企业运营论文汇总十篇

时间:2023-03-28 14:54:43

企业运营论文

企业运营论文篇(1)

论文关键词:市场营销人力资源企业战略资本经营通信网络

市场营销学是一门建立在经济科学、行为科学、现代管理理论基础之上的综合性应用科学。主要研究以客户为中心的企业市场营销活动的规律性,其核心概念是交换。交换的一方是销售者,另一方即是有特定的欲望和需求,而且有能力满足这种欲望和需求的全部潜在客户,前者构成行业,后者形成市场。各种行业与市场通过交换纽带的有机组合构成了国家和世界的整体经济概念,作为研究他们之间交换关系的市场营销学就成为了当今世界上一种最核心的思维方式。市场营销从来没有像今天这样为各方面所重视。

市场营销活动是在一定的经营哲学指导下进行的,也就是受企业在处理企业、客户和社会三者利益时所持的思想观念的指导。不同时期、不同的经济体制有着不同的经营观念,从生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念,直到社会市场营销观念,观念决定着市场营销在企业中的地位。生产观念和产品观念不注重客户,营销仅处在一般职能地位;市场营销观念以客户为中心,营销作为整体职能处于企业的中心地位。

一、市场营销与邮电企业人力资源

人是企业最宝贵的资源,在现代市场营销活动中,如果充分发挥人才的潜力和优势,实现人才最大价值,就达到了市场营销的最高阶段:人才经营阶段。从资本经营到人才经营是现代营销的又一次飞跃。在这个阶段,企业的管理就是以人为本的管理。在邮电企业“三足鼎立”的基本战略构想中,实行人才经营不仅可夯实人才这个企业基础,而且还可以通过人才纽带把效益、服务和新业务及网络有机地联系在一起,达到企业营销的最高境界。与财、物一样,人才作为市场经济的基本资源,必须运用市场的观点,在市场中做好人力资源的开发与管理工作。在企业内部建立起与市场经济相适应的人才管理体制,对企业的人才资源进行统筹规划、综合管理。按市场经济的要求,加强人力资源的预测及合理配置,建立起对人才的使用、考核、培训和管理一体化体制。在奖金分配及待遇问题上,要体现按人才贡献大小分配的原则,要面向人才市场,招募企业所需人才。与通信网的基础相比,邮电人才基础显得非常脆弱,邮电职工队伍素质整体偏低,因此夯实人才基础非常重要和紧迫。要通过强化在职培训、吸收大专院校毕业生和政策性分流等三种形式调整职工队伍结构,提高整体素质。在此基础上重点搞好三支队伍的建设,建立跨世纪的领导干部队伍、经营管理干部队伍和专业技术干部队伍,尤其是要培训出具有较高政治素质、懂得现代管理、具有市场观念和创新思维的邮电企业家。只有培养出懂得市场经济的企业家才能培育出具有市场竞争力的企业。

二、市场营销与邮电企业战略

企业战略是对企业总体性的谋划,是企业纲领性的文件。在制定企业战略的时候,必须牢牢树立市场营销的中心地位,用市场营销这种核心的思维方式来思考战略问题。邮电企业以市场为导向,以营销为中心,以网络为基础。营销(经营)由效益、服务和新业务三部分组成,网络表示邮电通信网和邮电人才队伍两个部分。因此用营销观点论述企业战略思想,即效益、服务和新业务三者有机结合构成营销总体,立于网络基础之上,这就是“三足鼎立”的邮电基本战略思想,其中效益是代表企业内部收入与成本的关系,是典型的企业营销目标。服务则代表企业在社会上和用户心目中的形象、地位和信誉,服务是现代市场营销一个新观点,充分反映了企业以用户为中心的营销观念。新业务代表企业未来的效益和服务,是企业创新观念的体现,特别适合于属于高科技信息产业的邮电通信业。网络基础的硬件可视为通信网络,这是邮电的最大竞争优势,是企业赖以生存的基础,反映了保持网络统一性、完整性和先进性的重要性。网络基础的软件部分可视为邮电人才队伍,体现了企业竞争归根结底是人才竞争的原则,是企业保持持续、稳定、健康发展的基础。根据“三足鼎立”的战略构想并加以具体化,企业就可以把握未来发展方向,使企业永远立于不败之地。

三、市场营销与邮电企业资本经营

在邮电企业“三足鼎立”的战略构想中,营销的三个组成部分之间以及与网络之间采取什么样的方式联系运作是营销管理必须解决的问题。传统的企业从自身出发注重产品的质量和数量以达到目标的管理方式称为生产经营。现代市场营销认为,要通过资金纽带把他们有机地联系在一起,使生产资源得到最佳效果从而达到资本增值的目的,简单地说就是把财务和资金当成经营管理的核心,这就是资本经营。要实现资本经营,企业就必须按照建立现代企业制度的要求“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”进行改造,造就一个合乎要求的市场主体。考虑到我国仍处在社会主义初级阶段及邮电全程全网特点和普遍服务的责任,要在一个地区内实行完全意义上的资本经营还需要一段时间。实现资本经营归根结底还是要按市场要求配置资源,资本增值也只有以市场为导向才能实现。因此,资本经营是市场营销的一个新阶段。要逐步创造条件推进资本经营,在条件不成熟的情况下可以采取企业内部模拟公司制运作,拓宽融资渠道,面向资金市场、发展多元化投资结构,建立以财务管理为核心的经营管理体制,在进行充分的市场调研、分析和预测基础上确定投资方向、加快资金周转、确保资本增值,要通过资本经营发挥网络优势提高网络资源的使用效益。

四、市场营销和通信网络

邮电企业在市场竞争中最大的优势是拥有规模容量大、技术先进、覆盖全国的通信网络,保持网络的三性是邮电企业发展始终不能动摇的战略基础。网络的建设与发展关键是要把握市场和技术发展变化趋势。随着信息化的不断推进,传统的话音业务为主的通信网已不适应。邮电企业一方面要继续加快基础通信网的建设,另一方面要加速向信息网的转变,加快通信宽带化进程,构筑能够容纳所有信息业务的宽带大平台。对长途干线、长途和本地交换机和本地接入网的建设要大胆实施规模投入。对具有市场潜力的业务,如移动通信和多媒体通信网要加大投入、扩大覆盖面,提高综合通信能力。要积极跟踪,适时采用新技术,特别是要把握电信技术、计算机技术、视像技术三者的发展与融合趋势,把握IP技术和ATM技术发展方向,不断提高网络的技术层次,努力建设以数据处理为基础的新一代通信网。在信息行业,技术领先的企业才能立于不败之地。美国电信业排位第二的MCI公司被排位第四的Worldcom公司兼并,就是因为后者采用的IP技术比传统的电路交换技术优越。信息业的建设与发展,不仅是网络建设的问题,而且是信息资源建设的问题。信息业务是通过采集、加工、处理并传输信息以满足用户需求的过程。信息业务是以信息资源为本的。我们在基础网络建设方面成绩很大,经验很多,在信息网络建设方面也可以把握方向、逐步推进,

但在信息资源建设上仍处在摸索阶段。还是要按市场营销的观点,认真分析买卖双方市场,本着联合建设、开门纳库、突出作用、讲究全网效益的原则进行。首先要建立自己的专业采编队伍,建设好各地的信息港或信息热线借以引导,带动其它行业数据库入网和用户使用,培育市场。其次是鼓励、动员、接受各种专用数据库入网,实现联合建设、共同受益、服务社会。数据库的多少,信息量的大小、信息更新速度和信息源的档次是衡量信息资源建设的标准。要统筹规划协调信息网络建设和信息资源建设步调,只有这样才能充分体现出企业效益,才能有效推进信息化进程。网络营销是邮电市场营销的特点。邮电经营的就是网络,要努力提高网络中各种资源的使用效益,提高全网接通率、电路使用率、交换和实装率,增加网上的业务流量。

参考文献:

企业运营论文篇(2)

l、完善资本市场环境。资本市场的高效运作,必须具备合理的市场结构和良好的监管机制。我国目前的资本市场存在着诸多不足,主要表现为:(1)国家对资本市场管理仍有行政干预的现象;(2)市场割据,流动性不足;(3)市场价格机制尚未健全;(4)监督不力。对此,应采取以下对策:一是减少行政计划因素;二是进一步改进和完善市场结构;三是增进市场流动性;四是完善市场的价格机制;五是建立与整个经济开放程度相适应的高度权威的管理体制。

2.完善法律制度。(l)完善证券法律制度,规范证券机构、发行公司和上市公司;(2)扩展金融市场容量,完善金融法规体系;(3)完善公司法律制度,规范公司的合并、分立和破产等行为;(4)完善国有资产管理法律制度,规范国有资产监督管理、国有企业产权界定、国有资产评估以及国有资产产权登记行为。

3、改善政治环境。应逐步建立和完善社会保障制度,卸下企业的包袱,增强企业的竞争力。政府应该采取积极、有效的财政政策和货币政策,刺激投资,增加就业。这要具体做好下列工作:(1)打破社会保险分散管理格局,建立全国统一的社会保障管理体制;(2)建立健全社会保障基金营运的管理制度。

4、净化社会中介环境。资本运营是一项系统性、操作性极强的活动,这一活动的各个环节,均需中介机构参与运作,中介机构的行为直接关系到资本运营的成败。要建立并规范包括信息网络、金融机构、会计师事务所、律师事务所、资产评估所在内的中介机构。

二、营造必备的企业内部环境

首先,要提高企业管理者自身的素质。管理者应做到:(1)提高自身业务水平,用现代知识武装自己;(2)解放思想、更新观念,学习科学的管理方法并运用于实践;(3)提高创新能力,不拘泥于现状;(4)牢固树立风险观念和竞争观念。

其次是重视对人的管理。做到:(1)强化职工培训,提高全员文化素质和技术水平;(2)充分发挥每个人的特长和优势;(3)弘扬先进,培育职工的团队精神;(4)关心职工生活,不断理顺职工思想情绪;(5)不断增强职工“主人翁”地位,加强民主管理,健全激励机制。

三是要提高企业财务管理能力。(1)要立足现有基础,积极盘活存量资产;(2)对外拓宽融资渠道,对内抓好产品生产,降低产品成本,以增强企业的竞争能力;(3)应不断优化内部资本结构,扩大直接融资的渠道和比例,降低资金成本,提高盈利能力;(4)完善企业的科学决策体系,无论进行投资、扩大经营规模、拓宽经营项目或是兼并其他企业,都要在科学决策的基础上进行;(5)建立对资本运营项目的考核制度。

三、加强企业结构调整,优化企业资本结构

企业资本的优化配置要处理好四个关系:一是资本的产业结构关系。企业通过多个产业的投资,既可以避免单一行业经营的风险,又可实现资本的优化组合。二是资本的产品结构关系。在企业发展过程中,要根据市场需求和竞争态势将资本投放在不同的产品上,使不同的产品满足不同层次顾客的需求。三是资本的空间结构关系。企业应考虑不同地域的资源条件、自然条件、投资环境和市场需求,调整企业的经营战略。四是资本的风险结构关系。资本收益总是和一定的风险相关的。因此,要注意投资的安全性。首先,要实行投资主体多元化,通过合资、合作等办法吸引多个投资者联合进行项目投资,共同分享利益,分担损失风险;其次,要保持合理的资产负债率;再次,进行投资的风险组合。投资要在不同的产业,不同风险的项目间进行组合,既保证资本的安全性,又保证资本的增值性。使之做到:运行协调、供求平衡、资产流动和风险适度。

四、拓宽融资渠道,实现多元化资本经营

筹资已成为企业一项重要而经常的活动,那种靠企业自我积累或传统的间接融资渠道,已不能满足企业的资金需要。在资本市场,企业可以自身的法人财产权实现直接融资,也可以股权出让和转让的形式以及以存量资产出让、土地置换、发行债券等形式筹资。

五、理顺国有企业产权关系,培育资本运营动力机制

一是要重塑国有资产所有权主体,增强所有权虚拟化程度。将有竞争性、经营性的国有资产折成股份,组成一批国有控股公司,建立法人产权,代替国有资产管理部门,成为国有资产所有权的主体和一级企业法人,行使资产收益权和处置权,成为资本市场的主体。二是要改革国有资产管辖权制度,将管辖权由政府部门让渡给作为企业法人的国有控股公司,政府的资产管理方式则相应由收益权、处置权直接行使过渡到政策法律的制定,为企业资本运营营造法制化、规范化的市场氛围。三是要广泛建立法人产权制度,架构以企业法人产权为核心的企业资本运营体系。

六、理顺商品经营与资本经营的关系,建立企业资本运营的联动机制

国有企业资本运营的根本目标是为了扩大主导产品或主营业务的规模,使企业商品生产经营达到规模经济。因此,企业的资本运营应该有利于剥离企业非经营生产,提高企业资本质量,使商品经营成果直接转换成资本经营成果,提高资本运营效率和商品经营效率。资本运营要在有关联的企业之间进行,尽量减少无关联企业的兼并,以合理的市场结构,形成企业适度的竞争状态。抛弃或防止资本运营中一哄而上的做法,将资本运营行为和商品生产经营的切实需要紧密结合,规划出有序的、渐进的资本运营轨道。

七、正确认识市场规模与资本规模的比例关系,建立有序的资本扩张机制

处理好国有企业资本运营中资本规模与市场规模的关系,应该注意以下几点:一是企业资本扩张不能依靠行政命令搞外延式的扩张,而要着重培育国有企业通过资本的运营和相关生产能力的配置增强竞争力,占领市场份额所引起资本利润率的提高来转增资本的机制。二是国有企业的资本运营过程中资本扩张必须重在存量盘活,而不是铺摊子,搞重复建设,通过存量重组,扩大相对市场份额。三是国有企业的资本运营必须注重无形资产的运营,通过创立品牌,运用品牌的市场渗透力来达到资本规模和市场规模的统一发展。四是国有企业目前资产状况是固定资产大于流动资产,存量大于流量,资产负债比率和净资产比率都相当低。要有效的达到规模经济即资本规模和市场规模的统一,还需依靠政府制定兼并政策、产业化政策和市场容量扩张政策来扶助和指导,以加速国有企业资本运营扩张机制的培育。

八、处理好国有资产管理与企业法人治理的关系,完善资本运营的决策机制

企业资本运营必须正确定位,明确决策的权限和管理责任,形成良好、快捷、有效的决策机制。一是建立和完善企业资本运营决策的分权模式,明确划分决策权限。国有资产管理部门或国有控股公司的决策权,应限于当企业资本运营涉及资产所有权在不同性质的主体之间重组或变更时作出明确的选择;而当资本运营在相同所有权主体之间发生,则只需企业法人批准;至于企业的资本运营只涉及所有权的派生权能如经营权、占用权,则其决策权利属于法人。二是明晰企业资产决策的责任,构建资本运营决策的风险约束机制。国有资产管理部门或国有控股公司资产运营决策的任务是促进企业中国有资产的价值保值和有利于提高资本的生产配置效率,降低资本运营风险。王是建立资产运营决策的价值实物协同机制,促进国有企业资本运营

决策的回馈循环。资产运营决策必须将经营性资产和非经营性资产剥离,对经营性资产的运营决策确定价值量化指标,企业法人则根据这些指标运营法人财产,完成价值量化指标与资本运营协同,使国有资产运营决策形成回馈循环。

九、加强资产评估管理,力求评估结果正确公平

资本运营离不开资产评估。只有准确、完整、合法地评估目标企业的资产与负债,合理确定转让价格,才能保证国有资产不被侵蚀。

1、制定统一的资产评估标准。对同一资产用不同的评估方法,评估的结果往往会有较大的差异,但不同方法共存是与资产评估对象、评估要达到的目的及评估的经济环境相关的,即这三者的结合状态是决定采用哪种评估方法的内在依据。对企业整体分析时应主要采用重置成本法;对企业以某项固定资产投资入股时,则主要采用重置成本法和现行市价法;在外部条件允许时,也可以考虑使用收益现值法,非特殊情况时,一般不采用清算价格法。

2、加强对评估结果的确认工作。资产评估结果是否合法、真实,标准和方法是否正确、科学,资料是否完整等都需要进行审核和鉴定,以保证评估结果正确无误、公平合理。

3、加强对评估机构的管理。资产评估工作是一项十分复杂的系统工程,具有较强的专业性,并非任何组织和机构都可以从事该项业务。对资产评估的从业人员,应纳入法制化、规范化管理的轨道。

十、强化企业财会工作,促使企业资本有效运营

1、只要是两家或两家以上企业的经济资源和经营活动因资金纽带关系而置于一个管理机构或集团控制之下,就应当编制合并会计报表。

企业运营论文篇(3)

二、我国民营企业营运资金管理存在的主要问题

由于我国民营企业存在许多先天的不足,在营运资金管理中的主要问题有:

(一)融资困难,周转资金严重不足

现在,我国一些民营企业初步建立了较为独立、渠道多元的融资体系。地方各级政府也为一些中小型民营企业提供财政支持;中国人民银行也鼓励各商业银行加大对中小民营企业的信贷支持。这些措施改善了一部分民营企业融资难的困境。但是,各金融机构在改进金融服务、开发适合民营企业发展的金融产品、调整信贷等方面还有缺陷。所以,融资难仍然是摆在民营企业头上最突出的问题。转贴于()

(二)现金管理不严,造成资金闲置或不足

有些民营企业奉行“现金为王”的理念,认为现金越多越好,造成现金闲置,导致现金的管理成本和机会成本上升;而且大多数民营企业没有编制现金计划,对闲置资金没有充分利用;有些小规模企业的资金使用缺少计划安排,过量购置不动产,贷款投资所占的比例较高,面临的风险也增大,它们总是尽快收回投资,很少考虑扩展规模。

(三)重钱不重物,资产流失严重

不少民营企业缺乏严谨的库房管理制度,库房管理者的文化素质普遍不高,这些人对原材料、半成品、固定资产等管理不到位,出现存货过期变质,库存数量不准确等问题是司空见惯的,而且出了问题也是草草收场,无人深入追究,资产浪费严重。

(四)不注重现金流量的管理,营运资金波动大

目前,很多民营企业存在重销售、轻理财的现象,不注重日常现金流量的管理,营运资金波动大。当出现经济繁荣时,不能正确预估经营风险和财务风险,盲目扩大生产规模。一旦企业外部环境发生变化,产品成本提高,转贴于()经营现金流入量锐减,或是新上项目见效慢,原有业务资金告急,或是债务到期,财务风险加大等情况出现时,问题与危机就充分暴露出来。因此,掌握好现金的流量管理势在必行。

三、改善民营企业营运资金管理的对策

我国中小企业在财务管理方面存在的问题是由宏观经济环境和自身双重因素造成的。所以,我们要从以下几个方面入手:

(一)了解和掌握民营企业现金管理规律

在加强营运资金管理过程中,中小民营企业的现金流量与企业的生命周期有着密切的联系。在企业刚刚建立时,往往具有大量的资金满足企业的生存。随着企业规模的扩大,应收账款的增加,所需的流动资金的增加,企业将面对资金的压力。由于资金的支出加剧,这一阶段许多民营企业陷入财务危机,甚至倒闭。经过了这一“化蛹为蝶”的困难阶段,企业投资逐渐收回,现金也随之充裕。

(二)转变观念,增加融资渠道

稳定的融资渠道能够为民营企业的成长壮大提供有力的保障。一般来说,在民营企业的初创阶段,由于其规模小,主要依靠个人投资或利润留存的方式来追加投资。但随着规模不断扩大,有限的内源融资往往无法满足企业需求,外源筹资逐渐成为企业的主要资金来源。因此,民营企业应充分利用商业信用和短期银行借款筹集短期资金。此外,筹集短期资金的方式还有短期融资债券、应交税金、应交利润、应付工资、应付费用、票据贴现等,但无论哪种方式都有其优缺点。民营企业的财务人员要在分析、比较的基础上,选择筹资组合,在尽可能多地使用流动负债的基础上,注意本企业的清偿能力,保证企业的信誉,给企业带来最大的收益。

(三)加强存货管理

建立健全存货管理的规章制度,在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序,堵住漏洞,维护安全。对存货的管理和记录必须分开,形成有力的内部牵制,决不能把资产管理、记录、检查、核对等交由一个人做。结合企业的特点,采取定期盘点和轮番盘存的方法,清查财产物资的实有数量,妥善处理盘盈盘亏,确保账实相符。尽可能压缩过时的库存物资,避免资金呆滞,并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。

(四)加强成本费用的控制与管理

“开源节流”一直被认为是企业制胜的法宝。由于会计利润是当期收入和费用成本配比的结果,在任何收入水平下,都要加强成本费用的控制与管理,做好预算,减少不必要的支出,以提高利润、增加企业价值。

企业运营论文篇(4)

一、企业财务危机运营的含义和特点

(一)企业财务危机运营的含义

企业财务危机是指企业财务状况恶化,长期出现亏损,无力偿还到期债务的现象。在企业日常生产经营活动时,如果无力履行合同,无法按时支付债权人利息和偿还本息时,该企业就面临着财务危机。企业财务危机分为轻度、中度和重度财务危机,并且具有客观积累性、多样性、灾难性和预见性等特点。企业财务危机的最严重后果是企业失败。

财务危机运营又称为财务危机运作,它是指企业通过各种手段,以化解财务危机为目的,为实现企业度过危机重新恢复正常生产经营而采取的各种行为和活动。财务危机运营的核心是运营方式和运营方法。

(二)企业财务危机运营的特点

1.全局性

财务危机虽然是企业在日常生产经营活动过程中逐步形成的,但是它却有很大的爆发力,企业一般的经营人员对危机不了解或没有管理知识,就很难根据企业的实际情况进行财务危机的应对和运营。因此,运营人员必须具有较高的企业管理知识、风险管理知识、企业运作知识和较强的实践经验以及对企业的整个生产流程了如指掌。这样才能有针对性地根据企业的实际情况提出正确的财务危机应对措施和运营方法。

2.决定性

财务危机对企业是一项重创,企业自有资金不足,到期又不能偿还负债,在目前日益激烈的市场竞争中,无论对企业自身还是对企业的员工都是一项不小的债务负担和压力,因为运营结果的好坏直接决定着企业的发展前途,决定着员工们的命运。所以财务危机的运营对企业的发展有着决定性的作用。

3.双面性

财务危机的运营效果有两种,一种是运营成功,企业摆脱财务危机,走上正确的发展道路;另一种是运营失败,负债继续无法偿还,生产经营情况继续恶化,会使企业无法摆脱财务困境,甚至导致企业破产。因此财务危机的运营是一把双韧剑,使用起来一定要深思熟虑,在进行运营时一定要考虑细致、全面,仔细分析、认真论证,有针对性的进行运营。

4.及时性

及时性是指财务危机的运营必须及时有效,因为财务危机的爆发会对企业造成很大的危害,要求企业管理人员及时根据财务危机爆发的原因,找出问题产生的根本原因,及时拿出解决方案,提出运营方案和对策,抓住解决危机的时间和机会,错过了时机,企业就无法翻身。

二、企业财务危机运营环境

企业财务危机运营环境分为宏观环境和微观环境。宏观环境指从宏观的角度来看,对企业管理活动造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。具体是指当前企业所处的政治、经济、法律、文化、人口、自然环境以及当地收入水平等一系列不可控制的因素。当前我国企业面临的主要宏观经济环境是全球金融危机。受金融危机的影响,银行日益收紧银根,对企业进行贷款的信用度要求比以往要高。企业生产成本日益上升,经营效益普遍下滑,大型跨国企业裁人并缩减产量,以减少企业的成本,使企业能顺利渡过金融危机的寒冬。因此,对面临财务危机的企业来说,采用外部融资解决企业财务危机或通过外援的方式运营财务危机的可能性并不大,企业必须更多地依靠自身的力量,拿出最快最好的财务危机运营方案。微观环境是从微观的角度来看,直接制约和影响企业管理活动的力量和因素。微观环境主要是企业内部或者外部那些通过沟通或者一系列措施相对好控制些的环境。如企业的内部管理、人员配置、合作伙伴、竞争对手等。财务危机运营必须考虑企业的微观环境,企业应该想方设法改善所处的微观环境。因为企业微观环境是不良的,否则企业不会处于财务危机,企业应该明确制约企业发展的因素和改善微观环境的渠道。

三、企业财务危机运营程序

(一)企业财务危机运营组织结构的建立

企业财务危机运营组织主要由财务管理中心、行政部和审计部共同组成,他们首先要制定好相应的财务危机计划,对各种可能出现的财务危机提出相应的配套方案和解决对策,平时应进行一定的财务危机应对方案模拟测试。用这种组织结构的原因是考虑到财务管理中心和审计部对企业的财务状况比较了解,能从日常的业务操作中发现企业财务危机,企业应当在财务管理中心、审计部和行政部指定专人负责,设立财务危机运营职责和权利,当有财务危机警情出现时,财务管理中心和审计部负责人应及时把财务危机预警相关情况通过企业的内部网发送给行政部负责人员,并接受指令,当有不严重的财务危机警情时,行政部相关负责人员应通知财务管理中心和审计部的预警负责人及时采取相应的措施;当有重大财务危机警情时,行政部相关负责人员应把相关情况汇报给企业的董事长,由企业的中高级管理干部一起决定危机的处理决策。运用此种组织结构,企业能有效地加强财务危机的防范和处理能力。

(二)企业财务危机信息的搜集

企业财务危机信息搜集主要是财务管理中心和审计部,财务管理中心和审计部除了进行日常的财务业务操作以外,也负责企业财务危机信息的搜集工作,但不是说其他部门没有进行搜集信息的义务,最好是全员搜集,包括生产部、营销部和研发部都可以参与。这些信息包括对企业的供需商供求情况、企业的竞争对手情况、企业的内部活动以及客户需求信息和企业相关的外部环境等。企业财务危机主要表现在以下几个方面:平均收账期延长,销售的非预期下降,企业的财务状况出现恶化,自有资金不足、财务结构恶化和财务管理混乱,财务管理混乱包括很多方面,企业财务制度不健全、内部控制不完善、会计信息失真。企业应该分析财务危机产生的主要原因,要对财务危机涉及的相关人员、相关业务以及危机给企业造成的严重后果有正确的分析和定量化的掌控。

(三)企业财务危机运营的方法

企业应根据财务危机产生的原因有针对性的采取补救措施。要对相关的客户进行清查,对有关责任人员进行调动,必要时对企业进行换血。如果是产品质量引起的危机,要注重提高产品质量,产品质量无论什么时候都是企业生存和发展的关键,有良好的质量才能有客户和市场,产品才能有销路,才能树立起客户对企业产品的信心,保持或恢复顾客对产品的购买欲望,使企业摆脱困境;如果是产品销售不畅,可以进行资产剥离或资产出租。受全球经济危机影响,引起企业财务危机的主要原因是销售不畅。企业可以通过资产剥离将非经营性闲置资产、无利可图资产以及已经达到预定目的资产从企业资产中分离出来。资产剥离的方法有资产置换、减资、资产出售等形式。发生财务危机的企业可以通过资产剥离的方法换取现金的流入,这种方法如果运作成功,不仅可以植入优质资产,而且可以将企业原有的不良资产置换出去,实现企业资产的双向优化。另外可以通过及时缩减企业规模,通过债转股、业务重组、资产出租等形式减少企业的债务负担。如果是财务管理不善造成的,可以向供应商寻求帮助,请求推迟付款,给予供应商企业好转后长期合作的承诺;还可以向客户争取预付款以帮助渡过难关,达到风险投资,渡过财务危机时期。随着价格环境慢慢好转,高水准管理人将会处于有利地位,能够以比过去几年更具吸引力的估值购买到优质业务。有能力使企业起死回生的高水准管理人选择性地投资于企业,也会在中期获得较高回报。

(四)企业财务危机运营的监控

企业财务危机运营不当的最终后果就是企业失败,所以对于企业财务危机的运营必须有监控系统,对财务危机运营人员能力的监控、运营过程、运营中阶段性效果等都应该有相应的监控方法和手段、要用定量化的指标来分析,以便领导者时时刻刻都把财务危机运营调整在正确的轨道上。在进行财务危机运营人员能力的监控时,要及时考察运营人员的知识水平和实践能力是否能达到正确运营危机的目的,一旦不适用就及时调整;进行运营过程监控时要注重运营的方法是否合法、合理,是否可行,操作是否得当;对运营中阶段性效果的监控重点考虑是否达到预计的运行效果,监控中要对定量化的数据指标进行分析,如果没有达到要及时采取其他措施进行补救。

【参考文献】

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[2]王克敏,姬美光.宏观经济环境、企业治理与财务困境研究[J].经济与管理研究,2006,(5):18.

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[4]阎达五.财务预警系统管理研究[M].北京:中国人民大学出版社,2004.

企业运营论文篇(5)

一、企业人力资本运营的内涵

人力资本理论自20世纪中叶创立,经过半个多世纪的发展演变和传播,现在已成为“经济学中经验应用最多的理论之一”,被推广应用于各个应用学科和研究领域。现代企业的契约理论证明,企业实质上是一种由人力资本与非人力资本组成的“不完全和约”,人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用,非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现(周其仁,1996)。所谓“人力资本运营”,就是指的这样一种企业经营管理活动,即首先通过战略性投资形成特定技术结构和人力资本存量,进而对这些不同形态和专业化功能的人力资本按照组织目标及要求加以激励使用、整合配置和协调控制,从而达到人力资本保值增殖的、实现团队产出和组织收益最大化的目的。

一般认为企业人力资本的运营需要经过四个阶段。第一个阶段是将社会性资源转变为企业性资源的阶段。人力资源在未进入企业之前属于一种社会性资源,企业作为用人单位,只有通过选拔、聘用等程序与人力资源主体签订劳动合同之后,才能在一定时段内拥有对人力资源的劳动使用权,社会性资源才能转变为企业性资源。第二个阶段是将企业性资源转变为企业性资本的阶段。尽管我们不否认在进入企业之前,人力资源自身已经拥有了或多或少的人力资本存量,但是这种资本能够在多大程度上符合企业的需要还是一个未知数。而且在知识与技术日新月异的现代社会,人力资本的贬值与折旧也在加速,因此有必要通过对人力资源的不断开发使其成为符合企业需要的人力资本,或由低增值性的人力资本转变为高增值性的人力资本。第三个阶段是将企业的人力资本存量变现为现实生产力的阶段。人力资本与物质资本的本质性差别在于它具有能动性,其效能的发挥不仅取决于外部的环境条件,更取决于人力资本载体本身——人对于外部环境条件的反应。人力资本存量高的人不一定是劳动生产率高的人,许多企业中存在的“出工不出力”的低效率劳动现象已经充分证明了这一点。通过合理的配置,激励机制的设计,使企业人力资本充分发挥效能,是人力资本运营的关键。第四个阶段是人力资本的维护与扩张阶段。由于年龄、生理、心理等自身因素和退休制度、离职现象的客观存在,人力资本也存在着损耗。恢复和补充的问题,企业只有不断地对人力资本进行维护和扩张,才有可能始终保持人力资本优势。

二、企业人力资本运营的管理环节

企业=非人力资本+人力资本(周其仁1996)。企业人力资本增值在企业内部体现为企业创新能力增强,在企业外部体现为公众(或投资商)对企业的未来认同感增强。人力资本的所有者是企业员工。企业通过人力资本运营,可以有效增强对技术的开发、创新能力,提高管理和生产经营能力,以抢占市场竞争的制高点。如果企业内部缺乏一系列互补的技能和知识的结合,则在为顾客提供价值过程中,丧失长期领先于其他竞争对手的能力,即核心竞争力,企业将不可持续发展。

1.人力资本投资。人力资本投资是一个多维度、多层面的整体系统,投资主体(政府、企业和个人)通过正规教育、在职培训、医疗保障、职业流动与“干中学”等途径使先天的劳动力转为人力资本的过程就是人力资本投资。贝克尔也认为,人力资本对人力的投资是多方面的,主要包括教育支出、保健支出、劳动力流动的支出或用于移民入境的支出等。人力资本和非人力资本的区别主要在于:(1)人力资本具有强烈的流动性,而非人力资本流动性较差;(2)人力资本具有与其载体的不可分离性,而非人力资本是可分离的;(3)人力资本是一种人性化资本,其价值波动较大,而非人力资本是一种物化资本,其价值比较客观。因此,企业人力资本运用能否“以人为本”,有效激发员工的积极性,最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性,就成为决定企业生产经营绩效优劣的关键因素和企业人力资本运营管理成功与否的核心问题。

2.人力资本管理。人力资本管理包括人力资源供需分析、人力资源总体规划、人力资源的招聘、培训、职业计划、绩效考评、薪酬管理、激励、发展及创造良好的企业文化等。人力资本管理是人力资本的再生产过程,其目的在于实现人力资本的价值增值,使企业拥有能长期保持高值的人力资本和能长期保持高绩效水平的员工。在企业人力资本运营的战略层面上和操作实务中,制度激励与管理激励必须统一纳入人力资本激励使用这个本体系统,有机结合起来,并整合为完整的企业人力资本激励体系和运作机制。管理激励措施和实施必须建立在制度激励的民主基石之上,制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、组织保障和人文环境。3.人力资本整合。所谓“整合”(integration),是指基于放大组织的整体大于部分之和的结构功能及效应,而对组织内部各种因素和力量进行重组、调整及磨合的战略管理过程。企业人力资本整合,就是通过协同调控组织成员的目标动机和行为倾向,使他们自觉地把自己的人力资本潜能调动起来,并最大限度地凝聚和转化为企业的整体竞争优势,实现人力资本系统1+1>2的整体功能的过程。由于人力资本是依附于组织成员的个人行为而发挥作用的,组织成员的个人行为倾向性对其人力资本效用的发挥具有决定性影响,所以企业人力资本的整合在很大程度上是组织行为的整合,是组织成员在互动中调试自己行为以适应组织目标的过程。人力资本整合实质上是为了提高人力资本存量的利用效率,使人力资本存量最大化地转化成人力资本价值,以取得人力资本的协同效应。在企业重组和整合过程中,面临着两种不同的技术传统、管理传统、文化传统的冲突,从而面临着技术整合、管理整合与文化整合的任务。一般认为,企业重组和整合将产生两个方面的规模效益:一是人力资本整合后物质资源集约化运营的优势;二是人力资本整合后人员集约使用的优势。因此,企业重组和整合既是物力资本重组更是人力资本整合,既是物力资本整合更是人力资本的整合。经过整合的人力资本激励体系和运作机制,基本框架和内容包括以上人力资本管理的两个方面:一是企业薪酬制度体系的设置运作;二是绩效考核评估制度体系的设计操作。4.人力资本扩张。人力资本扩张是通过人力资本运作,实现人力资本的内涵和处延的扩大,在使企业得到更好发展的同时,促使人力资本的增值,实现人力资本投资者收益最大化的目的。人力资本扩张是人力资本张力的外在表现。人力资本张力即资本自我增值、自我扩张的能力,它体现了人力资本存量转化为人力资本价值的能量,反映了资本要求不断增值的本质属性。人力资本存量与人力资本价值是两个不等的量,人力资本存量是凝聚在人身上的人力资本的结晶,它可以用积累人力资本过程中所花费的直接成本和机会成本之和来表示;人力资本价值是人力资本存量在最理想运营情况下所能产生的最大收益的现值。人力资本价值和人力资本存量的差值愈大,人力资本扩张的潜力愈大。因此,静态地看,人力资本扩张是在指人力资本存量一定的情况下,最大化人力资本价值;动态地看,人力资本扩张过程是指不断放松约束条件即人力资本存量不断增大的情况下,人力资本价值最大化的过程。我国企业人力资本存量虽然具有一定的优势,但因人力资本贬值和人才创新能力不足,人力资本价值没有得到充分实现。

三、企业人力资本的运营策略

全球经济一体化和企业并购浪潮风起云涌,其结果使具有不同意识形态、民族文化背景和价值观走到一起,并成为同一个社会经济组织的成员,同一家公司的员工,因此,公司人力资本人文性质的多元化、多样化将是大势所趋。我国加入WTO后,外国跨国公司大量涌入国内市场,在开放统一的市场环境中各类企业员工来源和构成将不可避免地走向多样化和多元化,如何将这些具有不同人文性质的人力资本有机整合起来,对于企业组织运作和总体绩效具有直接影响。在这样的社会和市场环境中,企业人力资本竞争将日趋激烈,企业如果没有有效地凝聚人心,保持和整合人力资本的政策策略和技术措施,就很有可能陷于被动挨打的局面和四面楚歌的境地。因此,搞好企业的人力资本运营,应从以下几个方面着手。

1.人力资本的选拔。选拔的核心是使被选拔人员能真实地显露自己的个性、素质、潜能和工作能力,使企业能较为全面地了解被选拔人员的水平和比较准确地预测在未来的表现。由于选拔属于事前评估和选择,因此,需要建立科学的选拔机制。

企业运营论文篇(6)

资本既是企业经营的基础前提,又是企业创造利润的源泉。它的存在形态既可以是货币资本,也可以是实物资本,还可以是无形资本。而资本运营就是以资本最大限度增值为目的,对资本及其运动所进行的运筹和经营活动。中小企业资本运营是否科学合理,不仅关系着企业资本能否增值及增值额的多少,而且是企业能否在日益复杂激烈的市场经济环境下继续生存的关键。基于此,本文主要研究探讨中小企业资本运营的动因、模式及战略选择等有关问题。 1 中小企业资本运营的动因分析 企业作为一种经济组织,其根本目的就在于追求自身利益的最大化,而资本运营就是以资本最大限度增值为目的,对资本及其运动所进行的运筹和经营活动。因此,实现资本最大限度的增值是企业资本运营的根本动因。而资本运营的直接动因则包括以下几个方面: 1.1 资本的本质属性 一方面,资本是能够带来剩余价值的价值,而这个“剩余价值”则产生于资本的生产经营运作过程(马克思在其《资本论》中的精辟论述)。另一方面,市场经济的发展,客观上要求社会资本的集中。中小企业通过资本运营,在资本市场上融资,不仅可以为中小企业筹集到一大笔资金,还可以为中小企业打开一条通过资本市场直接融资的通道,使中小企业获得大规模的发展机遇,得以超常规发展。 1.2 市场竞争的需要 生存与发展是任何性质企业经营的永恒主题。由于国内外市场竞争的加剧,导致企业不断地通过并购行为实现资本的迅速集中,完成资本扩张的目的,以提高企业产品的市场占有率,增强市场竞争力。我国中小企业面临着日益激烈的市场竞争,这种激烈的市场竞争,一方面来自于市场供给主体的增多与市场供给主体效益的增强;另一方面来自市场态势的变化,市场由卖方市场转向买方市场,对企业的规模提出了更高的要求。 1.3技术与管理创新 先进技术的采用可以降低成本,创造需求,扩大市场,为资本所有者创造出高于一般水平的利润。创新的结果,必然会出现更高效率的生产设备和生产方式,从而使生产效率提高、生产成本降低、利润率上升,最终使资本不断增值。因此,技术创新是企业发展的动力。而除了技术创新外,企业还应有管理创新,管理与技术是企业腾飞的两翼,二者互为条件,互为前提。每一个中小企业,都会尽可能地运用其手中的资本,通过创新活动和其他有效方式,追求资本盈利的最大化。 1.4 历史性发展机遇的推动 新经济形态与高科技产业的发展为中小企业发展提供了新契机;我国国有经济的战略性调整与国有企业改革为中小企业的发展提供了重新配置资源的良好机遇;中国加入WTO所承诺的产业与市场的更大开放为中小企业经济发展提供有法律保障的新机遇;实施西部大开发、振兴东北老工业基地和中部崛起的战略国策为中小经济的发展提供了新的历史性机遇;金融市场的发育及金融政策的调整为中小企业的更大发展提供了外部动力。 2 中小企业资本运营的模式 目前我国有许多中小企业面临困难,其中不少还处于亏损之中。这些企业出现困难的原因是多方面的,有的是因为缺少资金周转,有的是负债过重,有的是难以打开市场,有的是经营管理不善等。上述面临困难的企业可归纳为两种类型:一种是只要稍加扶持,就可以改变困难局面;而另一种则是无法挽救的,只有让其破产清算。对于前一种企业,可以通过资产重组、企业托管、融资租赁等方法使企业走出困境,扭亏增盈。 2.1 破产重组 一般的,破产并不是企业唯一的选择,而在破产前进行资产重组是使企业走出困境的一条出路。法律意义上的破产又叫破产重组,是指债务人无力偿付到期债务时,由全体债权人共同分担损失的一种法律程序。它是企业在法律保护下最后一次资产重组的机会。如果企业在限定的时间内,没有完成既定的调整目标,企业即被宣布真正意义上的破产。在重组整顿过程中,最重要的是构建新的资本结构。主要方法是将现有负债逐步转为收益债券、优先股和普通股,由此减少负债总额。通过调整资本结构,可降低固定的利息费用,缓解资金供需矛盾,使企业的安全边际增大。 2.2企业兼并 目前我国新兴起一大批效益较好的中小企业,其中主要是民营企业以及乡镇

企业运营论文篇(7)

[论文关键词]财务集中管理;问题;因素;措施

企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理,通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法,达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式,形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算,将集团子公司的财务会计数据集中于母公司,使母公司可随时调阅各子公司的财务数据,并随时生成集团汇总合并报表,消除集团母子公司信息不对称的弊端;另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理,可实现集团所有下属单位资金的集团内循环,有效降低集团的资金成本和财务风险。

实现财务集中统一管理的基本标准是:现金的集中统一管理要达到非受控(除公积金、保证金、质保金等)现金流的90%以上;集中统一授信和信贷应占总额的70%以上;对外投资和担保全部集中审批;逐级委派财务主管;资金实行全面预算管理;统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件,才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理,集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理,提高集团整体财务管理效率,而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失;其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力,而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力,最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权,来体现和执行集团的决策。因此,资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时,统一授信和信贷也应遵守两个基本原则:一是授信和信贷的主体是最终使用者(子公司),即授信由集团统一运作,但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者(子公司)承担,其法律责任不得免除。

实行财务集中统一管理并不是一件容易的事,特别是最终实现集中统一管理,要经过很艰难的过程,绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。

一、财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题

1.选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心,不须经其他政府部门审批,但在资金运作上不能吸收存款,支付利息与税法也有一定抵触;也可选择组建财务公司这种非银行金融机构,其资金运作受法律保护,但与子公司同级很难行使行政权力,且获得政府审批很难。企业应权衡利弊,选择适合于自己的平台。

2.明确财务集中统一管理的主要业务流程,并制定必要的规章制度。流程和制度应根据建立的不同平台来定,主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。

3.建立先进、安全的资金结算管理网络。集团公司一般下属单位较多、分布较广、业务量大,资金运行速度快,没有现代化的网络技术支持根本无法完成资金集中管理的任务。

4.具有财务预算和资金预算编制和执行能力。可以说没有准确的预算,就没有资金的准确运营和管理,就无法发挥资金集中管理的高效率。

5.配备一支高素质的财务管理人才队伍。集团公司应配备一批忠诚、敬业、熟悉业务并具有创新能力的财会人才,这是财务集中统一管理得以顺利实施的基本保证,具体可采取集团内选拔和社会招聘相结合的方式来加以解决。

二、企业集团财务集中管理应考虑的因素

1.企业集团应具有集权型的管理基础和完善的公司治理结构。企业集团多由非独立法人及全资子公司组成,集团只有对所属企业具有绝对管理权和决策权,才能顺利实施财务制度、调度财务人员、调剂使用资金。相反,若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权及人事权等不能进行有效控制,那么财务集中管理只能是空中楼阁。

2.企业集团应树立全新的财务管理理念。利用电子信息网络进行财务管理,财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等,同时可将众多的财务数据进行集中处理。因此,财务集中管理不仅要求企业财务人员具有一定的管理水平,信息技术的应用也应达到一定水准,否则将影响企业采集信息的质量和运行效率。

3.财务集中管理应注重控制信息源头。财务集中管理应考虑报表、凭证、交易三项集中,在业务发生的同时,使信息直接进入总部财务,如销售数据采集后,通过应收账款系统到达总账系统,通过层层核算、处理和汇总后将财务信息集中到总部,这样可避免出现信息孤岛。

4.财务信息监控系统应与企业集团财务控制制度和控制环节相结合。在网络化的情况下,信息的可靠性由系统的功能、系统的操作和内部控制所决定。为确保系统的安全可靠和输出信息的真实准确,必须建立多层次的财务控制主体,包括分支机构或子公司的财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度,通过不同的控制环节履行事前、事中和事后控制。

5.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团实行财务集中管理、控制后,在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力,这对他们的积极性会有一定影响。因此,在实施财务集中管理时,必须注重发挥分支机构及子公司负责人的积极性,将其薪酬与执行财务集中管理的绩效挂钩。

三、企业集团实施财务集中管理的措施

1.实行资金的集中管理。资金管理是财务管理的中心,是企业财务战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制,对下属公司的经营活动实行动态跟踪,对下属公司的收支行为进行有效监管,其次是统一调配资金,减少资金沉淀,提高资金利用效率,节约资金成本。

2.完善企业集团组织机构。可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等,吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员,由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会,这样在保证集团总部权威性的同时,与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通,同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学;而且,由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程,可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。

3.实行财务总监委派制。集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监,委派财务总监的职责应包括:负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策;负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时,委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外,企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度,如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。

4.实施全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程,需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提,以“先急后缓,统筹兼顾,量入为出”为原则,采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制,并根据企业自身情况选择控制重点。此外,为保证预算制度的有效实施,集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度,对预算执行情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标实现。

5.利用互联网技术进行财务集中管理。目前可采用的较为常用的方法有三种:一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份,随时进行监控。二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部,由集团总部进行会计核算的数据处理。三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易,交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。

企业运营论文篇(8)

2煤炭企业精细运营管理概念及内涵

煤炭企业精细化运营是运用价值链、经济链、责任链来调控经济运行,涉及到6个方面内容:安全质量、生产组织、经营管理、现场管理、技术管理以及企业文化建设,各方面按照切中要点、抓住运营管理中的关键环节,体现“精”;量化、考核、督促和执行具体管理标准,推进“细”,最终实现各业务流程管理的专业化、标准化、程序化和信息化,系统解决企业经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。

1)引入内部市场竞争机制,变行政管理模式为契约管理,促使煤炭由生产型向生产经营型转变。在识别煤炭各项生产经营活动并确定其价值的基础上,重新对内部各级经营组织进行合理定位,规范企业内部各专业市场运作,构建内部市场,量化内部各业务单元经营指标,测算基础定额,统一基准价格体系,实行内部市场结算,使生产矿与基层单位、基层单位之间以及基层单位与班组之间形成交易结算的关系,通过不断优化管控流程,将职工收入和企业效益紧密结合在一起,形成自主控制成本运行机制,降低生产成本和提高生产效率。

2)按照生产工艺、工序流程,结合全面预算管理制度规则要求,细分经营管理责任主体,量化经营要素指标,按照责、权、利相统一标准,在测定人、材、机等每一种生产要素基准价基础上,完善矿、区队、班组等每一级经营主体的经营指标和消耗定额,用价格传导机制建立现场与市场对接。

3)借助内部精细化运营管理平台,将优化后的内部市场化运作流程,运用信息化技术嵌入固化到“矿井精益运营管理”系统中,按周期核算结算各经营主体的收入、支出,为各经营单位、成本控制单元超前管理提供决策支持,推进各项经营指标“下区队、进班组、到岗位”,通过逐步划小经营核算单位,扩大内部市场运作范围和深度,及时传递市场需求变化及价格走势,激发各成本控制单元经营活力,将经营者的压力层层传递到岗位,促使员工以主人翁的心态思考问题,实施更为有效的超前管控,持续提升企业的精细化经营管理水平。

3煤炭企业精细运营管理平台构建

精细运营管理强调是管理控制要用数据说话,即要用精确的数据来说明问题、实施考核、进行控制,为此需要构建涵盖煤炭企业经营管理、生产控制、设备监控等层面的精细化管理信息系统,为各经营单元的高效协同运作提供技术支持,在此基础上梳理各生产环节经营精细化管理目标、流程,确定信息化功能模块和市场化要素控制节点,实施模块化管理的同时加强信息共享,避免重复劳动。

3.1本质安全精细管理模块

引入本质安全管理理念,整合已建成的安全监测、监控、人员定位和井下视频监控及数字化矿井等软件系统,以安全质量可控为标准,将每班上岗职工、班组长、技术员、带班区队管理人员分级排查出的隐患实施闭环管理,及时跟踪处理和反馈现场安全异常信息;以岗位工序质量达标为重点,剖析现场技术措施的针对性和有效性,严格按措施组织施工,按标准进行自检、互检,实施工序质量的现场纠偏管理,以施工质量达标保证工程质量优良;同时加强对安全质量事故统计分析,查找各类事故隐患发生的诱因及规律,实施主动防治,实现矿井人、机、环、管相匹配的本质安全。

3.2生产精益运行管理模块

引入精益生产管理理念,整合原煤生产、洗选加工、销售等生产管理系统,确定区队生产工作在整体矿井生产作业链条中的位置,实施主导工序拉动辅助工序的“订单式”生产,使各区队在安排好本队生产工序的同时,还要为下道工序(其他区队)的单位打好基础,实现矿井一体化协调作业。以提升采区、采面回采率为主要考核指标优化生产经营调度管理,按照确保采、掘正规循环、均衡生产制定生产网络计划,辅以工单管理机制,强化现场管理、过程控制和辅助工序协同,跟踪协调各生产系统高效运转,确保各系统产能匹配无窝工、无浪费,在不增加人员情况下,提高工时利用率,提高单产单进人均效率;在不增加投入的情况下实现煤炭资源精采细收。

3.3经营成本精准控制模块

引入边际利润理念,各生产部门与计划管理部门结合,定期自下而上统计分析各生产经营单元完成的主体工作量、要素消耗量;各技术部门与经营管理部门结合,自上而下审订各生产经营单元的消耗定额及指标,分类建立各种作业标准成本定额,结合技术与经营部门现场生产条件变化确认,确定合理的工序成本结算单价,并按照主体工作量进行结算,按照标准工序的成本约定和边际利润贡献,使生产单位和岗位员工明白自己当班生产的工作量和成本与标准的差距与价值,在班组及岗位层面杜绝人、机、物等生产要素的投入不足和浪费对边际利润带来的损失。

3.4预算分配精确管理模块

矿井对采、掘、机电运输等专业按照有支出必有指标、有指标必有考核的全面预算管理制度,结合单项工程预算和费用控制指标等,定期对各专业进行考核兑现;各专业与部门联合对各队的日产量、进尺、质量等考核指标完成进行现场验收,无异议后录入信息系统,作为矿对各专业分配的依据;各专业对区队每班按产量、进尺单价及安全、质量等要素进行考核,班组对岗位按照工作量、消耗、安全、质量等进行日计分考核,考核结果及时公示公布,接受监督,发现问题及时纠正,区队月末根据分值分配到岗位。

4煤炭企业精细运营管理实施及注意问题

4.1对接现场与流程,提高管控效率

煤炭企业现场人员既是产品的生产者,还是材料、配件等生产资料的消耗者,这也决定了煤矿安全生产经营管理的重点在现场环节,为此内部市场的信息必须采集到生产经营现场及各关键环节,如隐患排查确认表、措施审批单、工程量验收单、质量验收单、材料配件消耗单等原始单据和作业工单,必须是现场作业人员、管理人员共同完成,确认无误后上传信息中心,信息经过分级分类整理直接转送到结算中心和各职能管理部门,结算中心按照约定单价结算收入、支出;管理部门对照工程设计、技术措施和消耗定额等标准,及时评价现场管理针对性和有效性,进行管理纠偏和成本预警,管理奖惩考核结果转结算中心兑现,形成人人都是经营者,岗位都是利润源的全新经营机制,有效对接现场管理与流程管理。

4.2融合技术与管理,实现降本增效

煤炭企业大多属于规模效益型,复杂条件下生产技术管理对煤矿生产成本至关重要,要实现安全高效、高产高效,必须建立科技与管理融合的长效机制,走经济技术一体化之路,向管理要效益,靠创新增效益。充分发挥技术管理人员的创新作用,拓宽优化设计、技术降本提效思路,严格系统革新、技术改造方案联合会审,周密论证各种技术方案在寿命周期内初期投资加运行费用的总费用,选择效益最大化的经济技术方案,实现生产技术管理源头降本。

4.3融合专业与基层管理,提升执行力

实行精细化管理前提是必须了解企业、专业和区队当前的环境、人员的能力素质模型,煤炭企业实施精细管理要结合自身特点:管理规范成熟度,管理人员配置和现有操作人员技能素质,针对存在的突出问题和管理短板,专业要给予基层单位以及时有效的帮助和支持,科学合理地制定工作目标,将精细化管理聚焦薄弱环节,增强专业化管理与基层集约化生产的契合度,提升各级生产经营管理者的执行力。

4.4融合知识与创新管理,助推企业管理升级

企业要做强,需要有效运用文化精华,技术精华,智慧精华等,促进企业健康可持续发展。煤炭企业精细运营管理需要专业管理人员加速知识更新,赶超技术创新步伐,对企业内部已积累的专有技术、技术诀窍等要通过内部知识管理和培训,系统加以推广应用,同时注意追踪行业新技术、新装备、新工艺、新材料研发与推广,引进消化吸收先进适用技术,融入到生产经营管理过程当中,建立起内部市场与外部市场相对接,标准化与信息化相融合的煤矿精细运营管理系统,以期不断简化管理流程,优化成本控制,提升生产经营管理协同效率,助推企业管理升级。

企业运营论文篇(9)

在社会发展速度不断加快的情况下,我国市场经济的竞争越来越激烈,尤其在信息技术快速发展运用的情况下,企业的管理也需要做到与时俱进,实施可持续发展。随着信息技术的更新发展,人们的生活进入了信息化时代,同时也对信息技术的依赖程度越来越大,企业运营管理运用信息化技术有利于提升交通运输管理的效率,同时也能实现交通运输企业管理向现代化方向发展。

1信息化在经营管理中运用的必要性

在社会经济快速发展的推动下,信息技术的发展运用越来越广,在人们的生活中起到非常重要的促进作用,也改变了人们的生活方式,交通运输业是推动社会经济快速发展的主要组成部分之一,近年来,交通运输业的发展速度不断加快,但由于交通运输企业涉及的范围比较广泛,人员数量也比较大,交通运输在管理方面依然存在许多的不足,各个职能部门之间的信息交流沟通效率比较低,对交通运输业的发展产生非常大的负面影响。但随着信息技术在交通运输业中的发展运用,使得交通运输管理向现代化方向发展,避免了交通运输管理信息不对称的问题,提高了交通运输管理的质量[1]。从整体而言,信息技术的运用在很大程度上提高了交通运输业的发展速度,也让我国的经济发展有了更大的发展空间,因此要在交通运输管理中运用信息技术,让信息化技术能够广泛运用于我国各个领域。

2加快交通运输企业经营管理现代化的重要意义分析

2.1加快信息化发展有利于促进交通运输业经营管理的现代化发展

目前,我国交通建设速度越来越快,许多地区之间的交通越来越方便,促进了两地之间的经济发展,随着高速公路建设速度不断加快,如果没有与之相配套的交通运输管理措施,将对我国交通运输业的发展产生不利影响。为此,在信息化技术不断发展的过程中,将其引入交通运输管理中,信息化的管理能够提高交通运输业的管理质量,同时还能促进两地之间的交通运输发展,让其向现代化方向快速发展,并且也能实现交通运输业的可持续发展[2]。

2.2加快信息化管理能够改变交通运输业的发展方式

近年来,交通建设工程项目的数量越来越多,交通畅通是一个地区经济发展的基础,但如果在交通建设中没有实施合理的交通管理,将会导致地区之间的交通运输出现严重混乱,并出现信息的对接失误,进而造成交通运输企业环境的恶化[3]。再加上交通运输企业的竞争越来越大,而有些交通运输企业依然采用传统的交通管理措施,严重制约了交通运输企业的发展速度。为此,我国交通运输管理中运用信息化技术,首先确保交通运输信息对接的准确性,提供交通运输的服务质量和服务效率,此外,在交通运输管理中实施信息化管理,即交通运输形成网络化管理,在互联网的帮助下实现信息交互处理和交换,降低交通运输管理层次,合理优化管理人员数量,从整体降低交通运输企业的成本,最终实现交通运输企业发展的集约化、高效性、低能耗的交通运输业经营模式。

2.3运用信息化技术能够提高交通运输业管理的效率和手段

从我国目前交通运输管理现象来看,我国交通运输业的管理形势日益复杂,随着我国交通运输业的建设发展,我国各地区之间的交通运输越来越方便,目前正在向乡村道路建设方向发展,因而越来越多的交通建设项目使交通运输企业在交通运输管理方面的矛盾和问题越来越多,对交通运输企业的发展造成严重的影响,交通运输企业也面临许多亟待解决的问题。而信息化技术的运用,能够提高交通运输企业消息和数据分析等方面的准确性,还能对交通运输企业的统计数据进行监测,并对出现的情况实施预测预警,通过信息化管理,能够从整体上提高交通运输企业的交通管理效率。

3交通运输企业信息化管理的具体措施

3.1加强交通运输企业的信息化人才培养

在当今社会经济快速发展的过程中,信息技术也有了很大的发展变化,更新速度也不断加快,信息技术已经进入到人们的生活中,为人们的生活提供了非常大的方便,为了促使信息技术可持续发展,还要加大信息化人才的培养力度,让信息化技术与信息化人才相结合。在交通运输企业发展中,信息技术为交通运输企业的管理起到了很大的促进作用,但同时还要交通运输企业加强信息化人才的培养,首先,交通运输企业要为交通运输管理员工提供良好的学习平台,选择优秀的员工,让他们进入专业的人才培养基地去进修,提升相关工作人员的综合素质[4]。其次,交通运输企业还要提高全体员工的信息化技术能力,交通运输企业要定期聘请相关专家或学者开讲座,为员工讲解计算机信息技术的运用能力,提高员工对计算机信息技术的认识。此外,交通运输企业还要吸收年轻的员工,聘用具有专业技术的信息化专业人才,坚持“走出去,引进来”的人才培养模式,培养一批具有较强专业素质的信息化人才队伍。

3.2交通运输企业要加强管理制度建设

由于交通运输的运营范围比较广,不稳定因素比较多,因而在交通运输管理中需要有系统的管理制度来严格实施管理,让交通运输业务在信息化技术的作用下能够系统的工作。由于交通运输业的信息化管理系统建设需要较长的时间,因而在信息化管理系统建设完成后,各个领域的工作需要责任到人,并由信息化管理工作的领导小组来全面负责。同时,为了让交通运输企业信息化管理能够有效的实施,需要制定相关的网络安全管理制度,或者在消息方面也制定相当严格的要求,让工作人员能够按照相关的要求严格实施。当然,除了全面严格的管理制度之外,还要有信息化建设相关的硬件设备,主要包括扫描仪、打印机、计算机、传真机、录音机、灭火器和温度计等,为交通运输企业的信息化管理建设提供充分的准备。

3.3实施信息化管理要合理控制经营成本

首先,要确保交通运输企业信息化技术成本计算的准确性。在交通运输企业实施信息化管理期间要对企业的运营成本进行合理的计算,同时还要对运营成本进行合理的控制,如果交通运输企业的信息化技术运用的成本比较高,一方面不利于交通运输企业的可持续发展,另一方面也不利于交通运输企业发展中全面实施信息化建设,对我国交通运输管理现代化建设具有一定的阻碍作用,因此要对交通运输企业的运营成本进行合理计算。其次,还要对交通运输企业的存货成本实施节约管理。企业物资采购主要是为了保证企业的经营能够有一定的保障,而储备物资的质量与采购员的工作态度具有非常紧密的联系,因此交通运输企业在运营期间要对物资采购的储备方面进行严格管理,确保采购的储备物资在价格、数量、质量、维护保管等方面有一定的保障。在当今社会经济快速发展的过程中,企业经营的环境变化比较快,对企业的经营也会造成非常大的影响。交通运输企业的发展也随着社会经济的发展而不断变化,在企业运输管理中实施信息化技术,促使交通运输企业管理的现代化。需要交通运输企业加强信息化人才的培养,制定相对应的交通运输管理制度,降低运输企业的经营成本,进而从整体上推动交通运输企业实现现代化管理。

作者:郭学敏 单位:河南省镇平县交通运输局

参考文献:

[1]刘阳.浅论交通运输管理信息化建设[J].科技经济导刊,2016(21):40-41.

企业运营论文篇(10)

2.降中有升。尽管近年来,航空运输增长依然减缓,但在21世纪前十年仍将处在适度快速发展的阶段,这是因为:(1)宏观上航空需求潜力巨大。首先,根据专家预测,21世纪前四年国内经济仍将以7%左右的较快速度增长,生产的扩大和经济活动的增加,特别是随着国家政策支持的对西部地区的大规模的开发,极大地增加了东部、南部、西部之间的经济联系,必然产生对航空运输服务业更大的需求。其次,地市居民收入继续从温饱向小康型过渡,个人可以支配收入的增加,用于交通旅行的消费比例的提高,加之国家用于扩大内需而形成的假日经济政策使得航空旅游将逐渐形成为消费热点之一。第三,中国加入世贸组织,对外贸易和人员往来将大幅度的增加,这无疑会大大增加航空运输特别是国际航空运输市场的需求。第四,人才流动和人口迁移从其特定的角度增加了航空运输市场的需求。

(2)从微观上,民航供给能力应有保证。无论从资金、设备、技术和人才因素上,都不会对航空运输的适度快速增长产生很大制约。同时,民航改革的推进和市场化程度的提高,将为航空运输提供新的动力源泉。

(3)从统计分析结果看,90年代以来,除1991年(海湾战争影响)和1998年(东南亚金融危机影响)外,其他各年世界定期航空运输与世界经济增长的弹性系数(增长弹性系数二某一时期航空运输增长速度/同一时期经济增长速度),在2.08~2.53之间,即航空运输增长速度应是经济增长速度的两倍多,虽然具体各个国家情况有所不同,但就普遍性的意义而言,在这样的比例关系下,航空运输发展可以基本适应经济发展的需求。“九五”以来,中国民航业运输总周转量只是在1997年和1998年低于同期GDP增长率,如前所述,其特殊原因是受东南亚金融危机的影响,还因为国内客运价格的大幅度上涨。因此,综合前面的分析,可以认为如果中国21世纪前十年经济增长7%左右,那么,航空运输增长就要高于这个速度,可以在争取10%左右。从增长的格局而言,十五时期国际航线运输增长将快于国内航线,航空货运增长将快于客运,国内支线运输的增长将快于干线运输。

二、航空运输企业的目标市场分析和市场定位

1.根据旅客多样性的需求进行市场细分

对于航空运输企业来讲,更应考虑通过多种形式的服务为旅客创造更大的价值。民航运输所服务的对象千差万别,有对服务质量格外在意的,有对机票价格非常敏感的。仔细分析这些需求上的差异,将为航空运输企业找寻新的发展空间。以城市地面交通为例,为实现运输目的,不同层次的消费者可根据自身情况选择出租车、豪华巴土、公共汽车等交通工具,而其得到的服务内容与所付出的价格也是紧密相关的,反观民航运输企业,在现有的机队上也有“奔驰”和“夏利”之分,在飞行时刻上也确有早晚之别,而这种服务内容上的差异,一方面在价格上没有得到体现,另一方面反映不出现实中旅客千差万别的需求。消费水平较高的旅客只要你提供的服务更好,多花点钱没有什么;而对于消费水平低的旅客,只要费用尽可能的少,在服务内容上他是不会计较太多的。总结今天的消费领域,不难看出,已经出现专业分工越来越细、服务标准越来越高的趋势,所以,为推进市场营销的发展,必须要有自己的特色,甚至专有品牌的服务。将航空公司的业务遍及各种层次,使各种消费水平的旅客都有不虚此行的感受。

2.根据顾客盈利能力进行市场细分

顾客盈利能力作为市场细分变量是一种全新的细分方法。所谓顾客盈利能力指企业顾客在未来很长一段时间里(作为企业顾客的时间长度内)为企业贡献利润的能力。根据顾客盈利能力的不同进行市场细分,就是把每个顾客都当作一个细分市场,分析企业服务每个顾客的成本和收益,得到每个顾客对企业的财务价值,然后与企业设定的顾客盈利能力水平进行比较,如果顾客的盈利能力达到或超过企业设定水平,那么他就是目标市场中的一员,所有满足这个条件的顾客构成企业的目标市场,否则企业就不向他们提供服务。

下图是根据顾客盈利能力进行市场细分得到的金字塔模型。盈利能力最强的顾客层次位于模型的顶部,盈利能力最差的顾客层级位于底部。

铂金层--黄金层--钢层--重铅层

根据顾客盈利能力的不同进行市场细分,企业就能更加有效地制定营销策略。对于铂金层顾客构成的子市场,企业的经营策略是增强联系,提高他们的转换成本;对黄金层的顾客,向他们提供额外利益,使其转变成铂金层顾客,对于钢铁级顾客,可以通过降低交易成本,提供全面服务把他们转变成黄金层级顾客,对于重铅级顾客将他们放弃,要么提高价格或减少服务将他们转化为钢铁层顾客。按顾客盈利能力进行市场细分是20%的顾客带来80%的收益在市场细分上的应用。

3.按照社会公众层次进行细分

航空市场客源可大致划分为三个层次,第一层次:A类“常旅客”是某一地区较为固定的常年旅客,但这类旅客中部分成员有可能不了解不固定因素或不了解机场的航班班期及机型情况而放弃乘飞机旅行。第二层次:这种潜在的客源又可具体分为两类旅客,B类“两可性旅客”,即可以选择到机场乘坐飞机,也可以选择其他交通工具。C类“准旅客”,目前有乘机欲望,但又尚不具备条件,一旦时机成熟即可以成为现实的旅客。第三层次:这些人则是一辈子都几乎不可能乘机的人,暂且称为D类“非旅客”。

根据以上划分,具体来说,针对第一层次A类旅客和第二层次的B类旅客进行促销能够起到立竿见影的效果,在一定范围内增加吞吐量,此两类人员所占比例不大,所以总的客源增加不会太多;但针对第二层次C类人员进行促销,会对运输市场的扩展具有重要的战略意义。因目前整个国家宏观经济运行尚处于通货紧缩的边缘,正在向振兴期缓慢过渡,国家近几年仍将采取积极的财政政策,因此正好利用低价的成本进行促销,利用1~2年时间把航空运输品牌推向为数众多的潜在客源,一旦国家经济好转,发展走上了高速增长的轨道,潜在的客源正好有条件转化成现实的旅客,这也符合服务性行业企业宣传促销逐步潜移默化,深入人心的规律。

三、航空运输企业营销战略创新

目前,航空运输业市场正面临着前所未有的挑战。在国内运输市场上,铁路提速、高速公路的迅速发展形成对航空运输的强大竞争压力;在国际市场上,已有相当经营规模、经历了成熟市场经济竞争的跨国航空运输企业也对我国民航业构成另一种威胁;同行业之间,航空产品的差别越来越小,旅客面对众多的产品,如:航空公司、航班、时刻、机型、票价、服务等,选择度越来越大,这种反差对航空运输企业的市场占有极为不利。因此,作为航空运输企业,想要赢得市场,获取利润,必须树立新型市场营销观念,并作为营销战略的催化剂,正确把握竞争形势及市场走向,确定目标市场的需要和欲望,依据企业自身的条件和优势,进行营销战略的创新、突破,优选出新的业务和经营目标,推出多层次、多品种的航空服务产品,建立适应市场竞争的价格体系,选择高效快捷的营销途径,有效地利用各种营销手段,创造营销特色及品牌,充分体现航空运输固有的“快捷”、“舒适”、“安全”、“高品位”等特征,能更为有效地传送旅客所期望的服务。为此,营销战略必须创新,这种创新应从以下几方面入手:

1.从潜在旅客的大众性出发,着眼于无差异市场,采用规模经营、整体开发战略

目前,我国航空运输的主要服务对象是城市人口,而其正形成对航空有现实需求又只占极小的人口比例。公务和商务旅客仍是民航最基本、最稳定的客源,约占50%一70%左右,有些国内航班高达80%,这一数据表明,我国航空运输业要有更快的发展就应在满足现有公务和商务旅客的同时,积极开发潜在的旅客市场。近年来“假日经济”急剧升温,旅游市场上休闲度假旅客正从一个潜在的航空市场逐渐变成一个现实的航空市场。度假休闲旅客与公务、商务旅客有不同的需求特征,我们如何抓住日趋看好的度假旅客市场,在航空市场的营销战略上就要有创新之举。要将整个旅游市场中的部分度假旅客作为目标市场,开发大众化的项目。在扩大规模、降低成本上下功夫,从价格和快捷和便利程度上更新思路,形成整体市场营销开发战略。

2.从旅客现实需求的多样化出发,定位于有差异性市场,采用特色经营与服务

航空市场上的旅客需求是多种多样的,满足他们的需求是我们企业经营的目的和宗旨。而旅客的需求和心理是随形势的变化而变化的,不同职业、年龄、性别、受教育程度的旅客,对所需要的服务产品的构成也往往有显著差异。目前,我们整个行业包括企业对此研究不够重视,营销缺乏创新,服务手段落后,服务水平提高缓慢。相对其他交通运输方式而言,旅客选择航空运输方式追求的仍是“快捷、舒适、安全和高品位”等基本要求。在公路、铁路纷纷推出“航空式”服务,尤其铁路全面提速、设计“朝发夕至”路线对航空运输形成威胁的今天,我们更有必要围绕旅客的这些基本需求做文章,形成航空经营服务理念与航空市场营销理念,并建立相应的服务流程。随着市场经营的不断发展,商务旅客的比例会逐渐增大,这些旅客在旅途中所关心的是把工作赶出来,需要读写,为会议、谈判等做准备,或休息以便飞机抵达目的地时能够精力充沛地投入工作,介于头等舱和经济舱之间的商务舱便能满足这部分旅客的需求。国外也有很典型的例子值得借鉴。英国维尔京航空公司在头等舱服务上狠下功夫,设有酒吧,有美容师提供肩胛按摩和护甲扩理;商务旅客服务上推出“累计飞行计划”;适应和满足高收入者旅行,还推出“豪华项目游”,向旅客提供专车、美食、美容等服务。他们设想在飞机上开设卡拉OK包间、淋浴间等甚至业。这些特色服务使其一个小公司跻身于巨型航空公司间,1995年,纯赢利8000万美元。我国某些航空公司也和机场联合在支线航班上推出“快速通道”举措,旅客只需提前20分钟到达机场就可以成行,以此来占领运输市场份额。

3.从航空市场的区域性、季节性出发,定位于航空区域密集型市场,采用集中地区和集中时间经营,突出开发性航空市场营销战略

航空运输与地区经济、旅游业等密切相关,且呈现互动性。当前,我国的经济文化发达的大中城市和旅游城市在一定时期内仍是航空市场的热点地区。另外区域经济的变化地区对市场也有较大的需求,如国家发展西部战略的进一步实施。这都成为航空运输的目标市场。我们要在这些地区集中人才财力,完善相应的市场网络,制定对策,发挥优势,占领更多的市场份额。同时,要重视航空市场的季节性,适时调整战略,充分利用航空市场的黄金季节及节假日,重点进行市场营销,最大限度地利用有限的资源和时间,获得最大的效益。航空市场的淡季并不意味无所作为,此时航空运输企业更应与旅游部门联系,适当运用价格机制和国家给予的政策,开发业务型、公务型旅游线路。

4.从市场营销渠道出发,改善营销方式

选择一些大公司,有利于参与国际市场竞争,同时建立人奖惩制度。这样在某种程度上可以摆脱资金和人力资源对发展销售网络的制约。能够利用渠道及时、准确地掌握各种信息,做到适应市场快、销售快、调整经营结构快,增加占有航空运输市场的可能性,也便于在定价、分销渠道和服务内容上进行一致化的控制。

当然,要占有一定的市场份额还应与相应采取的市场促销手段有着密切关联。为高效快捷地将航空产品或服务信息传递到目标市场,沟通航空运输企业与旅客的联系,激发社会大众使用航空交通运输方式的兴趣和欲望,应大力推出组合式市场营销方式。航空市场的营销实质就是要通过传播与沟通信息,不仅要向目标市场的旅客宣传,而且要与人进行沟通,推介航空产品,使旅客了解航空,增加他们“飞”的兴趣和欲望,这一点广告是促进销售,开辟新的航线和班次,提高市场占有率,开拓新市场的重要媒介,因此如能充分发挥广告在营销中的作用,紧密结合,促成互动,将会极大地推动销售的增长。

5.多采取非价格促销手段

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