连锁店经营模式篇（1）

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年4月9日

一、我国经济型酒店发展现状

经济型酒店又被称为“有限服务酒店”，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“B&B”（住宿+早餐）。我国经济型酒店最初的发展始于1996年，上海锦江集团下属的锦江之星是中国第一个经济型酒店品牌。进入21世纪，各种经济型品牌如雨后春笋般破土而出，数量在急剧增加。根据中国市场调查网的统计，我国经济型酒店发展呈现以下几个特点：

1、发展时间短、速度快。2003年，随着携程系的创业者季琦、郑南雁等人先后创办如家、7天连锁、汉庭等经济型连锁酒店品牌，中国经济型酒店数量飞速增长。根据Inntie Report 2009年10月的数据，从2003年到2008年，中国经济型品牌连锁酒店数量和房间数取得了100%和98%的复合增长率；酒店数和房间数分别达到了2，805家和312，930间。

2、相对数量少、行业集中度低。中国的经济型酒店，特别是经济型品牌连锁酒店还处于初期的发展阶段，经济型酒店在住宿行业中的占比和行业集中度都还很低。中信证券行业研究显示，中国经济型酒店与星级酒店的数量比从2000年的0.34%提高到2008年的19.66%，8年增长近60倍。统计表明，经济型酒店作为住宿行业中的朝阳产业在这几年飞速发展；但相比较发达国家经济型酒店与星级酒店7∶1的数量比，中国经8济型酒店的占比还严重偏低，相对整个行业而言经济型酒店相对数量还很少。

3、市场需求旺盛、发展空间巨大。兴业证券的研究报告表明，若以国内游规模、消费者住宿消费额意愿、中档住宿单位数量三个指标测算；如果中国的人均出游率、人均中档客房数达到美国一半的标准，我国目前的经济型酒店行业的客房供应量还有近70倍的增量空间。不难看出，我国的经济型酒店市场需求旺盛，竞争呈现白热化状态。北京、上海、广州、成都等大型城市的经济型酒店需求非常突出，市场条件比较成熟。仅北京一个城市，经济型酒店品牌近20个，酒店达上百家。

二、我国经济型酒店连锁经营模式界定及SWOT分析

（一）连锁经营模式界定。连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式，这种模式是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式，即经营同类酒店的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方式进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段，从经营模式看共分为直营连锁、特许经营模式、战略联盟模式以及兼并收购模式。

1、直营连锁。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式，它是一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时，往往采用直营连锁模式来塑造自己的形象。在这种模式下，酒店总部对每一个分店进行直接投资、直接管理、直接经营，总部与各网点的连锁分店建立起紧密的关系，实行的是纵深式管理。直营店模式最开始的投入较大，但却有利于统一的管理，可以积累稳定的资产，有利于酒店企业的形象塑造。我国锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始入市时均以直营连锁的模式拓展市场。

2、特许经营。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。在这种模式下，由总部酒店的技术和丰富管理经营作为后盾，对各连锁加盟酒店经营技术和管理方法做出统一指导。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略，特许经营模式对于酒店总部而言，只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者，就可以实现规模扩张；对于加盟者而言，只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术，降低投资风险。目前，国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。

3、战略联盟。我国经济型连锁酒店要改变目前规模小、市场竞争力不强的现状，就应当联合起来集合两个或两个以上的酒店资源和优势，构建战略联盟。建立战略联盟有助于了解市场形式、风险共担、资金、管理、技术共享，有利于形成规模经济，降低采购及运营成本。

4、兼并收购。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式，这种模式可以促进酒店发展，扩大经营规模，有效降低进入壁垒，并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。经济型酒店的并购可以采用两种方式：一种是横向并购，即在酒店及其替代产品之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购，可以实现规模经营，增强酒店集团的市场竞争力；另一种是纵向并购与联合，即酒店与提供互补产品的企业，如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合行为。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店，目前国内并不常见，如家这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。

（二）连锁经营SWOT分析

1、优势（Strengths）分析

首先，经济型酒店以连锁经营模式控制成本以实现竞争优势。经济型酒店通过连锁经营采取统一的采购系统、订房系统，批量采购，降低酒店的固定成本投入，具有一定的规模优势和资金优势，能够更好地控制成本，提升企业知名度，实现竞争优势，达到利润最大化目标。目前，我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式，如锦江之星、如家等。

其次，经济型酒店通过连锁经营实现标准化以改善整体服务水平。连锁经营模式中，总部负责选址、培训等总体服务方案，酒店的开发设计、标准化的设施设备、操作程序、技术管理、广告设计等，均由总部酒店集中完成，各连锁店通过总部的督导、培训，以保证其在服务产品、店名店貌等各方面的统一性，满足消费者对于标准化产品和服务质量的要求，使宾客无论何时在哪个连锁分店都能享受到标准、均质的服务。

再次，经济型酒店通过连锁经营模式借助信息资源共享以降低运营风险。经济型酒店通过连锁经营模式实现信息、资源共享，建立中央预定系统和免费的预定电话，各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案，通过分析客户信息资源，全方位、多角度、多层次地了解客户需求，可以有效稳定客源，降低连锁酒店运营风险。

2、劣势（Weaknesses）分析

首先，主导品牌知名度欠缺，产品缺乏特色。我国经济型酒店由于资金、技术、经营者素质等多方面条件的限制，目前处于不断探索的阶段，其市场竞争力还有待提高。一方面行业竞争的加剧使得大多酒店只能通过降价来吸引客源，最终陷入恶性竞争的误区；另一方面大多数酒店产品大众化程度严重，缺乏特色，有效竞争手段不足，难以造就知名度广泛和美誉度良好的品牌。因此，经济型酒店要通过连锁化发展，必须借助品牌效应，否则无法形成一定的市场影响力，产品服务辐射范围也会受到限制。

其次，经营理念尚不成熟，标准化体系不完善。与发达国家酒店集团相比，我国经济型酒店一直以来长期沿袭传统的经验型管理模式，导致其管理理念仍处于落后阶段，一方面我国经济型酒店其运营方式、服务对象、员工素质等方面与发达国家酒店集团也存在着很大的差异，需要汲取某些先进的管理经营理念；另一方面由于尚未建立完善的标准化工作体系，我国经济型酒店缺乏科学的管理理论的指导，导致其管理制度尚不严密，管理权责不尽明晰，甚至出现员工工作效率不高、服务质量低下的情况。

3、机会（Opportunities）分析

一方面市场需求日益旺盛带来的发展机会。随着我国经济社会发展，与国际社会经济水平差距的缩短，经济型酒店在行业内的支撑作用已日益凸显。国际经济型酒店发展历史表明，普遍的国内旅游是现代经济型酒店兴起的坚实基础。随着我国民众收入水平的逐步提高、交通条件的不断改善，人们的消费观念也正逐渐走向成熟，自主观念推动了消费向多元化方向发展。尤其是长住型商务人士，在满足工作要求的基础上已不再盲目追求服务档次，开始由豪华酒店转入经济型酒店同样享受周到服务，进而可以节约大量的管理费用。

另一方面经济全球化给国内经济型酒店带来新的发展机会。入世后，国外酒店集团更容易地进入我国酒店业市场。目前，国外酒店投资者和酒店管理公司都已形成共识，近一段时间内在我国发展高档酒店已不是投资酒店的最好选择，经济型酒店的发展是酒店的新机会。假日集团、雅高、万豪都有明确的在我国发展经济型酒店的动机，万豪还专门请咨询公司做了我国未来酒店业发展报告，结论是经济型酒店是一个新热点、新机会，比高档酒店有发展前景。国际经济型酒店品牌经过多年历练，已经形成一套成熟的管理体系和方法，积累了先进的管理经营理念。经济型酒店有品牌要求，也看好连锁客源预订中心，接受特许经营方式，国外酒店集团也看好我国的市场和经济型酒店发展的良好契机。

4、威胁（Threats）分析

其一，国外经济型酒店进驻我国市场将产生品牌冲击。国外经济型型酒店的进入直接影响着我国国内经济型酒店的市场和经营格局，尤其是国外大型的经济型酒店集团，依靠其雄厚的资金实力和卓越资本运作能力，对我们民族的经济型酒店集团和品牌来说的确是一种潜在的威胁。2002年美国纽约美兴国际企业集团在上海设立了第一家“美兴”品牌的经济型酒店，在欧美酒店市场大获成功的“宜必思”经济型连锁酒店进入天津，六洲集团也到上海发展其旗下的“快捷假日”连锁品牌。

其二，全球范围的金融危机导致信贷资金和融资筹措愈发困难。目前，我国经济型酒店一般单体规模较小，同时又作为一种新型业态，在当前全球范围的金融危机背景下，其融资、信贷方面面临着前所未有的压力。此外，由于尚未建立与之相适应的金融体系，我国经济型酒店难以获得信贷资金和证券市场的支持，愈发加剧了融资方面的困难。

其三，我国政府层面的行政干预对经济型酒店发展产生一定程度的影响。经济型酒店在国内酒店业发展中处于这样一个特殊的地位，由于中低档次的经济型酒店绝大多数是国有体制，小到日常经营、大到产权转移，很容易受到行政力量的干预，这对我国经济型酒店的健康发展可能会产生某些负面影响。

三、我国经济型酒店连锁经营模式选择

（一）连锁经营模式运行的制约因素

1、传统管理体制限制和制约了经济型酒店连锁经营模式运行。当前，行业内条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行较为不利，经济型酒店在连锁经营的过程中往往重视了形式而轻视了实质，每个酒店都比较注重店名、装修、标识上的统一，而在管理体制上仍沿袭单店操作的模式，各自为战，各顾自家，无法实现信息资源和客户需求方面的共享。而恰恰是这种传统管理体制上的制约，使得众多经济型酒店连锁经营空有连锁之名而无连锁之实，无法得到充足的市场份额，严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范而健康运行。

2、自身实力不强的经济型酒店现状阻碍了连锁经营模式高速运行。目前，我国经济型酒店发展还处于起步阶段，很多经济型酒店往往面临资金不足、分店设置缓慢的局面，难以提供充足的经营人才。连锁经营模式的出现使得经济型酒店在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面，但无法解决实际困难，一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。

3、经营体制不规范制约了经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的酒店企业经营机制是经济型连锁酒店规范化运作，增强自身竞争力，争取市场竞争地位的关键因素。目前，我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业，缺乏规范的企业管理制度，产权不分、权责不明，没有建立起有效的现代企业管理制度。此外，管理者在管理上随意性较强，一定程度上导致连锁经营过程中的失范。同时，产权状况不明晰使得总店、分店之间关系复杂，组织结构混乱，管理层分工不明，责、权、利不清晰也在一定程度上影响到经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。

4、专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。专业化人才是经济型酒店连锁经营的关键因素，目前缺乏既精通连锁经营又掌握酒店管理的复合型人才。一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法，且不注重经济型酒店的发展特点和客群定位，无法达到连锁经营的真正目的。随着市场经济的发展，经济型酒店连锁经营模式应势而生，经济型酒店人员配置非常精简，组织结构层次少，要求员工技能多样，一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪，这在一定程度上制约了经济型酒店连锁经营模式的长期运行。

（二）连锁经营的模式选择。纵观目前我国经济型酒店连锁经营的发展路径，我们发现不管是如家、锦江之星还是国外经济型酒店集团，大都采取的是标准连锁的自营店，由于目前经济型酒店在我国的发展属于初期，市场还不成熟，而标准连锁自营店模式的优点就在于便于统一管理，便于容易控制。但是从长远来看，随着酒店行业市场时机的日趋成熟，国内经济型酒店的连锁经营路径将不仅仅是以标准自营连锁为主，而是以特许经营为主，兼顾经济型酒店战略联盟和兼收并购形式。

第一阶段，经济型酒店发展初期的特许经营模式。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时，正确选择特许经营的方式是关键。目前，我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让，特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训，确保业务有效运行。

第二阶段，经济型酒店发展到一定规模后的战略联盟模式。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式，根据治理结构的不同建立战略联盟，可以进行股权联盟和非股权联盟，股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。非股权联盟是一种合作联盟，联盟方只保持合作关系，不需要建立法律实体；根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟，可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。

第三阶段，经济型酒店发展逐步趋向的并购模式。并购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势，经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业，形成规模发展后，对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业之间的并购与联合，这种模式直接关系上、下游企业结成联盟，形成纵向生产服务的一体化，有利于相互沟通与融合，获得共享和互补效应。

四、结束语

本文主要通过探讨我国经济型酒店连锁经营发展的市场现状，通过对经济型酒店连锁经营模式界定后，运用SWOT分析法分析了我国经济型酒店目前的优势、劣势、机会和威胁，指出经济型酒店连锁经营既面临机遇、优势，又面临挑战和威胁，但是机遇大于挑战，优势多于威胁，并总结出我国经济型酒店的连锁经营的路径，即作为发展初期的我国经济型酒店的连锁经营应以特许经营为主；当经济型酒店发展到一定规模和阶段时，再兼顾建立战略联盟和采取兼并收购的方式。

主要参考文献：

连锁店经营模式篇（2）

连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显著。

一、我国连锁店在经营过程中存在的问题

1、连锁经营规模太小,效益不佳

连锁商业的一个显著特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。

2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高

目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。

3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后

目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。

4、连锁经营理念落后,人才缺乏

目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。

二、连锁店经营过程中存在的问题及对策

1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平

世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。

2、促进规范化发展,提高经营管理水平

(1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。

(2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。

3、建立有效的总店与分店的沟通机制

许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。

同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。

4、转变理念,积极引进和培养人才

国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时,应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才,企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。

三、结束语

在未来的经济发展中,连锁经营必将成为我国最具潜力的商品和服务销售方式。值得注意的是,我国连锁经营业的发展既有优势又有劣势,既有机遇也面临挑战,其发展将任重道远,并不会一帆风顺。面对连锁经营业的重新洗牌格局,各类企业只有发挥优势,消除劣势,抓住机遇,迎接挑战,才能变得更加强大,促进本行业的健康成长。

【参考文献】

[1]白玉:对我国零售商业企业发展连锁经营的思考[J].企业家,2001(8).

连锁店经营模式篇（3）

中图分类号：F719.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-01

一、研究背景

对于中国来说，经济型酒店是一个舶来概念，它诞生于20世纪80年代的美国。早在20世纪30年代，美国大众消费兴起以及公路网络快速发展，汽车旅馆开始出现，为平民的出游提供廉价的住宿服务。到了80年代，随着计算机互联网应用的普及、酒店数目迅速增多及酒店产品形态朝着多元化方向发展。连锁经营逐渐开始取代传统的分散经营模式，单体酒店开拓了快速发展的扩张途径，由此，诞生了将客户定位在中小企业商务人士、休闲及自助游客人，房价适中的中小规模的经济型连锁酒店。作为酒店行业的一个新兴事物，经济型连锁酒店将专业化规模经营、成本低、优势区位定位、性价比高、专一化的优质服务、配套能力、品牌化经营、信息化管理、网络营销集于一身，更好的适应了目前酒店市场的需要。如今，经济型连锁酒店的市场竞争日益加剧，市场集中度不断提高，形成了几大巨头垄断的局面。随着市场竞争的不断加剧，经济型连锁酒店正不断寻求突破，不断向低端和中高端市场进军，使未来国内酒店市场的整体格局面临大的转变。

二、研究方法

本次研究采用市场调研方法，总共调查了505人，其中245位男士，260位女士，其中社会人士占7成，在校大学生占3成，20---25岁的人士居多。

调查数据显示，无锡地区每年住酒店的次数5—10次之间最多，占了近一半的比例，而5-20次的比例高达80%，由此可知，随着经济的发展和交通的便利，出差旅行的人会越来越多，酒店的未来发展前景很好。

在无锡如家的知名度是最高的，八成人士知道如家酒店，而汉庭，格林豪泰，和锦江之星品牌知名度也不低，仍有一批酒店正在兴起。根据调查，无锡地区现有如家16家，汉庭19家，锦江之星14家，格林豪泰21家，速8有2家，布丁3家，维也纳4家，7天2家，如家在无锡的连锁店并不是最多的，但是其知名度相当高，这得益于其独特的营销模式，宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。

在入住选择的方式上面，网上预订处于明显的优势，在网络如此发达的当代，网络的营销模式显得相当的重要，手机WAP和短信预订的人相当少，市场相对空白，这说不定是一种独特的营销模式，但有待时间的检验。据调查，对于酒店的人员服务态度来说，八成的人士还是较为满意的，与卫生质量的满意程度差不多，但还有待提高。前段时间经济型酒店屡爆“丑闻”，行业龙头如家快捷酒店的青岛中山路门店被曝工作人员清洁不到位，用擦过马桶的毛巾擦杯子。随着开店物业成本以及各类费用的上升，经济型酒店此前采取的大举规模扩张模式眼下问题频出：加盟店硬件滞后、管理混乱、恶性消费事件频发，给品牌形象带来不良影响。

三、营销分析

经济型酒店连锁经营模式是指价格低廉，设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。经济型酒店有着巨大的市场潜力，具有低投入、高回报、周期短等优点，“莫泰”、“如家”、“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量，其扩张速度很快。现今莫泰已被如家所收购。拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟，如速8，七天、宜必思、汉庭等。但在其蓬勃发展的光环背后，还存在着许多不乐观因素。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段，从经营模式看共分为直营店模式、特许经营模式、战略联盟模式、兼并收购模式，发展初期则以标准连锁的直营店模式，目前多采用特许经营模式，但从长远来看，将逐渐向兼顾战略联盟和兼并收购的模式发展。

四、前景展望

1.经济型连锁酒店收购式扩张，不断冲击低星级酒店

近年来经济型连锁酒店如雨后春笋般成长，对低星级的酒店产生了巨大的影响，使低星级酒店市场不断被蚕食。从目前情况看，低星级酒店因其硬件设施老化、配套设施落后、地理位置偏僻以及经营成本较高等问题，已经无法与经济型连锁酒店抗衡。相关数据显示，近年来国内一、二、三星酒店数量出现了明显的减少。在低星级酒店生存困难的情况下，经济型连锁酒店则大肆展开收购兼并，并由“直营”转向“直营+加盟”的扩张方式，不断蚕食这一市场。汉庭甚至推出了自己的低端品牌——汉庭海友客栈，直指这一市场。而部分低星级酒店也主动加盟经济型连锁酒店品牌，以寻求出路。

2.经济型连锁酒店开始进军中高端市场，不断扩大市场份额

近期，经济型连锁酒店除在中低端市场加速扩张外，还加快了向中高端市场进军的步伐。汉庭酒店集团宣布将加快旗下中高端酒店“全季”品牌的扩张，预计每年开店数量将达50家。在此之前，如家、锦江之星和格林豪泰也已经推出了自己的中高档酒店品牌。尽管目前经济型连锁酒店巨头们进军中高端星级酒店市场才刚起步，但是在未来日子里，大规模的进军该市场是在所难免的。

本文主要研究了连锁经济型酒店的营销模式，通过调研和数据分析，探究了如今连锁经济型酒店的营销模式以及未来的发展前景，我们相信，随着我国经济的快速发展和交通的便利，市场的不断完善，我国连锁经济型酒店的发展前景还很大。

参考文献：

连锁店经营模式篇（4）

一、经济型酒店连锁经营模式的界定及优势

(一)经济型酒店连锁经营模式的界定及我国的模式分析。经济型酒店又称为有限服务酒店，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“b＆b”(住宿+早餐)。对于国内外对经济型酒店的定义却不十分明确，经济型酒店连锁经营模式是指价格低廉，设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。经济型酒店连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式，是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式，即是经营同类酒店的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方式进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。最早出现在上个世纪50年代的美国，如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。经济型酒店有着巨大的市场潜力，具有低投入、高回报、周期短等突出的优点，“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量，其扩张速度惊人。同时，美国的“速8”、法国雅思集团的“宜必思”也相继进入国内。从沿海到内地，市场份额逐渐扩大，如今拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟，如七天连锁、城市便捷连锁、汉庭连锁等。但在其蓬勃发展的光环背后，还存在着许多不乐观因素。国有宾馆的改制，规范化的政策法规引导，服务软件的提升，管理模式的升级……，许多问题不容忽视。但不容置疑的是，经济型酒店必将由幼稚走向成熟，将在中国酒店市场上占据特殊的重要位置。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段，从经营模式看共分为直营店模式、特许经营模式、战略联盟模式、兼并收购模式，发展初期则以标准连锁的直营店模式，目前多采用特许经营模式，但从长远来看，将逐渐向兼顾战略联盟和兼并收购的模式发展。

1．直营店模式。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式，一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时，往往采用标准连锁的直营店模式来塑造自己的形象，如锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始人市时均以直营店模式拓展市场。直营店模式最开始的投入较大，但却有利于统一的管理，可以积累稳定的资产，有利于酒店企业的形象塑造。

2．特许经营模式。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略，特许经营模式对于酒店总部而言，只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者，就可以实现规模扩张。对于加盟者而言，只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术，降低投资风险。目前，国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。

3．战略联盟模式。我国经济型连锁酒店要改变规模小、市场竞争力不强的现状，需要集合两个或两个以上的酒店资源和优势，形成战略联盟经营模式。建立经济型连锁酒店战略联盟更有助于了解市场形式、风险共担、资金、经验、技术共享，有利于形成规模经济，降低运营成本。

4．兼并收购模式。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式，可以促进酒店发展，扩大经营规模，有效降低进入壁垒，并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店，目前国内并不常见，如家快捷这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。

(二)经济型酒店连锁经营模式的优势分析

1．经济型酒店连锁经营模式以控制成本实现竞争优势。经济型酒店连锁经营模式的优势很明显，采取统一的采购系统、订房系统，批量采购，降低酒店的固定成本投入，具有一定的规模优势和资金优势，能够更好地控制成本，提升企业知名度，实现竞争优势，达到利润最大化目标。目前，我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式，如锦江之星、如家快捷、莫泰。

2．经济型酒店连锁经营模式因设立网点众多而贴近目标市场。在旅游和商务集散地，经济型酒店的存在，使连锁经营模式在布局上具备绝对的优势，经济型酒店连锁经营的网点众多，统一标识、统一品牌和形象，可以更贴近目标市场，有利于了解宾客需求，制定针对性强的经营战略，最大限度地聚集顾客群。

3．经济型酒店连锁经营模式借助信息资源共享降低运营风险。我国经济型连锁经营酒店的一个重要优势是可以通过连锁酒店建设信息、资源共享系统，建立中央预定系统和免费的预定电话，各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案，通过分析客户信息资源，全方位、多角度、多层次地了解客户需求，可以有效稳定客源，进一步降低连锁酒店的运营风险。

二、我国经济型酒店连锁经营模式的运行分析

(一)特许经营模式的运行。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时，正确选择特许经营的方式是关键。目前，我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让，特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训，确保业务有效运行。经济型连锁酒店特许经营实施的第一阶段是品牌推广，要求连锁酒店拥有较高的知名度，自己的经营特色、经营理念及特殊经营技能，通过DM单、网站、媒体等渠道扩大酒店的宣传，吸引加盟者；第二阶段是加盟者资质的审核，酒店总部在接到加盟者申请后，还应委派饭店管理专家对加盟者资质进行检察和考核，重点考察从业经验、资本金及经营理念与酒店是否一致，并严格按照有关章程经总部审批后方可考虑吸纳；第三阶段是履行加盟义务，应进行店面选址、统一装修、管理技术传授、人员培训等工作，统一品牌，统一标识，并对加盟者深入传授统一的服务理念，形成以品牌和网络为主要纽带的联盟；第四阶段是建立一整套信息管理系统，信息系统中包括物流配送体系，良好的预定、采购集团培训体系，真正实现连续的规模经营，同时还应建立客户管理系统，真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。

(二)战略联盟模式的运行。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式，根据治理结构的不同建立战略联盟，可以进行股权联盟和非股权联盟，股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。非股权联盟是一种合作联盟，联盟方只保持合作关系，不需要建立法律实体；根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟，可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。经济型酒店之间既是竞争关系，又是合作关系，开展竞争对手联盟运作模式可以加强酒店之间联合，扬长避短，提高市场竞争力，获得更多的市场份额。顾客伙伴联盟是以全方位、立体式的一条龙服务要素来组织服务流程，将“服务营销”的内涵延伸到每个环节，向顾客提供超值的个性化服务。

(三)兼并和收购模式的运行。兼并和收购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势，经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业，形成规模发展后，对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购，提高市场集中度，实现规模经济，并为酒店的所有者退出行业提供了一个机制。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业，如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合，这种模式直接关系上、下游企业结成联盟，形成纵向生产服务的一体化，有利于相互沟通与融合，获得共享和互补效应。

三、我国经济型酒店连锁经营模式运行的制约因素

(一)奈块分割的传统管理体制限制经济型酒店连锁经营模式运行。目前，条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行非常不利，经济型酒店在连锁经营的过程中往往重形式而轻实质，即只注重店名、装修、标识上的统一，而在管理体制上仍沿袭单店操作模式，各店顾各店，无法实现信息资源和客户需要信息方面的共享。正是这种传统管理体制的制约，使许多经济型酒店连锁经营有名无实，无法得到充足的市场份额，严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范、有效运行。

连锁店经营模式篇（5）

2012年8月27日，克莉丝汀“半年报”：亏损1878万元人民币，与去年同期赢利1695万元人民币相比，相差3500万元人民币。当天其股价报收0.90元港币/股。上市半年，股价几近腰斩。

克莉丝汀（01210）半年报的财务数据，呈现明显的“两增一减”特征，即：1、销售收入5.95亿元，增5.97%；2、销售成本增11.43%；3、毛利跌0.57%。一句话，成本上升吞噬了利润。

中期亏损，为克莉丝汀近年来首次。一叶知秋，行业领头羊面临的困境折射出烘焙行业所面临的严峻市场环境。

一、“拐点”来了吗？就在去年此时，说“连锁饼店”是朝阳产业绝对不为过。多年来，行业一直以15%以上速度迅猛发展。前些年还是以夫妻老婆店为主导的边缘性行业，迅速发展为以品牌连锁为主导的新型服务行业。据保守估计，2012年行业市场容量就将超过了1000亿的规模。

特别是近几年，随着brandtalk、Paris Baguette、85℃等强势品牌陆续进入国内市场，整个行业掀起了更新换代的热潮：品牌形象设计追求国际化、经营硬件设备设施更加现代化、门店装修更为时尚化。在产业资本铆住劲建厂、开店，大肆扩张的同时，金融资本也纷纷赶来助兴，手捧大把钞票等着入股、收购，积极推动企业迅速做大以寻求股票上市，扩张势头火上加油。短短20年时间，走过了西方发达国家近200年焙烤食品工业化发展的历程。

然而，到了2012年，好象引擎突然熄火了，发展突然失去了动力！前两年突飞猛进的开店、建厂的劲头消失了。在市场压力面前，大家不约而同的把目光投向企业内部：在控制产品生产成本的同时，也以提高“坪效”为中心做起了“门店优化”的文章，在谨慎开店的同时，也淘汰一些绩效不高的门店。

二、现状：两大挑战，八大挑战

2012年，连锁饼店面临两大挑战。

其一、外部经营环境面临市场竞争日趋激烈而消费需求没有同时增加的挑战。

前两年，行业的突飞猛进地发展，不可避免地出现“供给过剩”，催生了激烈地市场竞争，部分地域甚至出现了竞争过度的局面。一方面新建厂房施放了巨大产能，导致产品价格未能随“通涨”而相应上调；另一方面，大量的新店开战，极大地分食了市场蛋糕，各种促销活动缺变象地调低了产品的终端销售价格。同时，受全球经济低迷影响及国内转变经济增长方式影响，消费需求没有得到相应的增长。在这“一增一不增”的局面下，致使同店销售增长乏力，有的甚至出现了下降；

其二、通货膨胀背景下经营成本急剧上涨的挑战。

影响比较大的成本上涨因素主要有：

1、 房地产价格持续上涨的同时，经营用房屋租金价格大幅度上涨。据不完全测算，苏南地区市场租金近年来环比上涨幅度在5%左右；

2、 在新《劳动法》和“收入倍增”计划大背景下人员费用大幅度上涨。据测算每年上涨的幅度在10%以上。

在这两大成本推动下，企业利润受到很大的影响。而且，这种上涨的趋势会在哪一时间结束？从目前来看，这种刚性的成本上涨将会持续一个较长时间。

在这两个明显的、刚性的上涨以外，还有一些成本上涨因素也不容忽视：1、在国家惠农政策背景下，面粉、油脂等大宗原材料持续上涨；2、员工流动性大大提高增加了企业招聘、培训等用人成本；3、“营改增”的政策背景下连锁饼店的税费也将有一定幅度的上涨。

同时，在以上两大挑战背景下，连锁饼店行业的发展趋势正在呈现8个方面的转变：

1、连锁饼店的市场发展阶段将由“跑马圈地，快速做大”阶段向“精耕细做，慢增长”的做强阶段转变。草莽英雄时代结束。

2、连锁饼店的发展理念将由“投资拉动”的外延式扩张向“品牌建设、知识经营”的内延式增长转变。管理时代到来。

3、产品生产将由“小规模、雷同化”的自产自销模式向“重视单品，做优做细，以现代化流水线为特征，委托加工，贴牌生产”的规模化生产转变，生产与销售实现分离。企业合作时代到来。

4、渠道建设将由单一资本下的直营店模式向“直营、联合经营、特许加盟”等复合模式转变。资源整合时代到来。

5、营销方式由传统的“店铺销售”模式向“店铺、网络、合作”的综合销售模式转变。企业整体销售能力时代到来。

6、品牌建设由原来的“强调硬件建设、网点规模”为特征的简单的硬性投入向“重视顾客、注重服务、强调沟通“为特征的整合传播转变。知识经济时代到来。

7、消费者的需求由简单的“吃饱”即功用化需求向“追求生活品质、个性化、亲情化”转变。差异化经营时代到来。

8、行业竞争由原来的产品、规模、资金、渠道、价格策略等硬件的竞争转为全面的品牌、人才、文化、整合能力等全方位、多层面的资源整合能力的竞争转变，企业综合运营时代到来。

可以说，在市场发展越来越透明、完善，在市场环境越来越严峻的背景下，这种转变是全方位的、革命性的，将是整个行业进行一次“梳洗”、一次“大洗牌”，适者生存，不适应变化者将被无情的淘汰。不管你愿不愿意，都必须迎战。

三、对策与出路：做一个资源整合者，培育自己的核心竞争力

连锁饼店存在的理由是什么？

顾客进店首要的是买“产品”，其次，在消费的过程中享受“服务”，就这么简单！

产品是基础，必须有吸引力，要能把顾客眼球抓住，甘愿把钱掏出来。一个好的产品包括很多要素：优质、安全、营养、有特色、性价比高等等方面。要开发、生产出这么一个“不忍心吃”的产品（语出：稻盛和夫），决不是一件容易的事。一个好的产品摆在顾客面前要经过：①、开发团队要有前瞻眼光、系统观念与能力；②、生产管理团队需要精细化现场管理能力；③、储存与运输过程还要保证产品品质；④、现场销售人员合理整理、陈列、介绍，等等环节，哪一环短板都不行。

服务必须优质。不但要注重加强“门店销售工作”的规范化、标准化建设，现场服务周到细致，做到“人性化、亲情化”。而且在门店开发、设计与经营设施配置方面也要打“提前量”，切实改善服务环境，满足顾客深层次需求。企业必须在人员招聘、培训、督导方面，在制度建设方面，在不同部门的协调方面做足工夫。服务，其实是“企业综合营运能力”的概念。

所以，企业的经营资源必须紧紧的围绕在“产品”与“服务”两个核心配置，集中企业所有经营资源，更加专注地做精做强。为了得到更多经营资源，同时也为了更加专注，企业必须要有资源整合能力，做一个资源整合者。

企业必须向纵深发展，必须重视细分市场、多元发展模式、盈利能力。

四、特许经营：也许是连锁饼店的最佳发展模式

1、特许经营具有“双向整合”的特性有利于企业专注发展核心竞争力

一个方向是对企业内部，即通过“知识化的过程”，整合了企业的产品研发、产品生产、品牌推广、销售支持、顾客服务等经营环节，集中经营资源增强“产品”与“服务”核心竞争力；另一个方向是对企业外部（即市场），一方面可以通过“委托合同”优化产品生产供应，建立、完善供应链条；另一方面，通过“授权”迅速、低成本建立门店网络。由于实现了“知识化的过程”，就可以通过不间断的“培训、跟踪、支持、督导”等手段保持优质的服务水平。

开展特许经营的必要性还包括以下几个方面：

①、专注核心环节，增加企业的市场竞争力。完成“知识化”过程后，企业掌握规则与标准的制定，一定意义上讲就变成了经营指导者。企业可以从大量的具体经营、管理事务中解放出来，集中资源更多地、专注地进行产品、营销、服务等方面的创新，进而增加企业的市场竞争力。

② 、卓越服务的需要。特许经营的运作基础是“标准化、简单化、专业化”，即“3S”原则。这是一个操作技术很强的“知识化、手册化”的过程，达到“全方位、统一”的开展卓越顾客服务的目的。而这一点，在连锁饼店行业亟待开展。

③ 、整合社会资源，实现快速扩张。一方面把社会上众多的中、小资本整合，降低企业扩张的资本需求；一方面把加盟商的人脉等社会资源整合起来，实现门店的快速扩展和销售的快速展开。从而实现“企业、加盟商、社会、顾客”的共赢局面，实现内延式扩展。

④ 、降低发展成本、减少投资风险的需要。由于不需或很少需要直接投资建立门店，发展成本大大减少，投资风险得到有效的化解。

⑤ 、减少管理环节、降低运营成本。当连锁饼店发展到跨省或跨地区的规模时，管理链条就变得比较长，一般都要“总部-地级市—县级市-乡镇”等几个环节，管理成本因此将大大增加。通过开展特许经营不但将大大降低管理成本，同时，在员工管理方面，由于把“劳动法”变成为“合同法”，人员管理风险也将大大降低。

⑥ 、企业价值得到市场认可。通过把品牌、管理无形的资产输出，市场马上就对企业价值进行确认，完成由资本输出型向知识输出型转变。

2、特许经营的前世今生

1850年，美国一家叫胜家（singer）的缝纫机制造商为了销售产品而不得不在全美各地通过“特别许可”的方式建立一系列“专卖店”，由此开创了特许经营的先河。1900年，福特汽车、通用汽车，为了绕开贸易壁垒而在全美建立“特许经营”的网络。可以说，特许经营产生于经营实践，并被证明是一种成功的商业模式。著名未来学家约翰.奈比特（John nasbitt）有预言：特许经营将是21世纪主导商业模式。

特许经营在上个世纪80年代正式进入我国。值得注意的是可口可乐(coca­cola)就是通过“特许经营”的手段绕开我国对外资的控制而敲开中国市场的大门。近些年来，“特许经营风头劲”被评为我国营销界十大现象之一，发展势头方兴未艾。至2010年，我国特许经营特系已超过4500个，加盟店总数40万家以上，覆盖的行业业态超过70个，特许企业直接创造的就业岗位超过500万个（摘自2011中国特许经营年度发展报告）。

同时，国家为了加强对特许经营业务进行管理，自2007年开始施行特许备案制度。同时，商务部成立了跨司局的商业特许经营管理办公室。特许经营的发展得到了国家层面的高度重视。

3、对特许经营的一些误解

在连锁饼店行业，已经有不少企业开展了特许经营。比较有影响力的有brandtalk、Ganso等企业。但是目前，在国内，特别是在连锁饼店行业对特许经营的认识还有一定的局限性，甚至误解。主要集中在以下几点：

①、 特许加盟店服务与产品质量得不到保证

这一说法，在连锁饼店行业没有任何数据可以佐证。在国内，有说服力的对比是以主要以特许加盟方式发展的“KFC”和以直营模式发展的“麦当劳”，很难说谁的服务与产品质量更好。同样，在连锁饼店行业，我们也不能确切地说brandtalk与85℃谁家更优秀。

至于，一些负面的报道，其根本原因是一些企业没有认清特许经营的“体系化、知识化”运营原则，不负责任的只管“卖牌子收钱”，出了问题后只知道推卸责任，混淆视听。

②、 特许加盟店使门店网络不稳定

“双赢原则”是特许经营运营的基础。在特许模型设计中要合理考虑特许人与加盟店的获利模型，即：成本如何分担，利润如何分享。在这个原则下，加盟店不能赚钱的话，只能说明企业核心竞争力不行。这种企业原本就不具备开展特许经营的条件，即使都是直营店，持续亏损也让他坚持不下去。

③、 特许加盟不听指挥，管理指令得不到用力执行

“契约精神”是特许经营运营的游戏规则。盟主切记要克服“惟我马首是瞻”绿林英雄心理，在企业管理上树立“开放、合作、分享、契约”的理念。同时，切实提高经营管理科学性、前瞻性，做到基本政策稳定，市场应对及时。那种“朝令夕改、进退失据”管理指令怎么会得到有效执行？加盟商选择加盟的目的是跟着你赚钱，不到他过不下去，他怎么会不听你的指挥？

④、 连锁饼店产品多样化，不适应开展特许经营

其实，“特许经营没有行业与产品的限制，需要的只是根据不同的行业不同的产品进行不同的体系设计”的理念已经成为业界共识。特许经营领域里最权威的专家之一、澳大利亚新南威尔士大学特许研究中心主任Andrew Terry教授在北京光华管理学院的一次演讲中的断言：“任何在管理下运营的业务都可以实行特许经营”，并说：“现在正是中国发展特许经营的大好时机”、“现在你就可以做，没准就是成功的第一个”。

在连锁饼店行业，brandtalk、Ganso等企业多年成功的运营就是很好的答案。

连锁店经营模式篇（6）

[中图分类号]F719.2

[文献标识码]A

[文章编号]1008―9187-（2013）04―0101-05

一、生态旅游概述

在全球人类面临生存环境危机的背景下，随着人们保护环境意识的觉醒和提高，绿色运动及绿色消费迅速席卷全球。生态旅游作为绿色旅游消费的概念，一经提出便在全球引起巨大反响。

（一）生态旅游的定义

“生态旅游”的概念，最早是由世界自然保护联盟（IUCN）于1983年提出的。1993年国际生态旅游协会将其定义为：具有保护自然环境和维护当地人民生活双重责任的旅游活动。生态旅游的内涵更强调的是对自然景观的保护，是可持续发展的旅游。

我国大多数学者认为：生态旅游是以自然风光及具有地方特色的风土民情为主要吸引物，通过增加当地群众的经济收益，积极促进自然资源和当地文化完整性的保护，以及通过增强旅游者对自然和文化资源的保护意识来促进整个旅游业更加可持续发展的一种旅游形式。

对生态旅游的开发者和经营者来讲，生态旅游是运用生态原理来规划生态旅游区，设计旅游产品和旅游活动，并履行保护生态环境的宣传与教育职责，把对旅游、对旅游环境的破坏限制在最小范围的一种旅游开发方式。

对旅游者而言，生态旅游就是到大自然的环境中去，在欣赏自然、感悟自然的同时，获取生态和文化知识，并以自身的实际行动为保护环境作贡献。农业生态旅游以农村的自然风光、花卉、苗圃、果木、园林等特色农业以及近便的区位条件吸引着城市居民前来观光、休闲、度假和娱乐。这些旅游资源对城市居民具有较强的吸引力。“农家乐”的含义充分体现在了“农”、“家”、“乐”这三个字上。“农”是指不同于城市的生活环境；“家”有宾至如归、温暖、亲切、舒适的感觉；

“乐”则是欢乐、开心、愉悦的旅游体验。

（二）生态旅游的目标

生态旅游的对象是自然生态与当地自然环境相和谐的原生文化，它强调的是保护资源与环境，并有助于当地经济社会发展。生态旅游的目标主要包括以下几个方面：

1.维持旅游资源利用的可持续性。生态旅游的产生和发展应归因于全球日益恶化的环境及对大众旅游的不满，人们回归自然的需求日益增加。生态旅游的发展改变了国际旅游客源的构成和流向，使原有涌向工商业发达城市为主变为由发达城市流向大自然。人们在参与生态旅游的过程中，除欣赏大自然的美丽景色外，更加强调的是一种行为和思维方式，即保护性旅游，认识生态、保护生态，是一种层次性的渐进行为。以旅游促进生态保护，以生态保护促进旅游，通过旅游了解目的地的自然资源、历史文化，保护当地的自然资源，并从中获得经济收益，从而达到人与自然的永久和谐。

2.保护旅游目的地生物的多样性。生态旅游是绿色旅游，以保护自然环境和生物的多样性，维持资源利用的可持续发展为目标，把自然作为有个性的独立生命来看待。参加生态旅游的人们在欣赏自然美景的同时，学会静观默察，敬天惜物，用心聆听自然界的天籁之声，通过摄影、写生、观鸟、漂流、探险等活动去充分感悟大自然的神奇魅力。

3.确保旅游生态环境的资金保障。在发展生态旅游的过程中，如果不能有效地做好旅游区的垃圾处理、污水净化、绿化保护等工作，势必会严重制约旅游经济的可持续发展。当地政府应想办法多渠道筹措资金，加大环保投入力度。环保工作范围大、任务重，需要大量的资金。因此，不断加大资金投入是生态环保工作得以顺利有效开展的重要保障。

4.提高旅游地居民的经济收益。旅游可以促进人流、物流、资源的优化利用，对促进当地相关产业的发展、拉动当地的就业、提高旅游地的经济收益等都是大有裨益的。按照世界旅游组织的测算，旅游业的直接收入每增加1元，社会综合收入即可增加4.3元；旅游业每增加1个直接的就业人员，就能带动增加5个就业岗位。乡村游、农家乐、农业体验等产业的开展，直接让农民在农闲时从原来的第一产业从业人员直接转换成第三产业的从业人员，让农村闲置劳动力在当地实现就业转换。

5.增强旅游地居民的生态保护意识。为更好地实现生态旅游的目标，在发展生态旅游的过程中，应该鼓励当地的居民积极地参与，以促进地方经济的发展，提高当地居民的生活质量，重视并保护好自然环境。同时还应加强对旅游者的环境教育，积极倡导绿色消费，培养绿色消费者。

二、虹口旅游资源的特色

四川省都江堰市虹口乡生态旅游景区于1998年3月由国务院批准为部级自然保护区，全乡境内拥有千姿百态的水景、绚丽多彩的气象、雄伟壮丽的山峦、神秘莫测的峡谷以及天工雕琢的奇峰异石等得天独厚的生态旅游资源。作为都江堰一龙池虹口山地运动基地的重要组成部分和全国灾后重建的示范和样板，虹口乡荣获了中央精神文明建设指导委员会颁发的“全国文明村镇”称号，曾经先后获得国家旅游局、农业部颁发的“全国休闲农业与乡村旅游示范点”称号和四川省级有关部门颁发的“四川省生态优美乡镇”称号，2011年4月被批准成为国家AAAA级旅游景区。

（一）独特的地理位置

虹口是我国西部唯一紧靠特大城市的部级自然保护区，距成都约70公里左右，位于著名的世界、历史文化名城都江堰市西北部，以其364平方公里的森林植被成为部级自然生态保护区。从四川盆地边缘突兀而起，平均海拔1500米，最高峰光光山达4582米。特殊的地理位置造就了特殊的地质地貌，区内奇峰耸峙，古木参天，溪涧纵横，飞瀑溅珠，风光旖旎。

虹口二组的高坪，占地面积约2000亩，依托其独特的地理位置，开发了高山速滑、攀岩、溪降、徒步穿越、山地高尔夫、露营、观光、登山、彩弹射击、野外拓展等旅游产品。建立了山地运动培训学校，培训山地运动的专业人员，并引进山地户外运动器材精品会展项目，培育成都山地户外运动市场。其配套设施包括五星级酒店的修建、开辟植物观光区域、会议中心、建设高尔夫练习场、网球场、游乐园、山地自行车赛道等项目设施。

（二）丰富的水景资源

虹口漂流素以惊险刺激而闻名，被国家体育总局水上运动中心授予“西部第一漂”的称号，全程可漂流河段24.2公里，由急转陡，多处落差1米。河段分设有勇敢者和挑战者漂流区。天然漂流河道险、奇、俊，集观景、运动、休闲为一体，被指定为国家激流皮划艇训练基地。高山、浅溪、深谷、缓滩，构成一幅幅绝美的山水画卷。在虹口漂流，游客可以尽情体验到随浪尖下坠的惊悸和急流倾泻的畅快，随波托起的橡皮舟，让浪花尽情地扑打身体，让河水放纵地流淌过心灵，漂走烦恼和忧愁，用尖叫声宣泄出内心的欣喜若狂。这里空气清新，让游客在漂流戏水的过程中体会到远离喧嚣都市的清凉之意。四季长流，清澈见底的白沙河贯穿全境，河水咆哮，河两岸竹木蓊郁，连绵山峰相峙，立壁如削，堪称“成都小三峡”。

（三）绚丽多彩的气候条件

虹口属于四川盆地亚热带湿润季风气候，雨量充沛，气候温和，年平均温度在10度左右。广阔的亚热带和寒带交错而成的奇特气候，孕育出珙桐、红豆杉、莲香树等珍稀植物2500余种；大熊猫、金丝猴、大鲵等国家一、二级保护动物30余种；另有哺乳动物100多种及鸟类250余种。绵延无尽的青山绿水、奇峰峡谷，众多珍稀的野生动植物，阳光照耀下的奇花异草，将保护区图染成了一幅幅天然美景。

（四）宜人的生活环境

虹口旅游区拥有清新的空气、清澈见底的溪水，繁茂的植被及宁静的小村；林间幽静蜿蜒的曲趣小径，弥漫着山花小草的清甜与芬芳；一缕阳光透过树梢，渗下斑驳的光影。远处的龙门山脉已炊烟渺渺，鸟语花香。这是人与自然和谐共处的典范，是天人合一共谱的美妙乐章。

虹口的美食，在农家主人捕鱼的瞬间，在快速切菜的声响中，在炒锅的翻飞之间，在炉火热浪袭来后，一一呈现在游客面前。此刻，朋友们围坐一席，推杯换盏，面对三文鱼、芦笋、山鸡、老腊肉等虹口特有的饕餮美味，或垂涎欲滴，或大块朵颐，或把酒言欢、开怀畅饮。

人们可以在此体验登山眺望、徒步穿越，可以玩漂流戏水、消暑纳凉，有人享受着饮品的酣畅淋漓，有人留恋于路边的小吃；男人们在浅水边娱乐、游戏竞技；姑娘们则在酒店的露台上伴着咖啡欢声笑语；情侣们在林荫树下甜蜜私语，切身体会那远离喧嚣都市的清静之意。虹口是都市的后花园，是天然氧吧，是都市人梦想歇息的绝佳港湾。

三、熊猫驿站的创新经营模式

（一）农户加客栈的经营结构

“熊猫驿站”是虹口乡抓住地震灾后重建的机遇，在创建国家乡村度假旅游示范区过程中，联合成都市旅游产业促进中心、成都大学旅游文化学院，与虹口农村旅游合作社以及当地农户，创办的“公司+学院+合作社+农户”的全新经营模式，由当地农户在分得重建新房后，拿出一部分空余的房间入股到熊猫驿站经营公司，由公司按照统一的标准进行装饰装修，并由公司统一进行管理的连锁乡村酒店经营模式。

具体的合作模式是：高原村农家乐合作社出资、农民房间入股共75%，成都市旅游产业中心、成都大学旅游文化学院出资25%，共同组建“熊猫驿站”公司进行运营，销售收入的35%归农户，55%归公司，10%归合作社。其中农户的收益除销售收入的分成外，还有合作社分红。

（二）实施连锁式的经营管理

由于连锁经营公司具有统一的管理模式、统一的品牌、统一的市场营销和网络体系，在市场竞争中具有比独立经营的酒店更多的优势，这种优势主要表现在以下几个方面。

1.经营管理优势。公司具有较先进和完善的管理系统，因此能制定统一的经营管理方法和管理程序，为酒店的内部装饰和硬件设施规定严格的标准，为服务和管理订立统一的操作规范，可以将这些标准和规范编写成经营手册分发给各分店，以使各分店的经营管理达到所需要求和水平。例如在房间的内部装饰方面，连锁经营公司以憨态可掬的熊猫图案作为店徽，以竹子作为装饰元素，酒店门前栽种着竹子、走廊插着竹竿、服务台上覆盖着竹叶，房间的天花板、床单，被套、枕套上统统都印有熊猫的图案，让你仿佛来到了熊猫的家，有一种住熊猫客栈，与熊猫同眠的回归感。

在管理方面公司会定期派遣巡视人员到所属分店进行检查，督导各分店的经营指标达标情况，在检查的过程中对经营中的问题、不合格的服务及时提出建议和指导。公司设有内部培训部门，负责拟订培训计划，负责对分店人员进行培训。公司采取了“一户一大”的组合模式，即每家分店都有一名大学生进行一对一的对口服务。分店既是旅游文化学院服务的对象，同时也是大学生的实训基地。

2.品牌优势。品牌是酒店实力的标志，是刺激顾客接受服务的一种重要手段。品牌有助于提升公司的市场形象，增加对市场消费者的吸引力，公司统一的商标和标识，是公司向顾客承诺的某种预期的质量保证。根据调查表明，品牌可吸引回头客增加达5%，而吸引回头客的成本只占一次性顾客的1/7，酒店利润将上升30%-80%，由此可见品牌的优势非同一般。公司统一品牌后，让原来独自经营的土农家乐升级成为了“星级农家乐”，经营户的收入也有了较大的提高。

3.规模经济优势。为了保证酒店产品与服务的质量，在管理中采用了统一和规范的管理，分店能够在人力资源开发、人才培训方面实现资源共享。在物资采购方面实施了统一采购，这样既可以降低各酒店的经营成本，同时也可以保证采购物质的质量。经过三年多的经营，直营店的平均房价由当初的160元提高到现在的280元。开房率由40%提高到80%。加盟熊猫驿站的农户在不断的增加，从开始的几户发展到现在的50多户，房间数300间左右，共500张床位，房价由100元左右提高到180元左右，农户的经营收入得到了较大的提高。熊猫驿站除了带动虹口当地的经济发展外，已经开始向周边地区扩张，相继在被誉为小九寨的崇州鸡冠山乡、大邑县的新场古镇、蒲江县的白马新区等地都有熊猫驿站的加盟店。

4.市场营销优势。随着“熊猫驿站”规模的不断扩大，熊猫驿站酒店管理公司已于2011年开始着手进行数字化管理系统的研发和建设。通过数字化系统管理，可以使农家乐经营者实时房态信息，客户中心可以实时获取各经营户的房态信息，方便游客订房和结算，并且可以对加盟店实施统一管理。该系统还将成为整个虹口农家乐的数据中心，除了采录“熊猫驿站”和其加盟店的信息外，同时还将采录其他农家乐的相关信息，并进行统一管理。系统建成后将和“熊猫驿站”的官方网站、成都旅游门户网站等成都本地的旅游网站做数据交互，使虹口的农家乐资讯在网络上得到进一步的宣传与推广，从而提升“熊猫驿站”的知名度，提高客房的预订，广开客源。

四、乡村连锁酒店适应市场需求

中国的旅游已从过去单纯的观光旅游过渡到体验旅游和休闲度假旅游，地域文化已成为吸引游客的主要因素。特色乡村客栈以自己优美的自然风光，独特的乡土气息吸引游客前来人住，让游客在度假之余又能感知当地的民风民俗。

（一）快速增长的客源市场

随着社会的发展和国民生活水平的提高，旅游业已成为全球经济发展势头最强劲和规模最大的产业之一。在后工业化时代的今天，随着我国人民生活水平的不断提高，我国法定假日的延长和增加，人们的生活条件的不断改善，旅游已日益成为人们生活中必不可少的部分。因为随着城市化进程的加速，工作节奏的加快，竞争压力的不断增大，人们对于乡村美丽的风景、幽雅宁静的环境、清新的空气、淳朴浓厚的生活风味，人与自然和谐相伴的时候方式，保存久远的文化传统等越来越向往，因而越来越多的人选择到乡村去旅游，去体验真正的农村生活，远离都市的喧嚣，让疲惫的身心得以放松。

（二）相对匮乏的酒店资源

随着我国假日旅游的发展，大量的游客都集中在国家法定的假日出游，这种集中出游的趋势越来越明显，因此给现有的景区增加了一道道难题。淡季时游客数量不足，使现有的接待能力得不到充分的利用，造成设施设备的闲置，而进入旺季时，大量的游客住宿难又成了问题，如果加大设施投入，又担心进入淡季时造成更大的闲置浪费。在近20年的发展中，乡村旅游日渐红火，乡村游已逐步成为体验经济时代的主要趋势，作为乡村旅游的主要配备，乡村客栈起着举足轻重的作用。

五、乡村连锁酒店发展方向

中国在经过几十年的高速发展后，人民生活已从过去的温饱达到了小康水平，从旅游的发展可见一斑。现在中国的旅游已开始进入到度假旅游的新时代，所以一个景区、一个行业或是一家酒店该如何发展，应该从自身的条件去寻找机会、创造机会，不是一味地模仿，而是要开发具有自身特色的旅游产品。

（一）注重提升品牌形象

随着旅游趋势的乡村化，乡村客栈日益成为人们的关注对象，市场迫切需要便宜、舒适、清洁、安全的品牌乡村客栈，而温馨、实用的熊猫客栈也就成了人们的首选。

1.加强规范管理。公司实施的统一形象设计、统一品牌打造、统一营销、统一价格、统一管理及统一服务标准的经营模式，让过去各自经营独自为阵的“游击队”变成了“正规军”。近年来，都江堰市加快了推进国际旅游城市的建设，开始大力推进虹口的体育旅游基础设施建设，以虹口漂流项目为支撑，配套完善旅游接待服务功能，大力发展漂流、攀岩、沙滩排球、山地自行车等山地休闲度假项目，有效地拉动了虹口的体育产业和旅游产业的发展。随着山地休闲度假项目的一一落实，将会为虹口带来源源不断的客源，同时也向熊猫驿站的管理和服务提出了更高的要求。

2.提高服务质量。酒店管理公司除了加强统一管理外，还定期对服务人员进行培训，规范服务程序，积极开展服务技能比赛，提高从业人员的服务技能。酒店管理公司还将建立洗涤中心，所有加盟“熊猫驿站”农家乐的床上用品都将进行统一洗涤，统一消毒，确保客房用品的安全，从而满足顾客的住店需求。“熊猫驿站”将时尚休闲旅游和传统产业相结合，使乡村客栈成为重要的服务领域。“熊猫驿站”通过现代网络营销手段，规范的管理模式和先进的服务理念为旅游服务业的超常发展开拓出了一条全新的道路。

（二）突出个性化的经营理念

1.挖掘地方特色。在虹口美景随处可见，初升的太阳，枝头上欢快雀跃的画眉，险峻通幽的峡谷，高悬于山巅的千张飞瀑，浑然天成的山水人居，无不让都市人充满向往。飞岩峭壁间执拗向上攀爬的背影、沙滩排球场上淌过脸颊的汗滴、成功登顶的征服者、冲往终点的赛车手，这一切划破了山乡的宁静，点燃了生命的激情与活力。夏季，虹口山泉清澈见底，大人们身着救生衣在皮艇上随顺水惊呼，孩子们套着游泳圈在浅滩上愉悦嬉戏。冬季，带着家人到虹口赏雪、观景、泡温泉。此外，跑山鸡、土山药、红心猕猴桃、三文鱼、农家菜等都是虹口的特色。

2.展现乡村生活。“熊猫驿站”是以当地家庭为依托，以当地居民为主要经营者，以当地特色为支撑点，以让游客参与体验为主要形式。客栈成员一般对自己的本土文化非常了解，并且都有自己独特的见解，他们可以把当地的文化很生动、熟练地介绍给游客，让入住者可以通过自己的亲身体验全面了解当地的风俗民情。同时连锁客栈还应注重游客的参与性，让游客在亲身参与其中去体验原汁原味的农作乐趣，在与当地农户的近距离接触中，可以与当地农户进行情感交流，感受乡民的淳朴与善良，满足旅游者的“三亲”体验需求，即亲知、亲行、亲情，从而填补都市居民的情感空虚。

（三）开发有利于环境保护的旅游产品

现代旅游的发展，可以认为是以背离城市作为动力而指向自然与乡村。世界工业化城市的迅速发展，导致了城市生活空间的拥挤，环境污染、工作紧张等“城市病”的出现，激发了人们心灵深处想贴近自然、融入自然、天人合一、人地和谐的思想情绪，从而使得人们开始逃离城市，走入自然、回归田园。

1.维护生态环境。生态旅游发展必须根据当地旅游资源的状况、环境的承受能力、开发利用程度等综合条件，进行合理的布局及建设。灾后的虹口将重建与旅游产业相结合，在做好安置点旅居一体化建设的同时，打造以吃、住、行、游、购为一体的经济模式，形成沿白沙河两岸重建了虹口十二景，十二个安置点就是十二个景点，形成了“一村一品，一点一景”的景观化新村建设格局。在提升旅游基础设施和服务设施档次，提高接待能力的同时，要加强村民意识的转变，即由村民向景民角色的转换。加强农家乐周边生态环境建设，强化经营者与消费者的生态理念，做好废污处理，减轻旅游给环境带来的负面影响，实现“旅游保生态，生态促旅游”，加快实现生态旅游的快速发展和建设。兴办农家乐的最终目的是要让农民富裕起来，但不能以破坏环境、破坏农村文化及景观为代价。

2.开发特色旅游产品。从乡情实际和原有产业基础出发，虹口今后将形成以白沙河水上娱乐为轴，旅游休闲度假带和旅游观光带为两翼，深溪村地震遗迹科考观光区域，红色高原山区农垦文化观光区域，旅游高档休闲度假集散区域、联合村连山坪的户外运动精品区域的“一轴两翼四区域”的旅游产业布局。虹口乡已定位为以山地运动为特色的集多形态漂流、拓展运动、温泉疗养、康体健身、商务接待、峡谷观光、避暑度假、生态旅游为一体的综合性旅游目的地。

（四）坚持可持续发展方向

纵观旅游业的发展历程，要实现旅游业的可持续发展，必须摒弃传统的粗放式大众旅游，应积极推广既能保护环境，又能为游客提供高质量的旅游经历，同时还能给旅游地带来最大经济效益和社会效益的旅游模式。旅游者在参与生态旅游的过程中往往会被大自然优美的环境所感染、启迪和熏陶，让思想境界得到升华，环境意识得到增加，进而自觉成为环境保护的重要角色。对生态环境保护和旅游可持续发展日趋重视，意味着人类更加注重自身的长远发展和人类文明的进步。熊猫客栈以可持续发展思想为指导，以回归乡村、和谐发展为目标，是真正意义上的乡村生态旅游。

中国正在逐步告别“黑色发展”，走上“前人种树、后人乘凉”的绿色发展之路。在“美丽中国”理念的指导下，我们一定能实现“给自然留下更多修复空间，给农业留下更多良田，给子孙后代留下天蓝、地绿、水净的美好家园”的美好愿望。要赢得真正的富裕文明，必须守住绿水青山。

六、小结

面对资源约束趋紧、环境污染严重、生态系统退化的严峻形势，国家已把生态文明建设放在了突出地位，提到了与经济建设、政治建设、文化建设、社会建设同等重要的地位，充分体现了尊重自然、顺应自然、保护自然的理念。生态文明建设是以美丽中国为核心，美丽中国不仅仅是生态环境的提升自然的和谐，更是整体提升人们的心灵美丽和精神文明。美丽中国展现的是温暖感人的人文之美，美在山川，美在文化，美在历史，更美在人文。只有提高全民素质，我们才能拥有和谐的社会及健康的环境，只有拥有美丽的心灵，才能成就美丽的中国。

[参考文献]

[1]维基百科.自由的百科全书[EB/OL].IUCN官网.

连锁店经营模式篇（7）

一、单店赢利困局的现状：

世界顶尖便利店巨头“7－11”，加盟成功率高达95%以上，联华目前开店成功率是92%，这在特许连锁领域已成为成功的范例。而在化妆品行业，真正能够达到以单店盈利来实现特许总部的持续发展者屈指可数。实际情况是，特许经营系统中亏损面非常大，40%甚至更大比例的单店处于亏损状态。据了解，某经营长达十年的香薰整店输出品牌800余家加盟店中，处于盈利状态的在40%左右，20%持平，40%处于亏损状态。

二、单店赢利困局的原因：

形成这种困局的原因很多，可以从主观与客观两个方面进行分析。

（一）、主观原因

1．由于化妆品产业进入门槛低，诸多整店输出总部并不具备相应的资金、技术和人力资源来支撑整个整店输出体系的运作与发展，在主观意识上存在着“遍地开花、广种薄收”的投机思想，因而把重点放在招商方面，企望以招商来解决企业生存问题，然后再考虑整体的发展与单店的生存。所以，对加盟商做出的承诺永远大于其付出的行动，更难奢求在后续的服务中准确、细致、到位，造成单店的单打独斗，与单门店独立投资别无二样，最终无法依靠总部的力量达到赢利的目的。

2．即使是便利店巨头“7－11”也无法达到100%的开店成功率，作为化妆品行业的整店输出企业，自然也无法100%地解决单店赢利问题。既然这样，与其做一些“雪中送炭”却费力不讨好的努力，不如把精力放在扶持做得好的单店上，从而保障最少的资源得到最大的产出，达到“锦上添花”的效果。所以，某些单店亏损并最终倒闭，并不会让这些整店输出总部动一点恻隐之心。

（二）、客观原因

1．主观上，整店输出总部也想努力解决单店赢利问题，但绞尽脑汁却找不到解决的办法。因为单店赢利困局在于对消费者不能准确定位，因而缺乏科学的产品体系支撑，缺乏系统的服务与管理体系，也缺乏科学的终端营销体系，造成整店输出的“水土不服”与“输出走样”。而且由于对招商效果的片面追求，造成加盟店分布极为分散，譬如北到齐齐哈尔，南到海南三亚，整店输出总部无法对每个店进行有效的服务。

2．单品牌整店输出，也叫专卖店输出，由于存在品牌数量上的先天不足，使消费者在品牌选择上无法进行比较，又无法提供象专柜一样的品牌身份价值，造成品牌竞争力有限，无法支撑在产品上的销售。多品牌整店输出，也叫专营店输出，虽然能够满足消费者对品牌比较的需求，却因为整店输出总部无法有效组织货源，或者组织货源成本过高，往往造成总部拼力推销自有品牌产品而消费者并不买帐的后果。

3．当某一个整店输出体系获得哪怕是表面的“成功”之后，必然会产生一大批跟踪者，或者干脆叫做模仿者。他们从产品、形象、理念、模式，无不模仿前一体系，以为走成功者走过的路就必然成功。其实不然，一方面无法突出后来模仿者的差异性，投资者与消费者都不会心动；另一方面造成这一领域的恶性竞争，最终是几败俱伤。而单店赢利，更是被这些跟踪者抛在脑后。

三、单店赢利困局解困之法：

在现有的市场条件和政策环境下，依靠投机行为已不能再诞生“四两拨千斤”的神话，所以，要解决单店赢利困局，必须依靠科学的方法。

1．资源为大，投机者勿再钻营。

这一点从表面上看与解决单店赢利困局不太沾边。其实，没有资源的投机者是造成单店赢利困局的罪魁祸首！作为整店输出总部，必须拥有“人力、资本、信息、服务”等众多资源，并且能够将这些资源有效整合以更好地服务整个特许体系。否则，凭简单的模仿、机械的操作、粗放的经营，是无法对整个市场进行精耕细作的。单店赢利，考验的是总部对品牌、产品、营销、人才等众多资源的把握与放大能力。

2．区域突破，以点带面，切忌遍地开花。

全球咖啡连锁巨头星巴克切入中国市场，并不是遍地开花的策略，而是选择以北京、上海与广州为据点，集中开拓华北、华东与华南市场，而后逐步拓展到全国。因为整店输出的不只是店，不只是产品，更主要的是以品牌为背景的体验与消费文化。而文化的扩张是渗透性与渐进性的，是建立在消费者对品牌认同的基础之上的。而且，以点带面，区域突破，也能够有效地释放总部的资源，避免总部在无序拓展中的资源弱化，更有效地支撑区域单店的经营。

3．打造具有个性的连锁文化。

文化是整店输出的核心，是整店输出的灵魂，也是使每个单店如珍珠般串起来的一条丝线。没有这条丝线，就没有整个连锁体系。而文化的建立，是在对目标消费者的深刻分析与需求挖掘之后，在精神上建立的一个原点，并围绕这个原点进行有的放矢的传播和推广。文化不是做出来的，更不是凭一两句口号能够喊出来的，文化建立在每个消费者的内心。

4．永远保持创新的精神与动力。

创新不容易，持续创新更不容易。整店输出不仅要与竞争对手抢夺消费者，更要不断超越自己，不断获得前进的动力。创新可以在理念上，可以在产品上，也可以是在服务手段上，一天保持一点进步，消费者就会对这个体系始终保持熟悉又新鲜的感觉，从而让他们不断踏进加盟店的大门。

连锁店经营模式篇（8）

[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）49-0057-02

1服装企业连锁经营概述

服装企业的连锁经营起源于国外，经过近百年的发展历史，欧、美等地区的服装连锁经营发展已较为成熟，越来越多欧美地区的国际品牌正以连锁经营的模式向中国这个消费大国进军。1984年8月意大利纺织金融集团以商标特许形式在北京落户的皮尔·卡丹专卖店的开业，被视为中国服装连锁经营的开端。20世纪90年代初期和中期，国际著名的连锁经营企业大举进入我国服装市场，服装连锁经营的品牌开始为人们所熟知，如皮尔·卡丹、鳄鱼、佐丹奴、苹果专卖店等。与此同时，国内的一些企业也开始追随国际知名服装企业开展连锁经营，由于国内连锁经营方面的法律法规还不完善，连锁经营企业对品牌的认知度低，对连锁经营管理模式缺乏理解，我国的连锁经营仍处于探索成长期。但服装连锁经营的整体势头是较好的，服装零售连锁出现了百家争鸣的现象，不同的服装零售连锁都在以各自不同的连锁模式进行着服装零售连锁的尝试和突破。

2服装企业连锁经营模式的比较

2.1连锁经营模式介绍

连锁经营模式从最具代表性的所有权与经营权集中程度来看，可分为直营连锁、特许连锁和自由连锁三种连锁经营模式。直营连锁是指连锁企业的门店均由总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营的连锁形式。我国服装企业目前普遍采用的专卖店、专卖柜等大多属于这种形式。特许连锁（加盟连锁）是指连锁企业的门店与总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营技术并销售总部所开发商品的特许权，但经营权集中于总部的连锁形式。国外知名服装企业在对外扩张时，基本采用这种连锁经营模式。自由连锁是指连锁经营的门店均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在总部指导下共同经营的连锁形式。一般存在于几个服装店的合作经营中。

2.2服装企业三种连锁经营模式的优劣势

服装企业的连锁经营可采用直营连锁、特许连锁、自由连锁三种不同的模式，其特征如下表所示。

从连锁经营三种不同模式的特征出发，可以得出服装企业不同连锁经营模式的优缺点。直营连锁的优点是：可以统一调度资金，制定统一的经营战略，统一开发和利用服装企业整体性资源；具有雄厚的实力，易于同金融机构、生产厂家打交道；在人才培养和使用方面，可以打破分店的界限，便于开发人才资源。其缺点是：易受资金、人力、时间等方面的影响，发展规模和速度有限；各分店自小，与直接营销人员关系不紧密，其主动性、积极性、创造性难以发挥出来。特许连锁的优点是：服装企业不受资金的限制，可以迅速扩张规模；受许人（加盟店主）是加盟店的真正主人，加盟店的经营好坏与自己的切身利益密切相关，可以极大提高受许人的经营积极性；特许经营方式可以使加盟总部得到更多的经营优势，从而提高整个服装连锁企业的市场竞争力。其缺点是：受许人的经营受到严格约束，缺乏自；受许人可能会过分依赖总部，失去个人动力；过分标准化的产品和服务，即呆板缺少新意，又不一定适合当地情况。自由连锁的优点是：门店的独立性强、自大、利益直接、有利于调动服装店的积极性和创造性。其缺点是：总部与成员店铺之间的联系纽带松散，约束力弱，容易发生纠纷，协调监督费用高，公司的稳定性差；连锁企业过于民主，决策迟缓，竞争力受到影响。

3服装企业连锁经营模式的选择

3.1连锁经营模式选择的理论综述

如何选择连锁经营模式对服装企业连锁经营的发展至关重要，是服装企业连锁经营能否成功的关键。浩宇（2008）通过实例比较分析认为，对于直营和特许经营的选择取决于企业发展的规模及阶段，早期由于资源的稀缺可能偏向于特许经营，然后逐渐向直营转换，到了一定阶段，企业可以根据自身的发展特点和需要来选择特许和直营或两种模式并用。而刘荔（1999）认为，直营是连锁经营的地基，特许经营是连锁经营模式发展的高级阶段，是主体，综合运用会使得连锁经营取得更好、更快的发展。肖朝阳（2008）认为，连锁企业在发展到一定的规模以后，都会以特许经营为主要的经营模式。

3.2影响服装企业选择连锁经营模式的因素

影响服装企业选择连锁模式的因素主要有时间、资本、人才、总部实力等，进一步还发现服装行业知名企业的连锁经营模式也影响着服装企业连锁经营模式的选择。七匹狼从早期的批发商模式转向特许连锁经营模式；真维斯从早期的租赁式直营连锁模式转向直营加特许连锁的混合模式；美特斯·邦威从最初的直营连锁转向以特许连锁为主……从知名服装企业还可看出，选择连锁经营模式还受到服装企业自身商业特点的影响，这些影响因素包括服装连锁店初始投资成本、服装连锁店运营的核心技术特点、服装连锁店运行的成本控制特点和服装连锁店的赢利模式特点。

（1）服装连锁店初始投资成本。服装连锁店的初始投资成本是影响服装企业选择三种连锁经营模式的基础条件，这种条件会随着一个国家或地区经济水平的变化而变化。服装企业由于各自的定位不同，各连锁店铺的初始投资成本是不一样的，且差异较大。一般来说，高端服装企业，例如阿玛尼、香奈儿等，都会选择城市核心地段，且装修豪华，开设一家连锁店需要几百万元，而大众服装企业开设连锁店的费用只需十几万元。初始成本往往是投资者考虑投资的重要因素，创业投资者由于自身的经济能力有限，只能选择那些和自己资金能力相匹配，并且资金回笼较快的行业进行投资；需要大量初始成本的项目则需要总部集团给予更多的支持。从总体来看，服装连锁店的初始投资成本越低，越适合特许加盟，因为加盟者的资金能力是有限的；反之，初始投资成本越高，越适合直营连锁。

（2）服装连锁店运营的核心技术特点。服装连锁店的核心技术是指服装连锁企业在运营过程中开发的其他企业所不具备的包括产品研发、知识产权等一系列为顾客提供服务的技术。连锁店运行的核心技术特点是描述店铺对连锁总部的依赖程度和总部对店铺的监管难度的条件。成功的服装连锁企业往往具有高知名度的品牌、超强的产品研发能力、高效率的物流体系等，因此店铺对总部依赖较高。服装连锁店运行的核心技术越强，对总部的依赖程度就越强，也就越适合特许加盟，因为加盟店能自觉遵守合同条款，利于总部对店铺实行有效监管，监管成本较低；反之，核心技术弱，店铺对总部没有依赖度，总部对店铺的监管就要实行基于产权关系的全面控制，即直营连锁的监管方式。

（3）服装连锁店的可变成本控制重点。店铺可变成本控制重点是加盟方的动力条件，决定了在店铺运营过程中最具有控制力的角色。可变成本是指厂商在短期生产中生产一定数量的产品对可变生产要素支付的成本，具体包括企业生产、销售、采购、配送、售后服务等环节发生的成本。不同服装连锁企业可变成本控制的重点是不同的，有的服装连锁企业成本控制的重点在采购和配送环节，有的服装连锁企业成本控制的重点在店内的服务作业运行上。前者最有能力控制成本的一方是服装连锁企业总部，后者最有能力控制成本的一方是门店店长。按照“谁能够运用剩余控制权提供最大产出，就把剩余控制权交给谁”的原则，店铺成本控制集中在采购和配送环节的，主要由服装连锁企业总部执行成本控制任务，这样的服装连锁企业适合直营方式。而店铺成本控制集中在店内作业的运行效率上，主要由各分店对自己门店的成本进行控制，这样的服装连锁企业适合特许加盟。

连锁店经营模式篇（9）

连锁经营作为一种新型的商业组织模式和经营方式，展现了其强大的竞争力和发展能力，在世界范围内得到了迅速的发展，成为现代商业的主流模式。但在其发展过程中，越来越多地呈现出了与房地产的关系，不但在房地产的经营中广泛采取了连锁经营的方式，而且在连锁商业中，房地产经营已成为连锁企业的主要收入渠道，麦当劳公司的收入90%来自于房地产经营，我国发展最快的大型连锁商业国美电器和苏宁电器，均通过房地产辅助其扩张，甚至创造出了“商业?地产”的经营模式。因此，连锁经营中的房地产战略是一个值得研究的新问题。

连锁经营的概念及特征

（一）连锁经营的概念

一般认为，一个企业（或企业集团），以同样的方式、同样的价格，在多处同样命名的店铺里，出售某一种（或某一类、某一品牌）商品或提供某种服务，这种经营模式即称之为连锁经营。连锁经营是一种新型的经营方式和组织形式，是商业制度的创新，被誉为零售业的“第三次革命”。

自1859年美国出现第一家连锁企业——大西洋与太平洋茶叶公司后，连锁经营得到了迅速的发展，在欧美国家，连锁经营占到整个零售商业的60%-70%，销售额占90%。美国连锁大王“沃尔玛”公司，其销售额已连续七年超过美国通用和微软公司，成为世界500强企业的第一名。

（二）连锁经营的特征

标准化。标准化即指经营的商品、服务、企业整体形象的统一而标准化。连锁企业拥有统一的企业名、企业徽，统一的建筑形式、统一的店堂陈列、统一的广告宣传、统一的服饰等。连锁企业经营的商品具有同类性，服务的水平和风格也完全相同，从而树立了统一的企业形象。

专业化。专业化是指连锁企业的商品采购、储存、配送、销售及经营决策等职能的相互分离而专业化。连锁企业对业务活动进行了详细分工，甚至每个人的职责都趋向专业化，使其职责分明，各负其责。通过业务活动的专业化，从而保证了连锁经营各项活动的决策正确以及有较高的工作效率。

集中化。分工越细的体系就越需要集中化管理。连锁企业实行集中决策和分散经营的管理体制。即销售计划与经营战略、店铺选址、员工教育、商品采购等，均由总部负责；广告及信息也都由总部控制，形成一整套的决策管理体系。连锁分店负责商品销售及提供服务。通过集中管理，实现连锁企业的统一经营。

简单化。连锁企业在业务操作规范上化繁为简，省去一些不必要的过程，起到了事半功倍的效果。连锁企业岗位职责明确，业务操作规范简单而好记，容易掌握，从而保证了连锁企业服务的标准化和工作的高效率。

规模化。规模化是指连锁企业在销售网络上、商品采购、商品配送、企业人员培训、销售广告等各种经营资源方面的规模化利用。连锁企业必须是若干个企业（店铺）联合而成的，形成规模经营，单个企业不能称之为连锁经营。如沃尔玛全球有4000多家分店，麦当劳有30000多家分店。连锁企业通过大量采购，从而降低商品进货价格，增强了企业的竞争力；统一管理、标准化经营，使各分店商誉共享、经营管理技术共享，降低了经营费用；数量众多的销售网络，大大增强了销售能力。规模化为连锁企业带来了巨大的规模效益。

所以，连锁经营从本质上看，是把独立、分散的商业企业联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代工业发展到一定阶段的产物，是社会化大生产的分工理论在商业领域里的运用。连锁经营这一新型的商业组织形式和经营方式，以其自身的特点，发挥着巨大的“魔力”，掀起了现代零售业的“第三次革命”。

连锁企业实施房地产战略的背景

（一）房地产战略是连锁经营的本质要求

连锁经营的开店战略。开店即开设新店，增加新网点，以扩大营业规模和销售能力。连锁企业只有不断开新店，才能扩大营业规模和销售能力，降低进货成本和管理费用，发挥规模效益，取得快速发展。

而开新店，首先就要确定开店的业态，即要开一个什么类型的店、经营什么、以什么方式经营？开一个与原有连锁经营体系相同的店还是开一个完全不同的新店？零售商业的业态有很多种，分为便利店、专业店、超市、大型超市等18种。但从总体上分为有店铺经营和无店铺经营两种业态。有无营业场所和营业场所的规模、结构不同，则连锁分店的目标顾客、商品结构、商品销售方式、服务功能等都有很大的不同。因此，连锁企业开新店，首先必须确定开店的经营业态，以确定连锁企业的经营目标。

就目前世界范围零售业态的分布来看，有店铺经营是零售经营的主要业态选择。显然，店铺的开发和建设是有店铺零售店的首要任务。铺面规模、结构会影响连锁经营的规模、商品结构和经营方式以及服务方式；铺面建设资金的占用量会影响连锁经营体系流动资金的使用量和资金的使用效率；铺面建设的质量和速度会影响连锁分店的开业时间是否正常和连锁体系的开店战略目标能否实现。而店铺的开发和建设就是连锁店的房地产开发，连锁经营的开店战略从本质上讲就是房地产开发战略。

连锁经营的选址战略。连锁企业的选址战略，就是要确定店铺的选址标准、开新店的条件、商业区选择、商圈调查、商圈市场评价，从而确定恰当的业态、优越的地理位置、合理的营业面积、有利的商业和购买环境，使店能够经营成功。而这一切，正是商业房地产开发的要求。商业房地产开发符合了连锁经营的要求，才能给连锁店今后的经营带来便利条件，如果商业房地产开发不符合连锁经营的要求，店铺选址不当、建筑结构布局不合理、规模过大或过小、购买力不足、交通不便、同业竞争过于激烈等等，都会给连锁店今后的经营带来致命的影响。因此，选址是连锁经营成功的秘诀，选址战略是连锁经营的重要战略。而连锁经营选址战略从根本上讲就是商业房地产开发战略。

连锁经营的网络战略。营业网点多、销售规模大是连锁经营的最大优势。连锁经营必须开发许多的网点、达到相当的规模才能具有规模效益，发挥规模优势。而规模的扩大，仅仅依靠扩大经营范围和商业促销已经不能奏效，只有依靠网点的增加，在更大地域范围、更多目标顾客市场上，不断增加新网点，扩大销售网络才能实现。因此，连锁经营实质上是网络经营战略。不断地在更大地域范围、更多目标市场上选址、店铺设计、建设及装修、开业，这就是商业房地产开发。

连锁经营的资本运营战略。美国贸易法规定：连锁店是至少有在一家总店控制下的10 家以上的经营相同业务的分店。英国则认为，连锁店必须符合以下四个标准：单一所有，即一个公司或一个合伙店或单个业主所有；集中领导，统一管理；设立的店要相同；有10个以上成员店。日本“连锁店协会”则规定“连锁店是在全国拥有11家以上的商店，每年销售额不少于10亿日元零售额的店”。

从以上世界各国连锁经营的定义中可以看出一个共同的特点：连锁经营是规模化的经营，通过规模经营来获取规模效益。连锁经营是商业资本集中、垄断和扩张的产物。而其中，房地产是其最大的资本。因此，连锁经营战略首先是房地产资本运营战略，其房地产运作的好，连锁经营才能获得最大的成功；其房地产运作的不好，将导致整个连锁经营体系的失败。

（二）连锁企业实施房地产战略的实践背景

1.为了推进连锁事业的发展，需要连锁总部提供房地产支持。房地产开发是连锁经营的先决条件，没有经营场地无法开展经营。而房地产开发需要大量的资本，用于土地购置、店铺建设和店堂装修，少则上百万，多则上亿元。而且连锁店要不断的开设新店、增加新网点或吸收加盟店，以扩大规模获得发展，这就需要更多的资金支持。为了减少资金压力，有些连锁企业不是自己买地开发，而是采取租用的方式获得经营场地，甚至与地产商合作经营。而对于更多的加盟商来说，他们往往既缺加盟金、更缺建房款，正是资金的困难限制了连锁加盟事业的发展。为了推进连锁加盟事业的发展，也需要连锁总部提供房地产支持，加盟店只需缴纳少量的房租就可开业。麦当劳就是借此方式而实现了加盟店的迅速扩张。

2.房地产的稀缺迫使连锁企业必须开展房地产经营。随着经济和社会的发展，城市土地成为稀缺和珍贵资源，地价飞涨，土地竞争十分激烈。连锁店为了开新店，纷纷在各个城市圈地布点。但是，由于土地竞争激烈，好的地块早已拿不到，即使是拿到了，拿地成本也很高。而零售商业又十分强调在城市商业中心、人口稠密地区、交通便利地区开店，这些地区往往是城市土地资源最少、竞争最激烈的地方，因此拿地成本就最高，甚至是天价土地。再加上不断上涨的建筑材料费、人工费等，使得开店的成本越来越高，经营收益弥补不了涨价的损失，企业无法承受。在我国每年递增5％至10％的房租成本，已成为企业开店的最大难题。这就迫使连锁企业不得不考虑房地产开发的问题，考虑如何才能以较低的价格得到较好的位置和良好的经营环境。

另外，房地产价格的快速的增值保值性，迫使（或者说是吸引）连锁企业开始考虑投资房地产业。这样不仅可以保证连锁企业自己开店的需要，而且还可以通过房地产的开发经营，消除地价的上涨、增加房租收益，增加连锁店的总收益。房地产高达20%-30%的毛利率，使商业地产成为商业资本又一个很好的投资选择。

这也是很多连锁商业与房地产经营联合的主要原因，许多连锁店同时成立房地产公司，许多房地产公司也同时经营连锁商业，“商业?地产”的经营模式在商业和地产界已开始流行。麦当劳的快速扩涨就主要依靠麦当劳房地产公司的运作，我国国美集团也拥有鹏润房地产公司。如果没有房地产运作的支持，国美电器要实现2003年后连续四年的利润暴涨和国美股票上市，几乎是不可能的。

3.零售经营的特殊性、复杂性，要求必须与房地产开发相结合。零售店获得经营场地的方式有两种，自建开发或租赁经营。自建开发，往往得不到好的地块，或拿地的成本过高，影响连锁企业的开店步伐和经营收益。通过租用经营可以找到好的位置（因已经有房地产公司先抢到好的地块进行了商业开发），但由于房租上涨过快，经营利润会被涨租吞掉；并且无法对店铺进行改造，租房的结构、布局甚至水电设施，都会对连锁经营的商品构成及经营方式带来很大的限制。因此，是自建开发还是租赁经营，必须与连锁经营的整体战略联系在一起考虑。而商业房地产的开发也必须与商品经营的需要相结合。我国商业地产空置率高达30%，商铺销售后期经营不佳，其主要原因就是地产商脱离了商业经营的需要，单纯搞房地产开发，商铺的规模、结构不适应商业经营的需要造成的。所以，房地产战略是连锁经营的必然要求，商业房地产开发必须与商品经营相结合。

房地产战略在连锁经营中的应用

美国的麦当劳（mcdonalds）原来只是卖快餐的，但当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家经营房地产的店。麦当劳总部如今基本上不具体经营快餐业务，而更多地分析哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建立快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。只要承租的加盟者能够生存, 麦当劳至少可以在房地产上赚取 40% 的利润, 而且随着物价上涨, 麦当劳的租金只涨不跌。

以租赁为主的房地产经营成为麦当劳主要的盈利模式。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款，麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期以低价承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40％是由总部出面向当地房地产主承租的，使麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司，仅在帐面上，就值41亿美元。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％，由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。如今，麦当劳有30000家快餐厅，其收入就可想而知了。

麦当劳在中国开设的第一家分店，在北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们还没有意识到土地可以转化为资本，后来王府井的改造使麦当劳仅因拆迁而得到大笔的土地补偿，此时人们才知道麦当劳投资房地产眼光的犀利。

其实，在地产中淘金的非地产企业，远不止麦当劳一家。如世界第一、第二大零售连锁商业沃尔玛和家乐福，以及国美、苏宁等国内的很多品牌零售店，其实就是商业用房的最大房东，因为这些店是一个知名品牌，同时它要的商业用房的量很大，所以他可以用一个很低的价格租到房子，如沃尔玛的租金就比其他中小零售商低20%-80%。由于沃尔玛是一个品牌，对地段的商业前景有较专业的分析，所以可以用比较高的价格把店铺分成很多块租给小业主，租金差价就是这些店的一个重要的收入来源。因而，这些零售店不仅仅在自己的业务范围内赚取利润，而且以自己的方式经营房地产赚取巨额利润。

目前，我国连锁业的发展正处在快速扩张，遭遇国外跨国连锁集团的渗透，竞争激烈和地价飞速上涨，经营成本过高的不利环境下。连锁经营中的房地产战略，给我国连锁企业提供了可以借鉴的、有利于困境突围的经营之道。

参考文献：

1.李晋源.从一到无限——连锁店的经营与管理[m].中国经济出版社，1995

连锁店经营模式篇（10）

原来，连锁企业总部（盟主）和特许加盟商的关系非常简单，盟主通过加盟商的资金和运作来扩张市场，而加盟商通过付费取得盟主的品牌、管理模式、产品等授权，在降低经营风险的同时，增大自主经营成功的概率。然而，如今在资本频频砸向连锁企业、连锁企业锁定上市的火热氛围下，国内连锁经营的发展思路和游戏规则出现了改变，那些连锁企业盟主拿到外来直接投资前后，一方面亮出了“直营连锁为主”的策略，另一方面纷纷收购加盟店，变加盟店为直营店。

在如今的资本时代，国内连锁企业在不同的发展阶段究竟应该如何选择、实施自己的连锁战略？

“直营化转身”现象

与前几年特许加盟连锁的风潮有很大不同，国内倾向于直营连锁模式的连锁企业越来越多。

连锁餐饮企业小肥羊在引入欧洲3i集团和普凯基金两家公司2500万美元资金之前，花了3年时间对其加盟店进行清理整顿，把原先“以加盟为主、重点直营”的开店战略改为“以直营为主，规范加盟”，收购了大部分商和加盟店的股权。小肥羊的店面数从最高峰时的720多家锐减到现在的360多家，直营店、精品店数量大幅提高，店面总数减少了一半但总营业额基本持平。

苏宁电器2007年12月29日公告称，苏宁3亿元人民币收编120家加盟店，终结特许加盟模式。苏宁此次收编采用了“一刀切”的做法，即从2007年10月份陆续与各特许加盟企业进行洽谈终止特许加盟事宜，并于12月底与全部企业签署了特许加盟终止协议书。与此同时，苏宁还宣布今后将全面停止特许加盟模式，转而只开直营店。

加盟店为主的永和豆浆正谋划转型直营。目前，永和豆浆在内地共拥有250家左右门店，其中约80％为加盟店。永和豆浆公司负责人表示，公司通过融资，然后将融得资金用于回购加盟店转为直营店之用。今后永和豆浆将全面转型，大幅度提升直营店比例，在上海等一线城市将采用全面直营方式运营。

其实，国内进行类似“直营化转身”的连锁企业还有很多，究其原因，连锁企业的“直营化转身”主要是基于以下三种考虑：一是上市，直营化之后盟主的合并财务报表可以更快地达到上市要求的业绩门槛，或者有利于上市公司的业绩和股价；二是规范市场，增强总部的管理能力，维护公司和品牌的美誉度；三是缩短自己与竞争对手的差距，增强自己在激烈市场竞争中的体量和实力。当然，有的连锁企业可以同时达到以上两个或者三个目的。

资本的态度

当一家具备相当规模的连锁企业准备引入外部资本（直接投资）的时候，直营连锁还是加盟连锁，就成为一个必须面对的战略问题了。因为众多直营连锁店的经营业绩可以合并在统一的财务报表中，影响着这家连锁企业的规模和利润，进而决定着该连锁企业的上市时间和上市后的价格，从而影响到该连锁企业以及投资机构的收益和效率。

对于资本来说，直营连锁和加盟连锁两种模式各有优劣：直营连锁的优点是盟主的可控性强，经营业绩能完全体现在统一的财务报表中，缺点是扩张慢；加盟连锁的优点是企业扩张快，缺点是发展质量的可控性相对较差，对盟主的掌控能力要求很高，同时加盟店的经营业绩不能完全体现在盟主统一的财务报表中，只能通过加盟费等形式体现在盟主的业绩中。显然，在投资商眼里，那些以直营为主的连锁企业更受欢迎。

对近年来国内70多宗连锁企业拿到VC/PE资金、20多个连锁企业上市的案例进行分析后可以发现，这些成功融资、上市的连锁企业的直营店比例一般都在20%以上，有的比例甚至更高。很多投资人在考察或评定连锁经营企业时，非常明确地表示主要看其直营店的比例有多大。但实际上，并非所有特许加盟体系都遭资本冷落。那么，资本青睐哪些以加盟为主的连锁体系呢？

首先最受青睐的是那些以产品为纽带的加盟连锁体系。已经在香港上市的百丽鞋业，就是以加盟方式做大并获得了风投关注，最后成功上市的案例。

百丽的加盟店每卖一双鞋就给盟主百丽贡献了一定的利润。百丽的成功充分体现了加盟的好处：加盟商不仅提供了资金按总部的模式开连锁店，同时投入很大的精力参与管理和处理当地的人脉关系，在短时间内增加了市场份额，总部可以集中精力开发自身品牌，保证产品品质，双管齐下，使品牌知名度迅速提升。因此，摩根的报告认为“营销网络才是百丽最值钱的资产”。

国内以加盟为主的美容院品牌唯美度的经营模式，也与百丽有异曲同工之处。唯美度获得了约1500万美元风险投资，其在全国拥有1500家连锁店，虽然大部分为加盟店，但是加盟主与加盟店之间的纽带是产品，并不是服务。加盟商的黏着力很强，因为加盟商一旦加盟就必须向总部购买产品，总部给加盟店提供品牌和技术支持。由于加盟店的利润主要来自服务而不是产品，而顾客对产品品牌又具有很强的忠诚度，因此，加盟店没有必要抛开总部这个进货渠道，也没有隐瞒财务的必要。

与以服务为纽带的加盟关系不同，在唯美度的盈利模式中，总部赚的是产品利润，而连锁店赚取的是按总部的促销方案销售产品和通过产品所产生的服务利润。大家各吃各的蛋糕，不存在矛盾。除此之外，在那些以产品为纽带的加盟连锁体系中，风险投资商看中的另一个因素是顾客群体和销售网络，1500家店的销售终端所面对的是大量的高端女性客户群，其网络随时可以成为总部的分销渠道。据了解，已经有国外塑身内衣品牌与唯美度谈定代销协议。

其次，资本看好那些产品和服务品质与消费者的生命和健康关系不大的加盟连锁体系。因为一旦总部对连锁体系的掌控力度不够，产品质量和服务品质有时无法保证，容易危害消费者的身体健康甚至生命安全，从而会影响到整个连锁体系的效益、品牌和声誉。

同时，资本也关注那些总部掌控力非常强的加盟连锁体系。

连锁企业的选择标准

目前，国内计划上市的连锁企业在拿到投资之后，纷纷开始着手收购优质加盟店，而且绝大多数连锁企业总部都采取了“51%控股式直营”的收购模式。由此，按照相关会计准则规定，连锁企业盟主就可以合法地把那些51%控股加盟店的经营业绩合并入总公司的财务报表，连锁企业盟主的销售业绩和利润总额会大幅提高。如果总公司计划上市或者已经上市，相比经营利润，连锁企业盟主和加盟店资本市场的收益显然都要大得多。

“51%控股式直营”对连锁企业盟主的好处容易理解，但加盟店是否也乐意接受这种模式呢？根据调查，相当一部分加盟商对 “51%控股式直营”的

做法经历了一个“不了解担心到了解再到积极配合”的过程。加盟商会慢慢发现，凡是采取“51%控股式直营”的连锁企业总部，其上市都提上了日程，而上市之后加盟商除了能获得高额的资本收益之外，还能获得比被控股前更好的发展机会。但是在不同行业，由于上市后的市盈率存在较大差异，加盟商也并不都情愿被收购。

其实，连锁企业盟主合并加盟店业绩和财务报表的方法，不只是“51%控股式直营”这一种模式。根据中国合并会计报表的合并范围，除了母公司拥有过半数以上（不包括半数）权益性资本的被投资企业这个规定之外，还有其他规定和多种具体情况。

在如今的资本时代，作为一个正在扩张中的连锁品牌，该采取哪种模式来实施自己的连锁战略？如果是一个计划发展的新生连锁品牌，究竟应该是采取直营连锁模式还是加盟连锁模式？选择标准又有哪些？通过国内外连锁企业的发展实践发现，主要有以下三个选择标准。

标准一，总部和连锁店的主要纽带是产品还是服务。投资人还有一个共识，即以产品为主要纽带的连锁体系，可以考虑采用加盟连锁的模式，因为这样的连锁体系容易提供标准化产品，产品品质有保障；而以服务为主要纽带的企业，服务相对难以标准化，服务品质难以保障，所以更宜采用直营连锁模式来扩张企业。

深入挖掘很多直营连锁体系的共性可以发现，以服务为主要纽带的企业更宜直营的深层原因在于，总部和连锁店都是以服务为利润来源，双方吃的是一块蛋糕，对于总部来说，监管是个难题。如果采用加盟的方式，总部向连锁店收取营业额的分成和品牌使用费，总部向连锁店提供品牌、管理技术、收取相应的费用，以这种无形的投入和加盟店长期分成，其控制力和财务监管会日益弱化。所以，风险投资对这类企业更关注直营为主的企业。

标准二，加盟商对总部连锁体系的依赖度。如果加盟商对总部连锁体系的依赖度非常高，离开盟主的连锁体系之后，加盟商活不下去，或者活得很不好，盟主就可以考虑通过加盟连锁来扩张市场；如果加盟商对总部连锁体系的依赖度不高，或者比较低，离开盟主的连锁体系之后，加盟商同样可以活下去，甚至活得不错，盟主就要考虑通过直营连锁来扩张市场。

在现实经济生活中经常出现这样的情况：那些对总部连锁体系的依赖度不高的加盟商，在学习到了盟主的经营方式，在经营中获得收益以后，由于其财务与盟主独立核算，很容易向盟主隐瞒其财务状况。另外，盟主这个“师傅”将加盟商培养起来，很可能在当地培养了自己的竞争对手。正是因为看到了这种市场风险，很多风投更青睐直营连锁企业。

标准三，连锁企业总部对加盟店的掌控能力。在目前国内很多连锁企业，总部和加盟店的关系主要是依靠一张简单的合同在维持，总部对加盟店没有什么有效的约束和控制手段，导致相当一部分加盟店出了很多负面问题。“国内很多连锁企业总部和加盟店的合同，只有简单的几页纸，这怎么行？”麦当劳中国区原高级副总裁、香港鼎晖顾问公司总裁赖林胜告诉笔者，他曾经代表麦当劳在国内签订过三百多份合同，合同越签越厚，就是为了防范类似事情的出现。