科技公司人力资源管理汇总十篇
科技公司人力资源管理篇（1）
有效的公司治理是企业竞争优势的源泉，是企业组织可持续发展的保障。主流的公司治理理论从企业的契约视角出发，以交易费用的节约和控制权的分配为重点。但是，从契约的基础出发研究公司治理，仅仅将企业看成是各种要素投人者联合起来的具有法人资格和地位的契约关系网络，这明显缺乏对企业生产属性的研究，因而很难真正解释公司治理(foss,1996)。更为重要的是，高科技企业成长的生命周期性特征决定了单纯从契约出发研究其治理结构，必然忽视高科技企业竞争优势的培育，因此重新审视高科技企业特征，分析公司治理基础，提出公司治理的策略显得尤为必要。
一、高科技企业公司治理的逻辑起点
技术创新是一国经济发展的动力，高科技是国家技术创新的直接表现，高科技企业作为技术创新的主体，其成败直接关系着一国竞争力的实现。国家技术创新水平不仅与企业技术创新能力有关，而且还与公司治理结构安排联系紧密。杨建君等( 2003)认为治理结构和技术创新是一种互动的关系，不同的治理结构代表着不同的利益结构，不同的治理结构产生不同的技术创新行为选择。魏峰等(2004)运用logistic回归分析法分析了上市高科技企业公司内部治理机制对企业技术创新活动的影响。从实证分析的结论看，国有高科技上市资产收益率、总经理兼任董事和资产负债率与技术创新有正的影响，股权集中度和企业规模对企业技术创新有负的影响，高层管理人员持股比例对企业技术创新没有影响。因此，高科技企业公司治理结构对企业技术创新的影响十分显著。
高科技企业最大的特征是其成长的生命周期性。按照生命周期，高科技企业分为种子期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在每一个阶段，推动着高科技企业成长的动力是不一样的，因此高科技企业的治理结构远比一般企业复杂得多，单纯依靠各种投人要素的契约关系是难以揭示高科技企业公司治理的本质的。
与一般企业的公司治理不同，高科技企业公司治理首先应解决企业的成长性，而不是交易费用的节约和控制权的分配。企业成长得益于企业竞争优势的培育，节约交易费用并不能让企业获得竞争优势。从治理关系分析企业竞争优势培育，必然以企业内部能力培养为核心，企业资源基础论正是在这样的背景下产生。e.penrose在《企业成长论》(1959)中提出了“企业是资源集合体”的观点，认为企业内部资源是企业成长的动力。wernerfelt在《企业资源学说》(1984)中认为企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得收益、保持竞争优势的关键。20世纪90年代资源基础论发展迅速。c.k:prahalad和gary hamel (1990 )提出企业是基于资源基础上核心能力集合体的观点，认为企业的核心能力是积累性学识，协调组织内部的学识，这是企业竞争优势之所在。teece,pisano和shuen(1997)进一步提出动态能力的观点，指出企业动态能力是指企业在拥有资源基础上，在快速变化的环境中整合、建立和重构内外部竞争以获得持续竞争优势的能力。
资源基础论是企业契约理论的重要补充和完善。在一个充满竞争的市场条件下，我们不能只顾企业的契约关系而忽视企业竞争能力的培养，这显然不能推动企业的可持续发展。当然，我们也不能忽视企业契约对企业成长的作用。如果企业的契约是企业存在的基础，那么，从企业能力培养的视角去考察企业则是企业可持续发展的根本条件和要求。因此，高科技企业的公司治理思路由基于契约的公司治理向基于契约与资源基础上能力的公司治理转变是高科技企业客观存在的基础(图1)。
二、高科技企业公司的治理基础
基于资源基础论分析高科技企业的公司治理，高科技企业首先是资源的集合体，是生命周期不同阶段的资源特别是战略资源推动着高科技企业的发展。其次，高科技企业不仅是资源的集合体，而且还是资源所有者的集合体。由于资源所有者让渡了资源的部分权利，他相应地就必须分享企业利益，利益分享的多少与资源的重要性有关。因此，权利是利益分享的基础，而资源的重要性是控制权形成的基础。
1.高科技企业的资源与战略资源。
基于资源基础论认识高科技企业，它首先是资源的集合体。由于高科技企业的高成长性、高风险性特征，高科技企业资源需求在不同生命周期，阶段具有典型的差异性。高科技企业在种子期阶段企业规模偏小，投人的资金量比较小且以投人自有资金为主。相对于资本而言，研发创新的重要性决定了拥有高素质的研发人力资本是高科技企业种子期阶段的重要资源。高科技企业成长初期阶段是建立在技术研发已经成功的基础上，为了实现产品市场化，需要建厂房、买设备、产品市场推广，资金需求量较大;随着高科技企业进人加速成长阶段，在企业内部巫需提高企业组织管理效率，节约生产成本，在企业外部需要进行市场开发、拓宽营销渠道、树立品牌形象，这意味着高科技企业在成长阶段不仅需要充足的资本，还需要高效的管理水平，这一阶段的高风险性特征使得其它资本不敢涉足。风险资本能够实现二者的有机结合，因此风险资本是高科技企业成长期的重要资源。成熟期阶段的高科技企业是内部高效的管理与外部高效的市场运行相联系的，因而管理型人力资本是这一阶段的重要资源。
资源基础观的企业理论在本质上强调企业是资源基础上“能力的集合体”，强调企业内部资源和知识的积累是企业获得超额收益和保持竞争优势的关键(郑文全，朴松爱，1999 ) 。nelson and winter (1982)认为资源是企业能力的基础，但能在本质上把企业承担和进行内部处理的各种活动界定清楚的资源，是企业的关键资源，也就是企业的战略资源。企业的战略资源是企业运用自身能力在企业发展过程中形成，它需要充分利用企业资源，在不断的实践中由各类资源组合而成。可行的战略资源包括技术能力、管理创新、对分配渠道的控制、分销渠道的获得、有利的成本结构、购买者与销售者之间的关系、企业分销网络、企业研发能力以及企业的售后服务组织等(周文吕，1999)。collis(1991)认为战略资源或关键资源的稀缺性和不易获得性是企业之间经营绩效差异性和形式多样性的直接原因或前提。高科技企业成长过程中的战略资源就是每一个阶段的关键性资源，包括研发人力资本、风险资本及其管理型人力资本。正是在生命周期不同阶段战略资源的作用下，高科技企业形成了独特的能力，而这种能力推动着高科技企业从种子期走向成熟期，促使高科技企业持续成长。
2.高科技企业基于资源基础上的权利及控制权。
企业是资源基础上能力的集合，这意味着资源是其所有者获取企业利益、分享收益的基础，因为分享收益的权利必须依存于资源所有者拥有的资源。资源所有者将其拥有的资源投人公司后，所有者让渡了资源的部分权利，让渡的部分权利通过一系列契约而联结，便形成公司的控制权。公司的控制权是公司治理的基础和核心。在berle和means(1932)提出现代企业是所有权和经营权分离的观点之后，公司治理的核心便围绕着控制权展开。德姆塞茨(1972)认为控制权是一组排他性使用和处置企业稀缺资源的权力束。以不完全契约理论为基础的ghm理论认为，企业的控制权问题就是剩余控制权，剩余控制权是资产所有者可以按任何不与先前合同、习惯或法律违背的方式决定资产所有者的权利(hart ,1995 )。周其仁(1997)认为企业控制权可以理解为排他性利用企业资产、特别是利用企业资产从事投资和市场运营的决策权。笔者认为，控制权是以资源为基础的，与要素所有者拥有的战略资源相对应，控制权是资源基础上的权力衍生品，是战略资源在公司作用的表现。
在高科技企业不同生命周期阶段，由于资源不一样，因而权利的形成与控制权的表现就不一样。在种子期阶段的资源是自有资本、借贷资本、研发人力资本，他们相应地获得各自的收益。由于研发人员是这一阶段的战略资源，因此这一阶段的公司治理表现为创业企业家监督和激励研发人员，同时研发人员获得部分控制权。高科技企业步人成长期阶段的资源主要是风险资本，因而，这一阶段的公司治理就表现为创业企业家与风险投资者之间的博弈和争夺，风险资本作为战略资源，必然要获得控制权。成熟期阶段的高科技企业的资源基础是内部的融资能力和企业的社会资本，因而管理型人力资本是其战略资源。公司治理表现为管理型人力资本协调企业内外的利益相关者(图2)。
三、基于资源基础观的高科技企业公司治理路径
基于资源基础观的企业理论关注的是企业的价值，将企业成长中的价值作为企业追求的目标，并从企业内部挖掘其竞争优势作为其成长的动力，这显然不同于古典企业理论和现代企业理论假定企业是同质的认识。基于资源基础观的企业理论认为企业都是异质的，把企业内生的能力的积累看作是竞争优势的来源(penrose,1959)，并把企业发展中起关键作用的资源和能力作为企业成长的关键(prahalad & hamel,1990)。
随着对企业的认识是基于资源基础观上的企业能力的反映，企业的本质则变成了组织租金的创造和分配的市场性关系契约，因此公司治理应该从两个方面加以思考:一是满足组织租金最大化的要求，整合各利益相关者资源，铸造企业核心竞争力，激励利益相关者的价值创造，创造租金最大化;二是高科技企业同样具有不完全契约、资产专用性特征，敲竹杠问题的存在直接影响成本，影响着利益的分配，因此尽量降低成本，合理分配公司价值是公司治理面临的重要问题，这又与公司的控制权密切相关。以上两个方面是内在统一的，这是因为租金创造是租金分配或控制权分配的前提，而合理的控制权分配又有利于企业的价值创造和分配。
笔者认为，高科技企业的成长性特征决定了高科技企业的价值创造和分配的非同步性，高科技企业的公司治理表现出典型的阶段性特征，高科技企业种子期阶段的公司治理以激励研发人力资本不断创新为主，在成长期表现为控制权在创业企业家和风险资本家之间合理分配，在成熟期阶段表现为管理型人力资本如何整合内外资源，实现资源的优化配置和利益的合理分配，并创造价值最大化。
1.高科技企业种子期阶段的公司治理是创业企业家对研发人力资本设计出最优的激励契约。
高科技企业种子期阶段的战略资源是研发人力资本。周其仁(1996)认为人力资本的产权相当特别，只能属于个人，非激励难以调度，因此，作为企业关键制度的激励契约，不但要考虑各要素市场的定价机制，而且还要考虑各人力资本要素在企业中的作用，以及企业组织与不确定的市场需求关联。激励得当的企业契约才能节约一般市场的交易费用，并使这种节约超过企业本身的组织成本，即达到企业的盈利。高科技企业研发人力资本的产权属性决定了创业企业家如何设计出最优的激励契约，以激励高科技研发人员不断进行技术创新，实现企业的成长。就具体措施而言，可以采用人力资本股权化形式，或者给予研发人力资本期权，让员工拥有高科技企业的剩余控制权和剩余索取权，达到激励创新的目的。
2.高科技企业成长期阶段的公司治理表现为创业企业家和风险企业家对控制权的争夺。
资源基础理论认为，企业能够创造经济租金的原因在于每一个企业都拥有异质性的战略资产，从而可以持续地获得竞争优势，战略资源的重要作用决定了它必须掌握公司的控制权。高科技企业进入成长期阶段，由于风险资本的进人解决了创业企业家的资本和管理能力的不足，按照资源基础论的认识，创业企业家必然放弃部分控制权，而风险资本相应地获得控制权。由于企业的控制权既可以配置给物质资本所有者，还可以配置给人力资本所有者或者两者共同所得，当然，最终取决于其战略资产的谈判力barney (1991)。由于在高科技企业成长中，风险资本的地位是不断变化的，在成长的早期阶段，风险资本并非立即获得控制权，而是随着风险资本的地位和作用逐渐增强，风险投资家获取的控制权增加。从整个成长阶段看，风险资本家和创业企业家控制权争夺存在博弈的行为，而博弈的决定因素取决于各自拥有资源的重要性。
3.高科技企业成熟期阶段的治理以管理型人力资本对利益相关者的资源和利益整合与分配为主。
科技公司人力资源管理篇（2）
［中图分类号］F272 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）23-0095-03
树立人力资源是第一资源的观念,实施人才强企战略,着力打造经营管理、专业技术、高技能人才三支队伍,是“杭齿”“以人为本,自主创新,和谐传动,引领未来”企业价值观的体现。“十一五”期间,公司高度重视人才工作,制定并组织实施了《公司“十一五”人才队伍建设规划》,通过认定部级技术中心、设立部级企业博士后科研工作站、完善技术中心组织架构、不断推进人才管理制度建设等措施,实现了“总量控制、优化结构、整体素质明显提高”的总体目标。到2010年年底,职工总数2565人,与2005年年末比减幅为25.20%；各类专业人员占职工总数的29.55%；工程技术人才占各类专业人才的44.86%、占职工总数的13.26%；科研人员总量满足部级企业技术中心评价指标要求。人才结构趋向合理：专业职称的高级、中级、初级比例为8.6∶28.5∶62.9；技术工人占职工总数比例达54%,高、中、初技能等级比例为25∶45∶30。人才整体素质明显提高,职工队伍中大专以上学历由“十一五”初的18.3%提升到33%。
“杭齿”在人力资源管理上先人一步,从容应对国际金融危机的冲击和影响,适应产业竞争和企业发展的需要,能够从体系的思路紧紧把握未来企业人力资源管理的变化趋势,取得了可喜的成效,集中反映在以下几方面的保障措施：
1 健全的人力资源管理体系
(1)完善的管理制度。公司按GJB 9001B―2009《质量管理体系要求》系统编制了人力资源管理制度。具体有《人力资源管理程序》、《职工绩效管理办法》、《岗位任职资格管理规定》、《收入分配管理制度》、《职工培训暂行规定》、《技术工人培训暂行规定》、《职工外出培训规定》、《内部培训师管理办法》、《职业技能带头人管理办法》等。公司技术中心制定了《产品科研项目管理制度》,规定了科研项目的立项管理、设计目标成本、项目评审鉴定、科技成果申报、知识产权保护、科研经费管理等；公司科协制定了《“中青年技术带头人”聘任办法》,对科技人员的聘任条件、聘任办法、聘任待遇、聘任管理等作了规定；公司团委制订了凝聚企业“源人才”活动方案并实施。
(2)创新的激励制度。2009年公司进行了全方位的薪酬制度改革,以岗位技能为核心,采取“宽带”薪酬理念设计,针对不同层级人员的市场价位可有弹性选择适宜的分配方式,并继续对科技人员和高技能人才实施技术津贴和年度业绩津贴。每年由公司科协牵头评选科技成果、双革四新项目成果和优秀科技论文,并给予表彰和奖励。每五年召开科技大会,表彰“科技明星奖”、“科技优秀奖”和“科技先进奖”,仅一次奖励金额达125万元。技术中心下设的15个专业研究所所长实行年薪制；每两年推荐评选“中青年科技带头人”。公司建有优秀人才库,实行继续教育工程,为科研人员、管理人员、技术工人确定不同的培养方向,打破论资排辈,重视真才实学,调动了科技人员的积极性。
2 健全的人力资源引进培养体系
(1)人才引进。按照公司科技发展战略规划,每年制订人才需求计划,从全国高等院校引进本科生、硕士生；各类职业技术学院招用技术工人；注重引进成熟人才和企业内部培养挖潜等齐头并进的多元开发措施。为了加强对新大学生的管理,使他们尽快适应岗位,发挥聪明才智,制定了《新大学生管理试行办法》和《新大学生基础培训提纲》。进公司两周内确定指导老师,两个月内开展入厂教育和基础知识培训,一年半内实行一级管理,收入年薪制。每年由公司人力资源部组织专家评委对他们进行考核答辩,形成了一种既有压力又有动力的快速成才机制。
(2)人才培养。公司重视经营管理人员、专业技术人员、技能人才三支队伍在企业人才培养中的统筹兼顾,结合各自特点进行培训选拔,合理配置,最大限度地发挥人力资源的效能。今年制订了《“十二五”人才发展规划》,每年编制年度职工培训教育计划并认真实施。邀请中外专家、大学教授授课和技术指导,举办各类新知识新技术讲座；通过博士后科研工作站平台引进博士研究课题带教人才；与浙江大学、重庆大学、浙江广播电视大学、浙江职业机电技术学院联合开办工程硕士、大学、大专学历班,拓宽了各类人才的知识面。走出了一条多元化、实用、有效的人才开发之路。
公司建有职业技能培训中心和鉴定站,坚持开展初、中、高技工职业资格培训,每年开展公司、市级、省级技术比武活动。同时制定了“职业技能带头人管理办法”,聘任了20位同志为公司职业技能带头人,共带教徒弟116名,通过传帮带活动,半数以上的徒弟技能等级有了提升，还培养了3名区级以上首席技师。
3 健全的职称评审体系
公司重视对科技人员进行专业知识水平、工作能力、工作业绩等方面综合考评,确认和评定相应专业技术职务任职资格。
(1)首次确认。凡符合专业技术职称评审细则中规定的首次确认条件并在专业技术管理岗位上的人员,给予直接认定初级技术职务任职资格,公司设专人负责首次确认工作,对年轻科技人员队伍稳定和培养起到积极的作用。
(2)每年开展正常的专业技术职务评审。2003年前公司曾有工程技术中级评委会和工程技术、经济、会计、统计、技校等五个初评委。虽然近年来,职称评审工作已走向社会化,但人力资源管理部门主动进行角色再定位,从“权力中心”角色调整为“服务中心”。对已列入以考代评的专业系列,做好应考人员的服务工作；对仍开展评审的专业系列,对评审对象进行辅导,申报资料整合核对,确保评审质量,不时地关心专业技术人员的个人成长、事业成就,千方百计为他们创造良好的成才环境,也为科技人员开辟了职业发展通道。
4 构建绩效管理体系
绩效管理是现代企业人力资源管理的重要手段,公司于2002年制定了《职工绩效考核暂行规定》,该办法从职工承担工作量、工作表现与态度进行评价。随着人力资源管理环境变化和方法的更新,2010年重新制定了《职工绩效管理办法》,建立健全了绩效管理体系,按人员级别的不同,所承担的岗位职责和重要度,制定不同要求的管理制度。依据《两级领导干部绩效考核实施办法》,每年两次开展两级领导干部绩效评估工作。依据《专业技术(管理)人员绩效管理实施办法》,开展年度专业技术(管理)人员绩效评估。依据“合格职工达标考核办法”,按月组织、协调各部门合格员工达标活动的开展。评估结果与月度奖金和年度绩效奖挂钩,作为职工培训、升迁、职业发展等方面重要依据。绩效管理机制为企业建立岗位、薪酬、绩效三位一体的人力资源管理体系打下了扎实基础。
5 企业取得的成果和业绩
通过全方位人力资源体系的建立与运行,“杭齿”科技队伍不断壮大,自主创新、科技创新能力不断增强，使公司在科学技术、人才培养、综合竞争力方面取得丰硕成果。目前已拥有专利107项,主持修订的国家、行业标准22项；获得国家、行业、省、市的各类成果奖10余项；大量论文在行业会议上交流、在省级以上权威刊物上发表。
企业在“十一五”时期,技术中心被认定为部级企业技术中心；并荣获“中国机械500强”、“中国齿轮10强”、“中国制造业500强”、“全国机械行业校企合作与人才培养优秀企业”、连续3年入选“中国大企业集团竞争力500强”、“中国自主创新先进企业”、“中国齿轮行业科技进步成果一、二等奖”、“浙江省工业行业龙头骨干企业”、“浙江省创新型试点企业”。建立了部级博士后工作站、浙江省第一批重新认定的部级高新技术企业、浙江省创新型试点研发中心和创新团队、萧山区“十佳重才爱才先进单位”等。
6 “十二五”人力资源管理的目标和措施
(1)指导思想。“十二五”期间,以《国家中长期人才发展规划纲要》为指导,以科学发展观统领人才工作,切实贯彻“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的方针,大力实施科教兴企和人才强企战略,以提高人才创新能力为核心,以高层次人才、高技能人才为重点统筹推进各类人才培养和队伍建设,激发人才活力,增强人才凝聚力。为实现打造具有较强国际竞争力的齿轮传动装置先进制造基地、“十二五”再造一个“杭齿”的奋斗目标，提供坚实的人才保证和智力支持。在指导思想指引下,以三条主线开展人才工作：第一,以成果检验人才工作的成效,以成果衡量人才的绩效,激发企业人才的创新活力。第二,以绩效管理为主线用好用活人才、培养人才、引进人才、发挥好各类人才的作用。第三,以建立长效激励机制为动力,使人才倾心服务企业、用心钻研专业、精心创造事业。
(2)总体目标。到2015年,人才发展总体目标是：数量充足,结构优良,门类齐全,培养高端。确立公司人才在国内同行业中的比较优势,为把“杭齿”建设成为研发和生产全系列齿轮传动装置大企业集团奠定人才基础。
(3)主要实施举措。第一,加大人才资源开发力度。充分发挥与高校联合办学在人才培养中的基础作用,继续进行研究生的培养：与重庆大学联合开办工程硕士研究生班的同时,每年选送3～5名专业管理人员和擅长管理的工程技术人员赴浙江大学培养工商管理(MBA)硕士研究生；本科生的培养：到“十二五”末,职工队伍中大专以上学历的比例达到45%,每年从中选送5～10名有一定专业基础的财会、计划调度人员、工段长、营销业务员、采购业务员等各类管理人员上浙江工业大学、浙江财经学院等培养专业对口的本科学历；大专生培养：继续与浙江机电职业技术学院联合开办经济专业大专班,凡与公司签订劳动合同的新技工,要求达到大专(或者大专在读)学历。
第二,加快构建完备开放的网上学院。创建集学习、考核和交流于一体的现代化E-Learning(数字化学习)网络学院。利用网络学习平台,解决部门多、地域分散,工学矛盾,使培训工作能够统筹安排并有效测量；拓展新的培训方式,与传统培训方式互相整合,扬长避短,优化公司的培训体系；解决职工学习需求不一,丰富课程资源,有效满足多层次、多专业的培训需求。
第三,优化人才队伍结构。在加快转变经济增长方式,推动产品结构优化升级的进程中,及早谋划和率先调整人才的专业素质结构、层级结构、分布结构,以人才结构优化引领产品结构优化升级,以人才合理配置促进部门间协调合作,满足又好又快发展。①每年引进20名“211”重点院校大学生和成熟人才,培养创新型科技人才。②每年引进30名普通院校重点学科大学生,充实各分厂、部门,培养科技创新的基础人才,以加快科技成果转化速度,形成科技创新人才与基础人才衔接有序、梯次配备的合理结构。③每年吸纳60名左右具有大专学历、通过岗前培训持有初级以上职业资格证书的技能人才,确保技术工人队伍具有素质较好的新生力量。
第四,加强高层次人才队伍建设。加快培养创新型科技人才和领军人才。发挥博士后科研工作站作用,通过引进博士,博士后课题研究,培养研究型人才；以申报国家重点科研项目为载体,为科技人才成长搭建平台,以项目组建团队,实行项目责任制,发现和培养领军人才,使众多思想过硬、技术精湛的青年科技才俊迅速成长、脱颖而出；以专利数量作为人才的业绩指标,带动自主创新,为选拔培养高级人才打好基础。
实行专业研究所所长聘任制,发挥所长在人才培养中的引领作用,通过所长、副所长培养达到领军人才的培育成熟,实现科技队伍整体素质的提高。
第五,加快培养高技能人才。以提升职业素质和职业技能为核心,以高级工、技师和高级技师为重点,培养形成一支门类齐全、技艺高超、分布均衡的高技能人才队伍。完善公司职业技能培训中心和职业技能鉴定站的组织机构,发挥其技能人才培训基地的作用。加强企业内训师队伍建设,继续实施职业技能带头人制度,建立高技能人才绝技绝活代际传承机制等措施,使公司的技能人才队伍不断壮大、保持技艺实力在同行领先、结构比例在同行领先。
第六,大力激发人才活力。在“十二五”期间,公司将把激发人才活力作为人事制度改革的核心要求,建立适应上市公司体制要求的人才管理体制和运行机制,突破各种束缚人才发展的机制壁垒,不断激发人才追求事业的热情,使各类人才创新活力和创造智慧竞相迸发。
坚持精神激励和物质激励相结合,设立企业科学技术奖：包括科技明星、科技优秀奖、科技先进奖等奖项。对有突出贡献的科技人才和管理人才实行重奖。继续实施中青年科技带头人评聘制度、新产品项目承包制度、科技成果评审制度、青年岗位能手评选制度和职业技能带头人评聘制度等一系列奖励制度,充分发挥各类奖励制度的经济利益和荣誉价值的双重激励作用,让人才切实感受到知识的价值,鼓舞各类人才为企业强盛贡献智慧和力量。
探索股权、期权、年金等中长期激励办法,重点向创新人才倾斜,以体现人才的价值。推行高层次人才、高技能人才协议工资制和项目工资制等多种分配形式,为科技人才薪酬的设定和调整建立一套科学合理的系统和机制。
关心科技人才的生活和健康,尽力为其解决后顾之忧。为使年轻科技人员能倾心服务企业、用心钻研专业、精心创造事业,在提高收入水平的同时,采取必要的特殊措施,优先分配单身公寓楼、在同等录用条件下优先解决配偶和子女的工作岗位、定期安排优秀人才休息休假活动、定期为优秀人才安排体检,让科技人才感受组织的关怀而备受鼓舞。
第七,资源保障，组织保障。按照公司人力资源管理的职责分工,各司其职、密切配合,各类组织广泛参与的人才工作机制运行。充分发挥科协、工会、团委等重要作用,使各级党政干部牢固树立“第一把手”抓“第一资源”的观念。确保人才工作主体到位、责任落实。
科技公司人力资源管理篇（3）
随着经济全球化和知识经济的发展，公司价值创造的关键驱动要素已经从有形资本转向无形资本。对于上市公司来说，合理配置和有效营运资源，最大化股东财富仍是其目标。然而现实中常会出现：一些财务报告资源十分有限的上市公司，能够创造数倍乃至数十倍于资源的产出；一些资不抵债（即属于股东的财务资源为负值）的上市公司依然可以在资本市场上出售。这些表明衡量公司的价值时，不单需要衡量物质资本，还需要考虑人力资本，二者共同决定公司价值。目前我国高科技上市公司的行业分布比例过于集中，IT、电子信息、制造业占据了80%以上，很多行业高科技上市公司数量仍然为零，行业风险抵抗能力较弱。而高科技产品的特点决定高科技上市公司技术优势和技术专利虽然使得竞争中的市场偏向于领先者，但受到替代品和替代技术的威胁也更大，使得高科技上市公司的研发成本在其总成本中必然占据较大比例，再加上多数高科技上市公司盈利能力不高的现状，使得公司抵抗市场风险和行业风险的能力相对较弱。因此，同为高科技上市公司价值创造源泉的管理型人力资本如何妥善选择技术性型人力资本，避免技术型人力资本流动性威胁，成为高科技上市公司持续发展的一个重要课题。
一、高科技上市公司管理型人力资本和技术型人力资本的内涵
人力资本作为公司价值创造的根本性、能动的活资源，是劳动者在劳动过程中体现出来的体力、知识、技能，其效率的高低直接决定着公司效益。而依据人力资本的非同质性，可以将人力资本划分为：管理型人力资本和技术性型人力资本，两者同为创造企业价值的根本性资源。本文的管理型人力资本指市场上处于稀缺状态，且具有不可替代的高级管理人员的管理才能。其价值体现为管理型人力资本所有者在经营管理方面提供的现实的和潜在的创造性劳动。技术性型人力资本指特定的群体拥有的技术、专业技能、专业经验，具有着创新性、营利性、价值波动性、流动性和团队性的特点。其价值体现为技术型人力资本所有者在劳动过程中体现出的创新能力。
对于高科技公司上市来说因其产品的特点使得较其他上市公司而言，高科技上市公司研发成本在其总成本占据较大比例，次等产品获得领先优势的可能性将威胁既得利益者的领先优势。高科技上市公司的上述特点决定了对于公司价值的评估不应过分看重目前的盈利状况，而应注重行业发展前景、以及由技术创新能力决定的成为行业领先者的潜力。在不考虑外部因素的情况下，技术创新能力便成为了企业价值评估的关键。因此对于高科技上市公司来说，相比较管理型人力资本，技术型人力资本对于企业价值成倍增长或快速下降起到更为重要的影响，即相比较管理型人力资本，技术型人力资本是企业价值创造的核心。
因此，考虑到技术型人力资本的流动性特性，管理型人力资本所有者为了公司的持续发展，必然会依托于所处公司管理体系中的较高层次，依据自身能力和职位权利选择的他们认为适合的技术型人力资本，即两者之间存在博弈分析。
二、管理型人力资本选择技术型人力资本的博弈分析
现代企业是指在既定的自然资本和社会资本的环境下，由物质资本所有者、人力资本所有者和劳动力所有者三方经过动态博弈签订一份特殊的市场契约而形成的一个具有有机整体性、生产性与交易性的法人组织。高科技上市公司作为现代企业中的一部分，因其技术型人力资本是企业价值创造核心的特殊性，使得研究现代企业范畴下的人力资本成为了关键。
根据马克斯、恩格斯的剩余价值理论，人力资本即劳动力价值等于必要的劳动价值和剩余价值之合。其中，必要的劳动价值作为补偿劳动力消耗的部分，体现为人力资源的投入成本；而剩余价值部分则体现为人力资源所创造的新增的价值部分，是企业新创造的价值。因此企业的新增价值是以物质资本所有者提供的资源为基础，由人力资本所有者和劳动力所有者运用自身的体力、知识、技能共同创造所得。再根据人力资本的进一步划分：管理型人力资本和技术型人力资本，则企业价值的创造者应扩展为：管理型人力资本所有者、专业性型人力资本所有者和劳动力所有者。
依据管理型人力资本的定义，知道管理型人力资本所有者的创造性劳动是以其管理地位和才能为基础。而创造性劳动的实现需要消耗一定的生产和生活资源。对于高科技上市公来说，管理型人力资本在实现其功能的过程中消耗的这些资源来一部分来自于物质资本所有者提供的物质资本；另一部分来自于管理型人力资本所有者创造的价值，目的是为公司创造新的价值。因此为实现最大化股东财富，无论是物质资本所有者提供的物质资本，还是管理型人力资本所有者创造的价值，在职权范围内这些资源都将为管理型人力资本所有者持续拥有。并且管理型人力资本以上述资源为基础选择技术性人力资本所有者。因此，本文认为管理型人力资本所有者持续拥有的、可以作为选择技术性人力资本所有者依据的资源为管理型人力资本所有者的物质资本M1，其创造性劳动为人力资本K1。同理，技术型人力资本所有者持续拥有的、可以作为选择管理性人力资本所有者依据的资源为技术型人力资本所有者的物质资本M2，其创新能力劳动为技术型人力资本所有者的人力资本K2
假定上市公司的生产函数为：
F=f（N，S）（M，K，L）=A（N，S，L）×Mα×Kβ=A×Mα×Kβ
式中，F表示总收益；f（N，S）表示在既定的自然资本N和社会资本S下的函数结构；M表示物质资本；K表示人力资本且经过适当调整使得一单位的人力资本等于一单位的物质资本；L表示劳动力；A（N，S，L）表示在劳动力固定的前提下，具体的C-D生产函数的系数函数，且为常数A，并且0≤α≤1，0≤β≤1。从而，C-D生产函数可简化为F=A×Mα×Kβ。
综上所述，假定管理型人力资本所有者具有的物质资本M1和人力资本K1，专业性型人力资本所有者具有物质资本M2和人力资本K2。根据人力资本的达尔文性：现代企业的金字塔结决定了下级员工必须在上级员工的授权范围内进行活动。因此对于高科上市公司来说：管理型人力资本因为所处的层次较高，其所有拥有的物质资本必然大于专业性型人力资本；而作为价值创造核心的专业性型人力资本所有者拥有的人力资本必然大于管理型人力资本所有者拥有的人力资本：M1>M2，K2>K1，即K1∪K2=K2。从而，管理型人力资本所有者的单独收益为FMK=A×M1α×K1β，专业性型人力资本所有者的单独收益为FPK=A×M2α×K2，两者合作收益为FMP=A×（M1+M2）α×（K1∪K2）β=A×（M1+M2）α×K2β。按要素公平分配可得：管理型人力资本所有者获得收益FMP×（M1+K1）/（M1+M2+K2），技术型人力资本所有者获得收益FMP×（M2+K2）/（M1+M2+K2）。根据博弈公平的收益分配方式：合作双方各自的单干收益就是各自的博弈力量，双方按照博弈力量的比例相对公平地进行合作收益分配，管理型人力资本所有者获得收益FMP×FMK/（FMK+FPK）。技术型人力资本所有者获得收益为FMP×FPK/（FMK+FPK）。
因此，管理型人力资本（MK）选择专业性型人力资本（PK）并且能为专业性型人力资本所接受的条件是合作收益大于双方单独收益之和，即FMP>FMK+FPK，显然合作方式亦要满足两个分配条件：FMP×FMK/（FMK+FPK）>FMK，FMP×FPK/（FMK+FPK）>FPK。
为更清楚地说明问题，此时假定专业性型人力资本所有者的物质资本M2=0，即高技术型人力资本所有者在被管理型人力资本所有者选择前不具有物质资本，此时他的人力资本价值因为没有资源而无法利用，只能寻找管理型人力资本所有者合作。并合理地规定α=β=1，FPK=K2，有FMP=A×（M1+M2）α×K2β=A×M1×K2，双方合作的基本条件变为：A×M1×K2>A×M1×K1+K2K2>A×M1×K1/（A×M1-1）。
由双方合作条件为K2>A×M1×K1/（A×M1-1），求导得：dK2/dK1>A×M1/（A×M1-1）>0。此时，K2为K1的严格单调递增函数。
由此可以得出结论：在确定的生产函数和按照博弈公平分配收益的前提下，高科技上市公司的技术性型人力资本所有者的人力资本K2不但要大于管理型人力资本所有者的人力资本K1，还必须有一定的人力资本差额，且应随着管理型人力资本所有者的人力资本增加而严格增加。在满足合作的条件下，管理型人力资本所有者会选择技术型人力资本所有者，而具有较少物质资本的专业性型人力资本会乐意接受选择；反之，上述情况则不会发生。
因此，管理型人力资本所有者为减少企业风险，在选择技术型人力资本所有者时，会先对技术型人力资本所有者进行评估，判断其人力资本是否大于管理型人力资本所有者的人力资本。同时技术型人力资本所有者也会对物质资本经行评估，寻找最能发挥自己人力资本的职位。现实中，物质资本的大小较为容易判断，技术型人力资本所有者的人力资本因为其价值――创新能力需要在劳动过程中才能体现，无法在前期准确判断。因此本文引入依据其他信号指标对技术型人力资本所有者的人力资本评估。
三、技术型人力资本所有者的人力资本的评估依据
本文以人力资本所有者拥有人力资本的六大信号为基础，结合管理型人力资本和技术型人力资本特点认为选择选择技术型人力资本所有者时，应考虑以下六点：
1.物质资本。对于管理型人力资本所有者而言，无论技术型人力资本所有者拥有的物质资本是他过去所创造，还是今后能持续拥有这些物质资本，都说明其具有较高的人力资本。
2.文凭培训等相关证书。相关证书直接显示技术型人力
资本所有者在既有的天份下，正式接受教育培训或自学实践等劳动投资的成果，可以作为判断其拥有人力资本的重要标志。因为，虽然具有人力资本不等于能够使其人力资本大于管理型人力资本所有者拥有的人力资本。但依据平均概率，选择较高劳动投资成果的风险低于较低劳动投资成果。
3.过去的成绩。技术型人力资本所有者在过去时间内取得的成绩，只要与现今的高科技上市上市公司所处的环境没有太大变化，且技术型人力资本所有者在生理与心理上也没有大的变化的情况下，过去的业绩显然证明其人力资本的价值。
4.生态位人力资本，指个人位于社会经济系统中的位置与功能，以及由此导出的在经济方面的影响力。由于现实社会的信息不对称性，首先进入管理型人力资本所有者搜索范围的人选，必然是与他具有直接强关系的候选人。其次才可能是间接的弱关系的候选人，最后才是没有关系的人。显然，具有较高的生态位人力资本会成为影响管理型人力资本所有者正确判断的影响因素。
5.道德水平。本文认为道德水平高的人相比较而言是负责任的人。如果个人不符合公司要求，没有较高的人力资本，出于道德束缚不会接受选择。
6.风险偏好。分享上市公司剩余收益领取薪金的情况下，风险规避型的技术型人力资本所有者如果没有较高的人力资本，可能不会接受选择。
六点指标中前三点比较直观为显性指标，后三点较为隐秘为隐性指标。因此判断时，应有所侧重。综上所述，高科技上市公司的管理型人力资本所有者在选择技术型人力资本所有者时，应该在博弈合作的基础上，依据六点指标有所侧重的对技术型人力资本所有者进行正确评估。
四、结语
本文依据高科技上市公司的特点，论述了管理型人力资本和技术型人力资本的价值特征。同时依据现代企业概念以C―D函数为基础，论证了管理型人力资本选择专业性型力资本的博弈合作条件，并提出了评估技术型人力资本所有者的六大指标，为高科技上市公司减少企业风险提供了建议。但是本文也有不足之处，比如在进行博弈合作条件的分析时，没有考虑到技术型人力资本所有者的自我实现需求，同时也没有对六大指标进行进一步的量化等。对此，今后将进一步研究。
参 考 文 献
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科技公司人力资源管理篇（4）
中图分类号：F293 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）11（a）-0199-02
1 科住物业的定位与发展规划
（1）科住介绍。北京科住物业管理有限公司（以下简称科住）是中国科学院行政管理局下属的全资国有企业，成立于2003年，注册资金1000万元，是国家一级资质物业管理企业。科住成立之初，主要是承担中国科学院京区科研院所公共基础条件电、气、水、暖等的建设管理与运行维护，同时保障科学院北京地区生活区的管理运行和维修改造。通过10年的发展，公司不断积累实力，积极拓展科学院外物业服务项目，目前在管项目75个，在管物业服务面积近400万m2，各类型员工2100多人，2013年实现年营业收入超过两亿，总资产近三亿，业务遍及京、津、长春、苏州、青岛等十个城市，2014年位列全国物业百强第48位。公司坚持规范化、科学化管理，通过质量、环境、职业健康安全三体系认证。科住实行内部资格任职制度、项目督导期制度、项目巡视诊断制度，建立了专业委员会技术支撑体系，形成了独具特色的经营、品质管控体系。公司技术力量雄厚，专业齐全，设有供热、供电、电梯、绿化、弱电和安保6个专业分公司并拥有相应资质。近年来，公司相继获得北京市守信企业、中国科学院先进基层党组织、奥运会残奥会集体金奖、奥运物业服务保障工作先进集体、北京市供暖先进单位等众多荣誉。在管近十个项目荣获全国物业管理示范住宅小区称号、北京市物业管理示范大厦称号。
（2）发展使命与定位。科住愿景是“致力于用科技服务手段实现客户梦想”，以“使人们工作和生活更轻松”作为公司使命，不断提高客户的工作、生活质量，通过科住的管理使得社会资源得到更为充分的利用并使其价值增值。科住定位是现代服务型企业，公司核心业务板块是物业服务，最终目标是满足终端所服务客户的工作和生活需求，在传统物业服务基础上正在培育的业务有工程施工、车辆租赁、试剂耗材销售、会展、社区养老服务等;准备开辟的新业务有资产管理、资本运营等，最终目标是院内外社会资源得到更为充分的利用，并通过公司的运转获得价值增值。
（3）科住未来业务发展规划。①以机构物业服务为龙头，以服务品质提升、市场拓展为基础，努力建设和推进行业领先的服务标准体系，积极进行京沪粤深等经济发达和中科院资源集中的区域市场拓展，做精物业主业;②积极打造物业增值服务多元化业务平台，通过工程施工、合同能源管理、试剂耗材销售、车辆租赁、餐饮、会展等相关多元化经营业务的开展，提高客户的满意度、忠诚度并实现物业管理的较大增值;③以中科院客户为核心，积极开拓资产管理、资本运营等业务，使得院内外社会资源得到更为充分的利用，并通过公司的运转获得价值增值;适时通过移动互联、移动支付、物联网等技术打造智慧城市区域，建立现代物业服务新标杆。
2 科住人力资源现状分析
至2013年底，科住共有7个职能部门、10个物业管理处、6个专业分公司。
（1）人力资源总量与结构。科住公司自2010年起进入快速发展时期，人数从2010年末1053人发展到2013年末2110人（批注：本文中科住员工包括与科住建立劳动关系员工，也包括外包方员工），员工队伍总数年均增长26%;在科住员工队伍中，中层管理、专业技术和工勤三支队伍人员分别占比5%、8%和87%;员工平均年龄39岁;大专以上学历员工420人，占员工整体人数20%，都明显体现物业劳动密集型行业特征。
（2）人力资源变动。科住管理及专业技术来源主要是社会招聘和校招，基层工勤岗位主要是外包方招聘。充分体现科住在人员引进方面重点把控关键岗位员工，在管理中强调过程和品质管控，强化工勤岗位职工的培训和现场指导，提高人力资源工作效率。2013年度科住员工离职率19%，入职率29%，人员净增加10%。科住工勤岗位离职高于其他岗位，基层离职率高主要是物业行业社会认可度低、薪酬待遇较低、工作繁琐等原因，行业离职率一般在20%以上。但与物业同行相比较，科住略低于行业水平，也充分说明科住目前较快的发展势头以及相对积极向上、具有凝聚力和向心力的企业文化对员工队伍的相对稳定起到一定作用。
（3）人力资源效能。2011-2013年，科住人均营业收入都达到11万元，人均服务面积为2000 m2左右（因2013年拓展京外地区导致人均服务面积略有下降）。科住连续2011-1013年员工数量增速分别是：14%、37%，营业收入增速17%、32%，服务面积增速17%、27%，人均效能指标，人均收入2%～4%，以及人均服务面积3%～7%，人均效能指标下降的主要原因是2013年积极开拓北京以外的物业项目。要改善人均效能略有下降的趋势：一是要积极在已有物业服务区域周边开拓项目，缩短人员服务地之间无用消耗;二是增加现有物业服务委托项目内容，提高单体项目服务收入;三是使用能够提高劳动效率的新设备、仪器，以及智能手段，替代劳动力。
（4）人力资源管理基础工作现状。
①员工使用情况。科住公司对主任助理以上管理人员采取交流任职及目标责任考核制，根据工作需要进行定期考核、调整，注重内部人才培养，强化了干部队伍的战斗力;基于公司发展需要，急缺人才主要面向社会公开招聘和引进，如公司“351人才工程”，招聘对象定位“一高一优”，“一高”是指物业服务行业领先的标杆企业的成熟经营管理和专业技术人才，“一优”是指通过校园招聘补充综合素质好、专业对口的管理和专业技术后备人才，目前这两类人占年度新入职人员40%以上。科住对员工队伍实施总量控制，保持员工正常有序流动，逐步完善人才结构。
②员工培训情况。公司培训整体思路是“内外结合、覆盖全员、定向培养”，培训分 “一级培训”和“二级培训”。一级培训是每年由公司人力资源部或专业职能部门统筹开展的管理类、通用类、专业类培训，如新职员入职培训、项目经理任职资格培训、管理人员技能提升培训、专业骨干技能提升培训和派出培训等，二级培训指的是由各所属单位组织的单位内部日常培训，包括通用知识培训、岗位应知应会、专业技能技巧培训及团队建设培训。所有新入职的员工均应在本部门接受不少于两天的岗前培训，培训结束后，经其直属上级确认具备上岗条件后方可正式上岗。2013年度公司人均受训13课时，岗前培训参训率100%，转岗人员培训率90%;参加学历教育人数占职工总数3%，工勤岗位职工技能竞赛参训人数占员工总数23%。通过多层面多样性的培训，有效促进员工素质的提高。
③薪酬情况。科住有较为完善的薪酬福利管理办法，根据员工岗位层级、工作任务承担、对经营结果的影响，对员工工资采取年薪制和月薪制两种方式进行管理。公司对各经营单位依据目标责任书考核，确定各经营单位工资总额。员工根据所聘岗位享受相应岗位工资，其工作绩效与本部门奖金挂钩。公司职能部门按照所有经营部门的奖励均数核算职能部门奖金总额，员工依据在部门内部的业绩情况取得相应奖金。为保持公司整体薪酬水平的竞争力，公司每年进行行业薪酬数据调研，依据市场薪酬数据及时调整公司薪酬水平，保持对人才的吸引力和骨干队伍的稳定。
④人员选拔与合同管理。科住人员选拔采取内部晋升和外部招聘相结合。内部晋升主要通过“岗位任职资格”、“综合业绩考评”两种方式作为内部人才培养和考察的主要渠道。培养和引进并举，互为补充，保持两类人才在公司都能获得良好的发展机会。外部人才中的“一高一优”员工除与公司签订《劳动合同》外，还根据公司对员工的培养、员工级别分别签订《培训服务期协议》、《保密协议》，对于内部经营单位的负责人还需签订《目标责任书》，作为阶段性工作目标是否达成的评价依据。
⑤员工福利与员工关系情况。目前科住员工福利主要是严格执行国家法定福利，如五险一金、防暑降温费、劳保、带薪年假外，企业特殊福利有年功、过节费、误餐费，根据岗位级别还有通讯费、交通费、租房补贴。由于公司属于国有企业，公司内部规章制度及党团工青妇组织健全，对科住企业文化塑造、和谐劳工关系的建设和员工队伍的稳定起到了重要的作用。
3 面向未来的科住人力资源策略
科住成立至今，在高层领导带领和全体员工的努力下，行业影响力不断提升，百强排名连续3年以平均10名的速度前进。基于科住对外部环境和条件的审视及判断：科住要想继续在行业生存及发展，必须顺应时代潮流，加入到转型升级的行列中。“抓服务拼水平、谋变革求变革”，科住坚持以机构物业为发展主体，巩固中科院范围内在管项目及拓展非在管科研院所。同时，积极把握市场机会，创新发展业务格局，努力在物业行业出奇、出新。
根据公司整体业务战略，人力资源须以提高整个公司的业绩为导向，就如何构建包括规划、培训、绩效、薪酬等在内的整体性人力资源战略，帮助企业赢得并保持竞争优势、实现企业战略做好各项基础工作。以下结合科住实际，对未来人力资源工作改进及策略调整建议如下。
（1）人力资源工作的再定位。企业的战略发展对企业治理结构的要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。人力资源为快速反应公司战略调整，保证人力工作输出具备高效、高质的性能，同时考虑到人力资源专业性必须有效向下传递，业务部门人事业务不专业，员工维权意识提升、人力自身专业水平受限等综合因素，故人力资源部门自身组织架构率先进行调整。
科住今后人力资源工作整体定位是：①业务伙伴，即指导业务部门开展业务、向业务部门提供专业的人力资源服务和支持，如组织架构、人力资源规划;②内部专家，即统一制定专业模块的人力资源政策，如绩效管理、薪酬政策、培训政策;③共享中心，即负责员工合同管理、社保、公积金、商业保险、薪酬发放、档案管理的专业化服务。
（2）与战略相关的人力资源策略调整。根据公司未来战略，根据业务的成熟程度相应阶段性战略目标不同，因此业务板块的人力资源工作目标也应不同：如传统物业业务，立足于“继续夯实实力，百强排名继续前进”;新业务，立足于“市场开拓，稳定忠诚客户，扩大品牌知名度”;创新业务，立足于“市场导向、依托现有客户资源、做物业服务增值”。
（3）选拔和配置策略。根据公司未来发展的三类业务，人才选拔策略为：①传统业务侧重打造卓越团队，在现有人才基础上，注重引进急缺人才如行业百强的优秀人才，培养内部高潜力青年人才;鼓励领军人物组建精英团队，坚持引进和培育并举。公司对各单位的人才配置侧重专业齐全，人才结构合理，队伍的稳定性。②新业务侧重行业关键人才的引进，人才甄选的重点是管理骨干或技术骨干，培养内部高潜力人才。③创新业务，着重于核心团队的引进，如管理或技术团队。
（4）晋升和培养策略。①传统业务人才培养主要是根据内部职业发展通道向“技术专家”和“管理专家”两条通道发展，鼓励人才横向发展：安排其挑战性工作，扩大其管理幅度，提供相关培训学习;纵向发展：安排晋升培训、挑战更高难度专业技术工作、开展专业领域课题研究。②新业务，业绩优异者可获得晋升，公司建立、完善培训机制，以资助进修、考察等手段提供持续提高的机会;设置技术创新奖励、团队建设奖励。③创新业务，事业承诺，高层领导充分表示公司业务发展的信心和决心，并委以重任，提供高级人才有吸引力的职位，并充分授权，优秀团队成员不仅可成为业务骨干，还可能成为管理层持有公司股份。建立不分内外，唯才是举，创造开放、合作、进取的优秀企业文化。
（5）考核激励策略。①传统业务方面，采取符合市场水平的薪酬政策，高层管理团队年薪制，提供具有吸引力的福利保障，建立以绩效和能力为基准的晋升和选拔机制，考核周期相对固定。②新业务，采取略高于市场水平的薪酬政策，各业务板块负责人（团队）分红和股权（期权）设计，提供具吸引力的福利保障，建立以绩效和能力为基准的晋升和选拔机制，考核周期相对较短，绩效与薪酬挂钩程度较高。③创新业务，采取有竞争力的薪酬政策，内部创业股权和分红设计，薪酬中主要部分紧密与业绩挂钩，建立以绩效和能力为基准的晋升和选拔机制，通过合同管理和股权管理等方式对人员进行约束。
总之，科住目前的人力资源管理工作还是较有成效的，随着公司的快速发展逐步规范和完善，能吸引优秀的员工，留住核心的员工，企业具有较强的凝聚力。但是，我们也必须保持清醒的认识，科住物业是事业单位的后勤部门起步，经过10年发展，虽有长足的进步，但在企业管理过程中国企管理的痕迹还很重，面对公司的迅速发展和物业行业日益强烈的竞争，以及如何通过人力资源管理来更好地贯彻和实现公司未来5年业务与服务领先战略，都要求科住人力资源管理方面进行必要的变动和改革，科住的人力资源工作还需要经历沉淀、反思、改进、提高的探索，不断完善和丰富，才能保证人才队伍的竞争优势、才能助力公司实现“物业服务旗舰”的梦想。
科技公司人力资源管理篇（5）
武汉东湖创新科技投资有限公司成立后，在创投运作中首先从创业投资制度体系建设和制度创新着手。除规范完善共性的企业内部管理制度外，针对创业投资行业特性，借鉴国外成熟风险投资做法和经验，制定了一系列创业投资流程和风险控制的有关制度，对项目选择、投资、管理、风险控制、退出等各个环节进行严格监管。如《投资咨询委员会工作条例》、《风险控制委员会工作条例》、《投资业务管理办法》、《项目投资约束与奖励的规定》及其实施细则、《项目管理办法》、《关于推荐人员管理的暂行办法》、《关于促进和加强人力资源培训的意见》、《财务管理暂行办法》、《对外签订合同（协议）的有关程序规定》等。
《投资管理办法》的主要规范范围是公司对已做出投资决策的项目从决策之日开始到该项目投资运作直至公司全部退出时为止进行全过程、全方位的管理。其目的是通过建立健全的项目管理体系，有效地开展项目管理工作，完善对投资项目的事前、事中及事后管理，降低项目运作风险，提高项目投资的股权价值，适时退出，以获取最大经济效益。
公司除了在内部建立经营层目标经营责任制和员工绩效考评制度以外，还借鉴国外经验并根据公司现实条件，在国内同行业内率先建立了投资项目跟投制度。采取公司与项目相关人员共担投资风险的方式，此为公司投资的必备要件之一，以进一步防范内部人的道德风险。项目退出后根据收益情况对项目跟投人员进行奖惩。
公司在投资决策风险控制、项目强制跟投设计等方面的制度保障，确保公司在投资过程中以经济效益为目标，严格按市场化的程序运作，防范投资中的道德风险，以保证项目投资的成功率。公司探索建立的有关项目投资、约束与激励机制等一系列的风险投资运作流程和制度，经过不断改进完善，被实践证明是行之有效的，是符合中国国情和湖北地方特点的风险投资制度体系和运行机制，这在湖北地区乃至中部地区都是首创。
二、创造发展条件，培养创业投资专业人才队伍
东湖创司注重人力资源建设，聚集和培养了一支从事专业创业投资的高素质人才队伍。东湖创司目前拥有各种专业背景的员工21人，其士2人、研究生10人。公司通过建立学习型组织，构建扁平化组织结构；公司上下努力学习和勇于实践，积极为投资的项目企业提供增值服务；同时通过制定推荐人员管理办法，以委派和推荐经营管理人才办法满足了项目企业的人力资源需求，逐步造就了一批具有创业企业实践经验和理论知识的专业人才，为公司下一步发展创造条件。
三、服务全民创业，促进了一批中小企业快速成长
到2008年，东湖创司已投资18个项目，完成9个项目退出和2个项目的部分退出。公司资金主要投向湖北地区的光电子信息、生物医药、新材料、环保及先进制造技术等高新技术领域。投资的阶段涵盖种子期、成长期、扩张期和成熟期。投资项目包括武汉马应龙药业集团股份有限公司、武大弘元股份有限公司、武汉中联药业集团股份有限公司、武汉新兴医药科技有限公司、武汉天喻信息产业股份有限公司、武汉信息安全产业基地公司、武汉喜玛拉雅数字成像技术公司、武汉科地光通信公司、武汉华泰典当有限公司、长征火箭技术股份有限公司、武汉石油股份有限公司、武汉华锐管理咨询有限公司、武汉东创投资担保有限公司等等。因对早期项目投资的成功，公司在2007年获得了国家科技部创业投资引导基金200万元。
作为典型的创业投资项目，武汉天喻信息产业股份有限公司是武汉东湖创新科技投资有限公司所投资项目中资金数量较大、且在行业内有一定规模和影响的企业。东湖创投及其股东国资公司联合其他社会投资者于2000年、2004年进行了两轮投资，在引入外资时退出，获得一倍的投资收益。天喻信息也在从校办企业逐步发展为股份制公司的社会化过程中实现了三次业务转型：CAD，系统集成，智能卡及安全产品。同时，公司逐步健全和完善其法人治理结构和科学、有效的决策机制，成为国内智能卡行业十强之一。目前产品开始进入国际市场，累计实现海外市场销售收入过亿元。
东湖创投 2000年2月第一轮投资进入同样作为校办企业的武大弘元股份有限公司。2006年初，原控股方武汉大学为了促进企业的成长，提出希望由东湖创投控股经营，东湖创投在增资的同时，加强增值服务，帮助企业制订发展战略和激励机制，引入职业经理人，使得武大弘元公司主营业务收入和净利润分别由2000年的1717万元、170万元提高到2007年的10615万元、453万元。东湖创投于2008年又为武大弘元公司成功引入战略合作伙伴，为武大弘元的长远发展创造了良好的条件，同时也获利退出。
四、丰富投资体系，完善企业融资金融服务产业链
东湖创司在从事项目投资的同时，还积极探索创业投资自身融资及商业运作模式。公司联合其他投资者发起设立光电产业基金及其基金管理公司，和地方合作设立黄石创新科技（地方）基金，设立华泰典当行，是湖北省首家由直接投资型向专业化、集团化的基金管理型转变的风险投资公司，也为湖北地区创投体系的丰富和完善作了有益的创新和经验积累。
东湖创司目前经营定位于整合社会资源，为本地区科技型中小企业提供投融资业务和增值服务业务。主要开展创业投资与管理业务、担保业务、典当业务、租赁业务、企业增值服务业务以及保理业务等其他融资业务。运营模式为公司主要负责各个业务公司的制度建设、监督与考核、业务合作的协调、资金的筹集与调度使用等管理工作，同时各个业务公司在科技企业发展的不同阶段提供相应的服务，相互之间进行沟通协调，信息共享，信用资源共享，实现体系内各业务公司的协同与合作，从而提高整个系统投融资业务运作的效率和效益。其战略目标是发展成为本地区科技中小企业发展提供投融资业务及增值服务业务的投资、融资管理集团公司。
武汉华泰典当有限责任公司由东湖创司于2003年发起设立，注册资本1000万元，2008年增资至2000万元，是经由原国家经贸委、湖北省、武汉市两级经贸委批准组建，经省、市公安特业部门审批成立的综合典当融资服务企业，公司员工10人。四年来，公司为多家中小企业提供了融资服务，年典当总额从几百万发展到超过两亿元，已经累计上缴利税超过660万元，在武汉典当行业中名列前茅。在努力创造经济效益的同时，公司以诚信的态度，周到的服务，强大的实力和突出的业绩赢得了良好的社会信誉。公司是湖北省典当协会会员单位、武汉市典当协会会员单位和湖北省典当协会唯一的监事单位，并于2006年被评为湖北省典当协会先进单位。
武汉华锐管理咨询有限公司由东湖创司控股管理，设立于2000年9月，原以国企改制业务为主，从2005年起主要从事中小企业管理咨询和投资咨询业务，在中小企业综合管理、组织与人力资源管理、营销管理与策划、并购重组等领域积累了丰富的经验，其专业能力和服务成果得到了200余家客户的充分肯定，赢得了良好声誉。华锐咨询于2006年10月被湖北省经委（省中小企业发展局）授予“湖北省中小企业管理咨询服务示范单位”称号。
武汉东创投资担保有限公司是武汉东湖创新科技投资有限公司于2008年6月联合武汉国有资产经营公司、武汉市机场路实业发展有限公司共同设立的一家国有性质专业担保机构，注册资金9980万元。主营业务是面向科技型和成长型中小企业以及个人创业者提供以融资担保为主的投融资服务。
五、建设资源平台，促进本地区创业投资行业发展
在项目资源平台建设上，充实完善项目库，建立项目来源渠道，形成项目培育机制。公司成立以来，以生物医药、电子信息领域为重点，以武汉市为中心，面向整个湖北省地区进行项目收集和调研，经过几年有计划的调研，对行业中的重点企业进行长期跟踪，建立起拥有大量项目资料的项目库；同时与同行、政府科技部门、科研院所、高等院校等社会各界保持密切联系，建立了长期的项目信息来源渠道。通过投资项目的配置，健全科技孵化、创业投资和产业基地三位一体的创业投资体系，形成有效的项目培育机制。
科技公司人力资源管理篇（6）
国际金融危机导致国际油价大幅下滑，对国内石油天然气行业形成巨大冲击，新疆油田燃气公司的生产经营也受到不小影响，面临巨大的减员增效、开源节流等压力，人力资源管理面临困局。在这一严峻行驶系，燃气公司通过深入学习和贯彻科学发展观，以科学发展观引领企业人力资源开发与管理，在应对和化解金融危机冲击方面取得不错成效。本文将结合燃气公司在贯穿落实科学发展观引领企业人力资源管理的经验，探讨科学发展观对企业人力资源管理的启示。
1 科学发展观与人力资源管理
科学发展观，第一要义是发展，企业的发展离不开科学发展观，而作为企业发展重要部分的人力资源管理更需要用科学发展观的理念来指导。摆脱简单性、泛行政性、低技术性的事务，实现人力资源管理的战略性转变，也必须把科学发展贯穿于人力资源管理的全过程、落实于人力资源管理的各个环节。
科学发展观的核心是以人为本，而以人为中心的管理是现代管理的发展趋势。在此基础下的人力资源管理的实质，就是要实现人的能力、个性、情绪、价值、人性的合理开发与利用，把人力资源真正看成在生产过程中发挥巨大能动作用并创造价值的资本，在管理中实现人力资本的保值与增值，促进人的全面发展。
2 新疆油田公司科学发展观引领企业人力资源管理的主要启示
2.1 树立正确的人力资源管理理念
人力资源是决定企业在竞争市场中获取收益的最重要因素就表现为企业的人才资源，因此企业要赢得自己的核心竞争力，实现科学发展，必须加强对企业人力资源管理和开发的重视，转变观念，树立“人才第一”的观念。新疆油田燃气公司人才培养、人才使用中，提出了“职工队伍创一流”的人才理念，，把人才视为企业的第一资源，尊重并激发每位员工的能力和潜力。通过培养、引进等各种措施，实现人才队伍专业合理、结构优化、精干高效、团结协作，适应企业可持续发展需要。
2.2 实施科学的绩效评价体系，调动员工积极性
在科学发展观的指引下，新疆油田燃气公司调整和修订绩效评级体系，绩效考评系统更加合理科学。根据HSE管理体系，管理干部、专业技术干部按照《关于开展一般管理和专业技术岗位人员考核工作通知》要求，结合公司实际，从德、能、勤、绩、廉五个方面共14项内容进行;操作工的考核评价主要是岗位技能、岗位资质取证等形式进行。2008年又制定新的考评准则，对液化气操作工岗位、天然气输配工岗位、特殊工种岗位以及通用岗位绩效进行考核，使得公司考核范围覆盖所有操作工岗位。绩效考核的完善，在一定程度上调动了员工的工作积极性，促进了公司各项工作的圆满完成。
2.3 强化培训管理，促进员工技能全面发展
员工教育培训工作是涉及到企业发展和人力资源有效开发的重要工作，新疆油田燃气公司结合公司运行实践，推行了一套行之有效的培训体系，主要包括:一是制订和完善了各项规章制度，使员工教育培训工作有章可循，二是严把员工教育培训质量关，选聘具有丰富的现场工作经验和理论基础，责任心强的专业技术人员担任兼职教师，并通过员工和督学对授课教师的评价作为教师续聘的依据。同时对培训的内容严格审查，要求培训教师严格按照公司的培训计划和要求，严格备课和准备课件，并要求将课件交由组织人事科审核通过后方可开课。三是将学员的考核成绩纳入个人档案，作为员工个人能力评价、竞聘岗位、职称评定和晋升考核的依据。2008年度组织公司员工参加了集团公司、油田公司及其他培训机构组织的各类培训144人次，分别为《安全教师资格证》，《HSE内审员培训班》，《城市燃气专业技术骨干培训班》，《安全管理干部研讨班》《生产经营单位主要负责人、安全生产管理人员资格培训班》《GB/T1.1标准编写培训班》《环境、健康管理知识培训班》《安全干部研讨班》等53个班次的培训。培训的成功进行，提升了员工的技能水平，为企业实现可持续发展提供了保障。
2.4 调整和优化企业人才结构，实现可持续发展
调整和优化企业人才结构，是人力资源开发的重要环节是人力资源开发的重要环节，也是企业实现可持续发展的决定因素。在此新疆油田燃气公司一方面加强企业人才预测规划，制定企业近期和中长期人力资源开发战略规划，对人力资源进行合理布局和调剂，做好人才的储备。另一方面通过各种有利途径不断改善人才存量。对关键性人才重点开发、重点培养，对紧缺人才加快开发、提前培养，同时通过学历教育、新专业新知识和能力培训，不断优化存量人才专业结构和知识结构。此外积极做好人才的引进，有计划、有重点引进高级管理人才和高级专业人才，实现人才高地扩容。
2.5 以人为本，实现协调发展
科学发展观的核心是以人为本，企业要实现科学发展，也必须坚持以人为本。在贯彻落实科学发展观中，一方面以人为本，逐步解决企业发展中各种不协调问题，实现爱国守法、明礼诚信、团结互助、扶危济贫、充满活力、安定有序、员工之间和谐相处、企业与员工全面和谐发展的目标。另一方面新疆油田燃气公司公司加快了HSE体系文件的编制工作，编制完成燃气公司 HSE管理手册和程序文件，成立了HSE体系办(监督办)，采取“安全风险保证金制度”、“安全生产指标责任状”等有效的防范手段和控制措施隐患防止安全事故发生，以便减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染，给员工创造一个良好的生产生活环境。
3 小结
国际金融危机对新疆油田燃气公司人力资源管理形成巨大冲击，为应对和化解危机，实践以科学发展观引领企业人力资源开发与管理，本文在浅析科学发展观与人力资源管理内在逻辑关系的基础上，将结合新疆油田燃气公司实践经验，从树立正确的人力资源管理理念、实施科学绩效评价体系、强化培训、调整和优化企业人才结构、以人为本对企业人力资源管理的启示，对企业人力资源管理贯彻落实科学发展观提供参考建议。
参考文献
科技公司人力资源管理篇（7）
人力资源是供电公司核心竞争力之一，对供电公司的发展有着重要意义。然而，现目前我国供电公司在人力资源管理方面仍然存在一些问题，因此，供电公司应当加强人力资源管理，不断优化人力资源配置，提高供电公司的运作效率，为供电公司带来更大经济效益，推动供电公司的健康、稳定发展。
1 供电公司人力资源管理概述
随着我国经济的不断发展，推动了我国电网的发展，供电公司的经营模式也在不断发生改变，其业务也在不断向新的服务领域延伸，使得其业务变得更加现代化以及专业技术含量更高。供电公司人力资源管理内容包括企业各项业务和服务经营的内涵、环节、技术要求以及服务拓展等，通过人力资源管理来不断提高员工工作能力以及工作绩效。供电公司是现代服务性主体，人力资源管理严重影响着供电公司的业务素质以及服务水平和质量，也对供电网络建设、供电需求预测以及优化供电配置有着重要影响，直接影响着供电公司的发展战略规划，因此，供电公司应当不断加强人力资源管理。
2 供电公司人力资源管理现状
随着时代的不断进步，我国各大供电公司的人力资源管理得到了一定的发展，在人力资源管理的方面也取得了一定成就，然而现目前我国供电公司的人力资源管理仍然存在一些问题，供电公司人力资源管理存在的具体问题如下：
2.1 对人力资源管理不够重视
现目前我国很多供电公司在人力资源的开发和培训方面不够重视，使得供电公司的人力资源得不到及时更新，在一定程度上阻碍了供电公司的发展。供电公司对人力资源的开发和培训不够重视主要体现在以下方面：①供电公司对人力资源素质测定和衡量不够重视，一些供电公司甚至忽略了人力资源素质测定和衡量，导致供电公司无法开展人力资源开发及培训工作。②尽管一些供电公司开展了人力资源培训工作，然而由于种种原因导致人力资源培训未能得到切实落实，如培训经费不足等原因，导致培训质量不高，无法达到人力资源培训的目的。正是由于供电公司的人力资源开发和培训不足，导致供电公司人员能力相对低下，一定程度上提高了供电公司经营成本。
2.2 人力资源管理不到位
由于供电行业的特殊性，在薪资待遇方面较为优越，因此吸引了较多的求职者，人才辈出，这也为供电公司提供了宝贵的人力资源，对人才进行合理利用能够为供电公司带来巨大的经济效益。然而，现目前一些供电公司仍然采用传统的人力资源管理制度，未能发挥供电公司人力资源优势。加上供电公司在人力资源方面缺乏规划，人力资源管理水平较为落后，导致供电公司的人力资源管理长期处于无序状态，严重影响到供电公司的发展以及战略目标的实现。
2.3 缺乏绩效评估和奖励机制
现目前，一些供电公司在工资方面仍然采用传统的等级工资制度，缺乏科学的绩效评估机制，未能对员工进行全面的能力绩效判断，从而无法对员工的工作绩效进行科学、公正以及客观的评估，在一定程度上降低了员工的工作积极性。此外，一些供电公司缺乏有效的奖励机制，不能对员工的有效绩效进行有效奖励，降低了员工的工作积极性。
3 供电公司人力资源管理基本原则
为了使供电公司的人力资源管理更加科学、合理，提高供电公司人力资源管理，最大限度地发挥人力资源管理作用，供电公司在进行人力资源管理时应当坚持以下原则：①科学管理原则。供电公司在进行人力资源管理时应当科学，彻底摒弃传统的按经验进行人力资源管理的方法，采用科学、定量的方法进行人力资源分析评估，并制定科学的人力资源管理制度，在进行人力资源配置时应当保证人力资源效率，做到公开透明，不断优化人力资源配置，提高员工的工作效率。②人力资源为管理的核心战略。供电公司应当把人力资源管理作为核心管理工作，切实落实人力资源管理和规划，使得人力资源管理为供电公司的发展战略和经营目标所服务。供电公司在进行人力资源规划时应当保证规划具有增强人才凝聚力的作用。③以人为本原则。人才是供电公司人力资源的核心内容，因此，供电公司在进行人力资源管理时应当以人为中心，不断提高关注员工的思想，为员工提高更好的工作环境，不断培养其道德素质和责任感，充分发挥员工的个人价值，不断提高员工的工作积极性，提高员工工作效率。④注重企业文化。随着供电公司的不断发展，企业文化在供电公司中占有着重要地位，也发挥着重要作用，因此，供电公司在进行人力资源管理时应当不断发展自己的企业文化，发挥企业文化的人才导向作用，促使员工为企业的战略目标而奋斗。
4 加强供电公司人力资源管理策略
为了充分发挥供电公司人力资源优势，供电公司应当加强人力资源管理，为企业带来更大的经济效益，具体可以通过以下几方面实现：
4.1 科学聘用人才
人才是供电公司人力资源的核心内容，能够有效提高供电公司的运作效率，为供电公司带来更大经济效益，对供电公司的发展有着重大意义。因此，供电公司应当注重人才的引进，科学招聘人才。供电公司应当建立高效、科学的人才招聘机制来进行人才招聘，保证供电公司人力资源优势。在进行人才招聘时，供电公司应当树立正确人才观念，并尊重人才，为员工提供良好的就业环境和发展空间。此外，供电公司还应当制定科学的人才招聘标准，以保证招聘人才质量。
4.2 优化人力资源配置
合理配置人力资源，能够有效保证供电公司各类人才的才能得到充分发挥，提高供电公司的运作效率，节约运营成本，为供电公司带来更大的经济效益。因此，供电公司应当优化人力资源配置。人力资源合理配置的标准是人才的才能是否得到充分发挥，因此，优化人力资源配置，供电公司可以从以下三方面入手：①注重人才流动。为了更好地调动人才的积极性，发挥人才的创造性，供电公司应当尊重人才的流动性，加强智力方面的流动，保证人才处于最佳状态。②注重人才能力。为了优化人力资源配置，供电公司可以采用岗位竞争的方法来淘汰和筛选人才，一方面保证了合适岗位配置合适的人才，充分发挥人才优势；另一方面，调动了员工的工作积极性，提高供电公司的运作效率。③人力资源配置结构合理。供电公司在进行人力资源配置时应当坚持结构合理原则，在考虑个人因素的同时，注重人力资源整体结构，实现人力资源优势互补，提高供电公司整体人力资源实力。
4.3 加强人力资源的开发
人力资源优势，是供电公司的一大核心竞争力，因此，供电公司应当加强人才的开发工作，保证供电公司的人力资源优势。供电公司在进行人力资源开发时，应当注重员工职业教育和专业技能培训，提高供电公司的运营效率，并加大资金投入，不断加大人才开发力度，为员工提供更好的工作环境以及发展空间，培养出创新精神且具有较高专业技术水平的人力资源队伍，提高供电公司的核心竞争力，推动供电公司的不断发展。
5 结束语
为了加强人力资源管理，发挥人力资源优势，供电公司应当注重人力资源管理，建立完善的人力资源招聘机制和奖励机制，从结构上合理配置人力资源，实现人力资源的优势互补，并加强人力资源开发工作，不断提高供电公司人力资源队伍的创新精神和专业技术水平，推动供电公司的健康、稳定发展。
参考文献：
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科技公司人力资源管理篇（8）
人力资源管理模式建设是企业发展总体战略的重心，为其多元化战略的实施提供了最基本的保证。在企业多元化战略中如何实施人力资源管理模式建设，合理的调动员工主动性、创造性来促进多元化战略的实施是企业的关键[1]。要成功地进行多元化战略经营，必须具备实力、市场、观念及人才等条件。人才是第一位，必须做好人力资源战略规划，超前的储备好多元化人才。人力资源管理模式建设是从企业整体战略出发，在人力资源战略制定之前，要对企业现状、未来发展道路进行分析及规划，是保证人力资源战略促进企业发展的关键，效果也能事半功倍[2]。人力资源管理模式建设就是确保企业在合适的时间、合适的位置具有合适的人员供应。要达到这个目标，一个完整的人力资源管理模式建设应包括：人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬激励等模块。人力资源规划是在外部环境变化时保证满足企业对各类人员的需要[3]。任何企业最重要的资源都是人力资源，人力资源管理模式建设，每一部分都很关键，关系到企业拥有什么样人才、怎样培养和留住人才、怎样壮大人才队伍来促进企业的良性发展。尤其对于多元化战略企业，在拥有先进技术的前提下，制定及应用有效的人力资源战略，通过人力资源规划、招聘与选拔、培训、绩效管理和薪酬激励等，提升员工的工作能力和满足感，从而使企业稳步持续多元化发展[4]。
1X公司多元化发展战略
1.1X公司多元化战略发展资源
1.1.1X公司多元化有形资源财务资源和实物资源在X公司的发展历史上，一直作为发展的主要资源，随着多元化进程的加快，资源的多元化进程也越来越快，目前，这些有形资源，已经为多元化发展建立了一个相对先进和可持续使用的平台[5]。（1）X公司财务资源X公司储备了一批专业素质过硬的财务管理人员和操作人员，也拥有国际财务运作经验的海外归国人员和骨干财务管理人员。拥有资产6.4亿元，X公司在国外还拥有财务管理和相关的资金运作平台，为多元化战略中的资本运作、财务管理打下良好基础。（2）X公司实物资源X公司的生产厂房5.7万平方米，有一个纺织制造分厂、一个染色后整理厂、两个服装厂、五个多功能面料实验室和一个检测中心，能随时测试多种织物的各类性质及特种织物功能指标。1.1.2X公司多元化无形资源（1）X公司技术资源X公司拥有多个“X省优质产品”，其中超级防水透湿面料获得部级新产品奖，弥补了国内的发展空白。在防护、卫生等多个领域拥有多项专利产品，技术一直走在国内企业的前端，多项产品被欧盟及日本的国际绿色环保认证。（2）X公司品牌资源企业具有核心竞争力的资源就是品牌资源，它影响着企业的动态发展，是一个具有全局影响力的资源[6]。X公司拥有多个产品品牌，都有着悠久历史、代表了中国纺织业发展的卓越成就。近两年正在与国外公关合作，整合品牌资源，争取品牌产品的设计、管理的多元化，以建立真正走向国际的品牌，积累多元化品牌资源。
2X公司多元化战略的人力资源需求分析和预测
2.1多元化战略的人力资源需求分析
通过分析X公司人力资源现状，发现其存在多元化战略的人力资源发展瓶颈。员工学历层次偏低，团队工作经验不足，生产人员比重过大，营销、管理岗位员工数量明显不足。除现有少量有工作经验人员，各个岗位人员数量也严重不足。员工现有的能力水平不能满足公司多元化战略需求，缺乏专业型人才。X公司有着公司中期人力资源发展需求目标，需要对X公司的多元化人力资源需求数量进行预测。表1是对X公司2022年人力资源需求的中期量化预测情况。
2.2未来多元化战略人力资源需求方向预测
依据疫情背景下的就业形势，以建立多元化高水平人才队伍为目标，结合公司未来发展战略和目前的经营状况，做出企业各岗位多元化专业人才需求分析[7]。预计到2023年实现本科以上学历员工比例达到80%以上，具备多元化理念、多元化专业知识、多元化岗位能力、多元化知识储备的员工占公司员工队伍的65%以上。
3X公司多元化进程中的人力资源战略的制定
基于对X公司多元化战略实施现状和人力资源现状的了解，以及对未来公司多元化人力资源的需求分析、预测，对X公司今后的多元化战略发展有了总体的人力资源战略目标及规划。
3.1X公司多元化进程中的人力资源战略目标
在综合考虑X公司内外部发展环境并进行分析后，提出在未来几年企业发展战略。X公司多元化发展规划：以产品研发为主，加大产品专利研究，坚持并扩大生产多元化、营销多元化的道路，打造具有多元竞争力的经营规模、盈利水平。技术生产管理多元化、人才管理多元化，实现精细化管理，全面提升管理多元化水平[8]。建立适合多元化发展的系统的人力资源战略。
3.2X公司多元化进程中的人力资源战略计划
3.2.1人才引进计划加强管理机制创新，X公司根据多元化人才特点建立长效管理机制，保证人力资源管理工作制度化、规范化。从多元化人才的引进到使用，建立一套完善的考核机制，以激励为导向，通过对新项目开发、产品业务拓展等项目跟踪，与现有人力资源打造一套长期化的管理体系，为企业多元化战略目标的实现提供“优质保障”。3.2.2多元化人才培训开发计划X公司结合多元化战略背景优势资源，将其作为企业的重要学习平台，对企业的技术、生产、管理人员进行培训，推动公司业务水平不断提升。结合公司运营安排，每年定期组织公司有潜质的骨干员工参加培训。在企业公开选拔具有一定工作经验的技术、生产、营销与高级管理人员。3.2.3多元化员工职业发展管理职业发展管理是人力资源管理的重点，员工在不同时期有着不同层次的需要，考虑到员工的需要，高度重视职业发展规划，凸显公司以人为本的人才管理理念。X公司的多元化发展战略，对员工多元化职业发展有了新的需求，X公司秉承“携手企业共同成长”的员工职业发展理念，为员工尤其是企业的骨干员工开辟多元化职业成长的通道、帮助员工在公司实现更好的个人成长和发展，激发员工的潜能，使公司的发展目标与员工个人的发展需求相辅相成，实现员工和企业的共同发展。
4X公司多元化进程中的人力资源战略的实施和控制
4.1X公司多元化进程中的人力资源战略实施
优化实施多元化人力资源战略，从用人观念、模式等环节都要进行调整，具体体现在以下几方面。4.1.1改变用人观念树立全局发展观念，重视公司的人才选拔、人才梯队建立及培养。根据企业多元化发展战略总目标，优化落实多元化人力资源战略。通过招聘、培训，人力资源开发以及员工的双通道职业发展，无限激发员工潜能，促进员工工作提升能力，将每个员工的才智发挥到最大化。4.1.2优化人员结构依据公司未来发展规划，结合人力资源现状，要着重增加高级技术人员、营销人员、管理人员所占比例。技术人员比例提升至40%，生产人员所占比例降低至38%，管理及营销人员比例分别达到12%、10%。4.1.3调整企业人力资源模式未来五年，要逐步脱离传统制造型企业的人力资源管理模式，加强重视技术、营销两方面，逐步形成以技术创新为核心、多元化营销为关键的人力资源格局，提升人才引进和人才培养速度，实现有效激励。完善用人机制，通过加速引进人才、完善培训体系、改善激励体制等，打造最大最优化人力资源氛围。
4.2X公司多元化进程中的人力资源战略控制
按照实施的多元化战略，从多元化战略性人力资源的实施强度和企业生产经营状况两方面考虑，按照阶梯式进行，把多元化战略的实施分为维持现状、战略策划、高效管理和高精尖四个阶段[9]。维持现状阶段属于对企业发展状况、战略规划敏感度最低的时期，公司将不会轻易采取冒险措施，多元化战略的人力资源管理模式建设进展不大。战略策划阶段属于分析企业现状，发现企业发展漏洞找寻办法化解的时期，关系到后面多元化战略的顺利开展。在此阶段需要做好公司经营现状分析、多元化趋势分析、做好企业短、中、长期规划。高效管理阶段属于依据公司规划制定多元化人力资源战略时期，是最值得关注的时期。在此阶段需要完善多元化人才选拔机制、多元化培训开发体系、做好多元化员工职业生涯规划、完善激励性的用人机制。及时对各体系完善、使用进行追踪与反馈，并适当调整相关体系，确保多元化战略下的人力资源战略与企业的发展愿景一致。高精尖阶段属于公司多元化战略实施的中后期，重视企业内部高端人才、骨干员工的选育用留。
5结束语
随着我国市场经济的不断深入发展，竞争日益激烈，传统单一的经营模式已经满足不了企业的发展需求。因此，为促进企业快速发展，企业可把多元化发展作为防御性措施，来适应或应对外部环境所带来的各种变化、压力。多元化发展战略既可以分散风险，又可以在企业无法增长的情况下找到新的增长点，更好地帮助企业获得长久发展。多元化战略已经成为企业生存和发展的客观需求，人力资源管理模式建设是企业发展多元化战略的重心，任何企业最重要的资源都是人力资源，人力资源战略的制定，每一部分都很关键，关系到企业拥有什么样人才、怎样壮大人才队伍来促进企业的良性发展。X公司在拥有先进技术的前提下，制定适合公司多元化发展战略总目标匹配的人力资源战略却不容易，不仅要基于企业现状分析，还要从用人观念、改变人力资源模式等环节完善人力资源管理模式，这样才能推动X公司多元化人才梯队的建立。企业选择的相关多元化有利于整合自己的资源优势，在主营业务和创新业务之间更好地实现资源共享和优势互补。
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科技公司人力资源管理篇（9）
一、新经济时代企业所需人才的类型及素质
新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作概要简述：
1．创新性人才。创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。第一，随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，电脑将取代一些机械性脑力劳动。第二，在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。第三，科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。所以，新经济时代需要创造性人才。
2．个性化人才。个性化人才是创新过程的一种表现形式，任何一个创新计划都体现出个性化的思想。有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展，适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其干什么；有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展。个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。
3．复合型人才。所谓复合型人才，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业要努力地培养这种资源。
4．合作型人才。新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。因此，合作型人才是新经济时代企业所需的人才。
二、国内外大公司创新人力资源管理的成功经验
1、思科公司——每个员工的成功就是企业的成功
美国思科公司是1984年由个人创办并快速发展起来的网络技术公司。目前，思科在全球的员工已发展到3．4万人，年营业额达30多亿美元。设在中国的思科系统网络技术有限公司的员工超过550人，吸收了众多的高科技人才。思科公司中国人力资源总监关迟认为：“思科追寻的是人才资本资源开发与经营创新，每个员工的成功就是公司的成功。”
企业经营首要的是开发人力与人力资本资源，知识资源依存于“人本资源”之中，科技创新来源于大量掌握知识和不断更新知识的企业人才。因此，思科注重开发每个员工的知识资源，以充分发挥企业整体知识资源经营效益。在思科确立了每个员工都是企业的股东和主人的经营思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值、实现自己最大梦想的经营体制。公司尊重员工的创新精神，培养员工个人成功于团队成功之中的思想；经常组织员工进行业务培训与国外员工到本土受训，增长员工成功的个人才能；教导员工管理好自己的时间，以充分利用公司资源；提供一个能够发挥“领导者的成功特质”的环境，帮助员工实现设定的目标等等。同时，思科坚持人才增加与保留的知识资源开发利用战略，实行全面招聘人才的方法，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予500美元的奖励。这些开发“人本资源”的经营思想，使得思科实现了超常的持续发展。
2、海尔公司——人才是企业经营的“一产品”
我国海尔公司总裁张瑞敏有个精辟的论述，海尔追求的“一产品”是企业人才，而销售出去的家电等则是“二产品”。把人才和知识放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验。
当今经济已步人新经济时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运。面对新经济挑战，海尔把掌握和运用知识的人才视为企业成功之本，从过去的重视资本积累扩张转向重视人才和智能资本扩张管理，以拥有大量人才，拥有大量现代知识资本，而成为市场竞争发展中的强者。海尔实施人才“一产品”战略，制定“激活休克鱼”措施，全面开发知识资源；大量吸收高学历、高科技人才加盟企业，激活企业科技创新，使海尔高新科技产品层出不穷。公司建立了海尔大学，实施企业国际化经营“走出去”的“本土化”战略，大量培训国外海尔科技与经营人才，最近就有多批海尔美国员工和欧盟员工培训结业，服务于海尔国际化经营。我们应看到，当今新经济快速发展，企业中人才与智能要素已处于“一产品”位次，是制造市场任何可销售产品的“总闸门”，是追求市场产品销售最根本的要素。
3、宝洁公司——员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力
美国宝洁公司是一家传统企业，已有60年的历史。进入新经济时代，宝洁公司运用新经济和新科技思想，激发员工的责任感与创造力，突出企业“人本资源”基本动力的再造与重塑，从而大大加快了企业科技创新与品牌创新进程。据悉，宝浩公司平均每年申请创新产品与技术专利近万项，成为全世界日用消费品生产中产品开发创新最多的公司。宝洁公司进入中国市场后，组成庞大的消费市场调查队伍，调动员工的工作热情，深人全国各地的大中城市家庭进行广泛调研。十多年来，已创出海飞丝、玉兰油、飘柔等具有中国特色名字的知名品牌7个，这些产品与品牌一直领导着中国洗涤产品市场，在中国消费者中的信誉度和知晓度极高。
著名经济学家戴夫·乌尔里克最新理论，把知识资本简化为数学公式：知识资本=能力×热情(责任感)。这一理论认为，能力强热情低的企业拥有天赋，但没有完成其任务的工作人员；热情高能力低的企业拥有缺乏教育、但很快能完成任务的工作人员。能力值或热情值低的都会导致总的知识本值明显下降，这两种情况都是危险的。宝洁公司的做法正是将知识资源开发利用战略目标锁定在创新人才及其创新能力、创新“热情”等无形资产拥有上，以最大限度地获取知识创新及开拓和占有市场的主导能力。近年来，美国企业除了突人才等“知识经营”外，都高度重视挖掘员工“热情”这一无形知识资本，以加速技术创新与资本增值。如提出“全面顾客关系协调”的观点，将企业员工纳入内部“顾客关系协调”内容，纷纷营造“维系人心环境”，充分尊重员工的自主创造性，激发创新热情；兴起“员工充电，老板出钱”浪潮，亮出“能力再造”新招，为企业技术创新不断注入活力。
三、树立创新人力资源管理理念
从“思科公司——每个员丁的成功就是企业的成功”、“海尔公司——人才是企业经营的一产品”、“宝洁公司——员工能力与责任感是构成企业知识资源的基本动力”等等国内外著名公司的人力资源管理创新中，我深深体会到，人力资源管理的创新，必须树立创新理念：
1、确立“从管理人到服务人”的理念；
我国传统的人事管理是一种全方位的垄断性管理。重管理，轻服务是它的重要特征之一。现如今，“管理就是服务”已经成为共识。人力资源管理工作的服务功能在日益拓展，满足人才需求、保障人才权益、促进人才发展等提上了重要日程。
2、确立“从管理人到影响人”的理念
教育者应该首先受教育，开发者必须首先被开发。人力资源管理工作者要率先成为复合型人才。什么样的人可称之为复合型人才呢?即知识复合、能力复合、智商与情商的复合。知识复合又必须符合三条要求，一是知识面宽，二是在一二个领域有深度，是能把大量零散的知识整合起来，做到融会贯通、应用自如：能力复合就是要做到一专多能、身兼数职。未来的人才“靠智商得到录刚，靠情商得到提升”的观点正在得到广泛认同。
3、确立“从行为管理到心理管理”的理念
未来的管理是：刚柔相济、以柔为主、柔中带刚、以柔克刚。现代管理者必须懂得：人力资源管理必须以奖为主，以惩为辅。多激励，多沟通，多理解，多关爱。要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。
4、确立“从行政管理到盟约管理”的理念
人力资源管理大致要经历过三个不同的发展阶段，即从行政管理阶段到契约管理阶段，再发展到盟约管理阶段传统的人事管理叫人事行政管理，个人从来都是依附于组织的。现在，中同的人力资源管理正在进行根本性的变革，其趋势之一就是废除终身雇佣制度推行聘用合同制度按需设岗，按岗聘用，以岗定酬，合同管理。管理的两大主体权力地位逐渐趋向平等。人力资源管理进一步发展，将要过渡到盟约管理阶段，到那个时候，加盟的各方权力地位才能实现完全平等，我打你通的时代将宣告结束。
5、确立“从事本管理到人本管理”的理念
传统的人事管理以事为中心，重物轻人，见物不见人，把人只是当作劳动的工具。现代人力资源开发则是强调以人为中心，要促进两个发展相统一，既要促进经济社会的健康持续发展，又要促进人自身的全面发展。以人为本、人本管理、最大限度地满足人的发展需求，应该作为现代人力资源丁作者的重要理念。
6、确立“从一元目标到两元目标”的理念
科技公司人力资源管理篇（10）
中图分类号：F207.7.45文献标识码：A文章编号：2095-0829(2012)02-0066-06
HR是human resource的缩写，指人力资源。人力资源是一定时期内，组织中的“人”作为一种资源，所能够被企业使用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称[1]。当今时代，人力资源变得越来越重要，对于企业来说，竞争对手可以模仿企业的资金渠道、战略和技术，却不能模仿企业中的人，因此应当运用HR理念分析研究企业的人才发展战略就显得颇为重要。目前克拉玛依石化公司（以下简称公司），人力资源还不能满足公司未来发展的需要，人力资源的开发，应以创新人才理念为先导，以优化结构为前提，以强化培训为根本，以人才引进为重点，以完善机制为保障，实现由传统的人事管理向整体人力资源开发的转变，建设一支高素质的人才队伍，全面提升企业的核心竞争力，为企业提供持续、稳定、健康发展的人力保障。本文按HR原理分析公司人力资源的基本状况，剖析存在的问题，提出加强公司人力资源开发的具体措施和办法。
一、公司HR现状
1.员工基本构成：截至2010年12月，公司共有员工3573人，其中合同化员工2571人，市场化员工611人，劳务用工391人。女员工1592人，占员工总数的45%；少数民族员工478人，占员工总数的13%；讲少数民族语言员工325人，占民族员工数的68%。具体情况如图（1）~（4）。
2.管理岗位人员状况：公司目前有各类管理人员562人，占员工总数的15.7%。管理人员主要由机关管理人员、基层单位副主任以上职务的人员两级组成。其中副局级2人，正处级29人，副处级55人，正科级132人，副科级79人。原工人身份从事管理岗位工作的员工47人。具体情况如图（5）~（8）。
3.专业技术岗位人员状况：公司目前有专业技术人员412人，占员工总数的11.5%。其中合同化员工384人，市场化员工8人，劳务用工20人。专业技术人员主要分布在基层单位的专业技术岗位上。具体情况如图（9）~（12）：
4.操作岗位员工状况：公司目前操作岗位员工共计2599人，占员工总数的73%。其中合同化员工1652人，市场化员工595人，劳务用工352人。女性1270人，占员工总数的49%；少数民族478人，占员工总数的13%；原干部身份现从事操作岗位员工172人。具体情况如图（13）~（17）。
二、公司HR存在的问题分析
2001年，公司经持续重组整合后，围绕企业改革发展目标，加大实施人才战略力度，人才队伍建设取得了一定成绩。但随着全面实施“51611”发展目标①，公司的人才队伍规模、素质和结构与发展要求还有相当的差距，HR开发面临着新的挑战。主要表现在：
1.人才质量还有待提高，结构有待于优化。一是复合型人才少；二是员工队伍中大专及以上文化程度虽占41.8%，但其中40%的大学、大专学历是通过在职教育获得的；三是专业技术岗位人员职称偏低；四是操作员工队伍中高级技师、技师数量偏少，素质有待提高；五是高层次拔尖人才紧缺，作为驾驭公司改革发展关键群体的管理岗位领导人员，研究生、高级职称的人数虽逐年递增，但在集团公司重点领域具有影响力的人员较少；六是公司在中石油系统内或本地区内有较大影响的高层次拔尖人才相对缺乏；七是在操作和服务人员中，技师比例还满足不了生产需要，缺少足够的解决生产实际难题的高技能人才。
2.人员结构性矛盾显现。一是员工队伍年龄结构极不均衡，年龄相对老化，没有形成合理的年龄结构梯队。管理、专业技术岗位人员集中分布在31～45岁年龄段（占82.4%、75.3%），操作岗位人员集中分布在31～40岁年龄段（占50.7%）。这种在某一年龄段人数过于集中、各年龄段人数差别太大的局面，若不采取措施予以调整改善，不仅会出现员工队伍年龄结构老化的情况，而且将会出现在某一年度大量员工退休、大量新员工进入企业的情 况，导致员工队伍结构的突然变化，势必对公司平稳运行造成影响。二是操作员工队伍人员紧缺，专业技术素质有待提高。公司操作工人队伍中技师、高级技师所占比例低于中国石油天然气股份有限公司平均水平，目前公司有技师6名、高级技师1名，只占操作服务人员的0.15%。这与股份公司确定的技师占技术工人的4%、高级技师占技师的10%、即技师数量达到80名、高级技师数量达到8名的近期目标有一定差距，若与内地其它公司相比差距较大，与国外大型石油公司的差距就更大。此外操作服务人员学历偏低，技校及高中学历人员占公司操作服务人员比例较高。三是专业分布不够均衡，有待于进一步调整。公司管理与专业技术人员按照专业技术职务序列统计，主要集中分布在工程类（分别占总数的64.5%和85.6%），而经济（14.6%）、会计（5.8%）专业序列的人员所占比例较低；高级职称人员按专业分类，也主要集中在工程类（占高级职称人员的69.8%），而会计（1.6%）、统计（1.6%）专业序列的高级人才所占比例极低。两个“集中”和两个“极低”反映了公司人才资源的传统性专业结构。这对公司今后全方位发展、更多参与国内外市场的综合竞争显然不利。近年来，公司虽然下大力气培养、招收了一批大学本科以上学历人员充实到生产一线，形成了比较高的学历层次，但大都集中在炼油等主要生产专业上，辅助专业如检验、计量、电气和自动化等专业人才较缺乏。同时，由于这部分人比较集中和岗位数量有限，也造成年轻人才队伍的不稳定。四是公司目前的管理、专业技术人员专业知识覆盖面相对较窄，管理—技术、炼油—化工、炼油—设备、技术—经济一体化的复合型人才极少，难以满足公司长远发展目标。
3.员工总量不足，生产规模的扩大与劳动力挖潜难度加大的矛盾凸现。从公司员工队伍现状看，公司成立以来生产规模不断扩大，员工总数逐渐减少，连续几年的大幅度劳动力挖潜，使内部挖潜空间极大地缩小，劳动力进一步挖潜难度增大。目前供需矛盾已经显现，若继续实行增加生产规模而不增加员工总量的政策，则矛盾将更凸显，难以适应公司发展的要求。
三、公司HR优化对策及措施
企业之间的竞争，实质是人才的竞争。谁拥有了人才的优势，谁就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。克拉玛依石化公司人才发展战略，应建立以优化HR结构为前提、以强化培训为根本、以人才引进为重点、以完善机制为保障的人力资源开发体系，实现由传统的人事管理向整体人力资源开发的转变，努力建设一支高素质的人才队伍，为全面提升公司的核心竞争力和公司的持续、稳定、健康发展提供强大的人才保障。
（一）确定培训重点，加大培养开发力度，努力提高现有人力资源的整体素质。坚持“围绕公司发展战略，提高三支队伍整体素质，强化HSE培训，服务生产经营”的指导思想，坚持“立足岗位，学以致用”的工作原则，进一步完善培训体系，规范培训管理，优化培训资源，强化培训工作的针对性和实效性，切实有效地提高培训质量，为促进公司科学发展提供人力资源保障。
1.建立健全相关制度，提高培训工作规范化管理水平。应从制度上对各单位各部门开展培训工作情况和效果评估等内容做出具体规定，建立各类人员岗位任职资格培训和岗位培训证书等制度，出台公司师资队伍管理办法，培养一批“双师”型骨干教师，为人才开发、技能培训以及职业技能鉴定等工作的全面实施提供制度保障。
2.采取多种有效措施，增强培训工作的针对性和实效性。为进一步提高培训的有效性和针对性，根据培训要求和工作性质的需要，在充分挖掘内部培训资源的同时，本着“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，采取“走出去，请进来”的方法，优选外部有培训资质的培训资源，一方面可以有效地解决工学矛盾和培训资源缺乏的问题，另一方面可以 最大限度地选择有针对性的培训项目和培训资源。同时，根据公司《职业技能竞赛管理办法》，精心组织员工职业技能竞赛活动，确保员工参赛面达到95%以上，通过以赛促学、以赛促练、以赛促训，达到提高员工技能的目的。按照技师培养计划，加大高级技师、技师培养选拔力度，每年选拔一定数量的主体工种技师参加集团公司组织的技师培训，促进他们更新理论知识，提高实际操作技能。通过开展职业技能竞赛和技能鉴定工作，激发员工岗位成才，打造一支“懂原理，精操作，会应急”的高素质操作员工队伍。
3.强化对管理人员的创新意识和领导能力的培养。邀请国内外知名专家学者来讲学，有计划选送中青年管理骨干脱产进行工商管理、财务管理和资本运营等知识的培训，争取每年选拔3-5人送到国内高校进行培养深造。加强对55岁以下的处级、科级管理岗位人员工商管理知识和岗位资格的培训。加快对年轻后备人才的培养，通过岗位交流、交叉任职和挂职锻炼等多种方式为他们创造实践锻炼的机会。
4.强化对专业技术人员的专业理论水平和学习能力的培养。要按照“谁主管，谁负责”的原则，积极发挥好公司各生产专业处室的培训作用。各处室和基层单位要积极协调配合，相互沟通，认真制定教学计划，安排好授课老师，落实好培训人员，定期对所分管专业领域的技术和岗位操作人员进行技术培训，每季度保证6-8个培训学时的培训任务。技术培训以专业基本知识、新知识、新技术、新方法等为主要内容，注重知识和技能的更新、补充和拓展。同时结合集团公司培训计划选派专业技术骨干人员参加各类专业培训，以提高骨干人员的专业技术水平，促进骨干人才成长。
（二）加大投入力度，实施多渠道引进战略，提高人力资源的储备能力。
保证企业人才队伍的梯次结构，引进是重点。从公司长远发展的大局出发，必须树立人才资源投入是收益最大的投入的思想，进一步完善人才引进和使用的相关政策，加大投入力度，积极创造条件，为公司人才队伍建设创造不竭之源。
1.加大高层次拔尖人才的引进，解决生产建设急需。积极创建人才引进的“绿色通道”。要积极与克拉玛依市人才交流中心沟通联系，实现与政府人才市场资源共享，实现企业内部人才市场与社会人才市场的有效接轨。应大力与科研院所和各大高校联合开展课题研究，并以生产、科研项目为纽带，以健全相关配套政策为保障，多层次、多渠道、多形式地引进专业拔尖人才。应树立“不求所有，不求所在，但求所用”的用人观念，对引进人才实行“迁户自愿，待遇从优，考核兑现，留去自由”的政策，实现人才的双向选择和动态管理。
2.加大需求专业大学毕业生的引进，增强人才储备，调整人才结构。要在积极争取员工需求计划报批数量的前提下，加大公司在相关专业院校的宣传力度，扩大公司在相关专业院校的影响。坚持以优厚的待遇吸引人，进一步完善和提高公司引进人才的薪酬、福利等待遇，改善大学生公寓的生活和学习条件。坚持以真挚的感情吸引人，要在相关重点专业院校为品学兼优并自愿来我公司工作的在校生设立奖学金或助学金，定期进行联系和慰问，培养他们对公司的情感。结合公司发展对人才的需求，每年应重点引进一定数量的研究生和大学本科毕业生，以提高人才储备质量，调整人才队伍结构。
3.多渠道引进、培养操作技能人员，解决操作技能人员断档问题。要充分利用公司的培训资源，对新接收入厂的操作员工利用一年的时间进行上岗前培训，使他们的技术水平达到技能要求，以解决一部分技术工种人员短缺的矛盾。注重培育公司内外部劳动力市场，对公司所在地的职工子女有偿提供相关职业技能培训，使他们掌握一技之长，在生产建设需要时，以外用劳动力的形式招用，这样既缓解了操作技能人才短缺矛盾，又促进了地区的稳定。同时，根据检修、施工需要，合理利用外部 劳动力市场，做好外部劳动力的储备、招用工作，解决操作人员不足的问题。
（三）完善保障机制，有效发挥激励作用，充分调动各类人才的积极性。人力资源开发作为一项系统工程，机制保证是关键。企业引进人才、培养人才的根本在于使用，要通过完善机制和有效激励，充分调动各类人才的积极性，促进人才作用发挥，真正建立起人尽其才、才尽其用的良性机制。
1.建立人力资源开发责任机制。要提高公司各级领导对人力资源开发工作的极端重要性和紧迫性的认识，要把人力资源开发工作作为领导干部任期考核的一项重要内容。公司应将人力资源开发工作提高到涉及公司生存发展的战略高度来对待，彻底改变重使用、轻开发的现象，并为做好人力资源开发工作提供组织保证。要改变人力资源开发只是人事部门具体工作的错误认识，应成立公司人力资源领导小组，建立由党政一把手亲自挂帅、人力资源部门牵头组织、有关部门协同配合、齐抓共管、共同推进的人力资源开发工作新机制。
2.建立科学的岗位绩效考核机制。要着手制定科学的、可行的岗位绩效考核标准和考核方法，切实解决“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干差一个样”的问题，充分发挥考核的激励、鞭策作用。应改进考核办法，重点解决考核什么、由谁来考核、用什么方式考核、如何确定考核结果、考核结果用来干什么等问题，初步实现由定性考核向全方位、多层次、科学规范的定量考核的转变，考核结果要与奖惩兑现，以此达到考核的预期效果和目的。
3.建立动态的人力资源整合机制。应根据组织结构调整、减少管理层次的要求，对现有人力资源继续进行有效整合，减少管理人员。对各级管理岗位要进行精简整合，减少岗位数量，并继续实行竞争上岗，对未能竞争上岗的管理岗位富余人员，根据本人的情况分别向专业技术岗位和操作服务岗位分流，以优化、整合管理人员队伍。按照主营业务产业发展对操作服务人员的需求，对有关单位的冗余人员进行整合调配，将冗余人员按情况分类妥善安置，尽量发挥每个人应有的作用，实现操作服务人员队伍优化整合。
综上，只有进一步创新HR开发新机制，建立适应中国石油石化发展的HR支撑体系，做到使用好人才、储备好人才、培训好人才、引得进人才、留得住人才，才能为公司可持续发展注入HR的新活力，为公司实施“51611”战略提供强大的智力支持。
注释：
