建设工程总承包合同管理篇（1）

关键词:

工程项目；总承包项目；合同管理

在工程建设水平不断提升的背景下，工程项目承包管理以及施工模式不断发展与创新，有关总承包合同的管理在工程建设中所占据的地位日益提高。做好总承包合同管理方面的工作对于提高工程项目建设水平而言有重要意义与价值。

1总承包合同管理的意义

在工程项目建设过程中，总承包合同管理的主要目的是企业以书面方式对自身为当事人所展开的一系列工程建设与施工行为进行管理的约束与控制，包括合同订立、履行、变更、解除、转让、终止等多个方面。工程管理人员应当以总承包合同中的有关条款为依据，对工程建设中相关责任人的具体行为进行全面监督与审查，把握项目建设过程中的具体细节，促进工程建设整体稳定性的提升[1]。总承包合同管理应当具有全过程性、系统性以及动态性的特点，重视合同自签订至失效期间各个阶段的管理，深入现场调查工程建设相关责任人在合同执行期间的实际情况，把握总承包合同管理的阶段性发展动态,为工程管理提供充分的调查时间,避免在履行总承包合同过程中导致工程建设出现一系列质量事故或安全隐患。

2总承包合同管理存在的问题

在当前工程建设总承包合同的管理实践中，仍然存在一定的不足，直接影响了总承包合同管理目标的实现。首先,工程建设总承包合同在变更管理方面存在一定不足。伴随着工程招标设计以及施工图纸设计等工作的深入开展，工程建设设计方案更为细化与具体，在此过程中可能会产生下一系列的变更事项。但变更管理若不及时跟上，可能会导致工程建设设计方案的更改缺乏监督管理，直接降低工程建设项目施工设计的整体质量，甚至存在诱发投资风险的可能性。其次，工程建设总承包合同分包管理缺乏科学性。在工程建设总承包合同执行过程中，相关条款以及描述文字的错漏可能在后期诱发工程纠纷或其他风险事件，对合同约束与管理工作的开展产生不良影响。除此以外,总承包合同的职责效用也难以得到履行，合同双方可能产生大量的纠纷与矛盾。最后，工程建设总承包合同在管理形式上存在错漏。在工程建设项目承包、分包过程中，各方责任人多关注分包合同的管理，忽视对总承包合同的管理。在这一背景下，施工方执行项目建设任务过程中常因业主方原因导致总承包工程工期延误或费用增加,导致工程建设存在巨大的资金风险。

3总承包合同管理的关键策略

3.1完善合同实施保证体系

总承包合同实施过程中必须通过一套健全有效的保证体系确保合同管理工作有效开展，进而使工程项目建设中相关合同事件有所约束与控制，促进总承包合同建设目标的实现。在完善合同实施保证体系的过程中，应着重关注如下几个方面的问题:1）项目部工作人员应当负责在总承包合同签订后的具体执行工作项目部包括项目经理、中层管理人员及班组成员等均应当对总承包合同相关条款进行认真学习，全面分析并分解合同内容与目标。项目经理应负责向工程项目各部门负责人进行合同交底，全面解释合同主要内容并说明合同中存在的风险。在此基础之上，各部门负责人应面向本部门管理人员进行合同交底，引入目标管理机制，确保管理人员熟悉总承包合同相关内容、管理程序，了解总承包商在工程建设中应履行的合同责任、法律责任及工程范围。项目部上下应严格按照总承包合同展开施工作业,最大限度地减少合同执行中存在的误差。2）规范总承包合同管理程序总承包合同在实施过程中涉及到大量的管理任务，必须对各方关系进行认真协调，提高合同实施的程序化及规范化水平，并引入质量保证工作体系促进合同管理目标的顺利实现。这样一则可以在总承包合同管理实践中引入协调会制度，二则可针对合同执行中的经常性事务制定规范化工作程序，为合同管理人员的各项操作提供可靠依据[2]。3）建立报告行文工作制度在总承包合同管理实施过程中，工程建设各方责任主体（包括总承包商、业主方、与分包商及监理方）的沟通交流均应当有书面形式，以符合工程管理实际需求。在报告行文中，应纳入包括工程量定期报告、工程环境变化、工程地质条件及其他特殊情况等内容，并由业主方以及监理方负责人签字复核。各方在工程合同执行中的所有协商与意见均应有书面文件作为工作依据。

3.2加强合同实施过程控制

在总承包合同执行过程中，必须通过对工程目标的严格管理以及合同实施期间的动态监督跟踪，促进承包合同中相关条款的有效落实。1）加强对工程实施的跟踪与监督在总承包合同实施期间，相关条款的执行会受到大量因素的影响，合同实施情况与预期目标间容易产生偏差。为避免该问题影响合同管理质量，应加强对总承包合同执行期间的全过程监督控制，及时发现偏差原因，并对合同实施进行适当调整，以采购合同以及分包合同为重点。对合同相关内容的执行情况进行动态跟踪，及时完善反馈信息，以保证合同实施达到理想效果[3]。2）加强对工程目标的管理总承包合同在很大程度上反映了工程项目建设的总体目标，该目标经层层分解后落实至各个分包商，并构成一个完整的目标体系。总体目标经分解后的实现情况将直接关系到总承包合同执行目标的实现。因此，合同控制不仅是针对与业主之间的总承包合同，而且包括其他相关合同，如分包合同、采购合同等，也包括这些合同间的协调控制。尤其在目前的总承包模式不完善的情况下，沟通和协调变得尤为重要。

3.3强化合同变更管理

总承包合同在执行过程中受大量因素影响频繁发生变更，这正是工程建设合同的最主要特点之一。合同变更是工程建设中现场索赔的重要依据之一，各方责任人必须针对合同变更进行全面及时的处理，变更内容应当立即在工程实施中体现出来。从总承包商的角度来说，一方面需要参考工程建设合同条件的变化，及时向业主方提出索赔要求，以弥补工程建设中的损失；另一方面需要根据分包合同中的条款约定，对分包商提出的索赔诉求进行分析，针对分包商自身因素导致工期延误或质量缺陷的事件，应当积极展开反索赔。

4结语

总承包合同管理作为工程项目建设期间非常重要的工作内容之一，在工程建设施工期间扮演着非常重要的角色。总承包合同管理工作的有效开展能够确保项目建设任务的动态实施，同时使工程总承包合同双方在合同职责履行过程中具备可靠的安全保障，避免工程建设期间总承包合同双方出现纠纷或矛盾，促进工程建设目标的圆满实现。

作者：赖炜圣 单位：中交（厦门）投资有限公司

参考文献:

建设工程总承包合同管理篇（2）

EPC英文为engineering， procurement， construction，即设计、采购和施工。EPC的工程管理模式在国际的大型工程上使用的非常普遍。EPC模式下设计、采购和施工都由承包商负责。业主通常只指派咨询工程师或监理方作为业主代表对工程进行监督和管理及协调。目前，EPC合同模式在我国国内应用也相当普遍，尤其是自一些大型建设项目上，例如国内的一体化石油化工项目，煤化工项目，主体装置基本上采用的都是EPC合同模式。另外，在国家倡导走出去的战略背景下，EPC总承包模式正越来越被重视和广泛实施。

作为EPC总承包商，成功的合同管理是项目成功的关键之一，同时能为相关利益方带来最大利益，并且能提高公司的管理水平和公司信誉。好的EPC总承包合同管理，应从投标开始，到合同谈判，一直到合同执行，最终到合同关闭，实施全过程重点管理。

第一章 投标阶段的合同管理

投标期间的合同管理主要工作为合同条款和条件的审查，及合同谈判。 合同条款和条件，通常分为普通条款和特殊条款。

一、普通条款的审查和谈判重点：

1、适用的法律方面

合同中通常规定选用发包方所在地的法律或工程所在地的法律，或承包商所在地的法律，或双方共同选择的第三方的法律。如果选用的是发包方所在地的法律或工程所在地的法律，最好聘请当地的律师事务所或执业律师作为法律顾问，这样可以避免某些法律上的漏洞或陷阱。如果能争取到适用承包商所在国的法律，那将是最好的选择。

2、合同币种和汇率要求

由于我国实施的是外汇强制结算制度，因此如果是国外工程，应选择和人民币汇率相对固定的合同币种，或者对人民币具有升值潜力的币种，避免在汇兑上出现损失。

3、工程保险和履约保函

应在合同中明确保险的种类和承保的范围，通常工程安装一切险和第三方责任险应由业主负责承保，承包商具体负责雇主责任险和机动车责任险等，这些在合同条款中一定需要规定清楚。

履约保函应重点关注保函的种类、金额、开具保函的银行，以及保函的退还时间等。履约保函分为无条件和有条件保函，业主通常愿意选择无条件保函，承包商应争取选择有条件保函。履约保函金额应争取在合同价的10%以内，不能过高，有些业主会要求25%左右的金额，这是相当高的，一方面加大承包商的风险，另一方面也会给承包商带来过高的资金成本。开具银行保函的银行也有讲究，国际工程中应争取首选国内的银行，例如中国银行，有些外方业主会要求承包商提供国际一流银行开具的履约保函，这会加大承包商的资金成本。履约保函的退还应明确规定，如工程验收后14天内业主退还履约保函给承包商。

4、留置权

随着我国物权法的颁布，工程的留置权相当重要。《中华人民共和国物权法》第230条规定：“债务人不履行到期债务，债权人可以留置已经合法占有的债务人的动产，并有权就该动产优先受偿。”对于业主来说，希望承包商提供的所有设备和材料和现场形成的设施或建筑物都放弃留置权，作为承包商来说，应尽量保留留置权。一旦业主由于资金原因，承包商没有获得足额的项目报酬或双方在执行合同时产生较大的争议，而合同设施没有完成竣工验收，而业主又想尽快使用已经完成的设施或建筑物，承包商就有权使用留置权。总之，在没有得到业主的完全支付情况下或争议未解决前，不要轻易放弃或忽视工程的留置权。

5、误期损害赔偿金

误期损害赔偿金或者说延误违约金的比例和金额，一定要特别关注。有些业主会将此比例和金额规定的很高，一旦承包商违约，那么承包商将遭受相当大的损失。因此，EPC总承包商必须重点审查此条款，尽量朝自己有利的方向努力，具体金额和比例应视合同金额大小而定。

6、仲裁

对于在中国执行的合同，首先应选择中国的仲裁机构，国内的仲裁机构可以选择中国国际经济贸易仲裁委员会。如果是国外工程，应争取选择国际上比较独立的仲裁机构，例如瑞典的斯德哥尔摩商会仲裁院 ，其次是新加坡的仲裁机构，应尽量避免选择当地的仲裁机构。

二、特殊条款的审查和谈判重点

特殊条款的审查和谈判重点应放在合同的价格和工作范围上，主要审查工作如下：

1、合同价格形式和工作范围

EPC合同通常为固定总价形式，有些合同为总价加奖励形式。作为合同管理人员，关注的内容为合同计价的工作范围，应对工作范围界定清楚，这部分工作最合理的形式是以矩阵的格式将合同双方的责任进行逐一清晰的表示出来。在涉及到政府许可和第三方协调方面，承包商应重点关注，通常此项工作应由业主负责，EPC总承包商承担相关配合工作。

2、机械竣工和工程交工的定义应明确

建设工程总承包合同管理篇（3）

建设工程总承包合同主体是指依照合同约定对总承包工程整体或单体工程履行义务享有权利的当事人。一般总承包合同有发包人、总承包人和分包人。根据需要有的总承包合同中发包人和承包人一方为一名或两名当事人，在审计中应对涉及总承包合同当事人主体资格进行识别。

在对主体资格识别审计中，应根据各主体所承担的工程项目，对主体资格的资质等级、信誉等级、财务状况等情况进行审计。在审计中对发包人应识别的情况主要有：发包人单位名称、工程立项批准文号、工程地点、工程内容、资金来源进行审计。对总承包人和分包人应识别的情况主要有：单位名称、资质等级、注册资金、财务状况或融资等情况进行审计。

通过对总承包合同主体审计，以识别主体资格、资质的真实性、合法性和有关证件的有效性。

二、建设工程总承包合同标的、工期审计

总承包合同标的是指当事人权利义务共同指向的东西，一般用数量表示，也有的技术性项目的合同标的还包括技术性能。由于总承包合同建设规模和投资的多变性、标的数量，就必然随着变更的协议而变更。因此，审计人员应将与合同标的相关的合同文件加以收集整理，通过鉴证、，予以确认。

建设工程的工期是依据工程的进度而定。但有的总承包合同由于合同中约定的和实际竣工的工期存在不一致的现象，导致其工期存在待定状态。因此，在识别工期时一般应将合同约定的工期与实际竣工工期或者是发包人对总承包人提交的竣工验收报告的逾期答复验收的时间一并考虑。根据实践针对上述情况应掌握以下几点：①当合同约定的工期与实际竣工验收一致时，应依约定时间确认工期；②当合同约定的工期与实际竣工工期不一致时，应以双方认可的变更工期确认；③ 按照合同约定当总承包人已完全履行合同，并且已向发包人提交竣工验收报告后，发包人在无正当理由或未取得总承包人同意延期验收的前提下逾期组织验收的，应按发包人逾期验收的时间确认工期。同时，在工期确认时，应将开工时间、工期变更情况及其违约责任进行关注。通过审计，明确合同标的和工期的准确性以及工程逾期后过错方违约责任的确认或处理情况。

三、对设备、材料招投标情况进行审计。

中华人民共和国招投标法，第三条规定对以下三种工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：一是大型基础设施、公用事业等关系公共利益、公众安全的项目；二是全部或者是部分使用国有资金或者国家融资投资的项目；三是使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。或者、国务院对必须进行招标的其他项目和根据审计署《关于内部审计工作的规定》中 “对本单位内部控制制度的健全性和有效性及风险管理进行评审”等规定。凡是符合以上规定的建设工程项目设的设备材料应进行风险管理审计。审计的内容主要有：投标单位、投标时间、设备名称、规格型号、单价、数量、金额等进行审计。

鉴于有的总承包合同，涉及外购设备、材料，因此对供货单位、外购设备名称、规格、数量、单价、金额、交货地点、验收时间，以及其违约责任等情况应进行审计。

通过审计对上述设备材料的招投标的真实性、合法性予以识别，对数量计算的准确性予以审核。

四、承揽加工项目工作成果审计。

承揽加工工作成果包括项目设计及技术资料之内容。因为有的总承包合同中某些设备、材料为非标准的，它需要总承包人（定作人或分包人）按合同约定进行设计并提供技术资料。承揽人按照定作人要求完成工作，交付工作成果，总承包人（定作人）给付报酬。在对定作人审计时，主要应对其提供设计文件名称，提供设计文件时间，提供材料名称、规格、单价、金额、合同约定价，调整价、确认价、验收时间、违约金比例、违约金数额等情况进行审计。对承揽人审计时，应对其接受设计文件及技术资料发现定作人不合理要求通知时间及内容，催告定作人协助履行事项的内容及时间、提交成果时间、提交成果质量、或者是定作人逾期提货、承揽人依法对留置成果名称、留置成果的价值或者承揽人保管成果材料不善应赔偿的数额，以及解除合同的时间等情况进行审计。

除以上情况审计外，还应对承揽人名称、资质和承揽的设备名称、规格、数量、质量、单价、金额、交货地点、验收时间、违约责任以及项目报酬收付情况进行审计。此项重点是注重对当事人履约情况和承揽加工工作成果的真实性和合法性进行识别性审计。

五、工程竣工验收情况审计。

工程竣工验收是指发包人（建设单位）和总承包人（分包人）依照合同约定或者法律规定对整体工程或者单体工程进行验收并交付工程的一项活动。中华人民共和国合同法第279号条规定“建设工程竣工后，发包人应当根据施工图纸及说明书、国家颁发的施工验收规范和质量标准及时进行验收。验收合格的，发包人应当按照约定支付价款，并接收该建设工程。”“未经验收或者验收不合格的，不得交付使用。”一般总承包合同对此项都有明确的约定。对某些特定的房屋建筑和市政基础设施工程竣工验收有关部门还有验收备案的规定。例如：建设部2000年4月7日的《房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收备案管理暂行办法》中规定，建设单位应当自工程竣工验收合格之日起15日内，向工程所在地的县以上地方人民政府建设行政部门备案，对逾期或者建设单位将备案机关决定重新组织竣工验收的工程，在重新组织竣工验收前擅自使用的备案机关责令停止使用，处工程合同价2%以上4%以下罚款。因此，对此项审计应十分关注。

根据审计实践，有的总承包工程对竣工验收有明确的约定。有的还约定总承包人在其所承包的工程完工时，依照合同约定应向发包人（建设方）提交竣工验收报告和有关文件、资料。还有的总承包人对发包人（建设方）收到其提交的验收报告明确在一定时间内应组织验收，逾期不组织验收的，或未经验收而擅自使用的即视为已竣工验收的约定，这种情况在总承包合同中多见。所以在对总承包工程验收方面审计中应对项目名称、竣工时间、已验收、未验收、验收标准和项目保修情况进行识别性审计。

对有违犯上述规定或合同约定的行为，审计人员在审计报告中应予提示或披露，以引起企业管理者重视或纠正，避免风险。

六、工程质量审计

总承包工程质量，是指发包人对总承包人或者承包人对分包人依照合同约定对工程交付人所承担的工程质量，按照标准进行的工程质量检验活动。检验标准可分为国家规定的标准、行业标准和合同约定的标准。对质量检验标准，应从以下三方面情况进行掌握：一是有约定标准的从约定。二是无约定标准的，按国家规定的标准。三是无国家标准的，按行业标准。审计人员在进行工程质量审计时，应对项目名称、检验标准文号或检验依据和质量认定情况以及不合格原因等主要情况进行审查。

七、工程款收支审计

总承包合同工程款收支审计，就是审计人员对承包合同当事人收支工程款的核实活动。工程价款一般包括：① 建设工程土建项目的设计费、材料费、施工人员费用。② 设备费、安装调试费；③ 承包人的管理费，即总承包人进行建设工程管理、发包人给付的价款。此项费用如总承包合同中双方有约定的，就应将此费用在内。④质量保证金，是指发包人将从总承包人一定比例的工程款中暂留的价款，根据总承包人承包的工程质量按合同约定、届时再付给总承包人。也有的总承包人按照合同约定在合同生效时向发包人付一定数量款项作为质量保证金，待全部履行完合同义务后，发包人再予退回的款项。但由于有的工程价款构成不同，审计人员应据实核算。

在工程价款确认之后，应将总承包人收到发包人或总承包人支付分包人的工程价款逐笔进行核算。同时还应对收付各方的票据进行鉴证。这是因为有的建设工程缓建、停建之原因，致使工程未进行结算，或者有的工程款支付存在着一方先付款后收发票，或者一方先出具发票后收款，或者一方暂以收据作为收款凭证待工程完工结算完毕，收到全部工程款后再出具发票等原因，造成票据短缺或无效凭证现象，再建工程及时转入固定资产。故审计人员对票据审核也不可忽视。具体对工程款收付情况审计，应从支付方和收款方、单位名称、数额、日期、方式、逾期支付时间和数额，以及票据种类等情况进行审查。

八、总承包合同纠纷审计

总承包合同纠纷处理情况进行审计，是指建设工程当事人对履行合同中的权利、义务产生的异议。总承包合同往往涉及到发包人、总承包人、分包人、供货人等多个主体法律，加之一方或诸方主客观原因，致使过错方违反总承包合同事项约定，使相对方遭受损失。守约方依法或依约向过错方提出承担民事赔偿责任的主张而未获得赔偿，或双方争议事项处理结果处于待定状态。这些纠纷解决的方式一般有三种，一是当事人通过协商解决。二是依据总承包合同中仲裁条款或双方当事人达成的仲裁协议当事人申请仲裁机构仲裁。三是一方依法向人民法院起诉。这些方式在处理总承包合同纠纷中是多见的。因此，在审计中，审计人员应对当事人已处理或者将要申请仲裁起诉的合同纠纷情况进行关注，因为这些纠纷的支付款项，不仅涉及到合同的标的和工程款的数量，也关系到当事人的风险管理。因此，对总承包合同纠纷处理情况审计也是不可忽视的。

九、总承包合同管理内控制度审计

建设工程总承包合同管理篇（4）

随着我国市场经济的逐渐深入，建设项目向大型化的发展，以及业主对建设工程需求的综合性和集成性越来越高，大量的新技术、新工艺、新材料在建设工程中得到广泛应用，逐步形成了工程总承包的承包发展模式。

1　工程项目建设全过程承包

设计、采购、施工承包和交钥匙工程承包是严格意义的工程承包，是指从事总承包的企业受业主委托，按照合同的约定对工程项目的建设进行全过程承包。

1.1　工程总承包的方式

按照工程项目特点以及业主的管理意图，工程总承包的发包工作范围可以分为设计采购施工总承包(简称EPC承包)和交钥匙工程总承包。二者的差异主要表现如下。

1.1.1　承包工作范围。1)EPC承包：项目立项成立后业主招标选择EPC总承包商，承包工作内容包括工程设计、采购、施工和保修。2)交钥匙工程承包：32作较EPC承包范围大。除EPC承包的工作内容外，还包括向前延伸的前期项目可行性研究、工程勘察；中期的项目用地范围内的移民、拆迁等；中后期的生产运营准备所必须的综合工作等。

1.1.2　外部协调责任。1)EPC承包：合同履行期间所需满足的条件以及外部协调工作均需业主负责，总承包商仅负责设计、采购、施工。2)交钥匙承包：由于交钥匙承包的范围广泛，因此，合同履行期间所有正常的外部协调工作均由总承包商负责。只有特殊情况必须业主亲自办理的事项，才属于业主的责任范畴。

1.2　设计采购施工度钥匙合同特点

目前，我国尚未设计采购施工／交钥匙合同示范文本，普遍采用FIDIC 1999年的《设计采购施工／交钥匙工程合同条件》签订总承包合同。该合同条件对两种承发包模式均可适用，仅是在合同的“业主要求”和专用条件两个条件中，对委托的承包工作范围分别加以细化。

1.2.1　合同条件。对业主和总承包商有约束力的合同包括五部分：合同协议书；专用条件；通用条件；业主要求；投标书和构成合同组成部分的其他文件。

1.2.2　总承包商义务。从承包范围而言。总承包商负责完成工程设计、采购、施工、试运行等项目全过程的实施任务。在合同履行过程中的管理任务包括：进行项目策划并编制项目计划；实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

1.2.3　工期和合同价款。由于项目实施全过程的风险要由总承包商承担，因此，工程总承包合同一般采用固定合同工期和总价合同的形式。不同于业主提供设计的施工合同内的责任规定，通常在发生以下情况时才可以延长合同工期和(或)调整中标的合同价：

1)签订合同后，由于法规的变化导致增加的项目建设成本。2)由于发生不可抗力事件，影响的工期和项目损失。3)项目实施过程中。由于业主提出增加或改变合同文件“业主要求”中的约定内容，构成“变更”后，应予补偿的费用和工期。4)由于业主及雇员的不当行为，对项目实施造成的损害后果。

1.3　总承包商的分包

EPC总承包和交钥匙总承包均允许总承包的实施任务进行分包。总承包商的分包管理不同于项目管理承包，总承包商与分包商之间建立的是合同关系，业主不与分包商产生合同或管理关系。

2　工程项目建设部分阶段承包

部分阶段承包是相对于工程项目建设全过程承包而言的。常用的模式有设计―施工总承包和设计―采购总承包等。部分阶段承包的主要特点是将设计与施工紧密联系，由一个总承包商对业主负责。项目的前期立项、土地征用、设备和主要材料采购等，由业主与其他承包商另行订立合同，与总承包商不发生关系，由业主代表或项目管理公司负责各合同之间的履行监督和协调管理。

3　工程总承包管理的内容

工程总承包活动由项目部按合同要求负责的具体实施活动管理，工程总承包企业的职能部门以指导、协助、支持、监督等形式参与项目的管理，两个管理层次共同协调、配合完成整个项目的建设任务。工程总承包是完成项目生命期的全部活动，因此，应实行全过程、全方位的管理。按项目的实施进程划分，从取得承包合同后，要承担设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。按管理内容划分。包括项目范围管理；进度管理；费用管理；设备材料管理；资金管理；质量管理；安全、职业健康和环境管理；人力资源管理；风险管理；沟通与信息管理；合同管理；现场管理；项目收尾管理等。

建设工程总承包合同管理篇（5）

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：工程总承包模式在国内推行的障碍与对策研究

收录日期：2014年7月22日

一、引言

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包有缩短工期、减少投资、减少业主协调量，业主更有精力做其他业务、采用固定总价可降低业主费用风险、承包商更愿意开展设计优化、利于培育专业化管理团队等的优势。国际上，设计院为主体参与工程总承包的建设模式正逐渐赶超传统的设计招标施工（DBB）模式，成为最主要的建设模式。工程总承包模式在国内也已推广多年，在石化、核电、火电、水电等行业已普遍应用，然而工程总承包模式在国内推行中去屡遇障碍，应用领域多限于垄断行业，市场份额也远不如传统DBB模式。

二、工程总承包模式在国内推行的主要障碍

（一）法律法规不健全。当前，支撑我国建设工程体系的法律框架主要有《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国合同法》，三部法律对规范建设行业的各项活动起到了基础性、原则性的作用。然而，三部法律对工程总承包这一国际通行模式却提之甚少，仅在《建筑法》中提及，且将其定位在“提倡”的地位，其余两部法律则只字未提。《招标投标法》及其支持性文件《招标投标法实施条例》和《工程建设项目招标范围和规模标准规定》仅对工程建设项目的勘察、设计、施工、监理、设备材料采购等相对独立的环节进行了规范，没有规定工程总承包模式的招标方式与实施细则。《合同法》第269条将建设工程合同定义为包括“工程勘察、设计、施工合同”，导致工程总承包合同只能适用于第124条无名合同的范畴。尽管建设部2003年了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，明确推广工程总承包模式的意见，其他行业主管部门也先后了推广工程总承包模式的管理办法与制度，但是这些文件最多仅为部门规章，尚达不到法规层面，更不用说法律，其执行效力了然可见。此外，法律法规的不健全还导致工程总承包从业人员资质方面的尴尬，出现了没有相关执业资格证书的人员可以从事工程总承包项目管理，并且监管着有执业资格证书的施工单位各类人员。综上所述，三部基础性法律对工程总承包法律地位的明确不坚定、不健全，导致工程总承包模式在法律层面支撑力度显得十分不足。

（二）建设单位不认可。建设单位的不认可主要表现在以下几个方面：一是政府或国有企业作为建设单位的项目，官本位的思想强烈，认为增加工程总承包单位将大大削弱其对项目的控制力，缩减大量利益寻租空间。对于私营企业作为建设单位的项目，没有看到工程总承包模式在缩短工期、优化设计、降低造价方面的优势，认为增加一方的介入必定将攫取企业的利润；二是建设单位对部分法律条款理解有误或不了解工程总承包模式的合法性，这在设计院为主体的工程总承包模式中尤为常见，由于设计院一般没有施工资质，其只能将施工工作全部发包给施工单位，建设单位以《招投标法》中规定中标人只“可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成”为理由，拒绝采纳工程总承包发包模式以规避法律风险；三是建设单位对设计院施工管理的能力持怀疑态度，认为设计院的优势在于设计创新技术，施工技术与管理则仅是施工单位的强项。

（三）施工单位极力反对。国际上通行的工程总承包一般由设计院（工程公司）开展，这在国内也是如此，设计院在占领设计市场的同时，亦在谋求工程总承包市场的拓展，从而使设计院与施工单位在采购与施工市场中有了竞争，导致工程总承包模式遭到施工单位的极力反对，主要原因有：①设计院作为工程总承包单位使施工单位增加了一个监管单位；②设计院的参与在一定程度上将剥夺施工单位的利润空间；③工程总承包单位介入后，安全生产的责任主体仍是施工单位，对其有所不公平；④设计院承担工程总承包后，可以将包括主体工程的全部工程发包给施工单位，而施工单位则不能如此操作，亦然有不公平的成分。

（四）监理制度不适应。《建筑法》和《建设工程质量管理条例》规定国家推行建筑工程监理制度，并明确了必须实行监理的工程范围。然而，《建设工程监理规范》以监管对象是施工单位为出发点进行编写，忽视了工程总承包模式。于是以设计院为主体的工程总承包模式下，出现了两种不同的理解，部分监理人员认为监理只针对工程总承包单位，因为与建设单位的监理合同明确的监管对象是工程总承包单位；部分监理人员认为监理既针对工程总承包单位，也针对施工单位。第一种情况仅监管工程总承包单位将使监理规范很多内容无法实施；第二种情况不符合监理合同约定，且造成监理单位与工程总承包单位项目管理工作的重叠。在实际工程中，监理也往往是既监管工程总承包单位，又监管施工单位，出现了施工单位受工程总承包单位和监理单位的双向监管，而实际上监理单位根据合同理应不监管施工单位的尴尬局面。

（五）工程总承包企业内部问题的制约。尽管建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中明确鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，企业战略转型的不坚定却制约了工程总承包的发展，主要表现在以下方面：①企业组织架构没有实质调整，不适应工程总承包业务发展；②施工单位设计技术实力弱，设计分包后无法把控整体方案，工程总承包优势显不足；③设计院工程总承包优势明显，但设计与施工脱节，未能发挥工程总承包缩短工期、优化设计、节约投资的长处；④企业综合项目管理人才严重短缺。

（六）工程报建与档案体系不配套。由于各项配套制度没有完善，现行的工程报建与档案管理体系均仅适用于传统的DBB模式，工程总承包模式，特别是设计院为主体的工程总承包在执行过程中往往碰到诸多盲点，这在工程报建与工程档案管理（包括交验资料、安全资料等）方面尤为突出。工程报建方面，往往出现工程报建无法受理，部分项目报建时将设计院认定为施工单位，部分项目则只能以施工单位的名义报建；交验资料方面，亦没有工程总承包单位签字栏，部分项目整套交验资料没有出现工程总承包单位名称，部分项目设计院在施工单位栏签署，部分项目施工单位栏采用总包单位与施工单位双签的方式解决。工程报建与档案体系的不配套，增加了建设单位与政府主管部门的沟通成本，直接挫伤其采用工程总承包模式的积极性。

（七）施工图审查的约束。我国实行施工图审查制度，要求施工图经过有资质的第三方审查机构审查合格后方可办理施工许可证并开工。在部分行业，是允许部分工点提前开工并实现设计与施工在时间上的搭接。而在建筑市政行业，施工图审查备案表是办理施工许可证的前置要件，且只有全部完成施工图后，才可以办理备案表，造成建筑市政行业工程总承包模式在缩短工期方面优势全无，十分不利于推广。

三、扩大工程总承包模式在国内推行的主要对策

（一）完善法律法规，解决基础性问题。国内工程总承包推行的首要问题是法律法规不健全，解决问题的首要对策也是完善法律法规，从立法上解决基础性、根本性问题，才能有效地引导与推广工程总承包模式。建议在《建筑法》中将工程总承包发包模式的定义、从业资格、招投标方式、监管方案等进行原则性地规定；在《合同法》中将工程总承包合同明确定义为建设工程合同，并规定工程总承包合同参与主体的权利、义务等方面的原则性内容；在《招投标法》中增加工程总承包发包模式招标、投标的工作程序与要求，建立工程总承包招投标机制。

（二）建立适合工程总承包模式的各项配套实施细则与制度。法律法规的完善解决的是工程总承包基础性、原则性问题，还需要建立一套完整的、适合工程总承包的实施细则与制度，这些制度包括工程总承包招投标实施细则、取费标准、合同示范文本、从业人员资质要求、施工图审查制度、报建制度、监理制度、验收档案体系等。这些实施细则与制度需要在合法的前提下，对工程总承包与施工总承包区别对待，以便为工程总承包的推广创造良好的政策环境。如规定设计院为主体的工程总承包模式可以不使用监理，工程总承包模式下基础与主体结构图纸分批次审查通过后可以先行开工等有利于工程总承包推广的配套制度。

（三）政府引导市场，宣传推广工程总承包模式。政府的市场引导对工程总承包模式的推广将十分有效，政府可以通过税收制度、补贴制度等措施进行市场引导，也可以在政府投资项目与国有企业投资项目中加大工程总承包发包模式的应用范围与频次，并对项目的应用效果进行总结，宣传应用经验，推广工程总承包模式带来的效益，引导更多政府投资、国有企业投资以及私营企业投资项目采用工程总承包模式。

（四）提高工程总承包企业综合实力。工程总承包企业要关注内部问题，通过改革与调整，全面提高企业工程总承包项目管理能力。具体可以采取以下措施：①建立适应工程总承包、高决策与执行效率的事业部制架构；②通过引进成熟项目管理人才、培养项目管理后备力量、转型设计或施工单一技术水平人员为工程总承包综合管理人才等多方面进行人才队伍建设；③设计院要追求技术突破，推动专利技术的生产力转化，提高设计技术核心竞争力，同时要培养施工技术人才，掌握施工方案审查实力。施工单位要发展设计力量，掌握把控全局设计方案的能力；④要培养融资人才，掌握融资能力，以多元化的投融资方式参与项目。

四、结语

不管是企业外部环境还是内部原因，不管是客观条件还是主观意识，工程总承包模式在国内的推广都障碍重重，企业面临拓国外市场风险多，推国内业务难度大的窘境。只有全方位地进行法律法规顶层设计并细化配套制度，才能创造发展条件，只有掌握设计采购施工管理的综合实力，才能融入工程总承包市场。相信，通过政府层和企业层的一致努力，国内工程总承包模式必将与传统的DBB模式并驾齐驱，并逐步成为主流的建设模式。

主要参考文献：

[1]王永新.完善工程总承包立法的思考[J].山西建筑，2010.7.

[2]邵辉，龚靖川，应杰，张世和.完善我国工程总承包之孔见[J].建筑施工，2011.8.

[3]付建华.工程总承包市场的主要问题及治理措施[J].建筑，2011.21.

[4]徐晓东.发展工程总承包的困局及对策研究[J].建筑，2011.9.

建设工程总承包合同管理篇（6）

我国的工程总承包从1982年江西氨厂改尿素工程试点到现在，已经走过了20多年风雨历程。在这期间国家出台了一系列的政策培育和扶持工程总承包事业的发展，使得工程总承包取得了显著的成效。

2003年3月，建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市仁200330号文），明确了工程总承包的基本概念和主要方式，规定凡是具有勘察、设计资质或施工总承包资质的企业都可以在企业资质等级许可的范围内开展工程总承包业务。这就相当于为勘察设计企业和施工总承包企业从事工程总承包颁发了建筑市场的准入证。该指导意见的颁发促进了勘察设计类企业和施工总承包类企业在工程总承包领域里的发展。

2005年建设部颁发了《建设项目土程总承包管理规范》（GB/T50358一2005）。该规范的颁发更进一步的推进了我国建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和法制化的进程，为提高建设项目工程总承包的管理水平，推进建设项目工程总承包管理与国际接轨奠定了坚实的理论基础。

当然，建设项目工程总承包还是一个新生的事物，在前进和发展过程中也还存在着一些问题和不足，正如建设部王素卿司长所说：工程总承包目前还存在着业主认知度不高、相关的法律法规不够完善以及工程总承包企业自身能力不足的问题。这些问题在我参与的工程总承包工程中也充分的表现出来。在这里我对工程总承包企业，在施工这个环节上出现的问题进行一下分析。

在分析问题之前，我先就我国目前工程总承包的建筑市场准人和各阶段任务的分配做一下简单的介绍。

1从建筑市场的准入上有二种企业可以从事工程总承包

l）具有勘察、设计资质的工程总承包企业。

2）具有施工总承包资质的工程总承包企业。由于，建筑市场条块分割及专项技术拥有等原因，目前第一种企业在工程总承包市场上占有的份额较高。

2工程总承包企业各阶段任务的分配

l）上述第一种企业，自己完成勘察、设计、采购、开车、竣工验收，将施工任务分包给具有相应施工资质的施工企业。

2）上述第二种企业，将勘察、设计分包给具有相应资质的勘察、设计企业，自己完成施工.采购、开车、竣工验收。

3工程总承包在施工环节常常出现的一些问题

3.1混淆了工程总承包与施工总承包的概念

一般情况下大家常常习惯把施工总承包单位简称为“总包”。但同时也把工程总承包单位简称为“总包”。由于两者简称的称谓一样，所以大家就常习以为常的将两个概念混用。其实工程总承包是建设工程全过程（包括勘察、设计、采购、施工、试运行）或其中几个过程的承包管理，而施工总承包是建设工程中施工这个环节上的承包管理，这两者承包的范围截然不同。事实上此“总包”非彼“总包”，两者有着天壤的区别。

3.2两个“总包”在建筑工程施工环节中能不能混淆

有一种观点认为：工程总承包的承包范围包含了施工总承包的承包范围，那么在施工环节中这两者还有什么区别呢？其实这个问题要看总承包单位的资质，如果工程总承包单位是具有施工资质的工程总承包单位就没有区别，但要是具有勘察、设计资质的而没有施工总承包资质的工程总承包单位就有区别了。在建筑法第二十九条中对这样的情况作出明确的说明：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位”。由于市场准人的原因，只具有勘察、设计资质的工程总承包单位不得不把总承包中施工阶段的任务发包给具有相应资质的施工总承包单位实施。这样一来两者承担的责任就不同，在建筑法第二十九条中也对这样的情况作出明确的说明：“建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任”。在这样的情况下工程总承包单位与施工总承包单位在施工环节中就存在差异了，一个有资质，一个没资质。所以不能将两者混淆。

3.3建设监理单位在施工环节上到底管理谁

在实施过程中出现最多的问题就是，建设单位或者其聘请的监理的单位在施工过程中是管理工程总承包单位还是管理施工总承包单位的问题。一般情况都是建设单位的合同是与工程总承包单位签订的，建设单位只管理工程总承包单位，这是无可非议的。监理单位说我是建设单位聘请来的管理施工的，合同是与工程总承包单位签的。我们只管理与业主签订合同的承包商，我们与分包单位构不成监理与被监理的关系，我们不监理分包商。这就出现问题了，一个监理单位接受业主的委托对一个没有施工资质的工程总承包单位进行施工监理，这明显是不合法的。这也许就是我们相关的工程总承包法律法规不够完善造成的。

4建议

通过上面这些问题的分析我也有一些建议：

l）监理工程师从事的是一份令人尊敬的职业，他在技术领域的地位等同于法律领域的律师，医疗领域的医生。那么在这个职业上就应该追求真理。既然承担了施工监理的工作就应该尊重实际，无论谁承包这个工程，只要他符合市场准入原则就可以管理他们。在施工环节上万万不可管理没有资质的施工单位，他所管理的施工企业必须是有市场准人资格的。同时也建议建设单位在将工程发包给只具有勘察、设计资质的总承包单位时，在与监理单位签订的合同中同时明确一下，监理单位与以后有资质参与该项目建设的施工总承包单位的监理与被监理的关系。要不然监理单位很难对一个没有合同关系的单位执行监理任务。这也是我们相关的法律、法规完善所需要考虑的问题。

2）工程总承包单位（不具备施工资质）加快培养懂得施工技术和施工管理的人员，参与到施工管理中来，为整个项目目标的运作和决策提供可靠的保证。目前很多具备勘察、设计的单位都有监理机构，在监理机构里面选择适当的人选也许是一种可行的快捷途径。

3）工程总承包单位（不具备施工资质），加快适应市场的需求；加强施工管理的学习和培训；不断提高对有资质的施工总承包单位的合同管理水平；认真研究如何管理施工总承包单位，比如说如何参与到施工管理上来，如何能够发挥和互补各自的优势，勘察、设计单位有设计能力可以优化设计以满足施工简易方便的需求，施工单位有施工技术管理的优势，可以提出设计时尽量考虑的优质快捷的施工工艺的应用，最大限度的解决我国普遍存在的设计、施工相互脱节的现象。从而提高整体的工程总承包水平，为全面推进工程总承包建设方式，加快建筑业与国际接轨做贡献。

参考文献

[l]王铁梦.〔程结构裂缝控制.北京：中国建筑工业出版社，1997

建设工程总承包合同管理篇（7）

随着我国经济的高速发展，我国固定资产的总投资逐渐增加，但是我国工程造价管理中的相关制度建设，始终处于一种不完善的状态，资源的浪费以及资金的浪费，不仅仅带给业主巨大的经济损失，同时也带给建设较大的损失。建设项目的造价管理水平同样也处于一种平衡的状态，难以体现出造价管理的优越性。工程项目的发展中，项目总承包这种新型的管理模式，不同于传统意义上的一种项目管理，在多环节的应用中，注重工程造价的综合性管理。

一、工程项目总承包

所谓的工程项目总承包，主要是从事现代化工程总承包的一种企业，在业主的委托下，依据于合同的相关约定，在工程项目的勘察过程中，基于一种设计采购和实际的施工过程，结合全过程和相关若干阶段的一种承包。在总承包商的合理负责过程中，基于工程项目的全面进度和费用管理控制中，采取多种工程总承包的基础模式，并将工程的总体设计合理的完成。在实际的设计施工过程中，基于总承包商的一种业主负责和设计，在施工分包商的合同签订中，有着主要的方式。做好设计采购的过程，将钥匙工程总承包交出，对建造工程总承包的形式进行根本上的设计，对总承包进行综合性的管理，结合BOT承包模式，体现出特有的承包形式。

建设工程总承包的发展中，基于一种简单合同的特点，在简单性的合同结构中，基于一种总承包的一种合同环境。业主通过在规定的额时间中，将项目工程的实施完成，基于设计和施工规划的过程中，保证有着较强的技术和相关的管理。在工程造价的实际估算过程中，有着相对较难的一种估价，基于承包商的一种经营利润状态，难以做好进度质量综合性控制的过程。这种建设工程总承包的过程，难以体现出优化的设计，并存在相对较高的一种承包商利润，在信任监督的过程中，结合业主的基础信任状态，体现出一种综合性的建设和监理[1]。

二、总承包模式下的建筑工程造价管理

关于造价管理的流程，首先在项目投资决策阶段中，做好投资的估算，而基于项目总承包招投标的过程中，做好合同价的合理控制，总承包实施阶段的应用中，基于项目设计和材料采购中，将项目施工的总包以及专业分包的过程合理实现，在项目成本的控制中，体现出的一种造价管理。基于项目竣工和试运行的过程中，注重成本核算的根本应用。而基于项目使用阶段的应用中，基于一种维修费的合理管理。

1、投资决策阶段的管理

投资决策阶段的一种综合性管理过程中，基于一种选择和实际决定的过程中，对行动方案进行综合性的投资，在项目的建设发展中，结合业主造价的全面管理，并本着项目可行性研究过程中，实现建设项目的一种基础投资和估算。

2、招投标阶段的管理

总承包招投标阶段的发展过程中，基于一种工程设计的角度，在总承包的基础设计过程中，对总承包商的一种具体图纸进行根本上的选择，在未来工程项目的全面实施过程中，保证工程项目存在相对较强的一种不确定性。而业主总承包企业的综合性选择过程中，对总承包招投标方案进行合理的设置，在总承包企业的实力评估过程中，对优秀的一种总承包商进行选择，进而对工程项目进行全面的实施。基于工程总承包项目的招投标过程中，结合施工图的一种合理应用，基于工程总承包招标方案的合理应用，做好综合性的基础评价。总承包企业实力在实际的评估过程中，基于工作项目运作的过程中，将工程项目运作能力显著提高，在工程项目的顺利运行过程中，保证总承包企业有着相对较强的实力状态，对企业竞争能力的一种评价体系进行根本上的建立[2]。始终坚持评价体系的一种客观性和可操作性的基本原则，对建筑企业的生存能力进行判断，并综合性的评估总承包企业的一种发展能力，并做好企业文化的基础建设，从根本上对企业竞争力的相关评价模型进行全面的建立，进而采取合理的指标评估体系。

3、项目实施阶段的管理

工程总承包项目在实际的实施过程中，这一阶段的造价管理，往往是总承包商之间进行的一种全面造价和管理，基于施工总承包的主要形式，在设计施工采购综合性管理中，做好设计造价的控制和管理，并做好施工过程中的造价以及材料采购中的一种控制和管理，基于工程总承包的一种全面优势，实现集成性的综合性管理。设计阶段过程中，总承包企业项目的一种基础承担，在设计阶段中的总造价影响过程中，注重造价项目中主要因素的一种合理控制。总承包工程项目设计过程中，通过对工程原理进行综合性的运用，并结合成本的一种设计，进行综合性的设计。在产品生命周期的全面发展中，对产品功能结构进行确保，并结合客户需求的状况和实际的生产能力，并在市场分析的过程中结合一种成本分析，实现产品的基础加工，不能够对工程本质进行综合性的运用，做好设计人员的一种全面协同和管理，将传统部门的一种部门分隔进行打破。施工阶段中的一种造价管理，主要是结合设计图纸的一种控制过程，基于工程项目的合理价值使用，并在工程造价的基础控制中，将建设项目中的一种全过程综合造价管理进行综合性的实现，实施阶段工程造价的加强，就要做好就爱你舍资金的合理应用，将项目投资效益进行全面的提高，并在总承包单位的全面应用中，将施工组织设计和管理进行全面的加强。

三、结束语

工程造价的管理，作为现代化建设工程项目管理的一个重要环节，同时也是现代化工程管理领域极其关注的一种重要课题。基于固定资产的全面投资发展中，建设项目的合理造价控制，对于工程的腐败和工程的浪费有着积极预防作用。总承包模式作为全新的工程项目承包模式，日益呈现出专业化、系统化及规模化的特点。在总承包模式下应做好以上几方面工作，更好的控制工程造价，使施工能够按照施工计划逐一实施，降低工程施工成本，提高经济效益。

建设工程总承包合同管理篇（8）

目前，我国基本建设领域有两种市场模式，一种是传统的沿革于计划经济条件下的模式，即建设单位分别对应勘察、设计、施工、监理等多个企业；一种是从l987年推广鲁布革水电站经验开始引入的，国际上也比较普遍采用的总承包模式。

鲁布革水电站，竣工时间比合同工期提前了122天。实际工程造价按开标汇率计算约为标底的60%。项目总承包公司采用先进的施工机械、精悍的施工队伍、先进的管理机制、科学的管理方法极大的震撼了中国建筑业的项目管理。

20年来，这种工程项目总承包管理模式在我国各个工程项目建设中普遍推行，成功案例比比皆是。这一模式在资源节约、质量安全、节省投资、缩短工期等方面显示了明显优势，取得了显著成效。

工程总承包（即建设项目总承包）作了如下的术语解释：“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。也就是说，建设工程项目总承包单位在建设项目的生命周期内，接受业主的委托，按合同的约定为业主运用系统工程的理论，观点和方法，对所承担的工程项目进行全过程，全方位的管理，进行有效的规划，决策，组织，协调，控制等系统性的，科学化的管理活动。

一、工程总承包管理的优点

推行工程总承包，是建筑行业深化改革的重要手段，可以使设计和施工紧密结合；保证工程质量按期望设计值完工，还可以根据现场实际情况，深化设计，优化施工方案，节约投资；专业化的施工队伍，可以提高项目的效率及效益，更可以弥补业主管理方的管理不足之处。

建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计与施工的不协调而影响建设进度等弊病。

（1）节省投资造价

在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重竞标，可以有效地把施工单位与设计单位“一家亲”的情况杜绝，有效地控制设计变更费用无限增加情况。而且，项目是整体发包的，可以降低招标成本。

（2）节省时间

不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。

（3）提高效率

有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。实践证明，工程总承包能充分发挥大承包商具有的管理能力、丰富的经验、以及先进技术力量的优势。同时，由于建设的各个环节均由工程总承包协调指挥，因此有利于确保工程施工质量和进度。

（4）组织与协调方面

由工程总承包单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。

二、工程总承包与施工总承包的区别

在管理模式与方法上，工程总承包与施工总承包，很多地方都是相似的，如“四控两管一协调”，即安全控制、质量控制、进度控制、投资（成本）控制，合同管理与信息管理，组织协调。其中，投资控制，是对于项目总承包来说的，而成本控制，则对于施工总承包来说的。

施工总承包企业是传统建筑企业，工程总承包企业不是传统的建筑企业，它主要是以工程管理为主要方向，不论项目承包企业还是项目管理公司均可以是由施工单位、监理单位、工程咨询单位、设计单位等演变而成，也就是有实力的施工单位、监理单位、咨询单位、设计单位都可以进行工程总承包。

同时，施工总承包仅局限于施工阶段，工程总承包则涉及到设计阶段、施工阶段和运营前的使用阶段。这是施工总承包与工程总承包最大的区别。

因此工程总承包和施工总承包，两者是不同的，它们之间有很多的不同。

三、我国项目总承包管理方面存在的主要问题

工程总承包管理模式虽然优点很多，但是，在中国还不能完全确立其地位，还不能与国际大型的工程公司进行竞争。在中国的项目总承包单位，现阶段存在着各方面的不利条件，阻碍了工程总承包管理的健康发展。

（1）工程项目管理技术落后

在与国际型大型工程公司接触后，我们会发现，中国大部分的工程总承包公司项目管理技术比较落后。在很多地方，还没有真正有效地利用信息管理来进行工程建设的交流，如利用互联网等，利用项目管理软件来对工程进行管理，还是比较少。没有真正有效地利用信息管理来为项目效率增值。

（2）现有人员素质不高，复合型人才缺乏。

建筑行业，是一个“夕阳行业”。而且，工作比较辛苦，许多大学毕业，都不太愿意长期从事这一行业。同时，在中国的范围内，从事建筑行业的人，主要都是从事与土建相关的人士，导致了土建专业人才多，掌握新技术、懂外语、直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸、融资合作等方面人才更缺。因此，导致了工程总承包单位还走不出中国，不能在国际上大力地发展。

（3）业主行为的影响。

在中国，业主的行为深深地影响着工程管理和工程造价。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。

（4）技术创新不足

大量的工程企业技术和项目管理的学习流于一种行业标准学习模式，企业缺乏内部竞争和创新机制，在设计、咨询与管理方面尚处于“技能”层面，创新严重不足，缺乏独特的技术，造成在国际市场上竞争力提升缓慢。

四、解决对策

（1）开展项目信息化管理，提高总承包管理水平

在项目管理上大量运用计算机网络技术，实现了项目管理网络化、虚拟化，同时利用一些管理软件，或者利用企业积累下来的工程经验，开发一些适合于本工程的软件或管理方法，充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平，这也是同国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。

（2）培养复合型人才

首先，要充分学习国外工程技术管理技术完善的国家在项目总承包管理方面的经验，结合中国实际国情制定相应的政策、法规、制度等，培养大量既具备坚实专业知识水平，又具备较强法律知识、文字水平、外语水平和丰富实践经验的复合型管理人才。

其次，要从几方面培养复合型人才：政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才。

（3）建立和健全项目总承包管理的法律法规，逐步规范业主行为，

建设工程总承包合同管理篇（9）

中图分类号：F293.33文献标识码：A

0 引言

当前建筑工程质量问题顾客投诉量日益增多，就是产生原因来讲无非设计质量问题和施工质量问题。绝大部分设计问题是在施工过程中逐渐被解决，而施工质量问题一般认为都是总承包单位的责任，这是因为根据《建设工程质量管理条例》的第四章之第二十六条中明确规定“建设工程实行总承包的，总承包单位应当对全部建设工程质量负责；建设工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项实行总承包的，总承包单位应当对其承包的建设工程或者采购的设备的质量负责”、第二十七条中明确规定“总承包单位依法将建设工程分包其他单位的，分包单位应当按照分包合同的约定对其分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位与分包单位对分包工程的质量承担连带责任”。是的总承包单位对自己直接分包工程的工程质量有着不可推卸的责任。然而当前建筑市场发包方式较多，除了发包给总承包单位外，另外还有房产开发商总是将部分工程工程项目以“直接发包”或“专业分包”等名义将部分工程另行发包给其它所谓“专业队伍”；形成总承包单位没有实现“总包管理”，建筑市场发包混乱，严重扰乱对施工队伍管理，形成工程质量低劣。

1当前工程发包状况

1.1首先让我们对某一工程招标文件中部分内容和两份建设单位与总承包单位所签订合同中内容：

图1、 这是某工程建设单位与总承包单位所签订总合同中专业发包项目内容之一

图2、某工程建设单位与总包单位签订合同之二

图3、某工程招标文件中与总包单位分界点之一

图4、某工程招标文件中与总包单位分界点之二

图5、某工程招标文件中与总包单位分界点之三

图6、某工程招标文件中与总包单位分界点之四

1.2从上述六图可以看出来当前国内房地产建筑市场当前其主要发包形式以施工单位总承包为主，但受制于《建设工程质量管理条例》第二章之第七条中“建设单位应当将工程发包给具有相应资质等级的单位。建设单位不得将建设工程肢解发包”规定，将一些工程以“专业工程”、“直接发包”形式发包给一些专业单位（不包括建设单位规定甩项项目 ）。这些专业主要分为以下几类：

1.2.1总包单位中标前施工的工程。主要是桩基、土方工程、基坑支护等。这些是建设单位在确定总承包单位中标前已经确定好施工单位并已经开始施工。

1.2.2专业较强工程：消防工程、电梯安装、智能等专业性较强有工程。

1.2.3与垄断行业相关的专业工程。如：煤气、小区室外给水、排水管道、小区室外供电等。

1.2.4以专业分包形式，从总承包单位的合同剥离给相关专业公司的工程。如：门窗工程、防水、保温等。

2原因分析

为什么要进行强制性直接发包或专业分包呢？

2.1原因归纳如下:

2.1.1建设单位为了赶工程进度在确定总承包单位中标前已经确定好施工单位并已经开始施工。

2.1.2 有些专业较强的工程可能由于总承包单位在某些专业方面施工管理较薄弱。如：电梯工程。

2.1.3 为了处理好与垄断行业的关系，建设单位不得不走“专业分包”这个方式。

2.1.4 建设单位为了降低成本或出于某些权力机构人员的个人利益，将总承包单位完全有能力施工的工程强行以“专业工程”名利从总包方合同中分包出去。

2.1.5垄断部门所能控制的工程，独断独行是建设单位没有办法的将其另行发包的。

2.2产生以下不良后果：

2.2.1施工队伍素质低下。某些所谓专业施工队伍，也只是“挂靠”在某专业公司名下的，少量交点管理费而已的个人承包。其根本没有施工能力靠卖工程从中渔利；有的施工现场管理人员只是招募的，专业水平与专业素质很差，现场管理可想而知。

2.2.2专业分包队伍不服从总承包单位管理。这些所谓的分包工程都是直接从建设单位发包给专业施工队伍；有时为了迎接建设行政部门的检查，披上合法的“外衣”，由建设单位出面与总承包单位签订所谓“分包合同”或“三方合同”，但对其管理及工程款支付根本不经总承包单位同意，因而形成总包管不了“分包”。特别是一些垄断行业的施工队伍，更是如此，根本不把总承包单位放在眼里。

2．2．3 插手总承包企业合同内工程管理，将利润较大的工程从总单位承包范围内强行拿走分包。《建设工程质量管理条例》第九章之第七十八条中“（二）建设工程总包承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的”属违法分包。建设单位一些权威人员，千方百计插手总承包的劳务作业层管理，一些“关系”劳务队伍进入总包的承包范围。把一些利润大的分项工程全部拿走。如：某工程外墙装修做法为：由内向外依次为：填充墙---粘贴50㎜聚苯乙烯阻燃保温板—玻纤网、抗裂砂浆---刷外墙防水涂料，施工中建设单位将节能保温分项中途提出由建设单位直接分包给一关系户进行，即将粘贴50㎜聚苯乙烯阻燃保温板拿出，另行发包，还强行要总包单位与其分包单位签订所谓的“分包合同”。

2.2.4政府监管不到位，查处难度大。一、政府部门难以发现。政府部门执法检查时，一般从合法性入手，往往建设单位为了走合法道路提前将自己发包的工程已经通过与总承包单位的分包合同形式实行“合法化”，与总承包单位签订“阴阳合同”；即：一为“阳合同”是为了到政府部门备案办理手续的合，其中工程施工承包由一个总承包施工单位没有其他分包或专业发包单位；另一为“阴合同”其中总承包单位施工内容就大大减少，不包括非专业发包或直接承包批发部分。二、执法人员检查时不可一一到施工现场进行核实，因而形成“漏洞”；三、不排除某政府官员执法检查时，可能认为已经司空见惯，睁一只眼闭一只眼。

2．2．5总承包单位管理难度大。表现在一是管不到：一些在总承包单位进场前已经施工或施工完成工程，这是任何总承包单位无法管到的工程；二是不服管：对业主指定的“分包”工程承包方管理，一般来讲大部分分包单位是比较服从总承包单位的现场管理，但总会少部分分包队伍不服从总包的管理，他们自然依靠“后台”、“靠山”，既不用担心质量验收相关验收过不去，又不担心拿不到工程款；如果今天你总包敢对其管理，明天就有人过来对总包单位“穿小鞋”。三是根本不能管：对于一些垄断行业的施工队伍 ，建设单位都是采取直接发包的形式。他们是自有一套独立管理体系、自有系统管理部门、专业强，进入施工现场后，甚至连建设单位都要为他们“鞍前马后”的服务，总包单位对其根本不能管，只能全心全意地做好服务，否则建设单位就会轻则批评，重则处罚。

3整治建议

建筑工程是一系统工程，由若干专业工程所组合而成的既独立又相关联系的“集合体”，为了确保工程质量，必须从各检验批、分项、子分部、分部、子单位、单位工程一一抓起，才能确保整个工程质量。建设单位这种工程肢解分包工程，是不可能向使用单位提供出一个优质工程，因而就必须会出现质量问题投诉。如何解决这个问题呢？

3.1建设行政执法部门要加强建筑市场检查、处罚力度。工程开工前必须进行招标手续，确定好总承包单位；同时要严格审查其招标文件内容，严禁将工程进行肢解分包。在工程施工过程中，特别工程主体完成后，深入施工现场采取 “明查暗访”等手段切查建设单位的肢解分包行为，发现一起惩处一起，决不能走过场；对执法人员进行责任追究制、问责制，制止执法不严、接受贿赂的现象。

3.2 建立健全以总承包单位为主体“管理体系”，实行真正总承包管理模式。如何才能做到总承包单位负责制“总包管理”呢？首先建设单位要扭转经营思想，不能以自身经济利益为主，而放弃客户的利益。必须认识到：向用户提供一个优质产品，等于产生一个无形的“广告”；实行总承包单位“一体化”管理后减少建设单位协调的物力、财务，精减建设单位现场管理人员，从而降低管理成本，提高整体工程质量、减少相互推诿，更有利于质量问题追究制；其次要彻底改变“建设单位是老板、施工企业是打工者”的观点，建设单位和施工单位是相辅相成的；施工总包单位不仅是为建设单位服务，同时也是一独立法人，只有他履行合同向你提供一优质产品，才能有更多用户购买你的产品，市场才能不断扩大。

3.3加大对分包队伍或直接发包队伍的管理，严防层层转包现象出现。对分包管理分为两方面，一是总包单位的劳务分包管理，二是业主“直接分包、专业分包”单位的管理”。着重检查施工单位：是否具有相应资质、管理人员配备和管理能力，有无 “层层转包”、“以包代管”的现象；另外还要检查对劳务人员工资发放情况，防止工人因工资待遇问题，引起工作情绪对工程质量敷衍了事、甚至破坏。

3.4对于垄断行业所承担工程直接实行建设单位直接管理，相关施工单位配合制，质量检查由建设单位或其委托的监理公司负责。因为这种“发包”形式有其优点：一是其专业性较强避免了由于总包单位现场相关管理人员对其专业知识掌握较少，对其质量管理是“名存实亡”；二是更利于处理与其关系和职责追究。

3.5切查“”插手工程发包，扰乱正常施工质量程序相关单位、个人。建筑工程质量是一系统管理，是层层相联、环环相扣，对于那些为谋私利，将本为一家施工的分项工程，进行强行拆分分包、并给工程质量造成隐患的单位、个人，要制定相关制度进行惩处。

4 结语

建筑工程质量管理是一系统化管理，总包单位如何从一“弱势群体”成为一工程真正总施工管理者，除配备一套精干、高水平的项目管理队伍外，还需要从政府各行政管理部门、建设单位、甚至监理单位要严格执行国家相关法律、条例相关规定，加强工程发包管理，切不可因为分包工程或直接发包的工程施工方的质量管理能力差，留给用户低劣的质量产品，造成用户投诉，给社会造成不良影响。

参考文献

[1]《中华人民共和国建筑法》[Z]

[2] 《建设工程质量管理条例》[Z]

建设工程总承包合同管理篇（10）

一、引言

工程建设项目总承包模式已在国内推行30余年，也达到了一定的广度、深度与高度。无论业主、承包商还是其他项目干系人，都在管理技术、管理方法、管理手段甚至管理理念上得到了很大的提升。然而近年，由于工程建设中工艺技术复杂、周期长、外界因素影响日渐增多，很难在工程建设总承包合同签订时明确所有的技术指标、执行规范、使用要求等，由此可能发生总承包合同费用和工期的巨大变化。变更的发生，是承包商的主要风险之一，而且总承包模式下的变更具有更大的复杂性、多样性。总承包商对变更的成功管理有利于控制项目风险、保障工程成本、工期和自身利益。

二、常用的工程建设总承包模式

1.设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包模式。EPC是英文Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的缩写，是指一个总承包企业或者总承包商联合体与业主签订承包合同，并按合同约定承担整个工程的设计、采购、施工、试运行服务等工作，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度及投资全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

2.设计加采购承包模式（EP）。在EP承包模式中，按照合同的约定，承包企业只承担工程项目的设计和采购工作，并对其安全、质量、进度和投资负责。

3.采购加施工承包模式（PC）。在PC承包模式中，按照合同的约定，承包企业只承担工程项目的采购和施工工作，并对其安全、质量、进度和投资负责。本文讨论的样本就是某承包企业在某大型炼油项目（以下简称“样本项目”）中承包的部分装置，采用的是采购加施工的承包模式。

4.设计加建造承包模式（Design-Build，以下简称为DB）。在BD承包模式中，按照合同的约定，承包企业只承担工程项目的设计和施工工作，并对其安全、质量、进度和投资负责。

三、总承包合同的类型

合同的类型虽有多种，但基本上可划分为固定价合同与开口价合同两大类。总承包模式下，业主一般采用固定总价合同进行公开招标或邀请招标。样本项目业主采用的是邀请招标。总承包商的利益获取点是对工程项目实行全过程管理，最大限度地避免设计、采购、施工之间的相互脱节和时间等待，将设计、采购、施工等工作有机融合在一起，进行统筹安排、优化设计、合理深度交叉，从而拾取节省、集约、技术增值和服务增值的效益。但这种效益也是建立在工程实施过程中对项目进度和投资进行有效控制上。同时，业主通过与总承包商建立合同关系，将大部分风险转移给了总承包商，业主责任和风险较小，同时也极大地减少了业主的协调工作量。

四、总承包模式下工程变更的界定

总承包模式虽然有很大优势，但由于总承包项目一般是固定总价合同，项目不确定因素较多，项目实施中难免会产生各种各样的变更。本文重点论述与费用有关的变更在国内工程建设项目中应是如何管理的。通常总承包合同中对变更的起因都有界定，我国《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》第13条“变更和合同价格调整”中，对变更权、变更范围、变更程序及变更价款确定等都有明确的定义。样本项目总承包合同通用条款中，对变更的定义如下：第X.1.1条变更：指发包人书面通知或书面批准的，对工程所作的任何更改。包括：发包人直接下达的变更指令、或经发包人批准的由监理人下达的变更指令。第X.1.2条变更权：发包人拥有批准变更的权限。合同生效后至工程性能考核前的任何时间内，发包人有权下达变更指令。变更指令以书面形式发出。第X.1.3条变更建议权：总承包人有权随时向发包人提交书面变更建议，包括：缩短工期，降低发包人的工程、施工、维护、营运的费用，提高竣工工程的效率或价值，给业主带来的长远利益和其他利益。发包人接到此类建议后，发出：不采纳、采纳、进一步补充资料的书面通知。总承包人收到发包人书面通知后，工程变更才能实施。在样本项目中，业主编制了一系列的变更和费用索赔管理规定，各总承包商要按照管理规定执行。

五、工程变更分类

1.业主变更。业主变更通常指在设计、采购、施工各阶段发生的变更，包括：工程/工作范围变更、计划调整、赶工指令、工程暂停、合同终止等及因执行新颁布的法律、标准、规范引起的变更。总承包商对业主变更可以提出费用和工期索赔。工程/工作范围变更是最普遍的变更，是变更控制的主要对象。在工程建设中，工程/工作范围变更主要表现为新增工程。新增工程可能包括各种不同的范围和规模，其工程量也可能很大。因此，总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围和业主书面指令实施工程，要求项目主要管理人员，尤其是合同工程师要认真学习合同条款，熟悉合同内容及特殊要求、相关规定、标准，掌握总承包商的合同责任及法律义务。

2.总承包商变更。总承包商变更是由于自身原因引起的，一般包括：设计变更、设备材料变更、工期调整、施工措施变更、供应商或分包商履行合同的失败、有缺陷的工序和低劣的工程等。按照国际惯例，总承包商提出的各种书面变更建议，如果业主采纳并给项目带来利益应由合同双方分享。总承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。但在样本项目总承包合同中，明确写明建议变更的利益分享在该项目不适用。一般由总承包商自身原因的变更，总承包商是无法向业主进行费用和工期索赔的，这也是对总承包商必须做好变更控制管理的要求。

2.1设计变更。一般总承包项目的合同基础是基础设计文件，项目的基本功能已确定，投资和进度目标基本确定，随着详细设计的开展，某些设计方案的调整和优化必不可少。对总承包商来说，设计在总承包项目中处于主动地位，设计工作的好坏直接影响总承包商的效益。在详细设计过程中，设计人员应在原基础设计文件上，尽可能进行设计优化，同时严格控制总承包商自身的设计变更，减少其对投资和进度带来的不利影响。

2.2物资采购变更。物资采购变更内容有价款变更、货物规格、供货计划等等。价款变更最多表现在采买过程中由于材料变化引起的。材料变更一般按照以高标准（等级）材料代用低标准（等级）为原则，但是产生的费用一般由总承包商承担。

2.3施工变更。施工变更内容指在施工实施阶段，对图纸、材料、进度计划、合同、施工条件、施工技术规范与标准、HSE管理要求等做出的修改。2.4其他方变更。其他方变更一般包括：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变、管理机构的变更、工程所在地的规章变动、劳动纠纷等。由于不可抗力持续而无法继续施工的变更，一般只能对工期进行索赔。

六、变更的处理

1.变更处理程序。在总承包合同中，一般对变更都有约定。样本项目总承包合同中对变更程序约定如下：第X.3.1条变更通知：为避免变更对工程的功能或使用功能等产生不利后果，发包人的变更事先以书面形式向总承包人发出通知。第X.3.2条变更通知的建议报告。总承包人接到发包人的变更通知后，有义务在10日内向发包人提交书面建议报告。第X.3.3条发包人的审查和批准。发包人接到总承包人根据第X.3.2条约定提交的书面建议报告后，在15日内对此项建议给予审查，并发出批准、撤销、改变、提出进一步要求的书面通知。总承包人在等待发包人回复的时间内，不能停止或延误任何工作。第13.3.4条总承包人根据第X.1.3条的约定提交变更建议书的，其变更程序按照本变更程序的约定办理。

1.1业主变更指令。在项目执行过程中，业主往往会在设计、采购、施工过程中提出一些新的要求，并变更指令。除非承包商向业主提出不能照办的理由并经业主同意，否则应遵照执行。变更指令的内容包括详细的变更范围、变更处理原则等。业主的这些要求，往往对项目和其自身是有利的，但其中有些是超出总承包合同范围的，实际上构成了费用变更。总承包商一定要及时分辨出变更部分，按照合同约定执行变更程序。样本项目业主变更规定：总承包商必须按《设计变更管理规定》、《施工变更管理规定》办理设计变更通知单和施工变更通知单等手续。

1.2总承包商建议的变更。在总承包合同第X.1.3款变更建议权：总承包人有权随时向发包人提交书面变更建议，包括：缩短工期，降低发包人的工程、施工、维护、营运的费用，提高竣工工程的效率或价值，给业主带来长远利益和其他利益。发包人接到此类建议后，发出：不采纳、采纳、补充资料等书面通知。总承包人只有收到发包人书面通知后，工程变更才能实施。就是说业主收到总承包商的建议书后，根据实际情况和工程需要，在合同约定的时间内给出是否批准或修改建议书的回复。双方就变更方案和变更费用达成一致意见后，业主签发正式的书面变更文件。总承包商确认收到该变更指令，则此变更成立。在业主没有正式下达变更令前，总承包商不得擅自对工程实施任何变更，否则将导致业主方索赔。还有一种情况，第X.4.1条发包人有权以书面形式或口头形式发出紧急性变更指令，责令总承包人立即执行此项变更。总承包人接到此类指令后，立即执行。发包人以口头形式发出紧急性变更指令的，应当在48小时内以书面方式确认此项变更。同样，总承包商最终也要得到业主的书面指令，以便事后进行索赔。

1.3总承包变更。总承包商在执行合同过程中，由于详细设计优化、错漏的修改和对成品设计文件的修改或完善、物资采购的变更和施工过程中的缺陷等原因引起的变更，业主一般不视为变更，如前面说所的总承包合同中第X.2.5条。但是总承包商还要按业主的相关程序办理设计变更或施工变更等有关手续，因为业主要知道总承包商的设计变更、物质采购变更是否存在减少设备数量、材料以低代高、现场施工不按照设计图纸施工、偷工减料等损害业主利益的情况。

2.变更价款确定。变更的费率或价格是业主和总承包商双方协商的焦点。除非合同另有规定，业主应根据合同条款确定或与承包商商定变更项目的计量方法、费率和价格，进而确定变更项目的合同价格。合同中已有适用于变更工程的综合单价，按合同已有综合单价计算变更工程价款；合同中只有类似于变更工程的综合单价，可以参照此综合单价计算变更工程价款；合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由业主与承包商协商综合单价或执行当地的指导价格。

七、合同价格调整

有变更就会有费用发生，就会涉及到总承包合同价格的调整，样本项目总承包合同第X.7条约定：合同价款固定价格部分，除合同中约定的变更外，不因人工、设备材料、机械价格变化及工程量变化而调整。设计联络单、工程联络单、材料代用申请等必须根据发包人的相关管理规定，转化为工程变更，并经发包人批准、由总承包人实施。需要变更合同费用的，总承包人按照发包人《项目费用变更和费用索赔管理办法》提交费用变更申请，只有按发包人工程变更审批流程转为合同变更的，方可作为合同价格调整的依据。关于合同价格调整的争议，一般都是先协商解决。如果经协商，未能对工程变更的费用、合同价格的调整达成一致，发生争议时，采取仲裁或诉讼解决索赔争议。

八、总承包商变更应对

1.准确界定工程/工作范围。在工程总承包模式下，变更的主要成因是工程/工作范围变更。因此，准确界定工程/工作范围在项目合同谈判阶段尤为重要。总承包商在签订项目总承包合同时要对相关条款逐条进行严格审查，工程/工作范围描述尽可能做到全面准确，避免出现错误和遗漏，这样总承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的误会。总承包商也要对超出总承包工程/工作范围内的内容提前以书面方式正式告知业主，得到业主书面批准后才能实施。

2.加强变更技巧，转嫁风险。总承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总承包商的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更，即及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的总包合同条件同步到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的合同条件约束。

3.加强对设计的管理力度，减少设计变更。总承包商的优势在设计控制。设计的优化将会带来项目的利益。能否抓住设计变更至关重要。总承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期策划工作，为设计创造良好的工作条件。严格控制设计质量，将设计质量优劣与效益节约挂钩，促使设计部门提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。同时，现场要配备专业管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。

4.加强变更管理。总承包商要提高管理人员的业务素质。作为一个有经验的总承包商，不是直接具体控制施工方案，而是对分包商所提供的施工方案进行审核、优化，提出适合合同的规划，追求正当效益最大化。所以相关专业管理人才将直接影响控制效果。在总承包模式下，充足且优良的项目组织和实施专业技术人才和管理人才是现场变更管理、费用管理及项目其他各个方面管理的保障。