企业文化形成的因素篇（1）

“文化创意产业”（Cultural and Creative Industry）又称“创意产业”或“版权产业”，是新兴的服务产业。然而早在1912年，著名经济史及经济思想家熊彼得（Schumpeter），就曾指出，现代经济发展的根本动力不是资本和劳动力，而是创新，而创新的关键就是知识和信息的生产、传播、使用。20世纪60年代，赫伯・席勒（Herbert I.Schiller）和阿芒德・马特拉特（Armand Mattelart）表明将革新中的传统文化融入全球资本主义的利益和进步中去具有重要性。1986年，著名经济学家罗默也曾撰文指出，新创意会衍生出无穷的新产品、新市场和财富创造的新机会，所以新创意才是推动一国经济成长的原动力。

一、企业价值影响因素分析

企业价值早期被认为是由建造企业的全部支出构成的。因此，企业价值可由企业各单项资产评估值加总得到。但企业的价值除了资产的价值，还应该考虑企业内部各种关系所产生的效应。各单项资产评估值加总得到的仅仅是企业资产价值，而非企业价值。折现现金流随后成为被普遍认可的一种观点。现值是企业未来的现金流量，并按照一定的折现率折现得到的。在现有的资产、技术和人力资源基础上，形成的预期获得现金流入的能力，即获利能力。

外部因素包括政策与法律、经济水平、社会文化、经营环境等等。内部因素主要包括拥有的资源和各种能力。企业的持续盈利能力，而是由企业所特有的资源和能力决定的，使得企业的产品和服务不可被模仿或替代，是企业形成核心竞争力的关键。

随着知识经济时代的到来，智力资本、技术水平、组织文化、创新能力、品牌商标等非物质资产在企业持续发展当中扮演的角色愈加重要，也成为企业核心竞争力的重要来源。

按照能否被量化反映，上述影响企业价值的因素又可以分为财务因素和非财务因素。财务因素主要利用从企业报表中获得的各种财务数据，进行计算、分析后得到。非财务因素往往包括管理、文化、技术和产品服务等方面。完善的管理制度和以人为本的管理理念，有助于降低成本、提高企业运营的效率。先进的企业文化，则是提高员工素养、增强员工认同感、树立企业价值观和品牌意识的基础保证。

二、文化创意企业的价值影响因素分析

时代的不同，导致财富创造的机制发生了重大变化，价值来源的主体也随之改变。据统计，在经济发达国家，企业无形资产和有形资产的比例在1980年是1∶1，到了2000年，这个比例上升到4∶1，无形资产的比例占了80%。文化创意企业是“体验经济”时代的产物。以创意与文化为核心的“无形资产”作为文化创意企业的重要资产，造就了文创企业与传统企业之间，在价值创造和价值实现方式方面的天然差异。从创意产生到表达，再到相关知识产权的开发，都因创意的异质性和排他性而产生价值增值。

在当前发展阶段，宏观经济水平及行业发展状况是市场机制自然发展的结果，不同地区的生活水平、政策扶持，对文化创意企业的发展有着巨大的推动作用。因此，尽管可以通过选择不同的地区和行业来规避风险，对于企业来讲，上述外部因素也均属于不可控因素。相对于外部因素而言，无形资产这一内部因素，直接影响着企业未来的获利能力，应作为企业关注的焦点。如果说文化具有地域性和共享性，那么在文化创意企业中，知识、创意均属于异质性资源，是促进价值增长、建立和维护企业核心竞争力的关键因素。这些智力资本在企业当中所占比重也远远高于财务资本。企业未来现金流、组织经营收益和市场价值的驱动力也主要来自于无形资产。

此外，文化创意人才也是影响文化创意企业价值的重要因素。所谓的文化创意产业人才，是指以自主知识产权为核心、以“头脑”服务为特征、以专业或特殊技能为手段的精英人才。创意是人类的灵感与知识的结晶，具有原创性和独特性。具有创意的产品或服务，满足了客户在感官、情感、知识、艺术等方面的体验，是文创企业取得持续获利能力的前提。

我国目前文化创意产业的企业从业者以设计类、策划类和编辑类等专业类职位居多，分别达到了45.36%、13.4%、18.56%，三者之和达到了77.26%，而财务、管理、行政、教育等非专业类职位所占比例较低，不到三成。可见除了无形资产之外，另外一个重要因素是文化创意人才。

以上两类资源，均属于企业的内部因素。尽管少数无形资产可以按照会计准则的要求，进行确认、计量，但考虑到整个创意企业的生产过程和价值形成，按照是否可以量化反映分类，上述资源都应归为非财务因素，无法直接体现在财务报表上。

通过对文创企业价值形成过程的分析，结合文化创意企业自身特征，可以得出影响文化创意企业价值的主要因素包括无形资产和文化创意人才。其中无形资产是广义概念，不仅包括可以量化的专利权、著作权等知识产权，还包括知识、创意、文化、经验等方面。

由于文化创意产品中文化、知识和技术的高度关联，对从业人员的专业素养要求甚高，而文化创意产品的价值在于其原创性与独特性，只有在文化产业中创造了新的观念、内容和技术的才能实现产品价值、企业价值。因此，创意人才必须具有较高的创新能力和素质，才能完成创造和创新的任务。为实现“中国创造”，避免“中国制造”的尴尬局面，创意人才的数量重要，质量更重要。如果说创意和文化是文创企业的重要“无形资产”，那么作为其载体的人才则是企业的重要“有形资产”，其知识水平、技能、想象力等都直接决定了创意的成功与否。

三、小结

通过以上对影响文化创意企业价值形成的分析，可以得出主要影响因素为无形资产和文化创意人才。在当今知识经济时代，知识和创新已成为驱动经济发展的有力引擎，在多个领域均有广泛的应用。尤其对于发展中国家和正处于转型阶段的国家，这些领域的经济和就业的潜力巨大。文化创意企业不同于传统企业，以文化为基础，以创意为核心，其资源具有异质性，是建立和维护核心竞争力的保证。任何企业都会应为成功的文化创意得到价值的提升。（作者单位：天津财经大学）

参考文献：

[1]鲜文铎，贺琴.企业价值影响因素浅析[J].财会月刊，2005，11：77-78.

[2]李向前.企业价值研究[D].吉林大学，2005.

[3]向勇，张相林.文化创意人才现状与开发对策[J].中国人才，2008，1：59-60.

企业文化形成的因素篇（2）

施工企业安全文化是在长期安全生产活动中形成的安全生产和劳动保护的意识行为的总和。它体现着施工企业的文化内涵，根据施工企业生产运行特点，将其安全文化划分为精神、行为、制度以及物质4个层次。其中精神层文化是核心层，其他3个层次围绕着安全精神层相互交融、相互影响。这4层安全文化水平直接影响施工企业安全文化水平的高低。

1．2影响施工企业安全文化形成的因素

采用文献归纳法对各个行业影响安全文化形成的因素进行了总结，得出和施工企业最匹配的16个因素，分为内部因素和外部因素。内部因素有:安全意识、安全规章制度、安全教育培训、奖惩体系、交流平台、组织承诺度、管理参与度、工人安全需求、决策者行为合理度、施工现场安全合理度、安全事故、安全生产物质基础;外部因素有:社会经济文化水平、社会安全价值观、行业协会宣传力度、国家法律法规。

2施工企业安全文化演化路径分析

2．1基于自组织理论的自然演化路径

施工企业安全文化自然演化是以企业工人为主、自下而上、具有自组织性质的演化路径，其动力来自于企业的内部，表现为企业内部全体员工起着安全文化演化的主导作用，以自组织的形式影响施工企业安全文化形成过程。这种基于自组织的自然演化是内生的，企业内部机制作用的结果，不受外部作用的影响。随着企业外部环境的变化，施工企业工人安全意识等水平得到提升，迫切希望管理者多参与安全文化活动、企业加大安全培训投入力度、加大交流沟通平台的完善等，在企业内部产生一种自然、有序、有方向(从工人向管理者)的推动力，使安全文化的形成速度加快、安全文化水平得到提升，最终自然演化成一种内生的施工企业的安全文化。

2．2基于控制论的强制演化路径

施工企业安全文化的强制演化是以企业管理者为主、自上而下、具有刺激推动性质的文化形成过程。基于控制论，施工企业安全文化形成过程中，企业管理者是施控者，工人则是受控者，他们都是具有判断事物能力的行为主体。强制演化是管理者在认识到本企业的不足，通过改变企业发展战略，调整安全文化体系，以适应竞争环境要求的过程。强制演化强调管理者需提高自身的安全意识，从而重视组织承诺和管理参与，主持建立健全安全规章制度、奖惩体系、交流沟通平台，安全教育培训投入计划等，从而形成强制演化下施工企业安全文化。

3系统动力学仿真模拟演化路径

借助动力学建模软件VENSIM5．6a，笔者对施工企业安全文化演化路径进行了仿真模拟。施工企业安全文化的形成可通过系统流图的形式来呈现。呈现了系统内部各个因素的相互作用关系，且标明了自然演化和强制演化两种路径。所以，最终确定了影响施工企业安全文化形成的5大因素:即安全意识(包括工人和管理者)、安全规章制度、奖惩力度、安全教育培训投入力度、交流平善度。

企业文化形成的因素篇（3）

资料显示，1970年跻身《财富》全球500强的公司到1982年有三分之二已经销声匿迹。不同类型企业的平均寿命是不同的，全球500强的平均寿命是40岁～50岁，跨国公司为11岁～12岁，中国集团公司7岁～8岁，中国中小企业和民营企业3岁～4岁 。

“打造百年老店，是每个企业的梦想，是困扰每个企业家的难题”。在我国，从20世纪80年代中后期到整个20世纪90年代，以海尔、联想、海信、长虹为代表的一大批企业相继提出了做“百年老店”、“长寿公司”的口号，深圳华为公司也发出“超越‘死亡之谷’”的呐喊，形成了一股中国企业“百年现象热”。如何打造“百年老店”，使企业长寿不衰？自然成为管理界最为关注的一个热点问题。

如果把企业看作一个有生命特征的生命体的话，企业家的目标就是让这个生命能“长命百岁”。谚语所言“性格决定命运”，那么我们会很自然地思考“什么是企业的性格？”

企业文化——这一非技术、非经济、甚至是无形的因素，就如人的性格一样，是企业在创立初期倡导，在成长过程中不断地修正，逐渐沉淀而形成，为企业员工所认可，时时刻刻、方方面面都在影响着企业，从而决定着企业的生存和发展。因此，对企业而言，特别是大企业，尤其是创“百年老店”的大企业，企业文化是决定企业寿命的关键因素。

一、为什么说企业文化决定企业命运

决定企业成功的因素有许多，为什么说企业文化是其中的那个关键因素？(1)不同行业的企业，成功的因素不同；(2)同一行业的不同企业，成功的因素也不尽相同，甚至有些截然相左，正如兵无常法，“增兵减灶”和“减兵增灶”同样可以取得胜利一样；(3)就是同一个企业，在不同的发展阶段，决定企业成功因素也不同。

分析上述纷繁复杂的各种情况，我们研究发现在决定企业成功的众多因素中，相对于其他因素或有或无的情况，企业文化是始终存在的，并且是影响着其他因素能否在企业取得成功。

关于“企业文化”有许多不同的认识和表述，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在《企业文化》一书中指出，“企业文化是企业员工上下一致共同遵循的价值体系，一种员工都清楚的行为准则” 。

结合企业管理的四个基本职能：计划、组织、领导、控制来分析企业文化对企业发展的影响。“计划：确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动；组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做；领导：知道和激励所有参与者以及解决冲突；控制：对活动进行监控以确保其按计划完成” 。现代企业管理，更加强调员工的参与，从计划至控制，每一个环节都需要相关员工的参与，那就不可避免地受到不同的人员和不同利益层次的影响。这就需要发挥企业文化的整合和调合功能，使企业发展既代表广大员工的意见，又体现企业的价值取向，使企业发展具有开拓性、竞争性，处于时展的前沿。例如：在计划职能中，关于企业发展目标确定的许多分歧和争论无法用制度规定解决，而只有用共同的价值观体系去加以统一和解决。企业文化既影响目标的建立，又对企业战略的选择、分层计划体系的开发等其他活动有着巨大的影响。

相比物质、行政等调动员工积极性的手段，企业文化是企业强有力的粘合剂，文化的手段更富有持久效力。有效的管理就是使企业的发展目标为员工所认同，并愿为其实施贡献力量。只有全体职工的埋头苦干、奋力拼搏，企业的发展目标才能付诸实施、变为现实。现在众多的企业为什么重视企业文化建设，原因就在于靠文化建设来增加企业凝聚力，保证企业发展目标的实现。

二、企业文化的核心内容

企业文化的内容很广，传统研究一般从价值观念、经营哲学、企业精神、企业制度、企业道德、团队意识和企业形象等方面进行探讨，但究其核心内容主要有六个方面：

1.价值观念

价值观念是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。

人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业员工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体员工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。只顾企业自身经济效益的价值观，在损害社会和消费者利益的同时，也影响着企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。

2.经营哲学

经营哲学又称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则，是指导企业行为的基础。

一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。

3.企业精神

企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。企业精神要通过企业全体员工有意识的实践活动体现出来，是企业员工观念意识和进取心理的外化。企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。可以说，企业精神是企业的灵魂。

4.企业制度

企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。

从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

5.团体意识

团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。

团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。

6.企业形象

企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。

由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。

三、如何建立企业文化

实践证明, 不存在什么最优的企业文化，只有适合企业的文化才是最好的。企业文化的建立核心应从企业的物质文化、精神文化和行为文化来共同努力。

1.物质文化是企业管理的基础

企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。它包括企业生产经营的成果、生产环境、企业建筑、产品、包装、设计等。建设优秀的物质文化可以从三个方面入手：（1）营造良好的品质文化，实现产品技术审美、顾客愉悦和伦理价值原则，提高企业的综合素质和核心竞争力。（2）建设整洁优美的企业外部环境，塑造良好的企业容貌。（3）优化劳动环境。运用色彩、音乐调节等方法方式为企业员工提供良好的劳动氛围，提高员工的工作效率和情绪，实现人力资源管理战略。

2.精神文化是企业管理的灵魂

精神文化是在企业生产经营过程中受一定的社会文化、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念，是企业意识形态的总和。培育优秀的精神文化，有如下几项措施：（1）培育正确的价值观。实践证明，优秀企业的成功经验之一就是培育正确的价值观，如强化不断创新，追求卓越；坚持以人为本的经营理念等。企业可以借助制度把上述各个方面的价值观具体化为企业和企业员工的自觉行为。（2）确立科学的企业经营哲学。企业经营哲学主导、制约着企业文化的其它内容和发展方向。应结合企业的现实情况，吸取中西方文化的精华，并运用系统、动态、风险和竞争、人才等新观念，发展和创造自己独特的、有价值的企业哲学。（3）培育、完善企业精神。企业精神是构成企业精神文化的核心内容。企业精神是企业素质的综合性反映，可以通过厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式形象培育良好的企业精神。

企业文化形成的因素篇（4）

关键词：企业文化　企业形象无形资产

 

一、企业形象的概念及分类 

在人类社会生活中，人与人之间会发生各种各样的联系和交往，在这些交往活动中，人们发现单个人的活动往往会受到种种限制，因而逐渐产生了各种社会组织。企业作为一类以营利为目的，追求经济利益最大化的组织，在竞争激烈的环境下，其生存和发展与很多因素有关，自身的实力、良好的管理、适宜的环境是企业成功的基础。企业文化作为一种以关心人、尊重人、理解人、支持人为特征的管理思想应运而生。企业形象作为一种管理职能，则是从如何建立和维护组织与公众之间的互利互惠关系、树立组织良好形象的角度来促进企业的发展。 

企业形象是指人们通过企业的各种标志而建立起来的对企业的总体印象。企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，它是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。这种印象是通过人体的感官传递获得的。企业形象能否真实反映企业的精神文化，以及能否被社会各界和公众舆论所理解和接受，在很大程度上决定于企业自身的主观努力。 

企业形象是一个有机的整体，是由组织内部诸多因素共同作用的结果。按照不同的标准企业形象有不同的划分方式，按照形象的可见性可分为有形形象和无形形象 

有形形象是指那些可以通过公众的感觉器官直接感觉到的组织对象，包括产品形象（如产品质量性能、外观、包装、商标、价格等）、建筑物形象、员工精神面貌、实体形象（如市场形象、技术形象、社会形象等），它是通过组织的经营作风、经营成果、经济效益和社会贡献等形象因素体现出来的。无形形象则是通过公众的抽象思维和逻辑思维而形成的观念形象，这些形象虽然看不见，但可能更接近企业形象的本质，是企业形象的最高层次。对企业而言，这种无形形象包括企业经营宗旨、经营方针、企业经营哲学、企业价值观、企业精神，企业信誉、企业风格、企业文化等。这些无形形象往往比有形形象有价值。 

二、竞争使企业文化的地位提升 

现代社会之所以重视企业的形象问题，实际上是竞争的结果。在激烈的竞争中，各种有形形象容易被模仿和超越，而无形形象的建立和维持更容易获得竞争的优势。企业文化作为一种大型企业的凝合剂，以价值观共识为手段，统合企业行为，实行文化管理和文化控制，不但节约大量的管理成本，而且能够不断地创造卓越，超越管理。企业文化是指一个企业长期形成的一种稳定的文化传统，它是企业员工共同的价值观、思想信念、行为准则、道德规范的总和。它的实质是企业员工的经营理念、价值观和企业精神。

现代社会已进入“文化制度”的时代。文化的力量，深深熔铸在企业的生命力、创造力和凝聚力之中。现代市场竞争已越来越表现为企业文化的竞争，竞争的结果是拥有先进文化的企业得到生存和发展，拥有落后文化的企业被淘汰出局。用先进文化全面提升企业核心竞争力，引领企业在新型工业化道路上持续健康发展，这是新时期企业文化建设的方向。 

企业文化应该包括企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四部分。企业物质文化是企业员工创造的产品和各种物质设施等设施等构成的器物文化。他是企业文化的物化成果，主要包括企业环境和设施，企业产品和服务，企业容貌和标志等。物质文化属于企业文化的表层。企业行为文化是指从最高领导到基层员工言行举止中反映的企业文化内涵和特征。企业英雄、企业典礼仪式、文化活动和企业家行为在企业文化价值观方面起着重要的作用，也是构成企业文化的重要因素。 

三、如何打造有中国特色的企业文化 

企业文化形成的因素篇（5）

应用模糊综合评判法时，首先需要建立模糊综合评价指标体系。建立模糊综合评价指标体系时,应遵循以下基本原则：(1)保持评价指标体系整体的完备性, 内部的独立性；(2)评价指标体系中各评价指标要有可测性和可比性；(3)凸现评价指标中的人文要素,充分渗透教育评价中的人为因素；(4)评价指标中评价等级的划分不能过细。

具体来说，模糊综合评价法的应用步骤如下：

1.确定评判的因素集。根据评价指标体系的一级指标的性质特征, 确定评价关系中因素集为：。

2.确定评判的评价（评语）集。设评价集为:。

3.建立从U到V的单因素评判矩阵R。对每个因素作出单因素评价，由于有m种不同的评价等级（或评语），对每一因素的评价结果为评价集V上的模糊集，写成模糊向量为。上述评价结果满足归一化条件，向量的各分量之和为1，即对每一个i,均有：。

所有单因素评价构成U到V的模糊关系

即：

4.确定指标权重。权重就是表示每项评价指标在指标体系中依据重要程度所占的比重。因素集中各因素对被评判事物的影响是不一致的，赋予各因素一个权重，则因素的权重分配集A可以看成是因素集U上的一个模糊集，记为:。其要求满足归一化条件:,且0

5.作出评判结果。用指标权重向量与单因素评判矩阵R相乘得评判结果：。

6.得出评判结论。对B集作归一化处理，即用B集中各分量之和去除B集中的各个分量。第i个评价等级对的隶属度为在综合评价结果中所占的份额。根据最大隶属度原则，用B中隶属度最大者所对应的那个评判等级作为评判对象的等级，这即为综合评判的结论。

二、企业文化评价的指标体系

企业文化是一个庞大而复杂的系统工程，为了客观、准确、完整地评价企业文化的整体水平，有必要建立一个能够全方位、多角度反映企业文化水平的评价指标体系。企业文化评价指标体系的设计应主要从企业文化发挥功能的方面来考虑。企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化，是企业员工所共有的观念、价值取向等外在的表现形式，它主要包括企业价值观、企业形象、企业行为准则、企业经营哲学等。其中价值观是企业文化的核心。

1.企业价值观。企业价值观是指企业及其员工的价值取向，即对事物的判断标准。主要包括重视顾客需求、重视股东利益、重视员工利益、员工参与管理、重视领导才能和领导艺术、企业冒险精神、企业革新意识、企业创造力等。

2.企业形象。企业形象是企业风貌的一种外在体现，主要包括企业产品和服务、企业环境、企业精神、企业品牌、企业信誉、企业作风、企业历史传统、员工素质等。

3.企业行为准则。企业行为准则是用来指导和评价企业和员工行为的制度、规范、机制等的总和。主要包括组织机构、管理机制、领导机制、规章制度、道德规范等。

4.企业经营哲学。企业经营哲学就是企业长期形成的全体员工共同接受的一种指导思想，是企业一切活动所刻意追求的目标，它体现了企业的历史使命感和社会责任感。包括企业宗旨、企业目标、企业理念、企业工作重点等。

由此建立企业文化评价的指标体系如下：

三、基于模糊综合评判法的企业文化评价

现以某企业为例应用模糊综合评判法对该企业的企业文化进行综合评价。

1.确定企业文化评价因素集。企业文化评价是一个复杂的多目标决策问题。本文选取上表中的四个因素作为该企业的企业文化评价的因素集U：

＝{企业价值观，企业形象，企业行为准则，企业经营哲学}。

2.确定企业文化评价的评语集。由于对企业文化各因素的评价比较模糊，设置对各因素评价的评语集V为五个等级：＝{优秀，良好，中等，及格，不及格}。

3.建立从U到V的单因素评判矩阵R。企业选取一组具有广泛代表性的专家（共10人）组成企业文化的专家评判组，由其对该企业文化进行评价。在专家组成员对该企业文化进行较深入了解后，由专家独立地对该企业文化的评价因素给出评价等级。

通过专家对上述四个因素的各个指标进行模糊评判，得到如下结论:就企业价值观而言，认为其优秀的专家为2人，良好的为3人，中等的为4人，及格的为1人，不及格的为0人。

则对影响企业文化的“企业价值观”因素的各等级评语隶属度分别为：0.2，0.3，0.4，0.1，0。也可写成模糊向量＝(0.2，0.3，0.4，0.1，0）。

同样对其他三个因素的评价结果设为:

＝（0.1，0.2，0.4，0.2，0.1）；

＝（0，0.3，0.4，0.3，0）；

＝（0，0.2，0.5，0.1，0.2）。

上述评判结果均满足归一化条件，向量的各分量之和为1。

由上述四个单因素评判结果，得到单因素评判矩阵为:

4.确定指标权重。根据该企业文化的评价因素集中各因素对企业文化的影响程度，设各因素的权重分配如下表所示：

上述权数满足归一化条件：0.4＋0.3＋0.1＋0.2＝1

各因素的权重集可表示为因素集U上的一个模糊集：

或者写成模糊向量的形式：A=（0.4，0.3，0.1，0.2）

5.做出评价结果。专家对该企业的企业文化的综合评价结果为：

这一结果表明11％的专家认为该企业的企业文化优秀，25％的专家认为该企业的企业文化优良，42％的专家认为该企业的企业文化中等，15％的专家认为该企业的企业文化及格，7％的专家认为该企业的企业文化不及格。

6.得出评价结论。综合评判结果B集的向量的各分量之和为1，满足归一化条件。根据最大隶属度原则，B集中隶属度最大者（0.42）所对应的那个评判等级“中等”应作为该企业文化的综合评价结论。即：该企业文化等级为中等。

企业文化形成的因素篇（6）

改革开放以来，民营企业得到了空前的发展，在国民经济中占据着越来越重要的地位。一些民营企业已经脱颖而出，获得了市场的认可。然而随着全球经济一体化进程的加速，世界及国内经济环境的急剧变化，民营企业在快速发展过程中存在的问题也开始更多地暴露出来。越来越多的民营企业由于企业外部或内部的原因陷入种种危机当中，更多的中小型民营企业在危机中缺乏应变对策而纷纷倒闭，严重影响了民营企业在市场中的稳定健康发展。找出民营企业的危机形成根源，帮助民营企业更有效地应对危机已经成为人们关注的焦点之一。

一、企业危机的定义

从广义上 而言，能够给企业的经济利益或声誉带来不利影响的突发事件都可称为企业的危机。从狭义上而言，企业危机主要是指企业遇到的突发事件影响其正常生产经营活动的进行，对企业的生存、发展构成威胁，从而使企业形象受到破坏。

二、企业危机的成因理论

利用系统学的概念，企业作为一个系统，其功能受到外部环境与内部结构的影响。企业作为一个动态的系统，系统的外部环境与内部结构总是处于不断的变化当中，系统功能随着这些变化不断改善，以保持系统的稳定性。而当内部结构不能适应外部环境的变化或内部结构混乱时，系统的稳定性被打破，系统功能失效，企业的危机随之爆发。

从各类报道我们可知导致企业陷入危机的原因多种多样，但总的来说危机的形成取决于作为一个系统的企业外部环境与企业内部结构，而起关键作用的“突发事件”往往来自于企业外部环境及内部结构的变化。外部因素即企业所处的外部环境，包括政治与法律环境、经济环境、科学技术环境、市场竞争环境、自然环境等。内部因素即企业的自身条件，包括企业的决策体系、组织结构、人力资源、企业文化等。民营企业在其发展过程中，所处的外部环境和内部条件都在不断发生变化，如果企业外部环境和内部条件变化步调不一致就会引发企业的危机，这是民营企业危机形成的根源。危机形成的过程也就是外部环境与内部条件不断博弈的过程。

三、民营企业危机形成的因素分析

本文将影响企业发展、导致民营企业陷入危机的要素分为外部要素与内部要素。

1、外部要素

民营企业危机形成的外部要素主要内容如图1所示。外部要素的变化是企业危机形成的直接原因，外部要素的变化很多具有不可控性。因为外界要素难以预测准确，经常出现一些意想不到的情况，如果企业没有应对能力，就极有可能受到新情况的影响而陷入危机。

（1）政治与法律环境。在社会主义市场经济体制下，必要时政府会用政策法律法规调控市场，例如近期国家为控制企业投资过热而出台提高贷款利率、控制信贷规模等政策。这些常常制约和影响民营企业的经营行为，尤其是影响民营企业较长期的投资行为。然而政治法律环境具有直接性、难以预测性与不可逆转性，对于实力还不够强大的民营企业来说，很难预测其发展趋势，进而难以驾驭政治法律环境的变化对企业的影响。如果民营企业不能敏锐地捕捉到这些变化，其产生的不利影响往往使企业陷入危机。

（2）经济环境。社会经济的发展直接决定着民营企业的发展，经济环境的变化也将对民营企业危机的形成产生直接的影响。经济环境主要包括宏观和微观两个方面。宏观经济环境中的经济发展周期对企业危机的形成影响作用最大也最直接。例如经济周期进入衰退萧条期、经济增长过热产生通货膨胀等变化都会影响民营企业的持续健康发展。民营企业也要关注微观经济环境的变化，例如消费者需求的变化，如果企业不能把握消费者需求的变化，就有可能被消费者所抛弃，导致企业危机。

（3）科学技术环境。随着国家投资领域的放开和产业结构的调整，资金密集型和技术密集型的民营企业逐渐增多。但从目前来看，我国民营企业还是以劳动密集型产业为主力军，普遍存在技术创新资金不足、工业装备显得落后、一些产品明显缺乏市场竞争力等问题。科学技术的进步催生了大量高科技企业，传统民营企业如不尽快转变生产方式，加大资金技术的投入及研发力度，必将面临巨大的威胁与挑战而失去市场。

（4）市场竞争环境。没有一个企业不受外界竞争的影响，竞争环境的变化是一把双刃剑，既可能给企业带来机会，也可能给企业带来威胁。民营企业所处产业基本上属于竞争性产业，其中大部分行业进入门槛较低，中小型民营企业的大量涌入必然导致竞争的愈发激烈。由于民营企业普遍自身规模偏小、竞争实力不强，面对强劲竞争对手的进入，民营企业往往处于劣势地位。如果民营企业不适时调整自己的竞争战略，提升自己的全球竞争能力，则会在激烈的竞争中惨遭淘汰。

（5）自然环境。在现实生活中，自然环境带来的企业危机往往是难以预料、难以控制的，但它也是民营企业危机管理中不得不考虑的重要因素。例如前几年的SARS席卷全国致使很多缺乏应变机制的民营企业纷纷倒闭或不得不另寻出路。

2、内部要素

民营企业危机形成的内部要素主要内容如图2所示。

我国民营企业自身条件存在不足与缺陷，其中存在的主要问题如下。

（1）决策体系方面。①管理者素质较低。相当一部分管理者的个人素质并不能很好地适应市场竞争的需要。②高层决策失误。由于受到时间、认识、信息掌握程度、人际关系以及决策者个人因素的影响，民营企业的决策者常常会做出带有缺陷的低质量决策，从而导致决策失误，给企业发展带来危机。

（2）组织结构方面。①民营企业内部制度不健全。大部分效益不好的民营企业，内部都存在着纪律松弛、管理混乱、机构臃肿、浪费严重、无法可依、有法不依等问题，这是管理制度落后和管理制度不健全的直接后果。②民营企业产权制度尚不规范。产权不明晰、产权结构中的所有权与经营权难以真正分离、无形资产的贡献在股权分配中未得到足够重视等，都一定程度上影响了企业的进一步发展壮大。

（3）企业文化方面。①企业文化建设缺位。不少民营企业在市场中往往“来去匆匆，昙花一现”，这种状况的产生与民营企业普遍不重视自身文化建设有着密切的关系。②经营诚信缺失。诚信是指一个企业的诚实性和信用程度，与企业的商誉价值紧密相关。没有诚信的企业将不会得到消费者和社会的承认，失去生存和发展的基础。

（4）人力资源方面。主要是科技型人才缺乏，科技型人才是企业形成与提高自身技术创新能力的关键，科技型人才的缺乏已经严重阻碍了一些民营企业的可持续发展。

以上都已经成为民营企业最重要的内部危机成因,对民营企业生存和发展起着决定性的作用。

四、基于全要素的民营企业危机形成机理

企业危机的形成是一个复杂的过程，而不是单单只靠外部要素或内部要素起作用。根据唯物辩证法的观点，事物的发展变化是内因和外因共同作用的结果，外因是事物发展变化的条件，内因是事物发展变化的根据，外因通过内因起作用。在事物发展过程中内因是事物发展变化的根本原因，企业最终形成危机是外因与内因共同作用的结果，但根源来自于企业的内部。企业自身条件对外界环境的适应性是企业危机形成的决定性因素。

目前，我国民营企业的内外部都存在着制约其发展的潜在问题。当外界环境发生变化时，企业内部组织要根据各种变化做出相应的调整，如果企业内部的调整不能适应外界变化的要求，企业的潜在问题就会爆发出来，导致企业危机。如果企业具有很强的应变与适应能力，能与外界环境的变化相协调，则制约企业发展的潜在问题将被弱化或者得到改善，形成新的内部条件与外界环境，企业得以稳定发展。所以，从另一方面可以说企业危机形成的过程也是企业各要素之间相互博弈的过程。图3为基于全要素的民营企业危机形成机理图。

本文借鉴SWOT分析模型，结合外部与内部因素对民营企业危机形成及发展趋势进行分析，如图4。

如图4所示，横坐标代表民营企业的内部要素，从左至右企业自身具备优势递减，劣势递增，即企业自身存在问题向右逐渐增多。纵坐标代表民营企业的外部因素，从下至上面临机遇递减，挑战递增，即外部因素的改变沿箭头朝对企业不利的方向发展。

1、在SO（优势―机遇）区域内

基于企业内部的良好运作与外部有利环境的相互配合，危机还没有在企业内部滋生，这时企业能够快速健康地成长。

2、在ST（优势―挑战）区域内

企业外部因素的改变不利于企业发展，是企业危机形成的主要原因。如果企业凭借自身的优势迅速调整经营战略，适应外部环境的变化，就可以调整企业所处环境的不利地位，危机会随之化解，所以在此区域内危机的形成几率较小。

3、在WO（劣势―机遇）区域内

企业自身存在的缺陷是企业发展的主要障碍，是危机形成的主要原因。在此区域内，企业危机形成的几率较大。这时企业应找出自身的不足，积极改善企业的不良现状，避免问题积聚扩大引发企业危机。

4、在WT(劣势―挑战)区域内

企业所处外界环境的恶化促使抗风险能力弱的企业进行自身的调整与完善。如果企业的应变能力较弱，不能适应外部环境的改变，企业内部的劣势将会放大，自身存在的问题暴露，导致危机的产生。此区域内的危机形成几率最大。

由图4中可以看出，企业危机形成的几率由虚线箭头方向逐渐增大，其中危机形成的主要区域是企业自身条件不足的区域，所以企业的自身缺陷或企业自身条件对外部环境的不适应是企业危机产生的根源。企业只有避免外界要素与内部要素的不利影响，快速调整自身以适应各种变化，积极弥补自身经营的不足与缺陷，才能将劣势变为自己的优势，将挑战变为难得的机遇，才能健康稳定的发展。

【参考文献】

[1] 胡秀俊、朱鹏：影响和制约我国民营企业发展的内部问题浅析[J].中国科技信息，2006（3）.

企业文化形成的因素篇（7）

随着经济体制改革向更深层次推进，经济领域中以资产融合为特征的企业重组现象日益增多。通常情况下，大多数企业并购决策都是基于经济和财务方面的考虑，而忽略了企业文化方面的因素。在资产重组过程中，如果只重视经济上的资源配置，忽视对新的企业组织上的文化整合与重塑，势必会阻碍资本经营的有效运作，加大企业管理成本，影响企业经营效率。因此，文化整合是企业重组不可或缺的配套工程，企业并购过程不仅仅是企业间有形资源的优化组合，更重要的是企业无形资源的优化组合。

一、文化整合在企业重组中的作用

文化也是一种管理手段。文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。

第一，它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段，可以统一成员的思想，增强企业的内聚力，加强职工的自我控制。

第二，能激励职工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业动力。

第三，它是一个企业进行改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适用性。

第四，有利于改善人际关系，使群体产生更大的协调力。

第五，有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的影响。

事实上，世界上许多成功的公司和企业都有自己独具特色的“管理文化”。如IBM公司，其创始人沃森十分重视经营哲学和文化管理，早在20世纪20年代就为公司确定了“以人为核心，向所有用户提供最优质的服务”的宗旨，明确提出了为职工利益、为顾客利益、为股东利益的三原则，后来发展为“尊重个人”、“服务”和“完全主义”三信条。这就是IBM公司今天的管理哲学。他们认为IBM最大的秘密在于：“卓越的企业伦理”，一个职工只有当他们被看作是高尚的人而受到尊重、受到信赖时，企业的价值才能展现光辉。

事实上，管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。日本的成功很好地说明了这一点。日本创造了经济奇迹后，美国不得不放下架子去研究日本。美国人发现日本的一些具体管理办法不同于美国，如终身雇佣制、年功序列工资制、禀议决策制、企业工会等。但他们认为这些具体的管理办法同日本的民族传统与社会习惯有很大的联系，美国人很难借鉴。通过进一步深入研究，寻求其本质，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而这些“软”因素与整个社会文化密切相关。美国人在发现这些差别后，又回过头研究美国的经营成功的企业，发现美国成功的企业也同样注重这些“软”因素。他们最终得出结论：文化的这种软因素是管理的核心因素，是管理成败的根本与关键的因素。

二、文化整合的误区

文化是现代企业之魂。文化整合并不是简单地将各企业文化要素相加，也不是纯粹地抛弃一个只要另一个，而是双方长期复杂的磨合过程，是扬长避短和优势互补，从而形成新的企业文化特质。它包括企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。其出发点和归宿是尊重和坚持职工的主人翁地位，提高职工的思想道德素质和科学文化素质，从各个环节调动并合理配套有助于企业以经济建设为中心的全面发展的积极因素，形成合力，在企业实现社会主义物质文明和精神文明的共同进步。

文化整合的关键：一是要形成注重合作的团队精神。有人曾做过一个关于竞争与合作的实验：在一个装有若干个纸做的圆锥体的大玻璃瓶里，把每个圆锥体的尖端用细线系在瓶外；在瓶子的底部装一个水管，可导水入瓶；被试者可用细线将圆锥体拉出瓶外，但因瓶颈较窄，每次只能拉出一个。实验结果证明在一个特定的环境中合作大于竞争。二是要建立充满活力的创新机制。3M公司常常被认为是美国最富创新精神的管理样板。在3M公司，组织上下不断地致力于创设一种能自我更新的公司文化。公司的每一位科学家和管理人员都面临“保持第一”的挑战。为达到这一目标，公司采取了各种措施。如所有的研究人员都被要求有15%的时间花在能在未来给企业带来极大效益的小项目上。这种高风险、高成本的策略给3M公司带来了许多利润丰厚的创新型产品，包括市面上流行的黄色的粘可贴。另外，公司还鼓励研究人员与营销人员结成团队以共享信息，并与市场保持紧密联系。事实上，当3M公司德克萨斯的奥斯丁郊外成立“第二大本营”时，它特意设计了大型的办公大楼，“迫使”组织不同部门的人员相互交换。在3M公司，人的发展被视为关键。公司花费大量的资金进行广泛的人员和组织变革，目的在于维护一支一流的职工队伍，而公司的竞争优势也由此而得以加强。如果询问3M公司为什么历经这么多年，还始终维持着如此高的业绩，那么，公司的总裁会告诉你两个事实：创新和质量。“这是我们这个日益激烈的竞争社会中生存和发展的工具”。

三、文化整合的症结

企业重组中存在着三个重要的环节：战略重组，过程管理，重组后的文化整合。从我国企业重组的实际运作情况来看，相对前者而言，文化整合最为困难也最复杂。文化整合的困难和复杂性主要表现为文化冲突和文化阻力，从根本上说源于文化差异。

（一）企业之间文化传统的差异

每个企业都会有自己的企业文化，而在各自的形成和发展过程中，受到的经济和文化等环境的影响不同，发展历史不同，自然形成的企业文化传统也就不同。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的差异，形成了文化性格和文化模式的差异。企业文化传统的差异决定了不同企业员工的思维方式和行为模式的不同，给企业重组带来了很大的文化阻力。文化传统的差异是企业之间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。

（二）企业重组中员工的心态

事实上，企业重组中文化阻力很多时候来自企业员工的心态。主要表现为：一是被重组员工对原有企业文化怀旧心理。二是被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理。三是“兼并”与“被兼并”的心态反差。四是被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识。

（三）企业文化本身的特性

任何文化都是长期沉淀的结果，企业文化也是一样，它是伴随着企业的成长而成长，并在各种要素综合作用下不断演化、成熟的，是企业全体员工长期共同努力、协作和企业生产、经营、管理活动以及企业内部的各种关系长期相互磨合的结果。因而，企业重组中要改变或创新一种企业文化需要长期的努力和坚持，而不可能一蹴而就。此外，文化的存在可能长于组织的存在，当组织形态改变后，原有企业文化并不会立即消失，而是有一定的历史存续期，继续对原组织成员产生影响。由于这种延续性的存在，使文化的改变和更替具有迟缓性，并非组织结构一经更新，文化也随即更新，重组中企业从旧文化到新文化的转变是一个缓慢持久的过程。企业文化所具有的这些生成的长期性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点，会给企业文化的变革和整合增大难度。

四、文化整合的方式

企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互磨合和调整后形成一种新的和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整合方式，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定，大致可有以下几种：

（一）替代式

当强势企业重组弱势企业时，强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本的改变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。典型的例子是海尔兼并青岛红星电器有限公司。海尔在兼并之初，首先派去的不是市场营销人员，也不是财务人员，而是企业文化部的人员。通过对被兼并企业进行先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，使被兼并企业职工的斗志空前高涨，企业的生产经营水平也有了大幅度提高。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的创业文化取代对方的守业文化，以自己的无形资产盘活对方的有形资产。

（二）融合式

在强势企业与强势企业重组时，双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。例如上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的。在公司建立之初，各方就本着互利互惠的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。虽然我们在贝尔公司的文化模式中仍可以找到合资各方的原有文化踪迹，但却已今非昔比，其文化已具有新的内涵。

五、文化整合的步骤

企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，更是一种文化行为。因此，企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式，最终提高企业重组的效益、实现企业重组的战略目标。具体步骤如下：

（一）分析比较，找出差异

企业文化形成的因素篇（8）

一、前言

目前在我国企业的现状中，对技术创新和企业文化二者关系的认识略有偏颇，没有看到两者之间的内在联系，使这两项工作的推进基本上处于分离状态，而且发展状况参差不齐，存在着许多问题。尽管多数企业都在搞“技术创新工程”，也在抓“企业文化建设”，然而没有将企业文化建设目标进行明确。基于此，在石油企业文化建设中，明确建设目标及影响因素，可以更好地发挥企业文化的作用。

二、石油企业文化建设目标

1.短期目标。石油企业的人才需求和人才培养目标是以培养技能型、科研型人才为主，培养为生产第一线服务高技能人才和科研人才。而作为服务于生产第一线的人才，他们是企业人力资源的基础，也是企业生产发展的基础。“建设企业化文化是实现石油企业科研生产目标需要”。石油企业文化建设既要体现在工学结合等宏观层面，又体现在文化建设的职业分析、技术开发的工作过程导向、实施的行动学习、实训的职业情境、学习评价的需求定向和职工素质等微观层面。与其他企业相比，石油企业员工野外生产作业，生活辛苦，更需要吃苦耐劳的精神和奉献精神。因此，石油企业文化建设应该有不同于其他的企业，应建设符合石油企业实际的企业文化。”从而企业文化建设短期目标是培养与企业、市场紧密联系的企业文化。

2.中期目标。石油科研企业作为石油企业的重要组成部分，其企业文化具有石油企业文化所共有的特征，企业文化建设应当遵循党的有关精神，贯彻“三个代表”重要思想，落实科学发展观，传承我国优秀文化，坚持以人为本的原则。石油企业文化建设的较高层次，石油企业文化建设的定位具有很强的行业性特征。“石油企业文化是石油企业员工根据时代和社会需求在工作实践过程中所创造的一种有别于其他社会群体的具有企业特色的一种文化，是间接地对企业员工群体行为、思想、情感等产生影响的企业环境的总和。”因此，石油企业文化建设应突出操作性、技能性、职业性，既要与企业文化相联，充分体现石油企业作为功能独特文化机构的文化特色，又必须将文化氛围与实践氛围相融，将外部文化与企业文化有机交融，注重石油事业适应社会、融入社会，形成良好的文化气氛与实践氛围相辅相承的石油企业文化，为企业的发展创造良好的文化环境。

3.长期目标。从长期发展的视角来看，“企业文化是企业在发展过程中形成的包含企业发展目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式、情绪情感等在内的有机整体，是以物质为载体的各种精神现象”，任何一家企业都应自身的价值追求，追求具有独立品格的文化品味，建设具有自身特色的企业文化，这就需要企业的历史积淀采纳形成具有独立品格的企业文化。“企业文化包括物质文化、制度文化、精神文化等诸方面，通过包括企业精神文化、企业道德文化、企业科学文化、企业历史文化、企业环境文化等特定的物质环境和精神气氛，使生活在其中的每个成员在思想观念、行为准则、价值取向等方面与现实文化产生认同，从而实现对人的精神、性格的塑造。”“企业文化是物质、制度和精神文化三位一体的融合。物质文化是指企业具有明显文化意味的硬件设施。制度文化是指石油企业在其发展过程中形成的特有的管理思想和观念，以及在这种观念下制定的具体的管理体制、管理模式及规章制度的综合体。精神文化是企业群体共有的价值认同、价值取向和行为方式，是深层次的群体意识，又是群体的向心力和凝聚力，体现了企业精神，是企业文化的灵魂和核心。”“石油企业的企业文化是长期积淀、整合、提炼出来的，反映企业广大员工共同的理想目标、文化传统、风范和行为准则的价值观念体系。”这种价值观念体系是企业全体员工共同的价值观念、价值判断、价值取向，因而是企业全体员工共同遵守的价值体系，其形成需要长期的积淀。

三、石油企业文化建设影响因素

石油企业文化建设目标的实现，既受到内部因素的影响，也受到外部因素的影响，要实现石油企业文化建设目标，就需要综合考虑、全面分析内外各种影响因素，排解不利因素，发挥有利因素，促进目标的很好实现。

1.外在影响因素。石油企业的企业文化是社会文化的子系统，属于亚文化范畴，因而石油企业文化建设还会受到外部社会文化环境的影响。石油企业文化建设会受到企业主体所创造并置身于其中的企业文化客体要素、客观文化环境的影响。企业文化的客体要素、客观文化环境主要是指体现企业物质文化层次的方面、企业制度文化层次的方面和影响企业文化生存与发展的外部环境。其中，企业物质文化层次的方面包括各种科研生产设备、资料、雕塑壁画、企业建筑物、道路、花草树木等；企业制度文化层次的方面主要是指集中体现企业管理思想，包括规章制度、道德规范、行为准则以及组织形式等企业全体员工必须遵守的管理体制及管理模式，它是企业文化的行为规则。由于石油企业文化建设会受到客体要素、客观环境的影响，因而“石油企业文化建设需要科学而系统的规划，从知识体系更新到实践活动的拓展，从工作方式与手段的改革到文化活动品位的提升、企业精神的提炼等问题，都需要认真调研，制定科学而系统的规划”，制定符合社会需要和企业实际的长期发展目标、中期发展目标和近期发展目标，通过科学而系统的规划促进石油企业文化的建设与发展。

2.内在影响因素。石油企业文化建设主体即全体师生员工，是创造企业文化、开展企业文化活动的主要参与者，同时也是企业文化环境的主要享受者，他在企业这一特定空间内进行各种活动，就是参与企业文化和建设企业文化的主体。石油企业全体师生员工是石油企业文化建设的主要内在力量，因而石油企业文化建设也需要企业全体员工的共同努力。石油企业文化建设主体相关因素就成为影响石油企业文化建设的主要内在因素，比如企业人的价值观念、道德情操、审美情趣、思维方式、生活方式、行为习惯、礼仪规范等，在长期的发展中形成的企业文化氛围，成为企业文化精神要素和企业精神。企业领导要充分认识内在影响因素在企业文化建设中起着主要作用，领导要在企业文化建设中发挥榜样带头样作用，既要把企业文化建设作为一项长期的系统工程，又要从实际工作和点滴做起，并通过多方面的努力促使企业员工共同积极参与企业文化建设，形成人人参与企业文化建设的局面。

3.综合影响因素。石油企业文化建设主体是由不同年龄、不同层次、不同兴趣和不同文化需要的群体组成的，企业文化建设又受到不同主体的影响，另一方面企业文化又作用于生活在其中的所有成员，企业文化建设的目的是服务于企业全体员工和企业整体发展，它又要满足不同年龄、不同层次、不同兴趣和不同文化背景群体的需要。由于受到这些因素的综合影响，企业文化建设在充分考虑企业自身的传统和条件的同时，要考虑综合影响因素，既充分发挥企业自身优势，又形成自身的具有较强稳定性的石油企业文化。在企业文化建设的这些综合影响因素中，对于不同年龄、不同层次、不同兴趣、不同文化背景和不同文化需要的群体，既要对他们进行教育，让他们热爱企业，又要对他们进行职业道德教育，让他们热爱所从事的岗位，还要对他们进行职业性格的塑造和职业能力的培养，着眼于职业定向施以超前性的创造能力培养，使企业员工具备不断开拓进取的创新精神。

四、结论

企业文化在促进技术创新和企业发展中具有重要作用。石油企业文化建设要改变只把精力集中在诸如活跃职工文化生活（如文体活动）以及浅层次的企业形象设计上的状况，应注重企业文化在促进技术创中所起的内在作用，应把文化建设与企业发展有机结合起来，将企业文化建设与石油企业的人员、资金、技术设备和组织结构等要素结合起来，使其对技术创新和企业发展起到明显促进作用。

参考文献：

[1]周振勇.石油企业文化建设的思路与实践[J].东方企业文化，2012，（2）

[2]焦永高.石油企业文化建设与思考[J].企业研究，2011，（11）

企业文化形成的因素篇（9）

一、企业文化在企业发展中的作用

企业文化是指企业及其员工在长期生产经营中所形成的一种企业经营哲学，是指导企业生产与经营活动的一种思想观念和行动准则。具体的说是企业及其员工在长期生产经营中所形成的管理思想、共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和行为方式的总和。企业文化作为企业价值理念的一种体现是企业的灵魂，为企业的发展壮大，适应激烈的竞争环境起着越来越重要的作用。

1.企业文化是实现企业目标，促进企业发展的根本动力

一个企业少则几十人，多则数万之众。人各有志，各有追求。如果没有一个共同的企业目标把全体职工的思想和行为统一起来，这个企业就会成为一盘散沙，势必在竞争中被淘汰。所以，确立企业目标是至关重要的。然而，仅有企业目标，缺少一定的文化氛围，也是无济于事的。只有建设优秀的企业文化，才能使企业内各种力量汇集到一个共同目标上来，使每位职工把企业看成是自己的家，把企业目标转化为自觉行为，从而产生归属感、使命感和自豪感，成为“社会人”，而不是被金钱所驱动的“经济人”。从根本意义上来说，企业目标的实现要靠职工的共同努力，要靠职工的主人翁精神和主动性、积极性、创造性的发挥，职工素质的高低直接影响到企业管理水平的优劣。因此，围绕企业目标展开企业文化建设，以提高职工素质和培育职工的共同价值观，是促进企业发展的根本动力。

2.企业文化有利于企业转变经营观念，建立现代化企业制度

企业文化理念与现代企业制度是融会贯通的。一方面现代企业制度的建立必然要求现代企业文化的产生；另一方面，现代企业制度的建立需要企业文化的指导和支持，需要通过企业文化的导向作用来提高广大员工对企业发展的认识，增强企业的凝聚力。现代企业制度是企业文化的一种外在表现形式，是企业文化的重要部分也是企业文化的基石，它的科学与否，在很大程度上决定着企业的兴衰。强调现代化企业制度的必要性和重要性在创建公开、公平、公正的企业文化环境中，不能仅局限于制度，更不能迷信于制度的制定而忽视企业文化，及企业文化其他部分的建设，只有在企业文化的系统建设的基础下强调制度的执行，调整与完善，确保制度的科学性、可行性和有效性，构建科学的、完善的、系统的、人性化的现代化企业制度。

3.企业文化有利于增强企业竞争优势，提高企业整体素质

我国著名经济学家于光远说：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键靠文化。”在当前市场趋于成熟，竞争趋于激烈，不少企业经营者感到要创建一个企业并不难，难得是使企业在市场竞争中立足，并不断向前发展。因此，一个企业要想可持续发展，必须要努力提高企业的竞争优势。企业要参与竞争，优势来源于雄厚的资金，精良先进的设备及优质对路的服务。这是企业自身的实力，而企业实力的关键，在于企业中掌握设备的人，及生产过程中的直接参与者――企业职工。所以企业的竞争，归根到底是企业素质的竞争、人才的竞争。企业职工的素质水平决定企业的生产力，竞争力。整体素质高的企业将在市场经济条件下不断发展前进，反之将会在经济大潮中被淘汰。因此，只有依靠企业文化的支持，着力建设一个具有本企业特征的文化体系，努力提高企业整体素质才能形成具有企业特征的竞争优势，使其他企业不能轻易效仿从而促进企业竞争优势的提高，进一步推动企业的发展。

4.企业文化建设有利于塑造企业形象，提高企业声誉

企业形象与企业文化是两个不同的概念，存在着一定的差别。及两者的对象不同，工作重点不同，实施者不同。但两者存在着必然的内在联系。企业形象是企业文化的一部分，是企业文化的展示和表现，是企业文化在社会或市场上的认知和评价。它必须接受企业文化的指导，企业文化是企业形象的灵魂，精神支柱和先决条件。因此，塑造企业形象离不开企业文化建设，离开企业文化，企业形象就成了一盘散沙，没有主题，没有目标，没有核心，所以，企业形象塑造必须在企业文化的指导下展开。企业文化影响企业发展方向，影响企业形象。企业形象是人们对企业的整体印象和评价。这其中包含了对企业文化的认同和反应。也可以说企业形象是企业文化在人们头脑中的反映，所以说两者是有一定内在联系的。但企业文化是一种客观存在，是企业形象的前提。企业文化决定了企业形象。如果没有已存在的企业文化，就不会有公众心目中的企业形象。良好的企业文化能使企业展示自己的管理风格、经营状态和精神风貌。企业文化这股内蕴的动力，影响着企业内部的组织与制度、管理与教育，并扩大对社会公益活动，消费者参与行动的规划，最后由组织的统一视觉有效地识别并传达给社会公众，对内产生凝聚力，对外产生感召力，最终提高企业的知名度和美誉度。

5.企业文化有利于加强信息交流，确保良好的工作关系

当今社会，企业和员工之间的联系越来越密切，决策速度日趋加快，高速自由地传递信息成为必要。随着科学技术和网络信息技术的迅猛发展，一种新的企业文化形态：网络文化诞生。可以说，网络文化是企业文化在互联网上延伸的一种文化，是企业文化在空间上的继承和发展。企业文化通过计算机网络设备，网络资源系统和信息技术完成对企业的战略管理，生产经营管理、组织机构、员工行为等进行管理。即企业的公司网站，就是企业运用网络技术向外界展示本公司企业价值观、员工共同目标、产品、文化等魅力的平台，这正是网络文化的体现。所以说，网络文化是企业文化的扩展道路之一。企业网络文化所引起的企业沟通体系，一方面企业成员可以在任何地方通过网络进行非现场交流，另一方面企业成员之间也因邻座的随机组合而扩大面对面交流的范围。通过这种工作方式，管理者和员工之间、员工之间、管理者之间可随时进行信息互访，讨论有关问题，确保了良好的工作关系。

二、企业文化建设中存在的问题

由于诸多因素的制约，企业文化的建设并非一帆风顺，问题颇多，主要反映在以下方面：

1.忽视企业文化建设工作

传统单一的计划观念影响根深蒂固，符合时代的管理观念还没有被完全接受，没有充分认识到企业文化建设对企业经营、管理与发展的重要性，在实际工作中只重视技术、市场等因素，简单地认为企业文化建设不能产生直接的效益，而忽视企业文化建设，使其处于简单的自然发展状态。

2.对企业文化建设的认识不足

长期以来，对企业文化的真实内涵缺乏明确的认知，粗略地认为企业文化的实质和内容就是做一些公关宣传活动、社会公益和职工的文化娱乐活动，而忽视了企业文化中最本质的部分，即企业理念和行为方式的确立与推广。另外，简单地将企业文化建设工作的重点放在了视觉文化上，认为统一了企业标识和着装，就是在做企业文化，使企业文化建设陷入了形式化、肤浅化的误区。

3.只重视企业文化的设计，却轻视对员工的教化

虽然设计了完整的企业文化体系，但仅仅热衷于我们设计了企业文化而已，热衷于让大家知道我们在做企业文化，而缺乏对员工进行深层次的教化，使广大员工对企业的精神文化没有得到广泛的认同和接受，更没有转化为员工的群体意识和整体行为，没有把企业文化真正转化为企业的财富。

4.企业文化建设的随意性强

一是缺乏系统的规划设计。企业文化建设的目的是服务于企业的经营活动，如何将企业的文化力转化为企业的竞争力，需要将企业文化建设工作与企业的日常管理活动结合起来，落实到企业的实际中去。而企业的各项工作均有周、月、年度计划，唯独企业文化的建设没有被列入到计划的范畴，缺乏全面完备的策划方案和详细可行的长远规划，随意性较强。二是缺乏制度保障。由于认识、重视不够，没有把企业文化建设作为企业发展战略的重要组成部分来看待，使之缺乏一套完善和行之有效的制度保障。

5.企业文化建设中忽视人的因素

往往忽视员工的参与度，对企业文化界定不清，认为企业文化等同于企业家文化，企业文化是对企业家文化的总结和提炼。企业家是企业文化建设的主导者和中间力量，员工只需被动地接受和服从。因而在企业文化建设中，多采取的是自上而下的方式，缺乏自下而上的沟通和反馈，使员工没有真正地参与到企业文化建设中来，从而加大了企业文化推广过程中的阻力和障碍，难以充分发挥企业文化的影响力而达到预期的目标。二是忽视员工的发展。在企业文化建设中流于形式，忽视了企业中最重大的因素――企业员工。没有将文化建设的核心，即企业员工作为文化建设的基础。在实际工作中虽然重视企业精神文化的贯彻、推广，却轻视对员工的培训，养成了员工封闭固化的平均主义思想和讲究物质享受的思想，而且形成了节奏缓慢抵御新事物的心态，抑制了企业员工的积极性和创造性，使企业员工的潜能没有得到最大限度的发挥，阻碍了企业文化的创新。

三、推动企业文化发展的对策

针对企业文化建设中存在的问题，如何推动企业文化发展，构建完整的企业文化体系，具体操作步骤与方法包括：

1.增强企业文化意识，形成企业精神为企业发展提供强大的精神动力

首先要求企业领导者增强现代企业文化意识，把现代企业文化建设和创新摆在突出位置，列入重要日程，在人格、能力作风、情感等方面成为员工的榜样，去感染、教育、鼓舞和鞭策下属职工群众，增强员工的信心和优越感，从而把企业领导者的积极倡导变为自己的自觉行为。同时，要有计划、有组织、有步骤地向广大职工群众提供技术业务、政治理论以及文化素养的培训，逐步树立全体员工共同的理想信念、价值观念、经营宗旨、风格风尚等精神观念。随着企业的发展，最终形成具有强大凝聚力的企业精神。企业精神一旦形成，就会产生巨大的有形力量，就能对企业成员的思想和行为起到潜移默化的影响。通过培育和再塑企业精神，有利于建设一支富有战斗力，能够完成企业既定任务的纯洁的员工队伍。

2.树立“以人为本”的管理理念，为企业发展提供优秀的人力资源

坚持“以人为本”的原则，挖掘内部潜力，调动员工积极性，使其更好地为企业文化建设服务，发动职工全员参与企业文化的实践，提高全员素质，做到“三个满足”，即满足员工参与民主管理的需要，满足员工渴望成才的需要，满足员工物质文化生活的需要，以此适应职工实现个人价值和物质、精神需要的意向，创造一种适应企业发展的良好文化氛围。企业要不失时机地采用岗位练兵、技术竞赛、脱产培训和党校学习等形式，从政治、技术、业务上培训职工，进一步健全以基础教育、技术、等级教育、学历教育为主要内容的全员培训网络和考核管理办法。同时，要开展各种有益于职工身心健康的娱乐活动，达到寓教于乐的目的，努力造就一支适应市场经济需要的思想好、纪律严、业务强、作风硬的职工队伍，为企业文化建设提供优秀的人力资源。

3.塑造良好企业形象，扩大企业影响为企业发展提供丰厚的无形资产

奥美的理念有这样一句话“企业形象的建立，就如同鸟的筑巢一样，从我们撷去的稻草杂物建立而成。别小看了这些稻草杂物般的细枝末梢，正是它们奠定了一个企业形象的坚实基础。”因此，企业形象并不是一朝一夕就能塑造出来，它需要长时间的积累和培育。

四、推动企业文化发展的途径

1.树立科学的企业理念，是塑造良好企业形象的灵魂

当前，企业理念已成为知名企业最深入人心的概念，已在悄悄地引起一场企业经营管理观念的革命。在此情况下，许多企业都制定了本企业的口号、反映企业的理念，显示企业的目标、使命、经营观念和行动准则，并通过口号鼓励全体员工树立企业良好形象。

2.创造优美的环境形象，是塑造良好企业形象的外在表现

企业环境代表着企业领导和企业职工的文化素质，标志着现代企业经营管理水平，影响着企业的社会形象。企业环境是企业文化最基本的反映，建设优美的企业环境，营造富有情意的工作氛围，陶冶职工情操，不断提高企业的社会知名度，为企业增光添彩。

3.优质的产品形象，是塑造良好企业形象的首要任务

产品形象是企业形象的综合体现和缩影。首先，企业要提供优质产品形象，就要把质量视为企业的生命。其次，要在竞争中求生存、创名牌、增强企业的知名度，创造出企业最佳效益。同时，要加强产品的对外宣传，富有个性的宣传是塑造企业形象，扩大企业影响的重要手段。

4.清正的领导形象，是塑造良好企业形象的关键

企业领导在企业中的主导作用和自身示范能力是领导形象的具体体现，也是塑造良好企业形象的关键。首先，企业领导的作风，是企业形象的重要标志。企业领导要不断提高自身素质，既要成为真抓实干、精通业务与技术，善于经营，勇于创新的经营者，也要成为廉洁奉公、严于律己，具有献身精神的带头人。其次，要提高领导对企业文化的认识程度，把握好企业文化的方向和基本原则，在借鉴优秀企业经验的基础上，拓宽视野不断创新。

企业文化形成的因素篇（10）

[中图分类号]F40 [文献标识码]A [文章编号]1672-2426(2008)04-0036-02

中小企业对我国的就业､税收､经济增长､经济结构等经济社会发展问题的解决起到不可替代的作用。近年来，如何促进中小企业健康发展也成为理论研究的焦点之一，但现有研究对中小企业内在动因的研究尚存许多不足。显然，只有明晰中小企业的内部动力因素及其运作机理，才能从根本上找到促进中小企业演进的方法。

通过对现有中小企业演进文献的挖掘，笔者梳理出在文献中涉及到的影响企业演进的内部动力因素，这些因素包括企业家､企业家精神､管理､企业人力资源､组织结构､竞争力､企业技术进步､创新､节约交易费用与利用生产力､企业治理､利益相关者的利益要求､企业制度安排､企业文化等。学者们大多是从各自的研究领域对其中的一项或几项因素加以强调。如有的学者认为由于实施服务､行政管理､企业家创新和整合四大管理角色各自的产生､演变以及相互作用，导致了企业生命周期的变化，而整合是企业得以到达盛年期的法宝(Adizes，2004);针对越来越多学者认为企业文化是决定企业演进的主导因素的观点，有的学者认为文化因素与市场､技术､规制一样，只是影响企业演进的众多因素之一(周生春､王明琳，2004);有的学者认为授权是影响中小企业演进的重要因素(张玉利，2005);有的学者认为企业家的社会资本对中小企业演进有重要作用(马端辉，2005);等等。

事实上，从现代系统论的观点看，企业内在动力包括物质､精神和智力三大动力(田会，2004.9-10)。概括地说，中小企业内部动力因素具体包括企业家及其企业家精神､企业文化､企业成长需求､企业所有权与治理结构(注:这些因素从静态角度看，是企业的内因，从动态角度看，这些因素的相互作用则构成企业内部动力)。

中小企业演进的内在动力是指推动中小企业演进过程中的各种内在力量的总和。本文运用系统动力学理论，通过将企业家及其企业家精神､企业文化､企业成长需求､企业所有权与治理结构四因素纳入一个统一的分析框架，试图构建中小企业演进动因的四因素模型，探讨中小企业演进内部动力因素的运作机理。

1.企业家及其企业家精神

企业家是资本的人格化，是一定阶层关系和阶层利益的体现。企业家精神是一个包括能力､素质､意志品质等特质的集合。而企业家精神中最有代表性的特质就是企业家的创新精神(张玉利，2003)。企业家精神具体表现为发现和把握潜在赢利机会的才能，创新､实干和进取精神，意志坚定和勇于奉献，等等。同时具有这些特质的经营者才能叫做具有企业家精神。企业家精神在一定意义上说就是资本的精神。

企业家及其企业家精神是中小企业演进的主体动因，主要体现在以下几方面:一是企业家及其企业家精神是中小企业演进的动力或阻力。二是企业家是中小企业克服管理障碍的核心因素。中小企业演进的主要障碍是管理障碍。管理边界是影响中小企业演进的重要因素。企业家能否把握好中小企业的管理边界，在很大程度上决定中小企业的成败。三是企业家及其企业家精神是中小企业创新的动力。四是企业家决定企业的技术效率与效率。五是企业家及其企业家精神是中小企业企业文化的开创和发扬者。六是企业家及其企业家精神是中小企业企业制度创新的灵魂。七是企业家是中小企业演进的内因与外因的契合点，是企业演进和社会经济系统演化的结合点。

2.中小企业文化

推动中小企业演进的企业文化动因包括企业内部伦理和企业精神文化。企业内部伦理是企业成员的行为规则及企业成员间博弈关系的总合。企业成员敬业或怠工､合作或内耗，搭便车､机会主义､人违规､道德风险､内部人控制等都属于企业内部伦理范畴。企业内部伦理问题集中表现为企业成员“不规范”行为的非合作博弈及其结果对中小企业演进的影响。

由于企业内部伦理问题的存在，在任何给定的组织安排下，合作并非必然(Gary Miller，2003.274)。近20年来，混沌理论的发展使人们认识到，即使是极其简单的动力规律，也能够导致极其复杂的行为表现(肖红叶，2003)。Senge的研究也表明，组成分子之间整体的互动关系，以及所形成的复杂现象――即使只是两三个变数，也可以复杂到不可思议的地步(Peter senge，2006.4)。由此可知，即使是非常简单的企业成员个人的非协调行为，也能导致极其复杂的组织问题。可见，如果没有一个良好的内部伦理状况，企业成员之间无法形成彼此合作行动的预期，企业成员困于Miller所说的横向和纵向“社会两难困境”之中(Gary Miller，2003.37)，中小企业就会陷入错综复杂的人际关系陷阱(马林诺夫斯基，1999.52-53.)，隐规则成为企业中的真实对局(郭梓林，2004)，企业系统呈现无序状态;或者陷入Gouldner所说的“递增的刚性的恶性循环”(Gary Miller，2003)。

企业内部伦理对中小企业演进的影响具体表现在这几方面:一是影响企业成员的身心健康和成长。二是影响企业成员的行为､企业风气､企业凝聚力。三是影响企业成员信息处理成本。四是影响中小企业监督成本和成本。五是影响讨价还价成本。六是影响中小企业管理效果。七是影响中小企业的控制力和创新力。八是影响企业运行效率。九是影响企业知识保持率。

企业精神文化是企业文化的精神层面，是企业在生产经营实践中，受一定的社会环境氛围､时代精神要求以及企业发展战略的影响而形成的一种“精神成果”或文化观念。它包括企业的价值观､企业精神､企业使命､企业经营哲学､企业宗旨､企业作风和管理风格等(阎世平，2003.44)。中小企业精神文化是中小企业演进的内在精神驱动力，是决定中小企业兴衰的关键因素。

3.中小企业成长需求

中小企业的成长需求包括成长欲望和成长能力。成长需求包括利润需求和创新需求。创新需求包括技术创新需求､管理创新需求､市场营销创新需求､组织创新需求､文化创新需求几方面。中小企业成长能力按生产经营环节可分解为生产要素投入能力､生产能力､营销能力､财务能力､研究开发能力､管理能力几方面。从企业综合能力角度看，可分为学习能力､竞争能力以及核心能力等。学习能力贯穿企业整个发展阶段，它是产生各种能力的基础。竞争能力是中小企业各种能力整合而形成的合力的综合体现。中小企业核心能力是形成企业竞争能力的基础。隐藏在能力背后并决定企业能力的是企业掌握的核心知识。中小企业演进就是企业核心知识的形成和积累过程，企业知识演进决定中小企业演进，企业核心知识形成和积累的异质性决定企业的多样性。

4.中小企业所有权与治理结构

企业所有权是企业内部剩余索取权和剩余控制权的简称。所谓企业剩余索取权是指对企业总收入扣除所有固定合约的要求后的剩余额的要求权。剩余控制权意指在企业合约中未明确的状态出现时的相机处理权和决策权。企业治理结构是企业所有权安排的具体化，是企业所有权的实现形式。企业内部治理结构，一般是指股东大会､董事会､经理层职权关系的集合。中小企业内部治理结构，是指企业成员职权结构的制度安排。外部治理结构，是指各种为企业生存和发展提供支持的市场，如资本市场､经理人市场､劳动力市场､产品市场等。

企业所有权与治理结构是影响中小企业核心能力的重要因素，是中小企业演进的企业制度动因，是影响中小企业生命周期的重要变量。很多实证研究表明，企业所有权与企业治理结构与企业绩效存在显著的线形相关关系(许小年，1997;孙永祥等，1999;徐晓东､陈小悦，2003;白重恩等，2005;胡一帆等，2005)，关系治理对中小企业演进有重要影响(苏琦､李新春，2004)。所有权和治理结构的制度安排不当是中小企业最主要的管理障碍，突破中小企业管理障碍的关键是中小企业高层团队的职责､权利､利益关系调整，凝聚力形成问题，即整合问题。

从运作机理上讲，中小企业企业家及其企业家精神､中小企业文化､中小企业的成长需求､中小企业所有权与治理结构这四个子系统，通过自变化，对企业整体演进能力的形成作出自己的贡献率，并通过彼此非线互作用，形成中小企业演进的内在动力与演进能力。

企业系统是人工复杂系统，具有耗散结构特性。企业演进能力的形成过程是企业系统内部的自组织运动过程，其形成和演化是系统内部各子系统互为前提､相互作用､相互协作的结果。在复杂动态的内外因作用下，企业形成一定的涨落(协同学认为，子系统的独立运动以及它们各种可能产生的局部耦合，加上环境条件的随机波动等，都反映在系统宏观量的瞬时值，经常会偏离它的平均值而出现的起伏上，这种偏离平均值的起伏现象叫涨落)，促使企业创新和远离平衡态，当外界参量达到临界值时，非平衡相变就会突然发生(注:耗散结构理论认为，非平衡相变是指远离平衡态系统从一种稳定状态跃迁到另一种稳定状态的现象)，企业系统从无序向有序的新态转变。企业演进能力现状､四因素结构和外部环境的随机涨落因素，从总体上确定了中小企业演进能力跃迁的方向､速度和水平(范明､汤学俊，2004)。

参考文献:

[1]田会.企业动力系统理论及其应用[M].北京:经济管理出版社，2004.

[2]Gary Miller.管理困境――科层的政治经济学[M].上海:上海三联书店､上海人民出版社，2003.

[3]肖红叶.偶然事件是怎样锁定历史路径的――复杂性科学研究背景综述[J].人大报刊复印资料，2003，（2）.

[4]彼得•圣吉.第五项修炼[M].上海:上海三联书店，2006.

[5]马林诺夫斯基.科学的文化理论[M].北京:中央民族大学出版社，1999.

[6]阎世平.制度视野中的企业文化[M].中国时代经济出版社，2003.