工程项目管理调研篇（1）

1引言

随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深人发展，现代工程项目越来越趋向大型化、复杂化，项目的参与方也由原来的少数几家上升到成百上千家。由于涉及到的项目利益相关者数目众多，致使项目的管理工作非常繁杂，传统的项目管理方法和理念已逐渐不能满足工程项目管理的需要，迫切需求一种新的方法和思想来实现工程项目的高效运转，因此，工程项目协调管理应运而生，而工程项目协调管理的实现依赖于协调管理机制的建立。

目前，有关协调管理机制的研究主要集中在多( Multi-Agent)协调机制和调模型设计等方面。张青山和游明忠基于信息平台的协调管理构架的基础上提出了目标机制、信任机制、群体协商机制构成了虚拟企业的协调机制内容体系;卢华“队协商层、协作层和信息层3个层次讨论虚拟企业的协调机制，同时对信息协调与策略、盟员选择与激励机制及供应链协调和效益优化进行详细研究;李刚，程国平从界面设计、信息技术、知识管理、跨文化管理的角度提出虚拟企业界面协调机制。但这些研究都是以供应链和虚拟企业为对象开展的，而对工程项目协调管理机制的研究却鲜有涉及。本文拟从分析工程项目协调管理机制的内涵着手，提出工程项目协调管理的几大机制，并给出协调管理机制的运行模式，以期对工程项目实践活动提供指导。

2工程项目协调管理机制的内涵

由于工程项目不同于一般的科层结构，具有众多独特性，项目的一次性、参与方的多样性、信息的不对称、利益的不一致性、沟通的障碍以及机会主义的存在等因素使得工程项目在建设过程中很容易产生各种冲突和摩擦。因此，为了保证各参与方能够有效完成各自的工作以实现共同的项目目标，协调管理是一项非常重要的活动，而协调管理活动的顺畅开展则是通过一系列科学的协调管理机制予以实现。在管理学中，管理机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原则和内在的、本质的工作方式(张青山、游明忠，2003)。从这个意义上说，工程项目协调管理机制是指为了组织与控制项目各参与方达成协调一致，确保项目目标的全面实现而设计或安排的且必须遵循的一定的程序与规则，用以解决项目建设过程中各利益相关方之间相互作用、相互联系、相互制约关系的所有手段、方式和方法。

3工程项目的协调管理机制

工程项目协调管理机制应该包括两部分:、一是项目建设全过程中的协调管理机制，它是事先的主动型的制度设计与安排。另一部分是工程项目实施过程中各种协调管理机制的具体运行，可以用于指导工程项目协调管理活动，也可以为解决工程项目运行过程中各参与方之间矛盾与冲突而做出规则的安排，并使之程序化与规则化以不断地补充和完善工程项目协调管理机制。完善的协调管理机制，不仅可以确保工程项目建设的协调管理活动更加规范化、制度化，而且还能提高工程项目组织的工作效率和敏捷度，降低了由于协调管理困难而导致的诸多风险。工程项目协调管理机制主要包括决策机制、合作与信任机制、激励与约束机制和沟通机制等。

3.1决策机制

决策是人们对可行方案进行分析判断的过程，工程项目各参与方都拥有决策权，只是决策的空间不同。合作各方通过分工与协作共同完成项目目标，项目合作中的分工与协作表现为项目参与方决策的分工与协作过程，这一过程必然伴随着决策权在成员之间的分配。在工程项目协调管理中，决策与决策权可达到有效的统一。一方面，项目参与各方在项目建设合作过程中将自己的核心资源提供出来实现优势互补。另一方面，各参与方拥有相对充分的知识与信息，尤其是与自身所承担任务相关的知识与信息，这就使得决策环境和决策条件各不相同。因此，工程项目协调管理中的决策权是分散的，但又是在合作中行使的。这种合作基础上的分散决策是一种决策的均衡，也是提升工程项目组织运行效率的基础。

而从工程项目本身的角度看，尽管工程项目的合作各方来自不同的组织，但由于各合作方的相对独立性，导致了在利益和行动上都不会自动地趋向一致，当涉及到需要协调管理的事务时，合作者需要联合决策。工程项目协调管理机制中的分散决策机制是不同于一般企业的决策机制，是对传统决策模式的超越，是专业化分工所导致知识的分裂以及相应的分散决策重新在工程项目体系内整合到一起，是分散与集中(确切地说是独立与协作)的辩证统一。在信息时代，随着社会、经济、技术的迅速发展，工程项目所面临的环境错综复杂、瞬息万变，决策个体受有限理性的限制，正确决策必须依靠参与者群体的智慧，基于知识分裂的分工业务的分散独立决策以及借助发达的信息网络技术能保证工程项目协调管理机制中决策机制的科学性。

3.2合作机制

工程项目是由众多不属于同一个企业的参与方共同完成，当这些参与方为了某个工程项目走到一起时，即展开了合作对策过程，各个参与方之间通过合作机制，达到多赢的目标。由于工程项目的复杂性，不是某一个企业能够完成的，必须通过合作来实现项目目标。但是在合作过程中，由于合作各方的能力不均衡可能导致合作各方间产生冲突和矛盾，这种能力的不均衡主要是因为各合作方所拥有的资源不均衡。合作机制是一种调整参与方间行为和资源配置的一种结构性装置，这种机制不仅对参与方的行为产生约束，同时也对能力不均衡提供一种补偿。因此，参与方间的合作机制对于工程项目协调管理活动具有非常重要的意义。

在建立合作机制的过程中，应该以工程项目的整体目标为目的，通过协调矛盾，资源共享，最终实现项目目标和各参与方利益的多赢局面。工程项目协调管理机制中的合作机制主要包括信任机制、信息共享机制、风险共担和利益分配机制三部分内容。项目的各个参与方首先都是在相互信任的基础上进行合作的，而进行合作的最终目的是为了获取一定的利益，但同时也需要承担一定的风险。只有合作各方目标一致，信息共享，不因信息的不对称而产生机会主义行为，才能实现完善的合作。

3.3沟通机制

沟通是一个过程，在沟通过程中，参与沟通的诸多要素之间在建设项目的环境下相互作用，相互影响，最后产生出沟通的结果。沟通结果如何直接受到沟通过程中各个环节和各个要素之间的作用影响。有效的沟通是使不协调关系得以协调的关键。沟通机制的构成要素包括:沟通理念、沟通内容、沟通渠道和沟通反馈等。这些构成要素受到工程项目内外环境中的诸多因素影响。该机制运作是否有效取决于沟通过程中的技术层面要素，它包括各参与者的参与程度，整个工程项目体系内沟通氛围的营造，沟通制度的制定，各沟通主客体沟通策略与技能的应用及工程项目协调管理信息沟通平台的建设。沟通机制的运作是动态的，其运作过程和方式需要不断的完善与改进，沟通机制各要素的内涵也需要不断提升和深化。首先，沟通机制必须与工程项目组织相匹配，通过沟通协调管理工程项目内部的运作，从而达成为项目目标服务的目的。第二，沟通机制内部各个部分需要协调一致，使其运作顺畅有效。第三，外部环境的多变性和不可预测性，必须根据工程项目外部环境变化进行动态调整。

3.4激励与约束机制

激励与约束是工程项目实施协调管理活动的手段，而手段发挥作用的载体是机制。在信息不对称的情况下，为了降低项目各参与方道德风险发生的概率，就需要有效的激励约束机制来保证项目各参与方利益的最大化与项目目标一致。由于项目各参与方承担的任务不一样，因而各专业参与方在自己所承揽的任务内所获得的信息与知识比他方要多，而利用这些富余的信息与知识量就有可能获得更多额外利益，从而就会增加项目的建设成本或导致项目失败。如何在工程项目协调管理活动中，合理利用各种激励与约束措施去减少信息不对称带来的非效率损失，最小化协调管理费用，需要积极发挥激励约束机制的功能。因此，在工程项目协调管理活动中，只有建立、形成了一套有效的激励约束机制，激励与约束手段才具有了赖以运用的载体，才可能将其作用持续地、良好地发挥出来。根据工程项目协调管理机制的内涵，激励约束机制就是为了实现工程项目目标，以项目参与方的需求和动机为基础，通过对资源的合理配置以及协调管理方式方法的优化组合，制定必要的监控手段及可实施、执行的制度，在项目实施过程中形成相对固定化、规范化的能促使各参与方行为趋向一致、目标一致的激励与约束手段、方式、方法、程序、规章和标准。

4工程项目协调管理机制运行模式

根据上面论述的五种工程项目协调管理机制，本文认为可以从三个层次上探讨它们的运行模式，即决策层、执行层、信息层，外加一个无处不在的技术支持平台，以实现各协调管理机制的功能，如图1所示。

(1)决策层。决策层只要包括决策机制，着重于制定项目目标和任务分解，处理工程项目内外部之间的有关事务。由工程项目的协调管理机构来负责工程项目的整体协调管理.如有关规则的制定、参与方的选择与淘汰、重大冲突与矛盾的消解等活动，其形式是定期或特定的协调管理会议，一般以合同、规章制度、参与方的责权利等方式明确下来，对所有成员具有强制性。

(2)执行层。执行层主要包括合作机制、沟通机制、激励与约束机制，是工程项目协调管理最为关键的部分，也是最为复杂的部分，由项目协调管理委员会通过这些机制去执行具体的协调管理活动，如各参与方的实施进度协调、材料设备供应协调、合同的具体实施协调等。采用的形式可以多种多样，即可进行现场协调也可采用会议协调;即可由事务双方协调也可通过第三方进行协调。

(3)信息层。信息层是前面两个层次予以实现的基础，为协调管理活动提供各种数据和信息支持，完成相关信息和资源的集成与优化调度，以更利于各种协调管理机制的贯彻实施，同时也可将协调管理机制产生的效用进行反馈，便于协调管理者判断机制是否适宜以及有无改进完善的之处。

工程项目管理调研篇（2）

管理过程是一个通过系统发挥各种管理功能，各职能部门沟通协调一致，调动协调、激发提升职工积极性，提高组织机构效能，遵循规章、制度、流程等，实现组织内、外共同目标的系统工程。 沟通，简单理解就是信息在人与人之间相互正确、准确、有效的双向传递过程。它是一种通过传递观点、思想、感受乃至双方价值观而与他人相接触的途径，其目标是使传递者理解信息的正确含义。同时有效的沟通是企业高效率管理和经营必不可少的管理手段与管理范畴，它渗透了管理的各个方面、各层面和各环节。沟通在《PMBOK》中，项目沟通管理被定义为：为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、、存储、调用并最终处置所需的各个过程，贯穿于项目启动、规划、执行、监控、收尾等五大过程之中，是对项目干系人期望的合理应对。项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。

电力工程项目涉及多个方面：业主、建设管理方、设计方、施工方、监理机构、地方政府、施工地当地老百姓、物资设备供应方等。电力工程项目参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都努力在项目中获取最大效益，从而影响和干预项目实施过程，电力工程项目管理者在这众多纷繁复杂的关系中承担相当大的压力。项目中各方利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方协调一致、齐心协力向项目的顺利实现而努力，这就体现项目管理中沟通与协调的重要性。

二、 电力工程项目建设沟通协调管理中存在的问题

电力工程项目涉及多个方面，牵扯多方利益，在工程建设过程中的沟通协调其实存在很多阻滞的方面：

1.电力工程项目建设各环节之间

一个电力工程项目的全部流程包括：项目启动、项目计划、项目实施、项目收尾等环节。项目实施是最重要的建设环节，所有的工作都均通过这一环节实现，达到电力项目建设的目的和效果。如前期的规划不完善，设计方案有瑕疵、纰漏等，中间的沟通协调不到位，则必定在实施环节出现各种问题。

2.电力工程项目管理团队内部之间

（1）管理者与管理者之间存在的问题。很多管理者之间因为利害不同，观点不一，未进行及时的沟通，导致各级领导交流不畅，彼此为自己利益考虑，管理决策推行困难，结果就会出现推诿拖拉的现象。

（2）管理者自身与员工之间存在的问题。很多管理者有种高高在上的感觉，对员工总是采用命令专制，对下属意见不愿意多问、多听，对一些积极的意见和建议嗤之以鼻。认为员工只要听命令执行就可以了，自己一切都比下属强，使一些错误的指令没有及时得到更正，致使工作滞后甚至造成公司严重损失。

3.电力工程项目管理团队与外部之间

在电力工程项目建设过程中，管理团队将会与施工及相关各方发生各种各样的往来联系。电力工程项目管理团队与设计方、监理方、物资供应方、施工方、政府有关部门打交道，会产生各种各样的情况。如设计图纸差错、设计对现场调查不细致、考虑不全面；监理职责履行不到位；材料供应不及时，“等米下锅”影响工期；工程用地的地方协调，土地征用、林木砍伐、青苗附着物赔偿、房屋搬迁等，这些都必须通过地方政府进行协调解决；施工方为了效益最大化，降低质量要求、偷工减料，安全文明施工舍不得投入，舍不得投入人员和新机具等。

三、电力工程项目施工建设中的沟通协调管理措施

电力工程项目管理中，一般是以项目管理部作为管理方的主要执行者。项目管理部是项目组织的核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目管理部中的职能人员具体实施控制，这就决定了项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在工作分工和职责的不同，也就存在相关的组织和协调。要对电力工程项目实行有效的管理，应该着重做好以下各项沟通与协调工作：

1.电力工程项目管理部与电力工程管理层之间的沟通协调

电力工程项目一般是比较大型的工程，环节众多，牵涉多方面的人员沟通和协调。因此项目管理部与电力工程管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目标责任书。电力工程管理层有关职能部门全局管理控制电力工程项目的启动、计划、实施、收尾等环节，并对所有环节进行统筹安排，宏观管理。项目管理部受电力企业管理层有关职能部门的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，电力工程管理层要与项目管理部签定责任书，项目管理部要尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。项目管理部首先要理解工程总目标和意图，认真阅读合同或项目任务文件。对未参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及任务完成有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。

同时项目管理部应及时将工程实施过程中遇到的困难和存在的问题及时向管理层汇报，必要时请求他们帮助协调解决，以保证工程项目按计划顺利的推进。

2. 电力工程项目管理部内部之间的沟通协调

（1） 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的工作流程，明确沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。

（2） 建立项目考核激励机制。由于电力工程项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民主的工作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理日常事务；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

（3）形成比较稳定的项目管理队伍。以电力工程项目管理作为经营对象的企业，要结合电力工程项目的专业性、高难度性、复杂性，挑选素质高，责任心强、主动性高，能吃苦（加班、外业检查），并具有相当管理水平的成员，形成比较稳定的项目管理团队。这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目管理部却相对稳定的，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。

3.电力工程项目管理部与外部之间的沟通协调

对于电力工程项目管理部来说，与外部的沟通协作是整个项目实施过程中最重要、最艰巨、最复杂的工作。与团队外部沟通协调流畅顺利，是电力工程项目得以顺利实施完成的最大保障。

（1）项目管理部与设计方的沟通协调。项目管理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，加强沟通，支持设计单位的工作。项目管理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与现场施工不吻合或设计中隐含的问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用电力工程管理层与监理工程师的职能，做出应有的决断和处理。目前设计人员大多从学校毕业即直接从事设计工作，且大多比较年轻，无施工经验，对现场和施工流程、工艺了解甚少，设计图纸更多仅从理论计算、技术可靠，经济指标优良来考虑。不注重现场实施的可行性和安全风险，以及实施过程中涉及社会稳定和影响，有时出现设计图纸方案成空中楼阁，现场无法实施，或者实施过程中出现诸多问题。

如某道路修筑涉及的滑坡治理，设计考虑在坡脚占用当地村民的一平坝修筑肋条支撑挡墙，但其未考虑该平坝在寸土寸金，地质灾害发育，平坦地极少的山区县城边是何其的宝贵，在实施时村民直接要价800万（约1.2亩，据说一企业曾出价500万未果），因此原设计方案无法实施，不得不修改设计，既影响了工程的工期又增加工程投资。

再如某送电线路工程由于地形条件极差，设计选择线路路径困难，只能在陡坡上立塔，也造成导线对地和风偏电气距离不满足要求，设计不是考虑增加塔高或优化线路路径，而是直接计列几百方的边坡开方。在实施过程中给施工带来极大的安全隐患和施工困难，由于地形陡峭，塔位距位于河谷的道路高差达数百米，开方的弃土很可能直接滚落于坡底，对位于河谷的民房和道路交通通行带来极大的安全隐患。最终在实施过程中，施工虽采取较多的安全措施，但仍出现滚石砸伤工程本体铁塔塔材的情况（开方处于塔位正上方）。

因此项目管理团队应加强与设计的沟通和协调，认真熟悉设计方案，注重全局、综合方案实施的可行性和安全性，同时也要加强与施工的沟通，充分发挥施工的工程经验和地方协调的长处，及时发现并反馈工程中出现的设计问题。

（2）项目管理部与监理机构的沟通协调。项目管理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员或监理机构作出的决定。充分发挥其“四控制，两管理，一协调”的作用，对其工作进行指导和全力的支持，及时向监理机构提供有关工程的施工承包合同、工期计划、目标要求等资料，使其更好的为工程业主服好务，把好工程质量和安全关。

（3）项目管理部与物资供应商关系的沟通协调。项目管理部与物资供应商应依据供应合同，设计技术协议，并充分利用国网公司的物资供应考核体系，认真对各相关供应商进行考核和评价。在供应合同和设计技术协议书中应就物资设备的数量、规格、质量、参数、时间和配套服务等事项进行详细明确。同时在工程建设过程中就物资设备供货存在的问题及时沟通，便于供应商及时处理和解决。

（4）项目管理部与施工承包方的沟通协调。项目管理部与施工承包方的沟通协调应按施工合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目管理部应加强与施工承包方的沟通，及时了解施工承包方的情况，发现问题及时要求整改和处理，并以平等的合同双方关系支持承包商相关工作，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。

（5）项目管理部与其他单位如地方政府的沟通协调。电力工程项目尤其是电网项目，施工点多面广，地域跨度大，通常会涉及诸多项目所在地方的民事问题。比如项目占地，青苗和附作物赔偿、林木砍伐赔偿、线路跨越房屋的搬迁、坟墓的搬迁、乡村机耕道的使用、低等级电力线的跨越、民爆物品的办理和使用、现场用工、材料的运输等均需地方政府各部门参与帮助协调。项目管理部应为现场施工服好务，携施工加强与当地地方政府以及其他公用部门如交警队、林业部门、消防部门等的沟通协调，充分利用政府的组织和管理，按相关赔偿文件标准进行相应的拆迁和赔偿，保证工程的顺利推进。涉及远外层关系的协调更应以政府组织协调为主，在确保自身工作合法的基础上，公平、公正地处理相关赔偿，提高工作效率，促进社会和谐。当然在地方协调中施工承包商的积极性和主动性显得十分重要。

综上所述，电力工程项目建设管理中，沟通协调工作涉及面广且琐碎，是一项复杂、细致而又长期的工作。沟通协调工作突出了工程各方的协调对项目顺利实施的重要性，项目管理部要加强这方面的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态，顺利圆满完成电力工程项目的建设任务。

参考文献：

[1] 切斯特・巴纳德（Chester Irving Barnard）（曾琳，赵菁 译）. 组织与管理[ M]. 第1版.北京：中国人民大学出版社. 2009

[2]（美）詹姆斯・刘易斯（雷晓凌 译）.项目经理案头手册[M]. 第3 版.北京：电子工业出版社.2009

工程项目管理调研篇（3）

我县是国列省扶的重点贫困县，国家和省、州为了脱贫攻坚投入了大量的人力和物力，加大了项目和资金的支持力度，那么，在这种形势下我们如何抓住机遇，利用好资金，落实好项目是对我们项目管理单位和每一个项目管理者的重大考验。为进一步规范项目管理，规范资金运行、规范监督机制，根据县委“不忘初心、牢记使命”主题教育工作安排，开展了调研活动。我在单位分管**、**等四个乡镇的移民工作，目前，**镇**村巷道硬化工程正在施工，借此机会，对该项目实施和管理中存在的问题进行了调研，通过对单一工程的调研深入查找和分析了在工程项目建设过程中普遍存在的问题及原因，具体如下：

二、主要问题 

1、项目前期工作不扎实。主要表现在项目建设单位把前期工作的重点放在了如何编制可行性研究报告和设计文本上，对项目建设基本情况的了解和项目的可行性研究重视不够，设计与实际情况存在出入，项目在建设过程中无法按设计施工，设计变更较大，投资概算不实，个别项目没有组织专家评审，也没有实地核实项目建设条件等相关内容，就批复项目初步设计等。比如：**村巷道硬化工程由于资金限制，除2条主巷道外，其余支巷道未列入计划，百姓反映强烈，无奈之下又将剩余巷道纳入二期计划，重新申报建设；另外部分原路面拆除和路肩墙未列入预算，工程造价偏低，不得不追加资金。

2、未按程序进行项目建设。一些项目未批先建，或将已建设完成的工程列入项目建设内容，存在无设计和无资质设计问题，造成了建设失误和资金损失；一些项目建设单位回避公开招标和合同制管理规定，勘察设计、施工、监理等单位不按规定履行合同义务，致使工程质量欠佳；还有一些项目完工后未按程序进行工程结算、审计和验收，账务无法清算。

3、项目监督管理不到位。一是在项目审批、实施阶段，业务主管部门对项目建设方案的可行性、科学性、合理性和经济性进行缺乏有效监管；二是在项目实施阶段，个别监理职责落实不到位，监管部门对项目的监督检查工作不够深入，流于形式，对项目整改工作重视不够，指导和督促不到位，导致没有及时发现项目建设中存在的问题，并将问题解决在萌芽状态；三是缺乏专业技术人员，业务部门管理项目的人员中有一部分人没有专业技术和实践经验的，还有一部分人不懂项目程序，不知道如何去监管项目，把控项目质量。

三、对策建议

一个工程项目如何才能做到保证质量、安全、进度并使其成本最优化，靠的就是管理：

（一）加强学习，强化理论支撑。管项目、做项目的人必须要懂项目，熟悉项目报批和实施程序，在熟悉图纸、勘察设计文件、施工合同、招投标文件的基础上，了解国家强制性条文、施工验收规范、推广的新技术、新材料、新工艺。结合项目股不同阶段的实际情况，按计划的开展集中学习，在实践中学习，在学习中实践，不断提高理论水平，强化理论支撑。

（二）明确责任，抓好每个环节。工程项目的勘测、设计、招标、施工、验收每个环节都是环环相扣的，也是至关重要的，一个环节做不好就影响后续的每个工作，比如：设计与现场不符，施工时难度就加大了，有时还要进行设计变更，不仅费时费力，还影响工期；若项目未进行招投标，施工单位的资质和能力就无法保证，这时我们再怎么监管，工程质量也提高不了。所以要明确责任，抓好项目每个环节。

工程项目管理调研篇（4）

一、已建工程管理状况

（一）林州市

水利产权改制主要涉及机井、库塘等，形式有拍卖、承包、租赁、股份经营。其中农村饮水工程管理体制改革情况：一种是深井供水约占。管理模式有：、产权归集体所有，村委指定专人管理；、所有权与经营权分离，所有权归集体所有，个人承包，村委核定水价，电费、维修费、人员工资由承包者从水费中支付。第二种是引泉水供水约占。管理模式仍是集体管理，基本上是按人头收费，人均年收费元。第三种是吃旱井水窖水约占，“谁建设，谁管理，谁使用，谁受益”，产权全部归个人。

近几年，林州市在省、市水利部门的支持下，依据当地实际，大力兴建以乡镇水利站为主体的乡镇集中供水工程，取得了明显的社会和经济效益，走出了一条农村饮水工程的新路子，受到广大群众的拥护。林州市东岗镇、姚村镇、城郊乡、合涧镇、桂林镇、茶店乡、原康乡、临淇镇等个乡镇以水利站为主体，建立了乡镇集中供水，解决万余人饮水安全，东岗镇水利站投资万元建成一套水净化处理系统（其中水净化处理设备万元），保证了饮用水的卫生合格。合涧镇投资万元，购置消毒净化水处理设备，保证了供水符合饮用水标准。

（二）汤阴县

年以来水利工程产权改革主要采取了两种方式：第一种方式是所有权归集体，经营权竞价拍卖或承包。该方式以宜沟为主，水价由村两委制定，水价包括电费、管理人员工资、少量维修费。第二种方式是所有权归集体，管理人员由村两委指定或村干部或村电工代管，实行按方收费或按人收费。

从林州市和汤阴县饮水工程管理模式调查情况看，无论是个人承包制还是集体管理；无论是按方收费还是按人收费，其水价中都不包含折旧费，有的甚至连人员工资和维修费仍需村集体补贴。通过几年的运行，总的来看，情况基本是好的。首先，基本解决了农村人畜饮水困难和饮水安全，基本生存条件的解决，促进了社会的稳定，人民安居；其次，水利基础产业的不断发展，促进了种植业、养殖业、乡镇企业的发展，为当地群众脱贫致富奔小康奠定了坚实的基础；第三，通过对水利工程产权政策的宣传、实施，水的商品意识，水利工程政策观念正被越来越多的人认识接受；第四，在农村进行水利工程产改，可盘活水利资产，拓宽投资渠道，增加水利发展活力；第五，农村水利工程产改后，促进了用水量占的农村节水工作，这个社会效益是无法用金钱来表达的，对安阳市国民经济持续稳定健康发展必将起到积极作用。通过调研活动，也发现了一些在改制过程中，由于多种原因出现的问题需要在今后工作中加以解决。详情在第三第四个存在问题和几点建议中谈。

二、××年项目区情况

（一）林州市

林州市××年计划围绕东岗镇、合涧镇、原康乡集中供水工程，优先解决项目区人畜饮水安全问题，即把项目区饮水安全村庄纳入集中供水范围，扩大现有集中供水规模。思路是：上级补助经费作为国有股埋设主管，建调节池等，村饮水工程经营者筹资建设支管和村内管网，收取的水费除上缴水利站外，即为自己的。

例如：项目区合涧集中供水工程，水源地有弓上水库和淅北渠，淅北渠归水利站管理，弓上水库归林州市水务局管理，从弓上水库引水，水库负责总干管，合涧水利站负责干管和调节池的建设、管理，每方水交弓上水库元。对下放水收元。郭家园村：口人，人均收入元，个自然村，原有深井四眼（米以下），淅河从村南穿过，户户有水窖。深井供吃水，每人年交费元，隔天定时供水。由于村庄地势不平，高差近百米，加深井水量不足，村内高处供水不正常，村民有意见，造成收取水费困难。为解决群众吃水难，决定改引水库供水，村委通过召开群众、党员代表会议，决定把此次饮水工程推向市场，由个人投资，竞价承包。××年冬，由高陆洲、程林虎、李如增人筹资多万元承包村内饮水工程，承包期年。年后，饮水设施仍归集体所有。饮水工程项目是，合涧水利站负责干管和调节池建设，调节池以下米管路和村内管网的完善由承包人负责。目前水费暂按每人每年元计收并详细规定了牛、羊、猪及建房交费标准，如建房用水按一层元，二层元计收，只羊，三头牛顶一个人水费。由于人均每年降低了近元水费支出，村民对饮水工程改制赞同，满意。

（二）汤阴县

项目区宜沟镇后李朱村，半岗半坡，人，亩地，户。拟建工程为：打米的机井眼，埋管到村内，建村内管网等，总投资近万元。拟改制方案一是把上级补助的万，全补助给个人，不再收回，其余部分，由个人竞标筹资，个人负责兴建全部饮水工程。二是如果上面情况没有人有能力建，则村委把修汤伏铁路时卖地款万元再补贴进去，个人 再筹万元，工程基本上可完工。该办法，目前正在讨论中，需要通过详细算账才能明了。

五陵镇朱家营村：人，耕地亩，人均收入元，户，目前吃水靠多眼联户小口井解决。新建工程是打井，埋管，村集体没/，！/钱。拟招标建设人畜饮水安全工程，按照上级精神，股份制或承包制。

对水利工程产权制度改革，市、县、乡是积极的，而且已经进行了有益的探索。例如：林州市乡镇集中供水工程管理模式；临淇镇临淇村农灌工程竞价承包农灌工程经营权，一次交清承包费模式；汤阴县宜沟镇竞标饮水工程经营权，一次交清承包费模式的方法值得推广，虽也存在欠缺，但主流是好的，要给予肯定。

当前，农村正在进行村级换届选举，对饮水工程改制有一定影响，换届结束后要加强工作，加快进度。

三、目前农村饮水工程建设管理中存在的主要问题

（一）部分村干部和群众对饮水工程改制认识模糊，观念陈旧，对改制后可能出现的问题，不是积极想办法从制度上防止，而是苦等苦熬，要吃不上水都吃不上。对饮水工程，部分人认为自己投工投劳也投过资，吃水应当享受优惠政策；如果进行改制，把集体财产（也包括自己的一部分）卖给个人，成为私有财产，想不通，也担心会不会形成新的水霸。承包期年、年，后期供水工程老化后，投资额增大，在剩余承包期内，回收资金不足以弥补投入，如经营者不再投入，势必造成饮水工程瘫痪。例如：林州东岗镇大河村，人，原吃水工程借用岩峪眼机井解决本村吃水困难，二次提水，年本村群众刘某以元承包金承包，水价定为元立方米，其中元交岩峪村一级提水费，剩余元作为大河村二级提水（扬程米）电费、设备维修费、承包人工资等，该村属山区地势，落差达百米，供水管网经常崩裂、跑水，运行个月后，承包人认为无利，不合算，要求提高水价，或停止承包，追还承包金，都被村委拒绝，承包人不要承包金，也坚决不干了，加上班子不稳定，停止运行年，××年该村利用农村饮水解困资金，又动员原籍大河村的新疆乌鲁木齐市民营企业家李江洪投资万元资金，打井配套埋管，才二次解决饮水困难。现该村饮水工程为集体管理。

（二）有关人员对产改政策及相关法律知识知道很少。对股份制、承包、租赁等知识学习少，一知半解，对操作程序掌握更少，调研中，普遍发现合同签订过于简单，张稿纸，手写不足页即为合同或协议，一旦发生争议，无章可循。例如：临淇镇前寨村，有个自然村，人，原先个饮用水机井，米深。年承包后，由于合同不规范，对双方约束力不大，导致承包者在设备坏了后，不维修、不更换，××年供水瘫痪。××年村委在通过资格审查的基础上公开招标，现场测算，重新确定了承包合同，使工程效益得到发挥。前寨村本次承包，注重了承包人的可信度，但从签定合同看，还是过于简单，总共条，不足页稿纸。

（三）单项工程解决人数少，运行成本高，工程效益低。目前，多数饮水工程普遍存在覆盖人数少，运行成本高，经济效益低，经营者投资难以在短时间内收回，这是部分村庄仍实行集体管理、喝大锅水的主要原因。如：茶店乡西沟自然村，人，“八五”期间，以工代赈解决人畜饮水工程，实行“一表一户”制，采取集体管理，由村支书代管（村支书饲养几百头猪）。水费元方，收取的水费不足支付电费、维修费和人员工资，所以不足部分集体给于补贴。茶店乡庙郊村，人，也是“八五”期间，以工代赈人畜饮水工程，年产改时，由于无利润，招标时无人问津，现由集体管理。临淇镇洪土沟村，机井供水，口人，耕地亩，效益太小，没人干，现由村民组长代管。

临淇河东村，人吃水，灌溉面积亩，年，村民张章希个人投资万元，打米深井眼，静水位在米左右，××年月又投资万元建容量方压力池座，现村内未建成管网，群众吃水是用水带从压力池直接放水到院内水窖，灌水窖和浇地都按每小时元收费。××年净收入元，××年净收入元，××年丰水年没有收入，工程运行无效益。用张章希自己的话说：“在农村搞饮水工程，人少，灌溉面积小，投资万元，别说利润，连工资都保不住，回收投资更不知道到猴年马月了”

相类似情况还有：汤阴县菜园镇，几年来解决了个村万多人，村平均人左右；宜沟镇肖下扣人，石庙村人；五陵镇闫庄人等。截至××年底，林州市共建饮水工程处，其中日供水立方以上的处，日供水立方有处，日供水立方有处。汤阴县建饮水工程处，其中日供水立方处，立方处。从调查情况看，人均日用水量在立方左右，按国家规定人均日饮水量是升。

（四）按方收费，单一生活用水，使饮水工程运行效益得不到充分发挥。山丘区屋顶接雨水，旱井水窖蓄水，平原区自备联户小口井与使用饮水工程吃水并存、除吃水用自来水外，其余均用旱井水窖水或自备井，使饮水工程效益得不到充分发挥。林州市东岗镇个行政村，除个自然村使用纯旱井水窖水外，其余各村均同时使用饮水工程水和旱井水窖蓄水，全乡共有旱井水窖多处，现在还以年均增长旱井水窖处速度建设，并且有新的发展趋势：南木井村，已有多户在新建宅基地建两座旱井水窖，一座用于蓄住天上水，一座用于蓄积自来水。汤阴菜园镇人，亩耕地，个行政村，个自然村，多数都有小口井汲水。宜沟镇肖下扣村，人，由个人投资元建井房承包年，水费元方，月用水量只有方，日均方，没有利润，村委以七亩半地，免费种植年作为补贴，以保证全村人饮用水。五陵镇朱家营村属氟水区，人，耕地亩，人均收入元，原先全村户联户打小口井多眼解决吃水，新建吃水工程后，吃水条件改变了，群众为节约支出，其他用水还是原来的。汤阴平原项目区，苦、涩、咸水，用于洗衣服、洗澡，吃水才用自来水。

（五）部分县乡领导（包括水利部门）对于涉及多村的农村集中供水工程，认为工作量大，协调任务重，麻烦事多，搞不好还会引起纠纷，因此借口中央有文件不能增加农民负担，不能乱摊派，乱集资，怕群众上访为由，不愿管，群众观念不强，为人民服务宗旨不牢。部分村干部都愿自成体系，自立山头，自己说了算，有可能还可以免交水费等，不热心集中供水工程，本位主义、自私自利思想严重。部分群众担心多村集中供水工程能否长远解决问题，水价是否很高，能否承受住，出了问题谁来挑头解决等。以上这些是农村集中供水工程进展慢的主要原因。

（六）工程改制后若干年，因一些不可抗因素导致一方利益受到损失，在签合同时又无法预见，也不好写入合同，但实际却是发生了，对这类事没有明确的政策规定。比如地下水位下降，导致供水工程水源枯竭，工程报废；小城镇规模扩大，灌溉面积减少，原承包工程效益严重衰减等，使经营者利润降低，甚至无法经营。例如：临淇镇临淇村，年前有亩耕地，由于城镇扩大，现有亩耕地，口人。有眼机井，年拍卖眼，租赁眼，所有权归集体。许栓喜出资万元（包括井，寸泵，变压器）购买眼机井，××年由于水位下降，机井报废，该井涉及个村民小组，多亩地，个人无力兴建新工程，集体又出资万元打了眼多米机井，仍由许栓喜经营。赵宝根租赁的机井，随着临淇城镇规划发展，灌溉面积由原来的亩减少到现在亩，××年全年灌溉个小时，每小时收水费元，共收入元，除去电费、维修费，几乎没有利润。赵五林，年通过拍卖，以万元的价格购买眼米机井，运行年无利润，主要原因是当时电费元，随着电价上涨，水费没变，当时承担着亩灌溉，现减少到亩，承包人无利可图。这里就存在一个问题，承包期是年好、年还是年为好，如果一些不可抗因素发生，如水源变化，耕地减少等，经营 者利益减少，如何办？

（七）部分村庄未按计量收费，又全天供水，村民没有节水意识，用水浪费大，另一方面又造成提水费用增大，供水效益差；部分群众用滴水形式收集水，既解决吃水，水表又不走，节约支出。例如，林州市合涧镇郭家园村，从弓上水库引水，水管进户但未安装水表，又常天供水，全村人，今年前几个月试用期，日用水量达，人均达，人均月收费元，收费率，才够交水利站供水水费元。如实行按方收费，人均月用水左右，所收水费除上交元外，还会有剩余元。调研中，一部分村干部反映部分村民采取用滴水形式解决吃水，但水表不走，水费收入不抵支出。有的承包人员为减少亏损，采取倒算形式，即每月能收取多少水费，扣除本人工资，少量维修费后，其余作为电费按天平均，以钱定开泵供水时间。汤阴县瓦岗乡东江窖村，××年以前承包人实行的是这种办法，群众时有吃不上水现象，意见较大，××年该井因水位下降报废，重新打井，供此机会，撤换了承包人，现为集体管理。

（八）林州市、汤阴县“三区一闸”规划正在进行，但速度较慢。

通过实地调研我们十分担心一个问题：

在××年农村饮水水利工程建设时，部分经济效益低的工程，会不会出现群众没人愿意参与拍卖、承包、租赁和股份制改革？部分县、乡、村为争取到工程建设资金，会不会联合做假搞产改，一旦经费到位工程完工后，仍会回到以前的管理模式上？

四、几点建议

根据以上存在的问题，我们调研组经过多次研究、讨论，仅根据我们对林州市、汤阴县少数乡、村的调研提出几点建议。

（一）乡镇水利站是农村水利工程规划、建设、管理、产改的直接组织和领导者，是水利系统代表政府行使水行政职能的最基层组织，其人员素质高低、政策水平高低直接关系到农村水利工程能否良性运行，长期发挥效益，关系到水利基础产业地位正常发挥作用。建议对水利站有关人员定期对水利法规政策、产改政策以及相关知识进行培训，召开县、乡、村不同层次人员参加的座谈会或专题座谈会，请专家从政策到如何按政策具体操作，请搞的好乡、村领导介绍思路、做法、达到效果等。比如请专家讲股份制政策、章程、具体操作程序，应注意问题等；请安阳县白壁镇介绍全镇成立水利协会从创意到实施运作以及起到效果；请白壁镇东北务村支书赵玉生讲现行体制下如何搞农村公益事业，如何建立行业组织协会等。北郭乡龙凤村介绍拍卖荒沟植树经验等。我们认为，通过专题培训或座谈会，人们的思想认识会有不同层次的提高，对农村水利事业的发展是大有益处的。

（二）创造条件，对农村饮水安全工程和“三区一闸”工程进行集中联片建设，以提高工程效益，建议制定相关政策给以扶持，资金运作上给以倾斜。

（三）农村安全饮水集中供水工程，在条件具备的乡镇建议以水利站为依托，建设乡镇集中供水工程，向外辐射，以此为产业，发展基层水利站的经济实力。

（四）为使产权改革到达群众和经营者双赢，发挥工程更好的经济和社会效益，改革的方式建议采取多样并举。工程效益较好的采取拍卖，一次性到位；效益一般（仅能维持人员工作）的采取承包；经济效益是负数的，建议仍由集体来负责管理，加强管护。

工程项目管理调研篇（5）

现代项目管理的发展，为改变市场调研中的管理问题提供了现实的可能性，本文结合近期完成的一项调研任务，对项目管理在市场调研中的应用进行了初步的探索。

一、组织市场调研需要项目管理

（一）、组织市场调研中的问题

当前企业在组织市场调研活动时存在的主要问题有：应变能力问题；降低成本问题；消除延期问题；权利分散问题；提高效率等问题。这些问题要求我们必须重新审视对传统市场调研的管理工作。为实现市场调研目标，现代的市场调研管理工作应该进行持续的创新。

如何实现对传统市场调研的管理创新？新形势下市场调研管理应走向何方？现代项目管理的发展为解决这一问题提供了现实可能性。

（二）、项目管理的发展

从70年代开始，项目管理作为管理科学的重要分支，对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，从而引起了广泛的重视，并对管理实践做出了重要的贡献。现代项目管理的特点主要有七个方面：

项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作；项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想；项目管理的组织具有特殊性（临时性、柔性、强调协调性）；项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制；项目管理的方式是目标管理；项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。

科技的发展，新的环境，动态的市场，更激烈且高水平的竞争，项目管理显得越来越重要。

（三）、 市场调研符合项目的特点

首先，任何市场调研都有着其明确的目标。市场调研总是有着各种各样的目标，绝对不会有没有目标的市场调研。在开始市场调研的各项准备工作中，最重要的也是我们必须最先解决的就是确定市场调研的目标。事实上，总是有了目标之后才会决定做市场调研。在本人刚刚完成的市场调研正式启动之前，委托方公司已经制定了非常明确的目标——对西安市微车市场消费特性做出整体评价对西安及周边综合环境进行了解，正确把握西安微车市场找出市场增长点，使现有车型在西安市场销售取得突破等等。

其次，市场调研是（在一般情况下）一种一次性的任务，它具有独特性和唯一性。市场调研都是为达到一些特定的目标，在一个特定的地区对某个特定产品或服务进行的。即使是在同一市场对同一产品进行的市场调研，并且有着同样的目标，但是这两次市场调研也会因为不同的市场环境而不同。

再次，市场调研有具体的时间计划或有限的生命。市场调研有一个开始时间和计划完成的时间，一个企业不可能让一个市场调研无限制的持续下去，当然需要排除企业放弃了这次市场调研。

最后，市场调研需要使用各种资源来完成任务。在这里资源包括人力、组织、设备、原材料和工具。在分析了市场调研的特点之后，我们不难发现这正是成为一个项目所必须具备的条件，因此我们可以说市场调研是一个项目，我们可以用项目管理的方法来对其进行管理，组织市场调研需要项目管理。

二、项目管理在现实调研项目中的应用

将项目管理引入市场调研活动的管理中去，需要从三个方面进行实施。首先，从管理思想上实施，应将项目管理的系统思想灌输到市场调研的整个组织管理过程。其次，从管理方法上实施，应将项目管理的三维模型引入市场调研的整个管理过程。最后，从具体的管理工具上实施，应注重在调研管理过程中对先进的项目管理工具的利用。结合德川项目，本文以下部分就从这三个方面具体分析项目管理在市场调研管理过程中的应用。

德川（出于对企业保密需要，此处为化名）市场调研项目是受德川汽车有限责任公司委托，由西北工业大学管理学院负责的课题项目，目的是为了获得西安微车市场消费者综合营销咨讯。除课题组负责人之外，项目领导小组成员还包括几名研究生。本次调研活动还涉及对几十名市场调研员的管理。

该项目时间紧、任务重，在管理上存在很大的挑战性。正是在这种情况下，我们有机会将自己多年来有关项目管理的知识和经验应用于本调研项目，完成了项目管理在组织市场调研中的应用。由于将项目管理应用到市场调研的组织管理中，使本次调研活动得以及时、高效、低成本、高质量地完成。调研成果受到委托企业的充分肯定，已用于指导公司的营销工作，并取得良好成效。下面从三个方面分析项目管理在组织本次市场调研过程中的具体应用。

（一）、项目管理系统思想在组织市场调研中的应用

项目管理认为项目是由要素组成的系统，管理必须从系统的整体出发，研究系统内部各要素、各自系统之间的关系，以及系统内部与外界环境之间的关系。在本次市场调研中，我们把整个调研项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体-分解-综合”的原理，将整个调研项目分解为许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果；同时，将本次调研项目看成一个完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性，促使相应管理者不要忽视其中的任何阶段以免造成总体的效果不佳甚至失败。

（二）、项目管理三维模型的引入

1、项目生命周期理论对市场调研的指导意义

项目生命周期理论对市场调研的指导意义主要表现为以下四个方面：

市场调研是有寿命的，有明确的起点和终点；市场调研生命周期分为不同的阶段；市场调研生命周期各个阶段工作重点不同；市场调研生命周期各个阶段需要相应的管理策略相配合；

2、项目过程管理在市场调研中的应用将对整个调研项目的管理看作对五个子过程的管理。这五个子过程也是项目管理的基本过程，它们之间的相互关系表明：这种管理不再是传统意义上的职能管理，其基本思想和内容均有新的突破。

将市场调研项目以五个子过程（BCDEF）来管理：开始过程Initiating Processes、计划过程Planning Processes、执行过程Executing Processes、控制过程Controlling Processes、结束过程Closing Processes

3、项目管理的职能领域在市场调研中的应用

项目管理涉及九个职能领域，对德川调研项目的管理也涵盖了这九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理。

（三）、项目管理工具的在市场调研中的应用

1、WBS（工作分解结构）

WBS(Work Breakdown Structure)是项目管理中的一种基本方法。它主要应用于项目范围管理，是一个在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法。它按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细。WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS起源于美国军方的型号研制。

2、OBS（组织分解结构）

OBS(Organization Breakdown Structure)是项目管理中由WBS演化而来的一种方法。它是一个在组织范围内分解各层次人员的方法。从OBS图中，我们可以比较清晰的看到本次市场调研的团队人员的构成以及明确个人在团队中的位置。结合责任矩阵，每一名团队成员可以明确自己在本次调研中的任务；如果在调研中遇

到任何问题，应主动地与谁进行。

3、责任矩阵

责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法。这是在项目管理中一个十分重要的工具，因为他强调每一项工作细目由谁负责（在下表中，由甲、乙、丙、丁等指代某项具体工作负人），并表明每个人的角色在整个项目中的地位。

工程项目管理调研篇（6）

2、矿建管理科：（1）负责项目建设矿建工程专业工作的协调管理；参与项目建设工程的科研、初设、施工组织设计、开拓方案、建设计划等方面的审查；（2）组织办理矿建工程开工、合同审查、工程量验收以及矿井竣工验收等项工作；（3）协调现场施工质量、进度及安全文明施工管理工作；（4）参与投资项目的前期调研、申请报告编制和项目核准所需的各项支持性文件的报批；（5）参与矿建工程的计划编制和招标；（6）协调集团公司对口相关处室矿建专业工作；（7）负责矿井建设科研课题的研究和成果编制申报工作。

3、土建工程管理科：（1）负责项目建设土建工程设计催办、设计变更、施工图到位、技术交底会审以及与设计单位沟通协调；（2）参与项目工程的科研、初设、施工组织设计、建设计划等方面的审查；（3）组织办理土建工程开工、竣工及合同审查手续；（4）参加工程量验收以及项目工程竣工验收等项工作；（5）参与现场施工质量、进度及安全文明施工管理工作；（6）参与工程的计划编制和工程招标；（7）参加材料价格的市场调研；（7）协调集团公司对口相关处室土建专业工作；（8）负责土建工程新工艺、新技术、新材料的推广应用和科研课题的研究和成果编制申报工作。

工程项目管理调研篇（7）

在国防科技工业体制转型不断深入的背景下，国家政策开始进行调整，军工科研单位受宏观环境变化的影响和用户行为的作用，在运行机制和管理模式方面都发生了明显的变化。

 

传统的计划经济模式下科研生产主要是按上级指令开展，而随着市场经济机制的不断确立，国家需求和市场需求成为科研生产的主要指导原则。研究院的研究任务是承担共同研制任务和批量生产整编，并由过去完成国家计划指令向注重社会效益、经济效益转变，在多年型号研制模式下发挥了重要作用的科研生产计划管理模式已经难以满足多型号研制以及批量生产需求并举的新形势，难以推动项目背景下的进度控制、质量控制，无法实现科学管理和协调运作。

 

本文以科研生产的项目计划进度管理作为研究对象，以航天系统工程管理为基础建立新的项目管理体系，以制度创新为出发点探索符合发展需求的全新生产计划管理体系。

 

项目进度计划指的是根据项目实际情况和项目协议的要求，科学合理地安排项目实施进度日程表，对项目竣工交付时间做出严格的规范，确保项目执行过程顺利完成，并按照既定时间节点交付使用。制定项目进度计划首先要给出工作定义，工作定义指的是将项目各个环节的具体任务罗列出来并详细记录到工作清单上，确定不同工作内容的优先级和不同工作之间的约束性关系，并对每一项工作的所需要的时间进行估算。在此基础上确定实施步骤，估算项目总体时间。制定进度计划要特别强调里程碑的作用，因为这是划分项目阶段的主要标志，根据召开工期方法确定项目竣工时间。

 

项目进度控制是一个动态发展过程，同时也是一个循环往复的过程。从项目开始之后就体现出动态特征，项目实际进度就是执行计划的动态过程。按照计划实施项目是确保计划与实际情况吻合的重要条件，而当二者出现偏差时，要对其形成原因进行技术分析并采取有针对性的对策加以调整，以使二者重新达成一致，继续按照计划的内容实施项目，组织管理应在这一过程中发挥其自身职能，而确保实际工作进度情况与计划相吻合。但是受到外部环境复杂多变的影响，偏差会贯穿于管理全过程，因此项目进度控制循环往复是固有特征。

 

同时，项目计划管理、成本管理和质量管理必须达到协调一致。通常而言，项目进度与项目投资是这项关系，要加快进度就要提高项目投资，而进度加快有会对项目收益有促进作用。提高质量控制标准会阻碍项目的实施进度，并增加投资，但质量控制标准的提高又可以降低项目应因质量问题出现返工的问题，使得项目的进度得到保障，同时还可以提高资源利用率。可见计划目标、成本目标和质量目标之间是辩证统一的关系，不能只突出其中一个目标管理的重要性，而是要统筹考虑三方面的要求达到协调一致，只有达到三个目标的平衡点才能实现项目总体目标。而项目计划管理工作包括制定项目进度计划和实施项目进度控制两方面。

 

许多项目在建立初期就有了周密的计划，因此在每年年初重新制订详细的生产计划会导致资源浪费，而年初制定的计划由于项目周期所限往往草率行事，难以保证计划的准确度，为后续项目管理工作会造成一定负面影响，人力物力的投入不能得到与之相应的回报。如果采用前细后粗的编制方法，不仅可以缩短计划的制定时间，同时还可以减轻计划制定人员的工作压力。

 

现行的年度计划方式有可能会导致全年任务出现不平衡。因为目前年度计划是在二月份到三月份之间进行编制，就会使从每年年末到第二年初的两个月时间内的管理工作受到影响，出现工作量不饱和以及管理力度下降的问题。而在年中工作中会出现工作过于集中的问题。在采用寿命周期管理模式后，可以有效解决上述问题为全年任务的均衡提供保障。只有在完成范围管理计划的前提下，才能够保证型号项目管理顺利实施，进而项目全部流程的顺畅以完成既定目标，范围管理计划是的前提条件，离开范围管理计划是无法开的其他管理工作的。

 

跟踪检查项目进度和调整项目进度是生产质量计划管理过程中密不可分的两个部分，也是控制进度和质量的主要方式，因为调整项目进度所需要的项目进度全过程分析以找出其中的问题，而在项目经过调整后也要及时跟踪以确保调整达到预期效果。

 

在项目实施过程中，开展生产质量计划管理是对实际进度进行控制的有效措施之一。应定期将实际进度与项目计划进行比较，一旦发现二者之间出现的偏差，要及时分析造成偏差的原因并对项目进行重整，确保实际进度能够按照计划进行。在调整实施之后有对项目进度作跟踪调查以确保调整收到实际效果，如再次出现问题则要进行二次调整，循环往复直到项目完成。下图所示是对项目进度进行监控和调整的具体流程。

 

项目管理作为现代管理技术的重要组成部分，用信息化技术提高效率也是一项势在必行的工作项目信息化管理指的是用信息技术手段在工程项目中管理信息资源，进行信息资源的开发和利用工作。在生产质量计划管理的实施过程中，计算机技术已经得到迅速的推广，从制定项目计划、收集项目有关信息、记录和分析信息等各个环节中都有所涉及，此外在项目进度跟踪调查和信息反馈阶段也应信息技术，通过信息系统进行项目调整并及时发放给相关人，员以确保项目经理能够从总体上掌握项目进度并实施有关控制手段。

 

因为项目管理过程具备较轻的复杂性，所以研究项目进度计划的过程也必然是复杂的，本文的研究是在项目管理理论指导下结合项目实际情况展开的，通过研究得出结论，项目管理理论对于项目实践具有较强的指导意义。如果能充分发挥想项目管理理论的指导作用，能够的项目实践产生巨大的推进作用;反之如果运用不当则会造成一定的阻碍。

 

从本文的研究中还能够得出以下结论：

 

工程项目管理调研篇（8）

1我国高校科研经费的投入现状

1.1基本现状

科研作为推动国家发展的重要力量，我们国家始终高度重视并将其放在首要战略地位，不仅配套出台相关法规加以引导和规范，还持续加大对科研经费的投入，2014-2019年我国政府投入的科研经费增长170.13%。高校作为国家科技创新的中坚力量，科研经费已经成为其重要的经费来源之一，大量科研经费投入到高校、科研院所等，较好的调动了科研单位和人员的积极性。根据2019年中国科技论文统计分析，当年中国国内论文数量为44.8万篇，其中66.3%集中在高等院校，中国的SCI论文占到世界总量的21.5%。如何管控好海量的科研项目和配套经费，这不仅关乎科研项目的成效，更是防止科研经费“跑、冒、滴、漏”，甚至是预防腐败的重要举措，也是管理者必须解决好的实际问题。

1.2高校科研经费存在的问题及原因

从实际运行来看，高校科研经费管理存在一是对科研预算编制不够重视。二是科研预算编制与实际联系不够紧密。三是科研预算编制和实施未形成合力。四是科研经费管理制度亟待完善。五是科研经费的适用缺乏有效监督。这些问题的产生究其原因主要有：一是“重立项，轻管理”的错误思想仍然存在。二是科研经费预算编制缺乏专业指导。三是科研经费管理制度过于笼统。四是相关部门本位思想严重未能形成有效合力。五是科研预算执行的监管力度不够。

2优化高校科研经费管理的实施路径

以“做好两个优化，搭建一个平台”为纲，切实加强高校科研经费的管理。

2.1做好制度优化

制度就是共同遵守的办事规程或行动准则，是开展各项工作的基石。好的制度，有利于推进工作，不好的制度，不仅影响甚至阻碍正常科研工作的开展。目前高校有关科研经费管理的制度散见于各处，且有的制度规定过于僵化、老化，与实际有一定脱节，这些问题的存在既不利于执行者遵守，也不便于监督者执行，所以优化整合现有制度，夯实科研预算编制、执行、监督的基础，是提升加强该校科研经费管理之基。

2.2做好流程优化

流程是事物进行过程中的次序或顺序的布置和安排，是向既定目标有序前进的保障。简洁、明了的流程是避免重复劳动，提升工作效率的有效手段。针对该校目前科研预算管控流程不清晰，链条冗长的实际，有必要全面、系统梳理流程，删除多余环节，减少不必要环节，组合重复环节，保留必要环节，让流程中的管理层掌控目标，各部门明确在各环节中的职责，经办人员具体工作内容，大家按部就班，高效推进科研预算管控工作。

2.3搭建资源共享的信息互通平台

搭建资源共享的信息互通平台，即由科技管理部门在全校广泛调研的基础上，开发设计集科研项目和经费预算两大板块为一体，功能涵盖项目立项申报、项目流程管理、项目结项审核，预算编制、预算执行、经费审计等流程，管理层、各部门、各经办人多层级参与的信息网络互通平台。让数据多跑路，提高该校科研经费费管理工作的效率，让项目信息在该平台实现共享，充分发挥信息使用者的主观能动性，变科研经费被动式管理为主动式管理。

3搭建信息平台的构想

3.1项目预算管理

预算管理旨在通过系统手段，科学规范的对项目进行全面的预算管理，规范预算全流程中的各种行为。该管理系统可以分为预算编制、预算审核、预算调整、预算监测四个模块。3.1.1预算编制模块为科学编制项目预算，该模块主要有以下功能：（1）项目预算编制。对于项目审核通过已经立项的项目，用户（项目责任人）可以在系统进行预算编制，用户页面展示个人所有立项项目的预算编制状态，分为“未编制”、“未提交”、“待审核”、“审核通过”、“审核不通过”，并可以查看预算编制当前状态的全部内容，“待审核”、“审核通过”状态的预算不可进行修改。（2）支出预算。系统提供格式化的具体支出类别页面，包括人员费、设备费、管理费、交流费、会议费、差旅费、咨询费等子项目，用户在该页面填报所有支出的预算及其子项目，支出预算完成后保存相关信息。（3）来源预算。系统提供格式化的具体来源类别页面，包括企业经费、捐助经费、单位划拨经费、自筹经费、政府专项经费等子项目，用户在该页面填报所有收入的预算及其子项目，收入预算完成后保存相关信息，。（4）预算提交。用户完成收入预算及支出预算填报，形成完整的预算方案后，将所有预算内容汇总后提交到项目所在部门处，项目所在部门初审后，将项目预算提交至主管部门进行审核。3.1.2预算审核模块实现预算编制的线上审批决策，同时保证审核预算编制的科学合理性及审批流程的完整性，该模块主要有以下功能：（1）预算审核人员管理。系统管理人员根据接受的信息，维护管理预算审核委员会的人员信息，确保预算审核人员确定后能够及时获取审核权限，对预算编制进行审核。（2）目标相关性审核。该模块中，预算审核人员通过查阅申报材料，审核预算编制是否符合项目任务目标，各项支出是否与项目任务紧密相关。（3）政策相符性审核。该模块中，系统展示项目预算涉及的政策及制度，预算审核人员审核预算编制是否符合国家财政政策及财会制度，符合经费管理规定，预算的开支范围、额度、标准是否符合具体规定。（4）经济合理性审核。该模块中，系统展示同类科研各子项目的实际支出情况，预算审核人员可以参考同类标准，根据项目的实际情况，审核支出的经济合理性。（5）预算审核意见汇总。预算的分类审核完成后，在预算审核组负责人处汇总意见，预算审核组负责人依据上述意见，对预算编制提出整体意见，作出审核通过或不通过的决定，反馈给系统。（6）审核意见反馈。系统根据审核人员的结论意见，将审核通过的预算编制存档，并将预算编制状态调整为“审核通过”，展示给项目组；审核不通过的预算编制则直接反馈给项目组，项目组根据审核意见修改后重新提交。3.1.3预算调整模块考虑到科研项目的不确定性，为应对可能出现的主、客观条件变化，保证预算的严肃、合理性，为项目开支留有一定的空间余地，防止预算的经常性更改，该模块有以下功能：（1）预算调整申请。项目组可以根据实际情况，在预算调整页面进行申请，填报预算调整的子科目、原因、金额等格式化文本，向预算审核委员会进行提交，状态标记为“已提交”。（2）预算调整审核。项目预算调整申请后，系统向预算审核委员会推送相关申报情况，预算审核委员会根据实际情况进行审核，出具审核意见，状态标记为“已审核”，并反馈至系统管理员处。（3）预算调整执行。系统接收到审核组的意见后，对于“审核通过”意见的项目，系统管理员根据预算调整的审核意见，记录预算调整审核全过程，根据预算调整申请的内容，调整系统内预算指标，向用户反馈审核通过的意见，并更新项目预算编制，用户界面显示预算调整审批的过程及结果，展示更新后的预算编制内容；对于“审核不通过”意见的项目，系统管理员将申请反馈至用户处修改，用户可以撤销或者重新申请。3.1.4预算监测模块对预算执行情况的监控，旨在及时发现并解决预算执行中存在的问题，该模块有以下功能：（1）预算执行信息查询。预算执行模块与财务系统对接，通过请求调用财务系统数据，展示项目预算的实际执行情况，供项目组及管理人员查看。（2）预算监控。系统根据一定的规则，将项目进度与预算进度进行匹配，在系统内设置项目预算执行的临界值。当项目某个子科目的费用情况达到临界值，系统将相关信息反馈给财务系统，并由财务人员操作财务系统，暂停某个子科目的费用报销。同时，系统向用户发送通知告知冻结情况，提醒用户及时查看预算执行情况，需要调整的由用户发起预算调整流程，预算调整获得批准后，系统根据新的预算编制情况，为用户调整预算执行指标，并向财务系统发送信息，解除相关费用报销限制。（3）预算执行报告。系统定期对全部项目进行预算执行数据收集，从收入、支出、效率等方面分析预算执行情况，生成预算执行报告向预算管理委员会进行反馈，供其进行决策参考。（4）项目资产入库。项目组购买设备、材料或研发出实物成果，交由运营管理部门进行采购、运输、入库、保管，当项目组需要使用时，应通过系统向运营部门申请使用。（5）预算评估考核。项目过程中，考核部门定期对项目进行阶段评审，审核评估预算执行情况，通过与考评系统对接，将预算执行情况与个人考核考评相挂钩，作为评估项目的重要参考指标。（6）预算审计监督。项目过程中，审计及监督部门能够随时介入项目中，对预算执行情况予以审计监督，发现问题时，监督部门通过系统向项目组发出通知，要求整改或中断项目。

3.2项目过程管理

项目过程管理主要是管理项目研发进度，实时追踪项目进展情况，该管理系统可以分为研发计划、研发实施进展、阶段评审三个模块。3.2.1研发计划模块在管理研发计划文本档案，通过研发计划生成各项进度指标，主要有以下功能：（1）研发计划申报。项目组应在规定时间内，通过研发计划申报界面，填报格式化研发计划文本，明确研发任务、研发周期、研发用途，细化计划任务及时间节点，项目研发计划被提交至项目管理人员处，进行研发计划审批。（2）研发计划审核。用户上传研发计划后，项目管理人员进行审核操作，审核完成后，系统管理员将意见反馈至用户，由用户进行修改。审核通过的，用户可以查阅研发计划书。审核不通过的，用户需要重新修改提交。（3）研发计划任务分解。研发计划审批后，系统根据审核通过的研发计划，为研发人员提供量化可视的研发进度指标，分配工作任务，研发人员完成指标内的工作后，相应的进度将提高。3.2.2研发实施进展跟踪监测进度完成情况的管理模块，主要有以下功能：（1）研发工作上报。项目组成员定期上传个人工作计划、工作总结等格式化文本，由项目负责人进行审批汇总，形成项目组定期工作计划、总结后上传至主管部门。（2）研发进度量化。系统根据项目工作任务完成情况，将完成的工作内容与研发进度计划相匹配，量化评估研发进度后，将工作内容及工作完成度更新至工作任务界面，供有权限查看的用户了解项目实时进展。3.2.3阶段评审定期对项目情况进行评审的管理模块，主要有以下功能：（1）阶段报告申报。系统根据项目计划书，设置关键时点提醒功能，用户将接收到系统发送的阶段报告上报信息，用户需在研发计划所列示的重大时间节点前，整理阶段工作成果，填报阶段成果格式化文本，并向主管部门进行汇报。（2）阶段报告评审。用户上传阶段报告后，系统管理员将报告发送至评审人员处，评审人员出具评审意见，经评审组长处汇总后，系统将评审意见反馈给项目组。评审意见作出后，如评审通过，则阶段报告任务完成，相关报告归档并不可修改，供相关人员查阅调取；如评审未通过，用户可以进行一次申诉，提交补充材料后由评审人员审核；如申诉未成功，则相关阶段报告作废，状态显示为“审核未通过”。

3.3项目结题管理

项目结题管理旨在规范项目结题流程，对项目进行考核评价，促进成果转化，起到事后监督的作用。项目结题管理模块有以下功能：3.3.1结题申报（1）项目结题报告上报。项目负责人结合项目组全部工作研究资料，撰写格式化的结题报告，提交项目工作总结、研究结论及成果运用方式方法，提交完整的结题报告。（2）报销终止模块。结题前，项目负责人通知项目组成员在结题截止日前报销所有财务费用，所有报销完成后项目负责人通过系统向财务部门发出账户冻结指令，终止项目相关的一切报销行为。（3）资产清查系统。财务系统受到项目终止指令后，会同运营部门清点核对项目资产，将系统中的资产全部列入封存状态，关闭资产申请使用功能，编制项目资产负债表及预算执行表后由审计等部门联合审批，审批通过后的财务报表发送给项目负责人。3.3.2项目结题评审一般由财务、科研、运营、专家等多个部门单位进行全面评审：（1）部门评审。项目组所在部门归口管理本部门的科研项目结题报告，审查提交材料，归档项目材料，科研技术申报及管理，将所有资料汇总提交至科研主管部门。（2）科研主管部门初审。科研主管部门接受所有部门的项目结题报告，统一进行归口管理，同时对材料完整真实性进行初步审核，初审后将对应资料权限开放给相关评审部门。（3）运营管理部门评审。运营管理部门负责管理项目的实物成果，对项目组提交的实物成果完成入库封存操作，对实物物资出具保管及处理意见，同时出具会签的评审意见。（4）财务管理部门评审。财务部门收到项目结题申请后，对项目组的财产作出清算工作，完成项目结题财务处理，在系统中录入项目结题时间节点的资产负债情况，对项目预算执行状况出具评审意见。（5）专家组评审。专家受到结题申请后，对项目组的任务完成进度、成果结论、运用转化等作出专业评价，出具科研报告验收意见。（6）科研主管部门终审。科研主管部门汇总各评审成员单位的评审意见，形成总的评审意见书，向项目所在单位进行分发，再由项目组所在单位反馈至项目组处。3.3.3项目结题对于项目结题终审状态为“已结题”的项目，各职能部门应配合项目结题。项目结题后，项目组用户显示项目为“结题”状态，同时关闭项目的所有修改操作功能，归入历史档案作查询调阅使用。通过信息资源共享平台的搭建，在完善科研经费申报流程和审批流程的同时，提高预算编制、调整、执行的科学性，以实现科研项目全过程管控。项目在实施工程中，通过系统及时汇报进展，让决策部门了解项目进度，根据实际情况，及时调整项目目标及任务。监督人员能够动态调阅项目经费的申报审批文件，将项目进展及经费使用的情况形成指标，录入项目考评系统，对项目进展进行阶段性评估，杜绝考核和拨款两张皮的问题。同时，通过平台高效的档案管理功能和用户行为记录功能，防止角色缺位错位，甚至违规操作。最终实现一个平台既要管科研项目的“出生”，又要管科研项目的“成长”，还要管科研项目“消亡”，更要管科研项目全程可复盘追溯。

[参考文献]

工程项目管理调研篇（9）

随着经济全球化趋势的进一步加剧，国内外的建筑市场已实现无缝对接，市场竞争越加激烈，所以我国的建设单位要想达到建设要求和建筑企业要想在建设市场中立足，必须不断提高自身的管理水平。在项目管理过程中，为了实现建设项目的社会效益和经济效益，通常研究在保障安全生产的条件下，如何达到工期最短、造价最低、质量最好的目标。工程项目的目标控制系统是由工期、成本、质量、安全这四大目标构成，它们之间的关系是对立统一的。一般来说，成功的工程项目管理主要体现在对工期、安全、质量、成本的有效控制和协调上，因此如何在工程项目实施过程中使工期、安全、成本、质量、四大目标实现最佳组合，达到整体最优是一个值得探讨的问题。本文拟从目标管理的角度去分析工程项目的目标协调问题，同时构建工程项目的目标控制系统。

一、工程项目目标协调的研究现状

工程项目管理是为使工程项目按照所规定的时间、所批准的费用、所要求的质量而进行全过程的控制与协调。其中协调可以说是工程项目管理的一项非常重要的职能，工程项目管理的过程实际上就是工期、成本、质量、安全等多个目标协调一致的过程。通过研究发现，目前关于工程项目目标协调的研究越来越多，已成为国内外研究的一个热点问题，许多知名学者孜孜以求，并且已经取得了丰硕的研究成果。从目标协调要素上看大致分为两方协调和三方协调，即工期、成本、质量三大要素中任意两者间的协调研究和三大要素所构成的工程项目目标系统的协调。从两方协调的研究来看，更多的研究都是在假定一个目标不变的情况下去分析另外两个目标间的协调问题，赛云秀，李惠民等在假设成本不变的情况下，对工程项目质量和进度间的协调进行了研究，同时把界面管理的理论应用到了两目标的协调中来[1]。戚安邦对工期—成本协调控制的基本概念进行了详细的阐述，分析了协调控制面临的主要困难和相应的解决办法[2]。苑东亮把质量和成本的控制放在一起进行研究，分析了质量控制和成本控制二者间的协调性关系，并构建了质量和成本控制的动态优化模型[3]。从三方协调角度看，目前国内外很多学者都开始关注三者间的协调问题，王庆伟就工程项目的成本、工期和质量三大目标的关系进行了详细的分析，主要阐述了如何在确定工程项目控制目标的情况下，应该引起人们关注和控制的几个方面，目的是帮助人们正确认识和处理成本、工期和质量三大目标的关系[4]。李斌，雷书华等论述了施工项目工期、成本、质量“三要素”之间重要关系，此外构建施工项目工期、质量、成本的多目标规划模型，同时结合案例对施工项目工期、成本、质量“三要素”间集成管理的过程进行了分析[5]。通过以上研究可以发现，工程项目各个目标之间的协调研究具有很重要的理论意义与实践意义，但是将安全因素加入工程项目目标控制系统的文章鲜有报道，因此本文拟将安全因素加入建设工程项目目标控制系统中，从另一个角度去探讨工期、成本、质量和安全几大目标间的协调问题。

二、工程项目目标控制系统研究

1.目标控制系统的构建。工期控制系统、成本控制系统、质量控制系统和安全控制系统共同构成了工程项目目标控制系统，这些系统包括各自的计划系统和实施系统，各个系统之间是相互独立的，它们各自具有自己特定的功能和特定的运行目标。进度控制系统的目的是在保证建设工程项目能够顺利完成的情况下，有效地缩短建设周期；成本控制系统的目的是在提高经济效益的同时尽量降低施工成本；质量控制系统的目的是保证工程项目要满足最初设计的质量标准；安全控制系统的目的在工程项目实施过程中要保证项目能够避免事故，最大可能地去降低人身财产损失。

工期控制系统、成本控制系统、质量控制系统和安全控制系统这四个子系统之间并不是相互独立的，而是一个相互联系、相互制约的有机整体。如当工期缩短时，工程项目的成本往往会提高，这两者是相互矛盾的，但当工程项目的工期缩短时，又使得工程项目能够提前完工，能够提前投入使用、这样就能缩短工程项目的投资回收期，进而能够提高投资效益，在这方面二者又是统一的。又如要提高项目的质量，必然会增加成本，这时二者是相互对立的，但如在施工过程中能够较好地控制工程质量，可以降低返工成本、减少项目的维修费和长期使用费，从而减少工程项目全寿命周期内的总成本，此时两者又是相互统一的。同时，工程项目的安全与工期之间、工期和质量方面也存在上述这种对立统一的关系。四个子系统之间的关系如图1所示：

2.目标控制系统的特点。工程项目目标控制系统具有以下几方面的特点：

多元性。工程项目不论何种类型、无论其规模大小，它们的目标往往不是唯一的，至少是由质量、成本、进度和安全等几个基本目标构成，这些目标构成了一个多目标系统，工程项目管理的总目标管理就是这多个目标协调一致的过程。

均衡性。由工期控制系统、成本控制系统、质量控制系统和安全控制系统共同组成的工程目标控制系统是一个均衡、稳定的体系，在项目实施过程中，如果片面地强调某一个目标往往是以损害另外一些目标为代价，这样会造成工程项目整体的缺陷，所以在设计工程项目目标体系时需要特别注意质量、成本、工期和安全这四个基本目标之间的平衡，必须保证它们的均衡性和合理性。

层次性。工程项目是由多个层次组成的，不同的层次会有不同的目标相对应，工程项目的总目标是由所有层次的目标构成的。工程项目的总目标又称为战略性目标，其是由最高层次的目标决定的，该目标指明了项目实施的目的和意义。接下来分别是工程项目的策略性目标和具体的实施计划，主要表明工程项目的具体目标、实施计划或措施。最高层次测目标一般是抽象的、不可控的，而下层目标更加明确、具体，更具有可控性。

优先性。工程项目是一个由质量、安全、成本和进度等多个目标构成的体系，不同层次下的目标，其重要性也是不一样的。有些项目是对成本优先，有些工程项目对工期优先，又有些项目对质量、安全优先，这种优先权重会影响项目经理的工作，项目经理在安排资源、制定计划时是在这些权重的指导下进行时。此外，不同的目标分布在工程项目生命周期的不同阶段，有着不同的作用。

动态性。工程项目目标控制系统并不是一成不变的，当外部环境发生变化时，当一些不可预见事情出现时，往往会使得项目目标因素发生变化。因此，随着工程项目的实施，目标系统也应该进行相应的调整，使其去适应外部环境，这样才更具有可操作性，也更加符合客观实际。

3.目标控制的方法：

主动控制。主动控制又称为前馈式控制，这种控制方法可以将各类隐患消灭在萌芽状态，可以解决传统控制方法中存在的“时滞影响”，使控制更加有效。主动控制是指在工程项目目标控制系统建立之初，去考虑和预测在项目建设过程中可能存在的不确定性因素和风险因素，并分析这些因素对工程项目的影响，同时预测在项目实施过程中目标偏离的可能性，同时要提前拟定相应的预控措施并输入目标系统，对工程项目实施主动控制，降低损失。

被动控制。被动控制也是一种经常采用的控制方法，它也是一种积极的控制手段。在工程项目的实施过程中，要及时地去收集和处理目标控制系统输出的各类工程信息，及时找出偏差并采取措施进行矫正处理，解决工程项目实施过程中出现的问题，减少损失。

主动控制与被动控制相结合。有效的目标控制是应将主动控制和被动控制紧密结合起来使用，二者缺一不可。在工程项目目标控制过程中首先应该加大主动控制的力度，其次还要对工程项目的实施过程进行跟踪检查，根据信息反馈进行被动控制，要将主动控制和被动控制有机地融合在一起，形成一个动态控制系统来贯彻项目实施的全过程，这样才能确保工程项目目标的顺利实现。

三、结束语

本文从目标管理的角度重新阐述了工程项目的协调问题，在参考国内外相关研究文献的基础上，建立了工程项目目标控制系统，同时首次将安全因素加入到工程项目目标控制系统中，重点分析工期、成本、质量、安全四个控制目标间的协调问题以及目标的控制方法，为工程项目目标协调管理研究提供一个新的思路。

参考文献：

[1]赛云秀，李惠民，陈霜. 工程项目质量控制与进度控制的协调性研究[J].建井技术，2006（4）：36-38

[2]戚安邦.多要素项目集成管理方法研究[J].南开管理评论，2002（6）：10-11

[3]苑东亮.工程项目质量和成本控制的关系分析[J].西南科技大学学报，2007年第3期：15-18

[4]王庆伟.工程项目投资及进度和质量目标的对立统一[J].山西建筑，2007（12）：222-223

工程项目管理调研篇（10）

Discussion on the application of scientific research project management

Wang Kaiyi

Abstract:For scientific research units to create outstanding achievement, besides the talents, resources, environment and the rigid conditions, efficient management, as an elastic condition, plays a role of slope. The core of scientific research management is to create the atmosphere of encouraging creative thinking and pursuiting of excellence, to provide a superior environment, to make researchers maximize their potential.

Key words：scientific research project management；project management

一、科研项目管理的特点

科研项目管理是在有限的资源条件下，为保证科研项目的质量、进度、成本达到最优化，同时尽量减少项目失败的风险而采取的各种措施。科研项目管理是一个系统工程，它是项目管理技术与具体科研项目相结合的产物，它不但强调需要项目管理的技术，同时项目管理技术必须与具体的科研相结合才能产生巨大的社会、经济和技术效益。

科研项目管理过程是建立在一般项目管理过程的基础上，结合科研项目的特点而进行的，按科研项目实施阶段不同可分为立项、实施过程、项目验收管理，这与一般项目管理的过程即:项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程相对应，只是科研项目实施过程对应着项目计划、项目执行和项目监控过程。

同时，与一般的投资建设项目相比，科研项目在科研人员的行为、项目进展过程和项目成果等方面的隐性，使得对它的管理有其特殊的方面，也使得对它的管理有一定的困难，这主要体现在以下几个方面:

1、科研项目管理对象是知识型员工。科研人员是科研项目最主要的资源。与一般员工不同，科研人员是知识型员工，是特殊的群体。科研人员拥有更为深入的科学知识和专业技术知识，具有很强的创造性和自主独立性，他们更倾向于拥有一个自主的工作环境，普遍不愿意受制于严格的管理。因此对科研人员的管理就不同于一般员工的管理，他们需要柔性、灵活的管理，需要适当的分权和民主式的管理。针对这一点，对科研人员的管理既不能和其他项目人员一样严格要求，又不能对其放任自流，对其的管理有一个“度”的问题，这是科研项目管理的一个特点，也是一个难点。

2、科研项目管理存在信息不对称。由于科研活动自身的特殊性，科研成果有时难以直接表达出来，它存在于科研人员的头脑中，因此难于显现和评价，信息确认和采集比较困难。科研活动中往往存在信息的不对称，由于各种原因，科研人员一般不愿意公布研究的全部信息或知识，因此管理者难于获得项目的全部情况，信息的失真或不全面导致管理的失误。

3、科研管理人员倾向于忽视对项目的管理。有些管理者或者从事研究的科研人员认为科研属于探索性的，应该充分发挥科研人员的主观能动性，应该为科研人员创造良好的环境和宽松的气氛，而且应允许失败，不应急功近利，他们认为如果对科研项目进行过多的管理(他们甚至称之为干涉)，就会束缚科研人员的自由发挥，给科研人员带来压力和负担从而影响他们的兴趣与动力，最终会影响科研项目的效率与成果。由于科研项目自身不确定性的特点和管理对象的特殊性，使得对科研项目管理不同于其它一般项目的管理，一般项目管理是一种符合性的管理，强调计划的刚性和按照计划执行控制的严格性，而科研项目的管理，更强调一种动态的管理，强调适度控制。科研项目管理的本质是弹性计划和严格控制对立统一、系统协调的工作，在规定期限内达到预定目标。

二、项目管理的定义

根据美国项目管协会(PIM)颁布的2000版“项目管理知识体系指南”2000年版中项目管理的定义是“项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中。”同时定义中还强调项目管理必须满足需求和期望不同的利害关系者在项目的范围、质量、进度、成本和风险等各方面提出的互相冲突的已明确和未明确表达的要求，创造出令项目利害关系者满意的产品或服务。

由于项目的特殊性，使得项目管理也具有区别于其它管理的显著特征。具体的讲，项目管理主要特征是:

1、项目管理的对象是项目或被当作项目处理的其他活动。

2、项目管理的哲学和方法论基础是系统理论，项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想，它把项目看作是由一系列的活动或任务组成的动态系统，依据系统论的“整体一分解一综合”的原理，将项目分解为许多的工作包，由责任者分别按要求完成目标，然后综合成最终的成果;同时把项目看成是一个有完整生命周期的过程，把过程和结构统一起来，从系统整体上把握整个项目。

3、项目管理采用基于团队管理的项目经理个人负责制的组织形式，其中有三层意思:一是与职能部门相比，项目管理有了“组织”的概念，需要围绕项目来组织资源;二是项目管理采用的是团队的组织形式，项目团队成员共同做出决定、共同负责、共同享有回报和荣誉;三是与一般的团队相比，突出了项目经理的作用，项目经理独立地掌握垂直的命令链，这是由项目系统管理的要求决定的。项目经理是项目各种活动的集成中心，为项目的成功实施负最终的责任。

4、项目管理的组织是临时性的，这是由项目的一次性决定的。对大多数企业来说，职能分工结构是企业的主要组织形式，项目组织一般游离于企业组织之外，项目管理的组织的临时性主要是针对这种情况提出的，随着企业经营环境的变化，企业中的项目和按项目来管理的运作活动会越来越多，特别是对一些“项目型组织”，项目组织将成为企业的主要组织形式。但对于具体的项目来说，它仍然具有临时性。

5、项目管理的组织是柔性的，项目组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是根据项目生命周期各个阶段的不同需要适时地调整组织的配置。

6、项目管理是对过程的动态管理，在项目生命周期的不同阶段，工作的性质明显的不同，因而管理的重点也不同，需要项目经理根据项目生命周期不同阶段的特点进行针对性的管理。在项目管理的动态的管理过程中，特别强调其协调和控制的功能。由于冲突和不断的变化是项目管理的固有的特点，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。

7、项目管理方法具有综合性和先进性，项目管理不仅重视“物”和“事”的一面，同时更加重视“人”的一面，项目管理理论和方法本身就是在系统理论的基础上，吸收了运筹学、质量管理、技术经济学、组织行为学等现代管理理论的基础上形成的，是对传统系统管理思想的发展。

三、将项目管理引入科研管理的可行性

与项目管理的特点相对照,科研管理具有许多相似之处。而这些相似之处,使科研管理采用项目管理体制成为可能。

1、科研管理必须对科研项目进行全过程的动态管理,可以通过组建专门的、高效率的科研团队,使科研项目得以高效率地进行。

2、科研项目是以课题负责人负责制为基础的。由课题负责人将科研项目的具体工作进行分工,责任落实到人。

3、科研项目成果是集体的结晶,个人很难搞出一项高水平的科研成果。因此科研项目的进程别强调科研人员的协作、团结精神。项目管理中强调的团队建设可以满足这一要求。

四、项目管理体制的优越性

将项目经理负责制引入科研项目的管理,可以有效地克服现有科研管理中存在的一些弊病。

1、有利于提高科研单位的工作效率

项目经理负责制中,课题负责人的管理范围很宽,从科研项目的立题、研究,到成果的转化、推广全由一人负责。这样就解决了现有体制下,当问题处于不同部门交叉的领域时,出现的推诿、扯皮现象。

2、有利于信息的沟通

将项目经理负责制引入科研管理之后,作为课题负责人的职责之一,对外要全面了解与本课题相关的国内外发展现状、技术水平,对内要及时掌握研究进展情况、生产应用部门存在的难题和需求。课题负责人可以根据掌握的信息及时调整科研方向,使科研成果以最短的时间产生经济效益。

3、有利于克服科研项目与生产实际脱节、科研成果转化率低的弊病

将项目经理负责制引入科研项目管理,课题负责人在选题之时,就必须考虑项目成功后,其工业化是否容易实现,是否有推广应用的合作单位,能否创造良好的经济效益等问题。这样,就可以最大限度地避免高水平的科研成果因无法实现工业化而束之高阁的尴尬局面,从源头出发提高科研成果的转化率。

五、总结

项目管理作为一种先进科学的管理方式,以组织的机动灵活、面向客户和资源的利用高效率而适应了当今社会的激烈竞争和变革的需要，重视知识管理的工作,分析个人对专业知识资源的需求,有计划、系统化的个人知识管理是科研管理人员提高科研管理综合能力最有效和最便捷的途径。

参考文献

1、饶从志,龙建平等•新形势下提高科研管理人员综合素质的紧迫性〔J〕•中华医学科研管理杂志,1999

2、姜晓林.科技项目管理中知识管理系统研究[D]大连理工大学,2008.