企业运营管理论文篇（1）

营运资金是企业日常经营中短期占有的资金,表现为现金与现金类资产、应收账款、存货等。对于商业企业而言,营运资金占企业资金的绝大部分,其周转速度及平均占用余额直接影响着企业效益。目前许多商业企业在资金管理方面的突出问题是营运能力较低、资金短缺,影响到企业效益的进一步提高,甚至危及到企业的生存,因此解决好营运资金管理中存在的问题,提高资金使用效率,是实现企业财务管理目标的一个重要方面。

商业企业营运资金管理存在的问题

(一)存货资金占用不合理

目前我国大多数商业企业对库存仍实行大类管理,进销差价核算的方式,即使是使用计算机的企业多数也只能做到单机运行。随着商品的日益增多,传统的管理方式愈来愈不适应现代商业发展的需要。其缺陷表现在:难以详细掌握库存商品情况,影响商品的定价决策。不能及时、准确、科学预测进货量。尤其是对一些季节性较强的商品来说,如何确定经济批量至关重要,稍有疏忽,就会出现因商品积压造成损失,或者因商品不足错失销售良机。

(二)应收账款信用政策制定不当

一般来说,商业竞争是促使应收账款大量形成的主要原因。合理利用赊销政策有助于稳定销售渠道,保持市场份额,但应收账款增加占用了大量资金,导致流通中资金沉淀,同时会不可避免地产生一些坏账损失。近年来,困扰商业企业的一个大问题就是应收账款难以及时收回,这在一定程度上与此项资产的无序管理有密切的联系。究其原因,一方面是由于对赊购方信用调查不足,给予不达信用标准的客户赊销权:另一方面是收账政策不积极,即使有的企业积极催收,也因对方无力归还欠款而徒增收账费用。调查表明,许多企业不经常进行账龄分析,缺乏对应收账款质量的监督。

(三)费用无预算或预算执行不力

当前,商业企业普遍存在着费用无预算或预算执行不严的现象。主要表现在以下几个方面:一是进货费用无预算。科学的进货不仅要对商品的价格进行比较,更应该对进货费用严格控制。目前多数商业企业存在着运输费超标、差旅费无控制的现象。二是日常经费支出无预算。多数商业企业的大项支出,如日常维修费、对外采购等存在着诸多问题,采购中舍近求远,采购的商品价高质次。三是重大支出无预算。虽然重大项目少,但由于其金额大,对企业资金调度有着重要的影响。现实中一些重大支出项目由于缺乏事前科学预测,事中严格控制,事后严密评价,造成项目资金浪费。四是管理机制不健全。多数商业企业实行二级核算,小团体利益的驱动,使得预算难以严格执行。

提高商业企业营运资金管理效率的对策

(一)基于网络技术实行财务集中管理

随着经济及信息技术的发展,财务系统集成化、网络化已成为商业企业特别是商业集团企业财务管理的一种必然选择,网络财务软件的应用起到了重要的作用。其作用表现在:首先可以解决底子不清的问题,借助信息手段,实行单品管理核算方式,财务管理人员对每一种商品的进、销、存状况能够了如指掌;其次可以对整个系统实行全程监管、分步记账、集中查询,总公司可以通过简单的WEB登录,及时了解各个商场和销售点的日销售和资金状况;再次,网络财务软件的在线往来查询功能使企业可在线监督包括总公司和各商场、店面在内的客户及供货商的资金往来情况。可见,借助网络技术,财务主管无论何时何地都可以实时查阅公司所有机构的资金状况和所有报表,具有实时监控作用。

网络财务的实施使财务集中管理成为可能,财务集中管理是解决公司或集团内资金有效利用的可行办法,有利于资源的合理配置。商业企业财务集中管理主要包括统一开户、统一结算、统一购进、统一核算。关键要建立合理的财会体制,设立结算中心、核算中心、稽核中心,通过这三个部门的有效配合,使资金得以良好运作。实行这样几个统一后就可以真正实现公司资金的统一调度和安排,提高资金使用效率。

(二)切实加强预算管理

商业企业应该实行以销售预算或商品采购和费用预算为起点的预算管理模式,企业的预算管理包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。

预算编制一般可采用上下结合、增量预算的编制方法,预算制定要围绕资金收支两条线,将进、销、存各个环节纳入预算的范围,在此过程中应减少讨价还价,否则会导致预算编制周期长,会削弱总体预算的战略性。在预算执行中,注意预算的刚性约束,如月度各预算项目发生值和预算控制值差额在一定比例时可由部门经理掌握;超过该比例的,如遇到突发事件增大开支或销售计划未完成的,应按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施,当企业的内外环境发生重大变化时,应及时调整预算。预算监控时,对一些影响公司资金和其他重要的内容要进行适时监控,财务部门应将每月销售、折扣、资金回笼情况等汇总,编制销售日报和收款日报,及时报告有关部门,对于一些次要内容可进行定期监控,如库存消化情况、商品调拨情况、日常费用支出情况等。预算考评,一要以客观事实和预算完成情况为依据,进行奖罚,二要重点分析预算执行结果的形成原因,以引起进一步的重视。整个预算过程应严格按控制程序办事,防止流于形式。

(三)强化库存管理

库存管理应因商品经营形式的不同而各有其侧重点,商品的经营形式可以经销、代销,也可以是联营。对于经营的商品来说,从进货的一刻起,商品的附带风险已全部转移到商家,故库存管理的重点应放在保持合理的库存量和再订货点的确定。经济批量是必须考虑的,但如果机械地考虑经济批量会导致资金不合理占用、库存结构不合理。因为随着季节性变化,商品价格会有所不同,制造商库存积压程度会影响产品价格,企业可用的资金量等都决定着进货货量的大小。在现有价格趋稳、进货渠道比较畅通的情况下,再订货点的确定成为重点。再订货点的确定必须考虑日销售量、交货期、保险储备等因素,其中,日销量的确定很关键,特别是由于假日经济的崛起,在交货期处于节假日时不能简单地取平均日销量,而应该考虑假日消费增长因素。

代销或联营经营方式采取售后结算、商品可随时退货和调换的制度,在网络技术条件下,快速补货成为可能。在快速补货制下,企业可大大减少存货量,从而节约成本。而供货商可借助网络技术对其商品的销售做到适时监控,当货架数量接近再订货点时,则立即送货。快速补货制能否成功取决于诸多因素,首先要求整个企业能制定出协调统一的计划,其次对企业与供货商的关系提出了更高的要求,紧密合作保持顺畅的联系,及时沟通,从而使交货时间、数量、质量都能完全符合规定。

(四)制定合理有效的信用

政策

制定合理的信用政策,是加强应收账管理,提高应收账款投资效益的重要前提。从制定信用标准来看,企业应建立详细的客户档案,掌握其资信情况,对不同的客户应区别对待,以决定给予或拒绝客户信用。对新客户应当采取先紧后松的策略,根据实际情况逐步放宽信用条件。同时应合理运用现金折扣政策,合理确定折扣期和信用期。企业究竟应当核定多长的现金折扣期限,以及给予客户多大程度的现金折扣优惠,必须将给予现金折扣、加速收款所得到的收益与付出的现金折扣成本结合起来考虑。当企业的生产经营环境发生变化时,就需要对信用政策中的某些规定进行修改和调整。此外,商品赊销后,信用管理员要定期进行帐龄分析,及时提醒有关部门和人员对快到期的账款进行催收,逾期账款要逐笔分析欠款原因,并通过设计完善的收账程序,优选收款人员,讲究收款技巧等方法,尽量减少坏账损失。

(五)合理利用信用资金

商业企业流动资金管理中还涉及利用商业信用融资的问题,其中应付账款的比例最大,应付账款可分为免费信用、有代价信用和展期信用。在附有信用条件的情况下,因获得不同信用要付出不同的代价,所以企业要慎重决策。要计算放弃折扣的机会成本,并与同期银行利率及短期投资收益率比较以决定是否放弃折扣,如果企业因缺乏资金而欲展延付款期,除了考虑放弃折扣的成本外,更主要的是防止企业信誉的恶化,否则可能丧失了稳定的供货商,可能日后招致苛刻的信用条件。

参考文献:

企业运营管理论文篇（2）

 

随着我国城市间公路设施和城市内部道路设施建设的日益完善，公路货运量在整个货运行业比重将越来越大，以公路货运的机动灵活特性与其它运输方式的竞争更显优势。却在公路货运行业内，许多货运公司在组建自己的车队进入货运市场竞争中，与其他运输企业和货运展开货源的竞争，与货主间进行价格、服务质量、运输质量等成交条件的讨价还价显得无能为力。货运企业可主动地通过创造条件，创新调整，根据各企业经营的业务项目，在不同的岗位上，构建、选择公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，求得生存的空间和发展的道路。

一、公路货运企业运营管理存在主要问题

（一）投资不足，规模不大，资金紧张的现象普遍存在。据统计, 2009年中国经营公路货物运输企业超过512万家,拥有营运货车642万辆。其中：拥有10辆以上汽车企业不到2%与发达国家的情况相类似；普通载货汽车占比重95．16％，零担车、集装箱拖挂车、冷藏运输车及厢式汽车等专用汽车占比重偏小，仅为4．84％。大多中小型公路货运企业在开拓运输网络化、多式联运业务中需要规范的合同交易和定期结算，因欠缺足够的周转资金被迫止步。

（二）在企业内现代企业管理论文，专业岗位人员配备不齐造成整体性管理团队不健全。人才是企业的重要资源。要发展公路货运企业，既需要掌握专业技术的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才组成团队。目前大多公路货运企业这几方面的人才都很匮乏，特别需要这三种类型的复合型人才，这种人才匮乏现象已到了影响生存问题。

（三）制度管理不到位造成流程运作不经济，操作风险过大。随着运输产品越来越多样化和复杂化，在公路货运业务运作过程中，因企业制度管理不完善或失灵的内部流程控制、人为的错误、制度失灵以及外部事件所产生的直接或间接损失的可能性过大，造成运输服务质量差，因操作失误，可能带来很大的甚至是极其严重的后果。

二、构建公路货运企业运营管理模式的必要性及运行条件

货运企业运营管理存在主要问题是行业特点造成，但货运企业可主动地通过创造条件，构建公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，是每家货运企业求得生存的空间和发展的必由之道。构建公路货运企业运营管理模式的运行条件：

（一）推行“单车核算”的保障制度。“单车核算”是指以从事公路运输营运业务的单台车辆的收支和配比综合费用，求取营运利润的核算办法怎么写论文。单台车辆是公路货运责任单位最基本的构成单位。能适应货运市场多变的环境和符合货运企业采用不同的经营方式要求。为企业提供多种管理数据资料，是推行责权利管理的有力保障制度措施。

（二）形成内部交易价格与完成货运量任务的双行控制办法。内部交易价格是企业内部交易结算和责任结转所用价格。内部交易价格可作为部门之间合作，作业活动时空协调，经济责任承担的约束标准，更有力地推进责权利管理；同时，促使各责任单位以多种方式完成货运量任务，有效地降低运营成本，实现价量双行控制管理目标。

（三）执行“谁负责谁承担”的分配方式。调整负担运输产品成本是“业务”，转变为承担责任成本的是“部门或岗位”。为了实现责权利协调统一，调动各环节的责任人的积极性，在整条物流供应链里，做到责任明确，量化细化到不同业务流程和责任单位上与效率，效益，效果挂钩，充分体现“按时空责任分配”。

从管理模式应用角度上说，构建、运行每一种管理模式关键在设定运行必备条件和选用环境下才能顺利地开展执行，才具可行性。

三、在不同业务或岗位环境下，企业选择公路货运运营管理模式

（一）公路货运企业以运营成本中心管理模式

该模式以岗位发生的费用支出现代企业管理论文，建立成本中心，把发生收入全额上交，实行收支两条线的管理方式。在创新调整资源思维下，由于公路货运企业供给固定成本高,设施和设备专用性强,不同运输产品之间有独特的成本要素不同,加之运输需求的时间和空间分布不均衡,只能适应公路货运市场需求变化的需要，随着社会经济的发展、高新技术的广泛应用以及社会生产、流通、消费方式的改变,当公路运输的小批量、多品种、高时效和高附加值货物的比重不断增长时, 企业必然选择零担公路货运业务来满足需要，为客户提供的运输产品，建立一套对小批量、多品种、高时效的运输产品适合的一站式完整的运输单证，流程，解决一次运输过程中要与多方承运者发生转换成本，同时，处理在一定范围内不确定性成本划分标准。除了重视流程管理外，由于激烈的市场竞争以及科学技术的迅速发展，按完全成本法提供的会计资料越来越不能满足预测、决策、考核和分析的需要。因此，对货运企业的管理层要求会计提供更广泛、更有用的信息，以便加强对经济活动的事前规划和日常控制，运用变动成本计算法加强对运营成本事前预测、决策，及时地调整运价和运营标准成本，适应对零担业务和各种新开发的运输产品管理变动需要。更灵活，更实际应对竞争对手的变化。

（二）公路货运企业以运营利润中心管理模式

在公路货运行业，许多货运公司都在选择组建自己车队或建造营业网点的发展路向。当它们进入运输市场参与竞争，除了与其他运输企业开展的争取货源的竞争外，事实上面临着与货主间在争取对自己有利的条件成交的竞争，也同时面临与其它的运输方式的竞争、宣传的竞争、服务质量的竞争、运输质量的竞争和价格的竞争。其实价格是竞争核心，在运输服务方式相似的情况下，运价便宜者就有可能占有更多的市场份额。运价是货主选择承运者的主要因素；服务质量的竞争和运输质量是竞争基础，在提高运输服务水平，保证运输质量水准时，也就是增加运营成本和管理成本，当价格与质量、服务实现有效地平衡，最终运营利润低于投资收益，影响投资者信心和扩张发展计划的实现。

在考虑价格与质量、服务有效地平衡为出发点，凡建造每个营业网点都作为物流利润中心，让其成为既负责物流收入，又负责物流支出，并负责管理现代企业管理论文，使用一定数量资产的物流责任单位，亦即对物流成本收入的发生都能加以控制的责任单位，该物流利润中心的领导者具有控制物流价格、物流业务和所有相关费用的权力，每个营业网点与货运企业的各操作部门之间提供货源、物流服务，其收入按内部转移价格结算，物流成本按其实际发生额转移，虽则其收支都是虚构的，但对于物流系统内部的某个部门来说，本来可能是一个成本中心，通过内部结算价格的确定，将其确定为一个内部人为利润中心，这对于责任中心的成本控制来说也具有一定的促进作用。提高每个部门的经营管理意识，也了解物流成本的节约对本部门业绩的重要性，从而促使改善本部门的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，对货物运输质量事故所发生的货物丢失、短少、变质、污染、损坏、误期、错运以及由于失职、借故刁难、敲诈勒索而造成的不良影响或经济损失归入各物流利润中心承担，通过制定货物运输质量考核的指标和标准对接，杜绝发生重大货运质量事故，严控货运质量事故频率，货损率，货差率；奖励达标的完成运量及时率，实现货物安全优质送达，承托双方都受益，各方经济利益得到维护。

当然，在利用利润中心管理来进行物流成本控制的过程中，应注意解决以下几个问题：

（1）对于几个责任中心共同承担的费用，依据一定的标准，按照谁受益谁负担，受益多就多负担，受益少就少负担的原则分配。一定要避免共同费用不合理分配挫伤各部门的积极性。

（2）内部转移价格的制度要合理。这是合理评价各物流责任中心的工作业绩，促进各单位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保证。合理制度在内部转移价格，是加强物流系统内部资金、成本、利润管理的有效措施，使客观评价各利润中心的工作业绩的重要手段。物流内部结算价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流的结算价格。一般可分为成本定价和利润定价两大类。成本底价是依据实际成本和标准成本来制订内部转移价格。一般可以按标准成本进行定价，因为实际成本定价下供方可能向需方转移不利成本差异，不利于分清责任。而按标准成本定价可以克服这个缺陷现代企业管理论文，但它不符合利润中心要考核效益、评定利润的要求怎么写论文。所谓利润定价法是指各利润中心之间结转物流业务是除成本之外，还要加之以一定比例的利润确定转移价格；另外，也可以参考市场价格来制订内部转移价格。

（3）除了内部转移价格的制度和对费用计划标准控制外，公路货运企业还需要衡量在不同产品、不同区域、不同渠道和不同促销规模等方面的实际获利情况，主要环节是进行赢利能力分析。赢利能力分析就是借助于有关财务报表和数据的处理，把所获利润划分到各运输产品、货源地区、促销渠道、顾客群等方面以便比较每个因素对企业最终获利的贡献大小以及其获利能力的高低，一般主要是用销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、物流服务周转率等指标来衡量。

（三）公路货运企业以“运量—运力平衡”业务管理模式

市场是第一位的，客户也是第一位。“运量—运力平衡”业务管理模式的经营理念就是：以市场为导向，以客户需求为中心，提供灵活多样、盈利最大化的综合物流服务。对于一个多环节、多工种的联合作业系统的整车货物运输业务的组织作业来说，需要参与运输生产的要素包括劳动者运用运输车辆、装卸设备、承载器具、站场设置等，通过各种作业环节，将货物这一运输对象，从始发地运送到目的地的活动过程。而制造企业的产前产后物流多采用整车运输，公路货运企业对于整车运输业务的组织作业管理应充分发挥主动发现、创新、整合市场需求的设计能力，及时了解市场的终端和供应链的始端变化信息，通过整合供应链上的相关企业如生产企业、运输企业、配送企业、仓储和加工包装企业、货代以及消费者可用需求信息资源，能够为物流链上的企业提供最佳的管理咨询服务，实现物流链上最佳流程。

当今的物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效能。“运量—运力平衡”业务管理必须根据自己的实际情况参选网络组织结构，打破单纯企业或集团内部的“运量—运力平衡”做法。推选主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，即：“两头小中间大”；另一种是连锁经营的模式，即：“链条式”。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式，充分利用零担，整车，空运（或铁路）运输方式特点，优势构建零担联运快速干线。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务现代企业管理论文，地区间各连锁店实行合约，性协作，该模式适合城市间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上游生产商可提供产品、管理服务和原材料供应，对下游经销商可全权为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。

以客户需求为中心提供量体裁衣般的、灵活的综合性服务，以降低社会运营的总成本，最终让需求者成为最终收益者并得到满足为目标，实现相对“运量—运力平衡”结果，让供物流链上的所有企业实现一种共赢的局面。 四、结束语

由于公路货运企业存于外部经济环境变化，客户个性需求变动大，而企业自身资源贫乏之下，企业管理处于无政府主义状态。为此，笔者认为，通过创造条件构建稳健性企业运营管理模式；根据企业不同的业务，岗位，创新调整企业可利用的资源选取运行运营管理模式，扬长避短，创造合理运营管理环境为公路货运经营服务，适应货运市场变化的需要。

参考文献：

1、《物流运输管理》王风刚高等教育出版社

2、《物流运输管理》张敏黄中鼎上海财经大学出版社

企业运营管理论文篇（3）

[论文关键词]财务集中管理；问题；因素；措施

企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理，通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，使母公司可随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团汇总合并报表，消除集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，可实现集团所有下属单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。

实现财务集中统一管理的基本标准是：现金的集中统一管理要达到非受控（除公积金、保证金、质保金等）现金流的90%以上；集中统一授信和信贷应占总额的70%以上；对外投资和担保全部集中审批；逐级委派财务主管；资金实行全面预算管理；统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件，才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理，集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理，提高集团整体财务管理效率，而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失；其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力，而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力，最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权，来体现和执行集团的决策。因此，资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时，统一授信和信贷也应遵守两个基本原则：一是授信和信贷的主体是最终使用者（子公司），即授信由集团统一运作，但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者（子公司）承担，其法律责任不得免除。

实行财务集中统一管理并不是一件容易的事，特别是最终实现集中统一管理，要经过很艰难的过程，绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。

一、财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题

1.选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心，不须经其他政府部门审批，但在资金运作上不能吸收存款，支付利息与税法也有一定抵触；也可选择组建财务公司这种非银行金融机构，其资金运作受法律保护，但与子公司同级很难行使行政权力，且获得政府审批很难。企业应权衡利弊，选择适合于自己的平台。

2.明确财务集中统一管理的主要业务流程，并制定必要的规章制度。流程和制度应根据建立的不同平台来定，主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。

3.建立先进、安全的资金结算管理网络。集团公司一般下属单位较多、分布较广、业务量大，资金运行速度快，没有现代化的网络技术支持根本无法完成资金集中管理的任务。

4.具有财务预算和资金预算编制和执行能力。可以说没有准确的预算，就没有资金的准确运营和管理，就无法发挥资金集中管理的高效率。

5.配备一支高素质的财务管理人才队伍。集团公司应配备一批忠诚、敬业、熟悉业务并具有创新能力的财会人才，这是财务集中统一管理得以顺利实施的基本保证，具体可采取集团内选拔和社会招聘相结合的方式来加以解决。

二、企业集团财务集中管理应考虑的因素

1.企业集团应具有集权型的管理基础和完善的公司治理结构。企业集团多由非独立法人及全资子公司组成，集团只有对所属企业具有绝对管理权和决策权，才能顺利实施财务制度、调度财务人员、调剂使用资金。相反，若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权及人事权等不能进行有效控制，那么财务集中管理只能是空中楼阁。

2.企业集团应树立全新的财务管理理念。利用电子信息网络进行财务管理，财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等，同时可将众多的财务数据进行集中处理。因此，财务集中管理不仅要求企业财务人员具有一定的管理水平，信息技术的应用也应达到一定水准，否则将影响企业采集信息的质量和运行效率。

3.财务集中管理应注重控制信息源头。财务集中管理应考虑报表、凭证、交易三项集中，在业务发生的同时，使信息直接进入总部财务，如销售数据采集后，通过应收账款系统到达总账系统，通过层层核算、处理和汇总后将财务信息集中到总部，这样可避免出现信息孤岛。

4.财务信息监控系统应与企业集团财务控制制度和控制环节相结合。在网络化的情况下，信息的可靠性由系统的功能、系统的操作和内部控制所决定。为确保系统的安全可靠和输出信息的真实准确，必须建立多层次的财务控制主体，包括分支机构或子公司的财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度，通过不同的控制环节履行事前、事中和事后控制。

5.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团实行财务集中管理、控制后，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响。因此，在实施财务集中管理时，必须注重发挥分支机构及子公司负责人的积极性，将其薪酬与执行财务集中管理的绩效挂钩。

三、企业集团实施财务集中管理的措施

1.实行资金的集中管理。资金管理是财务管理的中心，是企业财务战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制，对下属公司的经营活动实行动态跟踪，对下属公司的收支行为进行有效监管，其次是统一调配资金，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。

2.完善企业集团组织机构。可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会，这样在保证集团总部权威性的同时，与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通，同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学；而且，由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程，可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。

3.实行财务总监委派制。集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监，委派财务总监的职责应包括：负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时，委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。

4.实施全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并根据企业自身情况选择控制重点。此外，为保证预算制度的有效实施，集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。

5.利用互联网技术进行财务集中管理。目前可采用的较为常用的方法有三种：一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份，随时进行监控。二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行会计核算的数据处理。三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易，交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。

企业运营管理论文篇（4）

论文摘要：人力资本作为一种“活”的资本形式，与物质资本有着许多质的差异，其运营也必然有所不同。理论和实践已经证明，人力资本是经济发展的根本源泉，人力资本的有效运营是推动企业快速发展的重要手段。企业要追求最高的投资绩效，必须将人力资本运营放在企业管理的核心位置。论文关键词：人力资本运营；企业绩效；人力资本 一、企业人力资本运营的内涵 人力资本理论自20世纪中叶创立，经过半个多世纪的发展演变和传播，现在已成为“经济学中经验应用最多的理论之一”，被推广应用于各个应用学科和研究领域。现代企业的契约理论证明，企业实质上是一种由人力资本与非人力资本组成的“不完全和约”，人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现 (周其仁，1996)。所谓“人力资本运营”，就是指的这样一种企业经营管理活动，即首先通过战略性投资形成特定技术结构和人力资本存量，进而对这些不同形态和专业化功能的人力资本按照组织目标及要求加以激励使用、整合配置和协调控制，从而达到人力资本保值增殖的、实现团队产出和组织收益最大化的目的。 一般认为企业人力资本的运营需要经过四个阶段。第一个阶段是将社会性资源转变为企业性资源的阶段。人力资源在未进入企业之前属于一种社会性资源，企业作为用人单位，只有通过选拔、聘用等程序与人力资源主体签订劳动合同之后，才能在一定时段内拥有对人力资源的劳动使用权，社会性资源才能转变为企业性资源。第二个阶段是将企业性资源转变为企业性资本的阶段。尽管我们不否认在进入企业之前，人力资源自身已经拥有了或多或少的人力资本存量，但是这种资本能够在多大程度上符合企业的需要还是一个未知数。而且在知识与技术日新月异的现代社会，人力资本的贬值与折旧也在加速，因此有必要通过对人力资源的不断开发使其成为符合企业需要的人力资本，或由低增值性的人力资本转变为高增值性的人力资本。第三个阶段是将企业的人力资本存量变现为现实生产力的阶段。人力资本与物质资本的本质性差别在于它具有能动性，其效能的发挥不仅取决于外部的环境条件，更取决于人力资本载体本身——人对于外部环境条件的反应。人力资本存量高的人不一定是劳动生产率高的人，许多企业中存在的“出工不出力”的低效率劳动现象已经充分证明了这一点。通过合理的配置，激励机制的设计，使企业人力资本充分发挥效能，是人力资本运营的关键。第四个阶段是人力资本的维护与扩张阶段。由于年龄、生理、心理等自身因素和退休制度、离职现象的客观存在，人力资本也存在着损耗。恢复和补充的问题，企业只有不断地对人力资本进行维护和扩张，才有可能始终保持人力资本优势。 二、企业人力资本运营的管理环节 企业＝非人力资本＋人力资本（周其仁1996）。企业人力资本增值在企业内部体现为企业创新能力增强，在企业外部体现为公众（或投资商）对企业的未来认同感增强。人力资本的所有者是企业员工。企业通过人力资本运营，可以有效增强对技术的开发、创新能力，提高管理和生产经营能力，以抢占市场竞争的制高点。如果企业内部缺乏一系列互补的技能和知识的结合，则在为顾客提供价值过程中，丧失长期领先于其他竞争对手的能力，即核心竞争力，企业将不可持续发展。 1． 人力资本投资。人力资本投资是一个多维度、多层面的整体系统，投资主体（政府、企业和个人）通过正规教育、在职培训、医疗保障、职业流动与“干中学”等途径使先天的劳动力转为人力资本的过程就是人力资本投资。贝克尔也认为，人力资本对人力的投资是多方面的，主要包括教育支出、保健支出、劳动力流动的支出或用于移民入境的支出等。人力资本和非人力资本的区别主要在于：（1）人力资本具有强烈的流动性，而非人力资本流动性较差；人力资本具有与其载体的不可分离性，而非人力资本是可分离的；（3）人力资

企业运营管理论文篇（5）

摘要:人力资源会计是会计学的一个新兴的重要分支学科。它是市场经济的产物。本文论述了人力资源会计在我国民营企业管理中的运用，在关于员工流动、关于工资、关于人力资源部门的性质和地位方面等进行了探索。 关键词:人力资源会计;民营企业管理;运用 人力资源会计是会计学的一个崭新的分支，是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目标是将人力资源信息提供给企业和有关人士使用。自从1964年，美国密西根大学的郝曼森首次提出人力资源会计这个概念之后，通过一大批会计学者坚持不懈的研究，到今天，人力资源会计逐渐建立起一套较完善的理论体系，特别是知识经济时代的到来，更为人力资源会计的推广创造了历史性的契机。在理论界的许多人士苦心研究人力资源会计的同时，在实务界，人力资源会计在我国却没有得到应有的重视和发展，使其在企业管理中的应用不尽人意，特别是在民营企业管理中的运用更是近似空白。由于没有人力资源会计作指导，企业不计量人力资源成本，可能导致决策失误。例如，企业可能会在缩减编制时，裁减工资较高的具有特种技能和多年经验的技术人员，而不去裁减工资较低容易替代的人员，以致于在需要时不得不以更高的代价重新取得和培训这些技术人才。人力资源会计在目前究竟能为民营企业管理者，特别是人事主管提供什么帮助呢?笔者试就此类问题进行分析。 一、关于员工流动 从管理角度讲，适度的人员流动可以促进职工之间的竞争，增强企业活力。但流动率过高对企业也有消极的影响，有的民营企业员工流动率已高达35%以上。高流动率一是反映员工对企业的低满意度和企业的低士气员工;二是带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失;三是增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终影响企业持续发展的潜力和竞争力。在目前的民营企业人事管理方式和会计核算模式下，民营企业员工高流动率却不能使民营企业主、人事主管们看到频繁的人员流动的经济性质和由此引起的后果。民营企业因其机制灵活、有独立自主的生产经营权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有极大的灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势。但在这种优势下，也隐藏着一些问题。比如，民营企业不敢花钱培训员工，有的企业花费大量培训费却留不住人，有的管理者认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时侯都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响。加上目前劳动力总量供给大于需求，企业可轻易得到替代者，所以很多民营企业员工的高流动率并没有引起过多关注。 人力资源会计可以从两个方面为民营企业管理者提供帮助:(1)人员流动的经济损失披露;(2)说明该索取多大数额的赔偿才能避免或减少人员变动所带来的损失。 如某公司为获得一名合适的财务主管，已发生了如下成本:取得成本20万元，培训成本5万元，其初始价值100万元，预计任期5年，年薪10万元。假定所有支出均按直线法在任期内摊销，则其在任期内各年的资本价值如下:基年125万元、第一年130万元、第二年135万元、第三年140万元、第四年145万元、第五年150万元。基年价值指培训完成后开始为企业服务时的价值，各年资本价值=基年价值+年薪累计-取得和培训成本摊销。 由此可见，如果这名经理在任期一年后辞职，他将给公司人力资产带来130万

企业运营管理论文篇（6）

应收账款是商业信用的产物，是企业拥有的经过一定期间才能实现的债权。它随着商品流通的发展而产生和发展，具有不可避免性。合理地运用和扩大应收账款，可以增加企业销售，增长企业利润。但如果运用不当，则会影响企业的经济效益。应收账款的大量存在，迫使企业投入大量的人力、财力、物力去催收逾期账款，由此而增加了企业的额外负担，导致企业资金周转不灵，利息费用相应增加；导致被占用资金的时间价值丧失，由此使得利润减少；同时应收账款的大量存在，还会出现一定数量的坏账损失，导致企业资产的减少。因此，在不影响销售收入的基础上企业应努力降低应收账款的损失，提高资金的使用效率，加强应收账款的管理。

一、生产适销对路的产品，制定合理有效的信用政策（事前管理）

从企业的实际情况看，产品适销对路，应收账款就会大幅度下降。当产品滞销积压时，，必然要求增大推销力度。赊销作为一种常用的促销手段，必然使应收账款增加，同时制定合理有效的信用政策，对减少应收账款来说是一种行之有效的方法。

1、信用标准

它是指企业同意给予客户信用所要求的最低标准。它会引起销售量、应收账款、坏账损失和风险的变化。企业制定信用标准时，必须考虑不同信用标准对收益和成本的影响。若企业放松信用标准后所增加的销售利润大于由此而增加的坏账损失和应收账款的机会成本，那么企业就应扩大对应收账款的投资。反之，则应紧缩信用标准，以减少应收账款的数额。

企业根据客户的信用状况，确定信用额度。

（1）在进行赊销时，应根据客户以往的信用记录或财务状况进行信用分析，确定给客户赊欠的限额及其信贷手段

①查阅分析客户历年的财务报表，特别是近年的财务报表。

②向信用评估机构咨询。

③客户开户银行的证明及银行或非银行的金融机构已公布的一些信用等级。

④企业自身积累的资料。

⑤向给客户提供信用的其他企业进行调查。

根据上述分析，由此而考虑按什么方式让客户支付所欠款项。

（2）分析客户的信用状况——“五C”法

①品质character:指债务到期客户愿意履行偿债义务的可能性。

②能力capacity:指客户短期偿债能力。

③资本capitall:指客户的净资产，即长期偿债能力，表现为其财力是否雄厚。

④抵押品certify:客户为获取信用，可能担保的资产，是企业提供信用的安全保障。

⑤环境circumstance:外部理财环境对客户的影响，特别了解客户以往在窘境时的付款表现。

同时。企业也可采用能够评价经济效益的指标来量化考核欠款企业的盈利能力、偿债能力等，从而确定其信用标准。

（3）信用决策——决定信用额度

企业向客户提供赊销，一般情况下。赊销决策：

（收入现值－成本现值）（概率）

提供贷款

（收入现值）×(1－概率)

不提供贷款

注(收入现值－成本现值)(概率)——收益

(收入现值)×(1－概率)——损失

企业向客户提供信贷,如果是收益大于损失,即净收益为正值,则其赊销是好决策。反之，若净收益为负，即损失，则不应该采取赊销方式。在赊销决策时，应遵循：

①不单纯追求呆帐或坏账的做小化，而应与利润追求做大化相结合。

②对每笔应收账款信贷进行分析，对数额大的账款尤其如此。

③重视动态情况下的信用分析，特别是客户近期的信用状况，在分析时应与远期相结合。

④要有发生呆滞账款或坏账的准备，在有准备的风险意识下，吸收有发展前途的客户。

2、信用条件

信用条件包括信用期限、现金折扣等。提供优惠的信用条件会增加销售量，但也会带来额外负担，它会增加应收账款机会成本、坏账损失、现金折扣成本，因此企业须权衡其利弊。

（1）信用期限。较长的信用期限通常可吸引更多客户，使企业增加销售额和毛利，但增加毛利的一部分，可能在因慷慨的信用方针所增加的费用时被抵销，企业在财务费用和坏帐损失两个方面都有可能增加。

（2）现金折扣。运用现金折扣可刺激客户早日还款，通过一部分毛利的让渡，减少坏风险损失，必须使加速收款能弥补现金折扣的损失。现金折扣对供需双方都是有利可图的，对销售方来说，实际上是一种成本融资方法；对购货方来说，从拖欠的货款中得到的利益是以牺牲自己的信用为代价的，而售方给予的现金折扣则使购货方得到了实实在在的实惠，而又不需牺牲信用。

二、应收账款的日常管理（事中管理）

在企业制定赊销信用额度后，应经常哪个对帐薄记录进行检查，了解客户付款的及时程度和帐龄是否超过限额，经常检查已到期帐款的增减情况，以便及时发现问题，采取措施。

1、单客户管理

（1）做好基础记录，了解客户付款的及时程度。基础记录工作包括：企业对客户提供的信用条件，建立信用关系的日期，客户付款的时间，以及目前尚欠款数额和客户信用登记的变化等，企业只有掌握这些信息，才能及时采取相应的对策。

（2）检查客户是否突破信用额度。企业对客户提供的每笔赊销业务，都要检查是否超过信用期限的记录，并注意检查客户所欠债务总额是否突破了信用额度。

（3）掌握客户超过信用期限的债务，密切监控客户已到期及将到期的债务的增减变动，以便及时采取措施与客户联系，提醒其尽快准备付款。

2、总额管理

（1）分析应收账款周转和平均收款期，查看流动资金是否处于正常水平。企业将该项指标与计划及同行业相比较，以修正信用条件。

（2）考察拒付状况，观察应收账款被拒付的百分比，即坏帐损失率。当实际损失率大大低于预计坏帐损失率，那么企业再须考虑信用标准是否过于严格，反之再应考虑是否过于宽松。就坏帐损失来说，现行财务会计规定：债务人死亡或破产，以其遗产清偿或破产财产清偿后，仍不能收回的应收账款；债务人逾期未履行偿债义务超过三年，仍不能收回的应收账款，确认为坏帐，在坏帐核销时，取得有关证明及财政、税务部门批准之后，方可核销。核销后，企业仍保留收回欠款的权利，应继续采取有效措施收回欠款。

3、编制帐龄分析表

检查应收账款的实际占有天数，并据此了解：

（1）有多少欠款尚在信用期限内，企业根据应收账款拖欠时间的长短了解资金被占用情况。

（2）有多少欠款超过信用期限，计算不同帐龄逾期帐款在总帐款中所占百分比。估计有多少欠款会因拖欠太久而可能转化为死帐。如果大部分应收帐款超过了期限，企业应检查信用政策是否过于若客户已达破产界限，那么企业应及时向法院，以期在破产清算时得到债权的部分清偿。

3、债权重整宽松。

在对应收帐款进行日常管理时，可充分利用现代化工具——计算机进行“单客户”管理，从数额、信用期限的应收帐款客户发出电子商务邮件，以催收欠款，强化和提高日常工作效率。

三、应收帐款的事后管理——收帐

1、确定合理收帐程序

催收帐款的程序：信函通知电话电报传真催收派人上门催收法律行业。收款的途径很多，既可由托收机构代催收，也可通过财务商处理，还可通过调整赊销条件收回欠款等，无论哪种方式，企业在采取法律以前，应考虑成本效益原则。应权衡：

（1）法院诉讼费与债务金额间大小的问题。

（2）客户是否有抵押品可变现。

（3）诉诸法律是否会使企业的运行受到连累，甚至导致损害。

（4）即使胜诉，收回帐款的可能性有多少？

在催收款项时，财务部门应与销售部门及业务员相结合，与销售行为挂勾，共同催收款项，并制定有关的奖惩措施，以提高应收帐款的回收速度。若仅由财务部门负责，与销售部门脱离，销售与收款相分离，不利于款项的催收。

2、确定合理的收款政策

（1）长期客户当发生暂时困难时，企业应采取措施帮助客户渡过难关。

（2）其他客户在不了解其经营状况而又不发生困难时，企业可通过调整销售条件，及时收回欠款。

即协调债权债务关系的一种方式，对债权人来说，作出一些让步或放弃部分经济利益，以保住较多的资产或达到控制其他企业的目的。

（1）债权重整的有效性及合理性。

①当债权人接受债务人非现金资产的转让，以作为全部或部分债权的收回时，其价值明确且能够变现。

②当债权人接受债务人权益性证券时，以作为全部或部分债权的收回。这种方式下，将债权转化为相应的所有权，使债权人成为债务的共同承担着。在这种情况下，债权人成为股份的持有者，当达到一定的数额，就可能兼并或收购债务人，从而使债务人的经营规模扩大。

③债权人变更条件，减轻债务人的负担。改变债务人的负债条件，一般是指债权人减少借款本金，放弃利息，或进一步降低利率，延长收款期限等。这种方式仍然维持双方的债权债务关系，不过是改变了债权金额和利息的多少。对债权人来讲，其所放弃的债权是明确的，是部分资产的损失。

(2)债权的条件。

①债务人确实陷入经济危机，债权人若坚持收回债款，只能迫使其破产清算。

②债务人面临的财政危机是暂时的，其生产经营状况并未发生变化。

③债权重整不会危及债权人生产经营活动的继续进行。

④本商业道德的要求，企业间应相互依赖，相互支持。债权人有责任为债务人提供解决财务危机的机会。

对债权人来说，如何判断上述条件是否存在，是其债务重整的根本前提。企业需借助国家政策法规，社会评价鉴证机构及其他各方面的协助达到目的。超级秘书网

四、应收帐款的融资

企业在对应收帐款实行事前、事中和事后管理，充分估计应收帐款可能的风险，加强收回帐款工作的同时，还可以利用这一融通资金，增强企业在市场上的竞争力。

企业可以以应收票据替代应收帐，通过票据加强商业信用的约束力，提高收帐效率，减少坏帐的发生。当企业需要资金时可以向金融机构进行票据贴现。应收票据是企业持有的，尚未到期兑现的商业票据。商业票据是一种载有一定付款日期、付款地点、付款金额和付款人无条件支付的流通证券，也是一种可以由持转让给他人的债务凭证。我国的商业票据主要指商业汇票，商业汇票按承兑人的不同可分为商业承兑汇票和银行承兑汇票。当企业持有的应收票据在到期前，出现资金短缺，那么企业可持未到期的商业汇票到开户行申请贴现，以便获得所需的资金。票据的贴现实质上企业融通资金的一种形式，银行按照一定的利率从票据到期值中扣除自贴现日起至票据到期日止的贴现利息，其余额付给持票人，作为银行对企业的短期贷款。商业汇票在贴现时，银行视同短期贷款，因此，银行要审查贴现申请人的资信状况。在审查时，应视承兑人的不同而区别对待。银行承兑汇票的承兑人是银行，因此，该票据到期承兑行无条件承兑，风险小；而商业承兑汇票的承兑人是企业，该票据到期存在无力支付的可能，风险较大。所以，银行在审查时，会对贴现申请人和商业汇票的承兑人综合考虑。只有那些信誉好的欠款客户所开的商业票据，才能够成为金融机构的贴现对象。作为贴现企业来说，要想利用商业票据来融通资金为企业服务，那么就应将商品（产品）赊销给客户之前，要合理确定赊销对象、赊销数额，即加强应收帐款的事前控制。

资金是企业的血液，是企业正常生产经营的基本依托，现代市场经济中，商品生产形成的错综复杂的经济关系，都是通过资金表现出来的，它直接影响着企业的经济效益，合理筹措和融通资金是保证企业生产经营活动正常进行的重要条件，提高资金使用的效益和质量是提高企业经营效益的关键，也是财务管理的中心任务，应收账款是商品流通发展到一定程度，为保证流通过程的顺利实现而产生发展的，但同时，应收账款的大量存在，又会影响流通过程的顺利实现。因此，应收账款既是流通顺利实现的保证，也是流通顺利实现的障碍。所以，加强应收账款的管理，加快资金流转速度，是非常必要的。综上所述，在对应收账款进行微观管理的同时，宏观上建立健全经济运行体制和经济法规以保证交易顺利、安全、高效运行，通过一些法律手段，及时排除影响经济正常运行的障碍，避免形成长期的债务链，促使应收帐款及时得到清理，才能使得资金在合理的循环和不断的流通中得到保值和增值。

【参考文献】

[1]吴少平、李小燕.谈财务危机预警分析指标的确定标准.金融科学,2000.1：16～17.

[2]财务成本管理.注册会计师教材,2000.

[3]（美）威廉R.拉舍.财务管理实务,第15.4.应收帐款管理.

企业运营管理论文篇（7）

国企业尤其大部分的民营企业和中小企业，货币资金管理仍停留核算初级阶段。对货币资金缺乏统筹安排和资金使用计划及预算制度。许多企业在扩大规模的同时并不考虑资金占用情况和占用成本。对资金的管理没有合理的规划和相关财务制度制约，造成企业资金短缺、钱不够用，或有一些闲置资金但对外投资盲目。企业营运资金管理和整体财务管理目标不统一，影响企业整体目标的实现。

2.库存管理

海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过这样一段话“所有企业在发展危机中遇到的困难就是两个问题，一是库存积压，二是应收账款收不回来”，可见在企业中存货和应收账款的管理对企业来说十分重要。而在我们现在大部分企业中往往重钱不重物，重视货币资金的管理，对库存货物或商品的管理却有一些忽视。认为货物或商品卖不出去是销售人员的问题，对库存缺乏有效的管理，没有合理的库存管理制度，当库存出现积压时没有积极寻找方法解决，造成大量的库存资金占用，滞销的存货无法消化，畅销的存货进不来或因资金短缺无法正常生产。

3.应收账款信用管理

大部分企业重视货物或产品的销售，却对应收账款的管理缺少有效的监督，对客户缺少信用管理，造成企业的销售规模逐年递增的同时也形成了大量的呆账、坏账。企业资金紧张但账面上大量的应收账款却无法得到及时回收。可见应收账款的管理也是企业资金周转中重要的一环，如不能妥善管理，将会使企业自身陷入困镜。

4.企业流动资产和非流动资产结构不合理

企业除流动资产还存在一定的非流动资产。企业资金有限，非流动资产资金占用过多势必会影响流动资产的配置，影响企业营运资金周转和储备。

二、拓宽企业资金渠道的建议

我们的企业在发展中或多或少都会遇到资金紧张的问题，更广泛的资金来源无疑会更好的保障企业的发展，分析拓宽企业资金渠道有以下几个方面：

1.向金融机构和信贷机构贷款

这是目前我们企业中普遍采用的筹资渠道。因为金融机构或信贷机构资金营利性和安全性，对企业的资信都会有一定的要求。有过贷款的企业都知道，金融机构或信贷机构均会要求我们提供三大报表,即资产负债表、损益表和现金流量表，来查看企业是否满足相应的资信要求和偿还能力。虽然是最普遍的筹资渠道，但仍有不少的企业不能通过金融机构或信贷机构的资信考查贷不到款。

2.融资租赁

融资租赁为金融租赁公司购买设备，出租给企业，由企业支付租金。企业享有设备使用权，所有权归融资租赁公司，到租赁期限到期，企业可以决定归还设备或购买该设备。这种融资租赁的方式解决了企业特别是资信评级较低的企业获取设备难的问题，使企业特别是民营和中小企业也得到发展机会，减少了企业资金占用。

3.发行股票

是指企业通过证券交易所上市，通过发行股票来募集资金的一种方式。企业发行股票需要有一定的股本，需要具备一定的条件。企业通过发行股票的方式可以将风险分散到各个投资者，但同时也要将收益与投资者共享，即股东有权按持有股票比例取得相应利润。

4.向企业员工分配股权

企业除了通过交易所上市向投资者筹集资金，还可以向本企业员工配置一部分股权。员工持股一般占的比例较小，员工通过购买企业的股票拥有企业一部分产权，属于长期激励计划，极大的调动了员工的工作积极性。是企业扩大资金来源的一种渠道，也是留住人才的一种方法。

5.与成功的企业的合并

成功的企业合并，不仅可以解决资金困难的难题，还会带来成功企业的先进经验和管理方法。能加快推动企业的发展、大大提高企业的管理水平、扩大企业生产规模。

6.变更供应商合作方式

企业与供应商的合作方式一般可以分为购销、代销、联营。常用的方式为前两种。前者是按照供货额结款，后者是按销售额结款。两者对比前者一般对额度及还款时间有一定的要求，后者占用资金更少一些。企业可以通过和供应商协商，变更合作方式，先销售后结算，减少资金占用。企业应根据自身的情况充分考虑各种因素，酌情选择筹资渠道，拓宽资金来源，满足企业资金需求，扩大企业发展。

企业运营管理论文篇（8）

1.人员对企业运营管理和项目管理的重视度不够

依据目前来说，我国企业中人员对企业的运营管理和项目管理重视度不够，下面分两个方面进行阐述：第一，我国企业内部人员原因。许多企业中超过半数的工作人员都认为，企业在进行运营管理和项目管理时，只不过是财务部分和项目部门的工作任务，跟企业中其余的部门无关，从而使企业在实施运营管理和管理时并不是多方合作，而是单单仅仅依靠财务部门和项目部门这两个部门的合作，而现存这种观念的企业人员是错误的。因为如果一个企业要想实施好的运营管理和项目管理不单单要依靠财务部门与项目部门之间的合作，还要其他部门的通力协作，这样才可以让企业上下一条心，完成企业的运营管理额项目管理。第二，企业内部的运营管理和项目管理的制度不够完善，机制不够健全。在我国的一些企业中有进行运营管理和项目管理的工作，但因为企业内部管理者不够重视其发挥的作用，从而使企业内部的运营管理和项目管理的制度不够完善，机制不够健全，

2.企业运营管理和项目管理控制力度不够

上文中提到了人员对企业运营管理和项目管理的重视度不够外，企业运营管理和项目管理中控制力度不够也是其中面临的主要问题之一。根据我国企业运营管理和项目管理中控制力度不够这个问题，可以从以下两个方面进行阐述：第一，对材料的价格无法进行准确的估算，这也是企业运营管理与项目管理中，控制力度力度不够的重要表现。一般看来，企业中负责采购材料的主要部门是企业中的项目部。而因为企业在之前并没有对企业运营管理和项目管理确立完善的制度，进行有效的对策，而且企业中的项目部对材料中的市场价格无法准确估算和进行把握，致使企业发生购买原材料的价格偏高，从而增加了材料的成本预算，增加企业成本。第二，我国的许多企业即使有采取适当的成本价格购入材料，但因为材料进入仓库后，没有对进行完善的保存和合理的管理和保护，就可能会出现材料损坏，钢铁腐蚀等现象的发生，而往往这样很可能使材料的重复利用率降低。

3.我国企业运营管理和项目管理的实用力度不够

随着市场经济的发展，社会技术的日新月异，在我国企业运营管理和项目管理中面临的问题也日发凸显，其中企业运营管理和项目管理的实用力度不够这一问题成为了阻碍企业生产发展中重要的障碍点。根据我国大部分企业状况来说，在企业经营成本上，其管理制定体系不够完善，制定内容不够合理。而在一些企业也进行了运营管理和项目管理这两种管理，而且对运营管理和项目管理的进行了制定，但因为加入企业运营管理和项目管理制定的人员大部分都是属于技术类人员，所以对其运营管理和项目管理进行制定的大多数原因都是对企业切实可行进行分析，而对企业经营管理运营成本上，缺乏可控性，使其管理方法无法进行实施。

二、企业运营管理和项目管理的相关对策

综上可得，在我国大部分企业中都面临着运营管理和项目管理问题，所以，下文提出了一系列关于了我国企业应当如何加强运营成本以及项目成本管理的措施，进而增加企业的效益。

1.提高人员对企业运营管理和项目管理的重视度

第一，应使企业中全部部门中的人员加强对运营管理和项目管理的重视程度，不应把这两个方面的管理单单看成是财务部门和项目部门的工作，应把各个部门加在一起协调合作，从而进行有力的管理和合作。第二，应加强企业的经营管理和运营成本的有效控制，根据在实践操作中的企业运营管理和项目管理的现况，制定出高效合理的管理制度和健全其机制，采用有用的管理举措，从而提高企业的运营管理和项目管理水平。

2.加强企业经营成本管理的控制

首先，作为企业的项目部门来说，应当在购买材料时，对市场进行充分的调查，争取能够使用最少的成本购买质量达标的材料，这样才能够有效的降低项目的成本，减少资金的浪费。其次，企业内部的仓库管理部门应当提高自身的职业素质，做到定期的盘点，尽可能的减少企业内部所耗用的材料不必要的浪费，进而在一定程度上控制企业内部成本价格，促使企业内部整体的运营成本得到更好的提升，对自身的经营管理和运营成本等问题进行有效的控制，防止企业的运营管理成本的预算偏高，运营管理和项目管理无法实现高水平提升的情况发生。

3.健全企业管理和项目管理体系

第一，要制定企业运营管理和项目管理计划。在制定企业的运营管理和项目管理计划中，计划的内容不仅要包括可行性的分析还要对运营成本进行控制，从而使企业经营管理成本项目能够实施。第二，企业在进行运营管理和项目管理制定的过程中，要对其实施计划的本身给予重视。在企业运营管理和项目管理上对合理的运营管理和项目管理计划进行实施，把在实际中使用的运营成本和计划中制定的运营成本实施一对一的对照，从而对所出现的运用成本管理中的问题解决，提高企业的生产。

企业运营管理论文篇（9）

目前，很多中小公路运输企业仍旧以传统的关系客户为依托，进行货物的配送、运输。如果这些关系客户因某些因素停产，无货物运输，这些中小企业的车辆就会闲暇下来。这无疑造成了很大资源的浪费。这些浪费都源于传统企业获得信息资源渠道的有限性，只能依靠人际关系获知信息，不能更加广阔的获知其他需要运输车辆企业的信息。

（二）成本浪费大

大多数中小企业在得到客户的指令后，会派相应车辆前往客户所在地进行货物的装配并运输到目的地。而很多需要出货的客户，由于一时出货量很大，需要的中小运输公司不止一家，这样好几家运输公司的车辆同时派到客户所在地，这势必造成很多车辆排队等候装货。而车辆转载货物完毕运送到目的地时，又会出现很多车辆排队等候卸货的过程。往往会出现等待的时间比装货、卸货的时间要长的多的情况，直接成本、作业成本和交易成本等都造成了很大的浪费。

（三）运营管理混乱

由于信息沟通不畅，出现车辆空巢、车辆闲暇的情况很多，这势必会影响到公司的正常运营，同时也会影响到对其他客户的服务质量。人员安排上也会出现时紧时松的情况，长此以往，职工会对公司产生怨言，消极怠工；客户也会对公司进行重新评估，衡量是否继续签订合同；备件消耗、填充也不能进行有效的计划；在人员、客户、备件等都出现问题时，公司的运营管理也将会越来越混乱。

二、物联网对中小公路运输企业的促进作用

由于物联网能够深入到物体的全生命周期监控，它能够促使物流向上下游延伸带来新的增值业务，而中小公路运输属于物流业的部分业务，这对公路运输企业的运营发展带来大大的促进作用。具体表现如下：

（一）扩大市场空间，增加经济效益

企业面向市场，为提高自身的市场竞争力与服务保障能力，自行投资物联网建设。企业可以利用物联网平台感知物流，进行生产、配送、仓储、供应链管理，实现物流信息的自动采集，货物的可靠配送、安全保管和可视化跟踪。开阔了企业以往只立足在关系客户业务基础上的视野，开拓了市场，这将大大增加企业的经济效益。

（二）能实时、准确的获知各环节信息

借助物联网技术，传统的公路运输企业能够及时了解上下游客户的需求信息，同时也能提前预知货物量大小、货物在途时间、装卸货时间、以及排队等候时间等信息，这些信息的提前获知能够让企业管理者提前对车辆做出正确的指令，根据预知各环节所需时间，提前安排好车辆发车时间、路途消耗时间等，也可大大减少车辆各环节的排队等候时间，做好各备件的计划准备工作，为企业的运营管理提供许多的增值服务。

（三）提高服务水平，降低成本

物联网帮助运输车辆与企业信息系统之间能够随时进行信息传递，改变了传统公路运输中只能在传统渠道才能获知货物信息的旧状，保证了货物的实时化管理，真正实现可视化物流，这样客户能够及时了解货物的运输情况。根据研究说明，客户如果能随时随地的获知货物在运输途中的详细状况，会大大提高客户对企业的满意度，也会很好的树立企业优质服务水平的良好口碑，而且对于保持其对企业的忠诚度有很大的好处，对增加公司经济效益带来隐性资源。物联网技术能够大大改善运输环节的自动化程度。利用物联网技术提供的信息，分析并设计出包括使用车辆数量、最优行驶路线等信息在内的运输方案，车辆可利用预备运输方案和在途路况随时调整实际行驶路线，并与企业调度人员进行及时的沟通，以应变突发事件，从而保证运输车辆在运输途中的安全性和快速性，真正做到运输方案最优，降低企业运输成本。

三、物联网技术下中小公路运输企业运营管理系统的模型设计及模型分析

物联网包括三个层次：感知层、网络层和应用层。感知层的作用是感知和采集信息。感知层包含传感器、全球定位系统、气体感应器、激光扫描器、红外感应器和射频识别技术等各种设备和技术。属于物联网的最底层。从业方向包括RFID、传感器和全球定位系统芯片，RFID在国内已经大量的应用于物流运营管理中。网络层的任务是将感知层的数据通过移动通信网、企业内部网、各类专网、小型局域网、各种无线网络进行传输。应用层的任务是对网络层传输过来的数据进行处理，并通过终端设备与人进行交互。应用层涵盖了自然界的方方面面，包括物流方面。

（一）运营管理流程模型图

利用物联网的三个层次的功能及中小公路运输企业的不足，对企业的运营管理提出创新型的流程模型。

（二）模型分析

中小公路运输企业运营管理创新模型分为三个部分：感知层、网络层和应用层。感知层通过RFID、传感器和全球定位系统芯片，对车辆行驶状况、货物追踪状况和其他企业想了解的状况进行感知，并获得数据，感知层将获知的数据传递到网络层。网络层通过企业内部网、小型局域网或是无线网络将数据传输到应用层，应用层将对网络层传输过来的数据进行处理，并通过终端设备与人进行交流。网络服务管理应用层是以企业内部网为基础，依靠现代高科技手段来远程控制客户信息，车辆派送、闲暇信息，与客户实时沟通信息，车辆维护信息和其他所需信息等，来提高企业运营管理效率。

企业运营管理论文篇（10）

资金短缺、运营能力不高是医药销售企业效益的重要影响因素，严重者甚至会对企业的生存产生威胁。因此，对其资金管理存在的问题加以探讨并予以有效解决，对资金使用率的提高意义重大。较之于外资企业，国内医药销售企业在经营理念、管理水平、服务水平等方面均存在一定差距，企业要想改变这一现状则需转变经营理念，重新梳理企业，尤其是企业资金，更需加以重点改进。从而促进企业经营管理的不断创新与发展壮大。本文就重庆和平药房连锁有限责任公司为例，对其运营资金管理现状及相应的解决策略加以探讨。

一、公司简介

重庆和平药房连锁有限责任公司为重庆医药股份有限公司全资子公司，其于1997年由重庆医药股份有限公司进行资产重组后成立。当前，该公司已拥有22个分、子公司，连锁网点达2000多个。和平药房从事的主要经营项目包括中西药、中药饮片、成药、医疗器械、保健品、药妆便利产品等，经营品种达20000多种，属中国药品零售连锁企业销售十强之一。和平药房将零售发展作为企业核心，并构建了电子商务与实体店两大平台，将信息技术、人才及内部管控作为支撑，目前已发展成将药品零售、电子商务与分销三大业态集为一体的药品经营企业。

二、运营资金管理现状分析

（1）费用预算欠缺或执行力度不够。我国医药销售企业起步大多比较晚，现阶段尚未构建相对完善的运用资金预算体系，使得企业内费用预算欠缺、执行力度不够等限制十分常见。主要表现在下述几个方面：对进货费用进行科学控制；对日常经费支出缺乏合理预算；资金管理机制有待健全；对重大支出缺乏有效预算。现行的医药销售企业重大项目若事前科学预测、事中有效执行、事后监督评价均较为缺乏，长此以往极易造成恶性循环，使企业蒙受严重损失。（2）信用政策缺乏合理性。随着医药市场竞争的日益激烈，大部分企业为对现有市场进行巩固，对潜在客户进行进一步挖掘均通过应收账款信用政策，进而使得应收账款不断增加，对企业运营资金持有量被不断吞噬，坏账呆账风险呈不断上升趋势。这一措施为企业带来短期的表面盈收与繁荣，但长此以往则会使企业损失惨重。主要是因为：一方面，企业运营资金存在限制，因急于占领市场而未对赊购方基本信用缺乏调查；另一方面，企业收账政策不够积极，对到期货款不敢频繁催促，且部分赊销方无力还款。（3）存货资金的不合理占用。因目前国内大部分医药销售企业属中小企业，因而赊销尚未真正实现现代化，故难以进行高效管理，对相关药品的购销存储进行科学合理安排。但医药企业属于特殊行业，销售好坏同政策、产品特点、季节、有效期等存在密切关联。若采购前未能对库存市场情况加以详细掌握，再加之企业缺乏必要宏微观调控，使得无效采购存货占用过多运营资金，而部分药品未能及时采购进而失去销售机会。当前我国医药销售企业在运营资金管理方面最为常见的一个问题便是存货资金被不合理地过多占用，故需予以重视以尽量避免该现象的发生。（4）资金管理集中度不高。市场竞争的激烈化使得医药行业利润逐渐下降，资金的集中管理便成为医药销售企业亟待解决的问题。但因和平药房医药销售遍布全国多个省市地区，涉及范围广、成员机构存在较大差异、财务管理体系相对复杂，使得企业资金进行集中管理难度相对较大。（5）融资渠道过于单一。高投入、高风险、高收益、高技术密集是医药销售企业的四大特征，其在药品采购与市场开拓等诸环节均需大量的流动资金。但目前国内医药销售企业其资金来源主要为股本金与银行贷款，融资渠道过于单一对企业的进一步发展带来了限制。因此，拓展融资渠道，实现财务成本的有效降低已成为解决医药销售企业发展瓶颈的重要任务。

三、管理策略浅析

（1）强化预算管理力度。强化预算管理主要包括预算编制、执行、调控与考评，预算整个过程须严格按照控制流程相关规定执行，以事实为基础，及时分析与调整，力争对大小事务、各种状况充分熟悉并做好应对工作。如中国医药保健品股份有限公司通过对预算工作流程进行优化，稳步提升预算水平，重点管控年度重点工作，对存在问题及时予以掌握并进行有效解决，加强对重大投资项目的审计，从而实现对公司运营资金的高效科学管理。（2）提升信用政策的合理性。赊销是企业面对激烈竞争的一项必要营销手段，在销售总额中所占比例也呈现出不断上升趋势。针对此类情况，我们可借鉴国外做法，通过建立健全的收账款管理制度，促进应收账款控制重心从财务方面向商务方面的转变。具体可从以下几方面着手：重新分配管理责任，大部分企业贷款催收均由财务部分负责，但若将赊销问题交由销售部门，便可有效对因提高业绩而随便赊销此类情况加以控制；对赊销所带来的成本费用与收益进行权衡对比，对赊销最佳规模进行科学合理预测，从而对应收账款规模进行有效控制；赊销对象须科学确定，可通过建立客户信用档案，在赊销前对其信用情况加以全面深入调查，对风险等级进行科学评估，并进行相应的等级设置，从而有效减少损失风险，最大化地将账款收回；严格限制信用期，通过合同等有效形式来对信用期限加以严格规定；合理利用信用折扣，以吸引客户还款；尽可能地减少挂账现象，提倡使用票据，以凭票索账；建立科学合理的坏账准备机制，减少呆账坏账。（3）注重库存管理。库存管理在日益激烈的竞争中受到企业的广泛关注，零库存被认为是当前存货流动资金最为有效的解决方式。但我国当前环境企业需加强采购产品的计划性与预测性，将市场、政策等因素纳入计划安排考虑范围，尽量缩短时间差，以有效减少存货资金占用，有效管理库存。如某连锁医药销售企业通过应用创联医药流通行业药品管理系统通过对企业人、财、物等多方面资源进行优化整合，从而成功实现库存的降低，有效地降低了购销链这一过程的成本。（4）不断丰富融资渠道。融资渠道过于单一已成为医药销售企业的一大发展阻碍，故需建立多元化融资体系。比如，2013年，贵州省某医药销售企业通过集资、吸引外资投入、制定资金有偿使用制度等来丰富其融资渠道，为企业发展筹集更多可用资金。

四、总结

现阶段国内医药销售企业在运营资金管理方面仍存在一些问题，但发展空间仍较为广阔。和平药房作为跨区域经营的连锁医药销售企业，需对本企业现行运营资金管理存在的问题进行深入分析，积极借鉴国内外相关经验，促进企业的可持续发展，方可在日益激烈的竞争中实现稳健发展。

作者:彭敏 单位:重庆和平药房连锁有限责任公司