随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的不断完善，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。由于企业集团的组建模式和组织形式的不同，使得其集团财务管理的主体变得复杂化，因此，控制便成为财务管理的基础。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理贯穿了企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中，均发挥着重要的作用。如何建立企业集团的财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的问题。同时，由于企业集团构成形式的多样性，在财务控制的框架设置上，也应有所体现。当前，我国的企业集团往往在财务控制框架上存在着一些问题，从而增加了企业的风险，降低了企业运行的效率。企业集团必须建立规范的集团层级体制，建立有效的集团财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集团的良性发展。
一、财务控制的基本前提
1、 产权关系清晰 。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。目前我国好多国有企业集团大都是靠行政命令组建 的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股 权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。
2、权责明确。在集团内部的各个机构都要建立完善的责任 制。每个机构都应是一个责任中心。或投资中心，或利润中心，或成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。 使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决了管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。
3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业，任何凭经验拍脑门的管理方式都将受到客观规律的惩罚。
二、现阶段我国企业财务集团控制存在的种种不足：
1. 集团财务管理观念落后，缺乏科学性。未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。
2. 集团财务管理各自为政，缺乏一体性。过度分权导致内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力。
3. 集团财务管理不讲配合，缺乏全面性。决策者认为财务管理无足轻重。
4. 集团财务管理内容不足，缺乏动态性。事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效。
5. 集团财务管理监管不力，缺乏权威性。法规不完善，考核约束机制没有形成。
6. 集团财务信息不真实客观，缺乏准确性。财务风险和经营风险无法有效预见和控制，同时难以进行准确的决策。
三、企业集团财务控制框架建立的思路：
世界上跨国公司最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理。可见，企业财务的集中管理势在必行。企业集团财务控制的核心是资本控制，这是企业集团得以形成的连接纽带。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。企业集团建立财务控制框架的思路主要有：
1.强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。集团公司管理的核心就在于合理的集权与分权。
2.设置合理的集团组织结构。包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。
3.有效的集团财务监管体制。集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。在此方面，不仅包括集团公司内部的监督，也包括外部监管机构如证券监督机构等对集团进行监管的反馈机制。
三、企业集团财务控制框架建立的实践
针对上述我国企业集团在财务管理框架中存在的问题，结合构建合理财务控制框架的思路，我国企业集团在财务控制框架建立的实践中，应在如下方面着手：
1． 正确划分集团公司财务管理的层次，建立强有力的财务控制体系。
由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。在核心层、紧密层企业之间一般是母子公司关系，而在半紧密层企业中一般是参股、合营等形式，故在财务控制体系框架的设置上，应以直接管理子公司为主，间接管理半紧密层、松散层为辅。此外，对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的合作、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：
第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。
第二层，对控股公司的财务管理可相对灵活，如允许其自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。
第三层，对参股公司的财务管理可相对松散。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
2.设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。
在我国现阶段，企业集团财务组织机构的设置通常有两种形式：
（1）主体公司模式。集团公司的发展以主体公司（企业）的发展为核心，此时，该主体公司一般是母公司。集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部（集团财务中心），又是集团公司的财务部。
（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司将注意力集中于财务管理和领导的职能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益。如集团公司由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团功能更加偏向于独立性较强的财务管理与资本运作。
3.适合集团公司运行特点及机制。
财务管理模式能否适宜于集团公司自身经营管理的运行要求，是该企业集团公司财务运行质量的体现、也是促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式不能使企业集团公司的组织特性表现出其“联合”的优势，那么“协同优势”就只能成为集团公司的口号而不具有任何实际意义。此外，根据企业集团的形成特征我们可以知道，企业集团可能包括从事若干性质完全不同业务的经营实体，而这些实体可能在公司治理结构方面可能也有所不同，这需要根据各组成实体的具体情况来构建财务控制框架。
（1） 对于特定行业的实体，在制定管理框架时，经遵循并贯彻国家的特殊管理规定。集团中如果存在一些特殊行业的成员，如国家管制品生产企业或国家支持企业等，需要我们合理考虑这种特殊性，使整个集团依法运营，享受应有的政策优惠。
（2） 根据不同公司治理结构的实体，制定相应的管理策略。根据集团构成实体治理结构，集团成员一般有分公司、全资子公司、控股公司和参股公司等，根据不同类型的成员企业，设计企业集团财务制度时应考虑采取不同的管理模式。如总部（行政、人事、财务等）实行费用预算管理。分公司不具备法人资格，是集团内部核算单位和内部利润中心，实行预算管理和目标经营责任制管理。全资子公司系独立法人，执行公司法，实行独立核算、预算管理和资产经营责任制管理；控股公司执行公司法，实行董事会制度，集团公司或母公司对控股公司实行委派董事和监事，并实行董事、监事财务报告制度，重要的管理制度参照集团公司的规定；参股公司按照公司法运营，集团公司或母公司通过委派董事或股东大会行使管理职能。
4.有效的集团财务监管体制。现实表明，财务监督是集团公司对成员企业的最重要的监督手段之一，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责是督促下属企业的财务工作符合国家、集团的有关规定，制定下属企业财务管理制度，参与下属企业运营、筹资决策，审签票据并对集团公司负责。
5.建立权责分立的制度。企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。权责分派包括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利的上限、企业集团的某些政策和关键财务人员需要具备的知识及经验等。
6．建立以资本绩效为主要指标的考核制度。从理论上说，一个经济组织最原始的动力或目的仍是取得利润。而一个企业集团公司的成立，正是使企业集团的有限资本达到避免风险的“最优化”组合，以形成高效益的资本回报结构。其具体内容包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移，以资本运营效益为中心。具体从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。因此，必须建立以资本运营绩效作为集团的主要指标的考核制度。基于此思路，对核心层企业和紧密层企业也要在与企业集团总体目标一致的前提下进行资本绩效考核。
参考文献
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2、张冬，《对会计信息化的企业集团财务控制的研究》，会计之友，2006，02
3、曾湘红，《企业集团与合并会计报表》，商业会计，2005，20
企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。
2企业集团战略与财务管理战略的关系
定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。
集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：
1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。
3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”
一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。
同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。
“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通
常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。
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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）08（a）-0173-02
企业的集团化组织形式是集团通过将劳动力、资本、技术等生产要素结合起来，建立起一个有共同目标与发展战略的多层级法人结构的经济联合体。当今，电力企业以两家区域性垄断的国家电网企业的集团公司形式存在，即国家电网公司和中国南方电网有限责任公司。电网集团的经营范围广泛、资产规模巨大、产权结构多元化，随着电力体制改革的不断深化，电网集团将从传统的计划经济体制向社会主义市场化经济体制转变。当前的电网集团财务管理存在诸多弊病，如：会计核算模式不同，财务信息的口径不统一；财务部门的纵向层级较多，整体的财务约束力不足；集团内部管控体制不同，集团化的运作效率偏低。电网集团财务的集约化管理对于保证集团内部的各种生产要素的统一集中，实现资源的优化配置，提高集团整体竞争力具有重要的推动作用。
该文通过梳理财务集约化管理的基本理论，以电网集团的财务集约化管理为着手点，研究其资金的集中管理、预算管理、集中核算、全过程的成本管理、财务风险管理等集团化的财务管控体系的建设，以期整合集团的内部资源，降低集团公司的财务风险。
1 电网企业的财务集约化管理概述
1.1 电网企业的财务集约化
电网企业的集约化是指综合各子公司的人、财、物等生产要素，并由母公司集中统一的配置资源，以实现集团整体的效率最大化、企业价值最大化，从而获取持续的竞争优势[1]。电网企业的财务集约化管理是在集约化的思想下，以集团的资源共享作为财务目标，构建资金的管控体系、预算管理体系、财务稽核评价体系、会计集中核算体系等[2]，形成在线实时监控的、低风险的、闭环管理系统（表1）。
1.2 电网企业的财务集约化方法
电网企业的财务集约化管理首先应保证财务信息在集团总部与各子公司间有畅通的传递渠道。强大数据处理能力的ERP管理系统能有效保证财务数据实时由子公司传递到总部财务部门，是电网企业的财务集约化管理的重要技术支撑。通过系统的自动汇集处理，ERP系统采集了各子公司ERP服务器上的数据，实现了不同业务部门之间的数据共享，电网企业的集团总部能够实时掌控各子公司的财务经营状况，并及时地做出相应的决策。电网企业建立一套与ERP系统集成的财务管理与控制系统，该系统可选取农业银行设立用于现金业务的基本账户；开设电费的专户和电费代缴代收业务；在电力企业的财务公司设立用于对外结算和资金集中管理的一般结算账户；只保留基础供电所的一个基本账户。电网企业的各子公司采取“收支两条线”的资金归集方式，及时集中地将子公司的内部资金归集到母公司层面，进行统一的会计核算。电网企业的资金管理流程具体如图1所示。
1.3 电网企业的财务集约化管理目标
电网企业的管理中涉及主体多、管理层级多、管理链长、内耗大、管理模式粗放，通过建立财务集约化管理与控制系统，密切联系起各子公司与集团总部的相关业务，将管理权限与会计核算上升到集团总部层面，实现各项业务的单据化核算，形成“一套账”的集中会计核算体系。
与此同时，财务集约化管理还实现了集团总部对资金的集中管理与控制，集团公司可实时监控子公司的日常资金账户，再根据集团整体资金情况及各子公司的实际资金需求，来合理统筹资金分配，避免资金短缺与闲置。
2 电网企业的财务集约化管理模式应用
2.1 电网企业财务集约化管理的可行性分析
财务的集约化管理需对电网集团公司的管理层次、产权结构、信息平台等进行较大的改进，针对具体的电网企业，可从信息管理平台的应用可行性、管理层级的压缩可行性、企业法人治理结构的变更可行性三个方面来分析电网企业建立财务集约化管理体系的整体可行性。
（1）财务信息化平台的应用将有效降低人工会计核算的错误率，提高集团的整体工作效率。同时，信息平台的建立也增加财务人员的工作压力和企业的经营成本，信息数据也易泄露。通过综合分析财务信息平台建设的优缺点，评估信息平台对提高企业的经营效益是否大于平台建设的资源投入，进而确定平台建设的可行性。
（2）会计核算主体的层级压缩可行性分析。电网企业的管理水平相对粗放、服务人员多、管理链条长、部门设置出现交叉重复现象较多，这将影响会计信息的传递速度，易出现信息传递的失真。通过压缩管理层级，将有效提高会计信息传递的效率，提高会计信息的质量，整合集团公司的可利用财务资源。
（3）法人治理结构变更的可行性分析。电网企业产权结构下的财务集约化建设更可靠，子公司对集团公司的财务指令反应更迅速。但法人治理结构的变更使得集团公司对子公司无法进行有效管理；无法形成有效的子公司监管机制；集团公司对市场动态的信息掌握不及时，难以做出长远规划。综合上述的利弊，电网企业的法人治理机构变更难以满足电力集团的财务集约化建设需求，集约化体系建设的经济效益低于预期的目标。
2.2 财务集中核算的建立方法
电网企业的财务集约化管理需要建立集团公司和子公司之间的财务集中核算体系，具体的建立方法有会计功能上移法、扁平化机构设置法、信息平台构建法等，这几种方法的对比分析如表2所示。
3 结语
现代的集团公司是以资本为连接的多法人的经济组织，集团公司与子公司之间是多层次的委托关系，共同形成企业法人的经济联合体。电网企业的集团公司可通过建立依托于信息化平台的财务集约化管理与控制体系来实现整个集团公司的财务运作效率，促进电网集团的整体长远目标的实现。
该文通过梳理财务集约化管理的相关理论，阐明电网企业的财务集约化管理的方法与目标。并从会计核算主体的层级压缩可行性、信息化平台应用的可行性、法人治理结构变更的可行性等方面分析了在电网企业建立财务集约化管理体系的可行性。还提出了采用信息平台构建法、会计功能上移法、扁平化机构设置法来建立财务集中核算体系，为电网企业的深化改革提供有益指导。
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）06（c）-0157-02
随着经济的高速发展，企业的规模逐步扩大，通过融资合并，形成了越来越多的企业集团。企业集团的财务管理中存在较多问题，如：企业集团的内部资源分配难以平衡；决策权在集团与底层机构之间难以均衡；企业集团的财务信息分散在各个分支机构，信息的整体共享差、时效性不佳等。探究企业集团的财务管理模式显得越发重要。
1 企业集团的财务管理概述
1.1 企业集团概述
所谓企业集团，指的是以一个大型的实力雄厚的企业作为核心，通过产权联系各个成员机构，以技术、产品、契约、经济等作为纽带，将多个企业联结起来，形成多层次的以母子公司为主体的多法人的经济联合体[1]。企业集团不同于集团公司，企业集团的核心企业通常被称作集团公司。企业集团具有如下特征：（1）层级组织性。根据产权关系，可以将企业集团分为集团母公司、控股企业、参股公司三个层次。（2）以产权为纽带，母子公司为主体。在企业集团中，母子公司、关联公司都是独立法人，母公司对参股公司、子公司的资本投入进行控制，形成了“母公司-子公司-孙公司”的三级组织链条。（3）非法人性。企业集团的母子公司、其他成员企业都是法人企业。但企业集团是一个法人联合体，而非法人。
1.2 企业集团的财务管理模式
企业集团的财务管理模式是企业集团在财务管理中表现出来的企业集团和外部投资者之间、集团内部的企业之间的职责划分、权利分解以及规范制度的总和[2]。企业集团的财务管理模式分宏观模式和微观模式两种类型。宏观财务管理模式涉及企业集团与外部投资者之间的权力分配，受国家法律的强制性约束；而微观的财务管理模式则是指企业集团母公司与成员企业之间的财权关系的分配制度。该文的研究重点是围绕企业集团内部的财务管理模式。
企业集团的财务管理模式具有如下特征：（1）财务管理活动具有体系性和层次性；（2）财务管理的职能主要以资本的经营为中心；（3）管理的目标具有统一性和多层性；（4）财务管理的内部具有决策性。
2 企业集团财务管理模式选择的影响因素
企业集团的财务管理模式选择主要受到企业的竞争环境、发展战略、发展阶段、产品组合四个方面的因素影响。
2.1 发展战略
企业集团的财务管理模式的选择，与企业选取何种发展战略密切相关。财务管理模式的选择要服从于企业整体的发展战略。按照发展战略的不同，企业集团可以分为稳定型战略、紧缩型战略、扩张型战略、混合型战略四种类型。
（1）稳定型的发展战略。该战略适用于企业的外部环境变化不大时，企业集团采取的维持现状的一种追求稳定发展的保守发展战略。具体表现是稳定已有市场，不主张市场的开拓，在原有的发展基础上，保证经济效益平稳发展，不下滑。这种发展战略下，建议企业集团采用分权和集权相结合的财务管理模式。
（2）紧缩型的发展战略。企业集团开始缩小经营范围，退出较多的投资项目，减少资金的支出，进行整体的内部调整。在紧缩型的发展战略中，需采取高度的集权型财务管理模式以实现资金的统一调度与资产的清算，确保资金的回流高效安全。
（3）扩张型的发展战略。企业集团积极地扩大发展规模、投资引进新的项目、开拓新的市场、研发新的产品。在这一发展战略下，应给予分支机构充分的自，故应该选择分权型的财务管理模式。
（4）混合型的发展战略。该发展战略时期，企业集团同时对不同的子公司采取紧缩型、扩张型等不同发展模式。如果发展中需要研发新的产品，则采取分权型财务管理模式；如果发展中需要大量资金以扩大市场，则需采取集权型较高的财务管理方法。
2.2 竞争环境
企业集团的发展受到外部条件的制约，主要的外部环境因素有：宏观的经济政治环境、自然环境、市场竞争环境、社会的文化环境、市场需求情况、行业的竞争程度、供给产出状况等，都不同程度地影响着企业集团的整体竞争力。一般来说，在外部竞争激烈时，应加大分权力度，以增强子公司的快速响应效果。当外部环境需要发挥集团整体的规模效应时，集团总部应实施一定的集权管理。
2.3 企业集团的产品组合
企业集团的产品定位具有明显的差异性，从而也具有很大的灵活性和自主性。企业集团的产品定位组合主要可以分为以下四种情况：（1）一体化的产品组合。企业集团的销三方进行联合经营，以提高产品的销售能力。该产品组合适宜采用集权型的财务管理模式。（2）单个产品的密集型定位。企业集团投资经营单一的产品，适宜采用集权型财务管理模式。（3）相关联的多元化产品组合。业主将产业向关联性较高的方进行投资发展，多元扩张到其他的相关行业。该产品组合宜采用分权型的财务管理模式。（4）非关联的多元产品组合。企业集团投资在与原有项目无关的领域，宜采用分权的财务管理模式，以增强各子公司对环境变化的及时响应。
2.4 企业集团的发展阶段
企业集团的财务管理工作具有一定的动态性和权变性。根据发展阶段的不同，企业集团对财务管理模式提出不同要求。初创期，市场不太稳定，产品较为单一，应采用集权型的财务管理模式；随着规模的发展，企业集团可适当放权，以激发子公司的自主性和积极性；成熟期时，企业集团进入一种稳定状态，应采用集权与分权相结合的财务管理模式；衰退期时；应采取集权型的财务管理模式，以探寻解决方法，进入下一循环。
3 企业集团的财务管理模式类型
从财务管理的紧密程度上，还可以把企业集团内部各企业之间的关系分为紧密型、半紧密型和松散型三个类型，相对应的，企业集团的财务管理模式主要分为集权型、分权型和相融型三种。
（1）集权型的财务管理模式。
集权型的财务管理模式中，母公司对其下属子公司具有全部的管理权、控制权和财务决策权，子公司则须严格执行母公司的决定。这一模式的特点可归纳为：“规范一致，统一管理、统一调配资金和核算、统一财务管理标准和财务制度”。采用集权型财务管理的企业集团，母公司对子公司的所有重大财务决策具有直接的决策权，同时，母公司对子公司的所有财务经理人员具有任免权，对所有的财务机构具有设置权。集权型的财务管理模式具有优势互补、资源共享、降低财务费用、提高财务管理的效率等优点。同时，集中财务管理也有决策低效率、灵活性差、制约子公司的自主性和积极性等劣势。该模式适用于初建期规模不大的企业；公司的整体效应高，规模效应明显；子公司能力差，需要母公司的集中管理；生产业务单一的公司等。
（2）分权型的财务管理模式。
在分权型的财务管理模式下，母公司只保留对其子公司的重大财务决策权，日常的财务决策权都由子公司自行决策，子公司将决策的结果向母公司进行报备。母公司和子公司分别设置独立的财务部门。子公司的财务部门不受母公司直接领导，只进行子公司业绩的定期报告。而母公司的财务部门负责对其下属子公司进行业绩考核和评价，同时负责集团的预算管理和财务战略管理。该模式适用于集团的子公司较多，母公司控制起来困难；业务多元化的企业集团；企业集团中的无关大局的子公司以及资本经营型企业等。
（3）相融型的财务管理模式。
该模式是集权与分权相结合的财务管理模式，强调实施关键点的控制。按照母公司的权力集中程度，可将该模式分为权力相对分散型和权力相对集中型两种。相对分权型模式适用于规模较大、发展相对较为成熟的企业集团；而相对集权型的模式适用于处于发展初期的企业集团。
相对集权型的财务管理分别设立两级财务管理机构，实现母公司与子公司的统一财务会计核算制度。这种模式克服了集权型模式的适应性差、决策质量偏低等劣势，但分权度低，对子公司的激励不够。相对分权型的财务管理模式，母公司对下属子公司实行大幅度放权。母公司仅对涉及涉及集团方向和全局的重大投资决策进行集中的管理。该模式能有效调动子公司的积极性，但也使得集团发展易失去方向。
4 结语
该文通过介绍企业集团的内涵、特征，分析了我国的企业集团财务管理模式选择时的影响因素，阐明了集权型财务管理模式、分权型财务管理模式、相融型财务管理模式这三种模式的特征和适用范围。进而，详细分析了发展战略、产品组合、竞争环境、发展阶段等影响因素对财务管理模式选择的影响作用，具有较高的实践应用价值，为以后企业集团的财务管理模式选择提供必要的借鉴。
参考文献
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一、资金控制方法
随着集团整合化管理的要求，多数企业集团内部都设有财务结算中心，财务结算中心可以有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。同时，集团可以有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金的风险。财务结算中心才是企业集团资金控制的实施者。从其职能和基本模式看，它完全有能力成为企业实施资金控制的手段。财务结算中心在财务控制模式上可以依据企业集团对集权与分权的不同选择，而采取不同的管理方式。当企业集团倾向于集权控制时，应采用集中度高的管理方式，这时运用的主要措施有：收入统一管理，即可以将成员企业的收款事项统一由财务结算中心办理，防止收入分散造成资金失控；统一资金的使用，即集团内资金的支出由结算中心统一安排，如统一主要原材料采购等重要资金使用，以控制资金需求，可以减少采购费用，获得价格优惠等。当企业集团倾向于分权管理时，应减少在资金控制权限方面的统一事项或集中的程度。这时可以采用统一信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等，一方面减少资金占用，另一方面可以控制成员企业的资金运用。在选择财务结算中心的管理方式时，应考虑企业集团的实际情况。集权模式可能适用于集团中各公司地理位置比较集中、各子公司之间关系紧密、集团领导层决策手段先进、管理水平高或集团规模不太大的情况，以保证集团的管理层能够灵活反映，快速决策，且管理控制成本较低。相对分散的财务结算中心模式适用特大型企业集团，各子公司在生产经营内容上有较大差异，由于资金均存放于财务结算中心，因而各单位能通过结算中心相互调剂资金余缺，并把内部结算过程中占用的资金留在“体内”循环，从而节约了流动资金占用，降低了企业集团因对外流动资金贷款造成的财务费用。
二、人事控制方法
企业集团财务控制的客体首先是人，各成员企业的经营者、财务经理等管理者。由于委托双方存在着信息不对称，因而经常产生有损所有者利益的逆向选择和道德风险问题。而董事会和监事会对经理人员的监控，往往是事后行为，因此监控的力度和效果是有限的。因此，人事控制主要包括特派财务经理和对成员企业经营者实行监督两方面问题。而财务总监制度可以解决“人事控制”问题并实施对成员企业经营者事前、事中和事后的全过程监控。子公司财务总监由集团公司委派并对集团公司负责。财务总监代表股东的权益，直接对集团公司董事会负责。但财务总监同时又是公司日常财务管理的负责人，平时要在总经理的领导下，协助总经理工作。这样，财务总监代表股东打破了经理人员的权力的过度集中，能在日常工作中监控财务活动的全过程。
三、制度控制方法
企业集团一般通过统一制定财务会计制度和内部审计制度，来规范成员企业的财务行为；统一财务处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。控制系统主要由财务监督与内部审计两个方面构成，分别从不同角度对所属单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督，保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。财务监督主要重点是国家财经法规、政策的执行情况，经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况，大额对外付款、投资、借款、担保情况，固定资产的报废、报损、核销及出售情况，重要经济合同签订和执行情况，所属全资和控股子公司的财务运作和资金收支情况。财务监督可不定期进行，对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况，涉及个人责任追究问题，按规定程序进行处理。内部审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。集团公司对子公司进行内审的主要方法是：一是以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内部审计；二是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计，实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；三是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。
四、预算控制方法
一、企业集团财务管理体制及其财务管理模式
企业集团公司的财务管理体制,是指规范集团财务权限分割财务责任划分和利益关系的基本制度,是正确处理企业集团内部母公司或管理总部与子公司之间的财务行为和财务关系的基本规范。根据财务管理体制的概念可以知道财务管理体制的中心关注点是集权与分权的不同选择,企业常见的选择有以下三种模式:
(一)集权制。集权制是指子公司所有的管理决策权都集中在集团公司中,集团母公司统一控制和管理集团内的经营和财务,并做出相应的财务决策,旗下的子公司没有财务决策权,必须严格执行集团母公司的决策。这种制度存在于产品、业务相对比较简单,规模相对较小的企业集团中。通常是由集团母公司对子公司统一进行项目决策,核定项目资金所需经费和流动资金限额,再由母公司调拨,各子公司在核定的资金规模内安排使用。在这种模式之下,各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
(二)分权制。分权制是与集权制相对应的一种较为极端的财务体制,在分权制财务模式下,母公司只保留对子公司重大的财务事项的决策权和审批权,而日常财务决策权则下放到子公司。在分权制模式下,子公司自行解决融资渠道,自主实现利润分配,独立履行纳税义,母公司不会直接干预子公司的财务活动和生产经营。
(三)结合制。结合制是指集团母公司将财权在总部与子公司等分支机构之间适度分配,将重大财务决策权与一般理决策的适度分权相结合,这种制度也称混合制度。这种模式采取的是关键点控制,而不是全过程控制,它强调控制结果,即避免管的太死,又避免了过分分权。
二、我国企业集团财务管理体制中的主要问题
企业集团财务管理体制包括两方面内容,一是企业集团和外部出资者之间的财权分配,二是企业集团内部之间的合理配置。近年来企业集团在我国迅猛发展,但在发展过程中企业集团内部的体制建设出现了诸如财务管理体制不适应市场经济和企业集团自身发展需要等一系列问题。
(一)财务和会计不分,一元化现象突出。我国企业集团大多功能单一,至今仍未建立适应现代市场经济发展的新型组织体制。其中很重大的一个问题就是财务组织上财务和会计长期不分,导致一元化现象非常突出突出。企业集团发展到现在,一直忽视强化财务功能,使财务管理根本无法成为真正意义上的管理。所以企业集团在财务决策方面缺乏科学、高效的程序和制度,基本上由负责人说了算,但由于负责人与出资者追求的目标不可能总是相同,负责人所做出的财务决策很容易偏离出资者的要求,给企业集团造成不利影响。
(二)财务上分权过度,缺乏监督。由于母公司与子公司在法律上享有独立平等的法人地位。当成员企业个体、局部利益目标与集团整体利益相冲突时,会导致成员企业倾向于谋求自身利益最大化。当企业集团的子公司、分公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权时,集团公司对下属企业的财务行为必然会缺乏控制,这样无疑为各种违规行为开出了通行证。同时,由于许多集团公司缺乏内部监督机制,内部审计也形同虚设,财务监控缺乏连续性、整体性,监督主要是在事后控制,至关重要的事前控制和事中控制却被完全忽视了。这样,企业集团总部根本无法进行有效的监督与控制,其结果就是财务权力过分集中在子公司手中,子公司为了追求自身局部利益最大化,损害集团的整体利益也就无可避免了。
(三)信息化、知识化理财发展缓慢。现有的财务机构设置与财务人员素质严重妨碍着信息化、知识化理财。随着知识经济的到来,一切经济活动都必须以快、准、全的信息为导向。企业财务机构的设置应是管理层次及中间管理人员少,并具有灵敏、高效、快速的特征,我国现有企业财务机构的设置大多数是金字塔型,中间层次多、效率低下,缺乏创新和灵活性;财务管理人员的理财观念滞后、理财知识欠缺、理财方法落后,缺乏掌握知识的主动性,缺乏创新精神和创新能力。这一切与知识经济时代的要求相去甚远,严重妨碍了信息化、知识化理财的进程。
针对上述情况,下面来谈谈如何完善我国企业集团财务管理体制。
三、如何构建科学的财务组织与决策体制
分析了企业集团财务管理体制所面临的问题,可以知道要构建科学的企业集团财务组织体制与决策体系必须要通过合理配置各成员企业的权力,协调集团内利益关系,探索出使财务活动更有效率的一套科学体制,从而实现企业集团的整合优势。
(一)建立集权分权适度、权、责、利均衡的多级分层分权系统。企业集团应站在全局的高度,对于利益分配的安排应进行综合权衡,企业集团内部成员之间、协作企业之间利益要保持均衡。近年来分权管理模式已经弊端凸显,为此,企业集团有必要将战略决策权、投资融资权、人事权、资金调度权、资产管理权等重大决策权进行集中管理。当然其他的权力应该下放还是要下放给成员企业,以保证成员企业的独立性和灵活性。但是集团总部应对下属各单位提供培训服务,服务的范围包括:资金的运作、资产的盘活、日常管理指导、行政管理等以指导成员企业更好的进行内部财务管理工作。同时,企业集团要合理设置财务部门机构,将财务和会计的机构分离,以明确分工,真正实现财务管理的作用。
(二)建立健全科学的财务决策制度。1、要形成统一的决策制度。很多企业集团内部结构松散,缺乏凝聚力,集团利益的整体意识还未形成,成员企业过于强调局部利益,没有形成全局性的集团财务控制管理制度。不少企业集团无法编制全面预算,开展财务分析,更没有形成统一的财务报表结算中心,缺乏财务协调手段,很难使集团形成统一制度,发挥整体优势。2、决策权限及程序合理。企业集团内部由于其特性存在着多个、多层决策主体,必须合理分配财务决策权,合理界定这些主体之间的决策权限范围,避免决策过程中产生“自作主张”或“越殂代庖”的现象。财务决策程序也需要进行科学设计,要建立健全决策信息系统以及健全规范的决策流程。
(三)建立健全财务控制体系。1、加强财务监督力度。我国企业集团的财务控制的一个重要特点就是集中于事后,缺乏相当重要的事前预算和事中控制。所以企业集团应吸取教训,在事前重视预算工作,在事中不限于年度利润规划,把计划进一步详细化、具体化,不要让事中控制流于形式,从而形成高效的监督模式。2.完善预算控制制度。财务预算工作对每个企业都是相当重要的,但对于大多数集团单位在传统方式下预算管理有很多问题是无法解决的,特别是对于集团公司这样多元化的企业,更是如此。全面进行预算控制要通过事先确定目标,然后收集、归纳、总结能够反映实际运行状况的信息,并将此二者进行分析比较,再根据差异分析结果来决定控制的方向和强度。预算的编制要采用从下到上的方法,要考虑成员企业的意见,照顾各方面的利益,使各级负责人员易于接受,这样才能调动成员企业的积极性。同时,集团总部与各企业沟通并综合平衡,将预算方案再反馈到各企业,经多次反复,各成员企业相互配合和协调,共同出谋划策,互相妥协与让步,最终形成较合理的预算方案,再由集团最高决策层审批并交付下达各企业执行。这样,预算被各成员接受,执行起来要容易得多,从而增强整个企业集团的核心竞争力。3、建立统一结算管理制度,加强资金集中管理。企业集团应该对成员企业尤其是全资、控股子公司资金进行密切监控,建立统一的结算管理制度。财务集中管理是集团企业财务内部控制与监督的有效方法,而财务集中管理的核心就是资金的集中管理。资金集中管理应根据集团的具体情况采取相应的方式,集团企业应充分发挥其合理筹资、调剂余缺、控制流向、降低资金成本的作用,对集团资金进行统一调配,实行统一的资金管理,通过成立资金结算中心,统一负责母子公司资金的筹集、分配、使用,管理和监督,确保资金利用的合理性。4、加强对财会人员的管理。财会人员管理是企业集团财务管理工作的重点内容,怎样做好财会人工作员管理,必须做好以下几方面工作:1)规范财会人员的授权任免 加强财会人员管理的第一步就是要做好财会人员的任免工作,明确他们的权责范围,主要考虑两方面的问题:一是不相容职务相互分离制度,合理设置会计及相关工作岗位,明确其职责权限,不得由一人同时担任,形成相互牵制的机制;二是强化授权批准制度,严格地讲,企业(集团)所有事项都必须经审批后才能执行。2)提高财会人员的素质水平财会人员素质包括职业素质和专业水平两方面。通过加强企业集团文化建设,提高员工的综合素质和对企业集团的忠诚度,增强员工对企业集团目标的认同感,以顺利实现财务管理目标。同时,建立行之有效的培训机制,定期对集团及所属成员企业的财会人员进行培训,不断提高员工的专业水平。
四 结束语
综上所述,财务管理的改革和创新是企业适应经济大发展的客观要求,结合我国企业集团财务管理的现状,要实现管理制度和运营模式质的提升,必须根据公司的实际情况,开动脑筋,发扬创新精神,建立起符合企业集团自身发展要求以及适应市场经济竞争的科学的财务组织与决策体制。
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一、企业集团与企业集团管理
企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体，内部每个核心企业均具备独立的法人资格。它具有市场结构的垄断性与兼容性，企业产权的连锁性与独立性，成员企业的趋利性与协同性，组织管理的开放性与层控性等特征。
企业集团的一个特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，即母公司职能双重化。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。但是，它们又都是独立的法人主体，所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存，这也导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。
企业规模不断扩大，经济活动的日益复杂和财务风险的日益加剧也迫切要求企业加强财务管理。因此，企业集团必须转移到以“财务管理导向型”为中心的管理上来，明确认识到财务管理是企业管理的核心，加强财务管理工作才能适应新形势的需要。使得企业集团在投资过程中实现收益最大化，在经营过程中实现现金流量最大化，在融资过程中实现成本最小化。
二、企业集团财务管理的一般模式
企业集团财务管理的一般模式的可以分为三类，分别是：集权型财务管理模式、分权型财务管理模式、集权分权混合型财务管理模式。
集权型财务管理模式是一种“垂直”的管理模式，财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权。这种模式是基于对子公司经理层不信任的假设上，其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。分权型财务管理模式是指母公司不干预子公司的生产经营与财务活动，只保留对子公司的重大财务事项的决策权或审批权，建立彼此各自独立决策、独立经营、独立管理、独立核算的财务体制。但是各子公司间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置由此会影响到规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。混合型管理模式是集团总部指导下的分散管理模式，实行母子公司统一的会计制度，明确财务权限及收益分配方法，分设两级财会机构进行管理，强调分权基础上的集权。
集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。企业集团应根据外部环境和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织机构的特点，财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
企业集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于各自为政，缺乏整体性；管理层无法获得有效信息；资金管理松散；综合协调能力较弱；集团下属成员企业的财务活动尚不规范等诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。
三、企业集团集中化财务管理模式的设计
集中化财务管理模式是基于网络环境下实现集团统一会计核算、统一资金管理和统一财务管理及控制的一种新的财务管理理念和模式。该模式的实现还有赖于财务组织结构的设置、财务职能的划分、财务管理权限的合理分配、财务制度的统一安排等管理平台的搭建，以及全面预算管理、财务总监委派制等财务控制方法的实施。
财务集中管理的准备工作由IT环境的构建、会计流程重组与组织结构的重新设计三部分组成，且三部分工作要同步进行，IT环境要适应新型的会计流程，而组织结构也要适应新型的会计流程而建立，同时会计流程和组织结构的重新设计也要使IT技术能够真正发挥效用，而不是只停留单纯的企业集团网络的建设，要使得企业的网络是人性化的可运行的。
二、材料背景简介
随着中石化集团公司的不断发展壮大，中石化集团已经成为中国最大的一体化能源化工公司之一，其现有的全资子公司、分公司、控股和参股子公司共80余家，最大的股东是中国石油化工集团。在企业集团拥有众多子公司、分公司的同时，企业的财务管理成本也在不断增加，成为影响企业经营成本居高不下的成本之一，这势必会对公司的发展造成一定的影响。另外，企业集团在各个地区均设有子（分）公司，而不同地区的子（分）公司的财务管理、人力资源管理、资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，处在不同地域的子（分）公司财务、绩效得不到正确反映，股东无法预测投资结果，不愿意盲目投资，使企业扩张受阻，且集团公司旗下某一个分子公司出现问题，可能会牵涉到其他分子公司并产生连锁反应，企业集团的经营利润受到严重损失。在此种情况下，企业集团于2014年7月实施了财务共享服务模式上线试点运行，企业集团财务的会计核算职能统一迁移到财务共享服务中心，原企业集团财务仅保留财务管理职能。而面对新形式、新挑战和新常态，企业集团的财务管理人员必须对集团公司财务共享后所带来的财务管理体制机制的变化和工作职能转型的调整进行深入研究和探讨，认真面对新形势下财务管理工作的新机遇和新挑战，为企业财务管理实践和管理创新提供理论和实务支持。
三、集团公司财会管理模式特征分析
1、直接管理与间接管理相结合的财会管理模式
集团公司对旗下股份公司财会管理工作实行间接管理，对资产管理公司和直属非上市企业财会管理工作实行直接管理。集团母公司对股份公司，依法享有投融资、资本运作等重大财务事项出资人财务权利。股份公司财会管理采用的是e一级法人为主、三级管理，实行集中决策、统一控制和专业化经营。集团非上市企业实行多级法人，分级管理的集权与分权相结合的财务管理模式。集团总部主要对投融资、财务预算、重大资产和产权的管理和处置、重要财会政策的制定等涉及财会管理方向性、战略性的相关业务和事项进行集中决策和管理。对成本管理、费用控制、日常资金运营调配等具体性的、战术性的财务管理事项则充分放权给直属企业。
2、监管到位的预算管理机制及资金管理机制
企业集团财务体制改革将企业所有生产经营活动的收支全部纳入预算范围内部，同时建立了闭环式的完整预算管理控制过程。在预算制定过程中鼓励全员参与，并建立清晰明确的预算管理责任制度，让全体员工共同把控好预算关。另外，企业集团在资金管理方面已经建立了统一管理、统一运作、统一监管的资金管理运行机制。企业集团通过与国内多家实力银行进行战略合作，将各企业的筹融资权利统一筹融资平台，并以资金集中管理信息网络系统为载体，以财务公司和盛骏公司为资金池，对资金实行统一运作和统一调控。除此之外，企业集团财务部门对各企业的票据管理、账户管理、股利分配、报表管理、资本结构、银行授信、投融资、大额款项支付、担保、金融衍生业务等进行监控。
3、规范高效的资产管理运行体系
企业集团建立了规范高效的资产管理运行体系，形成了产权明晰、资产管理责任主体明确的资产管理体系。同时，针对企业集团资产产权处置工作量大、情况繁杂等特点，企业集团还建立了严密的资产产权管理制度体系。按照管理有序、审核严格、权责清晰、层层把关的原则，从资产评估、产权登记、产权转让，到资产产权处置和资产减值损失及审计监督等每一个环节都制定了严密的工作程序，既提高了资产产权运营的规范性和严谨性，又防止资产隐蔽性流失。
四、企业集团财务共享后财务管理体制与模式构建
企业集团财务共享后，旗下企业财务会计核算职能统一迁移到了财务共享服务中心，原企业财务会计的会计职能从企业剥离出去，企业的财务管理工作则需重新调整与规范。通过结合企业集团财务管理工作的特征及企业自身的发展情况，以下为企业集团财务共享后财务管理体制与模式构建的具体措施。
1、重新梳理财务共享后企业集团内部的财务管理工作
财务共享后，会计核算职能与原企业剥离，企业的财务部门主要职能则为财务管理职能，企业集团财务部门管理人员应重新梳理企业集团内部的财务管理工作及明确集团各成员间的产权关系，根据梳理出来的集团各成员间的工作关系，明确财务管理部门各岗位的工作内容，同时，根据工作内容制定明确的岗位职责，再根据岗位及工作职责合理安排合适的财务工作人员。
2、创新设计财务管理组织结构
财务组织结构设计是财务管理模式得以构建的基础之一，科学有效的财务组织结构是财务管理工作高效运行的有力保障。由于中石化企业集团子（分）公司数目较多、类型复杂，使得中石化企业集团的财务组织结构呈现出财务管理权责差异化、理财主体多元性、财务组织机构之间联系多样性、财务管理组织多层次性等特点，因此，企业集团财务部门应该认清集团的财务特点，以统一企业集团各成员单位的财务行为、协调集团内部各成员单位的利益关系、最大限度发挥企业集团的优势为目标来设计财务管理组织结构。同时，正确规划集团财务、事业部财务、股份公司财务、下属企业财务等之间的权责利关系，通过设立中石化企业集团财务委员会，加强对企业集团财务管理人员和财务资源配置能力的集中管控。
3、创新财务管理方法和技术手段
财务管理方法和技术手段的创新是目前知识经济时代对财务管理部门提出的迫切要求，企业财务管理工作的内容也正从静态的物质型向动态的知识型转化。在财务管理工作中，从财务预测、决策和反馈等各个阶段，财务管理工作人员都需要积极地吸收和运用金融学、统计学、经济学等相关学科的理论与实践知识，才能使财务预测、决策及管理等工作更加的精确合理。同时，随着会计电算化在财务管理领域的广泛运用及大数据技术的普及，信息化数据仓库技术手段成为企业财务管理体制创新中的重要成分。企业可以通过大数据技术，建立高效的财务管理信息系统，优化企业财务数据库，对大量的财务信息实施快速有效的对比，建立科学高效的多种数据模型，并对财务数据进行量化分析，使财务分析数据更加科学合理，提高企业的战略决策效率。
4、激励机制结合培训制度，强化财务管理人员整体素质
一、企业集团的特点
企业集团是多个法人企业在共同利益的基础上，通过资产等联系纽带，以实力雄厚的企业为核心组建的具有多层次的组织结构及多种经济功能的大型法人企业联合体，其基本特征为：
（一）组织形式为多法人联合体。企业集团内部各成员单位都是自主经营、自负盈亏的独立法人实体，它们在产权关系、契约等力量的作用下联结成为一个企业集团。
（二）组织结构具有多层次、立体型的特点。企业集团多是通过兼并、控股、参股、联营等方式形成的。企业集团是以母子公司为主体的，从这个角度上说，企业集团的多层次结构表现为母公司、子公司、孙公司等一系列的多层次结构，企业集团少的有二、三层，多的则达六、七层，从而形成立体型的企业网络。
（三）以资本联结纽带为主，多种联结纽带并存。资本纽带使各成员单位间建立起最为持久稳固的关系，同时也是其它联结关系的基础。在资本纽带的基础上，相互建立起人事纽带、技术纽带、信息纽带以及文化纽带等多种联结纽带，使各企业融为一个有机的整体。
(四)采取多元化经营。企业集团形成的动因之一就是为了抵御日益增加的市场风险监管当局，提高竞争能力，获得更多的市场营销机会。因此，企业集团在其形成过程中成为了具有生产、流通、科研开发、多角化经营和国际化经营等多功能的综合体，目前世界各国企业集团大多采用相关多元化经营。
（五）产业与金融相结合。企业集团的发展离不开金融支持。许多企业集团以银行或其他金融机构为核心，还有许多企业集团资金融通的需要，经批准在企业集团内部建立的非银行金融机构—财务公司，就是产业与金融相结合的一种形式，产业与金融相结合是今后企业集团发展过程中的一种趋势。
二、“两法一指引”的推出和实施
（一）“两法一指引”的和实施
中国银监会分别于2009年7月18日和7月23日下发了《项目融资业务指引》和《固定资产贷款管理暂行办法》两个文件，随后又于7月30日了《流动资金贷款管理暂行办法》（征求意见稿）（以下简称“两法一指引”）。2010年2月20日，中国银监会宣布，《流动资金贷款管理暂行办法》正式实施。至此，包括此前已经的《固定资产贷款管理暂行办法》、《项目融资业务指引》在内，这标志着统称为贷款新规的“两法一指引”开始进入全权实施阶段。
（二）与原有制度的对比
“两法一指引”前正式实施的贷款类管理制度主要有三个，其中最主要的是人民银行1996年的《贷款通则》[2]，以及银监会2008年的《商业银行并购贷款风险管理指引》和2007年的《银团贷款业务指引》。
《贷款通则》出台后，各行都根据其规定，制订了相应的贷款管理办法，我们比较研读了中国建设银行《固定资产管理办法》、中国工商银行《固定资产管理办法》，并对两家银行的规定与本次的《固定资产贷款管理暂行办法》、《项目融资业务指引》进行了对比，主要的不同点有：
1、账户管理
“两法一指引”的《固定资产贷款管理暂行办法》第十八条规定“贷款人应在合同中与借款人约定对借款人相关账户实施监控，必要时可约定专门的贷款发放账户和还款准备金账户”；第二十三条规定“合同约定专门贷款发放账户的，贷款发放和支付应通过该账户办理”。建行《固定资产管理办法》中规定“借款合同生效后，借款人即可办理贷款开户手续，并按借款合同约定的用款计划，一次或分次将贷款转入在建设银行开立的专用存款账户，在此账户中支用贷款。”工行《固定资产管理办法》中对开立专用存款账户没有特别要求，且从实际情况来看，建行各分支机构在操作中也未非常严格执行专用存款账户的管理规定。
2、受托支付管理
“两法一指引”的重点内容之一是“受托支付管理”监管当局，《固定资产贷款管理暂行办法》中规定“单笔金额超过项目总投资5%或超过500万元人民币的贷款资金支付，应采用贷款人受托支付方式”；《项目融资业务指引》中规定“贷款人应当按照《固定资产贷款管理暂行办法》关于贷款发放与支付的有关规定，对贷款资金的支付实施管理和控制，必要时可以与借款人在借款合同中约定专门的贷款发放账户”，其实质就是单笔金额超过项目总投资5%或超过500万元人民币的贷款资金支付，也要求采用贷款人受托支付方式。《流动资金贷款管理暂行办法》（征求意见稿）中规定具备所列条件之一[3]的贷款资金必须采取贷款人受托支付。而类似规定在工行和建行的办法中未作具体要求，两家银行的办法中对贷款用途也仅规定了一些原则性的条款，如建设银行规定“不得将建设银行固定资产贷款作为资本金、股本金和自筹资金使用”，工行规定“借款人应按项目工程进度和借款合同约定用途使用借款。”
三、“两法一指引”对企业集团的影响
企业集团具有与单个企业显著不同的特点，“两法一指引”的和实施将对其带来不同于一般单个企业的影响：
（一）放慢企业集团扩张速度
企业集团新建、扩建项目贷款大部分符合《项目融资业务指引》中规定的项目融资，即企业集团大部分新建、改扩建项目贷款需要遵循《固定资产贷款管理暂行办法》、《项目融资业务指引》的规定。而这与大部分企业集团近年来以较少资本金撬动大量银行贷款进行新建、改扩建、企业集团成员单位资产负债率较高的现状不符，如严格执行新规定，就需要项目资本金按时到位，相应的可能放缓集团公司的扩张速度。
（二）增加企业集团整体财务费用
“两法一指引”正式实施后，从短期和单笔贷款来看，因按需提取，可能会部分起到节约财务费用的作用，但其严格的“打酱油的钱不能买醋”的专款专用要求，将迫使各单位申请更多的贷款资金，降低资金流转效率，从长期来看，会增加各家单位的财务费用。
（三）造成一定的融资困难
“两法一指引”中要求贷款人必须有充足的资金来源才能取得贷款，因此，各家单位“借新还旧”类的流动资金贷款今后将更加困难，对于一些未核准项目来说，取得项目搭桥贷款也将变得比较困难。特别是在融资环境恶化的情况下，企业集团取得贷款将更加困难。
(四)流动性风险进一步加大
“两法一指引”实施后，对于缺乏流动资金的企业集团来说监管当局，如各家单位不能及时将款项支付到收款方，可能造成资金链条的断裂，直接影响生产经营活动。
（五）削弱企业集团资金集中管理力度
国资委和银监会近年来要求中央企业强化资金集中管理的精神相违背。国资委要求强化中央企业资金集中管理，鼓励成立财务公司。企业集团财务公司承担着“归集内部资金、服务集团发展”的功能定位，其运营资金均来自集团内成员单位。“两法一指引”实施后，一旦贷款人受托支付方式广泛应用，企业包括融资资金在内的所有资金就将分散在各银行回笼、周转，大大削弱企业集团资金集中管理的力度。
（六）预算管理需更精准
“两法一指引”中提出的按需提取的原则，以及必须向贷款行提供相应单据才能支付的要求，与原有的贷款资金一次性提取相比，对各单位的预算管理提出了更高的要求，相应的也要求企业集团的预算管理要更上一个台阶。
四、企业集团可采取的应对措施
（一）整合企业集团现有的内部资源
企业集团应对企业集团内部的单位、账户、资金进行彻底稽查，整理现存的网络外账户和资金，将原有的分散的账户和资金尽可能的进行整合。此外应建立账户管理和资金集中的长效机制，对新账户的开立、贷款资金的发放建立严格的报告制度，遇有新的贷款账户开立，优先考虑由企业集团所属财务公司提供资金支持或者组织银团贷款。
（二）统一企业集团融资管理
《项目融资业务指引》第十九条规定“多家银行业金融机构参与同一项目融资的，原则上应当采用银团贷款方式。”企业集团应统一整个集团一定量贷款额以上的融资安排，在增加与银行谈判筹码的基础上，争取成为银团贷款的牵头行[4]和行，即将集团公司融资管理权统一上收，成员单位所有的融资需求由特定的融资管理部门统一调配，每一份贷款合同的签订均需经过审批，在合同条款里争取对成员单位和集团公司整体有利的条件。
（三）加快企业集团信息化建设
企业集团应积极探讨通过内部财务公司作为银团贷款行的可行性，并加强信息化建设，实现财务公司作为第一行，自主选择商业银行作为辅助行，共同完成贷款支付、监管。通过信息化建设监管当局，财务公司实现部分承担银行原有的贷款贷后管理职能的目标，也减少监管当局对贷款资金由财务公司上收后可能流向不明的担忧。
(四)拓展多种融资渠道
企业集团一方面应从融资来源上下功夫，考虑除银行借款外的其他融资，如公司上市、发行信托计划等；另一方面深挖负债融资潜力，争取长期、稳定的融资来源。
（五）做好筹融资预算
企业集团应着手进行筹融资规划，尤其是新建项目，必须提前做好与项目进度相应的筹融资计划，安排好提款进度，保证项目不因贷款资金未及时到位而影响进度。
（六）与各家银行总行沟通协调
《固定资产贷款管理暂行办法》和《项目融资业务指引》均规定“贷款人应依照本办法制定固定资产贷款管理细则及操作规程”，“贷款人应依据本办法《项目融资业务指引》和《固定资产贷款管理暂行办法》定流动资金贷款管理实施细则及操作规程。”因此大型企业集团应积极与工、农、中、建、交等商业银行总行就其制定具体实施细则和操作规程事宜进行沟通，及早获得银行方面的信息，以便对症下药的找出应对措施。
（七）争取监管当局的理解
企业集团应积极向监管当局和国资委呼吁考虑企业集团整体的生存发展，正确理解企业集团资金集中管理的作用和意义，不要将企业集团的资金集中管理简单等同于贷款资金挪用，积极争取监管当局同意由企业集团下属财务公司协助贷款行进行贷款资金的监控，财务公司在其中担任“监控”的作用。
参考文献：
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4、中国银行业监督管理委员会.银团贷款业务指引,2007
5、中国人民银行.贷款通则,1996
6、中国人民建设银行.中国人民建设银行固定资产贷款评审管理办法、中国人民建设银行固定资产贷款项目评估办法,1989
企业集团已成为现代经济的一种重要组织形式，它决定性地影响这当今世界的经济形态，反映着一个国家在世界经济舞台上的竞争力。随着我国企业集团的不断发展壮大，经营领域日趋多元化，面对世界各国跨国企业集团之间的竞争日益激烈，如何对企业集团实施有效的财务管控，充分发挥企业集团的规模效应和协同效应，成为众多企业集团经营者思考和探索的问题。
一、企业集团财务管理概述
（一）企业集团财务管理的概念
企业集团财务管理是在企业集团这个特定主体下，根据国家财经法规制度，按照财务管理的原则，组织集团财务活动，处理集团财务关系的一项经济管理工作。其主要目的是提高企业集团运营效率，协调企业集团成员单位间权责关系和利益冲突问题，保障企业集团整体战略目标的实现。
（二）企业集团财务管理的特点
1、企业集团财务管理主体多元化
在法律地位上企业集团不是法人，其内部各个成员单位则是法人组织，它们既有各个独立的经济利益，又有共同的经济利益，企业集团是基于共同利益而建立的。企业集团是以一个实力雄厚的核心企业为主导，以产权联结为主要纽带将众多成员单位联结在一起。因此，在企业集团财务管理上体现为多个主体，呈现出以核心企业为中心，多层级复合结构的特征。
2、企业集团财务决策多层次化
在企业集团中,母公司作为核心企业与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次,各自的财务决策权利、内容大小各不相同,使企业集团内部财务决策具有多层次化。企业集团在确立母公司主导地位的基础上,需要充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况,合理处理集团内部各层次财务决策关系,才能最大限度地减少内部矛盾,真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性,保证集团发展规划和经营战略的顺利实施。
3、企业集团财务管理目标的统合性
企业集团内部以集团公司为主导，依据产权关系统一行使出资所有权职能、统一投资决策、统一资源配置、统一结构调整，明确整体发展战略和市场目标，集团成员企业个体财务管理目标对集团整体财务管理目标具有统合性。
4、企业集团财务管理模式分权的适度性
企业集团财务管理模式受集团战略目标、发展阶段、成员企业重要性、地域分布等方面影响，主要分为集权型、分权型和混合型的三种管理模式。集权型的财务管理模式有利于提高管理效率，实现资源共享和规模效应，但也会制约成员单位的积极性和难以应付复杂多变的环境。分权型财务管理模式有利于提高成员单位的灵活性和积极性，但容易使财务目标不协调，资源调动困难。混合型财务管理模式吸收了前两种模式的优点，管理上采用适度分权，适用于发展相对成熟、规模较大的企业集团。
二、企业集团财务管理存在的主要问题
（一）财务管理观念滞后
随着市场经济体制的逐步完善和市场开放程度加大，企业间的并购浪潮将愈演愈烈。企业集团在知识经济时代面临全新的财务管理环境，经济决策将很大程度上依赖财务信息为导向，但长期以来不少企业集团管理人员受过去的管理思想约束，财务管理观念仍比较滞后，尚未建立起时间价值、风险价值、边际成本和机会成本等科学管理概念。
（二）财务配置权不合理
企业集团财务管理是多层次、大范围、多角度的管理，企业集团的财务配置权合理与否，将影响集团资源优化配置和协同效应的发挥。企业集团过度分权会使集团总部与成员单位之间在财务管理上各自为政，缺乏统一性。集团成员单位为求自身利益可能过分追求多元化发展或强调低成本扩张，造成企业集团投资规模失控和内部资金融通困难等情况出现。企业集团过度集权也会约束集团成员单位积极性的发挥，不利于企业集团长远发展。
（三）财务管理缺乏动态性
不少企业集团在财务管理方法上不能适应当前形势，财务管理活动仅局限于一个时点，不能渗透到生产经营活动中去，难以做到事前预测、事中控制、事后分析的动态管理。企业集团总部与成员单位之间财务信息沟通不畅，不能及时了解成员单位收益与成本费用状况，给集团财务管理工作带来相当大的困难。
（四）财务监控力度不足，风险意识淡薄
目前相当部分企业集团财务监控侧重于政府相关部门和社会中介机构对企业集团进行检查和审计等外部监控工作。企业集团内部财务监控相对薄弱，具体表现在管理层重视不够，缺乏风险意识，监管部门权威性差，监管制度不健全，财务控制体系流于形式等方面。财务监控力度不足容易造成集团下属企业决策执行过程超出集团总部管理视野，如过度负债、短债长投、集团内企业间相互担保等高风险事件发生。
三、企业集团财务管理问题的解决措施
（一）树立以创造价值为导向的财务管理目标
现代企业制度下的企业集团财务管理要求管理层更新观念，重视企业集团管理的核心地位，并且要建立以价值管理为核心的财务管理体系，贯穿企业集团运营、投资、筹资和股利分配等方面。在树立以创造价值为导向的财务管理目标过程中，企业集团可以引入经济增加值（Economic Value Added，EVA）的概念作为价值管理的工具。通过对企业集团价值链的战略分析，将价值创造的观念深入到企业集团各个管理层和一线员工当中，摒弃过往只重视产值以及忽略时间价值和机会成本的管理思想，统一企业集团目标，有利于实现企业价值和股东财富最大化。
（二）构建相对集权型的财务管理模式
构建相对集权型的财务管理模式主要目的是实现企业集团的总体战略和协同效应，做到既有分权，又有集权。相对集权型的财务管理模式要求企业集团内部实行一体化的财务管理，将企业集团总部定位于战略决策中心、投融资中心、利益协调中心、财务监督中心和指导服务中心，掌握资金调度权、资产管理权，在对重大决策权上进行相对集中管理，适度限制集团下属企业投资方面权利，避免过度负债。集团总部对下属企业主要通过战略规划和预算政策影响，对集团下属企业提供经营指导，调剂资金余缺，帮助其获得发展机会，充分调动集团下属企业积极性。
（三）创新财务管理方法，实现企业集团财务管理动态化
要针对规模庞大、涉及不同经营领域和区域的企业集团实现动态化的财务管理，就必须通过创新财务管理方法，建立起统一规范、严格有序的财务管理体系，使集团总部能够及时、充分、准确地掌握不同经营范围、不同经营区域、不同集团层级的集团下属企业相关财务信息，并及时作出分析和决策。企业集团可以利用现代化的信息技术搭建财务管理信息平台，充分利用网络技术构建以财务为核心的企业集团管理流程，解决时间、地域和人员差异所带来的信息孤岛问题，实现企业集团内部各单位之间财务、业务以及生产数据高度共享的一体化管理。同时，企业集团要制定统一的信息传递标准，优化信息传递效率，规范企业集团内部资金流、物流和财务信息流在时间上和空间上的信息传递过程，使企业集团财务管理真正做到事前预测和分析，事中跟踪和监督、事后考评和记录的动态管理。
（四）建立完善的企业集团财务管控体系
企业集团由多个若干相互依存、相互联系、相互制约、相互影响的法人机构组成，在集团财务管控上表现为整体性、层次性、开放性和可控性等特征，涉及集团财务管理目标、集团内部层级职责划分、集团组织结构和治理机构的选择、重要资源管理和经营绩效管理体系的建立等多个方面，完善企业集团财务管控体系是一项复杂的系统工程。
要建立完善的企业集团财务管控体系，首先要构建科学的财务组织与决策体系，通过合理配置企业集团组织要素，协调集团成员单位利益问题，统一集团成员单位的财务行为，使财务活动更有规范和效率。其次，推行责任会计制度，明确集团内部各层级单位职责范围，以各个责任单位为主体按责任指标进行核算、控制、监督、实行统分结合、双层核算的财务管理制度。第三，实施全面的企业集团财务报告制度，对企业集团各层级单位全面预算的执行、投融资管理、资金管理、资产管理、收入与成本费用控制情况实行定期财务报告制度，并根据财务报告分析和总结在企业集团经营过程中出现的各种问题。最后，加强财务审计监督，健全内部财务监控制度，保证审计工作的独立性与权威性，提高财务信息质量，使集团董事会和管理层真实了解企业集团财务状况。
四、结束语
企业集团内部管理完善与否，能否建立有效的财务管理体系，对企业集团的长远发展有着重要影响。通过对企业集团进行经营过程中财务管理问题的剖析，在制定集团财务目标，财务管理模式构建、财务信息化建设和集团绩效考核等方面不断完善与改革，才能从根本上解决企业集团遇到的发展瓶颈，提高企业集团的核心竞争力。
