人事管理部门作为医院的核心部门，其管理工作是否规范、科学、高效，不仅关系到医院人才队伍建设和医院的发展，而且关系到医院及职工的切身利益。随着《事业单位人事管理条例》的出台，公立医院人事管理部门更应抓住机遇，积极投身改革，思考如何与时俱进地优化和改进医院人事管理工作。笔者从人事管理流程再造和优化入手，进行了积极探索，取得了较好的效果，现报告如下。
一、流程和流程再造
流程也称过程与程序，是完成一项或多项工作任务的一系列逻辑有序的活动。医院服务流程是医院实现其基本功能的过程，可分为行政管理流程、医疗服务流程和后勤保障流程。人事管理流程属于行政管理流程的范畴，它把人事管理中的各项事务性工作通过一个个环节予以理顺、规范，保障人事日常管理工作顺利开展，保障人事政策法规顺利贯彻实施，有效服务于临床医疗工作。
流程再造。美国哈佛大学哈默（Michael Hammer）教授等学者提出的业务流程再造BPR（Business Process Reengineering），强调以业务流程为改造对象和中心，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，适合企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性。BPR理念对实现医院人事管理规范、科学、高效运行具有很强的借鉴意义。
二、原有流程存在的不足
第一，流程格式不规范，以用文件、规章制度代替流程为主；流程环节描述简单，不具体，实际操作时许多细节容易遗漏或疏忽。
第二，流程涉及面窄、没有形成体系。
第三，流程使用受分工局限，工作人员知晓率、使用率不高。人事科每个工作人员均有具体分工，相互间虽有协作和关联，但对彼此工作的具体要求和做法并不清晰，一旦某个员工不在岗或离岗，其他员工无法有效接替，工作不能顺利衔接。
第四，流程运用缺乏监管和优化。人事部门负责人因主要精力用于思考本科室发展规划和完成本单位的参谋工作，对工作结果跟踪不够力，流程实施缺乏监管；负责人没有一线的实操，通常不能深切体会一线工作完成过程中存在的问题，对流程的优化也无人主持并予以落实。
第五，流程交接被忽视。人事科是医院重点部门，部门负责人须定期轮岗；人事科是医院培养干部的摇篮，工作人员会调任其他重要岗位。因交接时间有限，不可能手把手地带教新人一段时间进行工作交接，往往是凭口口相传，遇到问题再临时去询问，流程交接会被忽视或被遗漏，接任者不清楚具体做法、细节和注意事项，造成各类数据、信息资料的动态更新被中断，数据信息不准，档案资料凌乱不全等问题。
三、如何再造和优化
全科统一思想，明确做好人事工作的基本要求是规范和效率；基本做法是全员参与，边工作边实施，建流程，立规矩，提高工作效率。具体做法如下：
第一，流程再造和优化。流程是文件政策的具体化，文件政策是流程的依据和支撑。科室人人动手，结合文件规定和实际操作，再造和优化各自经办工作的流程，注重细节描述。期间多次借鉴PDCA循环管理的理念，进行实践--拟定--实践--讨论修改--实践--复习强化--实践，多次循环，不断改进、优化。例如新聘职工反应获取工号时间较长，影响他们进站工作。我们首先查看流程，发现原来的做法是人事科集中编排工号，报宣传科做工牌，员工领到胸牌后再自行到医务科和信息科申请进站。我们认为是胸牌制做费时较长，于是将人事科报送新工号的部门增加为三个。运行一段时间后，仍有新职工反应时间长了，经再次讨论，改为人事科提前编排工号，新职工报到时就可领到工号到相关部门办理进站手续，大大缩短了进站时间。
第二，规范和完善各种表格和文本模版。人事工作需要大量使用各种表格、文书文本。规范的表格、文本是流程的另一种形式和补充。我们对分散保存在各个电脑中的表格、文本逐一进行修改。同样再次借鉴PDCA循环管理理念，对文书进行完善。例如规范了辞职证明的格式，增加了辞职职工签收栏；在法律顾问的指导下，制定“新员工告知书”，细化告知内容，便于留下培训新员工的书面记录。
第三，所有流程、表格、文本模版的电子版本由科室负责人集中管理，统一了标准和格式；根据工作类别将流程、表格和文本汇编成册，初步形成了人事工作流程管理体系。
第四，强化训练，熟悉流程，统一使用。一是科务会时反复强调流程再造和优化的重要性；二是通过QQ群有针对性的、不定期复习，不断提醒和强化工作人员熟悉工作流程；三是科室负责人不定期抽查流程执行情况；四是科内实行轮岗制。
四、效果
再造优化了10多个方面的工作流程、常用表格和文本，包括招聘及人才引进、入职管理、合同管理、辞离职管理、员工日常管理、进修培训、工资社保福利、档案管理、职称评聘、退休返聘等。其中工作流程39条，常用表格和文本模版60个，仍在不断更新和完善。具体成效如下：
第一，汇编成册的流程、表格、文本模版，方便查找，成为像词典一样的“工具书”，即使某工作人员不在，其他人也可有效接替，提高了工作效率，提高了职工对人事科工作的满意度。
第二，流程、表格和文本模版相互提示，降低了出错率，大大减少了传、帮、教的工作量，新人能借此迅速进入工作状态。
第三，工作人员逐渐养成按流程办事、没有流程建流程、发现问题讨论优化流程的习惯，工作规范程度明显提高。人人都能参与科室内部管理，人人都有责任和权利，主人翁意识、管理水平得到提升。
第四，工作人员开始关注PDCA循环管理工具，逐渐养成了持续改进工作的良好习惯。
五、体会
人事管理流程再造和优化是一个长期的过程，既要保持流程的全面性、稳定性、持续性，也要结合医院管理需要、人事工作的特点持续改进和完善。只有全体工作人员思想统一、步调一致，有落实有检查有改进有传承，人事管理工作就会得到有效的规范、完善和提升，为医院人事管理提供良好的保障，为今后实现人事信息现代化管理做好充分准备。
参考文献
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所谓业务流程再造(BusinessProcessRe－engineering，缩写为BPR)，也称业务流程重组，是于20世纪80年代末90年代初出现的，强调企业组织形式以“流程导向”替代原有的“职能导向”，指“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革”［3］，是对企业经营管理提出的全新思路。企业改革中业务流程再造也称为企业流程再造，是指由组织过程重新出发，从根本上思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代资讯科技，将人力及工作过程彻底改变和重新架构组织内各部分之间关系的过程。它是将20世纪80年代以来出现的各种再造、重塑等思路和方法，与资讯技术结合起来的一种改革方式。哈默和钱皮强调，企业流程再造应该包括四个要素:根本(Fundamental)、彻底(Radical)、显著(Dramatic)和流程(Process)。哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当•期密的劳动分工思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤。他们认为目前也应围绕这样的理念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。但他们主张重建，它“意味着通过非连续性的思考，彻底从头开始”。他们提出业务流程再造的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同的部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。他们认为全新的工作流程和组织结构会在绩效上产生量的飞跃。这一论点在私人部门已经得到证实，它的影响也已波及到政府部门。他们指出，业务流程再造的特性有:强调团队合作;在组织中降低决策的层级;关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程;强调顾客满意;使用业绩改进的量度手段;对企业的价值观进行改造;高层管理者的推动［4］。
业务流程再造作为一种重新设计工作方式、工作流程的思想，具有普遍意义。美国的许多大企业都不同程度地进行了业务流程再造，其中一些主要方法有:合并相关工作或工作组;工作流程的各个步骤按其自然顺序进行;根据同一业务在不同工作中的地位设置不同的工作方式;模糊组织界线。近年来，业务流程再造的理论架构及其改革思路也被运用于“新公共管理”改革或“政府再造”的战略和战术中。美国著名公共管理学者詹姆斯•W．费斯勒和唐纳德•F．凯特尔在《行政过程的政治》一书中认为，“新公共管理”改革的三个典型特征之一就是流程的“重建”，即试图通过对组织流程的激进变革来寻求更高的组织效率［5］。劳伦斯•R．琼斯和弗雷德•汤普森在《面向21世纪的公共管理体制改革》一书中提出的新公共管理改革战略中，流程“重建”也是五个战略之一，其核心思想就是要改变而非固定现有的流程，以过程而非职能为基础进行组织设计，并确定其在组织图中的适当位置，以改善服务质量为焦点，减少循环时间和成本［6］。
二社区事务流程再造的内涵及其核心
流程再造的理论架构及改革思路不仅可以引入政府体制改革中，也可以引入社区体制改革中。根据业务流程再造的核心思想和成功经验，结合当前我国社区管理体制面临的问题，将其运用到社区管理体制改革之中是比较恰当的。社区事务，也称社区业务，是指将人、财、物用于生产满足社区居民需求的产品和服务。社区业务流程，通俗地讲，是指社区业务的运行过程和运行机制，也指社区业务运行的内在机理，是业务、职能、组织、制度之间的关系结构。职能影响流程数量，职能分散(重叠)则流程多(杂)，职能整合则流程精简;业务决定职能，业务零碎导致职能分散甚至重叠，业务集成则促进职能整合;组织影响流程长度，纵向组织带来流程环节多，横向组织带来流程环节少;制度保障流程运行，有效的制度带来流程畅通，无效的制度或制度缺失会使流程梗阻。根据业务、职能、组织、制度间结构关系的不同，社区业务流程可分为两类:一是零碎式流程(或职能式流程)，它是指业务零碎、职能交叉、运行分割的单向性流程，是以政府职能为中心、按照纵向运作、各自为政、横向间不协调的单一性流程;二是集成式流程，它是指业务综合、职能整合、运行协调的整体性流程，是以事务的分类为基础，打破部门界限的综合性流程［7］。社区事务流程再造，也称社区业务流程再造(简称社区流程再造)，是指社区业务的运作从零碎式流程向集成式流程、从职能导向向流程导向转变的过程，具体是指改变职能部门纵向运作、横向不协作和条块分割的流程，构建任务集成、人员整合、流程简化、协作共事的综合管理和服务流程。零碎式流程与部门垄断制(指政府部门垄断社区管理和服务的过程和制度)是相互依存的，部门垄断制通过零碎式流程来维持其生存、发展、运转，零碎式流程适应部门垄断制的需要，要改变部门垄断制，一个“灵活的战略”就是改变零碎式流程。因此，再造社区业务流程，是使部门垄断制丧失运转基础与生存条件，构建社区分类管理的基本途径。社区事务流程再造的核心是合理分类社区事务，一般将社区事务分为两部分，共十类。一是与社区专干(政府购岗的社区工作者)密切的社区事务，包括5类:人口房屋基本信息采集录入事务;出租屋安全检查及重点人群监管事务;资格确认、审核和发放事务(各类保障金、补贴金、小额贷款等优惠政策及办证等);技术事务(残疾人康复、育龄妇女服务、养老服务、技能培训等);路面巡逻事务(保洁、保绿、保安、保秩序)。二是与居委会成员密切的社区事务，包括5类:社会救助事务(临时救济、社区募捐等);民间调节事务;民间组织发展事务;民主自治事务［8］。前5类事务是本文讨论的重点。
三流程再造视角下社区体制创新案例
1．江汉区及其社区管理的禀赋结构
武汉市江汉区地处长江和汉江交汇处，是武汉市最繁华的中心城区，国土面积33．43平方公里，辖13条行政街道、116个社区。第六次人口普查统计显示，该区有常住人口68．35万。江汉区作为2000年全国推进城市社区建设的26个国家试验区之一，在划分新型的社区规模范围、建立新型的社区组织架构、创设新型的社区管理体制、构建完善的社区服务体系等方面取得了显著成效，尤其为下沉政府管理职能而在社区设立社区工作专干的做法，在全国更是首创，形成了社区建设“重心下移、政社互动”的“江汉模式”。江汉区对政府财政购岗、职能部门下派到社区从事社区服务和社区协管的各种社区工作者统称为“社区专干”，俗称“员”。2007年以前社区专干主要包括计生专干、社保专干、低保专干、外来人口协管员、城管协管员、安保队员、自行车巡逻员和网格化监督员八类，2007年以后又陆续增加了专干、残疾人协理员、医保协理员等社区专干。为便于分析，本文只将2007年以前设立并延续到现在的计生专干、社保专干、低保专干、流动人口协管员、城管协管员、安保队员、自行车巡逻员和网格监督员“员”作为分析对象，社区居委会成员暂不在分析之列。2008年改革前，“社区专干”的禀赋结构如下:全区由区政府买单和街道招聘的“员”2984人;其中，流动人口协管员286人，城管协管员431人，安保队员1048人，自行车巡逻员684人，计生专干116人，社保专干140人，低保专干129人，网格监督员150人，他们共同承担着政府下移到社区的职能。
2．江汉区传统社区管理的特点和弊端
“社区专干”工作机制的建立，曾对该区社区建设的健康发展起到了积极作用，解决了单位制解体带来的城市基层社会管理真空和公共服务缺失的问题，在全国产生了极大反响。但随着政府工作职能社区化和社区建设的深化，改革初期形成的社区管理体制和运行机制日趋显现出与新形势不相适应的弊端。其主要表现有:一是在体制上，存在社区自治组织政府化和社区工作行政化的倾向，社区承担了许多行政管理事务，影响了其自治功能的发挥。二是在效能上，存在机制不适应、信息采集重复、失真、不能共享、路面协管重复劳动、效率低下、管理与协管不分、社区管理负担加重等问题。三是在资源配置上，各职能部门都要配专干，社区人员极度膨胀，政府财政负担加大，社区办公设施严重不足，专干忙闲不均现象严重。四是在管理和服务机制上，存在相同职能分散、不同职能混合、管干不分、综合执法协调难、“社区专干”多头管理、管理服务效能偏低等问题。以上问题和弊端，如果从社区事务流程的角度看，其特点和问题主要体现在以下几方面:
(1)传统的社区事务流程特点
新一轮社区体制改革以前，江汉区的社区事务流程呈现出以下特点。第一，以条条管理为中心，而不是以事务分类为中心设计流程。传统的社区事务流程主要是根据不同的政府职能，按条条设计不同的流程，而没有按照事务分类来设计流程，很难形成“一条龙”工作小组，协作完成同一性质的事务。第二，以便于部门垂直管理，而不是方便居民设计流程。政府职能部门为方便垂直管理，在街道、社区层面都设有自己的对口部门和人员，彼此之间很难沟通和协作;而社区居民具有多重身份，一个居民或家庭可能同时是各个职能部门的管理和服务对象，居民要不间断地配合工作人员的工作，就不免会多次受到打扰。第三，任务简单，操作环节多。一件社区事务本身比较简单，但由于事务流程是根据条条职能和便于政府管理设计的，导致每一件事务涉及的管理层级众多，操作环节繁杂。
(2)传统业务流程产生的主要问题
传统的社区业务流程相应地带来了以下问题和弊端。第一，分工太细，流程复杂。工作人员在日常工作中，职责分工太细，本是一个事务流程就可完成的任务，却人为地将其断开，分为多个流程。以信息采集为例，共有12条信息采集流程，涉及区级层面的8个职能部门，街道层面的5个科室、所、站和社区层面的“员”。第二，岗位分散，资源浪费。本是一个社区事务岗位，由于是政府垂直条条运行，横向不协作，缺乏综合协调和相互沟通，将同一社区事务分散到了多个工作岗位，致使很多工作重复，造成人力资源浪费。第三，操作环节多，效率低下。传统的“员”工作分为12个工作流程，每一个工作流程一般涉及3－5个工作层级、4－8个工作环节，众多的操作环节和业务交叉，导致工作效率低下。
3．江汉区社区业务流程再造的实践
针对社区管理和服务体制中出现的问题，江汉区从社区业务流程呈现的弊端着手，以社区业务流程再造的视角切入，从2008年起全面推进了新一轮的社区管理体制改革。
(1)社区业务流程再造的原则第一，以人为本、服务居民原则。政府职能部门和工作人员要从居民的实际需求出发，调整管理模式、工作方式，方便服务居民，而不是方便政府管理。第二，相同事务合并、简化流程原则。将相同和相似的社区事务合并，摒弃传统的按条条设计的繁杂流程，按照社区事务，简化流程。第三，相同岗位合并、人员整合原则。按照事务设岗，将相同事务岗位合并，原有工作人员分类整合，归并到相应的社区事务小组，协同开展工作。第四，相同环节合并、效能优先原则。将相同环节合并，删除不必要和不合理的环节，以高效和便民为导向，重新设计社区事务流程和操作环节。
对员工进行精细化管理，是先进的理念与文化，符合现代化管理的具体需求，同时可以提升行业服务的标准与质量，也可称为社会分工的精细化，是对常规管理理念的深层次思考与进一步升华，可以在最大限度上降低管理资源浪费与资金支出。我国相关研究表明，医院工作系统中的核心竞争力是由人力资源管理中初始性与最终性的共同特征决定的。因此，在医院的人事工作中开展资源管理精细化是十分必要的，不仅可以促进医院的长期发展，而且还可以在很大程度上带动社会经济的持续变革。
二、实现医院人事管理资源精细化标准的背景及目标
目前在我国医院发展的实际过程中，都出现了很多全新的发展机遇，以及无法预测的情况。人事管理部门作为医院的核心部门，必须为医院整体运行提供有效的保障，加大管理力度，随时为管理层提供科学的决策，确保医院可以得到长远而顺利的发展。同时医院的实际发展与人事工作要保持一致性，为了实现这些目标，开展人力资源精细化管理是必要的，这一举措可以将医院的人力资源管理转向制度化，具有更加标准、严格的流程，改变了以往人力资源管理主观性、经验性以及粗放型的局面，在很大程度上推动了医院人事资源管理工作的长远进步。人力资源管理精细化要实现的目标，就是要临床便利、管理严苛、流程简便，进而对于人事部门的规章管理制度、工作流程以及办公方法，都有具体的精细化方案，完善细节部分，全面提升工作人员在人事管理过程中的专业能力以及质量。
三、人力资源精细化管理在医院人事工作中的应用
（一）精细人事管理制度以及工作流程
1.开展人力资源精细化管理，对于人事部门的各种规章制度与工作流程都能保证精细化。主要可以体现在以下两个方面：一方面是精细化制度的制定背景。我国医院的管理模式大都使用的是行政化的理念，管理层采取的是一对多的模式，这种现象会让医院机关风气严重。而且医院的很多临时聘用人员、对外派遣人员、实习工作人员，相关部门都没有出示具体的规章制度。另一方面体现在对于人力资源管理规章制度的精细化应用。我国医院人员结构十分复杂，每年都会有许多培训的人员，人事部门需要制定关于这部分人员的具体行为规范。对于人力资源的精细化管理，要废除落后的规章制度，建立全新的行为规范准则，对具体行为实施针对性的管理措施，确保医院的各个工作环节都可以顺利展开。2.人事管理的工作流程精细化也可以保证人力资源的精细化管理。将工作流程精细化，可以把工作中所涉及的内容以及责任具体到个人，而且工作人员可以从清晰的工作流程中快速明确自己的职责范围、节省时间、提升工作质量以及效率，最大限度发挥人力资源管理精细化的优势。对于人事管理工作流程的精细化应用，要经过反复的实践，医院可以成立专业的考察小组，对人事管理工作精细化流程进行定期研究。对于每个工作流程，都需要作具体的修订，慎重划分工作人员的工作内容以及所承担的责任。在实际工作过程中一旦出现问题，要及时修改，直到符合现实需求为止。
（二）精细工作模式
目前，我国很多医院对于人力资源管理沿用的是传统的管理模式，而且医院的人事管理十分复杂，对于具体的事务管理，需要工作人员具有极强的专业性以及操作性。在粗放型管理模式下，很多工作的开展都非常不便，如果医院的上级领导需要核对员工信息，会花费大量的时间，在很大程度上降低工作的准确性以及实效性。所以，很多医院现行的人力资源管理模式，已经完全不能适应新时代的发展，也无法继续服务于现代医院的建设性研究。对于人事管理流程的精细化应用，可以体现在以下三个方面。1.工作人员需要有正确的工作心态。工作人员在处理医院的各种人事信息以及文件数据时，一定要本着高度负责的态度，同时医院可以制定相应的奖惩制度，激励工作人员的工作热情，让其养成细心工作的习惯。精细化的人事管理需要长时间实行。2.对于工作人员的岗位也要做到精细化划分。医院可以根据工作人员的具体性格以及教育水平，为其分配对应的工作岗位，将工作的具体职责向员工明示，确保员工知晓自身任务，保证责任细化到个人。3.对于各个科室之间的团结协作环节也应该做到精细化。医院应该定期对各个科室人员的信息进行收集采纳，在第一时间知晓临床工作人员的具体需求，并拿出具体行动去支援，同时秉持务实的工作态度，尽力完善不同部门人员之间的工作流程，确保工作衔接的流畅性，实现人力资源管理的和谐性以及高效性。
（三）精细化绩效考核与薪酬管理
在多个方面改变医院的管理模式，都可以促进医院的健康发展。提升工作人员的工作热情，引进先进的医疗设备，制定严格的考核制度，提升工作人员增强业绩的信心，在医院内部建立起完善的管理制度，确保工作人员的工作标准是以质量、服务以及技术为基点的。通过工作人员的实际工作流程，制定公平公正的考核标准，可以促进工作人员之间的良性竞争，考核结果与工作人员的实际利益相联系，并且医院要给出具体的考核目标，使工作人员在日常工作的过程中，可以有目标地去完成工作内容。比如，医院可以将工作人员的考勤以及工作态度作为考核指标，科学高效的考核办法，可以大力提升工作人员的工作质量。
【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2013）23-0049-02
一 前言
业务流程再造是对业务流程进行彻底的重建以及根本性的思考，其主要目的是大幅改善质量、成本、速度以及服务等方面，使企业或学校最大限度地适应内、外部环境的变化来改善高职院校人事管理流程的最优化执行。根据多年的高职院校人事管理经验和理论使得高校的人事管理和教学管理处于分离的状况局面，并且随着网络化管理的深入，这种局面越来越突出，成了摆在高校人事管理部门亟须解决的问题。从这个问题中我们应清楚地认识到高校人事管理的手段要随着现时代的人事特征来适应这一变化。因此，高职院校人事管理部门要抓住这个机遇，进行重新的审视和改善教学管理，建立一个全方位的认识管理流程再造，进而提高高职院校人事部门的管理能力和优化认识管理流程的再造。
二 业务流程再造的基本思想
高职院校的人事管理流程再造是高校人事管理的核心部分，如果要彻底解决以往在结构上遗留下来的人事管理弊病，那么高校人事管理部门必须要通过提高高校教师的思想认识深度、组织制度的变通、倡导高校教师要用现金的理念来指导，促使高职院校人事部门快速的适应学校人事的发展趋势，让高职院校人事管理流程再造有充分的发挥平台。
1.再造观念
从组织机构方面来讲，扁平化的流程型组织机构为今后的发展趋势。以往的组织机构均是由不同的职能部门所构成，各个部门所负责的主要是整体工作中的部分工作，高职院校人事管理的任务是由高校教师（专业技能人才）在学校相关职能部门的指导下完成本职工作，各职能部门的专业技能教师被职能部门不断分层，最终形成了一个“金字塔”形状的组织结构。这种组织结构很容易忽略专业职能人才的感受，只是被职能部门所代替。因此，高职院校人事部门在管理上非常地被动和接受化。而高职院校人事管理流程的再造可以很好地改善“金字塔”组织结构现状，高校人事管理流程再造主要关注职能部门下的员工的分工与职能上的划分。这种管理方式打破了传统的管理方式，构建了一种新兴的人事管理方式，这对高校人事管理流程再造注入了新的血液和营养。高职院校人事管理流程不仅从思想观念上发生了变化，还从人事管理结构和手段上着手优化，从而构建出一个适应高职院校人事管理的方法和手段。
2.流程观念
业务流程再造是通过一种改进组织建立在信息技术为基准上的一种手段，迫使传统的劳动分工在思想理论界上实现一次重大的改革。业务流程再造是在“流程导向”和“职能导向”双重轨迹下构建新的流程再造体系，这为高职院校人事管理部门提供了一种全新的管理理念和管理方式。这在本质上已经超越了传统的劳动分工和僵硬的人事管理方式，无论在时间和空间上都出色地完成了高职院校人事管理流程的再造。我们要准确理解流程再造，首先要认识到人事管理流程是在人事管理过程和事件发展的过程中逐渐完成的，该事件的先后顺序上的流动构成了高校人事管理方法上的飞跃。其次，高职院校人事管理流程再造使事件变化过程中高校人事管理逻辑上发生了质的飞跃。流程观念可以为高校人事管理工作者提供全方位的人事管理方法，不仅在理论上可以指导高校院校人事管理部门，而且还可以在实践中关注高职人事管理制度的反馈。高校人事管理部门通过业务流程再造逻辑来反思高校人事管理流程再造的构建体系。
三 高职院校人事管理流程再造总体框架的构建途径
高职院校人事管理部门的职责设定及职能分工情况为：人事处设置有处长办公室、人事调配科、人才办公室、师资管理科和工资福利保险科。
各个部门的职责如下：（1）人事调配科：负责引进招聘人才、落实待遇；负责管理高校教职工家属的落户问题；不断修改高校各职能管理的工作方法和工作机制；负责高校教职工基本信息的收集和整理；给高校在职员工办理相关手续；定期为高校员工进行相关的培训和技能的提高讲座等。（2）人才办公室：负责与市局人事相关部门协调和落实高校人事管理的人事变动或制度适合高校人才引进的政策和福利；及时与教学部门探讨人才引进的类型或适合引进哪些方面的人才储备；负责人才工程计划的培养、申报、服务工作和日常管理；负责人才计划的落实实施；负责为高层次人才提供服务等。（3）师资管理科：负责审核及起草师资工作的有关文件；负责专业技术职务的评聘；负责指导师资基础工作建设；负责评审及推选校内荣誉称号；负责考核及管理学院年度履职情况；负责管理、审核和申报各类奖励；教职工继续教育、培训等。（4）工资福利保险科：负责调整及拟定劳动工资计划；负责学校福利、保险和工作等规定的起草；根据市局有关部门工资政策，再与高校政策结合出台相应的方案；为高校教职工创收和实现高校知识向社会转移经济效益；为高职院校职工办理相关的福利政策，为高校在职员工改善生活提供后勤保障。
高职院校人事管理职责的明确及梳理，其主要目的是将人事管理综合流程加以归纳。对于高职院校的人事业务流程再造，应当从人力资源发展战略及规划的制定着手。人力资源的发展战略及其规划，是对学校人事管理最终结果和全局的设想及策略，应当切实按照学校的定位和发展目标，来确定所需重点发展的特色学科、优势学科，与此同时，要将人力资源发展战略和人力资源规划制定出来，并且兼顾考虑服务、管理等方面的需求，以服务、科研和教学的协调发展为基本目标，深入研究人事管理的动态，进而作出相应的决策。决策出来后，就可以开展人力资源管理活动，人事管理活动便进入到了全过程管理时期。因高校属于一个人工系统，而且是有着较强复杂性、开放性的系统，因而不可能在社会上孤立存在。人事管理就无法避免地会受到来自于内外部因素的影响，这便需要找出人事管理流程再造的关键点和核心流程，即岗位管理。高职院校应当将“以人为本”的指导思想加以确立，把教职工尤其是教师放在首要地位，高校人事管理部门要不断提高为高校教师服务的能力，加强高校教师科学研究，不断提高科研为社会服务的意识，在公平合理的晋升空间引进竞争机制，从而最大化地调配高校教职员工。要加强高校教职员工考核标准，建立高校教师学生评价体系和教师评价领导体系，从而构建出高职院校人事管理真正的适应高校，使高校教师充分发挥自己的特长和优势。在此基础上，高职院校的行政管理机构与学术管理机构才能积极配合起来，将人力资源的规划工作做好，并且围绕岗位构建良好的晋升竞争机制，对薪酬体系和绩效考评体系合理地加以设计，为人才发展创造优质的环境。
四 结束语
总而言之，在高职院校的人事管理中，业务流程再造的研究仍处在探究阶段，鉴于人事管理的重要性，高职院校应当对人事管理流程再造提起高度的重视，不断加大研究力度，加快实践步伐，从而推动中国高职教育的蓬勃发展。
近年来，随着社会的发展与高校改革的深化，高校辅导员的角色发生了深刻的变化，由最初单一的思想政治辅导员发展具有思想政治教育者、日常事务管理者和服务育人者等多重角色的高校学生工作骨干力量。但是由于辅导员工作的直接性、基层性、繁琐性和复杂性等特点，长期以来，辅导员的工作缺乏应用先进的管理理念与方法，很多人每日深陷繁琐的事务性工作之中，弱化甚至忽略了对学生的思想政治教育工作。这与中央十六号文件明确提出的“辅导员的主要工作是加强大学生思想教育”背道而驰。而在国外，麻省理工学院、伯克利加州大学很早就运用流程再造等先进管理理念对学生事务进行管理，提高了管理效率和学生满意度，使得学校的教学科研等各项工作有序进行。可见，应用先进的管理理念与方法，将高校辅导员工作进行流程化管理有助于提高辅导员的工作效率、提高辅导员的管理水平、促进学校各项工作的顺利开展。
一、辅导员工作流程化管理的必要性
目前我国高校学生工作正处在一个促进改革发展和维护社会稳定的任务更加艰巨的时期，随着高校连续的扩招，以及“80后”、“90后”学生呈现的新特点，高校思想政治工作和学生管理工作面临许多新问题和新情况。辅导员工作流程化管理是科学地做好辅导员工作乃至维护高校发展稳定的必然要求。
1.辅导员工作对象具有复杂性。
高校辅导员的工作对象是大学生，年轻、文化层次高、反映信息快，有抱负、有理想是大多数学生的共同特点。但是随着全球化进程中不同文化的交融与碰撞，人们的思想进一步解放，一些西方意识形态的渗透、文化垃圾的涌入正在淡化当代大学生积极向上的价值观、人生观。一些学生在思想和行为上出现问题，突出表现在理想信念缺失、学习目的性不明确、厌学逃课、自我管理和约束能力差、沉迷网络游戏、家庭经济与就业压力下的心理障碍、功利意识增强等方面。随着学生数量的增加和学校社会化程度的提高，辅导员面临日益复杂的学生思想问题，需要对工作进行流程化管理。
2.辅导员工作内容需要成果化。
一直以来，辅导员的工作特点被认为是具体和琐碎的，因此很多人忽视了对其规律方法进行探寻和研究，这导致辅导员的工作很难成果化。虽然辅导员的工作情况经常是“两眼一睁，忙到熄灯”，但是其工作成果总是难以落实到纸面上，形成规律和方法进行推广、学习和交流。事实上，正是由于辅导员工作本身的直接性、复杂性和繁琐性，才使得我们更应该把它作为一门科学甚至是艺术来研究，科学研究不只是专职教师的事情，探索研究辅导员工作流程化管理的问题，有利于明确辅导员的工作责任和义务，推动辅导员对工作规律的认识和把握，从而进一步提高工作效率，促进工作成果的转化。
3.辅导员工作队伍需要稳定化。
高校辅导员是大学生思想政治教育的主体和骨干力量，但据近期一项针对全国百所高校辅导员队伍建设的调查显示：辅导员队伍中普遍存在流动性大、数量不足、素质不齐、待遇偏低、积极性不高等问题。辅导员的任职周期绝大部分低于五年。这直接导致辅导员的职业认同感降低，工作缺乏科学性、有效性和条理性，导致工作效果不佳。因此，建立和完善一套科学的辅导员工作流程化管理模式有助于提高辅导员工作的积极性和创造性，有利于高校形成一支稳定的高素质辅导员队伍。
二、辅导员工作流程化管理的可行性
流程化管理是在经济全球化和日益激烈的市场竞争中应运而生的现代管理理念和技术，其思想基于1993年管理大师哈默提出的流程再造理论，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它正逐步取代传统基于“科层制”体系的职能化管理模式，在企业中得到普遍的应用，明显提高企业市场竞争力。
流程化管理理念可以整合众多手段，从而增强高校学生工作的管理效能，更好地配置和优化资源。在企业中，流程化管理具体指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化，等等。它为客户需求设计，可随着内外环境的变化和需要被优化。这一理论也可以应用到高校的学生工作管理中，首先，高校辅导员面临的每一项工作都应该梳理出清晰的流程，流程中每一项工作都应该有明确的内容，对于内容不清晰的工作，需要进一步明确其定义；其次，辅导员应对每项工作的资源配置（包括人员、物品、场地等）、时间和预计达到的效果进行说明；再次，辅导员要对已经完成的工作进行评价，通过反馈结果进一步优化原有的流程；最后，高校流程化管理是为了学生的需求而设计的，因此它也会随着社会进步、高校发展和学生的需要进行变化和调整，从而达到最优化的状态。
以上分析说明，高校辅导员工作可以通过借鉴企业流程化管理经验，在一定的目标下形成工作流程，进而进行科学管理，从而极大地整合学校资源，提高管理效率，增强管理效能。
三、辅导员工作流程化管理的内容
辅导员工作的流程化管理是以构造一种高效规范的学生工作办事流程为中心，以学生的成才需要作为基本出发点和落脚点，从而形成“稳定―服务―发展”的管理机制。在总结工作经验的基础上，辅导员要梳理出每项工作的具体流程，进一步界定工作的具体内容，对工作中的资源配置、时间安排和预期目标都设定量化的标准，最后对整个工作流程进行评价和完善，从而达到流程最优化的状态。
1.辅导员工作内容分析。
根据中央十六号文件及高校人才培养的目标，高校辅导员的工作主要包括思想政治教育、日常事务管理和服务育人三大任务。从辅导员产生的背景及十六号文件中提出的要求来看，大学生的思想政治教育无疑是辅导员工作的重中之重，做好学生思想政治教育工作不仅是培养高素质人才的需要，而且是做好学生工作的本质要求，其内容包括：组织以理想信念为主题的教育活动，结合节日和时事进行爱国主义、民族精神、荣辱观等方面的教育，结合热点问题开展形势政策教育和学生思想教育，组织公民道德教育或公益活动等。辅导员日常事务管理方面的工作主要有：记录抽查课堂出勤情况、做好成绩分析与违纪记录、评奖评优、学生档案数据的管理、请销假、宿舍卫生、党团建设、奖贷勤补免等。辅导员的服务育人工作主要包括：深度访谈、就业指导和生涯规划咨询、心理咨询等。
辅导员工作具有明显的周期性，因此，要科学地规划辅导员工作的流程，首先要对每项工作的周期进行界定和区分。从新生入学到毕业是辅导员工作的一个大周期（四年），学生每升入一个年级是一个中周期（一年），一个学期是一个小周期（半年），本文以一年为周期将19项辅导员的具体工作分为日常性、阶段性和一次性三类（见下表）。
表 辅导员的具体工作的分类
2.辅导员工作流程化管理的建设。
对于日常性的工作，流程化管理的重点是整合有效资源，建立协调机制。辅导员日常性工作的特点是活动内容灵活，活动规模较小，持续时间较短。因此可以通过建立科学合理的学生组织体系，有效推进日常学生管理流程。辅导员可以充分授权学生干部和学生组织协调管理日常性事务，辅导员进行整体的监督和评价，这样一方面可以锻炼提高学生干部的管理能力和水平，另一方面可以提高自身的工作效率。
对于阶段性工作，流程化管理的重点是理顺工作程序，集成繁琐任务。阶段性工作的特点是活动方式基本固定，活动内容不断变化，活动规模较大，持续时间较长。此类工作需要对传统分散的工作按照顺畅、高效的目标进行重组和再造，清除不必要的活动任务、简化程序、整合任务。然后建立以流程为中心的综合活动流程，将每项活动的多个步骤、多个部门、多个环节整合在一起，经过辅导员办公会集中协商解决，这样可以及时完成各项阶段性工作，提高办事效率，提升活动质量。
对于一次性工作，流程化管理的重点是强化服务意识，完善运行机制。一次性工作的特点是活动内容和形式基本固定，活动具有普遍性，持续时间较短。这类工作需要辅导员强化服务意识，变“管理导向”为“服务导向”。比如在新生报到时实施“一站式服务”，即对新生入学程序进行明确说明，新生在接新处就可办完所有的入学手续直接入住宿舍，大大缩短办事流程。此外，辅导员还要重视建立有效的师生沟通渠道，通过座谈会、网络聊天、微博等方式加强与学生的沟通交流，进一步完善符合学生需要的流程化管理模式。
四、辅导员工作流程化管理的评价与建议
在企业，流程化管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化和需要被优化。同样，辅导员工作的流程化管理机制也应随着学生需求和环境需要不断发展完善。
1.健全监督评价机制，促进民主管理。
在辅导员工作流程化管理的建设过程中，要畅通管理渠道，健全监督评价机制，注意提倡民主，相信学生，不断完善监督评价机制，通过组织座谈会、主题班会或者网络微博交流等方式对辅导员工作的流程化建设进行“可信度“、“满意度”调查，接受学生的意见建议，改进完善运行机制。在决策流程中，要重视采用方案研究、咨询讨论、公告公示和征询建议等民主方式，让广大教职工和学生享有监督权和知情权，提高流程化管理的可行性。
2.建立创新机制，推进流程管理。
辅导员工作的流程化管理并不意味着要把工作方式方法僵化不变，随着工作对象与外部环境的发展变化，辅导员的工作思路要不断创新，善于接受新思想、新事物，用新思路、新方法解决现代高校学生工作中的新问题。通过现代化的方式和手段，及时补充知识技能，提高科学文化素质。紧跟时代脉络，顺应信息化、网络化的发展趋势，不断增加流程化管理中的创新点，促使学生工作朝着科学化、现代化的方向迈进。
可见，在新时期高校辅导员工作借鉴企业流程化管理理念，建立和完善辅导员工作流程化管理机制可以提高学生教育管理工作的主动性，增强学生工作的有效性和科学性，促进高校的发展稳定，进一步推动和谐校园的建设。
参考文献：
［1］中共中央国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治工作的意见.中共中央文件中发［2004］16号.
［2］晏苹.中美高校辅导员工作比较――浅论我国辅导员制度的发展方向［J］.湖南大众传媒职业技术学院学报，2006，（4）：114-116.
通过培养员工的工作素养形成员工的规范化意识，同时不断提高员工的专业技能达到员工职业化的目的。工作素养即工作理念和意识，而工作技能包括能胜任工作的各种专业技能，工作行为包括工作中与人沟通协调及语言等。例如对新员工的入职培训，对老员工的业务熟练培训等都是培训专业化的“人”，经过专业化培养后，员工能够按照精细化流程的要求一步一步的去完成“事”，那么班组精细化就有了职业化“人”的储备。
1.2制度与流程有机结合
编写精细化工作流程单，梳理并细化操作流程，同时将工作量化后开发电子信息系统使之电子化。完善的制度不是一蹴而就的，而是要步步为营，日益完善，先从维护制度到值班制度，再从排故流程到应急流程。然后通过设计软件程序做到制度与流程之间的智能对接，事半功倍。
1.3过程控制流程化
正确的过程必然会产生正确的结果，精细化管理要求凡事有章可循、凡事有人负责、凡是有人监督、凡事有据可查。通过这四个“凡事”做到事事都闭环处理，即体现在工作流程单中的每个步骤，包括事件安排、人员值班、进程控制和绩效考核等，事事有人负责监督，事后整理归档可查。班组精细化过程控制主要体现在技术层面和细节，即精致性，通过细化工作步骤，将每个步骤过程流程化，使之成为一个个无缝联系又相对独立的操作，既可以杜绝了“错、忘、漏”的发生，又能有效地提高工作效率。
2班组精细化管理的特征
2.1具有清晰明确的班组目标
实现班组精细化管理必须有清晰明确的最终愿景，通过精细化管理的工具和途径来达成目标。首先要明晰权责，通过赋予的权责来管理整个班组，做到奖惩分明，藉此来凝聚班组的向心力，而且也能大幅度提高班组长的管理水平。其次，提出班组目标，如将班组建设成一个学习型的团队，或者打造一流服务质量、一流的思想作风、一流技术水平等目标，此外，不仅需要工作目标清晰明确外，而且班组还需要制定适合自己的工作目标，循序渐进，统筹考虑人与实际工作的需求，将他们合理分配，否则难以实现目标。
2.2科学的管理制度
整章建制是班组精细化的一条必经之路，制定并整合工作流程和台站制度是基石，只有在确立了科学的规章制度，才可能真正构建科学的班组管理体系，并以此为基石，增砖添瓦，促进班组工作方式科学化的进程。分局各台站已经建立了QSMS、SMS等手册，这是我们科学化管理的保障和依据。
2.3管理资源效益的最大化
班组是空管最小的一个组织，直接负责一线安全保障任务，一般都配置了三个方面的管理资源：第一，拥有专业实力强的员工，即职业化员工，按照工作需求配备一定数量的职业化员工直接关系到班组工作的完成效果和工作目标的执行能力。第二，配备了工作所必需的设备。班组的各项工作与设备保障紧密相连，必须对设备状态和信息熟记于心，设备信息会直接影响设备保障和检查排故的工作效率。第三，整洁的值班现场。保持值班现场的整洁有序，有利于培养员工上下一体的共同管理语言，养成良好的工作习惯。由于这些资源在班组管理中是有限的，因此在班组精细化管理过程中，只有将这些资源的功效发挥到最大限度，才能达成工作目标，实现班组愿景。如何实现效益最大化，是班组精细化管理者必须要考虑的问题。
3班组精细化管理的思路
3.1学习新管理理念
因为知识都是不断增加和变化的，管理理念也在不断进化和完善。从理念层面上来讲，管理一个班组再也不能一直禁锢于单一种管理思路上，必须虚心求教，学习和吸取成功者的精细化管理理念，充实自己的管理知识，克服惯性，形成积极创新的思维和意识，再结合班组实际，借鉴成功经验，营造自己的管理理念，其中“6S”管理和分层管理都是针对不同部门的精细化管理工具。
3.2提高班组自我管理意识
自我管理意识，是指整个班组成员能够自觉的去落实各项规章制度、养成守标准、守规定的良好习惯，在长期的管理过程中形成的一种特殊的欲望和冲动，在日常工作能够主动去落实这些规章制度。精细化管理不仅要求员工更新管理理念，而且还需要具备在日常工作及设备维护下运用精细化流程的能力。如果没有形成自我管理意识，那么员工就不会主动学习并接受精细化管理方法，制约了自我工作效率的提高。
3.3夯实规范化管理
日常设备维护中规范化工作是以维护工作中的技能和操作实践相结合为基础，对其中的重复性工作经过量化，制定出统一规范的操作流程，经过审核和完善后形成规范化标准手册。毋庸置疑，没有规范化管理，就没有进一步的精细化管理，就不会得到更长的安全保障周期。整编工作流程和台站管理制度可以运用QSMS手册中的方法或专家分析法等工具，通过对班组中的各个操作环节，每个巡视流程，日常值班规定制定出十分详细的规范化制度，做到整个过程标准、精准，使规范化管理最终可以形成精细化的工作流程单，更好的实现班组目标。
3.4整合“人”和信息
班组精细化管理需要依靠现代信息化技术，而信息化技术又基于信息流程化，通过对流程化的事情定量、取样并使用计算机软件辅助手段去实现工作信息化，在如今大数据时代，信息数据越来越重要，各个大数据中心的设立，预示着数据信息已成为了大家不可或缺的资源，在目前环境下，想要掌握主动权就必须及时掌握信息，否则会因为信息闭塞而导致挫折。因此信息意识是班组长应该具备的必要素质。同时需要运用规范化制度去充分保障班组的精细化管理，而在精细化管理过程中必然要充分的保证规范化制度的落实。更进一步说，正是规范化的制度保证了“人”和信息能够有机的组合在一起，“人”通过获取信息不断去完善制度，通过制度又可以精细化管理到“人”，这样的精细化管理必然是科学的，有序的。“人”始终处于第一位，只有培养出职业化、专业化的“人”，那么班组管理的各项工作才能顺利的完成，精细化管理的效果也就达成了。
财务管理无论是在民营企业和事业单位来说，都属于核心部门，因此说加强对财务管理的重视与创新改革，对于企业和事业单位来说都是重中之重的工作。
一、事业单位财务管理现存的操作弊端
（一）缺乏最基本的财务管理意识
财务管理在事业单位的发展有悠久的历史，但是财务管理的意识却显得很平常，财务部门的领导缺乏基础的财务意识，更不用提对员工的培训，所以说现在事业单位的财务管理缺乏创新性与合作性，更没有工作的积极性，所以说，现在我们来看事业单位的财务管理，是很平常的工作，可以说，现在事业单位的财务管理工作根本没有担负起国家赋予财务部门的基本职能。所以，现在我们在事业单位的创新要从事业单位的财务部门抓起，充分展示现在事业单位的工作人员的工作积极性以及创新性，为财务管理工作贡献力量。
（二）缺乏系统的财务管理流程
现在的事业单位的工作相对于现在普通企业的管理来说首先缺乏的是流程，一般来说有两种情况，首先是没有流程，这种情况现在已经走了很大的改观，因为现在的事业的单位领导已经认识到了流程化操作对于财务管理的重要性，所以现在事业单位的财务管理仅仅是一份流程步骤，但是没有具体实行的措施。
第二种是有制度而不能实施，对于财务管理流程只有口号，没有行动，在事业单位的领导认识到流程化操作的重要意义之后，他们一般就会开始着手准备或者制作事业单位财务管理流程，但是只是理论的研究，缺乏具体实施的方法，也就造成了流程空口号，零执行的局面。我们现在提到财务制度的创新管理，首先要做的就是创新财务管理的流程化，让流程化的财务管理流程得以具体的实现。
（三）采购和预算没有计划性
因为事业单位的财务管理担负着国家重要资金的使用，由此可见财务管理对于国家的重要使命。但是现在事业单位的财务管理部门没有将这种国家使命认识到位。对于各种采购没有计划，一般来说就是碰到什么事情就原地的解决这些事情，另外来说，事业单位的财务部门掌握的是国家直接拨付的资金，他们拥有制定各种预算的权利，也就给事业单位的财务管理赋予了一项更重要的责任。另外，事业单位的职能部门繁多，财务管理的预算在各个职能部门的发展中占有十分重要的地位。创新对于财务部门的采购和预算同样有着十分重要的作用，财务管理的工作人员要有足够的创新意识，并将这种创新在平常的工作中发挥最大的优势。
二、加强事业单位的创新管理，培养事业单位财务部门工作人员的创新意识
（一）创意事业单位的财务管理制度，优化财务管理流程
事业单位的财务管理制度优化在整个财务管理当中的地位不容小觑，健全的财务管理制度不能根据现在的工作模式加以改正和补充，要彻头彻尾的对现有的事业单位财务管理进行变革，应该把对事业单位的财务管理视为一种革命，要做到所有的财务管理人员全部参与，同时要明确每个职能部门和个人应有的责任和义务，让制度深入人心，既能让事业单位的工作人员敬畏制度，同时也要让工作人员在工作中执行制度。
（二）完善预算和审计制度，创新财务管理意识
财务工作的两项最基本的工作就是预算和审计，通过开展事业单位财务管理的预算和审计流程，将现金的支出做到日结日清，通过财务报表制度的执行让事业单位的现金流更加透明，同时更加有成果的符合财务管理对事业单位各个职能部门工作的需求，从而完成事业单位各个职能部门的有机统一。
（三）控制成本核算，加强成本核算运行管理
事业单位的成本核算对于事业单位的持久健康发展有着十分重要的意义，是否能够有效的控制成本核算直接关系到事业单位的盈利与否。创新性的进行成本核算，一般来说有几个步骤，首先就是要有一套完整的成本核算制度，并且加强合算制度在事业单位财务部门的实际操作，第二，要对财务核算培养严谨精神，财务工作本身就是一个非常严谨的工作，作为财务管理人员即使没有制度约束，也应该具备这一项最基本的意识，作为创新性的财务成本核算，应该把这种严谨的工作精神重新回到财务工作的主题，并将这种精神作为一项财务制度加以执行，第三，就是要加强各个职能部门的沟通与交流，通过建立相互的了解与沟通，协调各个职能部门的财务工作，有效的进行成本的核算。
（四）创新性的财务管理
要求对事业单位的财务工作人员进行高素质的培养，针对财务工作人员特别是事业单位的财务管理人员，在培训和入职之初，首先就要对所有的财务工作人员提出较高的工作要求，因此对于财务管理人员的培训也要提上工作的日程，培养财务管理人员的高水平职业素质和职业水平。为有效的贯彻和执行财务管理制度奠定坚实的基础。
综上所述，我们已经从本质上知道了财务管理对于国家事业单位健康发展的重要性，当今社会的发展对于当下的财务管理提出了很高的要求，因此，现在的事业单位应该加强财务管理创新的步伐，大阔步的进行财务制度的改革。
事业单位在国家的发展中有着举足轻重的地位，财务管理在事业单位的发展中更是具有核心地位，所以作为现在的财务管理工作的领导，应该马上树立对财务管理的创新意识，并且带动更多的基层员工对财务管理树立最基础的创新意识，为中国事业单位的财务管理做出最大的贡献。
参考文献：
[1]张珂.事业单位财务预警模型的实证研究[J].会计之友，2013（05）
二、根据新的业务流程解聘完全不适合新业务流程的组织成员，精简不适合机构和业务流程。对于人事管理部门来说，解聘组织内部成员并不愉快，但是组织可以通过解聘不适应新业务流程人员的手段来解决新的业务流程可能受到的来自组织内部的阻力。而人事管理部门甄选的目的之一就是为组织解聘人员的过程提供充分的依据，人事管理部门通过解雇、调换岗位、提前退休等方法来消除旧有的无用组织结构为组织的业务流程重组所带来的压力。同时，人事部门要注意解聘的方式、方法以减少组织成员可能产生的过激行为和动作，以此同时人事部门要为留任者减轻由于解聘过程所带来的精神压力和焦虑情绪。为了减轻留任者负面情绪，人事管理部门要通过与进行坦诚的交流并向其说明重组的理由，使其了解单位组织新的业务流程、目标和绩效预期及构筑远期愿景，并向其显示组织在新流程下对留任者重要性的认可，同时人事管理部门要帮助解聘组织人员适应新的工作环境或介绍适合他们的可能工作等方法来缓解矛盾。
三、人事管理部门应为业务流程重组中合并工作或工作组时同时建立起优秀团队(TNE)并考察和确立团队领袖或项目负责人。根据迈克尔•哈默的流程重组的四阶段模式，人事管理部门首先应开始确定业务流程重组团队产生重组团队领袖，人事管理部门首先了解流程重组中的工作组的性质和任务。其次，选择和工作业务流程相适应的人才，对他们进行能力测评和辅导，让他们拥有近似的愿景及价值观及对业务流程重组的理解的一致性。在业务流程重组中，业务流程工作是相互联系的，因此，团队成员之间的相互合作和协同能力将决定新业务流程绩效的优劣。在业务流程呈现动态的环境下，团队工作的形式比原有稳定的工作更为灵活，而业务流程重组多是跨职能团队〔3〕，因此人事管理部门为了建立有序的团队组织应对团队内的组织成员进行一系列的涉及业务流程所有岗位培训，使团队内每一个成员都能独立完成整个工作流程。最后，人事部门要为新团队选择正确的团队领袖。在业务流程重组中正确的团队领袖应该具有以下精神及素质:对新的业务流程有较高的认识，深刻理解企业发展战略，不会因为个人的利益而放弃团队工作的大目标，能够为团队带来能够产生吸引力的理想和愿景，能够很好地沟通，使成员间相互信任，并有一定的谈判技能。人事管理部门可以通过以上条件来判断团队内组织成员哪些具备成为新团队领袖的潜力，人事管理部门要对具有潜力团队组织成员在正常培训的同时加入团队领袖模拟培训。
四、人事管理部门为业务流程重组人员招聘建立新的完善的招聘选拔体系。
(一)人事管理部门要确定招聘人员的计划，人事管理部门要加强对合并工作业务流程的了解、解聘人员情况及团队建设情况，及时提出哪些岗位需要人才及招聘人数。
(二)建立新进人员的考核标准，在建立明晰的招聘计划之后，人事管理部门要对新的业务流程所需成员技能要求了如指掌，才能有针对性地建立岗位素质要求模型对员工的素质要求有所了解。
(三)人事管理部门利用建立的岗位素质要求模型对流程重组结构性人才进行测评，以选择符合新的业务流程的人才。
(四)人事管理部门要模拟新的业务流程，测试新进人员在新的业务流程的中表现的效果评估，而不是笼统地将新进人员推入各个团队成为新团队中的“实习生”而产生无法融入团队的尴尬场面。
为了实施对业务过程的工作流管理，需要相应软件系统的支撑，这种软件系统可称为工作流管理系统。工作流管理系统的定义是：“工作流管理系统是一个软件系统，它完成工作流的定义和管理，并按照在计算机中预先定义好的工作流逻辑推进工作流实例的执行。”
一般而言，工作流管理系统应包含如图1所示的三个组成部分： ①定义建模；②运行控制；③运行交互。
传统工作流管理系统的运作原理如下：相应的工作流过程定义对每个新的事例予以实例化，即为每个事例创建一个新的工作流实例。基于相应的工作流过程定义，工作流引擎计算对于该事例应激活哪些活动。 针对每个被激活的活动，将生成一个工作项并放入每个具有相应角色的用户的“工作夹”。 用户从其工作夹中选择工作项，并开始执行相应的活动等。尽管一个工作项可以出现在多个用户的工作夹中，但只有一个用户执行相应的活动。 当一个工作项被选中后，工作流管理系统将启动相关的应用程序并监控相应活动的执行结果。需要指出，用户只能看到在其工作夹中的工作项，并且当选择一个工作项时也只能获知与执行相应活动有关的信息[2～4 ] 。
2、基于事例处理的工程项目工作流管理的概念
工程项目可以看作是一项任务，有许多过程和活动构成，但与制造业等工业部门不同的是，工程建设过程具有高度的复杂性，而这种复杂性又可以在总体上分为弱结构化和变动性两个方面。正如同大约90%的工程建设信息是非结构化的文档信息，工程建设中绝大多数处理过程属于非结构化或弱结构化的工作过程。 对于这些非结构化或弱结构化过程的支持，根本无法采用传统的工作流管理技术。同时，工程建设领域也存在一些诸如设计变更、工程索赔以及招标采购等具备较高结构化程度的管理过程。这些管理过程尽管数量较少，但具有相当的重要性，有研究指出85 %的建设问题和过程有关而和产品没有太大关系，因此如何实现工程建设过程的管理工作流自动化仍然有着重要的意义。 但必须注意到，由于这些管理工作流具有一定程度的变动性，严重依赖于固定的事先过程定义的传统工作流管理技术，无法对其提供有效的支持。事实上，许多研究人员都指出：由于缺乏灵活性，传统的工作流管理技术在工程实践中经常以失败告终。
传统的工作流管理技术之所以缺乏灵活性，其关键原因在于路径是驱动工作流的唯一机制，即工作是基于预先固定的因果关系从一个工作夹流转到另一个工作夹。因此，所导致的过程模型或者过于简单或者过于复杂和非透明。 针对以上原因，近年来一些学者提出了所谓的事例处理系统（case－handling system），倡导一个根本性的思想转变：工作流的驱动不是通过预先确定的路径，而是应该通过事例。传统的工作流管理技术侧重于在一个工作流过程中“应该做什么”，而事例处理技术则侧重于为了取得业务目标“可以做什么”。作为一种新的工作流管理方法，事例处理技术为支持灵活的、知识密集的业务过程提供了新的可能性。事实上，事例处理原则的应用已经在荷兰一家名为海杰曼斯的大型建设公司的一些项目中获得了巨大的成功。
简单而言，事例是工作流过程的一个实例，是工作流参与人员所需处理的对象。 在工程建设领域，事例可以是一个具体的设计变更过程、一个具体的工程索赔过程以及一个具体的招标采购过程等。如果将事例看作是通过执行工作流过程所制造的产品（建设管理过程的产品是信息），则真正驱动工作流过程的是产品的特征。 通过关注产品的特征，可以将传统的面向“推”的路径（从一个工作夹到另一个工作夹） 转变为面向“拉”的机制（以关于一个事例的数据对象为中心） .为了进一步说明基于事例处理的工作流管理方法，通过统一建模语言（UML） 提出其相应的对象模型（图2）。
3、基于事例处理的工程项目工作流管理的过程定义
对于基于事例处理的工程项目工作流管理而言，同样需要进行过程定义。 传统的建设过程被认为是彼此分裂，在没有应用信息系统时，信息呈孤立状态，形成了“信息孤岛”；在信息系统应用后形成了一定的工作流；但是还需要应用过程管理思想对信息系统的工作流进行集成和优化，即在利用流程再造（BPR）工具进行业务过程重组和优化的基础上描述工程项目工作流的过程逻辑。过程定义所产生的过程模型是整个工作流管理系统的基础。许多工作流管理系统的开发平台均提供可视化的过程建模工具，使得用户能够以直观的方式对实际的业务过程进行建模，而且所建立的过程模型可以直接得到系统的支持。过程建模的方法有活动网络图、有向图、Integration definition method（ IDEF3） 以及Petri网等等，其中的Petri网过程建模方法近年来最为学术界所重视[5 ，6 ] .
以下采用简化Petri 网模型对任务管理过程予以建模。 在一般性的任务管理过程中，团队领导首先要求团队的某个成员完成一个任务。该团队成员基于自身能力和各种约束条件检查任务要求，然后发送一个答复给团队领导。如果该团队成员认为无法完成该任务，则团队领导需要物色其他合适的团队成员。如果该团队成员确认有能力完成该任务，则团队领导对任务进行详细描述，并将其发送给该团队成员。当该团队成员对任务的详细描述不理解时，他可以提出询问，直到该任务被理解并被实施。对于团队成员所提交的任务结果，团队领导将其与原来的任务状况说明相比较。如果认可，则提交工作成果。否则，团队领导将任务重新退回给该团队成员（图3）。
4、基于事例处理的工作流管理系统的体系结构
通过上节的分析，图4给出了基于事例处理的工作流管理系统的体系结构，该体系结构与工作流管理联盟所提出的参考模型基本一致[7].系统的逻辑设计包括过程定义、用户的角色分配、数据处理设计、表单定义、事例的授权与分配等方面。 工作流执行服务中的工作流引擎是整个系统的核心，主要负责工作流过程实例的执行、事例活动的状态控制、用户事例列表的维护以及对外部资源的访问等工作。管理监控工具对运行过程中过程实例的状态进行监控与管理。工作流引擎通过，可以访问过程数据、用户信息和文档信息等数据库资源。客户端应用程序为用户提供一种手段，以处理过程实例运行过程中需要人工干预的任务。而被调用的应用程序是指工作流执行服务在过程实例的运行过程中所调用并对应用数据进行处理的外部应用程序（比如文档管理模块） .图中的几个WAPI （workflow applicationpicture interface） 依赖于确定的开发平台。根据该体系结构，可以通过Lotus Domino/ Notes 中的Flow2 Mark 工作流开发平台来予以实施。
5、案例
图5 给出了基于事例处理的工程项目工作流管理系统的界面。 在工作区域的上部窗口是当前正在执行或查看的流程，其中可能包含子流程。下部左边的窗口相应显示当前流程中的活动和子流程。下部右边的窗口则是与当前流程所相关的表单、文档等信息。从图中可以看出，系统当前流程为“某设计方案的变更”，其中包含一个“登记某设计方案的变更要求”的子流程和“修改某设计方案”、“审核新的设计方案”、“归档并分发”三项活动。对于该界面，需要说明的是： ①活动和子流程的状态可以是待办、在办、已办、略过以及重做等等，比如张三（假设为设计方人员） 对于审核新的设计方案不具有执行角色，因而对该活动可以略过； ②所打开的表单应标明哪些是强制数据、哪些是限制数据，比如设计方案审核表单中的“同意与否”应为必须填写的强制数据。
当然，壳- 核结构模型也有它的不足之处，主要体现在以下2 个方面：
（1） 壳- 核结构的定义还不是十分精确，因此需要开发人员精心地去划分系统层次，并在开发过程中摸索，总结经验。这会增加些额外的工作，尤其是刚开始的时候。
（2） 壳- 核结构模型的目的是为那些与外界联系复杂的信息系统提供简化其系统结构的途径，因而对于那些相对孤立、简单的系统，运用壳- 核结构就有点得不偿失了。
无论如何，从系统设计开始就考虑与其他系统的协作，而不仅仅是功能的可扩展，可以体现真正意上的开放系统。 平台是否一致并不重要，信息技术的发展可提供足够技术去实现异构系统的协作。可以想象遵循某种原则来实现系统间协作，以致构成极富弹性的信息系统体系，应比遵循某种技术标准来实现系统的集成要灵活很多。
参考文献：
[ 1 ] Stephen R Schach. Object2oriented and classical software engineer ing[M].5th ed.New York ：CITIC Publishing House/ McGrawHill ，2002.
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关键词 督办 流程 查询 统计
督查督办，是指办公室按照领导机关的意图和领导的指示，把有关事项.交给有关单位或部门办理并督促落实的工作，是保证政令畅通、提高工作效率的重要手段，是实现工作民主化、法制化、科学化的重要途径，是领导活动的重要辅助，也是办公室一项基础性工作，其职能具有中介性，它既不是决策者，也不是实施者，但它从属于决策者，协助决策者抓落实。督查督办工作的成效直接关系到上级的重大决策和重要工作部署能否顺利付诸实施、及时变为现实，关系到本单位的中心工作和领导的重要部署能否落实。
一、督办管理平台产生背景
目前，企业对重大事项的分解下达、执行跟踪多采用邮件、电话、会议等传统方式进行，想查看事项进展情况，只能询问，不仅十分繁琐，而且很费时，事项的进展情况的更新更难以实时获取，不利于决策层与管理层实时、全面地掌握各重大事项的执行情况，并且监控任务较多时，会有交叉，很容易出现遗漏，靠手工和EXCEL记录效率低下，召开办公会时，对提案的收集较为繁琐，不够体系。重点工作、重大事项如何才能高效、科学、规范地办理，一直困扰着很多企业。
二、督办管理平台概述
督办管理平台，指的是在企业单位应用通用型的网络办公平台，运用浏览器与服务器相结合的架构，不需要安装客户端，在内部配备网络短信与手机短信功能，促进各个信息处理的快速性和迅捷性。它以流程管理为核心，通过web表单设计器，添加一个上报流程，流程创建好之后，自动上传到未处理任务列表中，创建完一个新的任务。点击分发按钮，分发一个新的任务，进行任务流转，通过绑定用户，添加任务分发到信息处理人节点，使信息处理人自动接收信息。它主要以提高作业效率为目的，运用科学合理的管理方式转变以往的经验管理模式，自动根据流程设计的任务处理状态转达、传达任务，能够实现信息处理的自动化，从而有效的提高企业的行政办公效率。
督办管理平台的详细统计页，可以看到各种信息的内容、创建时间、类型、处理状态，通过强大的搜索、查询服务，可以用各种关键词进行搜索，方便易用的获取各种需要的信息，可以轻松看到各种类型信息的数量，以及信息的各种处理状态的统计（正在处理、未完成、已完成），通过督办管理平台可以进一步提升企业重要事项的执行性、规范性、实时可见性及沟通协作性，从而避免相互推委、扯皮。
通过平台管理所有信息并跟踪信息处理的状态和处理方法，方便大家共享，并且可以将有价值的信息进行有效的转化、积累、提炼和分享，从而有效的提高企业行政办公效率。
三、督办管理平台在企业行政管理中的应用分析
督办管理平台有效的实现了企业内部各个部门中资源信息的共享，进而显著的提高各个部门之间的协同办公效率。在企业行政管理中充分的将流程管理的功能进行发掘，通过固化、优化企业的业务流程，进一步促进企业朝规范性、精细化管理的方向发展。
（一）稳定强化工作流程、促进精细化管理
为了有效的执行重大事项的分解下达、执行跟踪，首先需要稳定、强化工作流程，在企业内部通过设置流程管理委员会，来对企业内部重大事项的业务流程进行梳理，进而确定业务流程整理需要的规范与模板，促进业务流程的规范化。
根据流程中涉及不同岗位的人员，对其赋予相应的业务流程办理权限。对流程权限进行设置的过程中，明确定位各个岗位的责任和权限，实现分工明确。另外，为了实现业务流程管理的细化，对业务流程进行分类，在各个流程设定责任部门，加强对流程运行情况的监控工作。为了保证流程的规范性，企业要制定管理制度，对负责流程管理人员进行定期考核。 应用督办系统的过程中，将行政系统中的流程管理进行深度挖掘，并监督流程管理业务的运行情况，最终实现公司的精细化管理。
（二）有利于加强监督，有据进行考核
企业督办管理平台中，进行的流程审批程序与信息处理流程具有公开性和透明性，并实现监控可视化，在工作人员的审批时间与审批意见中均有明确的记录。为实现各个单位、部门管理业务的可视化和可控化，企业可以通过实行分级管理适度放权来有效的加强流程的监控，针对每一项事务处理都进行详细的追踪和记录，给以后企业进行考核与实行限时办结提供有力的依据。
（三）建立统一的任务督办中心
督办管理平台虽然对其工作流程进行了固化与优化，他的实时性、可见性及沟通协作性还需要进一步深化，需要建立一个统一的任务督办中心来进行沟通、协调，对流程管理模块和流程督办模块进行管理。其中，流程管理模块以实现加强督办流程管理为目的，通过对管理人员的录入与督办考核流程的信息进行了解掌握，实现对流程督办信息进行更新和维护工作，并对流程办理数据进行分析，与督办流程时间限定进行比较，针对超过期限的办理流程人员进行督办或是设定自动短信提醒功能，催促用户进行流程处理，实现自动督办功能，以便有效的提高工作效率。
（四）决策辅助功能
督办管理平台多维度的展示、查询与统计功能，自动化的执行报告统计生成功能。方便大家共享，并且可以将有价值的信息进行有效的转化、积累、提炼和分享，从而为任务督办工作提供更加便捷、高效的工具支持，为决策提供更真实、实时的数据支撑，助力企业打造卓越执行力。
全新的知识经济时代，企业的管理层急需一种全新的管理理念和管理手段，督办管理平台遵循“管理+IT”的实施理念，帮助企业简化重大事项执行过程、提升效率效果、改善执行与控制过程、提升监控力度、加强跟踪反馈、深化协作沟通、有效支持企业决策，为企业打造重大事项办理跟踪的协同信息化工作场景。工作效率大大提高，决策反应时间大大缩短，过程控制大大加强。
