集团法务合同管理篇（1）

随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的不断完善，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。由于企业集团的组建模式和组织形式的不同，使得其集团财务管理的主体变得复杂化，因此，控制便成为财务管理的基础。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理贯穿了企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中，均发挥着重要的作用。如何建立企业集团的财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的问题。同时，由于企业集团构成形式的多样性，在财务控制的框架设置上，也应有所体现。当前，我国的企业集团往往在财务控制框架上存在着一些问题，从而增加了企业的风险，降低了企业运行的效率。企业集团必须建立规范的集团层级体制，建立有效的集团财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集团的良性发展。

一、财务控制的基本前提

1、 产权关系清晰 。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。目前我国好多国有企业集团大都是靠行政命令组建 的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股 权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。

2、权责明确。在集团内部的各个机构都要建立完善的责任 制。每个机构都应是一个责任中心。或投资中心，或利润中心，或成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。 使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决了管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。

3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业，任何凭经验拍脑门的管理方式都将受到客观规律的惩罚。

二、现阶段我国企业财务集团控制存在的种种不足：

1. 集团财务管理观念落后，缺乏科学性。未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。

2. 集团财务管理各自为政，缺乏一体性。过度分权导致内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力。

3. 集团财务管理不讲配合，缺乏全面性。决策者认为财务管理无足轻重。

4. 集团财务管理内容不足，缺乏动态性。事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效。

5. 集团财务管理监管不力，缺乏权威性。法规不完善，考核约束机制没有形成。

6. 集团财务信息不真实客观，缺乏准确性。财务风险和经营风险无法有效预见和控制，同时难以进行准确的决策。

三、企业集团财务控制框架建立的思路：

世界上跨国公司最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理。可见，企业财务的集中管理势在必行。企业集团财务控制的核心是资本控制，这是企业集团得以形成的连接纽带。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。企业集团建立财务控制框架的思路主要有：

1.强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。集团公司管理的核心就在于合理的集权与分权。

2.设置合理的集团组织结构。包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。

3.有效的集团财务监管体制。集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。在此方面，不仅包括集团公司内部的监督，也包括外部监管机构如证券监督机构等对集团进行监管的反馈机制。

三、企业集团财务控制框架建立的实践

针对上述我国企业集团在财务管理框架中存在的问题，结合构建合理财务控制框架的思路，我国企业集团在财务控制框架建立的实践中，应在如下方面着手：

1． 正确划分集团公司财务管理的层次，建立强有力的财务控制体系。

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。在核心层、紧密层企业之间一般是母子公司关系，而在半紧密层企业中一般是参股、合营等形式，故在财务控制体系框架的设置上，应以直接管理子公司为主，间接管理半紧密层、松散层为辅。此外，对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的合作、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：

第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管理可相对灵活，如允许其自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对参股公司的财务管理可相对松散。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

 2.设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。

在我国现阶段，企业集团财务组织机构的设置通常有两种形式：

（1）主体公司模式。集团公司的发展以主体公司（企业）的发展为核心，此时，该主体公司一般是母公司。集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部（集团财务中心），又是集团公司的财务部。

（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司将注意力集中于财务管理和领导的职能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益。如集团公司由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团功能更加偏向于独立性较强的财务管理与资本运作。

 3.适合集团公司运行特点及机制。

财务管理模式能否适宜于集团公司自身经营管理的运行要求，是该企业集团公司财务运行质量的体现、也是促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式不能使企业集团公司的组织特性表现出其“联合”的优势，那么“协同优势”就只能成为集团公司的口号而不具有任何实际意义。此外，根据企业集团的形成特征我们可以知道，企业集团可能包括从事若干性质完全不同业务的经营实体，而这些实体可能在公司治理结构方面可能也有所不同，这需要根据各组成实体的具体情况来构建财务控制框架。

（1） 对于特定行业的实体，在制定管理框架时，经遵循并贯彻国家的特殊管理规定。集团中如果存在一些特殊行业的成员，如国家管制品生产企业或国家支持企业等，需要我们合理考虑这种特殊性，使整个集团依法运营，享受应有的政策优惠。

（2） 根据不同公司治理结构的实体，制定相应的管理策略。根据集团构成实体治理结构，集团成员一般有分公司、全资子公司、控股公司和参股公司等，根据不同类型的成员企业，设计企业集团财务制度时应考虑采取不同的管理模式。如总部（行政、人事、财务等）实行费用预算管理。分公司不具备法人资格，是集团内部核算单位和内部利润中心，实行预算管理和目标经营责任制管理。全资子公司系独立法人，执行公司法，实行独立核算、预算管理和资产经营责任制管理；控股公司执行公司法，实行董事会制度，集团公司或母公司对控股公司实行委派董事和监事，并实行董事、监事财务报告制度，重要的管理制度参照集团公司的规定；参股公司按照公司法运营，集团公司或母公司通过委派董事或股东大会行使管理职能。

4.有效的集团财务监管体制。现实表明，财务监督是集团公司对成员企业的最重要的监督手段之一，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责是督促下属企业的财务工作符合国家、集团的有关规定，制定下属企业财务管理制度，参与下属企业运营、筹资决策，审签票据并对集团公司负责。

5.建立权责分立的制度。企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。权责分派包括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利的上限、企业集团的某些政策和关键财务人员需要具备的知识及经验等。

6．建立以资本绩效为主要指标的考核制度。从理论上说，一个经济组织最原始的动力或目的仍是取得利润。而一个企业集团公司的成立，正是使企业集团的有限资本达到避免风险的“最优化”组合，以形成高效益的资本回报结构。其具体内容包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移，以资本运营效益为中心。具体从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。因此，必须建立以资本运营绩效作为集团的主要指标的考核制度。基于此思路，对核心层企业和紧密层企业也要在与企业集团总体目标一致的前提下进行资本绩效考核。

参考文献

1、陈纬，《现代企业集团财务管理的问题与对策》，引进与咨询，2006，02

2、张冬，《对会计信息化的企业集团财务控制的研究》，会计之友，2006，02

3、曾湘红，《企业集团与合并会计报表》，商业会计，2005，20

集团法务合同管理篇（2）

一、集团化企业的基本概念

集团化企业是由若干个具有独立法人地位的企业所组成的法人联合体,是内部以产权为主要联结纽带而形成的具有多层次组织结构的经济组织,集团化企业本身不具有企业法人资格。

二、集团化企业财务管理的特征

集团化企业财务管理是对集团化企业内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。因此与单一企业相比,集团化企业财务管理具有以下特点:

1.集团化企业财务关系涉及面广

主要表现在:第一,涉及到各个企业内部即集团内部各成员企业的财务关系:第二,涉及到集团化企业各成员企业之间的财务关系;第三,涉及到集团化企业作为整体对外发生的财务关系。

2.集团化企业内部的财务管理兼强制性和非强制性于一身

所谓强制性是指集团化企业财务管理制度一经制定,集团内各成员企业必须遵守执行。当然其前提是集团在制定这些财务管理制度时,要求各成员企业必须参与,对于共同认可的制度性内容,必须贯彻执行。所谓非强制性是指集团化成员企业在不违背集团化企业财务管理制度的前提下,可以对某些财务事项自行决策。

3.集团化企业财务管理主体多层次

由于集团化企业是以资本为纽带,多个法人实体组成的,多层次的经济联合体。在企业集团中,不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自,子公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自,因而构成了集团化企业财务管理主体的多层次。

4.体现为财务管理目标的多样性

集团化财务管理目标的多样性,源自企业集团内部财务管理主体的多级复合结构。由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位,是彼此独立的利益主体,因此各成员企业在理财过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。而集团化财务管理要围绕集团的整体财务目标制定相应的财务计划,服务于集团的整体利益,并更多从集团整体性战略的高度进行财务管理。

5.体现为财务管理方法的复杂性

由于企业集团各成员企业经营行业和产品的差异性特征,集团化财务管理不得不面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策等,需要采取的财务政策、财务手段和财务管理方式也就复杂得多。

6.体现为财务资源调配的复杂性

随着集团所属成员的不断增加,集团产业规模的不断扩张和多元化发展,可支配的资源数量增加和相应的处置权扩大,资源调配和资金筹措等财务管理工作也更加复杂。

三、集团化财务管理的内容和对象

集团化的财务管理必须以市场为导向,以资本为纽带,以现代企业制度为保证,合理配置企业集团资源,优化集团产业资源结构,发挥集团优势,提高资本的运营效率。

集团化财务管理的关键,是正确处理和解决好集团内部母公司与下属子公司之间的集权与分权关系。集团化财务管理的有效实施对象,主要是针对集团下属的全资子公司和控股子公司而言。对于参股公司和关联公司来说,由于资本的控制力度不足等原因,导致集团化财务管理的实施和影响力度有限。

四、集团化企业财务管理模式中的集权制

由于企业集团是多个法人的联合体,同时通过层层控股与参股,使得企业集团的财务管理主体不仅是多个,而且是多层级的,因此无论是从集团组建的宗旨,即谋求资源一体化整合效应和管理协同效应,还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发,都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度统领下的多层级复合结构特征范畴之中,服从母公司对集团整体财务资源的整合与重组。

财务管理体制是企业集团内部集团化财务管理体系的基础,大致可分为集权制和分权制。财务决策管理权限的划分,是整个财务管理体制的核心,集权制与分权制的差别,并不是一个简单的权力“集中”或“分散”概念,而在于“权”的界限及其所体现的多层级结构特征。集权制的财务管理体制是指,企业集团对下属子公司的财务决策实行集中和统一管理,下属子公司没有财务决策权。集权制财务管理思想主要体现在三个方面,即财务管理权利的集中监控、财务资源的集中配置和财务信息的集中共享。分权制的财务管理体制是指,企业集团只保留对下属子公司的重大财务决策权或审批权,而将日常财务决策权完全下放到下属子公司,下属子公司只需对一些决策结果报请集团母公司备案即可。

实行集权式财务管理具有如下优点:

1.强化集团整体资本经营;

2.加强内部监控;

3.降低财务费用;

4.提高公司信贷的信用等级,扩大信用。

五、实施集权式财务管理应采取的措施

1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标

实施集权式的集团企业财务管理,首先要明确并统一财务管理的总目标,并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标,根据各所属企业的具体情况,采用相应的财务手段,比如加速应收款及存货的周转率、盘活存量资产、降低资产负债率、提高流动比率、提高净资产利润率等等,实现集团持续发展的利润最大化。

2.以产权为纽带,加强财务管理

集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系,建立以产权为纽带的财务管理制度。具体要求是:(1)建立完善的产权登记管理制度,做好产权的日常登记和变动登记。(2)建立严格的资本金管理制度,由母公司作为产权的所有者考核资本的保值与增值,母公司以对子公司的出资额为限,享受出资者权利,并承担有限责任。 (3)建立定期资产清查制度,严格各项资产减值准备的提取及核销的审核手续,对已核销的资产进行备查登记,杜绝资产流失。(4)建立一套完整的财务评价考核体系,客观、综合、科学地对所属企业的财务情况进行评价与考核。

3.实行集团内部

会计委派制

集团法务合同管理篇（3）

企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。

2企业集团战略与财务管理战略的关系

定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。

集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：

1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。

3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”

一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。

同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。

“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通

常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。

参考文献：

[1]李悦。产业经济学[M].北京：中国人民大学出版社，1998.

[2]杨锡怀。企业战略管理[M].北京：高等教育出版社，1999.

[3]赵德武。财务管理[M].北京：高等教育出版社，2000.

[4]胡奕明，曾庆生。企业财务管理实务发展前沿研究[J].中国工业经济，2001，（1）：18-21.

集团法务合同管理篇（4）

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）08（a）-0173-02

企业的集团化组织形式是集团通过将劳动力、资本、技术等生产要素结合起来，建立起一个有共同目标与发展战略的多层级法人结构的经济联合体。当今，电力企业以两家区域性垄断的国家电网企业的集团公司形式存在，即国家电网公司和中国南方电网有限责任公司。电网集团的经营范围广泛、资产规模巨大、产权结构多元化，随着电力体制改革的不断深化，电网集团将从传统的计划经济体制向社会主义市场化经济体制转变。当前的电网集团财务管理存在诸多弊病，如：会计核算模式不同，财务信息的口径不统一；财务部门的纵向层级较多，整体的财务约束力不足；集团内部管控体制不同，集团化的运作效率偏低。电网集团财务的集约化管理对于保证集团内部的各种生产要素的统一集中，实现资源的优化配置，提高集团整体竞争力具有重要的推动作用。

该文通过梳理财务集约化管理的基本理论，以电网集团的财务集约化管理为着手点，研究其资金的集中管理、预算管理、集中核算、全过程的成本管理、财务风险管理等集团化的财务管控体系的建设，以期整合集团的内部资源，降低集团公司的财务风险。

1 电网企业的财务集约化管理概述

1.1 电网企业的财务集约化

电网企业的集约化是指综合各子公司的人、财、物等生产要素，并由母公司集中统一的配置资源，以实现集团整体的效率最大化、企业价值最大化，从而获取持续的竞争优势[1]。电网企业的财务集约化管理是在集约化的思想下，以集团的资源共享作为财务目标，构建资金的管控体系、预算管理体系、财务稽核评价体系、会计集中核算体系等[2]，形成在线实时监控的、低风险的、闭环管理系统（表1）。

1.2 电网企业的财务集约化方法

电网企业的财务集约化管理首先应保证财务信息在集团总部与各子公司间有畅通的传递渠道。强大数据处理能力的ERP管理系统能有效保证财务数据实时由子公司传递到总部财务部门，是电网企业的财务集约化管理的重要技术支撑。通过系统的自动汇集处理，ERP系统采集了各子公司ERP服务器上的数据，实现了不同业务部门之间的数据共享，电网企业的集团总部能够实时掌控各子公司的财务经营状况，并及时地做出相应的决策。电网企业建立一套与ERP系统集成的财务管理与控制系统，该系统可选取农业银行设立用于现金业务的基本账户；开设电费的专户和电费代缴代收业务；在电力企业的财务公司设立用于对外结算和资金集中管理的一般结算账户；只保留基础供电所的一个基本账户。电网企业的各子公司采取“收支两条线”的资金归集方式，及时集中地将子公司的内部资金归集到母公司层面，进行统一的会计核算。电网企业的资金管理流程具体如图1所示。

1.3 电网企业的财务集约化管理目标

电网企业的管理中涉及主体多、管理层级多、管理链长、内耗大、管理模式粗放，通过建立财务集约化管理与控制系统，密切联系起各子公司与集团总部的相关业务，将管理权限与会计核算上升到集团总部层面，实现各项业务的单据化核算，形成“一套账”的集中会计核算体系。

与此同时，财务集约化管理还实现了集团总部对资金的集中管理与控制，集团公司可实时监控子公司的日常资金账户，再根据集团整体资金情况及各子公司的实际资金需求，来合理统筹资金分配，避免资金短缺与闲置。

2 电网企业的财务集约化管理模式应用

2.1 电网企业财务集约化管理的可行性分析

财务的集约化管理需对电网集团公司的管理层次、产权结构、信息平台等进行较大的改进，针对具体的电网企业，可从信息管理平台的应用可行性、管理层级的压缩可行性、企业法人治理结构的变更可行性三个方面来分析电网企业建立财务集约化管理体系的整体可行性。

（1）财务信息化平台的应用将有效降低人工会计核算的错误率，提高集团的整体工作效率。同时，信息平台的建立也增加财务人员的工作压力和企业的经营成本，信息数据也易泄露。通过综合分析财务信息平台建设的优缺点，评估信息平台对提高企业的经营效益是否大于平台建设的资源投入，进而确定平台建设的可行性。

（2）会计核算主体的层级压缩可行性分析。电网企业的管理水平相对粗放、服务人员多、管理链条长、部门设置出现交叉重复现象较多，这将影响会计信息的传递速度，易出现信息传递的失真。通过压缩管理层级，将有效提高会计信息传递的效率，提高会计信息的质量，整合集团公司的可利用财务资源。

（3）法人治理结构变更的可行性分析。电网企业产权结构下的财务集约化建设更可靠，子公司对集团公司的财务指令反应更迅速。但法人治理结构的变更使得集团公司对子公司无法进行有效管理；无法形成有效的子公司监管机制；集团公司对市场动态的信息掌握不及时，难以做出长远规划。综合上述的利弊，电网企业的法人治理机构变更难以满足电力集团的财务集约化建设需求，集约化体系建设的经济效益低于预期的目标。

2.2 财务集中核算的建立方法

电网企业的财务集约化管理需要建立集团公司和子公司之间的财务集中核算体系，具体的建立方法有会计功能上移法、扁平化机构设置法、信息平台构建法等，这几种方法的对比分析如表2所示。

3 结语

现代的集团公司是以资本为连接的多法人的经济组织，集团公司与子公司之间是多层次的委托关系，共同形成企业法人的经济联合体。电网企业的集团公司可通过建立依托于信息化平台的财务集约化管理与控制体系来实现整个集团公司的财务运作效率，促进电网集团的整体长远目标的实现。

该文通过梳理财务集约化管理的相关理论，阐明电网企业的财务集约化管理的方法与目标。并从会计核算主体的层级压缩可行性、信息化平台应用的可行性、法人治理结构变更的可行性等方面分析了在电网企业建立财务集约化管理体系的可行性。还提出了采用信息平台构建法、会计功能上移法、扁平化机构设置法来建立财务集中核算体系，为电网企业的深化改革提供有益指导。

集团法务合同管理篇（5）

一、集团企业税务管理概况

（一）集团企业税务管理的主要内容

集团企业是现代企业的高级组织形式，通常是以一个或多个强大的具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干在资产、资本、技术上有密切联系的企业单位为层，通过产权安排、人事控制、商务协作等方式形成稳定的多层次经济组织。集团企业税务管理的主要内容包括：集团企业税务管理应符合税法规定，具有合理的商业目的;在日常经营中考虑税收因素的影响;对税务事项的会计处理符合会计准则及相关法律法规;税务登记、纳税申报、账簿凭证管理、税务档案及资料管理符合法律法规的要求;纳税筹划结合企业实际及集团特点进行。

（二）集团企业税务管理特点

由于集团企业是由若干个独立的个体组成的大型多层次的经济组织，其运营背景差异化、经营范围多元化、内部治理结构复杂化、财务核算规范化，这些特点使其在税务管理上有别于单独个体。通常，集团企业对各种资源的整合能力更强，制度化更高，分工更细化，管理上强调计划性、一致性，有较高的企业文化建设和内部管理运行机制。这些特点要求其对税务管理更系统、细致，同时要关注不同地域、不同行业、不同纳税人个体的差异性问题，提高纳税遵从度，做好纳税筹划，节约税收成本，降低纳税风险。

（三）加强集团企业税务管理的重要意义

首先，有助于提高企业经营管理人员的税法观念及财务管理水平。税收筹划是企业财务管理的重要组成部分，做好税收筹划和管理工作，集团企业必须加强经营管理人员的税务培训，并对资金及经济业务活动有全面的认识和评估，从而推动管理人员的税法观念及集团企业的财务管理水平。

其次，有助于企业内部产品结构调整和资源合理配置。国家的税收法规往往和政策导向挂钩，在一些新兴产业，扶持产业有较大的税收优势，企业根据不同的税收政策可以及时了解国家政策，尤其是面临转型的集团企业，能够根据产业政策，合理配置资源，依靠税收政策导向做好产品结构调整，对企业的未来发展大有益处。

再次，有助于降低集团企业的税收成本。集团企业税务管理归根到底就是降低税赋，为企业提高经营效益的过程，但在这一过程中，要严格按照税法的规定进行筹划与管理，合理避税不等于偷税漏税，这就需要企业做好税务管理工作。

二、集团企业税务管理现状

（一）税务风险意识不足

首先，集团领导对税务风险的整体认识程度不高，在机构设置上，通常设一税务主管管理全部税务事务，无高级管理人员专门负责税务问题，相对于资金、预算等，对其重视程度不够，重大涉税事项很少在领导决策层讨论;其次，由于集团总部的税务意识淡薄，下属公司更加不注重控制税务风险，对中介机构依赖程度高，不易构建集团自己的税务风险管理团队;再次，目前大部分集团企业缺乏系统化和制度化应对、控制税务风险的机制，面对税务风险基本上是被动的、应急的，经营筹划中很少主动的去规避税务风险，只是被动的跟着税务机关的评估检查而疲于应付。

（二）信息化税务管理不健全

随着集团企业规模的扩大，为提高效率，以ERP系统为代表的信息化管理工具广泛地应用于集团，但由于税务管理的行业性和地域性，以及税法与会计准则的差异，目前的ERP系统设计中很少有与财务核算直接相关的税务信息，更无法依靠其进行税务管理。故在信息化管理日趋广泛的现代企业管理中，信息化税务管理系统成为制约集团企业税务管理的瓶颈。

（三）税务管理人才不足

目前，税务管理人员的专业水平参差不齐。一方面集团企业通常安排经验丰富的财务人员（俗话说的“老会计”）进行税务管理，这些财务人员通常年纪较大，由于精力所限，可能只熟悉某些常用税种，其他所学已经忘记，也无暇钻研。另一方面近年来不断的税制改革，税收相关政策法规变化很大，需要所有财务人员不断学习、研究新政，制定相应对策，做好新旧政策衔接，这就要求税务管理人员要具备相当专业的知识水平，能够将税务与财务管理融会贯通，做好纳税筹划。

三、集团企业税务管理对策

（一）防范控制税务风险

科学的设置税务管理组织架构、完善税务管理制度，将税务风险的控制纳入到集团企业全面风险控制中。建立健全涵盖集团企业设立、采购付款、生产运行、销售收款、并购重组、公司注销等全业务流程的税务风险内控制度，建立集团内部税务检查和审计机制，制定激励约束机制及奖惩办法，将税务风险管理的工作成效与相关人员的业绩考核挂钩。决策层应重视税务筹划，在投融资决策、生产经营过程中就重大事件征求税务人员意见。建立集团内的及时沟通机制，下属公司对于重大的涉税事项，及时上报集团，必要时征询税务部门意见。

（二）建立税务管理信息化平台

充分利用ERP、网络通信等技术将集团企业的涉税事项进行整合，建立一体化综合性税务管理平台。平台的主要功能有：整合集团企业的税务资源，实现财务与税务信息互联;建立税收核算系统，根据最新的税务法规实时更新系统设置，对新政策、新问题有统一的标准化解读，建立业务流程风险控制点、实现日常税务业务可以标准化处理;风险自动预警控制;实现与税务网站的信息对接，及时获得外部信息，提高管理效率。

（三）税务管理人才培养及储备

集团企业应重视税务管理人才的培养和储备。在招收会计人员时要注重考察其税务能力，并有针对性的开展一些业务培训，税务管理培训应涉及全体财会人员，不能仅仅针对税务专管人员开展，因为公司几乎所有业务都涉及税务事项。在进行税务管理人才培养时要注重专业性和全面性，对于某一公司来说，处于特定行业、地域，其税务管理有其自身的特点，要深钻专业性，但对于多元化发展的集团企业来说，要求税务人员全面了解不同行业、地域、税种，能够综合考虑，进行纳税筹划，对税务人员有更高的要求，这需要日常工作的不断积累，组织适当的专业培训，提高税务人员的素质。

四、集团企业税务管理体制构建

针对上文对集团企业税务管理现状的分析及对策，结合自身的工作经验和体会，笔者认为，构建完善的集团企业税务管理体制应注意以下几个方面的内容：

（一）明确税务管理原则

税务管理原则包括合法性原则、合理性原则、事前筹划原则、成本效益原则、风险防范原则等。集团企业应严格遵循税务管理原则，将控制税务风险、注重纳税筹划、合法合规纳税、提高税管效益纳入到集团企业税务管理体制中。

（二）设立税管专门机构

集团企业应在集团内部设立专门的税管机构，税管机构应有专业水平高，具备职业素养的人员负责。税管机构在日常工作中及时为集团提供最优的税务筹划方案，同时，指导下属公司的税务管理工作。在企业财务总监、财务经理、税务主管、会计人员的岗位职责中都应涉及税务内容，而不能仅仅依靠税务管理部门。

（三）加强日常经营税务管理

税务日常经营管理内容应涵盖税务登记、发票管理、纳税申报、纳税评估、税务档案保管等内容，这些内容应在税务管理制度中明确处事原则及方法程序，特殊事项及时上报集团税管部门。

（四）重要及重大涉税事项处理

企业发生的重要及重大经营事件，包括重要的购买、销售货物;购买处置资产、投资与被投资;融资;债权债务重组;担保事项;可能对企业的经营发展产生重大影响的其他事项等，都将会对企业的税务产生重大影响，属于重要及重大的涉税事项。集团企业对于重要的涉税事项应订立预警、汇报、筹划、管理体制，建立沟通渠道，重大涉税事项应报领导班子集体决策。

（五）税务人才培养

建立税务人才培养机制，不仅要培养熟知税务法规，合法合规纳税的普通人才，还要注重引进与培养精通税收政策、掌握企业财务、金融、资本运作、生产经营等知识、掌握国际税收知识、熟悉税收领域国际惯例、能够进行纳税筹划，合理节税的高端复合型人才。

（六）税务管理考核

将税务管理纳入公司考核管理体系。首先：集团企业可以根据自身业务特点将税务工作进行划分，按不同内容设定考核指标，比如可以将税务管理内容划分为基础税务工作，重点税务工作，重大涉税事项处理，税务检查及评估，其他涉税事项等，不同内容设定不同的基础分及比例分，将考核成绩纳入集团企业绩效考核中。其次，对于考核指标无法涵盖的内容，应定期进行定性分析，比如税务风险控制及税收筹划的内容。

参考文献

集团法务合同管理篇（6）

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）06（c）-0157-02

随着经济的高速发展，企业的规模逐步扩大，通过融资合并，形成了越来越多的企业集团。企业集团的财务管理中存在较多问题，如：企业集团的内部资源分配难以平衡；决策权在集团与底层机构之间难以均衡；企业集团的财务信息分散在各个分支机构，信息的整体共享差、时效性不佳等。探究企业集团的财务管理模式显得越发重要。

1 企业集团的财务管理概述

1.1 企业集团概述

所谓企业集团，指的是以一个大型的实力雄厚的企业作为核心，通过产权联系各个成员机构，以技术、产品、契约、经济等作为纽带，将多个企业联结起来，形成多层次的以母子公司为主体的多法人的经济联合体[1]。企业集团不同于集团公司，企业集团的核心企业通常被称作集团公司。企业集团具有如下特征：（1）层级组织性。根据产权关系，可以将企业集团分为集团母公司、控股企业、参股公司三个层次。（2）以产权为纽带，母子公司为主体。在企业集团中，母子公司、关联公司都是独立法人，母公司对参股公司、子公司的资本投入进行控制，形成了“母公司-子公司-孙公司”的三级组织链条。（3）非法人性。企业集团的母子公司、其他成员企业都是法人企业。但企业集团是一个法人联合体，而非法人。

1.2 企业集团的财务管理模式

企业集团的财务管理模式是企业集团在财务管理中表现出来的企业集团和外部投资者之间、集团内部的企业之间的职责划分、权利分解以及规范制度的总和[2]。企业集团的财务管理模式分宏观模式和微观模式两种类型。宏观财务管理模式涉及企业集团与外部投资者之间的权力分配，受国家法律的强制性约束；而微观的财务管理模式则是指企业集团母公司与成员企业之间的财权关系的分配制度。该文的研究重点是围绕企业集团内部的财务管理模式。

企业集团的财务管理模式具有如下特征：（1）财务管理活动具有体系性和层次性；（2）财务管理的职能主要以资本的经营为中心；（3）管理的目标具有统一性和多层性；（4）财务管理的内部具有决策性。

2 企业集团财务管理模式选择的影响因素

企业集团的财务管理模式选择主要受到企业的竞争环境、发展战略、发展阶段、产品组合四个方面的因素影响。

2.1 发展战略

企业集团的财务管理模式的选择，与企业选取何种发展战略密切相关。财务管理模式的选择要服从于企业整体的发展战略。按照发展战略的不同，企业集团可以分为稳定型战略、紧缩型战略、扩张型战略、混合型战略四种类型。

（1）稳定型的发展战略。该战略适用于企业的外部环境变化不大时，企业集团采取的维持现状的一种追求稳定发展的保守发展战略。具体表现是稳定已有市场，不主张市场的开拓，在原有的发展基础上，保证经济效益平稳发展，不下滑。这种发展战略下，建议企业集团采用分权和集权相结合的财务管理模式。

（2）紧缩型的发展战略。企业集团开始缩小经营范围，退出较多的投资项目，减少资金的支出，进行整体的内部调整。在紧缩型的发展战略中，需采取高度的集权型财务管理模式以实现资金的统一调度与资产的清算，确保资金的回流高效安全。

（3）扩张型的发展战略。企业集团积极地扩大发展规模、投资引进新的项目、开拓新的市场、研发新的产品。在这一发展战略下，应给予分支机构充分的自，故应该选择分权型的财务管理模式。

（4）混合型的发展战略。该发展战略时期，企业集团同时对不同的子公司采取紧缩型、扩张型等不同发展模式。如果发展中需要研发新的产品，则采取分权型财务管理模式；如果发展中需要大量资金以扩大市场，则需采取集权型较高的财务管理方法。

2.2 竞争环境

企业集团的发展受到外部条件的制约，主要的外部环境因素有：宏观的经济政治环境、自然环境、市场竞争环境、社会的文化环境、市场需求情况、行业的竞争程度、供给产出状况等，都不同程度地影响着企业集团的整体竞争力。一般来说，在外部竞争激烈时，应加大分权力度，以增强子公司的快速响应效果。当外部环境需要发挥集团整体的规模效应时，集团总部应实施一定的集权管理。

2.3 企业集团的产品组合

企业集团的产品定位具有明显的差异性，从而也具有很大的灵活性和自主性。企业集团的产品定位组合主要可以分为以下四种情况：（1）一体化的产品组合。企业集团的销三方进行联合经营，以提高产品的销售能力。该产品组合适宜采用集权型的财务管理模式。（2）单个产品的密集型定位。企业集团投资经营单一的产品，适宜采用集权型财务管理模式。（3）相关联的多元化产品组合。业主将产业向关联性较高的方进行投资发展，多元扩张到其他的相关行业。该产品组合宜采用分权型的财务管理模式。（4）非关联的多元产品组合。企业集团投资在与原有项目无关的领域，宜采用分权的财务管理模式，以增强各子公司对环境变化的及时响应。

2.4 企业集团的发展阶段

企业集团的财务管理工作具有一定的动态性和权变性。根据发展阶段的不同，企业集团对财务管理模式提出不同要求。初创期，市场不太稳定，产品较为单一，应采用集权型的财务管理模式；随着规模的发展，企业集团可适当放权，以激发子公司的自主性和积极性；成熟期时，企业集团进入一种稳定状态，应采用集权与分权相结合的财务管理模式；衰退期时；应采取集权型的财务管理模式，以探寻解决方法，进入下一循环。

3 企业集团的财务管理模式类型

从财务管理的紧密程度上，还可以把企业集团内部各企业之间的关系分为紧密型、半紧密型和松散型三个类型，相对应的，企业集团的财务管理模式主要分为集权型、分权型和相融型三种。

（1）集权型的财务管理模式。

集权型的财务管理模式中，母公司对其下属子公司具有全部的管理权、控制权和财务决策权，子公司则须严格执行母公司的决定。这一模式的特点可归纳为：“规范一致，统一管理、统一调配资金和核算、统一财务管理标准和财务制度”。采用集权型财务管理的企业集团，母公司对子公司的所有重大财务决策具有直接的决策权，同时，母公司对子公司的所有财务经理人员具有任免权，对所有的财务机构具有设置权。集权型的财务管理模式具有优势互补、资源共享、降低财务费用、提高财务管理的效率等优点。同时，集中财务管理也有决策低效率、灵活性差、制约子公司的自主性和积极性等劣势。该模式适用于初建期规模不大的企业；公司的整体效应高，规模效应明显；子公司能力差，需要母公司的集中管理；生产业务单一的公司等。

（2）分权型的财务管理模式。

在分权型的财务管理模式下，母公司只保留对其子公司的重大财务决策权，日常的财务决策权都由子公司自行决策，子公司将决策的结果向母公司进行报备。母公司和子公司分别设置独立的财务部门。子公司的财务部门不受母公司直接领导，只进行子公司业绩的定期报告。而母公司的财务部门负责对其下属子公司进行业绩考核和评价，同时负责集团的预算管理和财务战略管理。该模式适用于集团的子公司较多，母公司控制起来困难；业务多元化的企业集团；企业集团中的无关大局的子公司以及资本经营型企业等。

（3）相融型的财务管理模式。

该模式是集权与分权相结合的财务管理模式，强调实施关键点的控制。按照母公司的权力集中程度，可将该模式分为权力相对分散型和权力相对集中型两种。相对分权型模式适用于规模较大、发展相对较为成熟的企业集团；而相对集权型的模式适用于处于发展初期的企业集团。

相对集权型的财务管理分别设立两级财务管理机构，实现母公司与子公司的统一财务会计核算制度。这种模式克服了集权型模式的适应性差、决策质量偏低等劣势，但分权度低，对子公司的激励不够。相对分权型的财务管理模式，母公司对下属子公司实行大幅度放权。母公司仅对涉及涉及集团方向和全局的重大投资决策进行集中的管理。该模式能有效调动子公司的积极性，但也使得集团发展易失去方向。

4 结语

该文通过介绍企业集团的内涵、特征，分析了我国的企业集团财务管理模式选择时的影响因素，阐明了集权型财务管理模式、分权型财务管理模式、相融型财务管理模式这三种模式的特征和适用范围。进而，详细分析了发展战略、产品组合、竞争环境、发展阶段等影响因素对财务管理模式选择的影响作用，具有较高的实践应用价值，为以后企业集团的财务管理模式选择提供必要的借鉴。

参考文献

[1] 张延波.企业集团财务战略与财务政策[M].北京：经济管理出版社，2003.

[2] 崔新健，王巾英.集团公司战略组织与管理[M].北京：清华大学出版社，2005.

[3] 薛媛媛.论企业集团财务管理模式及其选择[J].技术经济，2003（2）：40-42.

[4] 高超.现代企业集团财务管理模式、风险及控制[J].企业经济，2004（4）：42-44.

集团法务合同管理篇（7）

一、资金控制方法

随着集团整合化管理的要求，多数企业集团内部都设有财务结算中心，财务结算中心可以有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。同时，集团可以有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金的风险。财务结算中心才是企业集团资金控制的实施者。从其职能和基本模式看，它完全有能力成为企业实施资金控制的手段。财务结算中心在财务控制模式上可以依据企业集团对集权与分权的不同选择，而采取不同的管理方式。当企业集团倾向于集权控制时，应采用集中度高的管理方式，这时运用的主要措施有：收入统一管理，即可以将成员企业的收款事项统一由财务结算中心办理，防止收入分散造成资金失控；统一资金的使用，即集团内资金的支出由结算中心统一安排，如统一主要原材料采购等重要资金使用，以控制资金需求，可以减少采购费用，获得价格优惠等。当企业集团倾向于分权管理时，应减少在资金控制权限方面的统一事项或集中的程度。这时可以采用统一信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等，一方面减少资金占用，另一方面可以控制成员企业的资金运用。在选择财务结算中心的管理方式时，应考虑企业集团的实际情况。集权模式可能适用于集团中各公司地理位置比较集中、各子公司之间关系紧密、集团领导层决策手段先进、管理水平高或集团规模不太大的情况，以保证集团的管理层能够灵活反映，快速决策，且管理控制成本较低。相对分散的财务结算中心模式适用特大型企业集团，各子公司在生产经营内容上有较大差异，由于资金均存放于财务结算中心，因而各单位能通过结算中心相互调剂资金余缺，并把内部结算过程中占用的资金留在“体内”循环，从而节约了流动资金占用，降低了企业集团因对外流动资金贷款造成的财务费用。

二、人事控制方法

企业集团财务控制的客体首先是人，各成员企业的经营者、财务经理等管理者。由于委托双方存在着信息不对称，因而经常产生有损所有者利益的逆向选择和道德风险问题。而董事会和监事会对经理人员的监控，往往是事后行为，因此监控的力度和效果是有限的。因此，人事控制主要包括特派财务经理和对成员企业经营者实行监督两方面问题。而财务总监制度可以解决“人事控制”问题并实施对成员企业经营者事前、事中和事后的全过程监控。子公司财务总监由集团公司委派并对集团公司负责。财务总监代表股东的权益，直接对集团公司董事会负责。但财务总监同时又是公司日常财务管理的负责人，平时要在总经理的领导下，协助总经理工作。这样，财务总监代表股东打破了经理人员的权力的过度集中，能在日常工作中监控财务活动的全过程。

三、制度控制方法

企业集团一般通过统一制定财务会计制度和内部审计制度，来规范成员企业的财务行为；统一财务处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。控制系统主要由财务监督与内部审计两个方面构成，分别从不同角度对所属单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督，保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。财务监督主要重点是国家财经法规、政策的执行情况，经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况，大额对外付款、投资、借款、担保情况，固定资产的报废、报损、核销及出售情况，重要经济合同签订和执行情况，所属全资和控股子公司的财务运作和资金收支情况。财务监督可不定期进行，对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况，涉及个人责任追究问题，按规定程序进行处理。内部审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。集团公司对子公司进行内审的主要方法是：一是以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内部审计；二是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计，实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；三是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。

四、预算控制方法

集团法务合同管理篇（8）

 

一、资金控制方法 

随着集团整合化管理的要求，多数企业集团内部都设有财务结算中心，财务结算中心可以有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。同时，集团可以有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金的风险。财务结算中心才是企业集团资金控制的实施者。从其职能和基本模式看，它完全有能力成为企业实施资金控制的手段。财务结算中心在财务控制模式上可以依据企业集团对集权与分权的不同选择，而采取不同的管理方式。当企业集团倾向于集权控制时，应采用集中度高的管理方式，这时运用的主要措施有：收入统一管理，即可以将成员企业的收款事项统一由财务结算中心办理，防止收入分散造成资金失控；统一资金的使用，即集团内资金的支出由结算中心统一安排，如统一主要原材料采购等重要资金使用，以控制资金需求，可以减少采购费用，获得价格优惠等。当企业集团倾向于分权管理时，应减少在资金控制权限方面的统一事项或集中的程度。这时可以采用统一信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等，一方面减少资金占用，另一方面可以控制成员企业的资金运用。在选择财务结算中心的管理方式时，应考虑企业集团的实际情况。集权模式可能适用于集团中各公司地理位置比较集中、各子公司之间关系紧密、集团领导层决策手段先进、管理水平高或集团规模不太大的情况，以保证集团的管理层能够灵活反映，快速决策，且管理控制成本较低。相对分散的财务结算中心模式适用特大型企业集团，各子公司在生产经营内容上有较大差异，由于资金均存放于财务结算中心，因而各单位能通过结算中心相互调剂资金余缺，并把内部结算过程中占用的资金留在“体内”循环，从而节约了流动资金占用，降低了企业集团因对外流动资金贷款造成的财务费用。 

 

二、人事控制方法 

企业集团财务控制的客体首先是人，各成员企业的经营者、财务经理等管理者。由于委托双方存在着信息不对称，因而经常产生有损所有者利益的逆向选择和道德风险问题。而董事会和监事会对经理人员的监控，往往是事后行为，因此监控的力度和效果是有限的。因此，人事控制主要包括特派财务经理和对成员企业经营者实行监督两方面问题。而财务总监制度可以解决“人事控制”问题并实施对成员企业经营者事前、事中和事后的全过程监控。子公司财务总监由集团公司委派并对集团公司负责。财务总监代表股东的权益，直接对集团公司董事会负责。但财务总监同时又是公司日常财务管理的负责人，平时要在总经理的领导下，协助总经理工作。这样，财务总监代表股东打破了经理人员的权力的过度集中，能在日常工作中监控财务活动的全过程。

三、制度控制方法 

企业集团一般通过统一制定财务会计制度和内部审计制度，来规范成员企业的财务行为；统一财务处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。控制系统主要由财务监督与内部审计两个方面构成，分别从不同角度对所属单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督，保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。财务监督主要重点是国家财经法规、政策的执行情况，经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况，大额对外付款、投资、借款、担保情况，固定资产的报废、报损、核销及出售情况，重要经济合同签订和执行情况，所属全资和控股子公司的财务运作和资金收支情况。财务监督可不定期进行，对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况，涉及个人责任追究问题，按规定程序进行处理。内部审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。集团公司对子公司进行内审的主要方法是：一是以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内部审计；二是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计，实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；三是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。 

 

四、预算控制方法 

在企业集团财务控制过程中，预算管理起着承上启下的作用。在管理水平良好的集团，预算常常用于判断各级管理人员的业绩，理想的预算制度既能实现所有者与经营者目标的完全一致，又能激励各级管理人员按照符合道德的方式去实现集团和个人的目标。为将这种“道德风险”控制在适度的范围内，预算的编制和执行显得很重要。本人认为，预算的编制应采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。预算一旦确定，且层层分解下去，具体落实为责任预算时，便具有强制的约束效力，给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司对预算的有效执行和进行自我调整、控制及评价。 

 

集团法务合同管理篇（9）

集团企业通过财务管控平台的建立，财务管理的职能定位发生转变，由记录、统计的事务性工作向管理及战略性工作转变。集团的管理中心可充分发挥其计划、预测、预算、监督、控制、分配的职能，处理和协调好各利益相关方的关系，以集团发展战略为引领、财务战略为保障，财务组织结构和财务管理流程可根据集团战略发展处理好财务战略与发展战略的协同关系，提高集团发展战略决策的正确性、经营决策的准确性、预算控制的合理性和业务管理的一致性。集团企业财务管控的建设价值主要体现如下：

1. 实现集团财务政策、集团财务制度、集团财务业务处理、集团财务监督管理等的“统一化”执行监控平台。此建设价值体现为将全集团所有业务集中在相同的财务处理信息化平台上，通过集团财务统一的控制参数、控制规则等设置，实现对成员单位的会计核算政策会计科目进行统一和管控，真正实现统一的全集团的会计执行落地政策，加强了集团财务管控能力。

2. 实现集团财务业务处理自动化效率机制，提高管理效率。通过集团财务管控平台，实现了流程的自动化处理，如实现业务单据到财务凭证的同步共享，集团内部交易各种单据实现协同、进一步实现集团内部交易财务处理凭证的协同，保障了集团内部交易业务的准确性、及时性。通过集团财务业务的自动化效率机制，实现了集团内部交易的快速对账，实时业务追溯。

3. 加强了集团对分子公司风险管控能力。通过集团财务管控平台，可实时业务过程追溯，从而有效的进行了业务监督和控制，通过集团财务管控统一制度政策的贯彻执行，财务信息更全面、更准确，最大限度地控制了异常业务发生，堵塞了分子公司财务管理漏洞，降低了经营风险，进一步提升了集团的风险管理能力与水平。

4. 实现多角度报表分析和权限控制模式下的报送管理。通过集团财务管控平台，可快速、准确、实时出具集团各种财务报告，给集团经营决策分析与绩效考核提供了更科学的依据，实现了集团企业多准则要求下的核算及报告，满足了集团企业内外部报告分离管理要求。

二、集团企业财务管控建设的主要内容

随着中国企业规模的壮大和涉及业务领或的不断扩张，跨地域经营、跨国经营成为大部分集协和企业发展的必然趋势，越来越多的集团企业要求管控体系的建立必须以集团财务管控为核心。集团财务管控包括集团财务内部控制管理、集团财务风险管理、财务核算、资金管理、预算管理等方面，是指集团总部以及下属各分子公司如何建设集团内部控制管理业务平台、如何建设集团财务风险管理业务平台、如何规范、统一会计核算业务流程、资金结算业务流程，预算管理业务流程等财务方面上的集中管控。

1. 集团企业管理层和内部控制职能部门可根据集团内部控制规范体系的要求，结合分子公司业务现状及集团业务流程，梳理集团内部业务流程、控制点，梳理集团内部控制制度和控制文档的管理与维护，结合集团现有管理状况及信息化管理手段建立集团的内部控制信息体系平台，建成集团级的内部控制信息系统。

2. 集团企业总部、下属分子公司、基层单位和部门等多级财务风险管理组织机构应统一处理内外部业务的管理，并在管理的基础上，进行财务风险管控。通过多级财务风险管理组织机构对风险信息的搜集、统一财务风险指标、统一关联关系、统一评估标准与模型，建立集团级统一的财务风险管理平台。将IT自动监控技术和传统人工管理结合，将财务风险管理与财务内部控制管理结合，降低集团管理漏洞，降低集团意外事件，降低集团管理层本，提高集团管理效率真。

3. 集团企业财务集中核算管理要求集团本部及下属分子公司需要在共同的信息化平台上进行，在这个平台中，可以进行全集团的会计业务核算、建立集团级的财务账套，改变传统的财务分散式管理，借助创新的信息化技术，建立集团级的会计核算体系平台，实现集团级的财务集中管控。

4. 集团管理层需要长期关注集团整体资金流的平衡情况、稳定情况，与集团业务、下属分子公司业务经营需求的资金匹配情况，同时还需要实时、有效的掌握资金管理数据。基于集团管理层的需要，集团企业借助创新的IT技术和创新的资金管理手段，建立集团级的资金管理机构，进行资金集中管理，建立集团资金管理体系平台。在这个平台上统一资金调度与归集，统一集团对内和对外的信贷管理，统一资金结算业务的标准规定，合理配置资金，实时掌握集团资金的流量、流向、头寸等，实现集团企业及下属分子公司良性的、高效的资金循环体系，加快集团资金周转，提高资金使用率。

5. 预算管理是集团企业进行集团财务管控的重要管理手段之一，集团企业需建立集团全面预算体系平台。在这个平台上，集团本部及下属分子公司按照集团战略要求进行预算编制，编制后进行上传、提交审核和批复，结合集团资金计划情况进行预算执行和控制，必要时进行预算调整，在预算执行的基础上进行预算分析和预算考核，形成集团预算管理循环。

三、集团企业目前财务管控建设中面临的问题

集团企业总部财务管理手段与集团财务管理发展趋势差距越来越明显，集团企业财务管控建设中面临的问题越来越突出。

1. 没有统一的会计核算处理平台。会计核心算是集团企业财务集中管控很基础的部分，集团公司及下属各分子公司在不同的会计核算平台处理业务，会计政策无法真正落实。因为他们各自在不同会计核算平台设立了不同账套参数，这些账套参数的规则不统一。

2. 内部交易业务无法自动协同。内部交易业务是集团企业财务集中管控集团对账中的基础内部业务。集团分子公司之间经常发生的交易，如相互提供劳务、技术、产品、无形资产、资金等内部交易，这些交易数据因没有统一规则，不能一一对应，业务无法协同，所有内部交易业务只能手工对账，无论从数据上还工作效率上都不能自动协同。

3. 无法自动生成多账簿，无法满足集团企业多报告的管理要求。集团企业大部分都是快速多元化发展的，存在海内外分别上市的企业，所以需要遵循不同地方上市的会计准则与制度进行会计核算，因多元化发展存在行业上的差异，需要用不同的科目体系进行核算，因业务发生所在地域的不同，会计核算币种也不相同，但集团企业对外报告与对内管理有不同的管理需要，同一信息需要服务于不同的会计制度，多报告，多账簿都不能自动生成，往往是集团企业财务管控管理上的瓶颈。

4. 费用管控失衡。费用预算数据与实际发生数据差异明显，各子公司费用实际发生情况不尽相同，集团对相关发生单据审批时对于和单据相关的费用和其他业务在认识上缺乏全局观，导致审批时无法及时得到有效的数据支撑。另一方面，费用报销存在周期过长，地域分布广的集团企业，费用单据传递环节中存在单据丢失和遗漏，如果报销审批主管出差，延长了预算和报销的审批周期，资金支付严重滞后于业务发生，导致集团在费用预算和费用报销上管理失衡。

5. 集团财务管控信息滞后，不能实时反映和监督业务。分子公司因没有统一财务管控平台，只是传统地编制财务报表，然后层层汇总上报，最后由集团机构对汇总报表进行分析，根据分析结果做出决策，这种传统汇报分析机制必然导致会计信息滞后，无法准确及时地反应经营业务各方面的动态信息，无法实时监控经营成本和资金流向，集团财务管控层对市场反应的灵活性和财务效率大大降低。

四、集团企业财务管控建设改进建议

财务集中管控表现为建设统一的会计核算平台，在平台中，统一会计核算制度，统一财务报告口径，统一会计人员管理等。结合集团企业财务管控建设存在的问题，改进建议如下：

1. 搭建集团统一的会计核算信息化平台，在这个平台上统一规范会计核算基础档案信息，统一会计核算政策，统一会计科目体系，通过这个平台，进行大量的规则参数设置，集团将所有企业集中在一个平台上，统一成员单位的会计核算政策，统一财务人员管理，统一一级或二级会计科目，各成员单位仅能按照总部已统一的会计核算政策与制度要求进行财务核算。

2. 搭建集团内部交易业务统一的协同规则体系，从效率上根本解决内部交易业务对账难的问题，可提升集团的协同业务管控。根据内部各成员单位之间的科目对应关系，提供由一家公司凭证作为发起方自动形成另一家公司凭证的协同凭证，这样即保证了集团内部交易业务的准确核算，又实现了集团内部交易业务的可追溯性。

集团法务合同管理篇（10）

（一）企业集团的概念

企业集团是一种经济联合体，是由许多法人和代表共同组成的，是属于资本构建的产业链形式。由于企业集团是由不同的代表和企业法人共同组成的经济联合体，因此，在企业集团下属的各个分公司都具有自己民事行为能力和相对独立的法人资格。总的来说，企业集团总共有三个特征。首先，企业集团并非是一个独立的整体，而是由许多企业共同组成的联合体。其次，各个子公司既有区别又有联系，并形成一个统一的整体。最后，企业集团有一个母公司，通常母公司的实力都大于其它子公司，是企业集团的核心。

（二）企业集团的组建模式

我国企业集团的组建模式总共分为两种，分别是混合式模式以及控股式模式。混合式模式是指母公司具有多重身份，在企业集团中既是生产经营的单位，又是整个企业集团的管理者，又因为母公司具有其它子公司不能比拟的经济实力，因而在企业集团中处于核心地位；控股模式当中，企业集团的母公司除了发挥其管理的本职工作之外，还要发挥资本运作的作用，和混合式模式相比，控股模式中的母公司不开展具体的生产经营活动，其主要是通过资本运作对整个企业集团进行控制。

二、企业集团建立财务管理体制的意义

（一）深化企业改革的必然要求

随着市场经济的发展和企业的改革，同时也是因为企业集团的产生，导致传统的、以控制成本为核心的财务管理体制已经不能够很好的满足现代企业发展的需要，在传统的管理体制中，以个人素质作为日常管理体制的基础，也不能满足现代企业管理的要求。所以，为了实现企业管理的需求，就必须要建立一个行之有效的企业集团财务管理体制，并且还要针对实际情况对财务管理体制进行改革创新，进而使企业集团的发展决策更加科学。

（二）适应国际市场的迫切需求

随着经济的快速发展，全球经济一体化已经成为一个趋势。同时，世界各国之间的竞争，已经从传统的技术资本竞争演变为现代管理竞争，世界各国市场经济体制的国家对自身的企业财务管理体制都进行深化改革，并给予了高度的重视，以财务为导向的企业管理体制已经被发达国家使用，但目前我国还没有这方面的要求。然而在企业集团的财务管理上，只有转变传统的管理理念，加强对财务管理体制的建设，才能使我国的的企业集团与国际接轨，进而更好的发展。

三、企业集团财务组织管理体制

为了实现企业的财务目标，由财务机构、工作人员、管理职责以及权力等各方面的因素共同组建了企业财务管理体制。一般来讲，什么样的企业财务主体结构就会形成什么样的财务组织管理体制。但是在企业集团当中，各个企业成员都具有独立的管理制度，而且财务管理本身具有复杂性，因此财务管理活动就不能单纯的通过各个成员企业划分。由此，根据成员企业不同的法律属性，构建财务管理体制可以按照以下的模式进行：

（一）直接组织管理体制

直接组织管理体制比较适合于成员企业不属于法人主体的情况。一般来说，这样的企业在经济上是集团为了开拓某一地区的市场而设立的管理机构，和企业集团同属于一个法人主体。所以，集团公司根据单体企业的财务管理模式，再结合企业集团内部的财务运作管理的需求，对下属的成员企业进行适当的财务安排和财务控制。

（二）间接协调控制体制

间接协调控制体制与直接组织管理体制相反，它的成员企业全部都是法人经济主体，这些法人主体是企业集团之间的具有独立的不同的法人主体，且具有高度自治的财务管理权力，可以根据自身的财务需求和企业管理目标制定相应的财务管理计划，进而最大程度的实现自身的经济利益。因此，集团公司对下属成员企业的控制主要体现在进行投资控股来进行控制，在企业集团的整体中，以公司法为主要前提，对其成员企业在财务上进行间接协调控制。

（三）直接组织和间接协调混合体制

如果集团公司的下属成员企业当中同时具备法人企业和非法人企业这两种情况，就可以实行直接组织和间接协调混合体制。因为成员企业的性质不一样，从而它们的法律地位和财务关系也有根本的不同。企业集团在对成员企业进行管理时，是根据成员企业不同的法律性质采取的直接或间接的控制体系，这种方式能够最大程度的体现企业集团和各个成员企业之间的财务关系，同时规范其财务管理，进而控制财务行为。

四、企业集团财务管理机制

在企业集团运作的过程中，会牵扯各个成员企业之间具有不同的财务管理目标，使建立在不同层面的管理主体之上。其中包括出资者的财务管理、经营者的财务管理、财务经济的财务管理及一般员工的财务管理，针对这些不同层次的管理，需要企业集团对各个成员企业建立起有效的财务组织管理体制，进而建立较为灵活的财务管理机制。

（一）出资者财务管理机制

在企业集团中，出资者一般包括组成企业集团的股东、法人成员企业等。通常来说，出资者对财务的管理主要有三个方面，首先是管理股东的资本转让，包括资金的增减以及资本转让等；其次，是对管理人员的薪资管理，其中包括公司的各种奖励机制及绩效考核等；最后是对预决算的管理，既对企业财务预决算的方案、实施过程及事后监督机制进行有效的管理。

（二）经营者财务管理机制

集团公司和成员企业两级的总经理以及副总经理，是企业集团的经营者范围，他们在财务管理的内容上基本一致，都是通过董事会议对投资方案、年度经营计划等有关财务管理的事项进行决定，在授权范围内对成员企业的日常运行中的财务事项进行决策，同时对企业的内部活动进行会计决策机制的监督。除此之外，还要对内部审计进行监督和委派。

（三）财务经理财务管理机制

在企业集团中，财务经理的主要工作职责是对财务活动进行组织协调和控制，确保财务活动的有序进行，同时对财务资源进行合理的优化，提高财务的运行效率，财务经理的财务管理机制有：第一，资金的集中管理机制，一个企业的财务管理核心就是资金管理，财务经理根据自身的职责统一对成员企业的现金收支和资金调控进行管理；其次，财务预算管理机制，是以定量化的方式对财务计划进行具体的表现，可以对企业的财务资源进行优化配置，是组织财务活动得以正常运作的重要环节；最后，会计集中核算监督机制，比较适用于不属于企业法人的企业，会计核算在很大程度上取决于企业集团的核算成本，同时对企业成员的财务活动进行有效的监督。

（四）一般管理人员和员工的财务管理机制