已逐步数字化管理，相对于传统的管理系统，数字化医疗的建设可避免以下传统管理手段的弊端。

1.1制度不完善、流程不合理

后勤物资管理时常是采用付款入库的方式，经常发生有货无票或者票先到货物没到的情况，导致记录与物资管理不一致，极易导致账物不平，严重的可能由此导致腐败现象。

1.2分工混乱、效率低下

员工分工不明确，极易浪费劳动力，出现有事没人做，人员没事做的情况，导致工作闲逸或是过于忙碌，既不利用调动员工积极性，也导致员工效率低下。

1.3管理繁琐、流于形式

管理步骤过于繁琐，导致管理人员在工作量大时敷衍了事，流程流于形式，出现众多“糊涂账”。

1.4后勤成本增加，医院财力压力不断增大

在当今的医院后勤管理中，医院后勤的服务项目逐渐增加，导致后勤服务的成本不断加大，严重影响了医院整体经济效益的提升。医院为满足后勤管理的日常事务不得不增加后勤部的员工数量，相应的比例也在不断增加，服务设施也在增加，但也导致了很多资源的浪费，现在医院的药品政策在改变，医疗费用也越来越高，降低了服务性收费，降低了医院的整体性收费，医院的财力压力较大，难以应付。

2数字化医院后勤服务中的问题

数字化的不断发展可以杜绝种种传统管理方式的弊端，应当积极提倡，然而目前的管理系统尚存在各种弊端。

2.1后勤管理制度不完善

当今的公立医院已经逐步实施后勤的社会化改革，但很多关于医院后勤管理制度和管理理念还不是很成熟，在旧理念向新理念过渡时，制度上缺乏有效的衡量标准，仍然依靠习惯性思维，利用经验进行后勤管理工作以及相应的评价，造成公立医院后勤管理存在混乱的现象。

2.2后勤管理方式与方法不科学

伴随我国医疗卫生事业体制改革的推进，公立医院后勤管理工作只有依靠科学、规范的管理模式，才能适应公立医院改革发展的需求。科学技术的不断进步，带来了信息化程度的不断提高，各行各业都在数字化的冲击下日新月异，新材料、新技术、新方法及新设备都在不断更新换代。为了公立医院良好的可持续发展，传统的管理理念与工作方法必须改革更新，而有些医院依然按照原来的管理模式对后勤进行管理，减缓了公立医院卫生事业体制改革的步伐，在这个不断发展进步的社会，原地踏步甚至退步的服务水平都将被经济社会所淘汰，因此，只有科学、规范的后勤管理，才能为医疗卫生事业体制改革提供有力保障。

2.3后勤管理社会化程度不高

从目前情况分析，后勤人员安于现状，缺乏主动服务意识，体制依然延续传统的封闭式管理，不讲经济效益的“大锅饭”模式，后勤管理工作大量投入忽视实际产出，服务人员缺乏合适的激励方式，工作缺乏热情与投入，影响了整个后勤服务的发展进步。

3数字化医院后勤服务的对策

3.1采用精细化管理

通过数字化管理手段保证账物对应，无空账、无漏账，合理规划与采购，既保证资源的供得上，又不造成积压浪费。提高管理人员的技术水平，尤其是数字化管理水平，保证所有物资都记录在册，所有人员分工合理，所有账目没有偷、漏、增，人力、物力、财力的具体规划与记录要精细化。

3.2改善管理方法，创新管理模式

充分做到计划管理、无间断管理，以及规范化流程管理。医院后勤工作项目繁多，涉及面广，且由于医院医疗工作的随机性大而带来务必实时保障的要求。因此，加强预测与计划十分重要。医疗保障事关患者生命，其中，各项保障的提供都分秒必争，坚决不可有间断。因此，只有规范化流程，才能保证各环节的公平、公正与高效。

3.3加强医院后勤管理人才建设

只有提高服务人员的水平，才能提供更好的服务，要提高服务质量同样应该提高后勤管理人才的能力。对人才的培养，不但是技术能力的培养，更是责任心、团体意识的培养。在其位不只是谋其职，更要有正能量，能全身心地投入工作中。当然，仅仅要求员工拥有奉献精神而不考虑员工的实际问题也不是一个优秀医院的生存之道，医院让每一个员工得到应得的奖赏与肯定也是必不可少的。

3.4更新观念，化被动为主动

要坚持做到以病人为主，就需要在服务观念上求新，更切实地考虑病人的需求。为病人创造更加舒适、放心、便捷的就医环境，使病人在尽快了解医院的工作程序、就医办法并适应就医环境，不必过于忧心检查、治疗等问题。医院的各项制度都应是为病人服务的，医护人员起到主要作用，后勤人员间接服务，为了取得更加可人的服务效果，需要对医院的内部结构、工作程序、管理办法等进行必要的调整。

3.5强化后勤服务功能，提高服务水平

做到积极主动的服务，方便临床一线，变后勤为前勤，主动服务临床一线。把各项工作做到位，不断改进完善“三下”工作，使下修、下松、下收更细致。变等待为自觉，主动做到为临床办实事。

4结语

医院后勤管理关系到医院的整体服务水平，是医院竞争力的重要体现，更是医院长足稳定发展的基本保障。只有正视后勤服务，像在一线抢险的医生一样做好后勤工作，才能为患者带来更好的服务。针对后勤管理存在的种种问题，医院需要采用精细化管理，提高管理人员的水平，改善管理方法，创新管理模式，做到有计划、规范化，杜绝管理腐败，做到员工有奉献，员工有收获，才能激励员工，提高服务质量。

主要参考文献

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医院后勤保障的精细化管理篇（9）

上海交通大学附属胸科医院的后勤智能化管理平台建设包含两部分：

*设备实时监控平台主要包括空调系统、锅炉系统、照明系统、电梯系统、生活水系统、集水井系统、能源计量等模块，覆盖范围涉及所有楼宇的水、电、暖通等各类别用能情况。目前全院共设非计量监测点位707个，安装智能远传电表274块，远传水表45块。平台除了拥有可靠的监控，还有实时的分级告警及短信报警功能，可对故障风险进行评估得出综合安全指数。

*后勤信息管理包括医院信息、楼宇基建、设备管理、维修检保养、物资管理、大修库6大部分，主要整合了医院各个方面的数据资料，当有新信息需要录入时，平台操作人员根据所获得的数据，及时更新完善数据库。医院后勤基建、设备信息、维保记录、巡检记录是静态数据中很重要的一部分，操作人员在系统内记录并设定设备维修情况、设备保养期限、巡检记录等，将设备维修的类别、维修时限、维修结果等进行规范管理。通过设备管理对故障原因、维修过程、维修次数进行记录总结，为以后维修工作中出现的类似问题提供可靠的信息与宝贵经验。此外，根据预先设定的预报方案，系统可对设备维护保养信息进行预报，帮助维修及管理人员进行及时准确的设备运维管理。

二、后勤智能化平台的运用体会

后勤智能化管理平台（ILMS）可以实现后勤设施设备安全运行情况监控、各类能源计量和统计，以及能耗分析对比，从而控制、降低运营成本；在确保医院正常运行的前提下，节约后勤人力资源，提高医院后勤工作效率；对医院建筑各项数据的统计分析，为医院基本建设和大修改造提供数据支持。通过建立医院后勤智能化管理系统能够实现“安全、高效、舒适、节能、精细”的集约式精细化管理，进一步提高医院后勤管理的水平。在实践过程中，我们有如下体会：

*双管齐下，确保数据准确性通过设备实时监控功能，能有效起到故障预警作用，减少日常巡检所带来的时间和人力消耗。为保障设备安全，以往我院后勤保障人员每天需要巡检3~4次，在人力和时间上花费较大；后勤智能化管理平台的建立使得每日定时的巡视减少为1次，利用平台设备监测的功能，从根本上减少人力资源的浪费。维护人员在巡视设备的同时记录下设备运行参数，与平台记录的数据进行比较，一方面能可靠保障设备运行安全，另一方面可以对平台监测的数据进行核实，若发现数据有误差，就及时修理或更换。通过人工记录数据和监测数据的比较，能有效减少平台监测数据的误差，双管齐下，杜绝安全隐患。自2013年6月设备实时监控告警运行以来，共计接报434条告警信息，其中，1级告警137条，起到了事前预警作用，有利于医院后勤设备的安全运作（见图2）。

*发挥岗位多样性，合理分配人力资源后勤岗位繁多，许多重要岗位都需要人员24小时在岗，监护设备正常运行，比如冷冻机房、锅炉房、高压配电间等。但是在设备停止运行或少量设备运行的情况下，是否仍旧需要配置一定人员进行管理呢？后勤智能化管理平台的建立为后勤人员管理指出了新的方向，运用设备监测功能，在冬季冷冻机组停用和夏季锅炉停用或少用的情况下，将空闲下来的后勤技术人员安排到后勤其他岗位，维护人员只需定时对设备进行巡视，保证平台监测数据的准确性，通过平台设备监测系统来保障设备的安全运行。根据后勤各班组忙闲不一的特点，合理安排岗位人员，打破原有的固定模式，开创灵活多变的管理模式，发挥岗位多样性，提高后勤人员一岗多能的技术特色。

*方便信息查阅，提高工作效率利用平台对全院基建、设备等各方面数据进行整合、梳理功能，可以开通浏览权限，全院相关部门都可以在平台上调阅相关信息，不必像以往一样需要向各个部门申请相关资料，从而为工作提供便利，提高工作效率。

*指导设备启停时间，减少资源浪费根据平台实时监测的温度数据，比如室内、室外温度，以及天气预报的数据，结合以往锅炉和冷冻机组使用时间，进行数据分析，绘制曲线图，就可以更精确指导医院供暖制冷设备启停的时间，摸索出一定的规律，减少不必要的资源浪费。通过对医院能耗数据的分析，除了让我们得到了较为完整的医院电能使用情况，也使我们了解到我院用电负荷高峰时，用电负荷达到了85%，处于较为紧迫的状态，使我们及时调整用电负荷的分布，避免用电高峰时的叠加。同时，为医院新建基建项目提供数据支持，对医院目前用电负荷水平的分析，能够为新建基建项目用电是否需要扩容提供依据，减少了医院建设经费。

*开启“一门式”服务热线，保障服务，提高管理水平借助后勤智能化平台，我院启动“一门式”电话服务热线，院内所有部门人员需要后勤保障服务均可拨打此电话申请。服务平台成立后，整合了后勤各科室的资源，明确责任、责任到人，通过平台进行工作分配，将每个员工的职能充分发挥到各自的岗位中去，班组长根据每天的工作任务进行分配，员工接到工作任务后按工作标准进行操作，在工作流程中做到工作细致，便于对部门的绩效管理和员工工作考核。

三、后勤智能化管理平台建设的思考

后勤智能化管理平台的搭建，基本涵盖了医院后勤所涉及的各类技术领域，因其对网络、计算机等的应用要求较高，直接提升了后勤的技术水平和管理层次，对后勤管理理念、服务流程、维修保障模式、人员素质等诸多方面都提出了新的要求：

*工作规程精细化后勤保障岗位繁多，但对各部门的量化考评还不完善，不能体现岗位的精细化管理。对接报后响应时间、维修完成时间、完工后的耗材多少、保用期时间、工作质量的考核都应在工作规程中有所体现。后勤智能化管理平台的建立是为了摸索出一种新的管理模式。目前，对后勤维修保障的报修时间、完成时间、故障等级、维修人员、报修人工号等进行记录，便于定期汇总后勤维修工作量，有助于进一步提高服务质量，减少后勤人员成本和物资成本的支出。

*衔接配套流畅化正因为后勤工作岗位众多，各环节间的流畅衔接是后勤精细化管理的难点所在。后勤管理的效率就体现在各部门的衔接过程中。保障有分工，管理不分家，一项后勤保障需求往往需要多个部门的同时出动和次第衔接。要做到精细化管理就需要对不同部门、不同流程、不同环节之间统一协调管理，对开展的配套服务及时跟进监督。引入后勤一门式服务热线，从根本上解决了后勤各部门之间衔接的问题，“化繁为简”，将“繁琐”的报修流程简单化，由平台统一调配，提高报修响应速度，避免后勤各部门之间相互推诿的局面。

医院后勤保障的精细化管理篇（10）

[中图分类号] R197.324 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）07（a）-0152-04

[Abstract] This paper raised the effective integration of hospital logistics services such as maintenance， meals， cleaning project resources， optimize service process， to create one-stop logistics service center， building integrated logistics service system， by the application of information technology tools and methods， combined with one-stop service center construction and the actual situation of Beijing YouAn Hospital， Capital Medical University， through the analysis of the current hospital logistics management mode and the main problems， to enhance the connotation of hospital logistics services and brands， extension service breadth and depth， to raise the level of logistics of fine management as the main line.

[Key words] Hospital； Logistics management； One-stop； Service

“一站式”服务一词最早来源于英文的“one-stop”，是传统意义上的资源外包服务，其实质就是服务的集成、整合，减少繁琐过程。资源外包服务在国外经多年的实践已十分成熟，像IBM、HP等大公司早已开始对外提供完整的资源外包服务，从而进一步提升自身服务品牌溢出效应。

在国家医改工作持续深化的背景下，北京市医院管理局于2015年3月25日启动“市属医院一站式后勤服务中心”创建工作，进一步探索医院后勤管理服务创新模式，优化后勤管理标准化服务流程。首都医科大学附属北京佑安医院（以下简称“我院”）积极响应北京市医院管理局倡导，通过建立一站式后勤服务中心，进一步拓展后勤服务内涵、延伸后勤服务管理、规范后勤服务标准，使“优质服务”的理念始终贯穿医院后勤工作的全过程，真正提高后勤服务工作效率和专业化水平，为医务人员及患者提供优质便捷的服务保障，全面提升医院后勤精细化管理水平。

1 医院后勤管理现有工作模式

我院是一家以感染、传染及急、慢性相关性疾病群体为主要服务对象和重点学科，集预防、医疗、保健、康复为一体的大型综合性医学中心。后勤保障部门担负着整个医院的供电、供水、供气、供暖、设备维修、房屋修建、食堂、车辆运输、电话、后勤物资供应等各项医院后勤保障工作，已成为医院最大的一个服务管理体系[1]，是医院正常运转的基础保障之一。目前我院后勤正式职工59人，合同制外聘职工26余人，服务项目包括保洁、衣物洗涤、电梯运行维护、车辆管理、污水处理、医疗与生活垃圾、绿化等，工作分布广、分工杂、技术强，业务流程涉及多部门、多工种、多岗位，因此，后勤管理理念和方法的变革迫在眉睫[2-3]，需整合资源，创新后勤管控模式，以解决医院后勤保障工作中的难度大、责任重、任务多等困难局面。

2 后勤服务管理存在的主要问题

2.1 与医院现代化的管理需求不相适应

后勤管理作为医院工作正常开展的基础保障，始终贯穿于医院各项工作的每个环节，后勤工作的好坏是制约医院发展的重要因素[4]。随着医院现代化水平建设的不断提高，医院在软、硬件方面都有了质的飞越，医疗业务大幅增长的同时，对后勤保障服务工作提出了更高的标准和更严的要求，传统的后勤服务模式观念陈旧、效率较低、信息化程度不高，管理缺乏创新，与现代化服务的快速、便捷、准确不相适应，与医院信息化水平发展不相匹配，无法满足临床部门及患者日益增长的需求[3]。后勤服务工作人员普遍学历不高、综合素质不强，人员队伍的培养以及个人职业通道的不畅通等问题也是制约后勤管理与医院现代化发展不合拍、不同步的原因之一。

2.2 缺乏规范化管理

医院后勤部门是医院的保障和支持系统，在协助完成医疗、教学和科研任务中，占有非常重要的地位[5]。医院后勤服务管理分散在多个部门，工作涉及专业多、工种多、岗位多和人次多，工作流程与临床和患者实际需求不一致，对服务过程缺乏监管手段，导致工作效率不高。服务过程中存在沟通不畅、统一指挥调度不强、各工种间业务交叉等问题，容易造成工作互相推诿扯皮，致使不能及时有效解决问题的现象时有发生。对服务全过程缺乏有效的记录、跟踪、评价和考核机制，信息记录不规范、不完整甚至无记录的情况一直存在，对服务评价缺乏可追溯性，信息数据积累匮乏，严重影响工作成效。

2.3 服务过程存在信息孤岛

后勤服务涉及全院各部门，工作繁杂，一个简单的服务需求信息可能被多次传递、重复传递，由于服务信息传递不到位、不准确，缺乏信息的交互和共享，导致服务不及时、保障不到位的现象时有发生。各班组工作过程中普遍存在信息孤岛，在当今信息技术广泛应用的大数据时代，对服务数据的使用、共享、积累等存在不足，与精准服务、便捷服务的要求差距较大。长期存在后勤工作人员工作往往很努力，但服务工作效果评价却不高，批评不满意的声音时有出现的情况。

3 我院一站式后勤服务中心建设基本情况

3.1 建设目的

医院后勤作为医疗服务的配套保障部门在新医改背景下面临如何适应与发展的问题[7]。为适应新医改背景下医院后勤管理发展需求，后勤管理需要高度的专业化[8]。我院根据市医管局创建一站式后勤服务中心的有关要求，及时顺应新医改大环境，紧密跟踪医院后勤管理领域的最新动向，以积极探索医院后勤管理服务创新模式，改善患者就医体验，提高服务医务人员满意度，切实为医护人员和患者提供更好的服务为指导思想，以进一步整合后勤领域资源、快速响应问题、提升后勤服务质量和管理水平为目的，理顺了后勤管理体制机制，明确了各部门间工作职责，畅通了信息渠道。2015年3月我院正式启动了一站式后勤服务中心创建工作。

3.2 建设过程

医院后勤是医院建设的重要组成，为医疗、科研、教学提供支持和保障，是开展优质医疗护理工作不可或缺的条件[6]。统筹规划，成立了以医院主管后勤工作的副院长为组长，以总务处、网络中心等职能部门负责人为副组长，以及其他相关部门负责人为成员的领导工作小组，明确了工作职责，完善了组织机构；从医院实际需求出发，问题导向，制订行之有效的工作方案，统一推进一站式后勤服务中心建设工作。组织召开筹备会、启动会等会议部署工作，按照已制订的工作方案稳步开展建设工作，并广泛借鉴学习兄弟单位成功的经验和做法，在我院实际建设过程中进行移植，前往北京积水潭医院、世纪坛医院等单位进行调研学习。通过开展基础数据收集整理、系统软硬件安装调试和人员培训等工作，完成维修配件信息数据近2000条，地点信息数据近4000条，初步构建了一站式后勤服务中心的基本框架。在前期试运行的基础上，对系统暴露出的问题进行完善和改进。丰富服务内涵，建立健全相关标准及管理规范，统一形象、统一标准、统一流程，实现标准化管理，把一站式后勤服务中心打造成为展示后勤工作与风采的窗口。2015年8月8日一站式后勤服务中心正式上线运行，并通过了北京市医管局的验收。

3.3 建设主要内容

一站式后勤服务中心在医院原有的后勤报修中心的基础上建立，相比于传统的后勤报修中心，其定位不止面向院内的一线临床科室，更为重要的是为就患者提供服务。一站式后勤服务中心按照“便利、规范、高效”的原则运行，通过以信息化手段规范后勤服务保障流程，以技术提升后勤服务内涵，整合维修、膳食、保洁、氧气、电话、电工等后勤保障资源和服务项目，并对个性化拓展陪护、加床、洗涤以及快递等生活辅助服务预留了定制空间。

从医院后勤服务的实际需求出发，为全院提供全面、温馨、人性化的一站式后勤服务[9]。一站式后勤服务中心按照统一电话号码、统一形象标识、统一规范要求、统一处理流程、统一反馈机制的“五统一”原则，真正实现一个电话受理、一条龙服务、一站式办结的标准化服务流程，初步形成了一体化后勤保障管理体系。通过设置一个呼叫电话号码，以服务台为核心，统一受理院内报修管理、膳食服务、保洁服务等后勤服务的申报，统一直接进行分类调度。工作内容也从单一的报修接报与工作分派，延伸为全方位的后勤服务，比如点餐订餐、保洁维护、投诉建议等均可以通过一站式服务中心进行反馈与解决，实现服务管理全过程的可视可控。

3.4 制度建设

当前临床医疗的规范性文件比较完善，而针对后勤管理的却较少，导致后勤管理规范性不强。通过开展相关制度体系建设工作，固化工作流程，规范约束机制，强化基础管理，能有效保障医院一站式后勤服务中心建设工作的有效运行。为保证一站式后勤服务中心的规范化、标准化的运行，按照工作流程化，流程制度化，制度标准化，我院开展了一站式后勤服务中心制度体系建设工作，先后制订了一站式后勤服务中心《工作规范》《管理制度》《主任岗位职责》《接报人员岗位职责》《接报人员规范用语》等一系列工作制度和要求，明确了各岗位职责要求，统一了行为规范，使工作开展有章可循。一站式后勤服务中心在制度上明确规范了后勤服务人员的责权利，具有很强的针对性、实用性和可操作性，提高了员工的工作积极性和响应速度[10]。积极发挥考核的监督和约束作用，使以前岗位责任不清、工作推诿扯皮、服务效率不高等情况得到了大幅改善。

4 一站式后勤服务中心系统组成情况

4.1 系统组成

围绕医院日常服务需求，一站式后勤服务中心通过运行后勤综合管理平台系统开展日常工作。后勤综合管理平台系统采用计算机电话集成技术建立，集成通信网、计算机网和信息领域的多项技术，并与医院内网连为一体的完整的综合信息服务系统[11]，以多维视角展现当天和近期后勤管理的关键信息和数据，监控当前后勤工作状态，可帮助医院有效改善服务质量、追踪服务过程和优化服务流程[12]，由于其具有信息统一、灵活高效、便于操作和管理的特点，已在银行、电信等诸多行业得到了广泛应用。系统硬件主要包括系统服务器、短信猫设备、电话盒、客户端PC、单据打印机、大屏显示器；软件主要包括系统基础平台、短信平台接口组件、电话平台接口组件，以及基础档案、维修管理、膳食管理、保洁管理等功能模块。

基础档案管理功能模块结合我院专业特色，通过系统实现对医院组织机构信息、医院员工信息、医院办公电话、物资信息、供应商信息等的大数据管理，是有效保证后勤管理平台稳定运行的基石。

维修管理功能模块受理并处理随机发生的属于维护和修理范畴的运维服务任务，对任务从登记、派工、完成以及后评价全过程进行跟踪管理，并提供查询统计功能。结合短信平台或短信猫等设备，通过短信发送或接收实现对工作任务的派发，为服务人员间的高效沟通、工作任务的及时下达提供了支撑。

膳食管理功能模块为患者及医务人员提供就餐咨询，以及非常规点餐时间段的点（送）餐等服务。主要包括菜谱菜品管理、订餐需求管理、订餐审核管理等，并从不同维度进行阶段性的订餐情况统计、分析，为膳食改善提供数据参考。

保洁管理功能模块针对院内临时保洁服务，提供临时性院内环境卫生保洁以及病房消杀等服务，主要包括保洁登记管理、保洁完工管理、任务统计管理。

4.2 工作流程

一站式后勤服务中心通过后勤综合管理平台与医疗科室进行双向沟通，在服务需求、处理信息、效果评价之间建立起沟通的桥梁。以医院信息建设为基础，以服务保障需求为主线，实现7×24 h全天候快速接听，多渠道接收服务需求信息，并对信息进行识别与分析。通过系统记录服务的内容、时间、地点、报修人等信息，自动生成处理短信提供给后勤部门，后勤部门根据需求统一协调，按工种将信息传递给指定的服务人员进行派工处理，并对服务结果、质量等信息进行反馈，在此过程中，后台最大程度地将各服务要素整合起来，使之成为一条流程线[13]。每一个来电，都严格按照受理派发承办办结回访考核流程进行处理，对重要数据建立监测制度，定期或不定期安排相关人员对医院内外顾客满意度进行调查，将调查结果进行监测与考核，使班组、员工及时了解服务对象的满意度情况[14]，患者及医护人员只需拨打一个电话，就能满足综合报修、膳食、保洁等服务需求。工作流程见图1。

5 一站式后勤服务中心的作用

5.1 全面提升后勤精益管理水平

一站式后勤服务中心以精细化管理为切入点，实现了任务管理、进度追踪、质量把控、信息反馈和结果评价的闭环式管理，使管理责任具体化、明确化，并将高标准的工作规范细化到每个步骤和环节[15]，提高了各部门间的沟通，增强相互协作，排除人为及外在干扰因素，形成浓厚的后勤服务文化氛围[16]。通过运用现代信息技术，实现后勤服务需求实时可知、过程实时可视、活动实时可控的动态管理模式，统一调配资源，并及时获取外部需求，提高服务效率[17]，对原有分散、不规范的操作流程进行系统性优化，用标准操作步骤和要求以统一的形式进行处理，建立起了效率更高、成本更低的现代化管理模式，切实落实医院精细化管理的要求，增强医院后勤保障能力[18]，使患者和医护人员真正享受到了便捷优质的一站式服务，全面提升了医院后勤精益化管理水平。

5.2 提高专业化服务水平

一站式后勤服务中心使服务需求方和服务提供方之间建立起标准的、规范的沟通途径，可快速将服务需求传递给后勤服务部门解决[19]，从而大大提高了任务分配的准确性与及时性，大幅提高了工作成效，解决了因服务需求不清等产生的推诿扯皮现象。保证服务事件有记录、有回复，有效转变后勤了服务思想，拓展后勤服务功能，提高后勤服务专业化管理水平[20]。用标准操作步骤和要求以统一的形式处理，从而建立使服务对象更加满意、效率更高、成本更低、质量更安全的管理模式[16]，整体提升了后勤人员队伍的专业化水平和服务意识。

5.3 提升后勤服务质量与满意度

通过一站式服务中心在医院后勤与临床一线和患者间搭建了桥梁，建立了服务快速反应机制，进一步延伸了服务深度，增强服务能力，提高服务质量，切实履行好医院后勤服务保障的职责。同时通过主动式的电话回访以及满意度调查等手段，进一步畅通信息沟通与反馈渠道，及时发现问题、解决问题，建立起一切以服务临床为中心的服务意识。不断使医院后勤管理逐步淘汰“经验模式”，显著提高后勤质量，提升后勤服务团队形象与地位，改善服务品质和服务态度，全面改善患者就诊体验，提高后勤服务满意度，最大程度发挥出医院后勤服务的品牌溢出效应，打造高水平医疗与服务品牌的同时，建立起了良好的服务口碑。

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