合作经营与合伙经营的区别篇（1）

【 正 文】

明清时期资本的组织形式,在以往的研究中,学者们多将其归结为独资、合资、合伙以及合股4种。(注:参见汪士信《明清时期商业经营方式的变化》,《中国经济史研究》1988年第2期;刘秋根:《论中国古代商业、高利贷资本组织方式中的“合资”与“合伙”》,《河北学刊》1994年第5期。)实际上,按现代经济理论,资本的组织形式不外乎独资、合伙、合作以及公司制度4种基本类型,在实际经济生活中,每一基本类型又都可以具有各自不同的表现形式或者说实现形式。据我们的研究和理解,明清时期的合伙经济具有“一般合伙”与”股份合伙”两种不同实现形式。本文所要讨论的就是这一迄今为止尚未为学术界明确区分和深入分析的问题。

一、股份合伙与一般合伙的区别

合伙从最一般的意义上来说是两个或者两个以上的人对他们贡献的资本或其它力量的数量及可能得到的利润分配,以协议形式(包括口头协议与书面协议)组织,并承担无限责任的经济组织。其最基本的特点是合伙人间的协议,以及以合伙协议形式确立的合伙的资本构成、收益分配、盈亏责任。因此从本质上看,合伙就是一种协议形式的契约关系。在现存有关的记载中,合伙往往又多被称之为“合本”,唐宋时代已经盛行。唐代张建《算经》有“合本治生”的记载,宋代时,合伙往往被称之为“连财合本”。而实际上,合本经营只是古代的一种说法,性质上仍然属于“合伙”;至于史料中的其它相关称谓,如“合资”等,也都只是合伙的一种别称而已。

在以往的研究中,人们对于明清时期乃至古代中国经济组织中的“合伙”通常并不再作“一般合伙”与“股份合伙”的区分,而往往或者是把“合伙”与“合股”等同起来,或者是将“合伙”与“合股”看成两种不同的资本组织形式。这种说法,笼统地看似乎亦无不可。但是我们认为,一方面,明清时期经济组织中的合伙,不论其名称如何,其实质内容同样都是“两个或者两个以上的人对他们贡献的资本或其它力量的数量及可能得到的利润分配,以协议形式(包括口头协议与书面协议)组织,并承担无限责任的经济组织”。另一方面,由于其实现形式的不同,它们确实又可以进一步区分为“一般合伙”与“股份合伙”两种,其中最重要的差别就是“股份合伙”的合伙资本或其它力量划分为等额的股份,而“一般合伙”则并不划分为等额的股份。股份合伙与一般合伙的相同之处在于,两者同样都是由一个以上的出资人共同出资和经营,在财产组织形式上,都存在不同出资人之间的协议制约;其不同之处则在于,一般合伙的出资人在出资合伙时,其合伙的要素并不等分成多少个等分,各自的出资也并不一定按照比例,而仅仅只是视出资者各自的资金情况而定,如一般合伙合约中常见的“凭中见各出本银若干”,并无一定的资本或要素等分可言。而股份合伙则从合伙之日起,就明确地将全部合伙资本,或者是日后的分配权益,都等分成若干的“股”、“份”,每个合伙人的出资都等分成一定的份额,并按一定的份额获取分配权益。一般来说,合伙人越多,按“股”或“份”分摊资本或要素投入以及分派经营收益的要求就会越强烈。由此可见。与合伙资本不等分为“股份”的一般合伙相比,股份合伙有着明显的实现形式上的区别。在明清时期的中国社会中,股份合伙不仅是合伙经济组织中内容最丰富、形式最完备的资本组织实现形式;而且在某些方面还与近代中国早期的公司制度有一定的共通之处。

二、一般合伙的基本形式与特点

一般合伙既有资本与资本的合伙,也有资本与劳动的合伙。资本与资本的合伙也就是合伙人各出一定资本的合伙,这在理论上并无太多难解之处。资本与劳动的合伙在明清社会较为普遍,表现形式也多种多样,其中最为典型的就是史料中经常出现的“东伙合作”。

“东伙合作”最主要的特点是“东家出资,伙计经营”。它们之所以属于“合伙“的范畴,是因为这是一种东家出资、伙计出力的资本与劳动的合伙。“东伙合作”的经营形式至少在宋代时已经流行。明代时,这种以合伙形式共同经商者,互相之间也称之为“伙计”,或者“火计”。陆容《菽园杂记》称:“客商同财共聚者,名火计。”这里所称的伙计互相之间应该是一种合伙人的关系,而不是东家与雇员之间的关系。现存史料中如“与一个伙计合本生理”,“搭伙作伴”等等,都是以伙计名义合伙经营的事例。其中为研究者使用最多的是明人沈思孝在《晋录》中所说,王士性《广志绎》中也收录的内容:“平阳、泽、潞豪商大贾甲天下,非数十万不称富……其合夥而商者名曰夥计,一人出本,众夥共而商之,虽不誓而无私藏。”在这里,出本者虽是“东家”,但出力经营的“伙计”也同样具有合伙者的身份,“合伙而商者”十分明确地表明了存在于财东与伙计之间的合伙关系。

在反映同样情况的其它一些史料中,也有将东家的“出本”称之为伙计的“领本”,财东在出资的同时,就已经决定不是由自己来经营而是由作为合伙人的伙计来经营,故而这种“东伙合作”的经营也可以称之为“领本经营”。一般来说,在实行“东伙合作”的合伙制下,财东选择作为经营伙伴的伙计大致上有两个基本条件,这就是:一、领本经营的伙计必须具有足够的经营才能;二、领本经营的伙计必须具有足够的信用。这类事例在现存史料中可以见到许多。于慎行《谷山笔尘》载:有一贾“为章丘巨室行钱,旧尝不售而归。巨室信此贾,不以为罪。复畀之若干再贾。贾人感其义,获利数倍,誓尽归主人,比分一缗,以是为报”。不料再丧此钱,“又往谒主人,主人口:此亦数也,已而复畀金若干再贾”。贾“入海为市”,大获其利,“遂与主人中分之”。类似的合伙也存在于云南铜矿业中,这就是一种称之为“亲身弟兄”的矿工与投资者合伙的形式。矿工在未采得矿石前,不领取工钱,等到矿井出矿石后,即按照一定的比例与矿主(硐主)分成。这种矿工即被称之为“亲身弟兄”。(注:彭泽益:《中国近代手工业史资料)第1卷,三联书店1957年版,第338页。)

明清时期的资本组织在采用合伙经营时,通常都会订立称之为“合约”的合伙协议,合伙协议可以是书面的也可以是书面之外的其它形式,如口头约定等,但通常情况下大多采用书面形式。明代中叶以后,在当时流行的一些民间实用书牍中已多刊有“同本合约”、“合伙约”之类的标准合约文书格式,吕希绍《新刻徽郡补释士民便读通考》就记载有当时通行的这类合约的标准样式。现存明清时期徽商的文书契约中,我们也能看到不少类似的合伙文约。(注:参见谢国桢《明代社会经济史料选编》下册,福建人民出版社1980年版,

第275页;张海鹏、王廷元主编:《徽商研究》,安徽人民出版社1995年版,第555~556页)由于合伙协议的存在,合伙方相互间就形成了契约上的信任和约束。如明后期山西商人在西北边地与当地土着商人的合伙就是如此。“有山西运商前来镇城,将巨资交与土商朋合营利,各私立契券,捐资本者,计利若干,躬输纳者,分息若干,有无相资,劳逸共济。”(注:庞尚鹏:《清理延绥屯田疏》,《明经世文编》第359卷。)

合伙经济中的一般合伙可以发生在资本组织的形成之初,也可以是独资经济组织在经营过程中,作为对原独资组织形式的一种调整。这种调整的发生,一般来说大多是原有的独资商人由于种种原因无法维持原有的经营,而不得不吸收新的合伙人。现存清前期北京着名万全堂药铺乾隆、嘉庆年间资本组织形式的变化就是这方面的一个极好例子。万全堂药铺相传由乐性商人创立于明永乐年间,在清乾隆以前一直是由乐姓商人独资经营。到乾隆十一年时,由于历年所欠“官银、私债、客帐、束修,不能支持……挽中邀请索姓进铺料理”(注:《崇文门外万全堂药铺资料辑录》,《清史资料》第1辑,中华书局1980年版。)。这样,这家以前一直由乐姓独资经营的万全堂药铺由于外姓资本的加入,也就从昔日的独资企业改组成了先是由乐、索两姓,后由乐、管两家合伙经营的企业,其资本的组织形式也从独资的商人资本转变成了合伙经营的商人资本。

除了上述独资企业由于各种原因邀人入伙而转变为合伙企业外,由于中国社会传统的分家析产制度,一些原本属于一个业主所有的独资企业,由于分家析产而在若干年后就有可能成为兄弟子侄数个业主所共同拥有的企业,企业的组织形式也就从原来的独资转变成了合伙,尽管这种合伙一开始还只是具有亲缘关系的兄弟子侄之间的合伙。如着名的徽商胡开文墨店,在其创始人胡天注时代是完全为胡天注一人所有的独资企业,以后仅仅经过第一次分家析产,原来的独资企业至少在理论已经成为合伙企业(注:《徽商研究》,第566~571页。)。

明清时期的合伙资本组织中,还有一种较为特殊的现象是“多重合伙”。所谓多重合伙指的是一个参与合伙协议的合伙者,他所加入合伙的资本往往并不完全是他个人的资本、或者是以他个人名义借贷而得的资本,而是由其发起并由数个人凑集的资本。发起人将这些实际上由若干人凑集的资本以其个人(或者某一堂记)的名义作为合伙资本入伙,并在资本的凑集者之间,再另行订立合伙契约,由此而在合伙企业的第一层合伙关系之外,又形成了某一方合伙资本内部的又一重合伙关系。此类多重合伙的事例在现存的契约文书中可以找到不少。如康熙六十一年,徽商汪乾初、汪五全两人各出本银240两合伙开设杂货布店字号,其中汪五全所出本银并不全为其个人所有,而是“系蒙亲友邀会之项”,而在汪乾初的本银内,也有属于张熙彩的50两。因此尽管合伙契约中正式载明的是汪乾初、汪五全两人的合伙,但是在他们俩人的首重合伙关系之外,事实上还存在两人各自与其它出资者的又一重合伙关系(注:《徽商研究》,第556页。)。

明清时期的合伙经营中,还存在一种类似西方中世纪后期“匿名合伙”的“附本”经营。所谓“附本”是指投资者将一定数量的合伙资本(资本额通常都只占全部合伙资本的一个较小部分)交与主要投资人,附于主要出资人的资本中经营,故称“附本”。投入附本的出资人通常并不参与、过问经营者任何的经营方针和具体的经营业务,而只是按期分享经营利润。如明代时徽商程神保在经商中,“宗人杨与从兄贵通各以百金附神保行贾”;徽商吴某为其奴仆某甲诡称他人附股的500两本银“经营数年,计子母得一千八百矣”;明末清初歙县人江国政“业贾淮扬,亲友见公谨厚,附本数千金于公,公诚实持躬,丝毫不苟”(注:《大泌山房集》卷73;《见只篇》卷中;张海鹏等主编《明清徽商资料选编》,黄山书社1985年版,第64、60~61页。)。乍一看来,这种“附本”形式有些像经营者的对外借款,但实际上它们与资本借贷有着本质的区别,出资者的投入不是以借贷的形式,而是以资本入伙的形式存在,所分享的也不是固定的借贷利息,而是对资本经营红利的分润。因此通常情况下,它们有着较借贷利息更高的投资回报。这从上述500两本银经营数年即可连本带息增殖为1800两而见一斑。

通常情况下,合伙经济中的一般合伙仅适用于合伙者数量不多情况下,二三人间的合伙经营。如果合伙者数量增多,一般合伙在对入伙资本的划分以及收益权的分配上都会显得力不从心(注:在现存的史料中,我们确实可以看到,在对合伙资本以及收益权不进行“股份”等分的合伙制中,除了前面提到的最简单的“劳动合伙”之外,合伙者通常都只有二到三人左右。参见四川省档案馆等主编《清代乾嘉道巴县档案选编》,四川大学出版社1989年版,第383页。)。这种情况下,合伙者就会将合伙资本以及合伙后的收益权分配,以均分成一定等分“股”的形式固定下来。这样,传统合伙制中的“一般合伙”就逻辑地演进成为股份形式的“股份合伙”。

三、股份合伙中的“资本股份”与“收益股份”

股份合伙的最大特点在于合伙资本与收益的股份化,而股份化中最明显的特色又在于在以前的研究中均为人们所忽略的,资本意义上的“股份”与收益分配意义上的“股份”的双重区分。为了便于论述,我们在文中暂且把这两种不同含义的股份分别称之为“资本股份”和“收益股份”。

所谓资本意义上的股份,即“资本股份”,指的主要是对资本化的货币或实物,即对合伙人所出合伙资本(主要是货币资本和实物资本)的等分,如1000两合伙资本等分为10股,每股100两等等,它们也是股份合伙中“股份”的原始意义,在史料中通常被称之为“银股”,意即由货币资本构成的股份。从理论上讲,资本股份的所有者不仅拥有合伙企业的全部财产所有权,而且还必须对合伙企业的债务负连带清偿的无限责任。

收益分配意义上的股分,即“收益股份”,指的是对股份合伙中收益分配权益的等分,如合伙生意若有盈余,照10股或20股分派等等。一般来说,收益分配意义上“股份”的确定,最主要是取决于资本意义上的“股份”,因此在很多场合下,它们两者往往是重合的,即有多少资本股份,也就有多少收益股份。但是,在实际的合伙中,当合伙人对合伙的投入是以货币或实物以外、其它较难进行资本量化的要素时,这些要素往往就不是反映为资本股份,而是直接体现为收益股份。这样就会出现收益股份份额与资本股份份额的不重合,收益股份势必多于资本股份。

对于研究者来说,资本股份并没有更多需要特别说明之处,需要较多解释的是收益股份。虽然,从现代经济学的意义上看,收益股份的存在,本质上也是合伙要素资本化的一种表现,其最终依据说到底还是合伙者的要素投入,以及投入的要素在生产经营过程中的重要性和稀缺程度。但是,就当时合伙的商事习惯而言,收益股份并不完全代表真正资本意义上的股份,某些收益股份的持有者也并不被认为是真正意义上的股东(即财东)。与资本股份的划分和确定只须简单地以出资额为据不同,收益股份划分的依据不仅仅只是对合伙企业的真实出资及其比例,而是基于对企业经营收益发生影响力的全部生产要素,它们包括货币或实物资本以外的其它要素,如经营、技术、无形资产等等。但是,在当时的股份合伙中,这种以货币或实物资本以外的其它要素的投入通常情况下并不作为合伙企业的资本股份量化,也无法以资本股份的形式体现。作为一种合伙的投入,这些要素必然也要求得到如同资本股份一样的回报,于是它们就只能以收益股份的实现形式,体现为一定比例的企业收益权益。事实上,在当时的实际经济生活中,对于要素的投入者来说,他们真正关注的往往也并不是在合伙企业的资本总额中各自占有多大的份额(从现存的合伙契约文献来看,当时许多合伙企业对于企业的资本总额往往并没有明确的界定),而是在企业的总收益中占有多大的份额。因此本来是各种生产要素的合伙,但在合伙的实现形式上,即在合伙的契约中,合伙股份指向的往往不只是“资本”而是“收益”,并最终以“收益股份”的外在形式表现出来。而且,由于收益股份较之于资本股份更能反映股份合伙企业的全部要素投入,因此在实际 的合伙经营中,收益股份的划分往往比资本股份的划分显得更为重要。

资本股份与收益股份在股份合伙中的并存以及收益股份在合伙经济中的重要性,在现存的许多史料中都可以找到充分的佐证。

在过去对于山西商人资本的大量研究中,人们几乎一致认为其最大的特点之一就是财股与身股的并存。这种并存实际上就是一种资本股份与收益股份的双重区分。在现存有关山西商人资本的史料中,资本股份(银股)与收益股份(身股)在股本合约中大多有明确的界定。如清代志成信商号的股本合约载明,“志成信,设立太谷城内西街,以发卖苏广彩绸杂货为涯,共计正东名下本银三万四千两,按每二千两作为一俸,统共计银股十七俸。众伙身股,另列于后。自立之后,务要同心协力……日后蒙天赐福,按人银俸股均分”(注:《山西票号史料》,山西人民出版社1990年版,第590~591页。)。在这里,“银股”就是以银钱为资本的出资者、即真正意义上的股东所持有的股本,银股的持有者由此而多称之为财东;“身股”则是本身并无实际出资,只是以在商号中任职的高低和服务年限的长短作为人力资本投入而占有的一定比例的账期分红份额。身股以“分”、“厘”为基本单位。一分即为一股、或称一俸,是身股拥有者能拥有的最高份额,“厘”为1/10分。企业员工初有身股时,一般多从一二厘开始。一个字号内,银股和身股各占有多大比重,并无一定规定。通常情况下,商号创立之初,银股数量大多多于身股,但是随着时间推移以及员工中顶身股人员的增加,身股的数量往往会超过银股。因此,与资本股份不经股本扩张总是恒定不变不同,收益股份在每个不同的账期往往会有数量上的变化。据清后期的材料,山西票号中的大德通,1889年时有银股20股,身股9.7股,身股分别为23名从业人员所持有;而到1908年,银股依旧,但身股已经从9.7股上升到了23.95股,远远超过银股的数量,拥有顶身股的从业人员也从23名增加到了57人。身股虽然并无真正的出资,但它们在利润的分配上却同银股享有完全一样的权利。每届账期分配之时,不论银股、身股,持有者均按持股份额多少,每股平均分配红利,银股、身股一视同仁。这种状况即使在20世纪以后的中国社会中仍然存在(注:参见《山西商人的生财之道》,中国文史出版社1986年版,第131~132页。又据《文史资料选辑》第49辑阎子奉《阎锡山家族经营的企业》一文记载,20世纪时,“阎昌春在河边村开设的庆春茂、庆春泉两家商号,共有店伙二十余名,也随旧例,不立伙食。规定三年算一次小帐,五年算一次大帐,伙计、东家是按四、六分红,即身股四成,财股六成。凡未定收益股份者,在年终酌给津贴,最多亦不超过五十元”。)。

在京西的采煤业中,采用股份合伙形式的矿业资本,其收益分配通常只是在资本主与土地出租者之间进行,因此合伙资本中的资本股份与收益股份从理论上说应该是一致的,通常由“日分”(工本股)和“地分”(地分股)构成。但事实上在对合伙股份的划分中,股份所指向的通常也不是资本,而是收益。据方行先生的研究,清代京西地区的手工煤窑,一般是向地主租地集资合伙经营。投资人在当地叫做工本主,他们是煤窑的实际经营者,担负全部投资,掌握企业的经营管理权,并根据投资数额按比例分取企业收益。由于有些煤窑是停闭了又重新开做,于是投资人又有新出工本主和旧出工本主之分,其所持有的“日分”分别叫做“新业”和“旧业”。地主是煤窑用地的所有者,在出让煤窑用地后不是按年收取固定的租金,而是在煤窑出煤后按约定的“日分”比例分取收益,所取得的“日分”通常称作为“地分”。乾隆四十四年,一份焦之信等人的合伙采煤契约载明:“窑按一百二十日为则,去焦之信、润开地主业二十日,去安增、瑞开旧业十日,去孙景懋开旧业十日,徐出工本开新业八十日,言明出工本钱八百吊正。如再工本不接,公同窑伙借办,按月三分行息。煤出之日,先回借钱,后回工本。除回完之外,见利按日分均分。”说的就是将对收益的分配权等分为120份,然后按各自拥有的收益股份获取收益(注:《清代的矿业》下册,第422页。方行在《清代北京地区采煤业中的资本主义萌芽》中引汤明燧等人的意见也认为,“日”是确定煤窑各权益人在卖煤收益中所占份额的单位,而不是确定各权益人在投资中所占股份的单位,但对于投资者却大体可以反映其所投资的比例(汤明燧等:《对邓拓同志“从万历到乾隆”一文的商榷和补充》,《历史研究》1958年第1期)。)

在合伙形式的手工采矿业中,股份划分不是指向资本而是指向收益有其客观的原因。首先,在传统的经营方式下,企业投入的生产要素(工本)处于一种不确定的流动状态之中,在企业形成时并未都能资本化,从而也就谈不上完全的股份化,股份化的只能是对收益权益的划分。其次,手工采矿业中的股份合伙,普遍实行先还本、后分利的“还本经营”。这就是当企业正式投产并开始有营业收入后,必须将赢利先行归还出资人的前期投资(即所谓的“工本”投入)和借用的其它款项,然后才是按股份派发红利(注:如京西地区的煤窑业,“都是在出煤之后,投资人先收回工本,然后再在各权益人之间分配卖煤收益”,煤窑业合伙契约中“煤出之日,先回完工本,然后得利,按日分均分”几乎已成定例。重庆的采煤业中也通行“垫用本银,生意中公认用利,每月每两二分行息。其原本并利,出炭时先即楚偿无遗,方照股份分利”(方行:《清代北京地区采煤业中的资本主义萌芽》;《清代的矿业》下册,第415、418、420页;《清代乾嘉道巴县档案选编》第268页)。)。这样,原先属于资本性质的投资,由于投产营业后向投资人的归还,实际上就成了对合伙生意的一种债权。当投资人(实际上只是债权人)按约定股份获取收益时,他对企业的工本垫支事实上已经收回,故而股份划分所指向的也只能是收益而不是资本。

与京西煤窑业相比,自贡井盐业中普遍实行的更是典型的、基于“收益股份”意义上的股份合伙。其收益股份(即“日份”,也称“锅份”)分成三种:即提供开凿盐井所用土地的地主所持有的“地脉日份”、出资者持有的“工本日份”、以及经营管理者持有的“承受日份”。盐井不论大小、收益不论多少,其收益股份(日份)通常都以30“天”的“日份”或者24“口”的“锅份”相计(注:在自贡盐井业早期的“日份”划分中,所谓“日份”是指一个月中所分摊的生产天数。在这些天数中,日份的持有者享有盐井全部生产资料的经营权以及相应的收益权。参见彭久松主编《中国契约股份制》,成都科技大学出版社1994年版.第173、265页;《清代乾嘉道巴县档案选编》第268页。)。这里的“天”或“锅”都不是资本股份的计算单位,而是收益股份的计算单位,即一口盐井的全部收益权或者分为30份,或者分为24份。合伙者拥有一天的“日份”也就是拥有盐井全部收益权的1/30,拥有一口“锅份”也就是拥有1/24的收益权,依此类推。由于相对于全部收益,一份“日份”或“锅份”都均较大,因此一份完整的“日份”或者“锅份”往往还可以拆分成更多、更细碎的份额(注:参见自贡市档案馆等合编《自贡盐业契约档案选辑》,中国社会科学出版社1985年,第49页。)。

合作经营与合伙经营的区别篇（2）

甲方： (以下称总公司)

乙方： (以下称分公司)

甲方为了提高公司的市场竞争力度、扩大影响、提升品牌的战略目标，决定拓展天津地区的工程施工业务，在天津市成立 ，并与乙方合作经营天津市场，与乙方资源共享、互利双赢。双方经过友好协调，就天津分公司的经营管理达成如下协议：

一、合作模式：

1、在天津市成立天津市分公司，开展天津地区的市场经营工作。天津市分公司是总公司依法设立的不具备独立法人资格但可以独立经营，自负盈亏的分支机构。乙方提供组建分公司领导层人员名单，报甲方批准备案。分公司在天津市设立办公地点、办公设施由乙方提供。

2、乙方负责办理分公司在天津市的工商注册、城建委备案、税务登记及银行开户事宜。并负责日常管理。

3、分公司管理班子在公司的监督、指导之下全权管理分公司的生产、经营、技术、人事等各项职能。分公司管理班子必须遵纪守法经营，并遵循总公司的各项规章制度。

4、甲方授权分公司在天津地区内全权代表总公司开展资质范围内的业务。其他地区内的业务应事先征得总公司的同意并无条件服从总公司的统一安排与协调管理。

5、分公司和总会计由总公司指派，派驻分公司的负责协调分公司与总公司的一切事务，并对分公司日常工作进行监督;总会计监督管理分公司财务。

二、项目动作与管理：

1、分公司独立开展项目跟踪、洽谈、投资及项目管理工作(个别大型项目由公司、分公司合作经营)。在工作过程中应爱惜、维护总公司的声誉和品牌。分公司在总公司允许的范围内独立开展项目管理，自觉接受总公司的监督和检查。

2、分公司每季初应向总公司申报计划跟踪项目的名称、规模、投资主体等详细情况。

3、考虑到总公司在某些项目上的与合作伙伴的协作关系，总公司有权决定分公司在某些特定项目上的动作模式，分公司应服从大局，无条件接受总公司的要求，并积极配合。

4、分公司独立参加项目投标时的标书主要由分公司自主编制，若有必要由总公司编制时，编制成本费由分公司承担。投标保证金、履约保证金原则上由乙方自理，个别项目视情况协商解决。

5、总公司应对分公司使用证书、印章及投标所需的人员证件、资质证书、工程业绩、财务(审计)等投标所需的资料给予支持(但使用建造师证书所产生的费用由分公司承担)。分公司除独立使用分公司证书、印章之外，不得持有总公司证书及印章(严禁分公司私刻总公司公章、制作公司证件，一经发现公司有权视具体情况对分公司进行制裁或解除合作关系)，每次需要使用时必须由总公司批准。所有加盖分公司、总公司印章的文件都必须报公司批准并留存复印件备案。分公司所需公章由总公司负责刻制。

6、一般项目由分公司独立组织实施与管理。重要项目由总公司与分公司合作实施与管理，如需由总公司派驻项目经理及其他人员时，其各种费用支出由项目部支付。

7、乙方负责实施的项目在实施过程中必须按总公司的生产管理要求执行，统一公司企业标识，要做到人员资质合格、数量达标、工资资料齐全、归档及时。特别强调关注工程质量与生产安全，不拖欠分包商工程款或民工工资，一切施工安全责任及劳务纠纷均由乙方承担，以免造成对总公司的不利影响。

三、财务管理：

1、管理费用是关系到合作双方的积极性、关系到双方利益的重要指标。20xx-20xx年度分公司交总公司的经营及项目管理费为：为 万/年人民币; 20xx年度交公司的经营及项目管理费为：按所有施工项目结算金额的 %向总公司交纳。天津地区以外的工程项目20xx-20xx年度交公司的经营及项目管理费为：按所有施工项目结算金额的 %向总公司交纳。

2、重要项目如需总公司实施的工程项目，双方可以根据实际情况另行约定利益分配。

3、由分公司实施的项目所需的前期启动资金由分公司筹措，总公司不提供支援;应由分公司收回或收取任何费用均可按程序及合同办理，总公司给予协助不得设置障碍。

四、目标考核及风险措施：

总公司年初应为分公司制定年度经营产值目标、工程安全目标及工程质量目标。

五、合作期限：

1、合作期限暂定三年，自 年 月 日起计。三年后经营模式和管理费视经营情况重新商讨。

2、如出现合作关系应终止的情况时可以及时终止。

六、合作关系的终止：

1、出现重大质量或安全事故受到省级以上单位书面通报批评时，不及时上交管理费超过一个月时，国家或地方政策规定必须取消时，甲方可以提出与乙方终止合作关系，乙方不得有任何异议。

2、合作期内，乙方不得中途终止合作关系。

3、如连续两年不达标，公司有权终止合作关系。

4、出现终止合作关系时，合作双方应公平合理结算与支付。合作关系的终止并不意味着本协议的终止，甲方、乙方的责任、义务、权利继续有效，直到本协议规定的双方责任、义务、权利执行完毕。合作终止时，未完工程继续按本协议书实施，只是不在开张新项目合作;出现本条款第1条的情况中途终止时，甲方应对已完工程进行公正结算，并应保证乙方在正常合作期间发生的而在合作关系终止后兑现的合法利益。剩余工程由甲方收回管理权并继续执行。

七、债权与债务：

1、分公司如产生债权与债务严格由分公司自行解决，与总公司无关。总公司在自身经营活动中产生的债权、债务与天津市分公司无关，自行解决。

2、乙方个人的债权债务与分公司无关。

八、违约处理：

1、违约方应赔偿违约行为给对方造成的经济损失。

2、合作期间出现纠纷应友好协商解决，协商不成则交由江苏省如皋市仲裁部门仲裁。

九、其他：

1、本协议一式六份，双方各执三份。

2、本协议由双方代表签字并加盖单位公章后生效。

甲方： 乙方：

(公章) (公章)

法定代表人签章： 分公司负责人签章：

日期： 年 月 日

企业合作经营合同范文二

双方本着互利互惠、共同发展的原则，经充分协商，一致决定联合出资共同经营________公司(企业)(以下简称公司)，特订立本协议。

1.联营宗旨：

2.联营企业名称：____市(县)____公司地址：____隶属：____经济性质____(所有制)联营。核算方式：共同经营、统一核算、共负盈亏。

3.联营项目：

4.经营范围与经营方式：

5.联合出资方式、数额和投资期限： 公司投资总额为人民币______元。 甲方投资____元，占投资总额____%

甲方以下列作为投资 现金：____元： 厂房：____元，折旧率为每年____% 机械设备：____元，折旧率为每年____% 专用工具：____元，折旧率为每年____% 土地征用补偿费________元 专利权：________元 商标权：_________元 技术成果：________元 投资缴付日期

6.公司资金增减由董事会决定，并报请联营成员协商，根据资金增减合理?整本协议有关分配比例的规定

7.公司财产为全体联营成员所共有，任何一方不经全体联营成员一致通过不得处分公司的全部或任何部分财产、资产、权益和债务 8.联营成员出资额及其因参加本联营获得之权益不得转让

9.联营成员的权利和义务

甲方：__________

乙方：__________

10.利润分配与风险承担?

公司实行(所得)税前分利的原则，即，依法缴纳产品税、营业税后，由投各方将分得利润并入投资方企业利润，一并缴纳所得税

公司所得，在提取储备基金，企业发展基金及职工福利奖励基金后，按下述例分配

甲方：__________%

乙方：__________%

双方按上述比例承担公司亏损或风险

前款所列储备基金、企业发展基金及职工福利奖励基金所提取比例由董事会定，但不得超过毛利的____%

11.联营企业的组织机构

公司实行董事会领导下的经现负责制，董事会为公司最高决策机构，定期举董事会会议，决定公司的一切重大事宜

董事会由____名董事组成，其中甲方委派_____名，董事长由甲方派，副董事长由乙方委派。董事会成员任期____年，经委派方继续委派可以任，董事会成员如有临时变动，可由该董事的原单位另派适当人选接替。董事长、副董事长、董事可以兼任公司的经理、副经理或其他职务

12.公司的经营管理

公司由出资各方共同经营管理。公司的经营方针，重大决策(包括生产销售划、利润分配、提留比例、人事任免等)采取董事会一致通过的原则? 公司设经营管理机构，负责公司的日常经营管理工作，经营管理机构设经理人，由__方推荐，副经理____人，由____方推荐，经理、副经理由董会聘请，任期__年

公司的主管会计由____方推荐，____方推荐____名协助之 公司的财务会计帐目受联营成员监督检查

13.违约责任

(1)联营成员任何一方未能按本协议规定依期如数提交出资额时，每逾期时间)违约方应缴付应产出资额的____%作为违约金给守约方。如逾期(时间仍未提交，除累计缴付应交出资额的____%的违约金外，守约方有权要求止协议，并要求违约方赔偿损失。如双方同意继续履行协议，违约方应赔偿因违行为给公司造成的经济损失

(2)对不可抗力情况的处理

(3)协议履行中如发生纠纷，由各方派代表协商解决，或请双方主管部门解解决及请求仲裁机关仲裁

(4)联营成员不得中途退出联营，如中退出，除赔偿造成的全部损失外，付出资额的____%作为违约金

(5)联营成员在本联营存续期间不得加入其他半紧密型联营，如违反本规定视为中途退出，按前款处理

14.本协议经双方代表签字后，报请有关主管部门审批后生效，协议中如未尽事宜，由联营成员共同协商作出补充规定

15.本协议生效日，即公司董事会成立之时，由公司董事会负责监督检查方履约情况

16.本协议正本一式____份，双方各执一份，公司存一份，协议副本式__份，送____、____、____、……各一份

甲方： (公章)

法定代表人： (盖章)

银行帐户

地址

乙方： (公章)

法定代表人： (盖章)

银行帐户

地址

年 月

公证或签证机关 (公章)

年 月 日

企业合作经营合同范文三

第一章　总则

第一条　为规范合伙企业行为，保护合伙企业及合伙人的合法权益，根据中华人民共和国合伙企业法和有关法律、法规规定，结合本合伙企业的实际情况，特制订本协议。

第二条　合伙人的姓名及家庭住所：_________

第三条　企业依法在_________工商行政管理局登记注册，取得营业执照，取得合法经营资格。合伙期为_________年。

第四条　企业名称为：_________

企业住所：_________

第五条　本企业由各合伙人共同出资，合伙经营，共享收益，共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。

第二章　合伙目的及经营范围

第六条　合伙的目的、宗旨：共同劳动、共同经营、互利互惠。

第七条　经营范围：_________

第三章　出资方式、数额、期限和盈亏分担方法

第八条　各合伙人的出资方式和数额为：

(一)以_________(此处填出资方式，如常货币或实物)出资，为人民币_________元，占_________%。

(二)以_________出资，为人民币_________元，占_________%。

第九条　各合伙人应当在本协议签字、申请注册登记前，按照前条约定的数额比例足额缴付各自的出资。

第十条　合伙企业的利润和亏损，由合伙人按照各自出资比例分配和分担。

第四章　合伙企业事务的执行

第十一条　合伙人共同委托一名执行合伙企业事务人，执行合伙企业的事务人，对外代表合伙企业。委托为本企业执行合伙企业事务人。

第十二条　执行合伙企业事务人由出资大的为事务执行人，其他合伙人不执行合伙企业事务。

第十三条　不执行事务的合伙人有权监督执行事务的合伙人，检查其执行合伙企业事务的情况及合伙企业的经营状况和财务状况，有权查阅帐簿。

第十四条　合伙企业的下列事务必须经全体合伙人同意：

(一)处分合伙企业的不动产;

(二)改变合伙企业名称;

(三)转让或者处争合伙企业的知识产权和其他财产权利;

(四)向企业登记机关申请办理变更登记手续;

(五)以合伙企业名义为他人提供担保;

(六)聘任合伙人以外的人担任合伙企业的经营管理人员;

(七)新合伙人入伙及合伙人的退伙;

(八)合伙人与本合伙企业进行交易;

(九)合伙人增加对合伙企业的出资，用于扩大经营规模或弥补亏损。

第五章　入伙与退伙

第十五条　入伙

(一)新合人入伙，应当经全体合伙人同意，并依法订立书面入伙协议;

(二)入伙的新合伙人与原合伙享有同等权利，承担同等责任;

(三)新合伙人对入伙前合伙企业的债务承担连带责任。

第十六条　退伙。有下列情况之一的，合伙人可以退伙：

(一)合伙协议的经营期限届满;

(二)经全体合伙人同意退伙;

(三)发生合伙难于继续参加合伙企业的事由;

(四)其他合伙人严重违反合伙协议定的义务。

第十七条　退伙人对其退伙前已发生的合伙企业债务，与其他合伙人承担连带责任。

第十八条　有下列情形之一的，经其他合伙人一致同意，可以决议将其除名：

(一)未履行出资义务;

(二)因故意或者重大过失给合伙企业造成损失;

(三)执行合伙企业事务时有不正当行为。

第十九条　合伙企业因退伙、入伙、合伙协议修改而发生登记事项需变更或重新登记的，应于作出变更决定或发生变更事由之日起十五日内，向企业登记机关办理有关登记手续。

第六章　合伙企业解散与清算

第二十条　合伙企业有下列情形之一时，应当解散;

(一)合伙协议的经营期限届满，合伙人不愿继续经营的;

(二)全体合伙人决定解散;

(三)合伙人已不具备法定人数;

(四)合伙协议约定的合伙目的已经实现或无法实现;

(五)被依法吊销营业执照;

(六)出现法律、行政法规规定的合伙人企业解散的其他原因。

第二十一条　合伙企业解散决定后十九日内由全体合伙人或者指定一名合伙人，或者委托第三人担任清算人，并通知和公告债权人。

第二十二条　清算结束后，应当编制清算报告，经全体合伙人签名后，在十五日内向企业登记机关报送清算报告，办理合伙企业注销登记。

第七章　违约责任及合伙人争议解决方式

第二十三条　合伙人违反合伙协议擅自退伙，应当赔偿由此给其他个别伙造成的损失。

第二十四条　合伙人违反合伙协议，不履行出资义务，经其他合伙人一致同意，可以决议将其除名。

第二十五条　执行事务的合伙人对本协议约定必须经全体合伙人同意始得执行的事务，擅自处理，给合伙企业或者其他合伙人造成损失的，依法承担赔偿责任。

第二十六条　不具有事务执行权的合伙人，擅自执行合伙企业的事务，经合伙企业或者其他合伙人造成损失的，依法承担赔偿责任。

第二十七条　合伙人履行合伙协议发生争议的，合伙人通过协商或者调解解决。协商、调解不成，向人民法院起诉。

第八章 附则

第二十八条　本协议经全体合伙人签名，在企业注册后生效。

第二十九条　本协议一式三份，合伙人各执一份，工商局一份。

合伙人(签字)：_________　合伙人(签字)：_________

合作经营与合伙经营的区别篇（3）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.22.121

[中图分类号]X36 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）22-0-02

21世纪以来，经过我国政府和学术界的理论和实践探索，人们逐步认识到，自然保护区的管理和发展，除了保护区管理机构外，很大程度上要依赖区内居民的积极参与和协助。《自然保护区条例》第五条规定，建设和管理自然保护区，应当妥善处理与当地经济建设和居民生产、生活的关系。如何实现社区共管的可持续性发展，如何妥善处理与当地经济建设和居民生产、生活的关系成为目前我国自然保护区发展中的重要课题。

1 “社区共管有限合伙企业”模型的提出

有限合伙，是在合伙企业的基础上引入有限责任这一概念之后的制度创新。根据《中华人民共和国合伙企业法》（以下简称《合伙企业法》）第二条的规定，有限合伙企业是指自然人、法人和其他组织依照本法在中国境内设立的有限合伙企业。有限合伙企业通常由2个以上50个以下合伙人设立，且至少应当有1个普通合伙人。在有限合伙企业里，普通合伙人对有限合伙企业对外负债承担无限连带责任，除此之外的所有合伙人，即有限合伙人，对有限合伙企业经营中产生的责任均以其出资额为限。普通合伙人与有限合伙人享受不同的权利，承担不同的责任。在有限合伙企业中，由普通合伙人执行合伙事务，有限合伙人不参与合伙企业的经营。这样的制度安排，可促使普通合伙人认真、谨慎地执行合伙企业事务；对有限合伙人而言，则具有风险可控的好处。

根据以上有限合伙企业的相关概念和特征，结合社区共管的实践需求，笔者设计了“自然保护区社区共管有限合伙企业经营模式的模型图”，如图1所示。

在“社区共管有限合伙企业模型”中，“有限合伙人1”为政府管理机构或保护区管理机构，“有限合伙人2”至“有限合伙人X”为参与社区管理的社区居民自然人、代表该社区的村委会等。如果需要额外融资，也可以吸纳社会资金作为有限合伙人。而后，由保护区管理机构和村委会作为有限合伙人的代表通过公开招投标等形式选出一家保护区经营管理机构或团队，并由其针对该自然保护区的特点设立专业保护区管理公司担任普通合伙人。最后，由全体普通合伙人和有限合伙人共同设立有限合伙企业A。其中，普通合伙人和有限合伙人总人数不得超过50人。

2 “社区共管有限合伙企业”模型的特点

在社区共管有限合伙企业模型中，有限合伙人（主要包括保护区管理机构、社区居民、村委会及社会资本等）以出资为限承担有限责任，普通合伙人（专业保护区管理公司）对合伙企业债务承担无限连带责任。通过这样的设置，既能通过有限合伙人扩大融资渠道，从而避免了政府的单一性投入，又能积极防范普通合伙人的“道德危险因素”的出现，可以有效地解决传统社区共管过程中的诸多弊端。具体而言，社区共管有限合伙企业模型有如下特点。

2.1 治理结构最优化

有限合伙企业中，普通合伙人作为保护区专业管理机构全面经营管理整个保护区，有限合伙人不用参与有限合伙企业的日常管理，但有限合伙人可通过合伙协议监督普通合伙人的日常运作。保护区管理机构、社区居民找到可信赖的经营2攀迪直；で良性发展和创造保护区运营回报，而懂经营、善管理的经营专才通过提供保护区服务获得固定加超额回报。因此，有限合伙使各方紧密结合，建立起互相信赖的机制，这样的治理结构为保护区管理机构、社区居民与专业人士之间的合作提供了浑然天成的平台。

2.2 利益分配最灵活

有限合伙企业的模式使保护区管理机构、专业保护区管理公司、村委会、社区居民和社会资本可以就合伙企业经营收益的分配方式进行灵活约定。《合伙企业法》第六十七条规定，有限合伙企业由普通合伙人执行合伙事务。执行事务合伙人可以要求在合伙协议中确定执行事务的报酬及报酬提取方式。通常而言，专业保护区管理公司作为普通合伙人的报酬主要由两部分构成：一部分是管理费，另一部分是收益分成。

管理费是专业保护区管理公司收入的一项重要组成部分，由专业保护区管理公司按照有限合伙人对企业承诺资本的比例向后者收取，用来支付其在合伙企业的运营中产生的费用和成本。专业保护区管理公司与其他有限合伙人在确定管理费的收费标准时，主要的考虑因素包括：专业保护区管理公司的既往业绩、合伙企业规模、计算合伙企业管理费的基数、是否约定在合伙企业存续期的不同阶段返还合伙企业管理费、给予有限合伙人优先回报的标准、给予普通合伙人业绩奖励的标准等。收益分成是指，普通合伙人可以获得合伙企业收益一定比例的业绩报酬。通常而言，在预期投资收益内的部分，各方可以约定专业保护区管理公司按照较低的比例享有收益，如超过预期收益的部分，专业保护区管理公司可按照较高的比例享有收益，投资收益越高，专业保护区管理公司享有的比例就越高，以作为有限合伙人对专业保护区管理公司的奖励，由此可以促进专业保护区管理公司积极、有效、有利地执行合伙企业事务。

由上可见，正是因为有灵活利益分配机制的保障，对于作为普通合伙人的专业管理团队而言具有巨大的激励作用。

3 “社区共管有限合伙企业”模型的法律要点

3.1 合伙人的资格问题

3.1.1 社区管理机构作为有限合伙人的资格

《合伙企业法》第二条规定，有限合伙企业的主体包括自然人、法人和其他组织。第三条规定，国有独资公司、国有企业、上市公司以及公益性的事业单位、社会团体不得成为普通合伙人。社区管理机构通常为政府有关自然保护区行政主管部门下设的公益性事业单位，因此，社区管理机构可以作为合伙企业的有限合伙人。

3.1.2 村委会作为有限合伙人的资格

《国家工商行政管理总局关于村民委员会是否可以成为农民专业合作社单位成员等问题的答复》（工商个函字[2008]156号）第三条规定，《合伙企业法》规定公益性的事业单位、社会团体不得成为普通合伙人，其目的在于防止参加合伙的公益性组织可能面临承担连带责任风险。村民委员会作为办理本村公共事务和公益事业的基层群众性自治组织，不能成为合伙企业的普通合伙人，但可以成为有限合伙人，以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担有限责任。因此，村委会可以作为合伙企业的有限合伙人。

3.2 合伙人的出资问题

《合伙企业法》第十六条规定，合伙人可以用货币、实物、知识产权、土地使用权或者其他财产权利出资，也可以用劳务出资。合伙人以实物、知识产权、土地使用权或者其他财产权利出资，需要评估作价的，可以由全体合伙人协商确定，也可以由全体合伙人委托法定评估机构评估。合伙人以劳务出资的，其评估办法由全体合伙人协商确定，并在合伙协议中载明。《合伙企业法》第六十四条规定，有限合伙人可以用货币、实物、知识产权、土地使用权或者其他财产权利作价出资。有限合伙人不得以劳务出资。

因此，普通合伙人和有限合伙人均可以以货币出资，也可以以非货币（实物、知识产权、土地使用权或者其他财产权利）出资，但只有普通合伙人可以以劳务出资。如果是以非货币出资，可以由合伙人协商作价，而不是必须进行评估。

3.3 对专业保护区管理公司的约束问题

《合伙企业法》第六十八条规定，有限合伙人不执行合伙事务，不得对外代表有限合伙企业。为了维持其有限责任，有限合伙人通常不得参与有限合伙企业的业务。为了更好地实现有限合伙人对作为普通合伙人的专业保护区管理公司监督，通常用“表决机制”“内部顾问委员会机制”和“除名机制”的方式来控制。

3.3.1 表决机制

《合伙企业法》第三十条规定，合伙人对合伙企业有关事项作出决议，按照合伙协议约定的表决办法办理。合伙协议未约定或者约定不明确的，实行合伙人一人一票并经全体合伙人过半数通过的表决办法。本法对合伙企业的表决办法另有规定的，从其规定。第三十一条规定，除合伙协议另有约定外，合伙企业的下列事项应当经全体合伙人一致同意：①改变合伙企业的名称；②改变合伙企业的经营范围、主要经营场所的地点；③处分合伙企业的不动产；④转让或者处分合伙企业的知识产权和其他财产权利；⑤以合伙企业名义为他人提供担保；⑥聘任合伙人以外的人担任合伙企业的经营管理人员。

因此，合伙企业对于特别决议事项（即《合伙企业法》第三十一条所述事项）需要全体合伙人一致同意；对于普通决议事项，需要一人一票且须经全体合伙人过半数通过；但是，该表决办法可以通过初始《合伙协议》例外约定。比如：合伙企业可以约定，对于普通决议事项，需要须经全体合伙人过半数同意，且需要社区管理机构的同意方可通过，赋予社区管理机构一票否决权。

3.3.2 O置内部投资顾问委员会

由于有限合伙人通常不得参与有限合伙企业的业务，根据我国有限合伙企业运作实践，通常在有限合伙企业中设置内部投资顾问委员会，委员会的委员由有限合伙人和普通合伙人代表共同组成，内部投资顾问委员会的作用是对有限合伙企业中的某些事项提出意见或建议（有些情况下是认可），比如对拟投资项目的评价、估值、利益冲突问题及违约补救，委员不会参与到项目投资和处置等具体事务上。通过内部投资顾问委员会的设置，可以在一定程度上实现有限合伙人参与合伙企业的经营管理。

3.3.3 内部投资顾问委员会除名机制

专业管理团队的经营水平直接决定了保护区的经营成绩，在其不能按照预期计划完成目标的情况下，有限合伙人可以将其除名。《合伙企业法》第四十九条规定，合伙人有下列情形之一的，经其他合伙人一致同意，可以决议将其除名：未履行出资义务；因故意或者重大过失给合伙企业造成损失；执行合伙事务时有不正当行为；发生合伙协议约定的事由。

因此，全体合伙人可在合伙协议中约定合伙企业的经营计划和目标，并对普通合伙人进行年度考核，在合伙企业存续期内，普通合伙人不能尽职免责或者无法完成预期目标，其他有限合伙人可以通过相关程序将其除名，并重新招募新的专业管理公司作为普通合伙人。

由此可见，通过“表决机制”“内部顾问委员会机制”和“除名机制”的方式，作为社区居民和社区管理机构的有限合伙人可以合法地参与有限合伙企业的管理，更好地实施对普通合伙人的监督。

主要参考文献

[1]张晓彤.我国自然保护区社区共管的法律规制[D].长春：吉林大学，2016.

合作经营与合伙经营的区别篇（4）

关键词：企业战略、市场策略、渠道分销

营销时代的发展策略

企业成长的基础是获得客户认同进而拥有市场，这些离不开产品、价格、服务几个方面的优势。在这些条件都成熟的情况下，另一方面的竞争便在于市场扩展方面的努力，采用有效的方法和手段来建立销售网络，把产品、价格、服务介绍给客户，这方面对企业发展具有同样的重要性。

经过二十多年的发展，特别是在加入WTO的形势下，我们已经面对一个营销的年代，市场扩展需要吸收国外的先进思想，营销战略从4P、发展到4C、现在更提出4R的新概念。没有市场营销概念的公司，只能从市场缝隙中分一杯羹，而绝没有发展成参天大树的可能。

对于扩展全国性甚至全球性的市场而言，建立分销渠道、管理好分销渠道是扩展市场的最为基本的战略安排，在一种全球化的市场概念下，几乎没有任何一家企业在追求和建立自己的独立王国而不与人合作。

如果说在市场和产品方面需要垄断的话，在市场方面最好的策略却是联合，通过合作形成有力的供应链，更符合全球化、信息化的时代要求。

营销而不仅仅是销售

在全球化、信息化的市场环境中，如果仍然坚持“酒好不怕巷子深”的经营理念，不把市场营销放在眼里，发展企业也就成了一句空话。而市场是企业生存的基础，而且必须通过参与竞争才能获得生存空间。

全球化、信息化本身就意味着企业需要面对的是一个地域宽广，竞争者众多的市场。这样的外部环境构成了企业发展的“营销时代”，企业必须通过各种营销手段来开展市场活动，把企业形象、产品、服务推广出去。

我们知道企业发展战略的规划中，需要考虑的两个因素是市场细分和商业模式，在设计企业需要发展的商业模式方面，便要将营销模式考虑进去。无论是长期的战略步骤，还是短期的商业计划，都需要在市场营销方面有所安排。

营销不是简单地售卖产品，需要对形象、品牌、分销渠道加以规划和管理。在跨地域营销中，是否能成功建立分销渠道又是问题的关键所在。

关注市场份额

我们都在探讨企业的竞争力，提出个发展战略、资源整合、品牌树造等等方案，实际上企业竞争力最直接的表现就在市场份额上面，获得客户认可的企业才有资格讲形成了竞争力，长期获得市场份额上的胜利，才能算得上可以持续发展的企业。

市场份额的获得首先是建立在市场行为上的，把产品堆放在车间里，哪怕是厂门口，也不见的可以形成销售，获得市场份额。只有参与市场竞争，才能赢得客户、获得市场，也才能从市场中找到养育企业成长的养料。

市场份额所反映出来的是企业对市场的影响力，因为面对竞争，市场份额小的公司便没有比较优势，不能左右市场的发展。因此企业的发展，不仅仅是要谋取利润，而且要战胜竞争对手，市场销售、市场份额是其重要的经营指标。

获得市场份额的唯一途径就是销售产品，销售目标的实现程度，自然也就会反映到市场份额上来，调动销售能力，采用营销手段，也就越来越受演化成企业生存的基础。

开疆扩土的规划思路

企业生存发展的环境是不断变化的市场，新的产品、技术、服务不断涌现，竞争对手、合作伙伴在来来往往中不断变换，但主动迎取市场的行为始终应该是企业要遵循的行动方针，拓展市场是企业持续发展的基础。

企业在自己的创业基地，或者公司所在地区的市场比较容易规划，每天都会与客户往来，可以及时调整市场行为，达到拓展市场的目的。外地市场的情况就要复杂得多，客户群的分布、规模，可以依托的伙伴都难于发现。

面对复杂的市场，企业需要进行必要的市场规划，发展独特的营销策略，发展拓展市场的伙伴。对于跨地域展开的市场来讲，伙伴关系的建立，战略联盟的形成就更有意义。“远交近攻”本来就是中国古代战略思想的体现，在商业运作特别是市场营销上面，有明确的指导意义。

也就是说，市场营销的规划里面，建立和发展合作伙伴关系是至关重要的环节。需要在远距离的市场地区建立好分销渠道，并充分发展当地的合作伙伴。

竞争时代的合作机制

我们都十分关注市场经济的竞争环境，把头脑绷得紧紧的，对企业的研究都放在竞争力、核心竞争力的层面上。另一方面我们应该看到许多不是在倡导竞争的管理软件和管理思想大受欢迎，比如供应链管理、价值链管理、客户关系管理，甚至新的营销理论出现顾客持股等等。

也就是说企业的发展不仅仅要思考竞争，还要思考合作与结盟。特别是在市场销售方面，所有的企业都在寻找更多的分销商，建立市场网络，这里面更重要的问题是如何合作，在信任的合作中寻找共同发展机会。

研究企业的运作与发展，也就应该研究企业的战略结盟能力。而且我们可以的发现企业在建立市场网络、分销渠道方面是否成功，同样影响到企业的生存与发展。企业如果只是把目光放在如何与对手竞争上面，其实更多是在消耗自己，而把目光放在建立战略伙伴关系上面，才能获得资源整合的好处。

在战略联盟中，具有普遍意义的便是分销渠道中的伙伴，市场占有、品牌推广、客户信心都离不开他们的贡献。

与分销体系

分销渠道的建立中，需要协调处理好各种关系，平衡渠道伙伴的利益，如果他们之间出现不正常的竞争，导致关系恶化，企业往往会深受牵连。这种冲突包括垂直的和水平的，比如当低级的分销商业绩超过上级分销商时，有来自其他地区的零售客户时，分销商之间的冲突都很容易发生。

因此，出现比较明确的制度，按行业或地区向分销商转授权，由商对市场进行规划和管理，而且这种权是可以转让的，便形成了更为严密的机制。通过发展，并给与更大的授权，分销渠道管理也就更清晰明了。

可以包括地区、行业几种划分，地区比较普遍，界定更为方便。但有些产品具有明显的行业特性，则以行业划分更有利于调动商的积极性，发挥其作用。比如ERP这样的管理软件，其实是有行业特点的，不能随便向客户推荐使用。

机制对分销渠道的管理是很有效的，我们的发展还不太成熟，市场经济更为发达的国家则更多的应用这一机制来推动分销渠道的建立和发展。

建立分销渠道的策略

当企业从项目发展到产品、从局部市场发展到全国市场甚至世界市场时，产品销售是建立在与分销商的合作之上的。而且需要有吸引力的目标和体系，来保证分销渠道的不断发展，形成覆盖面广、销售力强的网络，这样才能为企业发展构建出牢固的基础。

建立分销渠道是企业的一种战略性目标，产品销售、品牌形象、客户服务所有影响到企业发展的因素都要考虑进去，分销渠道中的合作伙伴的利益，发展机会也都要考虑进去。不管分销商是否专注到自己这个企业的产品上，以企业为核心的分销渠道实际上是一个战略联盟圈，这个战略联盟的利益越是趋向一致，产生的效益也就越大。

许多企业比较能关注自己的销售部门，通过建立管理手段来调整销售部门的工作绩效，对分销商来讲，企业同样应该关心他们的绩效与贡献，通过调整价格、广告推广、促销安排等等手段，来帮助分销商成长与发展。

经理偏好于内部销售队伍的管理，而不是分销渠道的管理，一方面是意识问题，另一方面是存在谈判障碍，而分销渠道的目标设定是首先要清楚理解的方面。

合作伙伴的选择要素

分销渠道的建立首先是选择好合作伙伴，可以从对方的合作期望、行业定位、客户群的状况、其他实力（资金技术人员）几个方面进行分析来选择合作伙伴。

合作期望：全力投入的配合是伙伴关系中最为重要的方面，合作的期望也就是展开市场活动的动力，就想创业热情一样，需要全情投入才能把市场做好。

行业定位：不同行业的营销方式是有差异的，利用相同操作市场的伙伴更能理解企业的市场目标，效果更为理想。

客户群：合作伙伴的客户群与企业的产品应该是相关联的，也就可以充分挖掘伙伴的客户资源，形成发展上的互补。

其他实力：市场开发是需要许多努力，投入包括资金、技术和人员来展开一个一个的战役，伙伴这些方面的综合实力，决定了他们是否能坚持下去，摘取市场果实。

4Rs对分销渠道的指导意义

最近，美国DonE.Schultz提出了4Rs（关联、反应、关系、回报）营销新理论被大量讨论，希望能在实际运作中具有指导意义，获得成功案例的支持。营销专家把4Rs理论放在直接面对顾客的营销之中，来分析研究。如果把4Rs的理论放在分销渠道的建立中，其指导意义就更为明确。

关联：与分销伙伴的关联是建立分销渠道的第一步，我们已经分析了应该在合作期望、行业定位、客户群及其它实力中找到关联的依据。

反应：快速响应分销伙伴的建议，因地制宜地安排地区战略，对于支持分销伙伴取得成功极为关键，这种反应机制不是保持企业对渠道的集权管理，而时要因应市场建立快速反应能力。

关系：是企业给了分销商机会，还是分销商帮助建立其商业帝国。就像“先有鸡还是先有蛋”这个问题一样令人困惑，但要分销商全力一扑来发展市场，关系营销的一切手段都值得运用。

回报：建立市场网络的目标，不仅仅是要求获得回报。更重要的操作要点在于建立回报合作伙伴，回报客户的机制，通过长期的回报机制来保持客户、分销商的忠诚度，更是企业持续发展的根基。

区域分销与行业分销

分销渠道的建立包括区域分销策略与行业分销策略，大多都以地区进行划分，对行业分销的关注相对较低。对于消费面极广的日用品、服装、家电等以地区为划分无可非议，而具有行业特点的产品或服务以地区划分旧有不妥之处，应该注重建立好行业分销渠道。

比较典型的行业产品或服务是软件系统或项目，我们可以不胜列举地看到各种行业解决方案，而在市场策略上却仍然采用地区分销策略，实际上行业协会是更好的分销渠道，比如证券业的信息化委员会。他们拥有几乎所有券商的资料和情报，最清楚成员的信息化水平和计划，甚至有义务要指导成员在信息化方面的投入。

建立行业分销渠道除了销售上的优势外，系统功能开发的意义更为重大，行业协会可以比较方便地获得行业管理方面的知识，就目前的软件发展来看，行业特点不是太多而是太少，太多的软件开发采用偏重技术的万精油方式进行，没有在开发软件前请行业专家给与足够的评估和建议。

引入连锁经营的精髓

如何发展和建立分销渠道，有许多专家在讨论和实践，包括对渠道增值的研究等等。实际上我们应该看到最为成功的市场网络的建立者是连锁经营的企业，他们有效地把成功的经营模式传递到距离非常远的地方，而且克服了文化上的障碍。

一般来讲，分销渠道的管理中比较关注的是业绩，具体的策略就比较少与关注。这样做当然有成本上的考虑，但成功率就可能受到影响，而且分销商的专注程度也就难于控制，借助于连锁经营的思想来建立分销渠道，便能克服这些不足。

连锁经营的重要特点是需要在形象、服务、价格上高度统一，使客户能在任何地方都有同样的感受，对以流动人群为对象的企业最为有效。但由特许方把成功经验推广这种操作理念，则完全可以发挥到分销渠道的管理之中。

参考连锁经营的方式，在分销商中树立样板，集中考虑分销商的利润、经营模式，更加符合4Rs的战略理念，更有效地帮助企业发展分销渠道，建立市场网络。

关注分销伙伴的客户群体

客户是企业生存的基础，在选择分销伙伴时，这一原则仍然是有效的。一些关于分销渠道增值的研究，也集中在如何挖掘分销渠道中的客户资源上面，客户关系管理对销售的贡献同样是建立在客户资源挖掘上的。

这些观察给我们选择分销伙伴有很好的启迪，通过考察分销商现有的客户群与企业的自身的客户群的拟合程度，便能判断取得增值效应的机会，也就为将来取得成功打下基础。许多行业的客户群是交叉重叠的，分销商不一定要选择来自于同行业。

最近一段时期，软件公司与顾问公司就在大量结盟，形成行业洗牌的局面。这种合作的动机就在于，他们都是为企业提供服务的，顾问业提供管理思想、软件公司提供管理平台，为客户的服务便形成互补，客户群也就能够共享。

在大项目、大软件的分销渠道建设中，客户群的因素甚至比区域因素更为重要，即便在公司总部所在地，也可以选择分销伙伴来共同发展市场。

发掘分销伙伴的资金优势

市场开发必须要投入资金，一般来讲企业要在这方面进行安排，才能推动分销商的市场开拓，比如适当的铺货。在完善的体制下，发掘分销伙伴的资金优势，共同投资于市场也是完全可能的，能更快地把市场做大。

建立好机制，确定分销商在区域或行业中的资格、投入和权益，便能利用到分销伙伴的资金优势，连锁经营企业的资金利用便是最好的例证，其他产品、服务在市场合作方面也可以参照建立，并没有特别或矛盾之处。

利用分销商的资金来开拓市场，最为关键的是安排好市场发展所带来的利益，以此为基础建立良好的合作关系。在大量进行资本运作的市场环境下，包括资本的渗透也是可以运用的手段，这样的安排对发展合作关系更会起到积极作用。

分销伙伴的资金，可以用于区域的广告、建立销售终端、发展销售队伍等方面，在安排资金投入的情况下，就不能简单地使用业绩指标，要考虑到资金收益才能长期发展合作关系。由此，我们也可以看到4Rs理论对在分销渠道建设中的长期伙伴关系的价值。

分销渠道管理的策略

我们强调4Rs在分销渠道中的应用价值，实际上就是在强调进行分销伙伴的关系管理，最有指导意义的理论是供应链管理的理论。在全球经济一体化的过程中，已更清楚地看到公司之间所建立的战略联盟，形成了若干个供应链，企业间的竞争已开始演化成供应链之间的竞争。

分销渠道、销售网络便是以企业为核心的供应链，整体上为客户提品、服务和树立品牌形象，企业的品牌必然在这个网络中得到推广。这一点所有企业都是能够认识到，客户在品牌选择上必然是以企业的品牌为出发点的。

在分销伙伴的管理上，业绩经验的分享机制是关键之处，把一个地区的成功经验推广到其他区域是企业发展伙伴关系的核心任务之一。分销商之间出现恶性竞争，最根本的因素是发展受阻，不能在合约条件下取得足够的发展机会。关心分销伙伴的成长，是分销渠道管理的最高境界，与企业需要为员工进行职业规划的道理是一样的。

分销渠道中的客户管理

在销售方面从产品销售发展到市场营销，从市场营销发展到关系营销；在竞争方面从企业竞争发展到供应链竞争。这一切标志着结盟是面对激烈竞争所必须要采取的步骤，更有理论认为与客户结盟更是最有生命力的营销模式。

企业透过分销渠道来实现销售，服务客户无可厚非。但因为分销层次的增加，很可能削弱对客户的关心，客户比较难于感受到企业所想要表达的关怀，和建立长期合作关系的意图。因此，在建立分销渠道时，要细心处理客户管理的问题。

一些企业采用建立呼叫中心的做法，来保持与最终客户的联系。呼叫中心不仅处理客户投诉，也包括提供技术支援、售后服务响应等内容。通过集中建立客户关系管理系统，来协调不同地区存在的服务差异。

透过分销伙伴，也应该能建立其客户关系管理系统。通过记录客户资料，把企业针对客户所采取的营销安排扩散出去，也期望能提升客户的忠诚度。

在分销渠道中保持和发展品牌

连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出发点是维护统一的品牌形象，利用连锁经营扩大品牌的影响。可以说，连锁经营是市场营销战略中对品牌提升最为有效的方式，一般的的分销渠道管理，也应该学习其中的管理精髓，在分销渠道中保持和发展品牌。

首先要理解品牌建设不能简单地看成是产品品质和价格这两个因素构成的，销售过程中的服务、销售后的服务对品牌都有直接的贡献。因此，建立分销渠道中就需要对品牌发展有所规划，对合作伙伴提出具体明确的操作建议，保持和发展企业的品牌。

企业已越来越理解到服务以及客户关系管理对品牌的贡献，企业在发展客户关系管理系统时便需要考虑到分销伙伴在这方面的需求，把分销渠道中的伙伴看成是自己要扶持发展的对象，提供系统和培训支持。

在市场推广过程中提供对分销伙伴的广告支持，对保持和发展品牌的贡献也重要，在利润中也可以特别规定出双方在这方面的投入。

区域广告与行业广告

企业广告是市场营销战略和计划中的一部分，几乎每个企业都在有不同的形式处理广告问题，对于大众消费品的广告策略比较容易拟定，各种媒体很方便选择采用。一些适合与企业或机构使用的产品和服务，则需要特别考虑其形式的多样性，而不是简单地提供视觉或听觉方面的刺激。

分销总是和渠道建设有关系的事情，或者是地域方面的或者是行业方面的。分销广告便要处理好一些个性化的需求，地域方面的广告投入一是投放面的考虑，载体和代言人也要因地制宜。我们看到许多形象代言人更具有青春活力，地方特色相对较弱，采用地区分销策略的企业便可调整一下。

行业方面的广告则可以利用行业协会，针对特殊群体广告，更多的形式使报告会、研讨班等形式。这方面的广告策略研究还不是很足够，即便是专业的广告公司在这方面的策划能力也偏弱，一些策划公司倒是在扮演一部分角色。其实专业产品也可以选择代言人，比如ERP系统同样可以邀请具有专业形象的专家来做代言人，在行业会议上向客户提供解决方案。

企业的分销广告也要及时配合地区或行业的活动来进行，比如地方上的旅游节、集会等都是安排广告的好时机。而行业会议对于建立行业分销网络的企业来讲，也是不可多得的机会。

合作经营与合伙经营的区别篇（5）

摘要：市场经济的典型特征是竞争，每个国家、每个企业、每个人都能强烈地感受到竞争气息，通过竞争来获得自己的生存发展空间。因此，大家都把目光放在竞争层面上，把核心竞争力作为企业持续发展的基础。

需要特别关注到的问题是任何企业、个人并不是孤立的，单枪匹马的勇士并不能在复杂的市场环境里取得成功，建立或获得核心竞争力，实际上企业必须要关注到事物的另一面，那就是合作的能力，通过合作建立参与竞争的价值链，实现企业的发展目标。本文正是要探讨市场扩展战略的渠道分销，是对于合作的管理而不是竞争的管理。

关键词：企业战略、市场策略、渠道分销

营销时代的发展策略

企业成长的基础是获得客户认同进而拥有市场，这些离不开产品、价格、服务几个方面的优势。在这些条件都成熟的情况下，另一方面的竞争便在于市场扩展方面的努力，采用有效的方法和手段来建立销售网络，把产品、价格、服务介绍给客户，这方面对企业发展具有同样的重要性。

经过二十多年的发展，特别是在加入WTO的形势下，我们已经面对一个营销的年代，市场扩展需要吸收国外的先进思想，营销战略从4P、发展到4C、现在更提出4R的新概念。没有市场营销概念的公司，只能从市场缝隙中分一杯羹，而绝没有发展成参天大树的可能。

对于扩展全国性甚至全球性的市场而言，建立分销渠道、管理好分销渠道是扩展市场的最为基本的战略安排，在一种全球化的市场概念下，几乎没有任何一家企业在追求和建立自己的独立王国而不与人合作。

如果说在市场和产品方面需要垄断的话，在市场方面最好的策略却是联合，通过合作形成有力的供应链，更符合全球化、信息化的时代要求。

营销而不仅仅是销售

在全球化、信息化的市场环境中，如果仍然坚持"酒好不怕巷子深"的经营理念，不把市场营销放在眼里，发展企业也就成了一句空话。而市场是企业生存的基础，而且必须通过参与竞争才能获得生存空间。

全球化、信息化本身就意味着企业需要面对的是一个地域宽广，竞争者众多的市场。这样的外部环境构成了企业发展的"营销时代"，企业必须通过各种营销手段来开展市场活动，把企业形象、产品、服务推广出去。

我们知道企业发展战略的规划中，需要考虑的两个因素是市场细分和商业模式，在设计企业需要发展的商业模式方面，便要将营销模式考虑进去。无论是长期的战略步骤，还是短期的商业计划，都需要在市场营销方面有所安排。

营销不是简单地售卖产品，需要对形象、品牌、分销渠道加以规划和管理。在跨地域营销中，是否能成功建立分销渠道又是问题的关键所在。

关注市场份额

我们都在探讨企业的竞争力，提出个发展战略、资源整合、品牌树造等等方案，实际上企业竞争力最直接的表现就在市场份额上面，获得客户认可的企业才有资格讲形成了竞争力，长期获得市场份额上的胜利，才能算得上可以持续发展的企业。

市场份额的获得首先是建立在市场行为上的，把产品堆放在车间里，哪怕是厂门口，也不见的可以形成销售，获得市场份额。只有参与市场竞争，才能赢得客户、获得市场，也才能从市场中找到养育企业成长的养料。

市场份额所反映出来的是企业对市场的影响力，因为面对竞争，市场份额小的公司便没有比较优势，不能左右市场的发展。因此企业的发展，不仅仅是要谋取利润，而且要战胜竞争对手，市场销售、市场份额是其重要的经营指标。

获得市场份额的唯一途径就是销售产品，销售目标的实现程度，自然也就会反映到市场份额上来，调动销售能力，采用营销手段，也就越来越受演化成企业生存的基础。

开疆扩土的规划思路

企业生存发展的环境是不断变化的市场，新的产品、技术、服务不断涌现，竞争对手、合作伙伴在来来往往中不断变换，但主动迎取市场的行为始终应该是企业要遵循的行动方针，拓展市场是企业持续发展的基础。

企业在自己的创业基地，或者公司所在地区的市场比较容易规划，每天都会与客户往来，可以及时调整市场行为，达到拓展市场的目的。外地市场的情况就要复杂得多，客户群的分布、规模，可以依托的伙伴都难于发现。

面对复杂的市场，企业需要进行必要的市场规划，发展独特的营销策略，发展拓展市场的伙伴。对于跨地域展开的市场来讲，伙伴关系的建立，战略联盟的形成就更有意义。“远交近攻”本来就是中国古代战略思想的体现，在商业运作特别是市场营销上面，有明确的指导意义。

也就是说，市场营销的规划里面，建立和发展合作伙伴关系是至关重要的环节。需要在远距离的市场地区建立好分销渠道，并充分发展当地的合作伙伴。

竞争时代的合作机制

我们都十分关注市场经济的竞争环境，把头脑绷得紧紧的，对企业的研究都放在竞争力、核心竞争力的层面上。另一方面我们应该看到许多不是在倡导竞争的管理软件和管理思想大受欢迎，比如供应链管理、价值链管理、客户关系管理，甚至新的营销理论出现顾客持股等等。

也就是说企业的发展不仅仅要思考竞争，还要思考合作与结盟。特别是在市场销售方面，所有的企业都在寻找更多的分销商，建立市场网络，这里面更重要的问题是如何合作，在信任的合作中寻找共同发展机会。

研究企业的运作与发展，也就应该研究企业的战略结盟能力。而且我们可以的发现企业在建立市场网络、分销渠道方面是否成功，同样影响到企业的生存与发展。企业如果只是把目光放在如何与对手竞争上面，其实更多是在消耗自己，而把目光放在建立战略伙伴关系上面，才能获得资源整合的好处。

在战略联盟中，具有普遍意义的便是分销渠道中的伙伴，市场占有、品牌推广、客户信心都离不开他们的贡献。

与分销体系

分销渠道的建立中，需要协调处理好各种关系，平衡渠道伙伴的利益，如果他们之间出现不正常的竞争，导致关系恶化，企业往往会深受牵连。这种冲突包 括垂直的和水平的，比如当低级的分销商业绩超过上级分销商时，有来自其他地区的零售客户时，分销商之间的冲突都很容易发生。

因此，出现比较明确的制度，按行业或地区向分销商转授权，由商对市场进行规划和管理，而且这种权是可以转让的，便形成了更为严密的机制。通过发展，并给与更大的授权，分销渠道管理也就更清晰明了。

可以包括地区、行业几种划分，地区比较普遍，界定更为方便。但有些产品具有明显的行业特性，则以行业划分更有利于调动商的积极性，发挥其作用。比如ERP这样的管理软件，其实是有行业特点的，不能随便向客户推荐使用。

机制对分销渠道的管理是很有效的，我们的发展还不太成熟，市场经济更为发达的国家则更多的应用这一机制来推动分销渠道的建立和发展。

建立分销渠道的策略

当企业从项目发展到产品、从局部市场发展到全国市场甚至世界市场时，产品销售是建立在与分销商的合作之上的。而且需要有吸引力的目标和体系，来保证分销渠道的不断发展，形成覆盖面广、销售力强的网络，这样才能为企业发展构建出牢固的基础。

建立分销渠道是企业的一种战略性目标，产品销售、品牌形象、客户服务所有影响到企业发展的因素都要考虑进去，分销渠道中的合作伙伴的利益，发展机会也都要考虑进去。不管分销商是否专注到自己这个企业的产品上，以企业为核心的分销渠道实际上是一个战略联盟圈，这个战略联盟的利益越是趋向一致，产生的效益也就越大。

许多企业比较能关注自己的销售部门，通过建立管理手段来调整销售部门的工作绩效，对分销商来讲，企业同样应该关心他们的绩效与贡献，通过调整价格、广告推广、促销安排等等手段，来帮助分销商成长与发展。

经理偏好于内部销售队伍的管理，而不是分销渠道的管理，一方面是意识问题，另一方面是存在谈判障碍，而分销渠道的目标设定是首先要清楚理解的方面。

合作伙伴的选择要素

分销渠道的建立首先是选择好合作伙伴，可以从对方的合作期望、行业定位、客户群的状况、其他实力(资金技术人员)几个方面进行分析来选择合作伙伴。

合作期望：全力投入的配合是伙伴关系中最为重要的方面，合作的期望也就是展开市场活动的动力，就想创业热情一样，需要全情投入才能把市场做好。

行业定位：不同行业的营销方式是有差异的，利用相同操作市场的伙伴更能理解企业的市场目标，效果更为理想。

客户群：合作伙伴的客户群与企业的产品应该是相关联的，也就可以充分挖掘伙伴的客户资源，形成发展上的互补。

其他实力：市场开发是需要许多努力，投入包括资金、技术和人员来展开一个一个的战役，伙伴这些方面的综合实力，决定了他们是否能坚持下去，摘取市场果实。

4Rs对分销渠道的指导意义

最近，美国DonE．Schultz提出了4Rs（关联、反应、关系、回报）营销新理论被大量讨论，希望能在实际运作中具有指导意义，获得成功案例的支持。营销专家把4Rs理论放在直接面对顾客的营销之中，来分析研究。如果把4Rs的理论放在分销渠道的建立中，其指导意义就更为明确。

关联：与分销伙伴的关联是建立分销渠道的第一步，我们已经分析了应该在合作期望、行业定位、客户群及其它实力中找到关联的依据。

反应：快速响应分销伙伴的建议，因地制宜地安排地区战略，对于支持分销伙伴取得成功极为关键，这种反应机制不是保持企业对渠道的集权管理，而时要因应市场建立快速反应能力。

关系：是企业给了分销商机会，还是分销商帮助建立其商业帝国。就像“先有鸡还是先有蛋”这个问题一样令人困惑，但要分销商全力一扑来发展市场，关系营销的一切手段都值得运用。

回报：建立市场网络的目标，不仅仅是要求获得回报。更重要的操作要点在于建立回报合作伙伴，回报客户的机制，通过长期的回报机制来保持客户、分销商的忠诚度，更是企业持续发展的根基。

区域分销与行业分销

分销渠道的建立包括区域分销策略与行业分销策略，大多都以地区进行划分，对行业分销的关注相对较低。对于消费面极广的日用品、服装、家电等以地区为划分无可非议，而具有行业特点的产品或服务以地区划分旧有不妥之处，应该注重建立好行业分销渠道。

比较典型的行业产品或服务是软件系统或项目，我们可以不胜列举地看到各种行业解决方案，而在市场策略上却仍然采用地区分销策略，实际上行业协会是更好的分销渠道，比如证券业的信息化委员会。他们拥有几乎所有券商的资料和情报，最清楚成员的信息化水平和计划，甚至有义务要指导成员在信息化方面的投入。

建立行业分销渠道除了销售上的优势外，系统功能开发的意义更为重大，行业协会可以比较方便地获得行业管理方面的知识，就目前的软件发展来看，行业特点不是太多而是太少，太多的软件开发采用偏重技术的万精油方式进行，没有在开发软件前请行业专家给与足够的评估和建议。

引入连锁经营的精髓

如何发展和建立分销渠道，有许多专家在讨论和实践，包括对渠道增值的研究等等。实际上我们应该看到最为成功的市场网络的建立者是连锁经营的企业，他们有效地把成功的经营模式传递到距离非常远的地方，而且克服了文化上的障碍。

一般来讲，分销渠道的管理中比较关注的是业绩，具体的策略就比较少与关注。这样做当然有成本上的考虑，但成功率就可能受到影响，而且分销商的专注程度也就难于控制，借助于连锁经营的思想来建立分销渠道，便能克服这些不足。

连锁经营的重要特点是需要在形象、服务、价格上高度统一，使客户能在任何地方都有同样的感受，对以流动人群为对象的企业最为有效。但由特许方把成功经验推广这种操作理念，则完全可以发挥到分销渠道的管理之中。

参考连锁经营的方式，在分销商中树立样板，集中考虑分销商的利润、经营模式，更加符合4Rs的战略理念，更有效地帮助企业发展分销渠道，建立市场网络。

关注分销伙伴的客户群体

客户是企业生存的基础，在选择分销伙伴时，这一原则仍然是有效的。一些关于分销渠道增值的研究，也集中在如何挖掘分销渠道中的客户资源上面，客户关系管理对销售的贡献同样是建立在客户资源挖掘上的。

这些观察给我们选择分销伙伴有很好的启迪，通过考察分销商现有的客户群与企业的自身的客户群的拟合程度，便能判断取得增值效应的机会，也就为将来取得成功打下基础。许多行业的客户群是交叉重叠的，分销商不一定要选择来自于同行业。

最近一段时期，软件公司与顾问公司就在大量结盟，形成行业洗牌的局面。这种合作的动机就在于，他们都是为企业提供服务的，顾问业提供管理思想、软件公司提供管理平台，为客户的服务便形成互补，客户群也就能够共享。

在大项目、大软件的分销渠道建设中，客户群的因素甚至比区域因素更为重要，即便在公司总部所在地，也可以选择分销伙伴来共同发展市场。

发掘分销伙伴的资金优势

市场开发必须要投入资金，一般来讲企业要在这方面进行安排，才能推动分销商的市场开拓，比如适当的铺货。在完善的体制下，发掘分销伙伴的资金优势，共同投资于市场也是完全可能的，能更快地把市场做大。

建立好机制，确定分销商在区域或行业中的资格、投入和权益，便能利用到分销伙伴的资金优势，连锁经营企业的资金利用便是最好的例证，其他产品、服务在市场合作方面也可以参照建立，并没有特别或矛盾之处。

利用分销商的资金来开拓市场，最为关键的是安排好市场发展所 带来的利益，以此为基础建立良好的合作关系。在大量进行资本运作的市场环境下，包括资本的渗透也是可以运用的手段，这样的安排对发展合作关系更会起到积极作用。

分销伙伴的资金，可以用于区域的广告、建立销售终端、发展销售队伍等方面，在安排资金投入的情况下，就不能简单地使用业绩指标，要考虑到资金收益才能长期发展合作关系。由此，我们也可以看到4Rs理论对在分销渠道建设中的长期伙伴关系的价值。

分销渠道管理的策略

我们强调4Rs在分销渠道中的应用价值，实际上就是在强调进行分销伙伴的关系管理，最有指导意义的理论是供应链管理的理论。在全球经济一体化的过程中，已更清楚地看到公司之间所建立的战略联盟，形成了若干个供应链，企业间的竞争已开始演化成供应链之间的竞争。

分销渠道、销售网络便是以企业为核心的供应链，整体上为客户提品、服务和树立品牌形象，企业的品牌必然在这个网络中得到推广。这一点所有企业都是能够认识到，客户在品牌选择上必然是以企业的品牌为出发点的。

在分销伙伴的管理上，业绩经验的分享机制是关键之处，把一个地区的成功经验推广到其他区域是企业发展伙伴关系的核心任务之一。分销商之间出现恶性竞争，最根本的因素是发展受阻，不能在合约条件下取得足够的发展机会。关心分销伙伴的成长，是分销渠道管理的最高境界，与企业需要为员工进行职业规划的道理是一样的。

分销渠道中的客户管理

在销售方面从产品销售发展到市场营销，从市场营销发展到关系营销；在竞争方面从企业竞争发展到供应链竞争。这一切标志着结盟是面对激烈竞争所必须要采取的步骤，更有理论认为与客户结盟更是最有生命力的营销模式。

企业透过分销渠道来实现销售，服务客户无可厚非。但因为分销层次的增加，很可能削弱对客户的关心，客户比较难于感受到企业所想要表达的关怀，和建立长期合作关系的意图。因此，在建立分销渠道时，要细心处理客户管理的问题。

一些企业采用建立呼叫中心的做法，来保持与最终客户的联系。呼叫中心不仅处理客户投诉，也包括提供技术支援、售后服务响应等内容。通过集中建立客户关系管理系统，来协调不同地区存在的服务差异。

透过分销伙伴，也应该能建立其客户关系管理系统。通过记录客户资料，把企业针对客户所采取的营销安排扩散出去，也期望能提升客户的忠诚度。

在分销渠道中保持和发展品牌

连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出发点是维护统一的品牌形象，利用连锁经营扩大品牌的影响。可以说，连锁经营是市场营销战略中对品牌提升最为有效的方式，一般的的分销渠道管理，也应该学习其中的管理精髓，在分销渠道中保持和发展品牌。

首先要理解品牌建设不能简单地看成是产品品质和价格这两个因素构成的，销售过程中的服务、销售后的服务对品牌都有直接的贡献。因此，建立分销渠道中就需要对品牌发展有所规划，对合作伙伴提出具体明确的操作建议，保持和发展企业的品牌。

企业已越来越理解到服务以及客户关系管理对品牌的贡献，企业在发展客户关系管理系统时便需要考虑到分销伙伴在这方面的需求，把分销渠道中的伙伴看成是自己要扶持发展的对象，提供系统和培训支持。

在市场推广过程中提供对分销伙伴的广告支持，对保持和发展品牌的贡献也重要，在利润中也可以特别规定出双方在这方面的投入。

区域广告与行业广告

企业广告是市场营销战略和计划中的一部分，几乎每个企业都在有不同的形式处理广告问题，对于大众消费品的广告策略比较容易拟定，各种媒体很方便选择采用。一些适合与企业或机构使用的产品和服务，则需要特别考虑其形式的多样性，而不是简单地提供视觉或听觉方面的刺激。

分销总是和渠道建设有关系的事情，或者是地域方面的或者是行业方面的。分销广告便要处理好一些个性化的需求，地域方面的广告投入一是投放面的考虑，载体和代言人也要因地制宜。我们看到许多形象代言人更具有青春活力，地方特色相对较弱，采用地区分销策略的企业便可调整一下。

行业方面的广告则可以利用行业协会，针对特殊群体广告，更多的形式使报告会、研讨班等形式。这方面的广告策略研究还不是很足够，即便是专业的广告公司在这方面的策划能力也偏弱，一些策划公司倒是在扮演一部分角色。其实专业产品也可以选择代言人，比如ERP系统同样可以邀请具有专业形象的专家来做代言人，在行业会议上向客户提供解决方案。

企业的分销广告也要及时配合地区或行业的活动来进行，比如地方上的旅游节、集会等都是安排广告的好时机。而行业会议对于建立行业分销网络的企业来讲，也是不可多得的机会。

发展分销伙伴的服务能力

合作经营与合伙经营的区别篇（6）

【论文关键词】联合经营；会计核算；合伙企业

一、矿区联合经营概述

(一)矿区联合经营的内涵

矿区联合经营是指二个或二个以上从事矿产资源采掘的企业将资本、知识和技术集合在一个经营区域内，在这个共同拥有的区域内从事资源的勘探、开发和生产活动。因为矿产资源开采活动需要大量的投资，但是这种投资带来的结果具有很大的不确定性，有可能会发现探明经济可采储量，也有可能发现了探明储量，但不具有经济可开采价值，还有可能找不到任何矿藏，而巨大的成本与风险往往单靠一个企业的力量是不可能完全承担的，所以就会有多个从事采掘业的企业联合各自的资本、知识与技术，来共同进行矿产资源的开采，形成共担成本与风险、共享收益的联合体。在石油、天然气企业的联合经营中通常采取的联合经营形式有：租出、结转权益、产量分成合同以及合并一体。

(二)矿区联合经营的实质

矿区联合经营实际上就是一个资产、权益的联合体，往往由从事矿产资源开采企业的双方提供某种形式的资产，或者一方提供资产、另一方从事矿产资源的开发与开采，然后共担风险、共享收益。但是这种联合体又不同于共同出资、共同经营、按投资比例共享收益、共担风险的企业法人，联合体合作各方之间是按契约关系联结在一起的，并不是一种投资合作的关系。由于联合体不能对外独立享有民事权利、独立承担民事责任，所以往往不具有法人资格；另外，这个联合体通常是多个企业对各自的生产经营活动进行延伸后形成的，所以也不能形成按照传统的会计核算方法对其进行会计核算。总之，这个联合体从本质上来看，既不是一个法人主体，也不是一个传统意义上的会计主体。

(三)矿区联合经营与合伙企业的区别

矿区联合经营共享收益、共担风险的联合体特性看起来似乎与合伙企业有点相似，但实质上是不同的。二者的主要区别表现在：(1)合伙企业的出资人往往会有出资行为，但是矿区联合经营是提供一组相类似的资产来进行生产经营活动，或者是提供生产条件，和传统的出资行为存在一定的差异；(2)合伙企业能够按照传统的会计核算方法进行独立的经济核算，是一个传统意义上的会计主体，但矿区联合经营形成的联合体不能按照常规方法进行会计核算，不是一个传统意义上的会计主体，其有自己独特的核算体系与方法；(3)合伙企业的合伙人对合伙企业的债务承担无限连带责任，但矿区联合经营的各个合作者却并不承担无限责任。

二、矿区联合经营的会计核算问题

(一)联合账簿的设置

为了正确核算矿区联合经营各方应当分享的石油产量，需要采用一定的标准，而确定标准的基础，通常是合作各方承担的成本数额，这就需要正确核算矿区联合经营期间合作各方投入的资产、联合矿区发生的成本、以及合作各方应承担的成本数额，而通常采用的方法是设置联合账簿，其设置的目的是为合作各方的产量分成提供详细真实的基础数据资料。但是由于矿区联合经营不同于一般的会计核算主体，也不是一个需要独立核算损益的纳税主体，所以其核算方法也不同于一般企业的会计核算方法，其不需要遵循企业会计准则的要求，而是有自己独特的会计核算方法，且需遵循合作各方有关财务条款的约定。其核算的主要内容包括：投资及投资回收的核算、各种成本费用的核算、产量分成的核算等。

(二)具体核算方法

1.投入资产的损益确认问题

从前面的分析中可以看出，联合体并不是传统意义上的一个会计主体，并不能按照常规方法对其进行核算，另外，联合体往往被看成是多个企业各自生产经营活动进行延伸后形成的集合体，当资产从企业转出时，只是资产的存放地点发生了变化，其还是处于企业的控制之中(与其他企业联合控制)，该资产实质上并没有发生控制权的转移，与该资产有关的风险与报酬并没有发生转移，所以当转出资产的协议价值与其成本之间产生差异时，既不确认利得，也不确认损失。另外，这种联合体还可以看成是一种与非货币性资产交换相类似的资产交换，这种交换并不需要确认利得与损失，美国财务报告准则第19号就规定以下两种情况不确认利得与损失：(1)转让在石油天然气生产活动中使用的资产用以交换也在石油天然气生产活动中使用的其他资产；(2)将资产聚集在一个联合体中，以便在一个特定区块或一组区块中发现、开发或生产天然气。

2.各方贡献的资产或服务的会计核算

由于矿区联合经营的特点是“联合控制各风险投资者汇集的资产”，并不能形成独立经营的经济实体，但为了明确各个企业应承担的费用，以及投资支出情况等内容，可以通过设置联合账簿的方式来进行核算，但是这种联合账簿并不需要遵循公认会计准则，其主要功能是核算合作各方的成本承担情况，并为产量分成提供详细真实的数据资料。由于联合账簿主要是为产量分成服务的，所以对于各企业贡献的资产只需要在其中按照协议确定的金额进行登记就可以了，其作用相当于一个备查簿的作用。

3.联合经营期间费用的核算

联合经营期间联合体发生的费用与各个企业自身发生的勘探、开发与开采费用的核算方法大致相同，只不过是由于各个阶段投资方式的不同，不同阶段费用的回收方式也不同，所以作业者应单独设置与保存各个阶段的联合账簿，即分别设置勘探费用账、开发费用账和生产作业费用账。而非作业者则是根据每个月从作业者处获得的联合权益账单，并根据所发生费用的内容与性质对费用进行分类后计入相应的会计科目。

4.联合经营期间收入的核算

矿区联合经营期间各个合作企业的收入往往是根据联合账簿所提供的产量分成表来确定的。产量分成表根据合作协议规定的分成原则与分成顺序，根据各合作伙伴承担的费用比例将产量分配给各合作伙伴，各合作伙伴根据产量分成表获得相应的产量分成后，再根据各个合作企业的实际销售价格来确定当期获得的收入。

5.联合报表

联合报表主要是为了反映矿区联合经营期间所发生的费用、各方资金支出的情况以及产量分成情况的报表，主要包括联合账簿费用表与产量分成表。联合账簿费用表，主要是反映联合经营期间联合体所发生的各类费用，由于各种费用回收的顺序有所不同，所以该报表往往按回收的顺序对费用进行分类列示。产量分成表，是按照既定的分成规则与分成顺序，对产量进行分类列示。可见，联合矿区的会计报告也不同于一般企业的会计报告，其不包括通常意义上的收入、费用、利润以及股东权益的概念，当然也就不存在损益表、利润分配表、股东权益表等一般企业填制的报表。

三、建议

石油天然气会计准则按照石油天然气企业的生产工艺流程对各个阶段的会计处理进行了规范，但是却没有涉及到联合经营这种重要的石油天然气生产经营方式，从会计准则的完整性角度出发，也应把联合经营的会计处理加入到石油天然气会计准则中。2006年颁布的石油天然气会计准则只涉及到了矿区权益的货币性转让，却没有涉及到矿区权益的非货币性转让(联合经营)，也没有专门针对联合经营如何进行确认、计量、记录与报告做出规范，但是由于矿产资源的勘探、开发与开采活动成本大、风险高，企业为了分散风险，往往会与其他企业进行合作，采用联合经营的方式，而联合经营方式的会计核算在国外已经有了较为成熟与完整的会计处理方法，我们可以在借鉴其方法的基础上，结合我国的实际情况，对联合经营的会计核算做出规范，以便于联合经营的企业据此进行会计处理。

【参考文献】

[1]财政部.企业会计准则[S].北京：经济科学出版社，2006.

合作经营与合伙经营的区别篇（7）

关键词：企业战略、市场策略、渠道分销

营销时代的发展策略

企业成长的基础是获得客户认同进而拥有市场，这些离不开产品、价格、服务几个方面的优势。在这些条件都成熟的情况下，另一方面的竞争便在于市场扩展方面的努力，采用有效的方法和手段来建立销售网络，把产品、价格、服务介绍给客户，这方面对企业发展具有同样的重要性。

经过二十多年的发展，特别是在加入WTO的形势下，我们已经面对一个营销的年代，市场扩展需要吸收国外的先进思想，营销战略从4P、发展到4C、现在更提出4R的新概念。没有市场营销概念的公司，只能从市场缝隙中分一杯羹，而绝没有发展成参天大树的可能。

对于扩展全国性甚至全球性的市场而言，建立分销渠道、管理好分销渠道是扩展市场的最为基本的战略安排，在一种全球化的市场概念下，几乎没有任何一家企业在追求和建立自己的独立王国而不与人合作。

如果说在市场和产品方面需要垄断的话，在市场方面最好的策略却是联合，通过合作形成有力的供应链，更符合全球化、信息化的时代要求。

营销而不仅仅是销售

在全球化、信息化的市场环境中，如果仍然坚持"酒好不怕巷子深"的经营理念，不把市场营销放在眼里，发展企业也就成了一句空话。而市场是企业生存的基础，而且必须通过参与竞争才能获得生存空间。

全球化、信息化本身就意味着企业需要面对的是一个地域宽广，竞争者众多的市场。这样的外部环境构成了企业发展的"营销时代"，企业必须通过各种营销手段来开展市场活动，把企业形象、产品、服务推广出去。

我们知道企业发展战略的规划中，需要考虑的两个因素是市场细分和商业模式，在设计企业需要发展的商业模式方面，便要将营销模式考虑进去。无论是长期的战略步骤，还是短期的商业计划，都需要在市场营销方面有所安排。

营销不是简单地售卖产品，需要对形象、品牌、分销渠道加以规划和管理。在跨地域营销中，是否能成功建立分销渠道又是问题的关键所在。

关注市场份额

我们都在探讨企业的竞争力，提出个发展战略、资源整合、品牌树造等等方案，实际上企业竞争力最直接的表现就在市场份额上面，获得客户认可的企业才有资格讲形成了竞争力，长期获得市场份额上的胜利，才能算得上可以持续发展的企业。

市场份额的获得首先是建立在市场行为上的，把产品堆放在车间里，哪怕是厂门口，也不见的可以形成销售，获得市场份额。只有参与市场竞争，才能赢得客户、获得市场，也才能从市场中找到养育企业成长的养料。

市场份额所反映出来的是企业对市场的影响力，因为面对竞争，市场份额小的公司便没有比较优势，不能左右市场的发展。因此企业的发展，不仅仅是要谋取利润，而且要战胜竞争对手，市场销售、市场份额是其重要的经营指标。

获得市场份额的唯一途径就是销售产品，销售目标的实现程度，自然也就会反映到市场份额上来，调动销售能力，采用营销手段，也就越来越受演化成企业生存的基础。

开疆扩土的规划思路

企业生存发展的环境是不断变化的市场，新的产品、技术、服务不断涌现，竞争对手、合作伙伴在来来往往中不断变换，但主动迎取市场的行为始终应该是企业要遵循的行动方针，拓展市场是企业持续发展的基础。

企业在自己的创业基地，或者公司所在地区的市场比较容易规划，每天都会与客户往来，可以及时调整市场行为，达到拓展市场的目的。外地市场的情况就要复杂得多，客户群的分布、规模，可以依托的伙伴都难于发现。

面对复杂的市场，企业需要进行必要的市场规划，发展独特的营销策略，发展拓展市场的伙伴。对于跨地域展开的市场来讲，伙伴关系的建立，战略联盟的形成就更有意义。“远交近攻”本来就是中国古代战略思想的体现，在商业运作特别是市场营销上面，有明确的指导意义。

也就是说，市场营销的规划里面，建立和发展合作伙伴关系是至关重要的环节。需要在远距离的市场地区建立好分销渠道，并充分发展当地的合作伙伴。

竞争时代的合作机制

我们都十分关注市场经济的竞争环境，把头脑绷得紧紧的，对企业的研究都放在竞争力、核心竞争力的层面上。另一方面我们应该看到许多不是在倡导竞争的管理软件和管理思想大受欢迎，比如供应链管理、价值链管理、客户关系管理，甚至新的营销理论出现顾客持股等等。

也就是说企业的发展不仅仅要思考竞争，还要思考合作与结盟。特别是在市场销售方面，所有的企业都在寻找更多的分销商，建立市场网络，这里面更重要的问题是如何合作，在信任的合作中寻找共同发展机会。

研究企业的运作与发展，也就应该研究企业的战略结盟能力。而且我们可以的发现企业在建立市场网络、分销渠道方面是否成功，同样影响到企业的生存与发展。企业如果只是把目光放在如何与对手竞争上面，其实更多是在消耗自己，而把目光放在建立战略伙伴关系上面，才能获得资源整合的好处。

在战略联盟中，具有普遍意义的便是分销渠道中的伙伴，市场占有、品牌推广、客户信心都离不开他们的贡献。

与分销体系

分销渠道的建立中，需要协调处理好各种关系，平衡渠道伙伴的利益，如果他们之间出现不正常的竞争，导致关系恶化，企业往往会深受牵连。这种冲突包括垂直的和水平的，比如当低级的分销商业绩超过上级分销商时，有来自其他地区的零售客户时，分销商之间的冲突都很容易发生。

因此，出现比较明确的制度，按行业或地区向分销商转授权，由商对市场进行规划和管理，而且这种权是可以转让的，便形成了更为严密的机制。通过发展，并给与更大的授权，分销渠道管理也就更清晰明了。

可以包括地区、行业几种划分，地区比较普遍，界定更为方便。但有些产品具有明显的行业特性，则以行业划分更有利于调动商的积极性，发挥其作用。比如ERP这样的管理软件，其实是有行业特点的，不能随便向客户推荐使用。

机制对分销渠道的管理是很有效的，我们的发展还不太成熟，市场经济更为发达的国家则更多的应用这一机制来推动分销渠道的建立和发展。

建立分销渠道的策略

当企业从项目发展到产品、从局部市场发展到全国市场甚至世界市场时，产品销售是建立在与分销商的合作之上的。而且需要有吸引力的目标和体系，来保证分销渠道的不断发展，形成覆盖面广、销售力强的网络，这样才能为企业发展构建出牢固的基础。

建立分销渠道是企业的一种战略性目标，产品销售、品牌形象、客户服务所有影响到企业发展的因素都要考虑进去，分销渠道中的合作伙伴的利益，发展机会也都要考虑进去。不管分销商是否专注到自己这个企业的产品上，以企业为核心的分销渠道实际上是一个战略联盟圈，这个战略联盟的利益越是趋向一致，产生的效益也就越大。

许多企业比较能关注自己的销售部门，通过建立管理手段来调整销售部门的工作绩效，对分销商来讲，企业同样应该关心他们的绩效与贡献，通过调整价格、广告推广、促销安排等等手段，来帮助分销商成长与发展。

经理偏好于内部销售队伍的管理，而不是分销渠道的管理，一方面是意识问题，另一方面是存在谈判障碍，而分销渠道的目标设定是首先要清楚理解的方面。

合作伙伴的选择要素

分销渠道的建立首先是选择好合作伙伴，可以从对方的合作期望、行业定位、客户群的状况、其他实力(资金技术人员)几个方面进行分析来选择合作伙伴。

合作期望：全力投入的配合是伙伴关系中最为重要的方面，合作的期望也就是展开市场活动的动力，就想创业热情一样，需要全情投入才能把市场做好。

行业定位：不同行业的营销方式是有差异的，利用相同操作市场的伙伴更能理解企业的市场目标，效果更为理想。

客户群：合作伙伴的客户群与企业的产品应该是相关联的，也就可以充分挖掘伙伴的客户资源，形成发展上的互补。

其他实力：市场开发是需要许多努力，投入包括资金、技术和人员来展开一个一个的战役，伙伴这些方面的综合实力，决定了他们是否能坚持下去，摘取市场果实。

4Rs对分销渠道的指导意义

最近，美国DonE．Schultz提出了4Rs（关联、反应、关系、回报）营销新理论被大量讨论，希望能在实际运作中具有指导意义，获得成功案例的支持。营销专家把4Rs理论放在直接面对顾客的营销之中，来分析研究。如果把4Rs的理论放在分销渠道的建立中，其指导意义就更为明确。

关联：与分销伙伴的关联是建立分销渠道的第一步，我们已经分析了应该在合作期望、行业定位、客户群及其它实力中找到关联的依据。

反应：快速响应分销伙伴的建议，因地制宜地安排地区战略，对于支持分销伙伴取得成功极为关键，这种反应机制不是保持企业对渠道的集权管理，而时要因应市场建立快速反应能力。

关系：是企业给了分销商机会，还是分销商帮助建立其商业帝国。就像“先有鸡还是先有蛋”这个问题一样令人困惑，但要分销商全力一扑来发展市场，关系营销的一切手段都值得运用。

回报：建立市场网络的目标，不仅仅是要求获得回报。更重要的操作要点在于建立回报合作伙伴，回报客户的机制，通过长期的回报机制来保持客户、分销商的忠诚度，更是企业持续发展的根基。

区域分销与行业分销

分销渠道的建立包括区域分销策略与行业分销策略，大多都以地区进行划分，对行业分销的关注相对较低。对于消费面极广的日用品、服装、家电等以地区为划分无可非议，而具有行业特点的产品或服务以地区划分旧有不妥之处，应该注重建立好行业分销渠道。

比较典型的行业产品或服务是软件系统或项目，我们可以不胜列举地看到各种行业解决方案，而在市场策略上却仍然采用地区分销策略，实际上行业协会是更好的分销渠道，比如证券业的信息化委员会。他们拥有几乎所有券商的资料和情报，最清楚成员的信息化水平和计划，甚至有义务要指导成员在信息化方面的投入。

建立行业分销渠道除了销售上的优势外，系统功能开发的意义更为重大，行业协会可以比较方便地获得行业管理方面的知识，就目前的软件发展来看，行业特点不是太多而是太少，太多的软件开发采用偏重技术的万精油方式进行，没有在开发软件前请行业专家给与足够的评估和建议。

引入连锁经营的精髓

如何发展和建立分销渠道，有许多专家在讨论和实践，包括对渠道增值的研究等等。实际上我们应该看到最为成功的市场网络的建立者是连锁经营的企业，他们有效地把成功的经营模式传递到距离非常远的地方，而且克服了文化上的障碍。

一般来讲，分销渠道的管理中比较关注的是业绩，具体的策略就比较少与关注。这样做当然有成本上的考虑，但成功率就可能受到影响，而且分销商的专注程度也就难于控制，借助于连锁经营的思想来建立分销渠道，便能克服这些不足。

连锁经营的重要特点是需要在形象、服务、价格上高度统一，使客户能在任何地方都有同样的感受，对以流动人群为对象的企业最为有效。但由特许方把成功经验推广这种操作理念，则完全可以发挥到分销渠道的管理之中。

参考连锁经营的方式，在分销商中树立样板，集中考虑分销商的利润、经营模式，更加符合4Rs的战略理念，更有效地帮助企业发展分销渠道，建立市场网络。

关注分销伙伴的客户群体

客户是企业生存的基础，在选择分销伙伴时，这一原则仍然是有效的。一些关于分销渠道增值的研究，也集中在如何挖掘分销渠道中的客户资源上面，客户关系管理对销售的贡献同样是建立在客户资源挖掘上的。

这些观察给我们选择分销伙伴有很好的启迪，通过考察分销商现有的客户群与企业的自身的客户群的拟合程度，便能判断取得增值效应的机会，也就为将来取得成功打下基础。许多行业的客户群是交叉重叠的，分销商不一定要选择来自于同行业。

最近一段时期，软件公司与顾问公司就在大量结盟，形成行业洗牌的局面。这种合作的动机就在于，他们都是为企业提供服务的，顾问业提供管理思想、软件公司提供管理平台，为客户的服务便形成互补，客户群也就能够共享。

在大项目、大软件的分销渠道建设中，客户群的因素甚至比区域因素更为重要，即便在公司总部所在地，也可以选择分销伙伴来共同发展市场。

发掘分销伙伴的资金优势

市场开发必须要投入资金，一般来讲企业要在这方面进行安排，才能推动分销商的市场开拓，比如适当的铺货。在完善的体制下，发掘分销伙伴的资金优势，共同投资于市场也是完全可能的，能更快地把市场做大。

建立好机制，确定分销商在区域或行业中的资格、投入和权益，便能利用到分销伙伴的资金优势，连锁经营企业的资金利用便是最好的例证，其他产品、服务在市场合作方面也可以参照建立，并没有特别或矛盾之处。

利用分销商的资金来开拓市场，最为关键的是安排好市场发展所带来的利益，以此为基础建立良好的合作关系。在大量进行资本运作的市场环境下，包括资本的渗透也是可以运用的手段，这样的安排对发展合作关系更会起到积极作用。

分销伙伴的资金，可以用于区域的广告、建立销售终端、发展销售队伍等方面，在安排资金投入的情况下，就不能简单地使用业绩指标，要考虑到资金收益才能长期发展合作关系。由此，我们也可以看到4Rs理论对在分销渠道建设中的长期伙伴关系的价值。

分销渠道管理的策略

我们强调4Rs在分销渠道中的应用价值，实际上就是在强调进行分销伙伴的关系管理，最有指导意义的理论是供应链管理的理论。在全球经济一体化的过程中，已更清楚地看到公司之间所建立的战略联盟，形成了若干个供应链，企业间的竞争已开始演化成供应链之间的竞争。

分销渠道、销售网络便是以企业为核心的供应链，整体上为客户提品、服务和树立品牌形象，企业的品牌必然在这个网络中得到推广。这一点所有企业都是能够认识到，客户在品牌选择上必然是以企业的品牌为出发点的。

在分销伙伴的管理上，业绩经验的分享机制是关键之处，把一个地区的成功经验推广到其他区域是企业发展伙伴关系的核心任务之一。分销商之间出现恶性竞争，最根本的因素是发展受阻，不能在合约条件下取得足够的发展机会。关心分销伙伴的成长，是分销渠道管理的最高境界，与企业需要为员工进行职业规划的道理是一样的。

分销渠道中的客户管理

在销售方面从产品销售发展到市场营销，从市场营销发展到关系营销；在竞争方面从企业竞争发展到供应链竞争。这一切标志着结盟是面对激烈竞争所必须要采取的步骤，更有理论认为与客户结盟更是最有生命力的营销模式。

企业透过分销渠道来实现销售，服务客户无可厚非。但因为分销层次的增加，很可能削弱对客户的关心，客户比较难于感受到企业所想要表达的关怀，和建立长期合作关系的意图。因此，在建立分销渠道时，要细心处理客户管理的问题。

一些企业采用建立呼叫中心的做法，来保持与最终客户的联系。呼叫中心不仅处理客户投诉，也包括提供技术支援、售后服务响应等内容。通过集中建立客户关系管理系统，来协调不同地区存在的服务差异。

透过分销伙伴，也应该能建立其客户关系管理系统。通过记录客户资料，把企业针对客户所采取的营销安排扩散出去，也期望能提升客户的忠诚度。

在分销渠道中保持和发展品牌

连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出发点是维护统一的品牌形象，利用连锁经营扩大品牌的影响。可以说，连锁经营是市场营销战略中对品牌提升最为有效的方式，一般的的分销渠道管理，也应该学习其中的管理精髓，在分销渠道中保持和发展品牌。

首先要理解品牌建设不能简单地看成是产品品质和价格这两个因素构成的，销售过程中的服务、销售后的服务对品牌都有直接的贡献。因此，建立分销渠道中就需要对品牌发展有所规划，对合作伙伴提出具体明确的操作建议，保持和发展企业的品牌。

企业已越来越理解到服务以及客户关系管理对品牌的贡献，企业在发展客户关系管理系统时便需要考虑到分销伙伴在这方面的需求，把分销渠道中的伙伴看成是自己要扶持发展的对象，提供系统和培训支持。

在市场推广过程中提供对分销伙伴的广告支持，对保持和发展品牌的贡献也重要，在利润中也可以特别规定出双方在这方面的投入。

区域广告与行业广告

企业广告是市场营销战略和计划中的一部分，几乎每个企业都在有不同的形式处理广告问题，对于大众消费品的广告策略比较容易拟定，各种媒体很方便选择采用。一些适合与企业或机构使用的产品和服务，则需要特别考虑其形式的多样性，而不是简单地提供视觉或听觉方面的刺激。

分销总是和渠道建设有关系的事情，或者是地域方面的或者是行业方面的。分销广告便要处理好一些个性化的需求，地域方面的广告投入一是投放面的考虑，载体和代言人也要因地制宜。我们看到许多形象代言人更具有青春活力，地方特色相对较弱，采用地区分销策略的企业便可调整一下。

行业方面的广告则可以利用行业协会，针对特殊群体广告，更多的形式使报告会、研讨班等形式。这方面的广告策略研究还不是很足够，即便是专业的广告公司在这方面的策划能力也偏弱，一些策划公司倒是在扮演一部分角色。其实专业产品也可以选择代言人，比如ERP系统同样可以邀请具有专业形象的专家来做代言人，在行业会议上向客户提供解决方案。

企业的分销广告也要及时配合地区或行业的活动来进行，比如地方上的旅游节、集会等都是安排广告的好时机。而行业会议对于建立行业分销网络的企业来讲，也是不可多得的机会。

发展分销伙伴的服务能力

服务理念的树立在日益激烈的市场经济环境中愈显重要，无论是生产行业还是服务行业都特别重视服务能力的提升，把服务作为最重要的竞争因素。在发展分销渠道的过程中，这个问题尤为突出，作为渠道伙伴他们更关心销售所带来的直接利润，品牌树造是次要的目标，这一点是与企业本身有差距的。

在发展分销伙伴、建立体系的过程中，发展合作伙伴的服务意识和服务能力也就特别重要，与伙伴的行业定位、客户群体关系、资金实力具有同等重要的地位。提升分销伙伴的服务能力可以从导入客户满意度和忠诚度的角度出发，通过关注分销伙伴的客户满意度来实现对其服务能力的考察和指导。

区域分销与行业分销

分销渠道的建立包括区域分销策略与行业分销策略，大多都以地区进行划分，对行业分销的关注相对较低。对于消费面极广的日用

品、服装、家电等以地区为划分无可非议，而具有行业特点的产品或服务以地区划分旧有不妥之处，应该注重建立好行业分销渠道。

比较典型的行业产品或服务是软件系统或项目，我们可以不胜列举地看到各种行业解决方案，而在市场策略上却仍然采用地区分销策略，实际上行业协会是更好的分销渠道，比如证券业的信息化委员会。他们拥有几乎所有券商的资料和情报，最清楚成员的信息化水平和计划，甚至有义务要指导成员在信息化方面的投入。

建立行业分销渠道除了销售上的优势外，系统功能开发的意义更为重大，行业协会可以比较方便地获得行业管理方面的知识，就目前的软件发展来看，行业特点不是太多而是太少，太多的软件开发采用偏重技术的万精油方式进行，没有在开发软件前请行业专家给与足够的评估和建议。

引入连锁经营的精髓

如何发展和建立分销渠道，有许多专家在讨论和实践，包括对渠道增值的研究等等。实际上我们应该看到最为成功的市场网络的建立者是连锁经营的企业，他们有效地把成功的经营模式传递到距离非常远的地方，而且克服了文化上的障碍。

一般来讲，分销渠道的管理中比较关注的是业绩，具体的策略就比较少与关注。这样做当然有成本上的考虑，但成功率就可能受到影响，而且分销商的专注程度也就难于控制，借助于连锁经营的思想来建立分销渠道，便能克服这些不足。

连锁经营的重要特点是需要在形象、服务、价格上高度统一，使客户能在任何地方都有同样的感受，对以流动人群为对象的企业最为有效。但由特许方把成功经验推广这种操作理念，则完全可以发挥到分销渠道的管理之中。

参考连锁经营的方式，在分销商中树立样板，集中考虑分销商的利润、经营模式，更加符合4Rs的战略理念，更有效地帮助企业发展分销渠道，建立市场网络。

关注分销伙伴的客户群体

客户是企业生存的基础，在选择分销伙伴时，这一原则仍然是有效的。一些关于分销渠道增值的研究，也集中在如何挖掘分销渠道中的客户资源上面，客户关系管理对销售的贡献同样是建立在客户资源挖掘上的。

这些观察给我们选择分销伙伴有很好的启迪，通过考察分销商现有的客户群与企业的自身的客户群的拟合程度，便能判断取得增值效应的机会，也就为将来取得成功打下基础。许多行业的客户群是交叉重叠的，分销商不一定要选择来自于同行业。

最近一段时期，软件公司与顾问公司就在大量结盟，形成行业洗牌的局面。这种合作的动机就在于，他们都是为企业提供服务的，顾问业提供管理思想、软件公司提供管理平台，为客户的服务便形成互补，客户群也就能够共享。

在大项目、大软件的分销渠道建设中，客户群的因素甚至比区域因素更为重要，即便在公司总部所在地，也可以选择分销伙伴来共同发展市场。

发掘分销伙伴的资金优势

市场开发必须要投入资金，一般来讲企业要在这方面进行安排，才能推动分销商的市场开拓，比如适当的铺货。在完善的体制下，发掘分销伙伴的资金优势，共同投资于市场也是完全可能的，能更快地把市场做大。

建立好机制，确定分销商在区域或行业中的资格、投入和权益，便能利用到分销伙伴的资金优势，连锁经营企业的资金利用便是最好的例证，其他产品、服务在市场合作方面也可以参照建立，并没有特别或矛盾之处。

利用分销商的资金来开拓市场，最为关键的是安排好市场发展所带来的利益，以此为基础建立良好的合作关系。在大量进行资本运作的市场环境下，包括资本的渗透也是可以运用的手段，这样的安排对发展合作关系更会起到积极作用。

分销伙伴的资金，可以用于区域的广告、建立销售终端、发展销售队伍等方面，在安排资金投入的情况下，就不能简单地使用业绩指标，要考虑到资金收益才能长期发展合作关系。由此，我们也可以看到4Rs理论对在分销渠道建设中的长期伙伴关系的价值。

分销渠道管理的策略

我们强调4Rs在分销渠道中的应用价值，实际上就是在强调进行分销伙伴的关系管理，最有指导意义的理论是供应链管理的理论。在全球经济一体化的过程中，已更清楚地看到公司之间所建立的战略联盟，形成了若干个供应链，企业间的竞争已开始演化成供应链之间的竞争。

分销渠道、销售网络便是以企业为核心的供应链，整体上为客户提品、服务和树立品牌形象，企业的品牌必然在这个网络中得到推广。这一点所有企业都是能够认识到，客户在品牌选择上必然是以企业的品牌为出发点的。

在分销伙伴的管理上，业绩经验的分享机制是关键之处，把一个地区的成功经验推广到其他区域是企业发展伙伴关系的核心任务之一。分销商之间出现恶性竞争，最根本的因素是发展受阻，不能在合约条件下取得足够的发展机会。关心分销伙伴的成长，是分销渠道管理的最高境界，与企业需要为员工进行职业规划的道理是一样的。

分销渠道中的客户管理

在销售方面从产品销售发展到市场营销，从市场营销发展到关系营销；在竞争方面从企业竞争发展到供应链竞争。这一切标志着结盟是面对激烈竞争所必须要采取的步骤，更有理论认为与客户结盟更是最有生命力的营销模式。

企业透过分销渠道来实现销售，服务客户无可厚非。但因为分销层次的增加，很可能削弱对客户的关心，客户比较难于感受到企业所想要表达的关怀，和建立长期合作关系的意图。因此，在建立分销渠道时，要细心处理客户管理的问题。

一些企业采用建立呼叫中心的做法，来保持与最终客户的联系。呼叫中心不仅处理客户投诉，也包括提供技术支援、售后服务响应等内容。通过集中建立客户关系管理系统，来协调不同地区存在的服务差异。

透过分销伙伴，也应该能建立其客户关系管理系统。通过记录客户资料，把企业针对客户所采取的营销安排扩散出去，也期望能提升客户的忠诚度。

在分销渠道中保持和发展品牌

连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出发点是维护统一的品牌形象，利用连锁经营扩大品牌的影响。可以说，连锁经营是市场营销战略中对品牌提升最为有效的方式，一般的的分销渠道管理，也应该学习其中的管理精髓，在分销渠道中保持和发展品牌。

首先要理解品牌建设不能简单地看成是产品品质和价格这两个因素构成的，销售过程中的服务、销售后的服务对品牌都有直接的贡献。因此，建立分销渠道中就需要对品牌发展有所规划，对合作伙伴提出具体明确的操作建议，保持和发展企业的品牌。

企业已越来越理解到服务以及客户关系管理对品牌的贡献，企业在发展客户关系管理系统时便需要考虑到分销伙伴在这方面的需求，把分销渠道中的伙伴看成是自己要扶持发展的对象，提供系统和培训支持。

在市场推广过程中提供对分销伙伴的广告支持，对保持和发展品牌的贡献也重要，在利润中也可以特别规定出双方在这方面的投入。

区域广告与行业广告

企业广告是市场营销战略和计划中的一部分，几乎每个企业都在有不同的形式处理广告问题，对于大众消费品的广告策略比较容易拟定，各种媒体很方便选择采用。一些适合与企业或机构使用的产品和服务，则需要特别考虑其形式的多样性，而不是简单地提供视觉或听觉方面的刺激。

分销总是和渠道建设有关系的事情，或者是地域方面的或者是行业方面的。分销广告便要处理好一些个性化的需求，地域方面的广告投入一是投放面的考虑，载体和代言人也要因地制宜。我们看到许多形象代言人更具有青春活力，地方特色相对较弱，采用地区分销策略的企业便可调整一下。

行业方面的广告则可以利用行业协会，针对特殊群体广告，更多的形式使报告会、研讨班等形式。这方面的广告策略研究还不是很足够，即便是专业的广告公司在这方面的策划能力也偏弱，一些策划公司倒是在扮演一部分角色。其实专业产品也可以选择代言人，比如ERP系统同样可以邀请具有专业形象的专家来做代言人，在行业会议上向客户提供解决方案。

企业的分销广告也要及时配合地区或行业的活动来进行，比如地方上的旅游节、集会等都是安排广告的好时机。而行业会议对于建立行业分销网络的企业来讲，也是不可多得的机会。

发展分销伙伴的服务能力

服务理念的树立在日益激烈的市场经济环境中愈显重要，无论是生产行业还是服务行业都特别重视服务能力的提升，把服务作为最重要的竞争因素。在发展分销渠道的过程中，这个问题尤为突出，作为渠道伙伴他们更关心销售所带来的直接利润，品牌树造是次要的目标，这一点是与企业本身有差距的。

在发展分销伙伴、建立体系的过程中，发展合作伙伴的服务意识和服务能力也就特别重要，与伙伴的行业定位、客户群体关系、资金实力具有同等重要的地位。提升分销伙伴的服务能力可以从导入客户满意度和忠诚度的角度出发，通过关注分销伙伴的客户满意度来实现对其服务能力的考察和指导。

区域分销与行业分销

分销渠道的建立包括区域分销策略与行业分销策略，大多都以地区进行划分，对行业分销的关注相对较低。对于消费面极广的日用品、服装、家电等以地区为划分无可非议，而具有行业特点的产品或服务以地区划分旧有不妥之处，应该注重建立好行业分销渠道。

比较典型的行业产品或服务是软件系统或项目，我们可以不胜列举地看到各种行业解决方案，而在市场策略上却仍然采用地区分销策略，实际上行业协会是更好的分销渠道，比如证券业的信息化委员会。他们拥有几乎所有券商的资料和情报，最清楚成员的信息化水平和计划，甚至有义务要指导成员在信息化方面的投入。

建立行业分销渠道除了销售上的优势外，系统功能开发的意义更为重大，行业协会可以比较方便地获得行业管理方面的知识，就目前的软件发展来看，行业特点不是太多而是太少，太多的软件开发采用偏重技术的万精油方式进行，没有在开发软件前请行业专家给与足够的评估和建议。

引入连锁经营的精髓

如何发展和建立分销渠道，有许多专家在讨论和实践，包括对渠道增值的研究等等。实际上我们应该看到最为成功的市场网络的建立者是连锁经营的企业，他们有效地把成功的经营模式传递到距离非常远的地方，而且克服了文化上的障碍。

一般来讲，分销渠道的管理中比较关注的是业绩，具体的策略就比较少与关注。这样做当然有成本上的考虑，但成功率就可能受到影响，而且分销商的专注程度也就难于控制，借助于连锁经营的思想来建立分销渠道，便能克服这些不足。

连锁经营的重要特点是需要在形象、服务、价格上高度统一，使客户能在任何地方都有同样的感受，对以流动人群为对象的企业最为有效。但由特许方把成功经验推广这种操作理念，则完全可以发挥到分销渠道的管理之中。

参考连锁经营的方式，在分销商中树立样板，集中考虑分销商的利润、经营模式，更加符合4Rs的战略理念，更有效地帮助企业发展分销渠道，建立市场网络。

关注分销伙伴的客户群体

客户是企业生存的基础，在选择分销伙伴时，这一原则仍然是有效的。一些关于分销渠道增值的研究，也集中在如何挖掘分销渠道中的客户资源上面，客户关系管理对销售的贡献同样是建立在客户资源挖掘上的。

这些观察给我们选择分销伙伴有很好的启迪，通过考察分销商现有的客户群与企业的自身的客户群的拟合程度，便能判断取得增值效应的机会，也就为将来取得成功打下基础。许多行业的客户群是交叉重叠的，分销商不一定要选择来自于同行业。

最近一段时期，软件公司与顾问公司就在大量结盟，形成行业洗牌的局面。这种合作的动机就在于，他们都是为企业提供服务的，顾问业提供管理思想、软件公司提供管理平台，为客户的服务便形成互补，客户群也就能够共享。

在大项目、大软件的分销渠道建设中，客户群的因素甚至比区域因素更为重要，即便在公司总部所在地，也可以选择分销伙伴来共同发展市场。

发掘分销伙伴的资金优势

市场开发必须要投入资金，一般来讲企业要在这方面进行安排，才能推动分销商的市场开拓，比如适当的铺货。在完善的体制下，发掘分销伙伴的资金优势，共同投资于市场也是完全可能的，能更快地把市场做大。

建立好机制，确定分销商在区域或行业中的资格、投入和权益，便能利用到分销伙伴的资金优势，连锁经营企业的资金利用便是最好的例证，其他产品、服务在市场合作方面也可以参照建立，并没有特别或矛盾之处。

利用分销商的资金来开拓市场，最为关键的是安排好市场发展所带来的利益，以此为基础建立良好的合作关系。在大量进行资本运作的市场环境下，包括资本的渗透也是可以运用的手段，这样的安排对发展合作关系更会起到积极作用。

分销伙伴的资金，可以用于区域的广告、建立销售终端、发展销售队伍等方面，在安排资金投入的情况下，就不能简单地使用业绩指标，要考虑到资金收益才能长期发展合作关系。由此，我们也可以看到4Rs理论对在分销渠道建设中的长期伙伴关系的价值。

分销渠道管理的策略

我们强调4Rs在分销渠道中的应用价值，实际上就是在强调进行分销伙伴的关系管理，最有指导意义的理论是供应链管理的理论。在全球经济一体化的过程中，已更清楚地看到公司之间所建立的战略联盟，形成了若干个供应链，企业间的竞争已开始演化成供应链之间的竞争。

分销渠道、销售网络便是以企业为核心的供应链，整体上为客户提品、服务和树立品牌形象，企业的品牌必然在这个网络中得到推广。这一点所有企业都是能够认识到，客户在品牌选择上必然是以企业的品牌为出发点的。

在分销伙伴的管理上，业绩经验的分享机制是关键之处，把一个地区的成功经验推广到其他区域是企业发展伙伴关系的核心任务之一。分销商之间出现恶性竞争，最根本的因素是发展受阻，不能在合约条件下取得足够的发展机会。关心分销伙伴的成长，是分销渠道管理的最高境界，与企业需要为员工进行职业规划的道理是一样的。

分销渠道中的客户管理

在销售方面从产品销售发展到市场营销，从市场营销发展到关系营销；在竞争方面从企业竞争发展到供应链竞争。这一切标志着结盟是面对激烈竞争所必须要采取的步骤，更有理论认为与客户结盟更是最有生命力的营销模式。

企业透过分销渠道来实现销售，服务客户无可厚非。但因为分销层次的增加，很可能削弱对客户的关心，客户比较难于感受到企业所想要表达的关怀，和建立长期合作关系的意图。因此，在建立分销渠道时，要细心处理客户管理的问题。

一些企业采用建立呼叫中心的做法，来保持与最终客户的联系。呼叫中心不仅处理客户投诉，也包括提供技术支援、售后服务响应等内容。通过集中建立客户关系管理系统，来协调不同地区存在的服务差异。

透过分销伙伴，也应该能建立其客户关系管理系统。通过记录客户资料，把企业针对客户所采取的营销安排扩散出去，也期望能提升客户的忠诚度。

在分销渠道中保持和发展品牌

连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出发点是维护统一的品牌形象，利用连锁经营扩大品牌的影响。可以说，连锁经营是市场营销战略中对品牌提升最为有效的方式，一般的的分销渠道管理，也应该学习其中的管理精髓，在分销渠道中保持和发展品牌。

首先要理解品牌建设不能简单地看成是产品品质和价格这两个因素构成的，销售过程中的服务、销售后的服务对品牌都有直接的贡献。因此，建立分销渠道中就需要对品牌发展有所规划，对合作伙伴提出具体明确的操作建议，保持和发展企业的品牌。

企业已越来越理解到服务以及客户关系管理对品牌的贡献，企业在发展客户关系管理系统时便需要考虑到分销伙伴在这方面的需求，把分销渠道中的伙伴看成是自己要扶持发展的对象，提供系统和培训支持。

在市场推广过程中提供对分销伙伴的广告支持，对保持和发展品牌的贡献也重要，在利润中也可以特别规定出双方在这方面的投入。

区域广告与行业广告

企业广告是市场营销战略和计划中的一部分，几乎每个企业都在有不同的形式处理广告问题，对于大众消费品的广告策略比较容易拟定，各种媒体很方便选择采用。一些适合与企业或机构使用的产品和服务，则需要特别考虑其形式的多样性，而不是简单地提供视觉或听觉方面的刺激。

分销总是和渠道建设有关系的事情，或者是地域方面的或者是行业方面的。分销广告便要处理好一些个性化的需求，地域方面的广告投入一是投放面的考虑，载体和代言人也要因地制宜。我们看到许多形象代言人更具有青春活力，地方特色相对较弱，采用地区分销策略的企业便可调整一下。

行业方面的广告则可以利用行业协会，针对特殊群体广告，更多的形式使报告会、研讨班等形式。这方面的广告策略研究还不是很足够，即便是专业的广告公司在这方面的策划能力也偏弱，一些策划公司倒是在扮演一部分角色。其实专业产品也可以选择代言人，比如ERP系统同样可以邀请具有专业形象的专家来做代言人，在行业会议上向客户提供解决方案。

企业的分销广告也要及时配合地区或行业的活动来进行，比如地方上的旅游节、集会等都是安排广告的好时机。而行业会议对于建立行业分销网络的企业来讲，也是不可多得的机会。

合作经营与合伙经营的区别篇（8）

甲乙双方经友好协商，就潜江市园林城区“雪花啤酒”联合经营销售事宜，达成如下协议：

一、联合经营的条件

甲方提供华润雪花啤酒(武汉)有限公司授权的潜江市园林城区经销商资格(授权经销产品品种雪花金樽、纯生、勇润、特制)及己开发的市场(终端客户)，现有仓储和配送车辆等资质作为合资条件。乙方提供30万周转资金作为合资条件共同组建联合经营体。甲乙双方各占50%股份比例。

二、联合经营的形式

以甲方现有的仓储，配送条件和己开发的终端客户为基础，以乙方入股的30万资金作周转，按雪花公司授权的经销区域和经销品种实行联合经营，共同开发和维护市场。

三、财务管理与利润分配

联合经营项目启动前甲方的应收款项和雪花公司应返款项由甲方自行处理，与乙方无关。项目启动后甲方现有库存啤酒，经甲乙双方共同清点，纳入新项目帐目管理，销售完毕甲方收回成本，利润部份双方共同持有。项目启动后的财务管理，原则上保留甲方后存的财务管理制度与运行模式，乙方参与监督，会计每月出具一份财务报表，定期盘存，保留周转资金的前提下，如有富余资金进行利润分配，甲方向乙方保证，该项目每年不少于十万元的利润。

四、双方的权利和义务

甲方负责同雪花公司驻潜江办事处联络，保障联合经营项目启动后雪花啤酒销售中促销与奖励政策的落实，督促雪花公司在专场、促销、冰柜项目上暂付的资金如数按时兑现。负责后开发的市场维护，负责协调处理经营中与客户间的纠纷，同乙方共同开发维护新的市场。乙方必须保证30万元资金如数到款，监督雪花公司促销与奖励政策的落实和暂付资金的兑现。监督联合经营体财务管理制度的落实与运行，协助甲方开发与维护市场。

五、违约责任

本合同履行期间，单方不得以任何借口或理由提前解约，否则视为违约，违约方向另一方赔偿人民币伍万元违约金，其它债权，债务以财务核算为准，按合同约定的股份比例分配利润，剩余部分返还乙方周转金。

六、合同期限

联合经营有效期为一年，每年续约一次，合同期届满前一个月，甲乙双方协商是否续约或终止合同。

七、未尽事宜，经甲乙双方协议补充，同本合同具有同等法律效力。

八、本合同一式二份，甲乙双方各执一份，甲乙双方代表签字生效。

甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________

法定代表人(签字)：_________　法定代表人(签字)：_________

_________年____月____日　_________年____月____日

联合经营合同书范文2为了充分发挥商业工作促进生产，引导生产，保障供应，繁荣经济的作用，搞好料瓶回收和供应工作，支援“四化”建设，经双方协商同意，签订联合经营合同，共同遵照执行。

第一条联合经营单位：

物资回收公司 (料瓶商店) 称 (甲方)

路街道办事处称 (乙方)

第二条联合经营企业名称：

市物资回收公司路料瓶联合经营店

第三条组织领导：

甲方出三名，乙方出十名 (各街道办事处出二名 ) 组成联营企业经营管理委员会，设正主任一名，付主任若干名，委员会的职责是：

1.对联营店实行领导和监督。

2.决定联营店正、付经理及主要人员的选配和调整。

3.研究决定联营企业的重大经营问题。

4.联营店的正、付经理均由乙方担任。

第四条甲乙双方的工作职责。

甲方：

1.根据业务经营的需要，提供料瓶专项经营的流动资金。

2.掌握经营政策和价格政策。

3.进行日常业务辅导。

乙方：

1.全面负责回收网点，存放货场和各种加工运输工具的安排。

2.合理调整和使用人员。

3.组织好日常购销业务工作。

第五条经营范围：

1.旧料瓶。碎玻璃。

2.有权接收规定划区内代购点和自营户的收购业务。

3.有权经营××××地区的购销业务。

4.经过批准，有权与省内外开展旧料瓶的经营业务。

5.认真贯彻执行合同法，对外签订的合同，须经市工商行政管理局签证后生效。

第六条价格权限：

1.联营企业成立物价评议小组，在市物资回收公司物价科的管理指导下进行工作。

2.执行全市统一规定的收购价，交换价，销售价。

3.在执行统一销售价的基础上，联营店可根据市场的行情变化和地区差价，有权在不超过10%的浮动范围内，自行调整价格。

4.在××××地区开展业务，应服从当地价格管理，不得采取高价吸引开展业务。

5.市区不得采取违犯统一价格的手段，吸引代购点和自营户的回收业务。

第七条财务管理

1.建立完整的财务核算制度。

2.按照上级规定，按月、季度编报进，销，费用，利润，计划，报有关领导部门。

3.严格执行财经纪律，按国家财税部门规定，支付各项费用。

4.帐目清楚，核算准确。

5.定期向管理委员会提报工作情况资料。

第八条人员及盈亏分配：

1.联营店的工作人员，要本着精简节约的原则从实际出发，合理定员。如业务发生变化需要增加时，必须管理委员会批准，原则上从待业青年中挑选。

2.甲方派驻联营店的辅导员，其工资和一切待遇，仍由甲方负责，派驻人员，不得从联营店索取额外利益。

3.联营店工作人员平均每人月工资不得超出50元，要根据任务轻重，贡献大小，确定合理差距。

4.联营店的工作人员的劳动保护用品按工作情况需要参照国营企业标准执行。

5.联营店不执行国家规定的劳动保险条例，工作人员发生意外工伤，联营店要负责查明原因，提出初步意见报请联营企业委员会研究经上级批准，做一次性处理。费用从利润中按三、七比例甲乙分担。

6.联营店实行每月结算一次，经营利润所获纯利，采取按季统算的办法，实行三、七分成，即乙方分七成，甲方分三成，利润分成后，双方各自按上级规定缴纳所得税和利润上交。如因形式变化及政策性原因发生正当亏损，甲乙双方按上述利润分成比例分担。

7.联营店只负责与日常经营商品有关的直接费用、间接费用以及管理委员会核定的行政办公费用。如果发现任意扩大开支、乱摊费用的时候，除按规定扣回，并追查有关人员责任。

8.未经管理委员会批准的经营，发生违犯市场管理和价格政策所造成的损失，由从事经营方和直接负责人负责，不能从费用中列支。

9.联营企业只负责管理委员会批准在本企业从事经营工作人员基本工资和国家规定的奖励标准，其他奖金和报酬均由乙方自行从分得的利润中解决，不列联营企业费用支出。

10.联营店在经营中发生的商事纠纷所造成的经济损失，应由联营企业负责。

第九条甲乙双方联营时间自年月日至年月 日。如双方都同意继续联营，须另立联营合同，或延期执行原合同条款。

第十条本合同在执行期中，如有一方需要变更合同条款，必须在两个月以前提出书面意见，经双方同意后执行，不经双方同意，均不得单方违约。否则，由违约一方承担责任，双方意见一时不能统一，可报请签证机关裁决。

第十一条本合同双方签章后，经双方上级批准和合同管理机关签证之日起生效，并按规定办理工商企业登记，领取营业执照，以及办理税务登记手续。

第十二条企业终止联营后，库存商品均按帐目数量，金额，由甲方自行处理。

第十三条本合同书正本一式两份，甲乙双方各执一份，副本若干份，送交有关部门备查。

甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________

法定代表人(签字)：_________　法定代表人(签字)：_________

_________年____月____日　_________年____月____日

联合经营合同书范文3甲方：

乙方：

根据国家有关法律、行政法规规定，全体合伙人在诚实守信、平等互利、自愿入伙的基础上，经共同协商，针对联合经营的具体事宜及双方的权利义务达成如下协议：

第一条?合作宗旨

按照优势互补、互利共赢的原则联合经营位于遂宁金桥新区的仁湖花园蝶园茶吧。

第二条 项目名称、经营范围

联合经营实体的名称：蝶园茶吧。

经营实体业务的范围：、品茗、餐饮。

第三条 合作期限

本协议自双方签订之日起生效，合同期限：三年。自 年 月 日起至 年 月 日止。期满另行协商是否续约。

第四条 合伙人的姓名及其住所

合伙人A：遂宁置信置业有限公司

地址：遂宁蓬溪金桥新区置信大道666号

合伙人B：遂宁市河东新区明康川菜馆

地址：遂宁市河东新区灵泉路339号

第五条 出资的方式

1、合伙人A提供经营场地及基础设备(物资清单详见协议附件一)，联合经营项目的所有权归甲方所有。

2、合伙人B负责蝶园茶吧的日常经营，承担人工成本、货品采购和库管成本，负责室内场地与基础设备的整改、维护，并记录收支结余情况。

第六条 利润分配和亏损分担办法

1、本联合经营项目由合伙人A、B双方共同出资开办，所有权归甲方所有，乙方享受经营收益，联合经营期满或者提前散伙等经营终止情形的，蝶园茶吧的所有资产归甲方所有，乙方享有经营期间扣除乙方应当承担的费用后的收益(如有)。

2、本项目由乙方自负盈亏。

3、协议第一年，不论盈亏乙方向甲方支付固定费用8000元。第二年起，费用或利润分配方式另议，如不能达成一致的，则本合同终止。

第七条 甲乙双方的权利、义务

合伙经营决策由甲乙协商确定。

1、本合伙企业为普通合伙企业，由合伙人共同出资、联合经营。

2、合伙人在正常经营范围内的一切行为，由全体合伙人承担民事责任。因超越权限的行为所产生的民事责任则由实施行为的合伙人个人承担。

3、在执行合伙业务过程中，致使他人遭受人身伤害或者财产损失的，由全体合伙人按照同等份额承担连带责任。 (一)甲方的权利、义务

① 向乙方提供经营场地、必要的基础设备，其所有权归甲方所有;

②负责确定茶吧的品牌、定位，并提供包装;

③协助经营产品的宣传与推广，开拓市场;

④对蝶园茶吧进行监督管理，协议第一年向乙方收取固定收益;

(二)乙方的权利与义务：

①负责蝶园茶吧日常经营管理;

②负责茶吧的室内装潢，成设布置，构建卫生、健康、温馨的休闲娱乐环境;

③负责茶吧员工招聘和培训，并承担全部人工成本;

④定期向甲方汇报茶吧的运营情况、顾客反馈情况，同甲方共同商讨茶吧的经营策略及改善措施。

⑤未经甲方同意，禁止乙方在蝶园茶吧内或以蝶园茶吧的名义进行其它非业务范围的活动;如其获得收益，其收益归合伙所有;若造成损失则由乙方按实际损失承担赔偿责任。

⑥禁止乙方在合伙期限内经营与蝶园茶吧存在竞争的业务，禁止乙方在合伙期限内在与蝶园茶吧存在竞争业务及相关休闲业务的企业内担任职务。

第七条?合伙期间入伙、退伙、出资的转让

1. 入伙：

①承认本合同;②需经全体合伙人同意;③执行合同规定的权利义务。

2.退伙：

①合伙第一年内不得退伙。乙方若未经甲方同意在合伙第一年内退伙的，乙方应当双倍赔偿甲方提供的场地及设备等的费用(即人民币 元)，承担甲乙双方设立的实体茶吧的亏损，并返还在茶吧经营中所获得的收益;

②不得在合伙不利时退伙;

③退伙需提前三十日告知其他合伙人并经全体合伙人同意;退伙事宜由甲乙双方协商处理。

3、合伙人退伙给合伙企业造成损失的，应赔偿合伙企业的损失。

4、乙方有下列情形之一的，甲方可以要求乙方退伙：

(1)未认真履行项目的经营管理义务和职责;

(2)因故意或者重大过失给合伙项目造成重大损失;

(3)执行合伙项目事务时有不正当行为; 5、出资的转让：在合伙期限内，乙方可以征得甲方同意后其依据本合同在合伙中拥有的权利义务且不得影响茶吧的正常经营，并需提前30天通知甲方。

第九条 合伙企业的解散与清算

合伙企业的解散、清算，甲方获得经营项目的全部资产，乙方获得经营中取得的除分配给甲方的收益外的既有收益。

第十条 违约责任

合伙人违反本协议的应赔偿因违约而造成的经济损失。

第十一条?保密条款

协议有效期内，双方在合伙或合伙之外从对方获得任何有价值的商业信息应予以严格保密，未经对方书面同意不得向第三人披露或泄露，也不得擅自许可别人使用。违反本条将视为严重违约，应承担相应的违约责任并赔偿一切由此导致的经济损失。

第十二条?纠纷的解决

甲乙双方如发生纠纷，应本着有利于蝶园茶吧经营的原则协商解决。

第十条 其他规定

本合同如有未尽事宜，应由甲乙双方共同协商讨论补充或修改。补充和修改 的内容与本合同具有同等效力。

本合同正本一式____份，甲方执 份，乙方执 份，具有同等法律效力。本合同自订立之日起生效。

合作经营与合伙经营的区别篇（9）

摘要：市场经济的典型特征是竞争，每个国家、每个企业、每个人都能强烈地感受到竞争气息，通过竞争来获得自己的生存发展空间。因此，大家都把目光放在竞争层面上，把核心竞争力作为企业持续发展的基础。需要特别关注到的问题是任何企业、个人并不是孤立的，单枪匹马的勇士并不能在复杂的市场环境里取得成功，建立或获得核心竞争力，实际上企业必须要关注到事物的另一面，那就是合作的能力，通过合作建立参与竞争的价值链，实现企业的发展目标。本文正是要探讨市场扩展战略的渠道分销，是对于合作的管理而不是竞争的管理。关键词：企业战略、市场策略、渠道分销营销时代的发展策略企业成长的基础是获得客户认同进而拥有市场，这些离不开产品、价格、服务几个方面的优势。在这些条件都成熟的情况下，另一方面的竞争便在于市场扩展方面的努力，采用有效的方法和手段来建立销售网络，把产品、价格、服务介绍给客户，这方面对企业发展具有同样的重要性。经过二十多年的发展，特别是在加入WTO的形势下，我们已经面对一个营销的年代，市场扩展需要吸收国外的先进思想，营销战略从4P、发展到4C、现在更提出4R的新概念。没有市场营销概念的公司，只能从市场缝隙中分一杯羹，而绝没有发展成参天大树的可能。对于扩展全国性甚至全球性的市场而言，建立分销渠道、管理好分销渠道是扩展市场的最为基本的战略安排，在一种全球化的市场概念下，几乎没有任何一家企业在追求和建立自己的独立王国而不与人合作。如果说在市场和产品方面需要垄断的话，在市场方面最好的策略却是联合，通过合作形成有力的供应链，更符合全球化、信息化的时代要求。营销而不仅仅是销售在全球化、信息化的市场环境中，如果仍然坚持"酒好不怕巷子深"的经营理念，不把市场营销放在眼里，发展企业也就成了一句空话。而市场是企业生存的基础，而且必须通过参与竞争才能获得生存空间。全球化、信息化本身就意味着企业需要面对的是一个地域宽广，竞争者众多的市场。这样的外部环境构成了企业发展的"营销时代"，企业必须通过各种营销手段来开展市场活动，把企业形象、产品、服务推广出去。我们知道企业发展战略的规划中，需要考虑的两个因素是市场细分和商业模式，在设计企业需要发展的商业模式方面，便要将营销模式考虑进去。无论是长期的战略步骤，还是短期的商业计划，都需要在市场营销方面有所安排。营销不是简单地售卖产品，需要对形象、品牌、分销渠道加以规划和管理。在跨地域营销中，是否能成功建立分销渠道又是问题的关键所在。关注市场份额我们都在探讨企业的竞争力，提出个发展战略、资源整合、品牌树造等等方案，实际上企业竞争力最直接的表现就在市场份额上面，获得客户认可的企业才有资格讲形成了竞争力，长期获得市场份额上的胜利，才能算得上可以持续发展的企业。市场份额的获得首先是建立在市场行为上的，把产品堆放在车间里，哪怕是厂门口，也不见的可以形成销售，获得市场份额。只有参与市场竞争，才能赢得客户、获得市场，也才能从市场中找到养育企业成长的养料。市场份额所反映出来的是企业对市场的影响力，因为面对竞争，市场份额小的公司便没有比较优势，不能左右市场的发展。因此企业的发展，不仅仅是要谋取利润，而且要战胜竞争对手，市场销售、市场份额是其重要的经营指标。获得市场份额的唯一途径就是销售产品，销售目标的实现程度，自然也就会反映到市场份额上来，调动销售能力，采用营销手段，也就越来越受演化成企业生存的基础。开疆扩土的规划思路企业生存发展的环境是不断变化的市场，新的产品、技术、服务不断涌现，竞争对手、合作伙伴在来来往往中不断变换，但主动迎取市场的行为始终应该是企业要遵循的行动方针，拓展市场是企业持续发展的基础。企业在自己的创业基地，或者公司所在地区的市场比较容易规划，每天都会与客户往来，可以及时调整市场行为，达到拓展市场的目的。外地市场的情况就要复杂得多，客户群的分布、规模，可以依托的伙伴都难于发现。面对复杂的市场，企业需要进行必要的市场规划，发展独特的营销策略，发展拓展市场的伙伴。对于跨地域展开的市场来讲，伙伴关系的建立，战略联盟的形成就更有意义。“远交近攻”本来就是中国古代战略思想的体现，在商业运作特别是市场营销上面，有明确的指导意义。也就是说，市场营销的规划里面，建立和发展合作伙伴关系是至关重要的环节。需要在远距离的市场地区建立好分销渠道，并充分发展当地的合作伙伴。竞争时代的合作机制我们都十分关注市场经济的竞争环境，把头脑绷得紧紧的，对企业的研究都放在竞争力、核心竞争力的层面上。另一方面我们应该看到许多不是在倡导竞争的管理软件和管理思想大受欢迎，比如供应链管理、价值链管理、客户关系管理，甚至新的营销理论出现顾客持股等等。也就是说企业的发展不仅仅要思考竞争，还要思考合作与结盟。特别是在市场销售方面，所有的企业都在寻找更多的分销商，建立市场网络，这里面更重要的问题是如何合作，在信任的合作中寻找共同发展机会。研究企业的运作与发展，也就应该研究企业的战略结盟能力。而且我们可以的发现企业在建立市场网络、分销渠道方面是否成功，同样影响到企业的生存与发展。企业如果只是把目光放在如何与对手竞争上面，其实更多是在消耗自己，而把目光放在建立战略伙伴关系上面，才能获得资源整合的好处。在战略联盟中，具有普遍意义的便是分销渠道中的伙伴，市场占有、品牌推广、客户信心都离不开他们的贡献。与分销体系分销渠道的建立中，需要协调处理好各种关系，平衡渠道伙伴的利益，如果他们之间出现不正常的竞争，导致关系恶化，企业往往会深受牵连。这种冲突包括垂直的和水平的，比如当低级的分销商业绩超过上级分销商时，有来自其他地区的零售客户时，分销商之间的冲突都很容易发生。因此，出现比较明确的制度，按行业或地区向分销商转授权，由商对市场进行规划和管理，而且这种权是可以转让的，便形成了更为严密的机制。通过发展，并给与更大的授权，分销渠道管理也就更清晰明了。可以包括地区、行业几种划分，地区比较普遍，界定更为方便。但有些产品具有明显的行业特性，则以行业划分更有利于调动商的积极性，发挥其作用。比如ERP这样的管理软件，其实是有行业特点的，不能随便向客户推荐使用。机制对分销渠道的管理是很有效的，我们的发展还不太成熟，市场经济更为发达的国家则更多的应用这一机制来推动分销渠道的建立和发展。建立分销渠道的策略当企业从项目发展到产品、从局部市场发展到全国市场甚至世界市场时，产品销售是建立在与分销商的合作之上的。而且需要有吸引力的目标和体系，来保证分销渠道的不断发展，形成覆盖面广、销售力强的网络，这样才能为企业发展构建出牢固的基础。建立分销渠道是企业的一种战略性目标，产品销售、品牌形象、客户服务所有影响到企业发展的因素都要考虑进去，分销渠道中的合作伙伴的利益，发展机会也都要考虑进去。不管分销商是否专注到自己这个企业的产品上，以企业为核心的分销渠道实际上是一个战略联盟圈，这个战略联盟的利益越是趋向一致，产生的效益也就越大。许多企业比较能关注自己的销售部门，通过建立管理手段来调整销售部门的工作绩效，对分销商来讲，企业同样应该关心他们的绩效与贡献，通过调整价格、广告推广、促销安排等等手段，来帮助分销商成长与发展。经理偏好于内部销售队伍的管理，而不是分销渠道的管理，一方面是意识问题，另一方面是存在谈判障碍，而分销渠道的目标设定是首先要清楚理解的方面。合作伙伴的选择要素分销渠道的建立首先是选择好合作伙伴，可以从对方的合作期望、行业定位、客户群的状况、其他实力(资金技术人员)几个方面进行分析来选择合作伙伴。合作期望：全力投入的配合是伙伴关系中最为重要的方面，合作的期望也就是展开市场活动的动力，就想创业热情一样，需要全情投入才能把市场做好。行业定位：不同行业的营销方式是有差异的，利用相同操作市场的伙伴更能理解企业的市场目标，效果更为理想。客户群：合作伙伴的客户群与企业的产品应该是相关联的，也就可以充分挖掘伙伴的客户资源，形成发展上的互补。其他实力：市场开发是需要许多努力，投入包括资金、技术和人员来展开一个一个的战役，伙伴这些方面的综合实力，决定了他们是否能坚持下去，摘取市场果实。4Rs对分销渠道的指导意义最近，美国DonE．Schultz提出了4Rs（关联、反应、关系、回报）营销新理论被大量讨论，希望能在实际运作中具有指导意义，获得成功案例的支持。营销专家把4Rs理论放在直接面对顾客的营销之中，来分析研究。如果把4Rs的理论放在分销渠道的建立中，其指导意义就更为明确。关联：与分销伙伴的关联是建立分销渠道的第一步，我们已经分析了应该在合作期望、行业定位、客户群及其它实力中找到关联的依据。反应：快速响应分销伙伴的建议，因地制宜地安排地区战略，对于支持分销伙伴取得成功极为关键，这种反应机制不是保持企业对渠道的集权管理，而时要因应市场建立快速反应能力。关系：是企业给了分销商机会，还是分销商帮助建立其商业帝国。就像“先有鸡还是先有蛋”这个问题一样令人困惑，但要分销商全力一扑来发展市场，关系营销的一切手段都值得运用。回报：建立市场网络的目标，不仅仅是要求获得回报。更重要的操作要点在于建立回报合作伙伴，回报客户的机制，通过长期的回报机制来保持客户、分销商的忠诚度，更是企业持续发展的根基。区域分销与行业分销分销渠道的建立包括区域分销策略与行业分销策略，大多都以地区进行划分，对行业分销的关注相对较低。对于消费面极广的日用品、服装、家电等以地区为划分无可非议，而具有行业特点的产品或服务以地区划分旧有不妥之处，应该注重建立好行业分销渠道。比较典型的行业产品或服务是软件系统或项目，我们可以不胜列举地看到各种行业解决方案，而在市场策略上却仍然采用地区分销策略，实际上行业协会是更好的分销渠道，比如证券业的信息化委员会。他们拥有几乎所有券商的资料和情报，最清楚成员的信息化水平和计划，甚至有义务要指导成员在信息化方面的投入。建立行业分销渠道除了销售上的优势外，系统功能开发的意义更为重大，行业协会可以比较方便地获得行业管理方面的知识，就目前的软件发展来看，行业特点不是太多而是太少，太多的软件开发采用偏重技术的万精油方式进行，没有在开发软件前请行业专家给与足够的评估和建议。引入连锁经营的精髓如何发展和建立分销渠道，有许多专家在讨论和实践，包括对渠道增值的研究等等。实际上我们应该看到最为成功的市场网络的建立者是连锁经营的企业，他们有效地把成功的经营模式传递到距离非常远的地方，而且克服了文化上的障碍。一般来讲，分销渠道的管理中比较关注的是业绩，具体的策略就比较少与关注。这样做当然有成本上的考虑，但成功率就可能受到影响，而且分销商的专注程度也就难于控制，借助于连锁经营的思想来建立分销渠道，便能克服这些不足。连锁经营的重要特点是需要在形象、服务、价格上高度统一，使客户能在任何地方都有同样的感受，对以流动人群为对象的企业最为有效。但由特许方把成功经验推广这种操作理念，则完全可以发挥到分销渠道的管理之中。参考连锁经营的方式，在分销商中树立样板，集中考虑分销商的利润、经营模式，更加符合4Rs的战略理念，更有效地帮助企业发展分销渠道，建立市场网络。关注分销伙伴的客户群体客户是企业生存的基础，在选择分销伙伴时，这一原则仍然是有效的。一些关于分销渠道增值的研究，也集中在如何挖掘分销渠道中的客户资源上面，客户关系管理对销售的贡献同样是建立在客户资源挖掘上的。这些观察给我们选择分销伙伴有很好的启迪，通过考察分销商现有的客户群与企业的自身的客户群的拟合程度，便能判断取得增值效应的机会，也就为将来取得成功打下基础。许多行业的客户群是交叉重叠的，分销商不一定要选择来自于同行业。最近一段时期，软件公司与顾问公司就在大量结盟，形成行业洗牌的局面。这种合作的动机就在于，他们都是为企业提供服务的，顾问业提供管理思想、软件公司提供管理平台，为客户的服务便形成互补，客户群也就能够共享。在大项目、大软件的分销渠道建设中，客户群的因素甚至比区域因素更为重要，即便在公司总部所在地，也可以选择分销伙伴来共同发展市场。发掘分销伙伴的资金优势市场开发必须要投入资金，一般来讲企业要在这方面进行安排，才能推动分销商的市场开拓，比如适当的铺货。在完善的体制下，发掘分销伙伴的资金优势，共同投资于市场也是完全可能的，能更快地把市场做大。建立好机制，确定分销商在区域或行业中的资格、投入和权益，便能利用到分销伙伴的资金优势，连锁经营企业的资金利用便是最好的例证，其他产品、服务在市场合作方面也可以参照建立，并没有特别或矛盾之处。利用分销商的资金来开拓市场，最为关键的是安排好市场发展所带来的利益，以此为基础建立良好的合作关系。在大量进行资本运作的市场环境下，包括资本的渗透也是可以运用的手段，这样的安排对发展合作关系更会起到积极作用。分销伙伴的资金，可以用于区域的广告、建立销售终端、发展销售队伍等方面，在安排资金投入的情况下，就不能简单地使用业绩指标，要考虑到资金收益才能长期发展合作关系。由此，我们也可以看到4Rs理论对在分销渠道建设中的长期伙伴关系的价值。分销渠道管理的策略我们强调4Rs在分销渠道中的应用价值，实际上就是在强调进行分销伙伴的关系管理，最有指导意义的理论是供应链管理的理论。在全球经济一体化的过程中，已更清楚地看到公司之间所建立的战略联盟，形成了若干个供应链，企业间的竞争已开始演化成供应链之间的竞争。分销渠道、销售网络便是以企业为核心的供应链，整体上为客户提品、服务和树立品牌形象，企业的品牌必然在这个网络中得到推广。这一点所有企业都是能够认识到，客户在品牌选择上必然是以企业的品牌为出发点的。在分销伙伴的管理上，业绩经验的分享机制是关键之处，把一个地区的成功经验推广到其他区域是企业发展伙伴关系的核心任务之一。分销商之间出现恶性竞争，最根本的因素是发展受阻，不能在合约条件下取得足够的发展机会。关心分销伙伴的成长，是分销渠道管理的最高境界，与企业需要为员工进行职业规划的道理是一样的。分销渠道中的客户管理在销售方面从产品销售发展到市场营销，从市场营销发展到关系营销；在竞争方面从企业竞争发展到供应链竞争。这一切标志着结盟是面对激烈竞争所必须要采取的步骤，更有理论认为与客户结盟更是最有生命力的营销模式。企业透过分销渠道来实现销售，服务客户无可厚非。但因为分销层次的增加，很可能削弱对客户的关心，客户比较难于感受到企业所想要表达的关怀，和建立长期合作关系的意图。因此，在建立分销渠道时，要细心处理客户管理的问题。一些企业采用建立呼叫中心的做法，来保持与最终客户的联系。呼叫中心不仅处理客户投诉，也包括提供技术支援、售后服务响应等内容。通过集中建立客户关系管理系统，来协调不同地区存在的服务差异。透过分销伙伴，也应该能建立其客户关系管理系统。通过记录客户资料，把企业针对客户所采取的营销安排扩散出去，也期望能提升客户的忠诚度。在分销渠道中保持和发展品牌连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出发点是维护统一的品牌形象，利用连锁经营扩大品牌的影响。可以说，连锁经营是市场营销战略中对品牌提升最为有效的方式，一般的的分销渠道管理，也应该学习其中的管理精髓，在分销渠道中保持和发展品牌。首先要理解品牌建设不能简单地看成是产品品质和价格这两个因素构成的，销售过程中的服务、销售后的服务对品牌都有直接的贡献。因此，建立分销渠道中就需要对品牌发展有所规划，对合作伙伴提出具体明确的操作建议，保持和发展企业的品牌。企业已越来越理解到服务以及客户关系管理对品牌的贡献，企业在发展客户关系管理系统时便需要考虑到分销伙伴在这方面的需求，把分销渠道中的伙伴看成是自己要扶持发展的对象，提供系统和培训支持。在市场推广过程中提供对分销伙伴的广告支持，对保持和发展品牌的贡献也重要，在利润中也可以特别规定出双方在这方面的投入。区域广告与行业广告企业广告是市场营销战略和计划中的一部分，几乎每个企业都在有不同的形式处理广告问题，对于大众消费品的广告策略比较容易拟定，各种媒体很方便选择采用。一些适合与企业或机构使用的产品和服务，则需要特别考虑其形式的多样性，而不是简单地提供视觉或听觉方面的刺激。分销总是和渠道建设有关系的事情，或者是地域方面的或者是行业方面的。分销广告便要处理好一些个性化的需求，地域方面的广告投入一是投放面的考虑，载体和代言人也要因地制宜。我们看到许多形象代言人更具有青春活力，地方特色相对较弱，采用地区分销策略的企业便可调整一下。行业方面的广告则可以利用行业协会，针对特殊群体广告，更多的形式使报告会、研讨班等形式。这方面的广告策略研究还不是很足够，即便是专业的广告公司在这方面的策划能力也偏弱，一些策划公司倒是在扮演一部分角色。其实专业产品也可以选择代言人，比如ERP系统同样可以邀请具有专业形象的专家来做代言人，在行业会议上向客户提供解决方案。企业的分销广告也要及时配合地区或行业的活动来进行，比如地方上的旅游节、集会等都是安排广告的好时机。而行业会议对于建立行业分销网络的企业来讲，也是不可多得的机会。发展分销伙伴的服务能力。

合作经营与合伙经营的区别篇（10）

我国《民法通则》仅规定了“个人合伙”，而把法人组成的类似合伙的企业组织规定为联营的一种形式，学者多称之为“合伙型联营”，亦有学者称之为“法人合伙”。但也有的学者认为，由于“法人联营”成员对联营债务所承担的连带责任不是法定的，这一点与合伙有重大不同，因为合伙的本质特征就在于合伙人对各伙债务承担法定的无限连带责任。因此，从责任形式上看，法人联营不能笼统地被视为等同于法人合伙。在《合伙企业法》颁布之前，除《民法通则》外，我国法律对法人之间的合伙问题基本上没有明文规定，我国《合伙企业法》颁布之后，仅从该法的条文上看，它没有和美国合伙立法一样，明确地界定合伙企业合伙人的外延，因此，它实际上否认了法人可以成为合伙人，它只规范自然人组成的合伙企业，而把法人作为合伙人产生的法人之间，法人和自然人之间组成的合伙企业留给《民法通则》及其他联营规范来调整。

笔者认为，随着我国社会主义市场经济的逐步建立，社会经济生活的不断深入，法人经营自主权的不断扩大，法人可以成为合伙企业的合伙人，理由如下：

第一，法人能否成为合伙人，关键要看法人有没有权利处分自己的财产。既然确认了公司的法人地位，就应当承认公司有充分的权利能力，基于公司自身的意志和利益，决定是否加入合伙。公司对合伙的投资使公司成为合伙财产的共有人之一，公司在合伙财产中的应有份额也是公司财产一个组成部分。因此，公司本身的财产并未因加入合伙而减少。

第二，公司股东对公司的责任以投资为限，这一性质不会因为公司加入合伙而改变。因为公司和公司股东是彼此独立的两个主体，双方在对外方面并无权利与义务的牵连。公司作为合伙人的无限连带责任是公司作为法人的责任，这种责任在任何情况下，任何时候都不会转化为公司股东的责任，所以，不能得出结论：公司加入合伙以后，公司股东的责任即由有限责任变更为无限责任。