公立医院管理论文篇（1）

医院的会计制度和医院财务制度，是新医改下产生的两种有效新的制度，给信息系统的改革和发展产生很大的影响。计算机网络化管理，突破了传统管理模式带来的弊端，可以准确﹑迅速地对相关医疗信息进行统计与分析，对公立医院的开支有着比较清楚的了解，便于对财务的管理和规范。在看到新医改给信息系统带来的变化同时，也应看到目前在公立医院中，财务信息管理标准化程度并没有预期的那么高，连接医院信息系统平台的数据接口，没有做到清晰﹑准备地对接，同一指标在不同的财务分析中出现数据不一致的问题，这都给目前的财务管理带来不便。信息系统的提高，需要在新医改的政策指引下，结合公立医院的实际情况，有步骤地有序进行。

2新医改下公立医院财务管理的策略

2.1加强财务审批制度，有效控制医疗成本

健全公立医院的财政审批制度，注重医院的财政支出管理，压缩和节制不合理开支，减少资源的浪费，杜绝盲目开支，严格审查医院的支出情况，做到每笔帐都既要记录在册，严格审批。公立医院要做到合理开源节流，规范资金的支出和利用，合理调整医药结构，根据医院的发展情况，制定合理的药价，不能把医院的收入增长转移到病患的药价上，影响到老百姓的就医治疗。明确医院的固定资产清查，尽可能做到成本结构的最优化，保障医院的有序﹑健康发展。公立医院在完善财务管理制度时，要注意将成本节约的责任落实到每个责任人身上，尽可能减少医疗浪费，为患者制定出节约的就医成本。

2.2发挥监督和绩效分配制度，加强财务管理

公立医院需要发挥监督机制，综合利用社会监督﹑媒体监督﹑内部监督等多种监督方式，对医院的不合理﹑不规范的财务行为进行监督。公立医院在进行绩效考核时，要通过完善的履职绩效评价制度，来进行综合的﹑全面的绩效评价。在实行的过程中，要注意充分利用绩效的激励功能，针对不同部门的不同工作岗位，制定有效的激励模式。健全完善公立医院的财务管理制度，需要公立医院结合自身发展情况，制定完整的长远规划，实现自我监督和自我控制的平衡。

由于公立医院缺乏市场的竞争性，很难通过市场竞争进行优胜劣汰的机制筛选，这更需要有完善的行政监督与考核手段的结合，综合利用社会监督﹑内部监督多种监督手段，对医院内部的财务管理进行监督，发挥舆论监督的功能对医院的财务管理制度进行完善。新医改对公立医院的财务管理提出了要求，对这些要求的研究和落实，将会给公立医院带来新的发展。财务管理制度对公立医院来说，是必须要完善和加强的一项制度，如果忽视对财务管理制度的更新和完善，那么将会影响到公立医院的发展。公立医院在新医改的要求下，要注重增加公益性，逐步取消药品的加成，减轻老百姓看病难﹑看病贵的民生问题。

公立医院管理论文篇（2）

2.公立医院财务风险的识别

公立医院财务风险形成是一个渐进的过程，由于可以充当预警的各种指标模型众多，从财务经济成本角度出发，一般需要对一些所谓的“关键值”进行分析和控制，而这些指标的选择可能会对相关预测带来一定的影响。

2.1资金周转表分析法该方法是通过对医院的现金流量等数据进行科学的分析，来预测医院可能发生的财务风险水平。资金周转表分析方法可以成为医院财务风险定量分析的重要补充内容。该方法的理论基础是非均衡理论，由于外部环境变化在医院资金紧时，如果无法及时取得贷款，就容易出现内部资金链条断裂导致医院破产，所以医院避免发生支付危机，就应当重视资金周转分析，防止出现短期无力偿还而导致出现财务风险。该方法简单易行，但由于其判断标准过于武断而尚存争议。

2.2管理评分法该方法应用简单，而且通过多指标的加权打分，可以做到客观评价医院的财务风险状况，该方法克服了资金流程图分析法需要动态反映医院财务状况导致使用成本较高的不足。管理评分法通过管理评分表的是设计，试图通过定性分析的方法来解决定量指标的问题，管理评分法的主要优点是简单直接，通过简单的分析可以大致反映出医院的财务风险状况，也为及时发展医院财务风险的征兆提高了必要的条件。

3.公立医院财务控制的对策思考

3.1加强经营者风险意识当前，随着我国卫生医疗事业改革的全部推进，我国医院所面临的发展环境蕴涵了高度的风险。医院的经营管理者要强化医院的风险管理能力和水平，不能仅仅依靠医院的药品和医疗收入和利润指标来判断医院的发展质量，而需要从战略的角度对医院的财务风险进行分析和判断，进而提高医院风险规避的主动性。医院财务风险管理的重要支撑点需要依靠医院的财务人员来参与，在进行财务风险管理中，财务人员要积极的进行医院数据收集，并通过采用定量或定性的方法来进行医院财务风险的初判，并成为医院管理层进行医院发展决策的重要依据。同时，财务人员要积极提供医院财务风险规避的各种方法和途径，要积极通过数据的表现来发现风险的内在，通过及时分析，提前预测和准确研判来提高医院财务风险控制的总体能力，为医院健康发展提供帮助。

公立医院管理论文篇（3）

二、基于Preker－Harding模型的基层公立

医院改革实践模式分析根据上述这五个改革维度的概念化定义，基于模型分析机理，结合我国公立医院的发展现状，本文将这五个维度量化为八个可操作性的具体评价指标，分别为组织变革、所有者职能、投资决策权、人事管理权、财务管理权、社会功能、政府监管和制度环境，以此来审视五种典型公立医院改革实践模式的优势与不足。1.组织变革组织变革是公立医院管理体制改革的一种形态表现。从这五种实践模式的改革成效来看，上海和无锡模式则是通过成立与卫生局平级的医院管理集团来改革原有的外部管理结构，医管集团以法人代表的身份代替政府行使出资人和监管职权，实现对公立医院的法人化和自主化管理;北京海淀区通过成立公共卫生委员会(以下简称公共委)，将原来放在卫生局的公立医院管理事务剥离，重新加强对公立医院组织资源的优化配置，海淀的经验特点在于改革侧重的是理顺政府行政部门和公立医院之间的关系;潍坊模式是进行组织内部变革，实行公立医院管理的外部资源管办合一，而内部资源管办分开，即在市卫生局下面成立医院管理中心，将分散在其他各行政部门的医院管理职能统一起来，由医管中心对所属公立医院进行管理，理顺了之前各部门举办和管理医院时责权利不分、管理效率低下的状况;宿迁模式的组织变革特点是引进社会资本办医，将医院所有权转卖，实现产权变更。从“四个分开”的要义来看，上海模式与无锡模式通过组织变革改变了公立医院之前的外部管理结构，成立的申康集团或医管中心是事业单位法人，独立于卫生部门，下辖公立医疗机构和卫生科研学校，代替政府行使所有者职能，履行办医和监管责任。这种变革为我国公立医院法人化试点探索提供了十分有益的尝试，有助于提升公立医院的运营管理效率和医疗资源的优化配置。但改革存在的缺陷很明显，一方面这些组建的事业单位法人仍然存在政府行政管控的“嫌疑”，没有做到真正去行政化;另一方面由于卫生局也履行着对公共医疗的行业监管职责，对公立医院的交叉管理造成了本来就已十分严重的管理碎片化问题，同时导致监管上的多龙不治水弊端。北京模式是实现政事分开的有益经验探索，新成立的公共委管辖海淀区卫生局下属的26家医院，采用民办公助、投标和合同外包等形式，与管辖的公立医院建立契约式管理关系，让医院独立运行，实现自我管理。但从组织形式上看，公共委是政府的特设机构，对公立医院仍然是行政管理，不仅公共委与同级的卫生局出现管理职能重叠问题，而且“多头管理”实质约束了公立医院的自主发展。潍坊模式实质上并没有触及管理体制改革的核心部分，不是真正意义上的管办分开和政事分开，仅是将分散在卫生部门之外的医疗管理职能进行了整合，实现外部管理的管办合一，同时通过成立医院管理中心、卫生监督中心和疾病控制中心，实现内部管理的管办分开，而探索了一条行政部门的自主化管理模式，这种改革仍然没有脱离行政管控的路径，新成立的行政部门也会产生政府失灵问题。宿迁模式的产权变革是在县镇财力无法支撑对公立医院的财政补偿，同时又无力进行基础卫生资源投入的背景下进行的产权变更探索。通过支持和引入社会资本办医的方式，将乡镇公立医疗机构产权进行置换，所获的资金用于基础卫生设施建设和扩大优质医疗资源总量，这有助于改善基层公立医院资源缺乏的窘境。但近年来，产权变更后的医疗机构在承担社会职能方面一直遭到社会和学界诟病，并且民众的看病问题也没能得到有效解决。2.所有者职能所有者职能是政府行政部门或委托机构代替政府履行出资人的管理和监督职能。上海和无锡由医管机构行使所有者职能，这两种模式的所有者职能范围有限。一方面，这些医管机构没有对公立医院院长的任免权;另一方面，作为法人代表，申康集团对国有资产行使出资人的监管权及发展市级公立医院的办医职能，无锡医管中心通过区域医疗资源发展规划和院长委托管理合同行使所有者职能。北京海淀公共委和卫生局共同行使所有者职能，公共委做为政府的特设机构，没有实质的管理权限，同时公共委与卫生局的多头管理和职能交叠亦使其不能很好地行使所有者职能。潍坊的卫生部门行使所有者职能，但是由于地方政府财力薄弱，以及各公立医院保留有一定程度的剩余索取权，议价能力较强，致使卫生部门在管理监督方面出现缺位问题。3.投资决策权投资决策权是公立医院自主运营发展的体现。上海模式中，申康集团和市卫生局通过承担公立医院60%的资本性投入和医疗资源规划，收回了辖内各公立医院的部分投资决策权，但是由于各医院的创收能力强，它们也利用剩余索取权影响投资决策方向。北京模式中，新成立的公共委行使部分投资决策权，各公立医院保留有大型医用设备采购和基建项目发展的投资决策权。潍坊模式中，政府委托医管中心将投资决策权授权给所管辖的公立医院行使，同时医院重大投资决策需受到卫生监督中心和总会计师的监管。无锡模式中，医管中心代替医院行使投资决策权，医院只有投资建议权。宿迁民营化医院需要在卫生行政部门的管束下实现投资决策的自主发展。4.人事管理权2009年的“新医改”拉开了当前医疗体制改革的序幕，强调要加大对公立医院人事权的下放，但是审视这五种模式的改革现状，各公立医院都没有实现人事管理的独立性。究其原因:一是还未破冰的事业单位人事制度改革背景影响了公立医院自主人事权改革的进程;二是作为理性人的政府部门，其也不愿意放弃对医院用人的主导控制权，各相关主体间还存在比较激烈的利益博弈问题。上海各公立医院没有院长的自主任免权，但有较大的其他人事裁决权，比如引进人才、返聘医学专家等。北京海淀各公立医院的院长由公共委任免、考核，医院其他人员可以自行聘任，但是聘任程序须由公共委和卫生局决定，医院实质缺乏用人自。潍坊公立医院同样无法自行择取所需医务人才，所聘职工不仅要得到行政主管部门报批，而且还有一定的编额限制。无锡各公立医院招聘医务人员须通过人事部门考试，并得到卫生部门审批方可录用。5.财务管理权财务管理权的大小可以充分体现公立医院实现自我管理的程度。分析这五种模式，各种模式下的公立医院仍然有不同程度的财务管理行使权。上海模式和无锡模式中，各公立医院只拥有执行预算的权利，财务管理权掌握在医管机构手中，公立医院的独立财权小。潍坊的公立医院虽然享有独立的预算执行和管理权，但卫生局派驻的总会计师加强了对公立医院的财务管控，医院并没有较大的财务管理权。由于海淀区公共委强化了对各公立医院的预算管理制度，在一定的资金审批限度内，海淀区的公立医院有相对独立的财务管理权。民营化的宿迁医疗机构可以实现财务自主管理，行政部门只实行部分预算限制。6.社会功能社会功能主要体现为通过有效的管理方式使公立医院最大程度上满足国民对基础医疗服务的需求。目前我国公立医院在承担社会职能方面还缺乏明确的功能定位［6］。在这五种典型模式中，由于改革背景不一样，各模式的公立医院在履行社会功能的方式上也不尽相同。上海申康集团在任免公立医院的院长时，就规定了相应的绩效考核内容，通过考核方式来约束并落实对公立医院的社会功能管理;北京海淀公共委通过契约式管理方式对医院院长的责任和医院发展的公益性方向进行明确规定和严格问责;潍坊进行的改革就是要在卫生部门内部实现对医院有效的统一管理，因而其主要是通过行政手段来落实对公立医院的社会功能管理;无锡在委托管理合同中就明确了各公立医院的社会功能，并通过阶段性绩效考核制度进行监督和保障实施;民营化后宿迁医疗机构在追求效益性方面的动力大于承担公益性责任，为了保证其该履行的社会功能，宿迁的卫生部门期望用行政手段来保证医疗机构的公益性，但效果不明显。我们应该注意的是，对于社会功能这个关键性改革维度，政府需要解决好当前对公立医院财政补偿的责任失位问题，即完善财政补偿机制，若依靠公立医院自身在公益性、管理效率和经济效益之间寻求合适平衡点是很难的，即公立医院自身不能主动替政府履行完全的社会功能。7.政府监管政府监管是公立医院管理体制中的重要一环。政府出资举办公立医院，代表国民实行对公立医院的监督管理，能够有效保障公立医院更好履行提供基本医疗卫生服务的职责。在这五种模式中，承担政府监管责任的主体是各公立医院上属的卫生行政部门，每种模式的监管方式和内容不尽相同。上海模式中，政府监管机制较为复杂，实行多个监管主体的相互监督，申康集团作为法人代表对所管理的公立医院行使出资人的监察权，为了有效监督申康集团的管理工作，申康集团内部又成立监事会，以及政府派驻财务总监对其运营工作进行监督，同时市卫生局在这个监管体制中对申康集团和医院发挥行政上的宏观监督作用。潍坊实现卫生局内部资源“管办分开”的一个重要特点就是通过在卫生局下面成立卫生监督中心来履行监督职能，代替政府对公立医院经营管理、发展决策和绩效考评等多方面内容行使监督管理权。无锡模式中，卫生行政部门实行全行业监管，但其执业力度弱，其主要的监管职能通常由医管中心来履行。宿迁的行政部门监督和北京海淀公共委的绩效考评则是政府通过行政力量和行业监管方式来落实监管责任。8.制度环境制度环境是公立医院能否有效实现良好改革的重要影响因素。在这五种改革模式中，潍坊自主化管理模式是从行政部门内部寻求制度突破，将管理权集拢到卫生部门，然后再实现内部管理的管办分开，但这种改革仅是行政管理权的一种重新配置，管办分开流诸于形式。宿迁的民营化管理模式是地方政府受财力不足影响而进行的产权更变改革，医院产权从政府到社资、民资的产权置换方式，一方面导致国有资产流失，另一方面也进一步淡化了医院的公益性，“看病贵”问题凸显。上海和江苏无锡处于经济发达、人才等各种资源雄厚和现代化管理水平较高的长三角地区，其公共财政实力强，又一直充当政府进行各种改革的排头兵角色，有相应的优惠政策支持，因而上海和无锡公立医院的改革制度环境比较相似，都是实现对公立医院管理体制管办分开和政事分开的探索，而且这种法人化改革探索实践也取得了明显成效。北京模式有其特定的改革制度环境，在“大部制”改革和医药卫生体制改革背景下成立的公共委承担了进行公立医院政事分开改革的重任，北京期望通过公共委将各类具有医疗卫生性质的事业单位资源整合，实现政事分开的目标，提升公立医院管理效率。综上所述，基于Preker－Harding模型的五种改革实践模式评价分析如表1所示。

公立医院管理论文篇（4）

在新医改下，药品经济管理变成公立医院重要的管理工作，其管理效果对公立医院及其职工的利益有至关重要的影响，必须加强管理。加强公立医院药品经济管理的重要性主要体现在三个方面：一是对公立医院收入结构的优化有利。公立医院是非营利性的社会公益单位，收入主要源自财政拨款以及医疗服务费用、药品收入费用这三个大的方面，而市场经济规律的消极影响造成药品生产、销售等环节蔓延着腐败现象，国内医疗药品市场遭遇巨大冲击，医疗费用快速增多。因此，加强药品经济管理，依托国家财务制度分别核算、管理公立医院的医和药，这有利于增加公立医院采购药品的透明度，对不合格用药现象加以控制，以不增加患者经济负担为前提增加公立医院补偿，优化收入结构。二是对提高公立医院医疗资源利用率有利。在不合理补偿机制之下，药品收入过高增加患者负担，造成很多患者到零售药店购买药品，不仅无法确保患者用药安全，还减少公立医院经济收入[1]。通过加强药品经济管理，用疗效确切、价廉质优的国产药品代替昂贵的进口药品，兼顾集体与个体的消费利益，提高经济收入。三是对调整公立医院药品资金运作有利。公立医院往往不能在实际工作中准确核算药品收入，存在药品库存不实、和厂商的债务债权关系不清等问题，影响公立医院的运作。所以加强药品经济管理，强化经济核算，这对公立医院合理调配资金、正常运作有重要意义。

二、加强公立医院药品经济管理的策略建议

（一）加强药品经济核算。经济核算指的是利用价值形式，采取记账和算账等方法，对公立医院卫生保健服务的成果、劳动消耗进行记录、计算以及分析、对比，用尽量少的劳动消耗获取尽量大的社会效益、经济效益、环境效益[2]。经济核算能使公立医院在保证服务质量的基础上控制药品消耗，降低成本，只是很多医院的现有经济核算系统只针对整体产出、科室效益问题实施经济核算、成本核算，很少涉及药品经济管理，导致公立医院无法真正控制成本、提高效益，必须及时改善。所以公立医院在药品的核算环节，为反映并监督药品的购入、销售流转的整个过程，要求财会部门要设置药品、药品进销差价这两个总账科目，对药品的购入、领发以及销售、成本、进销差价等进行核算与控制。在实施公立医院药品经济核算时，需要准确计算医院药品的收入，其总额涵盖公立医院购进药品以及自制药品的收入，包括药品的经营成本、折扣收入、加成收入、加工增加值等全部的收入，只要折扣收入与国家规定相符，就必须将其计算到药品收入当中，确保公立医院药品收支结余的合理性、正确性，减少药品费用。（二）坚持规范临床用药。按照公立医院临床路径坚持规范使用药品，这对医院药费的增长有重要控制作用。规范临床用药主要是针对患者就医的整个流程，包括从门诊首诊到入院治疗的用药、痊愈出院所带药品的整个临床路径的用药，应进行全程跟踪管理、控制、考核。尤其是针对部分常见病、慢性病、多发病的临床基本用药必须给出合理的、科学的规定，只有针对疑难杂症、危重病症、特殊医疗方才能提高临床药品使用，只是必须先和患者沟通，由专家小组指导。另外，按照病情的发展，要严格遵循临床治疗的变化与客观要求，适时修正临床用药的目录、要求。临床路径用药是全新的用药模式，是公立医院以科学发展观为指导的临床因病施治、对症用药、合理治疗、合理用药以缓解老百姓看病贵问题的重要举措之一[3]。针对容易出现问题的公立医院临床路径治疗，由医疗专家有效监管临床用药，改进公立医院内部管理，优化医疗服务流程，规范诊疗行为，以不断提高科学用药水平，减轻老百姓基本用药经济负担，让患者减少支出，提高药品经济管理效率。同时，公立医院临床路径用药管理制度的实施需要先成立由一线药品专家、医学专家组成的临床路径用药管理专家小组，指导、检查、督促并考核临床路径用药，基于深入调研、科学论证常见病、慢性病、多发病等临床基本用药，制定与临床路径用药客观规律相符的、能基本满足临床用药需求的用药目录，并制定相应的使用规范、用药指南。但临床路径用药使公立医院原有的购用药品的模式发生变化，导致医生与患者均改变过去的用药习惯，医患之间极有可能发生不适应的现象，这使得公立医院医患沟通机制面临新的要求。所以要加强公立医院临床路径用药的管理，临床医生要加强学习临床路径用药目录，领会新医改的精神，对临床路径用药的意义进行深入的分析，统一医护人员对药品经济管理的思想认识，在保证临床疗效的基本前提下尽量依据临床路径用药指南选择价廉质优的药品，减少患者药品费用支出，控制医院药品费用，提高资源利用率。（三）监督医生的处方权。公立医院必须严格执行《药品价格管理暂行办法》的相关规定，依据药品实际进价和国家规定的差价率定价，购进药品的价格越低，药品的零售价就越低。公立医院要通过各种各样的渠道了解医药工业信息、新药开发信息、商业流通信息以及进口药品信息等，掌握最新药品价格升降、药品经济信息，在保证质量的基础上货比三家，用最低的价格想患者出售药品，减少他们的医疗费用。同时，公立医院不得对医生拿药品回扣的现象睁一只眼闭一只眼，必须加强管理，一旦发现医生有收受红包的行为，必须严惩，不断加强对医生的医德医风教育以及法治规范教育，督促检查医生用药行为。具体可采取考核评比、奖惩处罚以及张榜公布等方式有效监督医生临床用药行为。传统医疗模式往往认为只要是正式定级的医生都具备处方权，患者只能用医生开的药，也就是患者被动、医生主动。针对同一种疾病，治疗方案是多种多样的，医生可选择安全有效且经济的药品治好患者的病，也可为追求利润而选择大处方、贵重药治疗患者的病，对医生的制约很少。对此，公立医院要想加强药品经济管理、控制药品费用支出，就应重视大力监督医生的处方权。具体可由医务科牵头，全院各个科主任医师、财务科和药剂科组成监督医生处方权的小组，组长由业务院长担任，制定常见病、慢性病、多发病的治疗标准与用药制度，检查全院医生的处方、病例、治疗单、检查单据等，对照标准看其是否安全、恰当、合理、经济，在综合分析与研究之后进行评价，及时反馈，和医生的奖金挂钩，将经济合理用药视作医生工作质量考核指标之一，控制药品滥用现象，降低医疗费用，提高公立医院药品经济管理水平。

三、结语

公立医院药品经济管理是一项系统性的、综合性的工程，在新医改下只有充分结合公立医院的实际情况，树立起科学发展观，走创新途径，持续加强对药品的管理，有效控制药品费用，从而使药品经济管理不断趋于规范化、科学化，提高公立医院的综合竞争力，从而提高社会效益、经济效益，促使公立医院在市场激烈的竞争中站稳脚跟，实现可持续发展。

作者:童毅 单位:福建省妇幼保健院

参考文献:

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论文摘要：伴随着我国医疗改革政策的逐步落实，我国的医疗市场将逐步呈现出以公立医院为主体，其他多种所有制形式的医院并存的局面，主要表现在公立医院、民营医院以及其他合资医院同时并存、相互竞争的状况。就我国目前医疗市场的发展状况来看，医疗市场的竞争，从本质上来看，仍旧是人力资本的竞争，公立医院内部人力资源能否最大限度的发挥其效能，是关系到公立医院能否在激烈的医疗市场竞争中求得生存与发展的关键环节。因此，笔者认为，加强公立医院人力资源的管理已成为当前亟待解决的重要问题，基于此，本文就我国公立医院人力资源管理的新路径展开讨论，以期能够对我国当前公立医院人力资源管理模式的加强提供一点可借鉴之处。 论文关键词：公立医院 人力资源管理 必要性 存在问题 路径分析 1 加强我国公立医院人力资源管理的必要性 伴随着我国医疗改革政策的逐步落实，我国的医疗市场将逐步呈现出以公立医院为主体，其他多种所有制形式的医院并存的局面，主要表现在公立医院、民营医院以及其他合资医院同时并存、相互竞争的状况。就我国目前医疗市场的发展状况来看，医疗市场的竞争，从本质上来看，仍旧是人力资本的竞争，公立医院内部人力资源能否最大限度的发挥其效能，是关系到公立医院能否在激烈的医疗市场竞争中求得生存与发展的关键环节。因此，笔者认为，加强公立医院人力资源的管理已成为当前亟待解决的重要问题，加强我国公立医院的人力资源管理是十分必要的。 2 我国当前公立医院人力资源管理存在的问题 2.1 人力资源管理观念淡薄 我国当前公立医院关于人力资源管理的观念还没有一个比较系统的认识，许多公立医院没有意识到加强医院人力资源开发与管理的重要性，认为进行人力资源管理方面的投入不能够给医院带来经济利益，没有树立起科学的人力资源开发与管理的理念。在当前医疗市场竞争日趋激烈的环境下，公立医院必须应当意识到，医院同医院的员工是处于平等的地位的，二者是相互促进、相互依存的关系。医院将职工聘请到医院来工作，从本质上来讲，二者的目的是相统一的，基于以上分析可以看到，公立医院的人力资源开发与管理工作者应当把医院的发展目标同医院职工的职业生涯规划有机的结合到一起，从而实现公立医院同单位职工的“双赢”。 2.2 没有制定科学有效的人力资源绩效评估模式 就我国当前的具体情况来看，我国大部门的公立医院依然属于事业单位领域，公立医院人力资源管理方面的绩效评估机制也一直采用的是我国事业单位所一直沿用的年度考核模式，也就是将单位内部所有职工的“德、能、勤、绩、廉”等方面进行比较笼统概括的考核。这种形式的人力资源评估模式往往只是流于形式，通常很难真实的反映出不同岗位上职工所做出的成绩以及所存在的问题，不能很好的将考核评估结果同单位职工所做出的贡献有机的联系到一起，难以调动起单位职工积极投入到工作中去的热情。 2.3 人力资源管理过程中缺乏有效的激励机制 当前公立医院人力资源管理过程中缺乏有效的激励机制主要表现在没有进行薪酬分配方面的区别对待。最近一段时期以来，虽然我国很多公立医院制定并出台了一系列相关的人力资源改革措施，其中也涉及到医院内部人力资源薪酬分配方面，但是我国绝大多数的公立医院依旧使用的是传统的事业单位职务工资标准体系，这一体系下所进行的人力资源薪酬分配从本质上来看不能起到良好的激励单位内部职工的积极作用，也就不能促进公立医院工作效率的进一步提高。 3 我国公立医院人力资源管理的新路径分析 3.1 增强公立医院人力资源管理的科学理念 知识经济时代是一个人才主权的时代，所谓的“人才主权”就是指人才具有更多的就业选择权以及工作自主决定权。人才不是被动地适应单位或者工作的要求

公立医院管理论文篇（6）

2.新财务制度下A医院财务的主要变化第一，加强了对A医院财务管理的领导，A医院在院领导班子中设立总会计师职位。总会计师进入决策层，强化了统一管理，提升了财务人员地位。第二，为加强成本管理，A医院专门成立了医院财务主管领导牵头的成本核算领导小组，下设专职成本会计专业人员，定期开展医疗服务成本测算。领导小组负责建立和完善财务管理工作职责和业务流程，建立和完善成本核算有关制度。完善成本核算体系，为规范绩效评价奠定基础。第三，A医院强化了预算约束与管理，将医院所有收支全部纳入预算管理，既维护了预算的完整性、严肃性，又杜绝了随意调整项目支出等问题，从而促进医院规范运营，在明确医院预算管理总体办法的基础上，做到与财政预算管理体制改革相衔接。

二、实施新财务管理制度的效果与新出现问题的分析

1.实施新财务管理制度的效果A医院在不断完善内部会计控制制度的基础上，切实加强了对财务状况的分析与实施新财务管理制度效果的评价。从上述财务分析可看出，A医院落实新财务管理制度总体效果良好，确保了医院财务状况的正常运转。

2.结合A医院财务管理现状对财务制度存在问题的分析第一，财务制度基础仍有待完善。一是医保结算差额处理亟待解决。医院内部没有明确医保结算差额确定标准，导致医保拒付、预留数额过高，更没有明确处理时限。从会计制度的角度讲，年度资产负债表中，该差额仍然用应收账款科目核算，计入资产类科目，造成医院资产虚增。二是公立医院提供公益性社会服务，缺乏相应的会计科目进行核算及计量反映，而是全部计入管理费用，是目前会计制度不完善的体现。三是缺乏一个医院经济运行状况的综合评价体系。以资产运营指标、总资产周转率为例，总资产周转率＝（医疗收入+其他收入）÷平均总资产×100%。但是有的医院因为总资产较少，会造成指标参考价值不高。第二，预算的作用与效果不明显。笔者认为，预算机制可作为政府从医疗机构外部对其进行控制和监督的有效手段。近年来，国家的医疗改革试点内容其中一条是推进多元化办医格局，支持和引导社会资本发展医疗卫生事业。这时候控制预算作用不容忽视。政府如果想要扶持非公立医院发展，就必须更加严格的控制公立医院的预算支出，否则相当于让社会资本与强大的国有资本进行市场竞争。我国非公立医院发展情况目前并不乐观，在一定程度上体现了政府对公立医院预算管理缺乏有效控制。国有资本投入不加以限制，医院规模不断扩大，设备精良，随之而来病患扎堆涌入，医疗收入快速上升，公立医院发展进入所谓“良性循环”，与医疗改革的目标背道而驰。第三，成本核算在起步初期，在与实际接轨的过程中问题凸显。比如：成本核算软件还不十分完善，可操作性需要改进；原始数据的采集不够准确，相关参数不能及时更新；成本核算不能和绩效挂钩，各科室缺乏动力，不能积极配合；存在HIS数据、财务数据和成本数据的不一致性；科室收入数据与科室成本数据在财务系统和成本系统中不能对应相符。

三、对A医院完善新财务管理制度的建议

1.完善预算管理机制第一，建立健全预算管理组织体系。一是应转变医院职工的预算管理理念。医院需要制定明确的发展战略目标，基于医院的发展战略和长远发展目标，使全体职工统一到医院的预算管理理念中。二是应结合医院预算管理的现状，对相应的组织体系进行完善，期间需要组建预算管理相关的委员会、执行机构和控制机构等，这些都是预算管理组织架构的组成部分，使预算管理能有效地协调和控制，最终实现预算目标。第二，采用先进的预算编制方法。应改变预算编制方法滞后问题，可采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、动态预算法等，确保预算编制的科学性、合理性和准确性。第三，加强预算执行力度。预算执行是A医院预算管理的关键环节，加强预算的执行和控制，对发挥预算管理的指导功能将起到积极的作用。可通过完善预算审批制度，增强医院管理层及职工的约束力，规范组织和职工的个人行为。同时，应严格控制预算调整，对确需调整预算计划的，要进行逐级申报，并按程序进行论证后方可调整，这样就较少出现因人为因素导致的超预算现象发生。

2.完善成本管理及核算体系第一，成立成本核算专门机构。通过建立和完善财务管理机构，设立A医院专门的成本核算领导小组，由医院财务主管领导牵头，下设专职成本会计专业人员。进一步完善成本核算小组的工作职责和业务流程，建立和完善成本核算有关制度。组织开展成本核算业务培训工作，进一步提高财务管理人员的综合素质。第二，进一步明确成本核算范围并加强核算。明确成本核算范围是准确计算成本的基础，应严格界定并进一步加以明确。根据新制度的规范化要求，成本范畴内不需要技术以下的支出内容：固定资产购置出、固定资产建造、无形资产购入、其他资产购入、对外投资、科研科教开支、罚款、赞助、捐赠、基金列支费用和其他国家规定不能列入成本范围的支出。第三，提高员工的成本意识。通过建立成本管理相关制度，规范和约束医院职工，使职工自觉养成节约费用开支的意识。运用先进的成本管理方法，最大限度地减少库存，减少资金占用，提高资金使用效益。通过科技创新缩短住院天数，加快病床周转率；建立有效的考核机制，培养职工的成本意识，使医院的成本控制有序开展，不断提高工作效率。

公立医院管理论文篇（7）

(1)多年来，公立医院注重的是医疗功能，不够重视经济功能。上级管理部门对公立医院医疗水平的考核力度大大高于对财务工作的考核力度，客观上造成医院管理者忽视成本管理。

(2)在执行旧的《医院财务制度》背景下，公立医院财务核算体系不健全，财务管理部门不能为管理者提供有效的成本核算数据及分析，未能让管理者看到成本管理的重要性和必要性，从而直接导致管理者对成本管理的弱化，间接导致员工缺乏成本意识，浪费严重。

1．2财务人员专业水平参差不齐

工作缺乏积极性

(1)多年以来，医院作为国家事业单位，其执行的医院会计制度并不要求进行成本核算，因此对财务人员的业务素质要求并不很高，财会人员缺乏学习的动力，平时业务培训以及考核多是流于形式，导致财务管理人员的业务水平整体较弱，短期内很难适应成本核算的要求。

(2)公立医院属于非营利性事业单位，财务人员工作相对单一，其收入与业务技能也没有必然联系，因此工作学习的动力受到严重制约，在一定程度上影响了医院财务人员业务水平的提高。

1．3临床医技科室没有成本核算意识

现阶段公立医院各科室普遍未设专职成本核算人员，科室对成本核算的理解只停留在科室奖金分配计算的层面，其大量的核算工作是由财务部门承担的。

1．4成本核算手段落后

计算机网络系统有待加强

(1)目前大部分医院的计算机系统中模块众多，互不兼容。如收费、物流、固定资产、检验、检查、医生工作站、体检、胃镜系统等等，子系统众多，计算机网络系统未能有效整合，相互之间兼容性较差。

(2)由于成本核算系统不太完善，财务人员需要人工将收费或财务系统的数据直接或分析后录入成本核算系统，影响了成本核算数据的准确性。

2提高公立医院成本管理的建议

2．1加强公立医院全员尤其是管理者对成本的管理意识

(1)在三级医院实行总会计师制度，提高医院管理者对全成本管理的重视度。总会计师既是财务管理者，也是医院管理者。通过总会计师的工作取得医院其他管理者的支持，使医院其他管理者了解全成本核算的作用和意义。

(2)加强全成本核算的宣传工作。全成本核算工作应由财务、信息、人事、后勤、设备物资、统计、医务、护理等相关部门全员参与，共同执行。要让员工意识到成本核算和管理不仅是医院经济管理部门的事，而是与我们每一位员工的切身利益相联系，事关医院发展的大局。

2．2规范全成本核算流程

全面提高公立医院财务核算水平

(1)加强财务人员成本意识，按照成本核算程序做好会计核算工作。财务负责人、制单与报表会计、成本会计等要对医院的成本核算流程与数据进行分析，确定各类间接成本的分摊依据，对某些成本核算有分歧的问题，进行专题讨论，达成共识，必要时请示上级主管部门或同级财政部门。

(2)每季度由财务部门牵头召开成本核算联席会，由专职或兼职的成本核算员通报上一季度各科室成本耗用情况。同时要加强与科室间的沟通，科室人员对成本控制应认识到位，提供数字真实有效。采购部门、总务部门通报近期经济合同签署情况，以便于财务人员对成本进行正确的核算与归集。

(3)财务部门可适当引进高学历的会计人才，理论联系实际，带动医院整体财务水平的提升。

2．3加强计算机网络系统在成本核算中的作用

(1)公立医院应引进先进的成本核算系统，让成本信息更能反映客观事实。在新系统的引进及实施过程中，财务人员应积极参与，以便日后系统能更好地为之服务。

公立医院管理论文篇（8）

预算实际上是医院对内部资源进行全方位整合、利用，并将其余外部资源进行协调。包括财务活动和业务活动。预算是全方位的业务活动的规划。

（二）沟通功能

对于医院高层管理者来讲，通过预算可以使医院的基本方针落实到预算里；通过部门预算编制和调整过程，发现潜在问题并及时解决问题。对于部门主管来讲，通过编制预算可以掌握本部门的难题、改善的要点，通过参加预算会议增进对医院的全局和方针的了解；对全体职工来讲，预算使大家了解医院的困难和处境、自己未来的任务、自己在医院中的职责。

（三）控制功能

预算将公立医院的目标以财务数字和非财务数字的形式进行表达，是对医院经营活动状态的计量，也是控制其经营活动的依据，衡量其合理性的标准。预算目标具有约束性，是各部门的行为准则，是执行者的自我控制标准。有时部门和员工之间的权责关系会交织在一起，总会存在些谁都无法确定谁负责的“灰色“项目，那么，在编制预算时通过分割权责、分摊成本费用来解决。

（四）协调功能

从本质上讲，预算是对人的行为的管理，是医院内部经过协商所制定的契约，它反映了部门之间的利益关系。整个预算编制过程充满了矛盾和疑惑，所以，需要医院各部门、管理层和执行者之间进行沟通、协调进行事前控制。

（五）考核功能

经确定的各项预算指标，可以作为评价部门、员工工作业绩的标准。

（六）决策功能

通过预算管理，一方面确定资源分配的合理性，预算应当被引导到实现关键成功因素上去；一方面医院应持续不断地寻求在满足顾客需要、行业形象以及与竞争对手关系等方面的改进；再者，医院预算管理的目标之一是改进效率和盈利能力，进行成本削减是重要的短期目标。最后，医院管理者可以通过预算管理找出经营中存在的和潜在的瓶颈，然后归集关键性资源缓建瓶颈。

二、公立医院建立预算管理体系的内容

（一）树立以“医院战略目标”为基础的全面预算理念

医院应以“提高社会效益的同时实现医院价值最大化”作为其战略目标。而预算作为一种行动的安排，使医院的经营活动与医院的战略部署得以沟通，形成良好的循环系统。从领导层到各员工清楚认识到预算不是单纯的限制花钱，而是工作要有计划性，更能满足医院发展的需要。

（二）从制度上确立适用于公立医院的预算管理模式

《医院财务制度》第十一条：编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。不得编制赤字预算。医院以收支平衡为起点，以社会效益和经济效益双赢为预算目标，以控制成本，提高资源使用率为预算管理重点来制定预算管理模式。

（三）成立预算管理组织机构

包括：

1.预算管理委员会。从公立医院的现状看，预算管理的主要职责一般都由财务部门代为行使。虽然，预算管理的核心是财务管理，但由财务部门来行使完全的预算管理职能，必将产生两个问题：一是作为下属，它能否对院长在预算管理中的责、权、利进行调配与监督？二是对其他平行部门，其考核监督是否有约束力？因此，该委会应该由院长挂帅，由各主要部门参与组成。

2.预算工作中小组。编制预算需要专业技能，需要对各项数据进行协调、平衡、分析，要将医院的总预算分解为责任预算等；因此，正式的预算编制一般以财务部门总负责，人事处、院办等职能部门参与。

3.各责任中心：各临床科室、医疗技术部门及医疗辅助部门。

（四）预算目标的确定与分解

从形式上来看，医院预算目标为多个单项预算组成的责任指标体系，它可分为：医院战略目标、医院年度经营目标、部门科室职能目标、职工个人工作目标。

（五）科学界定预算项目

科学界定各项收入支出的业务性质，合理分类；根据医院管理的精细化程度进一步细化预算项目，将预算目标层层分解，落到实处。收入预算包括：财政补助收入和业务收入；业务收入又分为门诊收入及住院收入；门诊收入包括：检查收入、化验收入、材料收入、治疗收入、药品收入等九项收入类别。住院收入包括床位收入、检查收入、化验收入、材料收入等十项收入类别。支出预算包括营运费用预算与资本支出预算，需要注意：在收支平衡的前提下，要先保证基本运营费用，其次是医院发展性支出；科室支出的预算应以收入、工作计划为依据，避免产生预算诱导支出。运营费用预算是合理控费的关键部分，需要将指标分解到各责任中心，费用发生时严格控制，在预算执行时通过差异分析查找原因，逐步实现优化费用结构，提高资金使用率。非流动资产购置预算是各科室根据需要进行申报，归口管理的职能部门对科室的存量资产情况、使用效率、是否需要更新、可否在院内调配、新增资产效益测算等方面进行审核、编制。

（六）选择科学合理的编制模式

根据不同的业务类型，采用相对灵活、能够满足实际需要的预算编制模式，使预算管理工作更具有可操作性。一般分为：自上而下式、自下而上式、上下结合式；

1.自上而下式：预算由院部编制，医院各部门只是执行主体。在这种情况医技部门被视为内部结算利润中心，临床科室被视为完整的利润中心，院部要求他们对利润预算负责。这种编制方式能保证医院的整体利益，但其权力过度集中在院部，不利于发挥各部门的主动性和创造性。

2.自下而上式：这种方式遵循的是：谁花钱、谁编制预算，谁控制、谁负责的原则来逐级编制并上报预算，体现人本主义的管理，提高了院内各科室的积极性，将各科室（责任中心）置于市场的前沿，但容易引起预算松弛。

3.上下结合式：顾名思义，这种方式需经历自上而下和自下而上的循环往复，博采上面两种方式之长。

（七）建立全面预算指标体系

选择财务指标和非财务指标的结合；比如：医疗收入指标—突出其规模；营业利润指标—突出其收益数量；成本费用指标—突出其抗风险能力；就诊人次指标—突出其市场竞争的能力。确立基础指标、责任指标、改进指标。

1.基础指标是预算指标量化的基础数据，通过对基础指标的分析，测算并加以计算，从而形成全院及各责任中心的预算项目指标数。包括：人均出院费用、人均诊疗费用、病床使用率、病床周转率、平均住院日及日平均门诊量。

2.责任指标是指标预算方案形成的年度综合性预算目标和具体表现。包括：药品收入占业务收入比、收入费用率、药品耗材占基本运营费用比、固定资产增长率、存货周转率、药品周转次数、人均人员费用增长率等指标。

3.改进指标是在责任指标的基础上提出更进一步的预算目标，通过改进管理行为实现该目标。

（八）确定预算编制的方法

固定预算或弹性预算；增量预算或零基预算；定期预算或滚动预算。比如：日常办公费用及业务经费实行定额管理；对资产的购置及改建、基建项目采用零基预算。

（九）建立医院预算信息化系统

预算管理的基础平台是建立在医院有着完善的管理系统。大多数综合医院预算管理涉及的部门多、数据量庞大、业务处理频繁而又复杂，需要将预算管理理论体系与实际业务流程相结合，强力依赖医院财务管理系统、成本管理系统、资产管理系统、HIS系统提供数据支持。因此，医院自身信息化程度的高低决定医院是否真正能够推行全面预算管理，否则，预算管理只是空谈。

三、预算的编制

复杂的经济内容和众多的预算模式决定了医院必须面临一个预算内容、预算编制方法的选择问题。对于规模较大、经营活动比较复杂的医院应尽可能编制全面预算：以收入为龙头，为提高医院经济效益创造条件；以成本管理为控制重点，为提高医院经济效益奠定基础；以资金平衡为准绳，为提高经济效益提供保证。

（一）收入预算编制

1.门诊收入预算：平均每日门诊人次×门诊工作日×均次收费；

2.住院收入预算：平均住院日×均次费用。以市场为依据，基于对业务量的预测而编制收入预算，估计收入比估计费用难度更大。费用是由我们所做的决策、部门所做的工作和所买的物品所产生，具有可控性，但收入是由患者的选择产生的，所以对收入的预计只是在患者行为的基础上进行的业务量的一种猜测。可以根据业务计划预计，也可以根据过去的收入来预计。

（二）支出预算编制

医疗费用的收费是由国家有关部门规定的，医院收益能力的大小很大程度上取决于成本这一相对可控因素。

1.药品耗材支出：通过对历史数据药品耗材支出数据，与医疗收入的比例构成的分析，结合年度医疗收入预算，年末药品耗材库存预测，计算得出。由归口的职能部门组织各责任中心编制填报，属于必须保障性支出。

2.人员经费支出：采用零基预算法，根据现有人数，考虑人员变动，定额标准及政策变化等因素进行预测。并按收入的一定比例进行总额控制，由归口的职能部门组织各责任中心进行编制填报。属于必须保障性支出。

3.水电费用：基数加增长预测。

4.维修费：按维保合同金额编制。5.其它费用：采用零基预算法，根据各责任中心申报需求汇总。

6.业务经费：实行定额管理，比如科室人员外出培训费，按临床科室每年规定的费用范围派人员进修培训。

7.计提、摊销支出：根据在用和新增资产折旧编制预算。

8.备用金：根据医院的发展规划统筹安排。

9.项目预算：资产的采购、房屋改造和基础建设，采用零基预算法，根据责任中心需要向职能部门逐一申报审批。

（三）预算平衡表编制

根据收入预算汇总表与支出预算汇总编制预测收支差额。

（四）预算控制

预算目标的实现必须建立在完善的预算管理组织基础上。预算管理组织设立与全面预算管理循环密切相关。预算过程的监控致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和指标。

1.预算指标控制：责任中的每项业务发生都要和预算指标挂钩，做到没有预算不支出，严格按指标执行。

2.审批权限控制：职能部门分级授权，职责分明。院长：总负责；主管副院长：根据业务分工，对所分管的部门经费负责；各职能科室：根据职责范围，对本部门管理经费负责；财务部门：保证资金的安全性和资金方向的准确性。实行三级签字审批，岗位—部门主管—院长。

3.支出范围控制：根据职能部门的工作职责设立预算科目，对预算科目设置支出范围，限定用途，确保部门工作不越位，进行总量控制，杜绝超预算支出。如：人事处控制人员工资、津贴等费用；医务科：负责医疗业务经费；药剂科负责：药品、试剂的采购费用。

4.进度控制：每月月底各部门报下个月的用款计划，并对上月预算执行情况进行分析，监控预算进程。定期召开会议，全面掌握预算执行情况，研究、落实、解决预算执行中存在的问题，提出相应的解决措施或建议。

5.对预算执行过程中不可预见的情况调整预算备用金，保持预算资金使用的灵活性。

公立医院管理论文篇（9）

与工资相比，公立医院在员工奖金分配方面具有较强的自主性，目前我国公立医院普遍实行的是院科两级分配，即医院对各科室进行分配，各科室内部再进行分配。在具体的分配核算办法上，不同的医院在操作细节上各有不同，但大体上均采用“（收入－支出）＊提成比例”为基础的框架搭建奖金分配方案。目前医院奖金占医务人员薪酬比重的50％－70％左右。在院科两级分配中，当前公立医院中比较成熟的运算基础是（收入－支出）形式的成本核算，通过实行成本核算，将医院所有成本全部分摊至医院内每个员工，以提高全体员工的成本意识，减少浪费，进而提高医院的社会效益，增加医院在市场经济条件下的竞争能力，国内做得较好的如四川大学附属华西医院的全成本运营。但单纯利用成本核算会导致各科室把主要精力全部集中在科室收入上，一方面对病人进行不必要的检查和治疗，增加患者负担，另一方面又会在降低成本上下功夫，重复使用卫材，不肯接收新员工等导致医疗服务质量下降，人才梯队断层等不良现象。为解决成本核算存在的系列问题，公立医院在奖金分配方式中加入绩效考核工资，通过行之有效的绩效薪酬制度最大限度地发挥薪酬激励作用。但就目前公立医院的现状看，大部分医院尚缺乏科学有效的绩效考核制度，绩效考核结果未能与绩效薪酬充分挂钩，在绩效薪酬的差异上更多的是体现在夜班费、节假日加班费等简单的“多劳多得”的支付形式，无法真正发挥绩效考核在医院人力资源管理上的作用。福利分配：职工福利部分，医院的自主设置权很大，包含交通费、书报费、移动通讯费等，不同的医院分配方式也差距很大，但主要根据员工职务进行分配。

2.年薪制

2002年卫生部《关于卫生事业单位内部分配制度改革的指导意见（试行）》和《医疗事业单位年薪制暂行办法（试行）》后，结合生产要素分配，实行年薪制改革成为医疗单位的热点。年薪制是以年度为期间确定经营者的基本报酬，并根据劳动成果发放风险收入的一种工资分配制度，主要针对高层管理者和核心员工，按岗位定薪为基础，按照每一岗位责任大小、风险程度和技术高低等岗位价值确定薪酬。年薪制是一种动态薪酬，根据医院运行、员工自身绩效综合确定，另外，它是一种多元薪酬，包括了年薪人员的责任、权利、技术能力、承担风险等多种要素。年薪制主要用于医院领导、技术骨干和中层干部的薪酬发放上，不适用于医院所有员工的薪酬管理。目前，包括上海、深圳、福建等地的公立医院在试行院长责任目标年薪制。

3.宽带薪酬

宽带薪酬，也称为宽波段型薪酬结构体系，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之拥有相对较少的薪酬等级和相对较宽的薪酬变动范围。在这种薪酬模式下，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于岗位交流和职位轮换，使得员工在较低的职称级别里也有可能获得相当于高职称级别里的工资。但是，宽带薪酬也会使短期内人力成本大幅上升及员工晋升变得困难，同时要特别避免员工因不能很快晋升而阻碍工资提升。宽带薪酬在医院薪酬管理模式的施行上多停留在理论层面，较少有医院真正施行。

二、未来公立医院在薪酬管理上的发展趋势

1.从“人力成本”向“人力资本”概念转化

传统医院在进行成本核算时，支付给每个员工的薪酬被看作一项人力成本计入医院成本核算中，随着人力资源管理理念的不断深入，人力资源作为医院战略化管理和可持续发展的基础力量，在现代薪酬管理体系中，薪酬不仅是一种成本支出，也是一种投资，薪酬在医院决策支持分析时不仅要考量成本还需要考量作为人力资本的投入资本回报率。

2.从“以物质报酬为主”向“全面薪酬”理念转变

传统医院更多的将薪酬理解为物质报酬，随着医院薪酬管理模式的不断拓展，薪酬不仅包括以物质报酬为主的形式，也应重视拓展精神方面的激励，引入全面薪酬的理念，注重利用工资、奖金等物质报酬的同时，更注重利用岗位的多样性、工作的挑战性、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬的激励，如重视良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等精神报酬的设计。

3.从“平均主义”向“薪酬与绩效挂钩”理念转变

公立医院作为政府事业单位，在薪酬管理上存在平均主义的现象，随着绩效概念的深入，如何将薪酬同绩效合理挂钩是目前医院工资分配制度上的重点难点问题，绩效薪酬成为医院可持续发展的必然选择。

4.从薪酬的“个人基础”向“团队基础”理念转变

强调团队合作的项目组薪酬在企业上已不是什么新鲜话题，在医院薪酬管理模式的设计上，不仅要以个人为基础，更要拓宽到团队基础，以科室、小组等合作团队为单位考量团队绩效，个人绩效薪酬同团队绩效挂钩。

公立医院管理论文篇（10）

1.2财政部门预算编报口径与医院实际财务核算口径不一致对独立核算的医院来说，财政部门要求编报的部门预算按经济分类科目，收入分为财政补款收入、批准留用的教育及医疗收入、事业收入、其他收入；支出分为基本支出和项目支出两大类，其中基本支出分为工资福利支出、对个人和家庭补助支出、日常公用支出，项目支出分为业务类项目支出、投资类项目支出、发展类项目支出。按《医院会计制度》要求，采购固定资产应予以记入“固定资产”科目，而并不是列为医院的支出，但是按照财政部门预算要求，采购的固定资产属于投资类支出项目，需要对应定项补助支出的资金来源。核算口径与编报口径不一致会使投资类支出占用部分收入来源，挤占部分支出项目，导致医院收支预算与实际财务核算并不一致。

2全面预算在医院管理中的应用

医院全面预算管理是一项庞大的体系，预算的制定、监督、考核、分析以及总结环环相扣，紧密相连。解决目前医院预算管理中存在的问题，就要坚持以下四点：

2.1医院管理者高度重视，全员参与预算工作首先，摈弃预算只是财务部门单一任务的认识，现代化医院管理要求医院管理如逆水行舟，不进则退，不仅医院管理者需要高度重视预算管理工作，而且需要全员重视、全员参与。医院高层次预算统驭低层次预算，低层次预算支撑高层次预算，明确各层次预算的责任主体，通过责任主体的确认保证全员参与医院战略目标。其次，成立预算管理委员会，由院长担任主任，各职能部门负责人和临床科室负责人为委员，坚持“权威、全面、责任、效率”原则，确保预算由编制到执行、考核的组织保证。出台预算管理及考核办法，明确预算考核指标，能量化的指标尽可能量化，便于预算考核的开展，从而保证预算的权威。最后，强化预算管理人员知识培训，结合考核办法，坚持与相关部门及科室沟通，确保预算顺利执行。通过预算，医院战略、年度经营计划都可以得到具体落实，各部门对医院经营目标拥有统一认识，可以产生协同效益。通过预算实施、考核、分析总结，医院就能不断强化自身特有的竞争优势，以达到既定的战略。

2.2明确考核指标，强化考核，将预算考核纳入到医院质量考核体系全面预算管理强调管理职能，管理功能需要通过考核指标进行体现。预算本身不是目的，是确保医院战略目标实现的工具，这种工具产生作用就是通过考核来体现。所以在制定预算考核目标时就要将考核指标量化、细化，并将考核指标纳入医院质量管理体系，定期考核。针对收支预算，建立收入与工作量转换机制，采用门诊人次、出院者实际占用床日等指标进行量化考核，支出预算结合医院的成本管理，将各支出项目分解至责任科室，分类别、分重点纳入考核，针对人员费用，可采用人均业务收入增长率指标，针对卫生材料支出，可采用百元收入卫生材料支出比以及卫生材料周转率指标分别对临床科室、责任科室考核，针对药品费，可采用药品收入占收入比重及药品周转率指标分别对临床科室、责任科室进行考核。

2.3结合收支预算，编制资金预算公立医院开展精细化管理，摈弃粗放式管理，编制资金预算是现代化医院管理要求。资金预算有利于医院管理者合理安排医院资金使用，将资金使用效益最大化。资金预算编制需要结合收支预算，遵守收付实现制并采用直接法编制，将收支预算中不直接体现现金流量项目内容替换或剔除，如现金流入项目采用门诊预交金及住院预交金贷方金额，测算出预算期间内可使用资金，扣除人员费用、卫生材料费用、药品费用、其他费用后资金余额用于用来安排设基本建设、设备购置等支出。资金预算编制方法可采用弹性预算、零基预算等多种预算编制方法，根据医院实际合理安排，监管重点为基本建设、设备购置等资金使用情况以及效益分析。