企业的经营之道篇（1）

犹太教的圣经中记载着这样一个故事：石头掉在花瓶上，花瓶碎了，花瓶掉在石头上，花瓶碎了。这个故事是犹太的先哲在告诫子孙，任何时候都要运用这个原理，从而创造出我是石头，竞争对手是花瓶的局面。聚焦法则告诉我们如何实践这个古老深邃的智慧。我认为市场营销过程中的真正目标——它并不仅是提供一种产品或服务，而是开创未来。企业管理的首要任务是开创未来，不仅仅是整体意义的未来，还包括了企业业务的具体前景。从某种意义上说，聚焦经营能预见前景如何，并能通过具体步骤达到前景目标。企业经营只拥有一个概念：最大的聚焦是在消费者心目中拥有一个概念，如果一家企业能最大的聚焦往往就是最大的成功。

聚焦优势战略重点阐述：你的资源是有限的，那如何去办？集中配置资源，去做你最擅长的事情，你就可以比别人做得出色，你就可以胜出。如果你什么事情都想去做，都是蜻蜓点水，浅尝辄止，你就很难取得竞争优势。只追一只兔子，你可能会追到，你若追五只兔子，最终一只都追不上。终生只攀登一座山，你必定会比别人登得高，若每座山都想去攀登，那你就只能徘徊在山脚下，这就叫做聚焦或集中优势战略。

集中优势也叫聚焦战略，聚焦它可以产生优势，集中也可以产生优势，假如全国人民一人节约一元钱，请问它有什么价值？那你一定要问一个前提，集中还是分散。如果是集中，每个人的一元钱都放到一起了，那体现在一个账户上的资金就有十几个亿，足以干很多大事。那如果分散呢？每人节省的一元钱在自己口袋里，它也只能是一元钱的价值，连两元钱的事情都办不到。

所以说，资源分散就没有价值了，只有集中资源，它才会产生价值。价值是集中产生的。在很多领域就是这样。时间也是这样。时间是一种资源，你比如说：你每天有效工作时间，其实只有四个小时，另外四个小时是无效的。但是你发现你很难利用，为什么呢？因为你工作5分钟，打断10分钟，工作10分钟，打断5分钟，时间全部是分散的，你很难有效的利用。如果能换一种思维方式，你集中4小时的时间，全身心的投入工作，待处理完毕后，另外的4小时，就成为一个整体的时间段，你可以利用这段时间来做自己想做的事情。那么，如何聚焦或集中优势呢？

第一，客户集中

不要指望做好所有人的生意，关键是找准你的客户群体（目标顾客）全力以赴为他们提供最有针对性的价值。

第二，市场集中

找到你最好的利益市场，做小池塘中的大鱼，什么叫小池塘中的大鱼？我在这个地域，在这个市场，能做老大，能做领跑者。还有一种叫大池塘中的小鱼，我在大环境中只是个无足轻重的小人物，没地位，没分量。这就是市场集中。比如说：你有30个销售人员，全国怎么分配？一个省一个，然后迅速占领全国市场，每一个省都是蜻蜓点水般的扫略。另一种方式：是你选定全国市场前景最好的三个省，每个人省投放10名销售人员，“做深做透，精耕细作”的在当地成为龙头老大，那你自己去看一看，怎样效果最好，最适合。

第三，概念集中

你的市场诉求，你的市场定位，你的概念，要在客户心中非常清晰。如果今天这样说，明天那样说，后天又变换了说辞，说来说去客户依旧不知道你想要干什么，不知道你是谁，概念不集中，凌乱分散，失败就在眼前了。概念越是集中，清晰明了的企业，越是在市场竞争中凸现优势。

第四，产品集中

不要指望能做好所有类别的产品，产品一定要分出主次，重点产品，重点投放，重点配制资源，一些次要产品，要不断把它淘汰出局。福建省的雅客食品公司，最初的时候做了近两百多个品种，可是没有一个出色的。后来经过反思，开始做重点产品，“雅客V9维生素糖果”成为他们公司的第一个重点产品，市场反应极好，后来又推出了雅客DiDaDi（雅客嘀嗒嘀）糖果，都成为雅客食品公司的当家花旦。这一事例告诉我们，做产品，只有一个一个做，才会大获全胜，这就是产品集中。

第五，渠道集中

把最优秀的渠道选出来，做深做透，最终会带来巨大的市场收益。

芝华士在中国有一条渠道做得特别好，就是酒吧，KTV，慢摇吧。在这样的场合当中，芝华士差不多能占到70%以上的销售额，这一渠道，每年可以带来数十个亿的销售额。而在其他渠道的份额却是微乎其微。重点就在于娱乐场所的渠道，带来的利益也是巨大的。

所以我们很多企业，尤其是中小企业，民营企业，你的资源是有限的，那么，有限的资源怎么办呢？有限的资源集中配置，它会给你带来巨大的收益，这样你就可以获取你的竞争优势。

所以我们说：一个企业获取竞争优势，除聚焦战略之外，常规的途径有三种：

第一，低成本优势

低成本现在为最重要的一种概念，是我们要通过管理的内功去降低成本，提高效益，而不是靠那些不可持续的手段去维系。

第二，差异化战略

企业的经营之道篇（2）

上世纪60年代末，YKK株式会社首先在中国香港建造了生产基地，90年代初期，YKK株式会社意识到中国内地市场的发展潜力，在非常认真地进行调研后，1992年，YKK株式会社在上海成立拉链工厂，成为最早在中国内地建立生产工厂的日本企业之一。1999年，YKKA P（建材事业）在内地设厂。20 05年，“YKK”商标被中国工商总局商标局认定为“中国驰名商标”。

YKK凭借其扎实的商品开发能力，独到的生产体系在世界各地保证了产品的优秀品质，享有很高的声誉。目前，YKK品牌的产品在世界各地被广泛认知。因此，很多中国品牌管理者都显示出对YKK品牌建设和管理之道的浓厚兴趣。

YKK是如何成功的如何获得了如此强大的竞争优势？中国企业能不能从YKK发展的历程中获得一些有益的信息和经验？近日，在北京清华大学充满学术氛围的丙所会议室里，本刊记者采访了日本YKK AP株式会社董事俣野隆先生。

《卓越理财》：您能先简单地介绍一下YKK株式会社的发展历程吗

俣野隆：YKK株式会社的历史可以追溯到上个世纪30年代中期。1934年，YKK的创始人――“拉链大王”吉田忠雄创办了专门生产和销售拉链的3S公司，这是YKK株式会社的前身。1946年，吉田忠雄将3S公司改名为吉田工业株式会社，简称“YKK”。从那时到现在，YKK株式会社作为一家国际性的企业，将链扣事业和建材事业作为两个中心，在包括日本本土在内的70多个国家和地区开展企业活动。

《卓越理财》YKK这样强大的品牌形象是怎样建立和维护的呢

俣野隆：YKK的品牌，最开始依靠的是不断提高产品质量来完成品牌的原始积累，之后依靠技术创新迅速提升品牌形象，再到通过重大事件、环保活动、社会公益活动对品牌形象的强化，最终形成了内涵丰富的品牌形象。

《卓越理财》：在金融危机的冲击下，贵公司将采取哪些措施应对危机？

俣野隆：全球金融危机下，YKK也一定会受到一些影响。YKK集团有“善之巡环”的企业精神。它体现的基本理念就是“不为他人利益着想，则企业自身不可能发展繁荣”和“始终坚持以客户利益为最大优先的创业者精神”。如果能够以客户利益最大化为先，进而回报客户、回馈整个社会的话，就能带来相互的繁荣并且为整个社会做出贡献。进一步说就能反映在YKK集团的利益上。而且YKK一向以公正为纽带，以技术研究开发创新为核心，连接社会、员工、顾客、商品和经营等7个领域，不断提高产品质量，实现更高的企业价值，相信能够战胜风起云涌的金融危机。

《卓越理财》：做为跨国企业如何处理与子公司所雇用当地员工的关系？

俣野隆：YKK公司在世界各地，都拥有一支热情的员工队伍。对于新进员工，公司都会安排详细周全的入职培训，让员工充分了解企业以及企业的文化、精神，使企业文化的培养和认同，贯穿在员工日常工作的每一个环节中。在“善之巡环”的精神中，优秀的人才是企业精神继续和长久维持的重要保障。因此，为确保公司内部优秀人才的稳定发展，激发员工的工作积极性，YKK公司都会结合公司所在地的具体情况(人文、地域、民族等不同情况)，专心致力于符合地方特点的人事制度，并不断地进行改进和完善。在YKK各地的公司中，每一位职员都有明确的职责范围，公司根据员工工作的职责大小、个人能力、工作成果、市场因素等建立激励性极强的报酬体系，同时导入具有信服性和透明性的绩效评估制度。公正、公平、透明的制度成为了YKK公司在激烈的社会竞争中脱颖而出的必备因素。员工对这种人事制度也高度认可。

《卓越理财》：在YKK经营的过程中，您如何平衡员工和客户的利益？如果员工和客户的利益发生了冲突，您会怎么做？

俣野隆：在企业的生存发展和利益分配方面，我们有“利润三分法”的经营方针。简称“三三原则”，既主张办企业必须赚钱，多多益善，但不可独吞，而要三等分，就是消费者、有关企业和自己三者分享。不为别人得利着想，就不会有自己的繁荣。这样，“善之巡环”理论就在一种“我为人人”的企业文化中得以发展，从而为YKK公司创造了一种平等、和谐、互利互惠的公关气氛，使YKK拉链在永不停顿的进取中获胜。如果，客户和员工利益发生了冲突，我们会按照“三三”原则，再根据现实情况去处理、解决问题。

《卓越理财》您是否可以给中国企业以及企业家一些建议？

俣野隆：中国是一个有着2000多年文明历史的大国，有很多智慧和优秀的思想家和著作，我建议中国企业家不妨以史为鉴，多看一些历史典籍来拓宽经营企业的思路，比如，孔子和学生子贡的对话，《论语》等等都是很好的！

《卓越理财》您是如何分配自己的财产的？您的理财渠道有哪些？

企业的经营之道篇（3）

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）06-0017-02

南京师范大学公共管理学院副教授张志丹博士的专著《道德经营论》（人民出版社2013年版）已经出版，我有幸捷足先登，拜读了此书，在饱览清晰独特的研究思路和创新深刻的学术观点的同时，深感敬佩。我们知道，经济伦理学自20世纪90年代在国内兴起，渐成为“显学之显学”，其研究的广度和深度日益拓展，涵盖了企业伦理、劳动伦理、生产/分配/交换/消费伦理等在内的诸多领域，学科体系日渐完备，学术研究成果丰硕。其中关于企业伦理的研究成果和论著更是灿若群星，不胜枚举。由此，我们不难想见，在一个前人已经进行了深入探讨的领域，想要再开辟新的研究视阈，提出新的论题并系统论证之则实属不易。难能可贵的是，志丹博士却另辟蹊径、锐意创新，一改以往纯学理研究企业伦理道德问题的理路，聚焦企业究竟应该如何“用德”、“践德”，进行企业道德经营的研究。可以说，这决不仅仅是一种研究视角的转换，更蕴含着一种新时代的经营哲学的诞生。

《道德经营论》一书主要内容和基本脉络是：该书由王小锡教授的“序”、“绪论”以及十章内容组成。“序”里重点对“道德经营问题产生的背景以及该书的创新点”进行了高屋建瓴地分析厘清；在“绪论”里重点论述了道德经营研究的学术基点、研究发展趋势和研究的理论与现实意义；第一章“道德经营的概念”重点梳理了以及道德经营概念、强调“道德经营”的缘由）；第二章“道德经营的合法性”着重分析了宏观层面的经济道德本质维度、中观的企业道德本质维度以及微观的企业核心竞争力的道德本质维度以及从本体论、认识论、价值论和实践危害四方面驳斥企业非道德经营神话，从而论证了道德经营的合法性；第三章“道德经营的核心价值”主要分析了道德经营的核心价值——义利统一的概念和正当性、企业义与利的概念、统一及其三个层面；第四章、第五章“道德经营的基本价值”着重阐述了道德经营的基本价值以人为本、诚实守信、公平竞争、绿色发展和合理慈善；第六章“道德经营的关键环节”基于领导力问题的重要性，提出并深入地阐述了企业道德经营的关键环节就是道德领导和道德决策；第七章“道德经营的人格范式”揭示了经济道德人的合法性根据、合理性边界及其互利的行动原则，有力地回答了道德经营的主体依托和主体模型建构的问题，并深入而全面地回击了对互利主义的质疑；第八、第九、第十章“道德经营的时代境遇”则集中分析了当代道德经营遭遇到的责任伦理、人权伦理、财富伦理、信息伦理、时间伦理、空间伦理等时代性问题，使得道德经营植根于当代实践的沃土、直面时代性的伦理问题。

纵观全书，其特点大致有以下五个方面：

1.概念范式创新。著者在企业伦理学与企业经营学的基础上，创新性地提出企业“道德经营”的概念范式，这在国内经济伦理学界尚属首创。著者认为：“所谓道德经营，是指在经营的过程中，企业及其核心利益相关者主张道德价值观驱动经营活动，坚持义利统一的基本原则，以及以人为本、诚实守信、公平竞争、保护生态和合理慈善等基本价值，遵循伦理道德理念与规范来规约自己的经济行为、经营活动，保持经营的合法性和正当性以及合目的性和合理性之间的有机融合、辩证统一，从而实现企业的经济目标与道德目标相统一的战略性的经营理念和经营模式，以及由此形成的企业经营的行为习惯、内在品质和道德境界。”[1]简而言之，道德经营就是企业按照道德理念来指导自身的经营行为，合乎道德地谋取正当的利益，从而真正建构起企业的战略经营模式。这一崭新的概念范式，既是企业伦理学、企业经营学以及管理学研究的理论新范式，也是分析企业问题的理论新范式。

除此之外，这样的概念范式或论题的创新在专著中还有很多，如“道德竞争力”、“经济道德人”、“互利的边界”、“慈善责任的合理性边界”、“时间伦理“、”空间伦理”、“道德致用主义”等。这些原创概念不仅对经济伦理学、企业伦理学研究具有重要启发和深化拓展的作用，而且对于其他学科方向的研究也具有范式创新的意义。

2.分析视角独特。随着市场经济的发展和经济伦理学科体系的完善，经济伦理学的一些基本观点已经成为现实经济活动的指导原则。在现实中，一些企业已经清楚地认识到道德是企业发展的无形资本和精神资本，是企业经营的基本理念和根本原则。但问题是，如何使这些经济伦理学的理论能够真正“面向实践”（恩德勒语），为企业经营实践提供切实可行的指导，则需要我们在研究中更具现实意识、问题意识和担当意识，突破现有的研究“瓶颈”，选择新颖独特的研究视角。

与以往的研究相异，本书的著者在挖掘企业经营哲学范式嬗变的历史脉络基础上，提出了企业道德经营这一新颖独特的研究视角。以企业道德经营为切入点，关注企业如何“践德”和“用德”，力图整合经营与道德，实现两者的交融互涉、良性互动。与此同时，专著对道德经营之“道德”的强调，对道德经营合法性的本体论论证，对道德经营人格范式的诠释等，都不仅为企业伦理研究从理论走向实践提供了独特的分析视角，给人耳目一新的感觉，而且大大增强了立论的力度。

3.体系构建完备。对于经济伦理学的研究而言，理论体系的构建和问题的研究总是同时并举、相互促进的。理论的研究和发展始终是前提，唯有特色学科理论的完善和发展，才能奠定学科应有的地位；而问题的研究也必然是理论的依据和基础，唯有关注具有强烈现实针对性和“实践感”的经济伦理问题研究，才能诠释伦理道德之于经济生活的应用价值。因此，真正的学术创新一定是“形而上”与“形而下”自觉结合的产物。

专著较为全面系统地阐释了道德经营问题，构建了道德经营的基本理论体系，不仅深入系统地聚焦了道德经营的一般逻辑，探讨了道德经营的概念、合法性、核心价值、基本价值、关键环节、人格范式，而且多层面地透析了道德经营中的现实问题，将道德经营遭遇的责任伦理、人权伦理、财富伦理、信息伦理、时间伦理、空间伦理等突出的富有时代意蕴的论题都涵盖在内，可谓体系完备、逻辑合理、自成一体，堪称经济伦理学“形而上”与“形而下”自觉结合的最新成果。

4.研究视野开阔。专著以中国与西方结合、形而上与形而下结合、历史与现实交融、理论与实践互涉的“视阈融合”方式，深刻而有力地回答了道德经营的概念解析、原因探秘、实践路径和时代境遇等四大问题，涉及的论题广泛，研究视野十分开阔。

比如，书中对时间伦理、空间伦理的探讨，就是研究的亮点之一。企业道德经营离不开时空元素，而经济伦理学中时空伦理的研究却相对贫乏。著者从人之存在的两个基本维度“时空”出发，探讨了时空的伦理意蕴，揭示了现代企业经营所要面对的主要时空伦理问题—企业劳动伦理和企业经营的空间正义。尤其值得一提的是，著者以生存论意义上的社会之间概念为基点来透视时间伦理，以资本逻辑与空间伦理建构为主线来研究空间伦理问题，这种大胆而深刻的探讨，对目前的经济伦理学研究具有补白之功。

除此之外，对企业目的幻象的批判的角度来论证财富伦理，从企业信息主体对待和处理企业信息的伦理方式与态度来切入信息伦理，从马克思的哲学思想资源来阐述责任伦理，从女性歧视为代表的弱势群体的人权问题来拓展性地研究企业经营中的人权伦理问题等，无一不展现了著者宏阔的学术视野和强烈的问题意识。

5.学术资源丰富。著作不仅用一定的篇幅阐释了国内外关于道德经营理念以及道德经营研究的学术脉络，而且在全书中贯穿历史分析与对比研究方法，融合了大量跨学科的学术资源。例如，书中从中西思想史的不同视角道德经营的概念进行一番知识考古和界定透析；在阐释道德经营（而非“伦理”经营、道德“营销”、道德“管理”）的缘由时，作者选取了三个角度：一是梳理了在严格道德哲学意义上，中西对“伦理”、“道德”概念的必要区分，使得“道德”经营能更强调主体经营的主体性、自主性、自律性以及应有的经营的行为习惯、内在品质和道德境界；二是探究了西方对“形式理性”的批判与反思，提出了企业经营范式的核心价值诉求，即强调道德主体的内在心性品质的培养之于企业的价值意义；三是理性批判了西方强势文化对国内学术概念的影响，揭示了企业经营活动的道德本质[1]。为了分析的透彻清晰、具有说服力，著者的研究决不拘泥于学科门户之限，广泛爬罗剔抉、灵活地整合了古今中外诸多门类的学术思想资源，所涉及学科涵盖伦理学、经济学、哲学、经济伦理学、管理学、心理学、社会学、历史学等，构建了全面丰富的学术信息平台，从而使得分析说理具有充分的穿透力和说服力。

企业的经营之道篇（4）

1.业务外包

企业按扬长避短、“留强去弱”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，“借鸡生蛋、借船出海”，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。例如耐克公司就是最早、最典型的“虚拟生产”、“没有工厂的工业企业”，它专管产品的设计和营销，充分发挥其知识密集、掌握市场、擅长创新和管理的优势，至于产品的生产则全部虚拟化，通过定牌生产、委托加工等形式，组织一大批分布在各国各地的，人工成本或原材料成本、场地使用成本较低的小企业严格按其计划和要求进行。又如可口可乐公司，它把除原液生产以外的大部分灌装生产业务加以虚拟，外包给世界各地的众多饮料厂就地取材、加工、销售，从而最大限度地利用了外部资源，确立了全球头号“饮料王国”的地位。近年来，波音、通用汽车、IBM、思科、爱立信等公司也把部分零部件制造业务和部分产品装配业务转移给其他企业，既使自身“减了肥”，又使技术开发、产品总体设计方面的专长得到了进一步加强。

2.特许连锁

拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员（尽管它们可以继续保持原来的独立企业的地位）。输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例。

3.战略联盟

若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活；联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持各自的高度独立性；一个企业可同时参加几个联盟，故企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源；共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。例如2000年，通用汽车公司与菲亚特汽车公司结成了跨国战略联盟，我国科龙公司与小天鹅公司也结成了战略联盟，都使企业的实力和影响大为增强。

二、虚假经营兴起的背景

虚拟经营方式自二十世纪七、八十年代在世界上迅速兴起不是偶然的，而是新经济时代的必然产物，正是在以下四方面社会经济发展背景之下，企业虚拟经营有了实行的必要性和可能条件：

1.生产社会化向空前的深度发展

生产社会化就是由孤立、小规模的个体生产变为统一、大规模的社会生产的过程，它是贯串人类社会始终的一种不可逆转的生产力发展总趋势。随着社会分工日益细化、社会协作日益广化，各种生产越来越具有更大范围、更深程度的社会性质。生产要素（资源）在越来越大的社会范围内配置和流动，日益从单个人、少数人支配、使用变为社会上大批人共同支配、使用，生产过程从一系列个人行动变为一系列不同个人、不同群体的社会行动，产品从个人的直接生产物变为社会的共同生产物，因而不同生产单位、部门之间相互依存的关系不断扩大、加强，逐步形成不可分割的整体。如今，“社会化”的范围已完全达到了“全球化”，“社会化”的深度已囊括所有生产要素，包括劳动力（含人才）、生产资料（含环境条件）、科技、信息和经营管理、产权。作为现代市场经济基本单位的每一个企业，可以也应该充分利用空前发达的社会化大生产这一“天时、地利”，更经济、高效地组织生产经营，根本没有必要（也不可能）在每一种产品从源头到末端的生产经营全过程中独自承担一切环节的任务（同时亦承担相应风险），只需在某一个或某几个环节上“各尽所能”即可。

2.市场竞争日益趋向合作化

市场经济离不开竞争，然而竞争既有排他性，又有共性、共处性，如果完全排除、消灭了竞争对手则竞争不复存在。另外，在多个经济主体相互竞争的格局中，部分主体为了更有力地开展更大范围内的竞争，往往需要在竞争中合作，在合作中竞争。故竞争与合作本来就不是绝对互斥的。随着经济发展、社会进步，新时代的竞争更是不同于旧时代的竞争，在全面、激烈竞争的同时出现了越来越明显的广泛合作化倾向。企业间竞争正在走向理性、文明、规范、有序的竞争。竞争理念和准则不再是将市场比作你死我活的“战场”，将对手视为不共戴天的仇敌，而是将市场比作“赛场”，将对手视为共同开发市场，比谁能更好地满足顾客需要、赢得更多顾客的竞赛伙伴，以及分享资源、环境的“协同优势”和“外部经济”利益的合作伙伴，通过互学、互帮，取长补短，力求“双赢共赢”、共同提高、发展。在当今国际企业界，“合则两利，斗则两伤”已成共识，各种不同性质、领域、地域、期限、途径、形式的经济联合、合作以及“合作型竞争”已是十分普遍、活跃的现象。

3.生产分散化成为重要趋势

从单个企业的生产布局来看，过去，处于总体卖方市场态势下的传统企业一般都实行“生产导向”，出于降低生产成本、提高生产效率和企业自身管理方便的考虑，生产集中化通常成为企业的最佳选择；而现在，由于总体买方市场态势持久化，企业经营活动不能不实行“市场（顾客、需求）导向”，为了方便顾客购买、消费，各类企业普遍从集中在一地产销的“产地销”转变为分散在各地（包括国外）产销的“销地产”，即“在顾客身边生产”，以四通八达、星罗棋布的营销网络为各方顾客提供“零距离”服务。

从全社会产业组织格局、大中小企业的比例结构来看，适应现代社会需求日益多样化、多变化的客观要求，以及反垄断、保护竞争的法制与舆论要求，越来越多的行业已不需要很大的企业规模，中小企业的竞争优势日显，其总体市场地位大大提高。现代竞争中，已不再是单纯、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本集中和生产集中，而出现了与集中化并行不悖、甚至越来越重要的分散化趋势，形成了只占极小比例的大企业与占极大比例的中小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营，以求互补互利、共存共荣的格局。尤其是在信息、知识产业中，各种非物质的、无形的资源，如信息、技术、知识、注意力、关系、权利、形象、文化、历史传统、时间、次序、空间等，它们当中有的并不稀缺，有的不会损耗，有的可不断再生，有的可无限创造出来，它们大多不可能被少数企业垄断，而是极其分散地存在于各个企业、个人之中。同大企业相比，小企业开发、利用这些资源不但有可能，而且通常具有更灵活、适应性更强、成本更低、效率更高的优势，因而能取得非常广泛的生存空间。

4.管理手段信息网络化、高效化

信息从来是一切管理不可或缺的要素和手段。随着互联网这种可以做到“无时不在、无处不至、无所不包”的现代化信息传播手段在全球的普遍应用，人际沟通和管理的方式发生了革命性的变化。通过网络平台，人人都能及时、随时共享来自各处的有用信息，都能成为信息和主动传递信息的主体，从而使信息传播达到了空前规模、深度的个性化和互动化。企业可以直接为消费者生产，开展“量体裁衣”、“微细分化”的“一对一”营销，可渗入消费活动，直接了解消费意向、要求、满足、指导和引导消费，而消费者也可直接参与企业经营，为企业出谋划策。企业的机构和人员可以不集中在一地，不在统一时间里工作，企业的“上、下游”协作单位也可以分散在全国、全世界，依靠“零时差、零成本、零失真”的信息传递都可使企业照常运转。管理体制可以从传统的管理层次多、管理幅度小的“高耸式”组织结构改变为现代管理层次少、管理幅度大的“扁平式”组织结构，从自上而下的专制型领导方式转变为上下结合的民主型领导方式，既能充分发挥全体成员的积极性、主动性和创造性，又能增强整个组织的应变力、大面积、大幅度地提升管理效率。

三、虚拟经营对新时代企业发展的启示

虚拟经营方式由于顺应、体现了当代先进生产力发展的客观要求，故各行各业越来越多的企业实行虚拟经营大获成功。这给我们考虑新经济时代的企业发展战略提供了以下四点原则的启示：

1.“不求大，但求强”——不要片面追求规模大，而要努力追求实力强

传统的企业发展思路是扩大企业的资本规模和生产规模。但规模并不等于实力，规模大不等于实力强。被许多企业作为梦寐以求的追赶对象的《财富》世界“500强”主要是根据营业额或资产额评选、排列的，其实只应称为“500大”，近年名列前茅的安然公司轰然破产便是虽大却弱的典型例证。我们一定要彻底破除“规模崇拜”，决不可盲目求大、一味贪大。企业生产规模过小不经济，过大也不经济，因为随着规模的扩大，规模报酬的变化往往经历递增、不变、递减三个阶段，所以规模必须适度。大企业和中小企业其实各有利弊，如大企业一般比中小企业对市场影响、控制力大、承受风险、亏损的能力强、但经营管理难度大，往往不如中小企业对市场反应敏捷、灵活机动、“调头快”、效率高。对于任何图发展的企业来说，“做大”只是手段，“求强”才是目的，而且“做大”必须以技术、经济规律和社会要求为依据，不能仅凭雄心壮志；“做大”并非“求强”的唯一手段，它只是在一定条件下才可选用。那么实力强的标准是什么？就是竞争能力强、市场形象好、长期效益高（如果套用“规模”的说法，即不能只看投入规模和总产出规模，关键要看净产出规模和市场规模）。在现代激烈的市场竞争中，许多小企业成功地兼并、购并大企业的事实已雄辩地证明，规模小的企业也可以是实力强的企业。企业家应当把关注的焦点从扩大规模转向增强实力。

2.“不求全，但求精”——对组织结构不必强调完整齐全，而要强调精干高效

传统企业组建伊始就是“麻雀虽小、五脏俱全”，因为职能部门和人员队伍如不配备齐全，企业便难以顺利运营。然而在现代高度发达的市场经济条件下，企业的组织结构不一定要完整齐全，而只要求精干高效。企业要发展，不必沿袭过去那种“搭班子、铺摊子、扩编制”，到处“招兵买马”的“外延、粗放型”发展模式，完全可以在不改变、甚至缩小企业自身组织结构规模的“内涵、集约型”发展上做文章，在企业“价值链”分析的基础上实施“流程再造”，将部分功能外部化，即在企业的正式编制内仅保留若干核心职能机构和若干核心技术人员、管理人员、其他机构和人员都借用企业组织外的社会力量，利用现代合同制和信用体系，通过竞争性的市场选择和交易，让社会上的优质资源实际上为本企业服务，既降低成本，又减少内部摩擦，通过企业的统一运筹、监控、协调，将外部资源同内部资源整合为一体，围绕企业经营目标，同样完整而且更加有效地发挥、实现企业应有的全部功能。

将这种做法推向极致的结果，就是当代一些新兴行业中出现的组织结构几乎无形，在传统眼光下“有名无实”的“概念化企业”、“虚拟企业”，如：完全依靠计算机系统来完成调研、开发设计、营销策划、生产、销售、服务、会计等工作的知识生产、服务企业；利用计算机和通讯的网络直接指挥分散在家的员工工作，或监控分布在各地的协作企业运作，而本部却“空壳化、皮包化”的企业；在工作空间和生活空间一体化的“小办公室、家庭办公室”(SOHO)开展经营活动的新型家庭企业。对这些企业，就更不能以组织结构是否健全来判定其是否属于“正规”企业，也更不能以企业内人员、设备、物资、场地等有形要素的数量来衡量企业规模，评价企业强弱，而只能以企业经营业绩和效益为标准了。

3.“不求广，但求专”——对经营范围不要片面追求广泛、多样化，而要强调发挥专业化优势

在企业经营范围方面有一种传统的说法，就是经营范围广泛、多样化总化经营范围狭隘、专业化好、风险小、效益高、但现代大量实践证明此说有失偏颇。多样化可分为相关多样化和非相关多样化，虽然能在不同程度上减少对单一产品、市场经营的依赖性，分散市场风险，做到“东方不亮西方亮”，以丰补歉，从而减少波动，稳定收益，但由于资源配置、力量使用分散，投资大且方向复杂，管理难度高，容易顾此失彼，尤其非相关多样化，闯入陌生的领域，“隔行如隔山”，很可能造成“东方不亮西方也不亮”、得不偿失的后果，反而加大了风险。所以决不可能把多样化视为企业发展的万能法宝，不顾具体条件加以滥有。在现代竞争日益激化、市场日趋细分化的情况下，任何企业都既没有可能、也没有必要做“全能企业”，在各个领域“全线出击”，同时和众多对手展开全面竞争，“包打天下”，为所有的顾客提供各类产品，而应当从实际出发，集中自身力量，瞄准目标市场，发挥专业化优势，深挖市场潜力，在特定行业里创优争先。即使企业在可行条件下考虑向广度、多样化发展，也只能搞“有限多样化”，不能搞跨行业过多的“无限多样化”；尽量搞相关多样化，而谨慎地搞非相关多样化，务必在多业中始终突出具有竞争优势在主业，防止“喧宾夺主”。

企业“专”字当头就是要大力培植、发展核心产品与专长，强化核心竞争力。不论是实行哪种虚拟经营形式的企业，无不强烈依赖于自身实实在在拥有的核心竞争力。核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术、运用独特营销手段的特殊能力，是企业竞争力中最根本的，能使企业建立、保持稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润，保证企业长期生存、可持续发展的能力，也就是企业的“拿手活、绝招、看家本领”。例如高通公司拥有世界上独一无二的CDMA无线通信3G标准的开发能力，它仅靠“卖标准”的收入便高达天文数字。企业要培育、发挥核心竞争力，必须“一分为二”地分析自己，扬长弃短，有进有退，有所为有所不为，宁专勿滥，致力于在一个独特的领域里建立和保持竞争优势，使任何竞争对手难以模仿、得到或复制，还必须始终保持创业者精神，精益求精，不断创新，勇于自己打破原有优势建立新的优势。

企业的经营之道篇（5）

Abstract: the construction enterprises in the market economy, want remain invincible and expand, must in the construction market show the image of enterprises, pay attention to ideological idea promotion, construction quality management, management methods, the control of project cost.

Key words: construction enterprise quality management cost control

中图分类号：F253文献标识码： A 文章编号：

一、从思想理念上讲

每个企业都会在经营活动中形成自己特有的理想、信念和价值观念。在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小；也决定着投标企业中标率的高低；同时也决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，在作业流程中能融入应变能力的企业，才能立于不败之地。

管理大师杜拉克说：“当前社会不是一场技术，也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命。”大凡成功的企业家，他们在自己的领域里都是赢家，这些赢家在管理上都有一种很突出的精神，这种精神就是尊重人的精神。尊重知识，尊重人才是新时代的价值观。任何一个企业要取得成功，都离不开全体员工的勤奋努力。要把企业的目标同员工的个人目标紧密联系在一起，使员工能够发现自己所从事工作的乐趣和价值，能够从工作中获得满足感，从而热爱自己的企业。

二、从项目施工质量管理上讲

走质量效益型道路的经营战略己被广泛采用，建筑市场的竞争己转化为工程质量的竞争。而工程质量形成于施工项目，是公司的窗口，因此抓工程质量必须从施工项目抓起。而项目质量管理是公司质量管理的基础，也是公司深化管理的一项重要内容。

1、抓项目质量管理必须覆盖所有的工程项目

优质工程是公司市场竞争取胜的法宝，公司为维护自身的形象，必须重视质量管理，提高整体质量水平。确保质量体系覆盖从工程开工到竣工验收的全过程，保证项目质量目标的实现。

2、抓项目质量必须实行目标管理：一是要满足与业主签订的合同要求，二是满足公司质量计划的要求。比如有的工程项目与业主签订的合同质量等级为优良，而公司为满足市场需要确定其为创市、省、部级优质工程或创“鲁班奖”工程，那么该工程的最终质量目标就应定在创市、省、部级优质工程或创“鲁班奖”工程上，按照这个质量目标进行全面质量管理设计，公司应该与其签订《目标责任书》，把质量总目标进行层层分解，定出每一个分部、分项工程的质量目标。然后针对每个分项工程的技术要求和施工的难易程度，结合施工人员的技术水平和施工经验，确定质量管理和监控重点。在每个分项工程施工前，写出详细的书面交底和质量保证措施，召集施工主要负责人及技术、质量管理人员和参加施工的所有人员进行交底，做到人人目标明确、职责清楚。对于新技术、新材料、新工艺和施工经验不足的分项工程，还应事先对人员进行培训。在各分项工程全面施工前，首先组织技术熟练的操作工人进行典型施工，典型施工后及时总结，确认能达到质量目标和规范设计要求时，组织施工班组全体人员进行现场观摩，使各班组有直观的质量标准，进一步向班组做较深层次的技术交底，从而达到质量预控，一次成优。

3、抓项目质量注重细节：在施工中往往是多工种、全方位交叉作业，管理难度大。细部施工阶段的施工质量，对实现项目总质量目标是至关重要的。所谓“细部处理”是一种习惯说法，它包含两层意思：“细部”一般是指大面积施工以外的细小部位、各分项工程的接合点，不同材料、不同做法的交接处。合理安排交叉作业，一是要合理安排工序，解决好各分项工程施工的先后顺序，不影响施工质量；二是要合理安排时间和空间，保证各分项工程必要的技术问题；三是要合理安排人力以保证工期。成品保护在细部处理施工阶段甚为重要，要在一开始就制定措施、落实责任，做好有利于成品保护的交叉作业安排，防止相互破坏或污染，减少翻修或返工损失，确保工程质量目标的实现。

三、从经营方法上讲

要全面搜集信息，信息及时、准确、来源可靠。

1、利用计算机应用技术，掌握一般经营预测、决策、控制的方法。

2、经营工作中的预算合同人员应做到“三多”，即“多看、多问、多思考”。“多看”，就是要多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。 “多问”，就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题，或是自己经验不足的问题不匆忙作定论，要向现场的工程师进行咨询。“多思考”，定额不可能囊括市场，由于新工艺、新材料的不断涌现，工程现场的特殊情况都使得子目组价、项目组价仍为目前造价中不可避免的工作。

四、从项目工程最高管理者来讲

1、 项目经理是对工程项目管理全面负责的最高管理者，是工程项目管理的中心，在整个项目工程管理活动中占有举足轻重的地位。他的每一个思路，每一项决策，一言一行都会影响到整个项目工程的成败。因此，这就要求现代施工项目经理首先要具备过硬的政治素质和很强的法律意识。同时还应具有正确的企业经营理念，具有创新和改革意识，有强烈的事业心和社会责任感及敬业精神。

2、 项目经理应具有一定深度的专业技术知识。

3、 项目经理应具有相当广度的专业管理知识和管理技能。工程项目管理涉及的方面很广，这就要求项目经理对决策理论、经济管理等管理技术有较全面的了解，才能在项目管理中得心应手，灵活自如地运用各种管理方法和管理技能来解决和处理项目工程日常管理工作，保证工程项目顺利地实施。

4、 项目经理应具有高超的领导艺术、良好的组织管理和协调能力。项目经理对项目的一切管理，归根到底是对人的管理。项目经理既要把从各部门抽调来组成项目班子的人员团结好，带领他们圆满地实现项目目标，又要遇到企业内外的人际关系，既要与外部环境的人打交道，又要与内部人员处理好关系。只有协调好各方面的关系，才能调动项目各方的积极性。没有高超的领导艺术、良好的组织管理和协调能力而只会埋头苦干是不能胜任的。

五、实现项目成本控制

1、建立成本责任制，完善成本控制运行机制

（1）健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任制是项目成本进行有效控制的关键。

（2）建立完善项目成本控制制度。在施工生产过程中，为了有效地控制施工费用的支出，防止损失和浪费，对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。

（3）提高全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任，提高全员成本意识的重要手段。 2、实行对企业成本影响因素的全过程控制

（1）项目部应对项目目标成本进行分解，落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制。

（2）加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理。

（3）加强物资管理，降低材料消耗。

（4）加强设备管理，提高完好率，利用率和装备效益。

企业的经营之道篇（6）

自2000年上市以来，余仁生国际集团一直以2位数的速度增长。在其核心市场，新加坡、马来西亚和香港，该公司占有中药领域最大的市场份额。

目前余仁生的CEO余义明是余东璇的孙子，在加入家族企业之前在多家国际大型企业工作，因此在他的管理下余仁生逐渐实现制度化、股份化以及产品的标准化，从生产、物流、销售到管理的各个方面，都在实施西方式的现代化企业管理模式，而且也开始在高级管理层中聘用非家族成员的专业人士，淡化家族企业的色彩。

今天的余仁生正从一个中药企业转变为关注整体健康的公司。最近，在与其第四代家族领导者余义明的交流中，余义明与笔者分享了余仁生的演变及他领导余仁生实现业务增长的策略。

家族务虚会：董事会前的重要流程

家族企业的善治始于以公司和家庭为本，每一代都要如此。

具体而言，家族制定商业决策时，必须把公司业务放在首位。决策也应该基于对公司利益最大化而考虑。但是，作为公司的主要股东，家庭成员必须在进入董事会之前达成一致意见，因为这样能够防止产生家族分歧，而家族分歧可能使企业步入错误轨道。

在余仁生，董事会中的家族成员代表不同的家庭。通过年度务虚会，家庭成员达成一致意见，然后将该意见带到董事会。因为经过了几代人的发展后，余仁生公司的所有权已经分散在很多家庭成员手中，在这种情况下，该流程变得尤其重要。

接班计划：要适应20年后的环境

很多公司努力在2-3年的时间里执行有效的接班计划。然而，余义明考虑的是今后20年的情况以及那时需要何种领导才能。

对他来说，接班计划的重点在于决定家族参与企业的方式，以及确保企业与家族的价值观保持一致。

他着眼于企业的长远发展。籍此，他避免了作出可能满足短期需求但损害长远发展的决定。

试水澳大利亚：

在西方市场开辟试验场

余仁生一直以来认为自己不仅是一个中药企业，而且要利用中药知识进入范围更广的自然健康领域。由此，他们最近收购了一家澳大利亚的健康食品连锁店。

该收购为他们将自身的中药知识带入西方市场提供了机会。而这一西方市场可以作为他们进入其他西方国家的试验场。通过收购的方式进入一个现成的市场可以帮助他们加速学习进程。

余义明希望这种视野帮助他们避免困扰很多非家族企业面临的“繁荣-衰退”的发展周期。

分享中药知识：创造差异化体验

理解和适应当地的口味和喜好，是余仁生取得成功的关键。

尽管每个药店对当地市场需求的理解已经相当精细，但余仁生要为客户创造一种差异化的购物体验。公司培训店员通过分享其深厚的中药知识，来应对客户的需求，同时鼓励员工不要太“急于求成”，而在分享中药知识的过程中创造客户的差异化体验。

慎重收购：谨慎面对文化差异

尽管余义明曾经是投资银行家，但他在以收购的方式实现增长方面一直行动缓慢。他一针见血地提到成功收购面临的挑战。

在我们的谈话中，他提到在并购或收购中管理文化差异的困难。当跨境并购时，这些文化差异变得更大。他们最近才购买了一家澳大利亚公司――“健康生命”100%的股权。对于余仁生来说，该收购为学习如何向非华人客户销售其产品提供了机会。

很明显，这是建立未来增长所需的关键能力的另一个长期战略。

找到自信和谦虚的平衡

当把自身的业务扩展到国内市场以外的其他市场时，有些企业的领导者很多时候显得很傲慢。他们认为三个月就可以了解一个市场的情况并且急于让别人知道这一点。

在我看来，余义明代表了对企业成长负责的领导者应具备的“自信与谦虚的平衡”。一方面，他对长远的增长充满自信：当家族成员把企业卖给公众投资者时，他拿回了控制权。他把余仁生带入新的市场，并创建了新渠道和新产品。

但另一方面，他是一个谦虚的人。特别注意进入新市场时需要谦虚，以便了解当地的状况。强调要有耐心，不要期待一夜成名。就像他说的那样，“你必须以谦虚的态度启程，同时要坚信自身的能力。”

对负责业务增长的领导者而言，我相信这称得上是金玉良言。

家族应对未来展开持续对话

企业的经营之道篇（7）

首先，服装企业在制订营销政策时就不具备可操作性。

服装企业在营销政策初定之时，更多的考虑是让产品如何快速而全面的占领市场，利用铺天盖地的广告攻势及地面轰炸吸引各地有能力进行产品销售的经营伙伴，那些具有网点多、档次高、销量大、资金足的经销商更是众多服装企业追逐的对象，所以在制订加盟经销条款之时也就会竞抬优惠标准：你的货款必须每月一付，我就可以变成两月一付；你可以返利1成，我就可以返利2成；你能提供50%的换货率，我就能提供百分之百的换货率。在终端营销决定企业是生存还是死亡的今天，掌握了市场终端优势的经销商也就变成了企业销售区域的判官，在经销商合同制订之时也仅是参照其它同行业企业的作法，很少考虑是否具有可行性；而且在进行谈判之中又临时修改，往往前后不一、漏洞百出；虽然双方签订条款详细、责任分明的加盟书，但从开始就是一纸空文。

其次，是服装企业与经销商的本位主义在作怪。

前面我们讲了企业与经销商在市场职能、经营形式、营销管理的优势上各有侧重，这就使林妹妹的“大风论”有了市场。企业与经销商两个独立的经济体，在同一产品上要求各自利益最大化本是正常的，但作为经营上的伙伴，我们同样可以要求双方在享受权利的同时还要肩负着各自的义务。在品牌开创初期，产品竞争力不足之时，经销商的推广能力被视为市场成败的关键；当品牌具有一定优势，产品竞争力充足之时，企业的经营策略将决定经销商的获利程度。所以在两个时期最容易导致本位主义的突现，各自拿大、只愿享受权利而忽视义务的存在。双方为减少库存压力、及早回笼资金，常常各自为政。经销商不按规定价格、形式进行销售，随意进行产品的减价、促销；企业也经常将过季产品甩向批发市场，造成同类品牌在一个地区之内互打价格战、企业自毁品牌形象。

最后，资源配置的不合理也将使本就脆弱不堪的营销链产生断裂。

企业的经营之道篇（8）

提到潍坊市富言禽病研究院的院长李富言，相信很多行业同仁都认识，他从事禽病临床30 年，被养殖户广泛认可。他是双向高免卵黄抗体的发明人；他提出的“傻瓜防疫用药法”在防控小规模养殖场的疫病方面效果卓越，他所著的《专家用心谈禽病》被广泛传阅……但是，除了这些技术成就之外，他还是一个拥有一百多名员工企业的管理者。近年来，面对家禽行业的跌宕起伏，很多相关企业的经营都陷入困境，有的甚至离开了这个行业。但是，李富言所带领的富言禽病研究院不仅没有走向低迷，反而在不断壮大，2013 年更是大手笔投资6000 万元，在潍坊北海工业园征地100 亩，兴建新厂房。那么李富言是怎样带领这支团队在行业一片哀鸿之中仍然可以高歌猛进的？带着探究的目的，记者来到了潍坊，就富言禽病研究院（以下简称“研究院”）的经营方式采访了李富言院长。

文化是企业可持续发展的根本

李富言认为文化是企业可持续发展的根本。而文化的第一条就是认识到本行业的使命，“只有知道自己的使命，才能知道应该怎么去做”。畜牧行业的使命是保障畜产品安全，结合自己的企业特点，李富言将其总结为“推动中药保健家禽，确保家禽绿色养殖，为保证人们的身体健康而奋斗”。把消费者的身体健康放在第一位，让员工感到自己所从事的是一份阳光的事业。

当员工有了使命感，知道自己将要做的事业是什么的时候，还要让他们看到完成使命希望，于是就有了企业愿景。富言禽病研究院的愿景是“打造中国禽病诊疗第一航母”。长期以来，从事兽药销售工作一直被人看成是一种很低下的工作，而李富言推行的“以诊疗技术”作为立足点，做真正的技术营销，让员工认识到自己是为客户提供价值的，让他们有尊严的工作。

当员工从思想上正视了自己所从事的工作，就要将这种认识落实到行动上。为此，李富言提出了“院训”，其中有这样一条让我们更清楚认识了富言禽病研究院的“真正的技术营销”：“我们是在做事情，不是在赚钱，有这样的思想意识就能做好事情，事情做好了，市场占有率就高了；必然会钱源滚滚。否则，图财害命”。对于“院训”，李富言要求所有员工必须会背，在每月例会上进行宣誓，务求将其落实到行动中。

李富言指出，企业文化让员工认清自己工作的方向，只有方向正确，再加上正确的方法，就能做正确的事情，让客户满意，员工也就可以得到发展。这样就能实现企业自身的发展。

从人性角度理解员工，从行业角度培养员工

在人员管理方面，李富言认为除了要对员工进行企业文化培训之外，还应该从人性角度出发，理解员工的需求。在这个员工流动性非常强的行业，李富言有两件非常自豪的事：一是研究院自2007 年成立以来，第一代领导集体的五个人没有一个离开，他的同级同学目前有7位在研究院工作；二是有几位离开的员工在一段时间后又回到了研究院。对于员工的去留，李富言一直抱着豁达的心态，用他自己的话说：“在的话是研究院人才，离开是社会人才”。如果有员工要离职，李富言会问清离职的原因，但是从来不问他们的去向；对于想回来的员工，他会表示欢迎，但是不会追究原因。李富言从来不说同行的坏话，他也是这样要求员工的：不允许说同行的坏话，但是允许同行说自己的坏话，要把这些话当成一种鞭策。

每年研究院都会从学校招聘一批应届毕业生，对于这些新员工，李富言采取师傅带徒弟的方式，由老员工带领培训最少六个月才能出诊。这期间会有相当一笔花费，而研究院并不会强迫员工的去留，很多人不理解李富言的这种做法，说他是在浪费。但是李富言总是豁达的说：“这不是浪费，我是在为行业培养人才，就算他离开了也会把研究员的文化和技术带出去，继续服务行业”。精通中医之道的李富言深深理解“财聚人散，财散人聚”的道理，他认为只有这样才能真正培养出人才，如果因为担心员工离开而不敢投入资金进行培养，企业缺乏新鲜血液，那么就会出现人才断垄，最终影响的将是企业自身的发展。

对于企业的领导层，李富言坚持从内部培养的原则。这其中主要考虑的是企业文化的对接问题。李富言主张做真正的技术营销，对于很多没有接受过研究院文化熏陶的人是难以理解的。采访中，李富言提到这样一件事：有一个养殖户因为暂时不能付齐药款，当时的业务员就以调货为由，从养殖户那提走了一部分与药款相当的药品。李富言知道之后，指出了该业务员的不当做法。他说，虽然从公司利益角度出发你做的没有错，但是你找借口从养殖户那把药拿回来，这就是不诚信，违反了我们的核心价值观；还有你这样做贻误了治疗时机，有违我们的“把客户利益最大化”的院训。由此可见，李富言对于员工理解企业文化的重视及对于“做真正的技术营销”的坚持。

重点打造营销团，开发集团客户

面对当前养殖结构的变化，过去作为研究院重点市场的中小规模养殖户的数量正在迅速萎缩，为了迎合集团客户，李富言和他的专家团队经过多方调研，认为当前集团化养殖面临的主要问题一个是育雏阶段免疫力的提升问题，另外一个是鸡场的防疫用药。针对这两个问题，他们制定了完善的解决方案，经过一些集团养殖场的实验，效果良好。但是，技术出身的李富言在营销方面属于弱项，怎样将这些解决方案被更多的集团客户知道并且认同是李富言和他的团队共同面对的问题。所以他计划在2014 年高薪聘请专业的营销人员，把他们作为先锋军，与集团客户建立关系，然后将研究院专家团队制定的保健方案打进去。为了最大力度保证产品品质，李富言即将在潍坊北海工业园开工建设的新厂房预计在2016 年正式投产，将主要致力于中兽药提取的开发生产。

企业的经营之道篇（9）

南京师范大学公共管理学院张志丹博士的新著《道德经营论》已由人民出版社于2013年出版，该书深深镌刻着著者近几年在企业伦理研究方面精研和致思的心路历程。通阅全书，《道德经营论》的主要成果包括：在企业伦理学与企业经营学现有研究成果的基础上开拓性地提出“道德经营”概念范式，实现了由企业伦理研究向道德经营研究的“问题阈”转换，在此基点上，聚焦企业主体自身究竟应该如何“用德”、“践德”，依托跨学科的思想资源，以中国与西方结合、形而上与形而下结合、历史与现实交融、理论与实践互涉的“视阈融合”方式，深刻而有力地回答了道德经营的概念解析、原因探秘、实践路径和时代境遇等四大问题，较为深入系统地论证了道德经营的一般逻辑（即道德经营的概念、合法性、核心价值、基本价值、关键环节、人格范式）和时代境遇（即道德经营遭遇到的责任伦理、人权伦理、财富伦理、信息伦理、时间伦理、空间伦理等突出的时代问题），从而把企业伦理与企业经营之整合研究推进到新的境界。

阅读过程别能激起我内心共鸣的是该书关于道德经营的创新论述。著者在对古今中外关于“经营”一词进行学理考辩后，认为道德经营是指在经营过程中，企业及其核心利益相关者主张道德价值观驱动经营活动，从而实现企业的经济目标与道德目标相统一的战略性的经营理念和经营模式，以及由此形成的企业经营的行为习惯、内在品质和道德境界。

著者借美国著名经济伦理学家德・乔治之言，强调企业与道德之间事实上存在着一种深刻的关系，认为企业经营行为必须在行动前预先设定一个道德经营背景，并进而揭示了道德经营所具有的四个鲜明特点：（1）经营主体的多元性：经营（经济）主体包括企业组织本身和企业的领导者、管理者和员工；（2）经营德性的内在性：它要求义利统一的核心价值、以人为本、诚实守信、公平竞争、保护生态、合理慈善等基本价值，包含底线性的道德要求，也包括高线性的道德要求，同时经营的程序与过程均要符合道德理念的要求，并最终内化为企业经营的德性；（3）经营目的的双重性，即经济性与道德性：这就是说，一方面要满足经济目的、讲求经济效益，一方面要满足道德目的、讲求社会效益，即实现经济效益与社会效益之间的统一以及私利与公益、道德义务与道德权利之间的平衡；（4）经营愿景的战略性：经济的非道德性神话绝无经营愿景之战略性可言，道德经营区别于片面性、权宜性、表面性的经营政策或策略，它坚守道德信念、以道德价值观驱动企业，从而成为企业的愿景、引领企业永续发展的战略性的经营哲学。著者认为，道德经营反映了当今时代趋势的企业战略构想，同时也是当代经营哲学“升级版”的镜像呈现。

我认为《道德经营论》一书对道德经营的界定是相当清晰的，对道德经营之特点的论述是非常深刻的，对当代企业经营之战略走向的揭示亦是十分正确的。遗憾的是，著者未能联系当代人的发展与生存状态具体地谈谈道德经营的必然性、重要性，读过之后，不免既有余音绕梁之兴奋与激动，又有意犹未尽之不安与渴盼。

马克思在考察人的生存与发展问题时曾经从总体上把人的发展历程区分为三个阶段，归结为三种历史形态：（1）“人的依附关系”（起初完全是自然发生的）是人的最初形态；（2）“以物的依赖性为基础的人的独立性”构成人的发展的第二大形态；（3）“建立在个人全面发展和他们共同的社会生产能力成为他们社会财富这一基础上的自由个性，是第三个阶段”，也是可以预见的最高发展形态。在这里，马克思所描述的第二种社会形态，就是人对物的依赖性。然而，这种人对物的依赖性却形成了资本主义社会所特有的商品拜物教或曰货币拜物教现象。当代资本主义市场经济坚持的利润最大化逻辑，以及与此相关的诸如极端利己主义的价值取向，“一切为了赚钱，为了赚钱而赚钱”的拜金主义价值取向以及坑蒙拐骗、尔虞我诈等商业和经济败德行为无不是商品拜物教的现实表现。

在我看来，当代中国的发展尽管在生产关系方面正处在由人的发展的第二种形态向第三种形态的过渡阶段，然而在生产力方面我们必须面对和发达资本主义国家相比尚有差距的现实。因此，在当代中国解放和发展生产力特别是发展中国特色社会主义市场经济的伟大实践中，作为市场经济重要主体的企业如何在生产经营过程中超越资本主义企业固有的“经营病”，如何实现承载着向人的发展的第三种形态飞跃的历史重任必然是一个无法绕开的重大理论和实践问题。

在现代市场经济体制下，企业是作为具有独立法人资格并自由、自主地从事经济活动的经济实体。固然，追求“最优成本产出比”是企业经营遵循的天然规则，然而，企业又确乎存在于现实的各种社会关系之中，企业在从事以盈利为目的的经营活动中，必然要与其内部和外部的所有利益相关方发生各种各样的利益关系。正是在这些关系中，内在地包含着一种伦理价值关系，即企业要实现自身的权益，就必须承担尊重利益相关方权益的责任，同时又必须遵守市场交往关系中的“游戏规则”。因此，企业在追求利润的同时，必须也应当承担“社会责任”已日益成为社会的共识，这些“社会责任”包括保护生态环境、节约社会资源、维护消费者权益、满足人们的生活需要、促进人的全面发展，等等。

“企业的本质含义就是经营，说白了就是谋利、赚钱，问题在于如何经营以及如何实现经营的本质含义，这毫无疑问是一个系统工程。”伴随我国社会主义市场经济的形成与发展，有相当数量的现代企业迅速的成长壮大，在国内国际两大市场上都具备了很强的竞争优势。但是回首改革开放以来我国企业的成长道路，却是让人格外的心酸。在“中国制造”以其低廉的成本优势席卷全球时，其背后却是或明或暗地存在着一些企业克扣、拖欠工人工资、偷工减料、置员工和消费者的权益于不顾的违法经营行为。尤其是最近几年，食品安全事故频繁发生，广大消费者对企业的信任度、满意度急剧下降，致使不少企业的经营状况长期低迷，甚至折戟商海而销声匿迹。究其根本，这与许多企业拒斥道德、坚持无德经营理念不无关系。

企业的经营之道篇（10）

1、营销决策的动因

企业营销决策是以满足广大消费者及社会需求为出发点。同时考虑企业怎样追求最大利润，这是判断营销决策是否具有道德性的重要标准。如果企业营销决策的动机是满足广大用户及社会的需求，并贯穿于营销决策全过程中，市场营销调研必然以顾客需求为中心内容。市场营销组合策略，即产品、价格、分销及促销策略根据顾客需求来制定。这种动机不仅渗透入企业领导者的头脑、还溶入企业全体职工的心中，不仅渗透到营销部门，而且溶入企业其他职能部门，从而保证企业营销决策的道德性。反之，如果企业营销决策以追求利润最大化为出发点，这种偏狭的动机渗入营销决策全过程，导致营销决策偏离法律与道德的轨迹。

2、营销决策的手段

营销决策的手段，包括为制定营销决策而采用的市场营销调研的方法，以及为实施营销决策目标的战术：企业是正确地应用营销调研手段为营销决策提供真实可靠的市场信息，还是不正确地应用市场营销调研手段，提供虚假的市场信息；企业是采用生产和销售高质、安全产品，还是生产和销售假冒伪劣产品；是采用诚信可靠的合理定价手段，还是采用哄抬物价、变相涨价及垄断价格等手段；是尊重顾客权益，让顾客自由选购产品，还是采用诱惑及强制手段逼迫顾客购买自己所不需要的产品；是通过合法宣传媒体播送真实、健康的广告内容，还是采用引诱及欺骗的手段使消费者作出错误的购买决策。这些正确与错误的营销调研手段及决策手段为评判营销决策是否具道德性提供了重要的依据。

3、营销决策的后果

营销决策实施的结果是否给社会带来最大的利益，给广大消费者带来最大的幸福，这是判断营销决策是否具道德性的另一个重要标准。如果企业营销决策的实施能够满足广大消费的需求，使消费者购到称心如意的产品；为社会不断地提供物质财富以及为社会的发展提供税收；为不断改善职工生活及进一步发展合理的利润；营销决策实施结果对社会及自然环境产生积极的后果，这一切表明企业营销决策具有道德性。反之，表明企业营销决策陷入违背道德的泥潭。

制约营销道德决策有内部因素及外部因素。内部因素主要有企业领导者的个人道德哲学、企业文化、组织及机会。外部因素主要有社会经济因素、文化因素、市场因素及政府法律调控因素等。本文着重探究内部因素。用图表示如下：

二、领导者个人道德哲学与道德性营销决策

个人道德哲学是指用来指导个人行为的原则与规则。领导者个人哲学是影响营销道德性决策的决定性因素。因为，其一，企业领导者是企业法人代表，是企业经营决策的最终决定者。尽管企业所有领导成员都参加营销决策，但当企业法人代表同其他领导者发生意见分歧时，最高领导有最后决定权。企业最高领导者还肩负着企业发展及不断提高职工生活水平的责任、社会的经济责任、法律责任、道德责任及社会慈善责任等。其二，企业最高领导者是企业的人格化。是企业的头脑和心脏，其个人道德哲学必然会融入企业的经营决策中。从某种意义上讲，企业哲学、企业价值、企业精神、企业目标、企业民主、企业道德等是企业最高领导者道德哲学和行为的折射和扩大。其三，企业最高领导者的道德哲学及个人素质决定着企业的发展方向。当今时代是科学技术迅猛变革的时代，产品生命周期不断缩短，消费者需求不断变化，加入市场的竞争者日益增多，市场竞争日趋激烈。企业如何进一步发展，主要取决于最高领导者道德哲学及其个人综合素质。

企业最高领导者个人道德哲学如何影响营销道德性决策，一方面是通过最高领导者的经营理念去影响营销决策的制定和实施。在企业经营活动中，技术力量、销售力量、资金及人员等因素起着重要的作用，其中领导者的经营理念是最根本的因素。正确的经营理念是以社会与广大消费者利益为前提，并将企业利益、消费者利益及社会利益结合起来。这种正确的经营理念会融入企业产品、定价、分销及促销决策的制定与实施中，从而保证营销决策的道德性。另一方面，通过最高领导者的权威和感召力向企业广大职工传播其经营理念，进而影响营销决策的制定与实施。当企业最高领导者的经营理念是正确的，而且为广大职工所认同和接受时，它对营销决策会产生积极作用。反之，会产生消极的副作用，使营销决策违背道德原则。 三、企业文化与营销道德性决策

企业文化是影响营销道德性决策的另一重要因素。企业文化是指处在一定社会背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步形成的独特的企业价值观、企业精神，以及以此为基础而产生的行为规范、道德标准、企业风格习惯及传统，经营哲学和经营战略。

企业文化内容主要包括：

1）企业哲学，亦即企业世界观。它是制定企业目标、培养某种企业精神，弘扬某种企业道德，坚持某种价值观的理论基础和方法论。

2）企业价值观。它是企业文化的核心。如果从社会角度看，企业价值观包括对产品的价值及企业行为的社会评价。如果从企业角度看，企业价值观是企业领导人和职工作为企业群体人格化的人生价值追求。企业价值观是具有从总体上起着导向、调节、凝聚、教化及动力的功用。

3）企业目标。它是指引企业广大职工通过努力把抽象目标变成具体成果的企业观念形态文化。

4）企业民主。它属于企业制度形态文化。一方面，它作为企业制度的组成部分，包括职工的民主意识、民主权利及民主义务。另一方面，它又作为生产中的人、人格尊严、参与意识等非社会性、非政治性东西。“企业民主”是一种“以人为本”的价值观念和行为规范，它使每个职工深切感到“以人为本”精神的存在，并在思想上归属于企业，决心为企业作出最大的贡献。

5）企业道德。它是企业长期经营活动中形成和发展的规范的文化。它是协调企业同消费者、企业之间，企业领导者同职工之间，以及企业职工之间相互关系的行为规范的总和。

6）企业制度。这是企业在长期生产经营活动中形成的制度文化。它是规范人们生产经营活动的各种规章制度、组织形式、行为标准，并具有强制性。

7）团体意识。是指企业职工的集体意识、集体观念，它使企业职工具有归属感或荣辱感。

8）企业文化活动。主要包括文体娱乐性、福利性、技术性及思想性等文化活动，企业职工通过参加这些活动而产生满足感，从而成为企业发展的动力。

企业文化对营销道德性决策发生的影响：

其一，企业文化制约着营销决策的动机。众所周知，企业文化的核心是企业价值观，它如同一个人的价值观引导其价值取向一样，也引导着企业的经营行为，从而引导企业营销决策动机。卓越的企业价值观会引导企业领导者及广大职工将企业利益同消费者利益及社会利益有机结合。有利于营销道德性决策的制定与实施。反之，错误的企业价值观，将引导领导者及职工片面追求利润最大化，从而扭曲营销决策的动机。

其二，企业文化规范着企业营销决策的内容。企业文化如何规范企业营销决策的内容呢？一是企业文化内容之一的企业目标（或目标文化）为企业的发展指出了直接的、具体的目标，从而指明了企业的奋斗方向。二是企业文化中的企业规章制度成为企业领导者及广大职工经营行为的规则和准则，而且这种规则与准则对企业主体行为带有强制性。三是企业文化中的行为文化如企业道德，也规范着企业的营销决策行为。从而，使营销决策纳入道德规范。

其三，企业文化的凝聚功能有利于道德性营销决策的实施。企业文化的核心企业价值与企业精神是企业的凝聚力和向心力的源泉。实践证明，单靠发号施令，很难实现企业经营决策，还必须靠正确的企业价值观及企业精神来激发广大职工的积极性和创造性。企业文化的凝聚功能源于其归属机制（个人离不开群体）、准则机制（高尚的文化准则及价值准则）、情感机制（塑造一种亲密友爱信任气氛）以及内聚机制或向心力机制。总之，优秀的企业文化成为凝聚企业内部广大职工的“粘合剂”，促进了营销决策的实施。 四、组织及机会与企业营销道德决策

组织是由许多个人组成共同完成一个或多个目标的团体。在组织（或企业）中，存在诸多关系和矛盾，如领导者与广大职工、上级与下级、同事之间的关系，企业各职能部门之间关系，企业同顾客、政府之间的外部关系。这诸种关系往往表现为各主体价值观念之间及各主体经济利益之间的矛盾。能否协调及解决这些矛盾，关系到营销决策能否正确制定及顺利实施。组织（或企业）中的矛盾主要表现为三种形式，一是个人与组织价值观念的矛盾，如个人经营目标是追求自身利益，同企业整体利益发生矛盾；二是个人价值观同社会价值观、个人利益同社会利益的矛盾。诸如企业领导者片面追求个人的经济利益及政治地位同社会发展目标的矛盾；三是组织（或企业）同社会的矛盾，诸如企业为提高经济效益，期望招聘具有专业特长、训练有素的职工同社会期望平等就业、多招聘各种人员以减少社会失业率的矛盾等。企业领导者的任务在于积极协调和解决组织中的各类矛盾，统一各主体的价值观念，协调各主体之间的利益。