企业科学管理体系篇（1）

一、化工企业 安全管理存在的问题

就目前化工企业的安全管理现状来看，存在问题不少。虽然通过多年的不懈努力和实践，已积累起一定的管理经验，但目前安全管理工作跟不上企业发展的需要，仍存在职工安全意识不强，“三违”现象多，隐患得不到有效整改，各类轻重伤事故频频发生，安全形势相当严峻。

就目前化工企业安全管理的方式看，部分企业 仍停留在传统安全管理模式及直观的、事故后“亡羊补牢”的经验型做法上。一般是事故发生了，调查事故发生的原因，根据调查结果找出问题再加以改进，所采取的各种步骤与方法，仅局限于防止事故的再发生。尽管传统安全管理对预防事故也起了一定作用，但始终未能摆脱被动的局面，远不适应当前企业发展 需要。

就目前化工企业的发展而言，当公司生产规模较小时，在安全上主要实施自律管理，规章制度、程序文件较少，安全管理是以人治为主，作业过程的安全主要依靠现场指挥者、作业人员的经验，由于各人的经验不一，出现问题的处置办法缺少统筹性，生产过程中很易出现安全问题。当公司达到一定规模时，又会出现另外一种情况，就是各种文件满天飞，规章制度墙上挂，安全工作表面上轰轰烈烈，很是活跃，但实际效果欠佳。

我们公司是一个危化品生产企业，也有以上同样的经历。随着生产规模的扩大，员工人数的增加，越来越觉得传统安全管理存在的缺陷，越来越感到安全科学化、系统化管理的重要。于是我们一方面积极地利用南通经济技术开发区所特有的安全理事组这一平台，学习周边外资企业安全管理的理念与方法；一方面聘请知名安全咨询公司进行专业咨询。通过学习和咨询，发现公司在安全管理上存在很大差距：

1、安全评价不科学、不系统，往往只进行项目的局部安全评价，而对装置本身技术、工艺、设备的安全系统评价很少。

2、安全规章制度流于形式，生产一线缺乏相关作业指导书与记录表单；操作随意性强。

3、安全绩效目标模糊，没有建立量化的安全绩效目标和跟踪考核机制。

4、日常安全检查随意性较强，应付式检查较多；没有全面的安全检查指南与检查项目清单。

5、缺乏系统性的安全管理程序控制文件，在变更管理、承包商管理、作业许可、安全培训等方面差距尤为突出。

6、没有安全审计机制，缺乏持续改进的依据。

7、虽然公司通过了国家安全标准化二级审核，但在各安全要素控制和管理的深度及系统性上存在很大问题，需要花大力气、长时间去逐步完善。

上述问题的存在，严重威胁公司的生产安全。

二、安全科学化、系统化管理理念

为了确保公司的安全，近年来，我们将科学化、系统化管理的理念引入安全管理，重点进行安全科学化、系统化管理建设。

所谓安全科学化、系统化管理，就是指生产经营单位综合系统工程、人机工程、心理学等学科的原理和科学方法，从系统观点出发，研究构成各部门之间存在的相互联系，发现和评价可能产生事故的危险性，寻找事故可能发生的途径。通过重新科学设计或变更操作来改善或消除危险性，把发生事故的可能性降低到最小限度，预防事故的发生，从而使安全管理工作逐步走上企业自主负责、自我发展、自我约束的整体运作机制，从根本上克服原始、被动、松散、无序的传统型、经验性管理模式，尽快向严密、有序、高效的科学化管理转变。安全科学化、系统化管理，不仅包括各种行之有效的科学的安全管理方法、手段和工具，还应包含先进的安全管理理念、明确的安全管理目标、健全的安全管理组织体系、完善的安全管理制度、有效的安全管理工作措施、有针对性的全员安全培训教育、严谨的安全生产绩效考核等要素。

三、安全科学化、系统化管理的实践

安全科学化、系统化管理建设，首先要进行系统性规划，制订三至五年的阶段性计划，按重点、从源头，根据公司各方面资源能力，邀请相关咨询专家共同参与，分步实施。

1、生产装置现状的系统维护

我公司的生产装置多数是引进国外的先进设备，本质安全化程度很高。但在生产运行中，伴随着设备、管线、仪器仪表、开关阀门等发生的自然老化、环境条件变化引起的腐蚀、操作不当引起的损坏等，系统的安全本体化程度就可能下降。因此在生产中，我们始终加强设备平时的巡回检查，做好日常维护保养，定期进行大修，使装置的本体安全化维持在一定的水平上。同时针对设备缺陷，及时进行技术改造。通过对装备自动控制系统、紧急停车系统、自动检测报警系统等的技术改造，及时消除安全隐患，提高了生产装置的本质安全水平。

2、科学开展工艺风险评估

化工企业重大的安全事故的发生，往往是工艺系统存在缺陷而导致。所谓安全的生产装置应该是即使操作人员操作失误，也应该通过系统本身的各种保护层避免严重后果的产生。为此，公司邀请安全咨询顾问与公司相关专业技术人员一起花费了一个月左右的时间对本公司各套生产装置及公用工程设施进行了危险与可操作性分析（HAZOP），共分析出了三百多项安全和生产方面的问题，针对这些问题，逐条落实措施，公司先后投资了三百多万元进行了为期一年的整改。对生产工艺系统的自动控制、报警系统、联锁系统、自动停车系统进行了优化，对易燃液体储罐增加了氮气保护，从本质上避免大的灾难性工艺事故的发生。

3、坚持进行过程管理

过程安全管理（Process Safety Management，PSM）就是通过对技术、过程与人员的整合，利用管理体系或制度的有效运作，以提升操作、设计与设备的可靠度，避免化学灾害的发生。

针对本公司生产部各车间安全管理模式分散，生产一线缺乏相关作业指导书与记录表单，操作随意性强等问题，公司从2005年就开始推行过程管理。

首先花了一年左右的时间，结合风险评估的结论，对生产部各车间的操作程序与记录表单进行了重新梳理，改变了以往只做不写、操作随意性的习惯，增加了大量的作业指导书与记录表单，使员工的每步操作都能得到书面指导并便于班组长进行检查与确认，这样大大降低了各类事故的发生概率。另外，对员工进行了全面培训，让职工加深对所在岗位安全风险的认识和理解，掌握正确的操作程序和操作方法，使职工由他律变为自律，由要我安全变为我要安全，从而保证过程管理取得实效。

4、持续进行安全管理系统的优化

在进行了安全源头、现状运行、工艺风险和作业控制管理的工作后，公司将安全管理工作提升到管理层面的安全体系建设上。近年来，又邀请安全咨询专家每月来公司工作两天对各级管理人员进行安全管理理念的培训，帮助、指导公司安全管理人员就安全管理各相关要素进行系统优化和改进。

通过一年的努力，公司在变更、承包商、作业许可、受限空间、事故报告与调查、开车前安全检查、安全检查与隐患整改、应急反应、操作程序、安全培训、危险化学品、消防、个人防护用品、工艺危害分析、职业卫生、安全内审共16个方面进行了全面的梳理与优化。重点表现在：

在变更管理方面，改变了以往工程技术人员对生产工艺系统改变不严谨、随意性较强、变更相关危害分析不到位、审核不充分、图纸不更新、变更后培训不及时等各种做法，新建立了变更管理程序文件，明确了变更的定义范畴与各级相关人员的职责说明，加强了变更的审批要求，对于危害性较大及复杂的变更同时增加了变更危害分析清单与投入使用前安全检查表。

在承包商管理方面，优化了承包商管理程序文件，要求承包商入厂作业之前必须得到安全培训并考核合格。承包商设备进入之前由公司相关专业人员检查合格后方可进入厂区内作业。承包商在工厂工作期间，公司安全人员与项目代表每天开展安全检查，对承包商出现的问题及时向承包商负责人进行通报并要求限期改正。大的建设项目还要求承包商每天得召集员工开晨会，讲述安全问题与注意事项。

在作业许可方面，对动火、进入受限空间、临时用电等特殊作业优化了作业检查表单，对危险性大的作业，增加了作业安全分析（JSA）。

在安全培训方面，首先明确了安全培训的内容清单，并要求公司各岗位人员在进行安全培训前需进行安全培训需求分析，即明确了各个不同岗位各自需要掌握哪些安全知识。针对培训内容清单，最后公司编制统一的安全培训教材。

5、不断完善安全科学化、系统化管理体系

经过近五年努力，公司初步完成了安全管理的体系建设。但为了公司的长远发展，必须形成安全系统管理的长效机制。

一是保证已建立起来的安全管理体系有效运行。要建立安全系统管理的激励和约束机制，采取切实有效的措施，调动各级管理人员和所有从业人员参与安全管理的工作热情和积极性，增强各级人员的安全意识，提高各级人员的安全执行力，从而推动安全管理体系有效、可靠运行。

第二要对现有ISO-9000质量管理体系、ISO-14000环境管理体系和安全管理体系进行系统整合，形成一体化的系统管理体系。作为中、小型的化工企业，有限的人力资源很难应付三个体系的同时运行；三个体系由三个不同的部门管理，容易造成管理重叠或空白；各个体系的内审、管理评审给公司带来很多重复劳动，增加了管理成本；作业层面，三个体系都有各自的第三层次作业文件，还有三个体系所共有的岗位职责、操作规程、培训记录等，操作人员感觉繁琐。所以为了进一步提升企业管理水平，提高管理效率，降低管理体系运行成本，公司成立了体系办，对三个体系进行全面整合。通过文件整合统一描述，对内形成一种管理文件，不仅使各环节控制方法更清晰明了，记录保持更准确及时，而且有利于合理利用资源优势，促进体系稳步持续不断地提高。另外，引入安全审计方法并将内审和外审结合，及时寻找和发现安全管理问题，及时落实各项安全整措施，持续改进，形成PDCA的良性循环，从而保证公司生产经营长远、安全、可靠运行。

四、结语

1、化工行业是高危行业，必须实行传统安全管理模式向科学、系统安全管理的转变。

2、化工企业安全成本较高，如何通过科学化、系统化安全管理，改进安全工作，减少事故成本，从而降低企业总的安全成本，值得认真思考。

3、公司主要负责人是安全生产的第一责任人，必须切实重视安全，并为安全科学化、系统化管理建设提供有效资源，是推进企业安全科学化、系统化管理的关键。

企业科学管理体系篇（2）

正方：

如果把企业比作大象，绩效管理就是能使大象起舞的工具。近年来，国内很多大中型企业先后建立了绩效管理制度，但在管理实践中，和许多管理工具一样，企业绩效管理也面临着众多难题，我们通常看到的是这种景象：企业花费大量精力，设计了若干绩效考核的制度与流程，然而在考核开始到结束的过程中，从干部到员工的感觉都是 “茫、盲、忙”，绩效考核长期流于形式，工作的成效并没有得到多大改观，反而因为绩效考核增加了很多工作量，更有不少管理人员对绩效考核的作用产生了怀疑。究其原因，一方面是部分管理人员的认识上存在误区，认为绩效管理就是绩效考核，另一方面是企业绩效管理体系存在偏差，管理体系不健全或存在薄弱环节。

一、绩效管理与绩效考核的区别

很多管理者往往只注意到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的掌控。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：每当临近绩效考核的时间，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门主任，各个部门主任则需要在规定的时间填完表格，交回人力资源部。于是管理者们写上一些轻描淡写的考核事项，再填写一个看上去还不错的分数，这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到现实工作之中，至于那些考核事项、考核分数能发挥什么作用，没人再关心，也就不了了之。

绩效管理不只是针对过去做考核，重点要解决“如何能够实现目标？为何部分工作没做好？应该如何改善？如何做得更好？”等问题，强调管理者应该帮助下属分析工作中的不足，并进行绩效改善。因此，绩效考核只是绩效管理体系中的一个环节。将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽视了诸如绩效辅导改进等其它更为重要的环节。事实上，单纯地为了评价团队和员工业绩而做绩效考核，管理者和下属就像是“审判者”和“被审判者”，使得双方更关注于绩效考核的分数，而缺少对工作绩效欠佳的分析与反思，甚至部分员工产生埋怨“考核就是扣钱”，绩效考核变成“烫手山芋”，费力不讨好，久而久之，当然大家都不愿意深入推进绩效考核工作，即使上级强制要求做，也是应付了事，绩效考核因此流于形式。

二、建立科学的企业绩效管理体系

企业管理者不仅要完整地认识绩效管理的全过程，转变固有的思维观念，即从绩效考核转变为绩效管理，而且要建立健全科学合理的企业绩效管理体系。通常，一个完善的绩效管理体系包括以下六个方面：

（一）绩效目标体系

管理大师彼得.德鲁克指出，组织中的成员并非有了工作才有目标，而相反是有了目标才能确定组织成员的工作，如果一项工作领域没有目标，这项工作必然被忽视。

因此，企业的任务必须转化为目标，当高层管理者确定了组织目标后，需要对其进行有效分解，转变成部门及岗位的分目标，各级管理者应该根据上级下达的团队工作任务和业绩目标，与员工进行充分沟通，认真分析目标任务特点，按照部门职责和岗位职责，与员工共同分解设定员工绩效指标、制定团队绩效计划，使每一位员工任务清晰，标准明确，认识统一。对于下属不清楚或不确定的目标和指标要及时用“5W法”进行辅导，即Who由谁做、 When在什么时候做、Where在哪里做、Why为什么做、What做什么，避免指标分解下达时产生误解或冲突。

（二）绩效标准体系

指标完成的好坏，需要一个确定的标准来衡量。一般情况下，符合SMART原则（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时间限制的）的标准比较客观、合理、易于操作。例，“今年利润总额指标完成较好，则对营销部、财务部进行奖励” 的标准不易操作，如果将其改为“今年利润总额指标完成值每超过目标值10%，对营销部加2分，财务部加1分”后则更加量化，更容易操作。

在绩效指标与标准确定后，管理者应与员工签署绩效协议，并指导员工根据绩效协议明确任务目标，制定出合理的绩效计划。通过签订绩效协议可使团队与员工对各自任务目标、工作标准、职责作用和奖惩方式更加清晰明确，体现对员工任务有计划的事前管理，同时也是员工对管理者的一个正式承诺。

（三）绩效辅导体系

管理者应在团队和员工完成绩效目标的过程中，及时了解和掌握本团队与员工完成业绩的工作中遇到的问题与障碍，共同分析原因，总结经验，为员工完成业绩提供有效的支持与帮助，促进与督导员工不断改善和提高业绩。在辅导过程中应注意做到：一是充分信任员工，相信每一个员工都具有自己的优点；二是善于激励员工，相信每一个员工都希望获得上级认可；三是合理使用员工，相信每一个员工都具有智慧与专长；四是懂得培养员工，相信每一个员工都具有可开发的潜力。管理者掌握了科学的方法和技巧，提供的帮助才能不被曲解而富有成效。

（四）绩效考评体系

能否客观、公正地评价员工业绩，直接决定着员工对绩效管理工作是支持还是反对。管理者应根据员工绩效表现，客观全面地从员工业绩、能力、行为和态度等多个方面，定期或不定期地对员工的工作过程和工作结果做出客观评价。根据考评指标的类别的不同，可以把考评方式分为以下两种：

1.考核。即“考量+核算”，是针对量化指标所采用的考评方法。

2.评议。即“评价+议论”，是对难以量化的定性指标所采用的考评方法。

目前，绩效考评的工具有品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型4大类20多种，如目标管理法（MBO）、强制分布法、关键业绩指标法（KPI）、岗位胜任特征指标法（PCI）、平衡计分卡（BSC）、日清日结法（OEC）等，各有不同的特点和优势，适用于不同的考评环境和对象。考评工具没有好坏之分，只有适用与否，管理者在考评工作中应掌握各类工具的特点，有针对性的加以运用，发挥各自的功能。

不管采用哪种考评工具，管理者都要在平时做好员工的绩效记录。区别员工绩效的好坏，单凭主观感觉是不行的，需要有据可查的绩效信息，而只有经过平时细致的收集和记录，才能得到准确可靠的信息，为考评打分提供依据。

（五）绩效沟通体系

绩效沟通（面谈）是双方取得互信的过程，管理者要用恰当的反馈方式，让员工理解考评结果是怎么得出的，依据是什么，接下来才能深入探讨产生不良绩效的原因以及如何改进的问题。在沟通过程中，应灵活运用以下基本技巧：多用开放式问题少用封闭式问题，让员工多说、自己多听；批评对事不对人、表扬对人不对事；采用“三明治”的谈话方式。

（六）结果运用体系

企业应将绩效考核结果运用到人员配置、岗位变动、薪酬分配、培训开发、评优评先、职业生涯规划等各个方面，以健全绩效管理的激励约束机制。同时根据绩效沟通环节双方达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，从而进入下一轮的绩效管理循环。

参考文献

企业科学管理体系篇（3）

    正方：

    如果把企业比作大象，绩效管理就是能使大象起舞的工具。近年来，国内很多大中型企业先后建立了绩效管理制度，但在管理实践中，和许多管理工具一样，企业绩效管理也面临着众多难题，我们通常看到的是这种景象：企业花费大量精力，设计了若干绩效考核的制度与流程，然而在考核开始到结束的过程中，从干部到员工的感觉都是 “茫、盲、忙”，绩效考核长期流于形式，工作的成效并没有得到多大改观，反而因为绩效考核增加了很多工作量，更有不少管理人员对绩效考核的作用产生了怀疑。究其原因，一方面是部分管理人员的认识上存在误区，认为绩效管理就是绩效考核，另一方面是企业绩效管理体系存在偏差，管理体系不健全或存在薄弱环节。

    一、绩效管理与绩效考核的区别

    很多管理者往往只注意到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的掌控。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：每当临近绩效考核的时间，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门主任，各个部门主任则需要在规定的时间填完表格，交回人力资源部。于是管理者们写上一些轻描淡写的考核事项，再填写一个看上去还不错的分数，这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到现实工作之中，至于那些考核事项、考核分数能发挥什么作用，没人再关心，也就不了了之。

    绩效管理不只是针对过去做考核，重点要解决“如何能够实现目标？为何部分工作没做好？应该如何改善？如何做得更好？”等问题，强调管理者应该帮助下属分析工作中的不足，并进行绩效改善。因此，绩效考核只是绩效管理体系中的一个环节。将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽视了诸如绩效辅导改进等其它更为重要的环节。事实上，单纯地为了评价团队和员工业绩而做绩效考核，管理者和下属就像是“审判者”和“被审判者”，使得双方更关注于绩效考核的分数，而缺少对工作绩效欠佳的分析与反思，甚至部分员工产生埋怨“考核就是扣钱”，绩效考核变成“烫手山芋”，费力不讨好，久而久之，当然大家都不愿意深入推进绩效考核工作，即使上级强制要求做，也是应付了事，绩效考核因此流于形式。

    二、建立科学的企业绩效管理体系

    企业管理者不仅要完整地认识绩效管理的全过程，转变固有的思维观念，即从绩效考核转变为绩效管理，而且要建立健全科学合理的企业绩效管理体系。通常，一个完善的绩效管理体系包括以下六个方面：

    （一）绩效目标体系

    管理大师彼得.德鲁克指出，组织中的成员并非有了工作才有目标，而相反是有了目标才能确定组织成员的工作，如果一项工作领域没有目标，这项工作必然被忽视。

因此，企业的任务必须转化为目标，当高层管理者确定了组织目标后，需要对其进行有效分解，转变成部门及岗位的分目标，各级管理者应该根据上级下达的团队工作任务和业绩目标，与员工进行充分沟通，认真分析目标任务特点，按照部门职责和岗位职责，与员工共同分解设定员工绩效指标、制定团队绩效计划，使每一位员工任务清晰，标准明确，认识统一。对于下属不清楚或不确定的目标和指标要及时用“5W法”进行辅导，即Who由谁做、 When在什么时候做、Where在哪里做、Why为什么做、What做什么，避免指标分解下达时产生误解或冲突。 

    （二）绩效标准体系

    指标完成的好坏，需要一个确定的标准来衡量。一般情况下，符合SMART原则（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时间限制的）的标准比较客观、合理、易于操作。例，“今年利润总额指标完成较好，则对营销部、财务部进行奖励” 的标准不易操作，如果将其改为“今年利润总额指标完成值每超过目标值10%，对营销部加2分，财务部加1分”后则更加量化，更容易操作。

    在绩效指标与标准确定后，管理者应与员工签署绩效协议，并指导员工根据绩效协议明确任务目标，制定出合理的绩效计划。通过签订绩效协议可使团队与员工对各自任务目标、工作标准、职责作用和奖惩方式更加清晰明确，体现对员工任务有计划的事前管理，同时也是员工对管理者的一个正式承诺。

    （三）绩效辅导体系

    管理者应在团队和员工完成绩效目标的过程中，及时了解和掌握本团队与员工完成业绩的工作中遇到的问题与障碍，共同分析原因，总结经验，为员工完成业绩提供有效的支持与帮助，促进与督导员工不断改善和提高业绩。在辅导过程中应注意做到：一是充分信任员工，相信每一个员工都具有自己的优点；二是善于激励员工，相信每一个员工都希望获得上级认可；三是合理使用员工，相信每一个员工都具有智慧与专长；四是懂得培养员工，相信每一个员工都具有可开发的潜力。管理者掌握了科学的方法和技巧，提供的帮助才能不被曲解而富有成效。

    （四）绩效考评体系

    能否客观、公正地评价员工业绩，直接决定着员工对绩效管理工作是支持还是反对。管理者应根据员工绩效表现，客观全面地从员工业绩、能力、行为和态度等多个方面，定期或不定期地对员工的工作过程和工作结果做出客观评价。根据考评指标的类别的不同，可以把考评方式分为以下两种：

    1.考核。即“考量+核算”，是针对量化指标所采用的考评方法。

    2.评议。即“评价+议论”，是对难以量化的定性指标所采用的考评方法。

    目前，绩效考评的工具有品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型4大类20多种，如目标管理法（MBO）、强制分布法、关键业绩指标法（KPI）、岗位胜任特征指标法（PCI）、平衡计分卡（BSC）、日清日结法（OEC）等，各有不同的特点和优势，适用于不同的考评环境和对象。考评工具没有好坏之分，只有适用与否，管理者在考评工作中应掌握各类工具的特点，有针对性的加以运用，发挥各自的功能。

    不管采用哪种考评工具，管理者都要在平时做好员工的绩效记录。区别员工绩效的好坏，单凭主观感觉是不行的，需要有据可查的绩效信息，而只有经过平时细致的收集和记录，才能得到准确可靠的信息，为考评打分提供依据。

    （五）绩效沟通体系

    绩效沟通（面谈）是双方取得互信的过程，管理者要用恰当的反馈方式，让员工理解考评结果是怎么得出的，依据是什么，接下来才能深入探讨产生不良绩效的原因以及如何改进的问题。在沟通过程中，应灵活运用以下基本技巧：多用开放式问题少用封闭式问题，让员工多说、自己多听；批评对事不对人、表扬对人不对事；采用“三明治”的谈话方式。

企业科学管理体系篇（4）

（一）财务内部控制精细化管理的内涵

企业财务内部控制精细化管理是相对于传统企业内部控制而言的一种新型的财务控制管理模式，建立在精细化原则的基础之上，是一种比较先进的管理理念和企业文化。这种精细化管理体系建立的最基本的依据是财务管理理论和经济管理特点，管理内容主要包括风险控制、内部审计、企业财务管理相关部门管理工作任务的划定等等。其中精细操作是最基本的管理内容，避免在企业财务控制上出现不利的财务状况。精细化管理有助于提升企业内部控制效率，既有效节约了企业管理资源，又降低了企业内部控制的成本。

（二）财务内部控制精细化管理的具体特征

首先，财务精细化管理通过数据分析来实现。数据分析是实现财务精细化管理的基础，没有数据科学化、精细化的收集与分析，便不可能有财务活动的有序、正常进行，财务管理的精细化水平最终要体现在检查数据和精确的数字当中。

其次，财务精细化管理是一种用流程化管理取代职能化管理的新型管理形式。与传统的财务职能化管理相比，精细化管理的最大优越性是它以流程为导向，进而实现专业化管理，这样使得各个环节的分工更加明确，各流程之间的合作更加紧密。

再次，精细化管理是一种以人为本的管理模式。所有财务工作的最终执行者、完成者都是人，成效也是由人决定的，因此，企业财务的精细化管理更加注重发挥人的积极性、主动性，力求在各个环节建立起激励人、监督人的有机管理体系，更好的激励、监督财务管理工作者的工作热情和工作效能。

最后，财务精细化管理更多强调系统管理。精细化管理的视角是从整体出发，来统筹管理各个相关的细节，它要求各部门、各人员之间加强协调与配合，更加注重精细化管理的系统性、整体性。

二、企业财务内部控制精细化管理体系的科学构建

（一）全面贯彻精细化管理思想

贯彻精细化管理思想是实现精细化管理的基础，这个思想的精髓表现为四个字：精、准、细、严。精指的是精益求精、追求高质量；准指的是数据的准确性、工作结果的准确性；细指的是细化管理、细节入手，不可出现管理疏忽、管理遗漏；严指的是严格遵守相关标准、严格贯彻规章制度。四者的紧密结合，才有助于构建起科学的精细化管理体系。

（二）进一步完善企业内部控制体系

严格的内部控制体系是保证企业依法经营和健康发展的制度基础与有力保障。严密的企业财务内部控制体系是保证精细化工作落到实处的有力举措。为此，需要努力构建企业内部控制体系，大力宣扬内部控制管理理念，强化内部控制管理体系、沟通体系、质量保证机制的同步建设，增强内部控制能力，促进企业内部控制体系的成熟与完善。

（三）建立合理、有效的岗位责任制度

切实落实责任是实现精细化管理的关键因素，确保责任的有效落实是精细化管理的重要内容。为此，企业领导应该及时跟进内部控制工作的安排与相关部署，确保下级的切实落实、执行。同时还应提升企业管理人员的职业素养、和技术水平，为企业财务的精细化管理做好足够的人员准备、技能储备。

（四）建立财务风险内部控制的精细化管理体系

企业财务风险管理是管理工作的重头戏，事关财务内部精细化管理的最终成效。为此，要对企业财务风险管理功能进行详细划分，集中对风险目标设定、风险事件识别、风险发生过程监督、控制风险过程、风险评估、风险规避等方面进行精细化设计与管理。

（五）组建强有效的考核机制并严格实施

企业科学管理体系篇（5）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01

随着知识经济与人本管理时代的到来，人力资源无疑成为了企业单位的核心资源，现代化的人力资源管理包括合理的组织架构、完善的职位体系、培训开发体系、职业生涯规划、绩效管理体系、薪酬管理体系、人力资源管理信息化系统及企业文化等。

宣钢是具有九十多年历史的国有企业。二十世纪以来，公司致力于“做大做精做强”的战略目标，并且也取得了一定的显著成效，但依然存在很多阻碍宣钢进一步发展的重要因素。当这一严峻的课题摆在面前，我们认为作为企业的人力资源者，必须有一个系统的思路，才有助于正确的评价、引导和规范人力资源相关部门和全体成员的行为。

基于这样的思考，我们建立健全企业人力资源管理体系的第一步，首先应该从加强基层单位的战斗力入手，并且在提高基层单位管理能力的同时，重点加强和提高公司的管控能力。有了这样的一个准确定位，就可以完善人力资源管理工作的指导思想、思路、制度、措施、办法和符合公司人才开发工作实际的人力资源管理体系：

一是理念：即我们的指导思想。就是人力资源部要坚持并践行公司“唯才是用、搭建平台、建立新型团队”的人才观，为各类人才的成长、发展提供和创造更多的机会。

二是制度：即完善各项规章制度，比如聘用制度、薪酬制度、培训制度、评优制度等。

三是层次：即人才开发与培养的层次。要有计划、有步骤、有重点地对新入厂职工、关键岗位、管理人员、中层领导进行培训，实施、建立梯队人才队伍，保证人才队伍建设的有效性。

1.完善新入厂职工的职业发展规划的设计和实施，帮助他们制定既符合自身特点，又符合企业实际的职业规划，同时新入厂职工坚持签订师徒协议制。

2.加强对关键岗位和管理人员的职业技能鉴定、技师、职称的管理与提高，建立有助于培养青年人才的平台，即给位子、挑担子。

3.加强对骨干职工和中层领导的职务晋升与薪酬晋升机制，真正让有能力愿干事、能干事的职工在薪酬和职务方面获得企业回报和认可，在成就个人同时也为企业留住人才，留住人心。

四是流程。选(选苗子)、用(人事相宜)、育(培训培养)、留(留人、留心)。要想从制度上、机制上保证人才队伍建设的有效性，须在选、用、育、留的各流程关键环节，规范相关制度的操作流程。选人，要在招聘制度中提高门槛，以改善人才队伍在学历结构和高级工程师少的不合理状况。用人，要通过职业规划设计和见习期甄选有潜质的准人才，根据专业、性格特质、特长，安排合适的人做适合他的工作岗位。同时坚持竞争上岗、优胜劣汰的用工制度。育人，在加大培训力度和资源投入的同时，要在培训的层次、内容、方式要有新的不断的突破。层次上，要着眼于企业未来发展所需人才，内容上，不仅限于产品质量和管理技能的提高，更要在提升管理质量和品质上提升。方法上不仅限讲座、看碟，要以公司个案研讨、观摩、视频会议、网络信息，以增强培训方法和培训效果。留人，不仅靠薪酬激励来留人，更要以情留人，既要留住人，又要留住人心。

五是标准。是我们对人力资源管理效果的评价标准。一是满意度，通过填表问卷调查、评价、交流沟通、个性发展、公司发展战略等，用来评价人才的归属感与成就感；二是人才的数量与质量，这是用来评价人力资源开发、人才队伍建设状况能否满足企业规模发展与企业长期发展的要求。一方面衡量人才数量是否满足需求，另一方面是对人才队伍结构整体技术、能力和综合素质评价。

六是目标。就是人才资源开发工作或者说人力资源管理的终极目的，实现人才的价值与企业价值和个人的发展与企业发展的一致性，达到双赢和多赢。

人力资源理论体系的整理是一项重要的工作。有了清淅与完整的人力资源管理理论体系，我们就有了一个明确的指导思想。

为了全面贯彻落实建立一个强大的人力资源管理体系，我们知道除了要有一个切合实际的战略指导思想，还需要扎实的人力资源基础工作和一个优秀的人力资源管理团队作为支撑。

首先，应该抓基础工作――劳动人事管理标准化、规范化、制度化。即加大对公司各基层单位的劳动人事基础资料的检查考核与指导。检查考核的主要内容是各基层单位的管理制度、人员资料、考勤资料、培训资料及应建立的各类台帐等基础资料所涉及的内容。在进行检查考核之前，设计好检查考核打分表，并对每一项应填写的内容设计相应的参考分值，作为劳资人员年终考核的一项内容。同时，在检查考核工作之后，我们还应该对基层单位劳动人事基础资料存在的问题专项进行培训，以促进劳动人事工作人员的基础资料工作的完善，为公司做大做强夯实基础的管理工作。

其次，我们要做好专业培训，提高业务能力。比如开展劳资人员培训工作，从我公司全部基层劳动人事管理人员做起，加强自身业务能力学习，给基层劳资人员得到锻炼和成长的机会。培训的内容从意识、能力、专业等几个方面进行，不仅可以丰富他们的业务知识，还可以开拓他们的思维，提高他们的责任意识，对今后人力资源部工作的有序、高效的开展有着切合实际的指导意义，为打造优秀的人力资源团队奠定基础。

企业科学管理体系篇（6）

石钢公司所属有六个生产单位、三个分公司和四个控股子公司，2002年前会计人员由各单位自行管理。历年公司内部的财务审计、经济效益审计及离任审计结果表明，各二级单位提供虚假会计信息，违规违纪的现象时有发生。因此公司决定从2003年开始对所属公司实行会计人员委派制，将作为监督者的会计人员从二级单位被领导的角色中分离出来，使其摆脱被管理的地位，避免会计造假行为的发生。具体做法是：撤消基层生产单位核算科，其管理职能调整到公司计划财务部，其机构和会计人员由公司计划财务部直接管理；分公司会计主管由公司直接派驻；控股子公司按《公司法》通过其董事会委派财务总监；会计人员的人事档案、职务晋升、技术职称、工资奖金发放等由公司集中、统一管理，并实行定期岗位轮换制度，加大了公司对下属单位的控制力度。

二、导入全面预算管理模式

石钢财务管理体系由预算体系、报告体系、收入体系、支出管理、资金管理和业绩评价六个子系统构成。从2002年开始，我们在完善整个体系的同时，重点开发了全面预算管理系统，确立了预算管理在企业管理中的核心地位。为此公司成立了以总经理为主任、总会计师为副主任，计划财务部、销售部、物资采购中心、工程设备部等主要职能部门一把手为成员的全面预算管理委员会，制定了《石钢全面预算管理制度》、《石钢全面预算管理实施细则》等内部控制制度，规定：预算目标的确定、预算的审批和下达、预算调整、绩效考核及奖励政策、内部仲裁等决策职能均由全面预算管理委员会承担；办事机构为计划财务部下设的预算管理办公室，具体负责全面预算的编制、执行、评价与考核工作；预算编制采用“自上而下、自下而上、上下结合”的方式进行，预算编制将各单项预算与企业目标进行磨合，最终形成全面预算，并分解落实为责任预算，实现各单项预算间的汇总、协调和综合平衡；此外预算管理办公室还要具体负责预算执行过程协调、预算调整、预算执行监控，反馈信息的收集、加工、整理和传递，预算管理措施的监督执行，预算执行结果考核评价等工作，形成了一个明确各个部门职责的全方位责任网络体系，使公司预算真正具有了可执行性。

三、建立财务危机预警系统，防范财务风险

在钢铁市场连续六年的冬季之后，公司董事会于2000年首次提出了“以现金流管理为核心，实行谨慎稳健财务政策”的管理思想，并组建了企业财务危机预警防控系统。公司成立了由董事长、总经理、总会计师、外派监事及计划财务部参加的预警防控领导小组。在计划财务部、企划部等部门建立了信息收集和传递机制，定期对会计信息、业务信息进行分析，确定预警指标和板击点，重点对筹资风险、投资风险、现金流量风险、利率风险、汇率风险进行识别和评估，形成财务危机预警建议报告，并纳入每月的公司经营运行状况分析，及时提交公司决策层，适时采取归避、预防、分散、转移等控制策略，尽可能降低财务危机带来的损失。

四、实行资金集中管理，加速资金周转

石钢公司始终遵循集权管理的思想，形成了“集中管理、归口负责”的管理体制，实现了资金管理的“四个统一”，即统一收款、统一信贷、统一调度和统一支付。

2002年，公司取消各二级单位核算科，实行一级核算，所有存款帐户均集中到公司计划财务部。对全国32个销售网点的帐户，均由计划财务部以公司名义设立并派员管理，只收不支，每天通过建行的网上银行将款项即日划转，实现了公司销售网的快速统一收款；在筹资管理上，充分发挥石钢的资信和影响力，由公司统一办理信贷业务，将集中在工商银行的贷款分拆到建行、交行、中行等七个商业银行，利用各行间的激烈竞争关系，将全部贷款利率下浮10%；因外汇贷款利率、承兑汇票贴现率与人民币贷款利率存在较大的利差，实现了筹资品种的替代置换，减少了利息支出；此外还通过短期融资券、保函、外汇调期保值等方式，降低融资成本，节约财务费用；在货币资金使用上，各二级单位对货币资金的需求，按年、月编制用款计划，通过归口部门审核、汇总，经计划财务部协调平衡后，报预算管理委员会批准，确定现金流量预算，由计划财务部统一调度和集中支付；在流动资金占用上，由计划财务部统一下达资金占用定额，物资采购部门、生产部门和销售部门分别对储备资金、生产资金和成品资金归口管理，形成了“定额控制、归口负责”的管理办法。

五、推行目标成本管理，实现全员、全方位、全过程成本控制

石钢重点推行了目标成本管理，突出了全员、全方位、全过程的成本动态控制。一是组织建立了总经理领导下的目标成本管理责任制，形成了集中管理、分工负责的成本管理体系，通过制定总体计划，提出总体目标，完善约束激励机制，建立起动态成本控制和考核体系；二是明确了二级单位领导的成本管理责任，指标逐级分解，形成全员目标成本管理网络，建立和完善了目标、定额、指标、核算、考核PDCA循环体系，形成了按工艺流程、分区域、分成本中心的逐级技术指标和费用指标控制、考核体系；三是强化全员职工的成本管理意识，形成以岗位为责任中心进行成本控制的管理模式，做到责任明确；四是推行了全方位、全过程成本控制，通过拓宽成本费用控制的范围，将产品制造成本延伸到产品设计成本、质量成本、采购成本、销售成本、筹资成本以及工程项目成本，使被动的事后算账，转变为主动的事前计划、事中控制与事后核算相结合的过程控制；五是以标准成本管理为突破口，健全和完善原燃料消耗定额、标准价格和成本控制点，抓好工序作业管理、作业过程控制和最终成本差异分析，有效控制制造成本。

通过以上措施的实施，公司真正形成了目标成本管理和标准成本管理相结合的成本管理体系，促进了各项技术指标的根本好转和费用的有效控制。

六、以ERP信息系统为支撑，全面提高企业财务管理水平

2003年初，公司成功引进了德国SAP公司的管理软件和汉思公司的管理技术，建立并实施了ERP信息系统，取得了较好的效果。一是导入国际先进管理理念，推进扁平化管理。以财务管理为核心，贯穿销售、生产、物料、质量、人力资源等全过程管理，对业务流程进行重组、规范，消除部门职能交叉、多头管理等问题，使每项交易和事项按照统一的规则规范处理。二是规范业务流程管理，强化财务基础管理工作。在采购环节采用采购订单管理方式；生产环节采用生产订单、生产批次管理方式；销售环节采用销售订单管理方式；物料按管理需求划分物料组、产品层次，建立标准成本管理体系，使企业日常标准消耗定额的管理得到了加强，促进了各专业的沟通和协作，强化了日常成本分析和控制。三是信息共享，提高了财务信息质量。ERP系统物流驱动资金流，达到物流、资金流、信息流的统一，改变了财务信息滞后、财务信息不对称的现象。同时，系统使财务控制和监督由过去对财务手续、核算过程的控制和监督转变为对业务规则遵守情况的控制和监督，财务信息质量得到了提高。四是数据仓库的开发利用为企业营造了一个以实现企业增值为目标，以客户为宗旨的决策支持环境。利用数据仓库技术，公司建立了一套财务模型分析系统，把海量数据一致的标准进行归集分类，实现了实际数据与历史数据的多角度、多层次的分析，通过灵活的数据挖掘，得出有关经营好坏、客户需求、竞争对手情况、资金使用情况和未来发展趋势等有价值的信息。

企业科学管理体系篇（7）

科学发展观，是立足社会主义初级阶段基本国情， 总结 我国发展实践，借鉴国外发展经验，适应新的发展要求提出来的。

因此，我们学习科学发展观要全面协调企业建设和 经济 增长的各个环节，解决我们自身存在的问题，保持企业健康、有序、持续的发展。企业要发展，管理是关键，企业管理是就是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调企业的人力、物力和财力资源,以期更好地达成企业效益增长、持续发展的目标的过程。以科学发展观统领企业管理的各项工作，就是指企业在开展各项管理活动时，要自觉地遵循 “统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与 自然 和谐发展、统筹国内发展和对外开放”的总体要求。在企业管理各项工作中，将科学发展观真正落实于实践、贯彻于实践、指导于实践。

一、实行企业管理科学化是科学发展观的基本方针

多年来，加强企业管理已被人们普遍认为是提高企业经济效益的有效途径，但管理的手段陈旧，管理的模式单一，尤其是受旧体制的影响，企业很难建立起一套适应经济发展的管理机制。因此，在科学发展观的总体指导下，完善企业管理科学化是当务之急的一项工作。

管理科学化，包括管理体制的科学化，管理行为的科学化，管理主题的知识化，管理过程的职能化。这些内容是建立 现代 企业制度的重要组成部分。要实现管理科学化，就必须牢固树立认真落实科学发展观，把科学发展观贯彻到企业领导者的管理实践中，贯穿到对企业领导者的考核、评价与监督中，贯穿到整个管理系统工程的建设中。以科学发展观来审视和衡量企业管理科学化的质量和进程。为使科学发展观在企业管理中得到充分体现，首先必须明确为谁管理、由谁管理和怎样管理，怎样才能建立起周密、高效的科学管理机制，形成强大的凝聚力和推动力。其次，在怎样管理上用科学的办法充实、调整、细化各系统的管理职能，使之逐步达到管理科学化的目的。科学发展观要求每个管理者要深入了解民情，充分反映民意，广泛集中民智，切实集中民力，在履行管理职能的过程中自觉接受职工群众的评价和监督。牢固树立全心全意为人民服务的思想和企业高度负责的精神，把权为民所用，情为民所系，利为民所谋的要求落实到企业经济发展的各项任务之中。

二、科学发展观是建立健全科学管理制度的灵魂

在学习实践科学发展观活动中，有一条十分清晰的思路：就是通过转变不适应、不符合科学发展观的思想观念，着力解决影响和制约科学发展的突出问题，进而构建有利于科学发展的体制机制。从思想观念的突破到实际问题的解决，再到管理水平的提高，科学管理体系的建立和完善，管理制度建设的成形，这是一个循序渐进的过程，也是一个理论与实践良性互动的过程。科学发展观的灵魂是“科学”发展，而科学管理体系的灵魂也是“科学”。科学发展要靠科学管理来实现，科学管理体系的形成，要靠管理者正确的思考，敏锐的洞察，科学的分析，认真的研究，不断的充实和完善。

时代在前进， 科学 在 发展 ， 企业 管理的科学化滞后是对企业发展最要害的制约。因此，我们必须按照科学发展观的思路，寻求一条在努力适应市场的同时，建立健全一整套科学管理的体系，确保以管理科学和管理实践推动企业科学发展。一是在建立管理科学化体系中注重以人为本，注重调动人的聪明才智，发挥每一个人的积极因素。把抓好人才培养和管好职工队伍作为企业管理体系的核心。使管理体系既科学化又人性化。二是结合企业实际制定切实可行的、完整的管理制度。要体现一切从实际出发，一切从代表先进生产力的发展要求出发，一切从最广大人民的根本利益出发。管理制度要体现严密性，完整性，可操作性，易考察性。企业管理是一项系统工程，企业管理制度也要系统化，哪一处存在管理漏洞都可能导致企业全盘失利，因此，要求我们必须建立完全能够闭合的“制度环”。三是建立激励约束机制。确保好的制度能够得以落实，必须要配套激励和约束机制。激励机制就是要鼓励全体员工照章行事，全面落实各项规章制度，在制度要求内充分发挥其才智，为企业创造更多的财富，对遵章守纪，对企业发展有重大贡献的职工要给予表彰、奖励、重用的激励。约束机制就是要对那些不执行制度，不照章行事的职工实行纪律约束，给与打击或制裁。激励和约束要形成规范的机制，体现公平、公正、合理性。四是大力加强管理监督机制的建设，建立机构合理、配置科学、程序严密、制约有效的管理运行机制，从决策和执行等环节大力加强对权力的制约和监督，保证党和职工群众赋予的权力真正用到企业 经济 效益提升和企业全面发展上来。从而建立起有利于全面协调可持续发展的科学管理体制、机制和制度，为科学发展提供制度保证。

三、科学发展观是管理科学化的行为动力

企业科学管理体系篇（8）

1.1科学性

我国国有企业逐步改革，已经基本形成科学化的战略管理体系，但我国国有企业的战略管理体系与发达国家大型企业相比，仍存在一些不科学的方面。因此，要构建科学的战略管理体系，首先要做到的就是科学分析，分析国际国内经济形势、自身所处行业环境以及国家政策环境，更好地发挥国有企业在国民经济中的主导作用。

1.2前瞻性

国有企业战略管理体系的前瞻性要求不同于一般私营企业，国有企业要根据国际国内经济发展的大环境，科学制订战略管理体系发展规划，拒绝固步自封、一成不变。要时刻掌握国际国内经济发展动态，特别是自身所处行业的发展动态。保证自身战略管理体系的前瞻性，更好地适应经济全球化的要求。

1.3全局性

国有企业的战略管理体系与其他企业的最大不同之处在于其必须具有高度的全局性。在我国，国有企业通常是所在行业的龙头老大，其发展状况直接决定了整个行业的发展状况，其战略管理体系也会深深地影响同行业企业。国有企业在制定战略管理体系的过程中，一定要具备足够的全局观念，从全行业角度出发，深刻认识自身在行业中的重要作用。

2经济全球化环境下国有企业战略管理体系的发展方向

进军海外是HH公司扩张升级的必由之路。加强对海外的工况、条件、环境认知，明晰海外施工风险因素，积极面对和科学应对机遇和挑战。国家、行业之间的经济关联程度越来越高，国有企业作为我国国民经济的主要部分，其战略管理体系首先应该做到与国际接轨。与国际接轨也是国有企业战略管理体系的第一发展方向。战略管理体系的国际化，不等于完全照搬西方发达国家的战略管理体系与模式，而是在充分借鉴发达国家企业战略管理体系与模式的基础上，结合国有企业自身发展特点，制定灵活、科学、有针对性的战略管理体系。国有企业应该重视以下方面。

2.1切实转变管理思想

国有企业想要构建科学的战略管理体系，首先要转变自身战略管理思想，要具备国际化的战略管理视野。我国的国有企业往往存在这样一种现象：在实际的企业战略管理过程中，相关领导层并没有根据国际国内经济发展形势制定科学的战略管理规划，而是根据以往经验，按照固有的战略管理套路实施企业战略管理工作。这种管理方式必然会导致自身战略管理模式脱离国际先进水平，影响到企业的战略管理效果。

2.2制定科学战略管理决策机制

要充分尊重企业战略管理规律，不盲目跟风，在制定科学战略管理机制的基础上，充分发扬民主集中制。要切实加强考核力度，通过对管理前后进行严格考核，以实践结果检验战略管理是否有效。要建立常态机制，不能朝令夕改，要禁得起国际国内各种复杂环境的考验，坚持自身科学的战略管理体系。

企业科学管理体系篇（9）

科学发展观，是立足社会主义初级阶段基本国情，总结我国发展实践，借鉴国外发展经验，适应新的发展要求提出来的。

因此，我们学习科学发展观要全面协调企业建设和经济增长的各个环节，解决我们自身存在的问题，保持企业健康、有序、持续的发展。企业要发展，管理是关键，企业管理是就是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调企业的人力、物力和财力资源,以期更好地达成企业效益增长、持续发展的目标的过程。以科学发展观统领企业管理的各项工作，就是指企业在开展各项管理活动时，要自觉地遵循 “统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放”的总体要求。在企业管理各项工作中，将科学发展观真正落实于实践、贯彻于实践、指导于实践。

一、实行企业管理科学化是科学发展观的基本方针

多年来，加强企业管理已被人们普遍认为是提高企业经济效益的有效途径，但管理的手段陈旧，管理的模式单一，尤其是受旧体制的影响，企业很难建立起一套适应经济发展的管理机制。因此，在科学发展观的总体指导下，完善企业管理科学化是当务之急的一项工作。

管理科学化，包括管理体制的科学化，管理行为的科学化，管理主题的知识化，管理过程的职能化。这些内容是建立现代企业制度的重要组成部分。要实现管理科学化，就必须牢固树立认真落实科学发展观，把科学发展观贯彻到企业领导者的管理实践中，贯穿到对企业领导者的考核、评价与监督中，贯穿到整个管理系统工程的建设中。以科学发展观来审视和衡量企业管理科学化的质量和进程。为使科学发展观在企业管理中得到充分体现，首先必须明确为谁管理、由谁管理和怎样管理，怎样才能建立起周密、高效的科学管理机制，形成强大的凝聚力和推动力。其次，在怎样管理上用科学的办法充实、调整、细化各系统的管理职能，使之逐步达到管理科学化的目的。科学发展观要求每个管理者要深入了解民情，充分反映民意，广泛集中民智，切实集中民力，在履行管理职能的过程中自觉接受职工群众的评价和监督。牢固树立全心全意为人民服务的思想和企业高度负责的精神，把权为民所用，情为民所系，利为民所谋的要求落实到企业经济发展的各项任务之中。

二、科学发展观是建立健全科学管理制度的灵魂

在学习实践科学发展观活动中，有一条十分清晰的思路：就是通过转变不适应、不符合科学发展观的思想观念，着力解决影响和制约科学发展的突出问题，进而构建有利于科学发展的体制机制。从思想观念的突破到实际问题的解决，再到管理水平的提高，科学管理体系的建立和完善，管理制度建设的成形，这是一个循序渐进的过程，也是一个理论与实践良性互动的过程。科学发展观的灵魂是“科学”发展，而科学管理体系的灵魂也是“科学”。科学发展要靠科学管理来实现，科学管理体系的形成，要靠管理者正确的思考，敏锐的洞察，科学的分析，认真的研究，不断的充实和完善。

时代在前进，科学在发展，企业管理的科学化滞后是对企业发展最要害的制约。因此，我们必须按照科学发展观的思路，寻求一条在努力适应市场的同时，建立健全一整套科学管理的体系，确保以管理科学和管理实践推动企业科学发展。一是在建立管理科学化体系中注重以人为本，注重调动人的聪明才智，发挥每一个人的积极因素。把抓好人才培养和管好职工队伍作为企业管理体系的核心。使管理体系既科学化又人性化。二是结合企业实际制定切实可行的、完整的管理制度。要体现一切从实际出发，一切从代表先进生产力的发展要求出发，一切从最广大人民的根本利益出发。管理制度要体现严密性，完整性，可操作性，易考察性。企业管理是一项系统工程，企业管理制度也要系统化，哪一处存在管理漏洞都可能导致企业全盘失利，因此，要求我们必须建立完全能够闭合的“制度环”。三是建立激励约束机制。确保好的制度能够得以落实，必须要配套激励和约束机制。激励机制就是要鼓励全体员工照章行事，全面落实各项规章制度，在制度要求内充分发挥其才智，为企业创造更多的财富，对遵章守纪，对企业发展有重大贡献的职工要给予表彰、奖励、重用的激励。约束机制就是要对那些不执行制度，不照章行事的职工实行纪律约束，给与打击或制裁。激励和约束要形成规范的机制，体现公平、公正、合理性。四是大力加强管理监督机制的建设，建立机构合理、配置科学、程序严密、制约有效的管理运行机制，从决策和执行等环节大力加强对权力的制约和监督，保证党和职工群众赋予的权力真正用到企业经济效益提升和企业全面发展上来。从而建立起有利于全面协调可持续发展的科学管理体制、机制和制度，为科学发展提供制度保证。

三、科学发展观是管理科学化的行为动力

企业科学管理体系篇（10）

科学发展观，是立足社会主义初级阶段基本国情，总结我国发展实践，借鉴国外发展经验，适应新的发展要求提出来的。

因此，我们学习科学发展观要全面协调企业建设和经济增长的各个环节，解决我们自身存在的问题，保持企业健康、有序、持续的发展。企业要发展，管理是关键，企业管理是就是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调企业的人力、物力和财力资源,以期更好地达成企业效益增长、持续发展的目标的过程。以科学发展观统领企业管理的各项工作，就是指企业在开展各项管理活动时，要自觉地遵循 “统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放”的总体要求。在企业管理各项工作中，将科学发展观真正落实于实践、贯彻于实践、指导于实践。

一、实行企业管理科学化是科学发展观的基本方针

多年来，加强企业管理已被人们普遍认为是提高企业经济效益的有效途径，但管理的手段陈旧，管理的模式单一，尤其是受旧体制的影响，企业很难建立起一套适应经济发展的管理机制。因此，在科学发展观的总体指导下，完善企业管理科学化是当务之急的一项工作。

管理科学化，包括管理体制的科学化，管理行为的科学化，管理主题的知识化，管理过程的职能化。这些内容是建立现代企业制度的重要组成部分。要实现管理科学化，就必须牢固树立认真落实科学发展观，把科学发展观贯彻到企业领导者的管理实践中，贯穿到对企业领导者的考核、评价与监督中，贯穿到整个管理系统工程的建设中。以科学发展观来审视和衡量企业管理科学化的质量和进程。为使科学发展观在企业管理中得到充分体现，首先必须明确为谁管理、由谁管理和怎样管理，怎样才能建立起周密、高效的科学管理机制，形成强大的凝聚力和推动力。其次，在怎样管理上用科学的办法充实、调整、细化各系统的管理职能，使之逐步达到管理科学化的目的。科学发展观要求每个管理者要深入了解民情，充分反映民意，广泛集中民智，切实集中民力，在履行管理职能的过程中自觉接受职工群众的评价和监督。牢固树立全心全意为人民服务的思想和企业高度负责的精神，把权为民所用，情为民所系，利为民所谋的要求落实到企业经济发展的各项任务之中。

二、科学发展观是建立健全科学管理制度的灵魂

在学习实践科学发展观活动中，有一条十分清晰的思路：就是通过转变不适应、不符合科学发展观的思想观念，着力解决影响和制约科学发展的突出问题，进而构建有利于科学发展的体制机制。从思想观念的突破到实际问题的解决，再到管理水平的提高，科学管理体系的建立和完善，管理制度建设的成形，这是一个循序渐进的过程，也是一个理论与实践良性互动的过程。科学发展观的灵魂是“科学”发展，而科学管理体系的灵魂也是“科学”。科学发展要靠科学管理来实现，科学管理体系的形成，要靠管理者正确的思考，敏锐的洞察，科学的分析，认真的研究，不断的充实和完善。

时代在前进，科学在发展，企业管理的科学化滞后是对企业发展最要害的制约。因此，我们必须按照科学发展观的思路，寻求一条在努力适应市场的同时，建立健全一整套科学管理的体系，确保以管理科学和管理实践推动企业科学发展。一是在建立管理科学化体系中注重以人为本，注重调动人的聪明才智，发挥每一个人的积极因素。把抓好人才培养和管好职工队伍作为企业管理体系的核心。使管理体系既科学化又人性化。二是结合企业实际制定切实可行的、完整的管理制度。要体现一切从实际出发，一切从代表先进生产力的发展要求出发，一切从最广大人民的根本利益出发。管理制度要体现严密性，完整性，可操作性，易考察性。企业管理是一项系统工程，企业管理制度也要系统化，哪一处存在管理漏洞都可能导致企业全盘失利，因此，要求我们必须建立完全能够闭合的“制度环”。三是建立激励约束机制。确保好的制度能够得以落实，必须要配套激励和约束机制。激励机制就是要鼓励全体员工照章行事，全面落实各项规章制度，在制度要求内充分发挥其才智，为企业创造更多的财富，对遵章守纪，对企业发展有重大贡献的职工要给予表彰、奖励、重用的激励。约束机制就是要对那些不执行制度，不照章行事的职工实行纪律约束，给与打击或制裁。激励和约束要形成规范的机制，体现公平、公正、合理性。四是大力加强管理监督机制的建设，建立机构合理、配置科学、程序严密、制约有效的管理运行机制，从决策和执行等环节大力加强对权力的制约和监督，保证党和职工群众赋予的权力真正用到企业经济效益提升和企业全面发展上来。从而建立起有利于全面协调可持续发展的科学管理体制、机制和制度，为科学发展提供制度保证。

三、科学发展观是管理科学化的行为动力