企业人才流失论文篇（1）

【论文摘要】人才流动，从 社会 角度看，是必然趋势，市场 经济 需要人才流动。但从 企业 角度看，人才的流失对于稳定职工队伍，实现企业目标，将产生不利 影响 。由此产生的弊端成为国有企业管理者最棘手的难题，本文试度从所在单位人才流失现状及原因 分析 入手，探讨留住人才的对策。 【论文关键词】企业人才流失；薪酬待遇；职业规划 一、国有企业人才流失的现状 本人所在的企业地处东南沿海较发达地区，是一家具有50年 历史 的国有老企业，1995年作为全国百家 现代 企业制度试点单位，进行公司制改革，被列入“全国512家国家重点企业”。现有员工近2000人，其中大专以上学历人数509人，占职工总人数的25.48%，有各类技术人员449人，占职工人数的22.48%。近几年来，由于种种原因造成企业人才大量流失：2011年有15人提出辞职，2005年22人离开了公司，2006年又有34人相继提出辞职，到2007年辞职人数达到了38人，呈逐年上升趋势。辞职人员中具有本科以上学历人数占73%多。 人才的流失给企业正常的生产、经营带来的影响是不言而喻的。一是重置成本增加。为补充人才流失所造成的空缺，企业需要重复支出大量的培训、熟悉工作的费用；二是技术型人才将会带走关键技术，销售人才将会带走市场，而且很快他们就会成为企业的市场竞争对手，这些都是难以估量的无形资产损失；三是优秀骨干人才的流失， 自然 会在职工中引起强烈的心理冲击，从而削弱和影响企业的凝聚力而导致企业生产效率的下降。 二、影响国有企业人才流失的原因 人才流失的原因可以是多方面的，主观上主要是基于马斯洛需求层次 理论 上人性的欲望和追求高于企业所能提供的范畴；客观上主要是企业自身 发展 跟不上市场经济发展而造成的综合能力较低，与市场上其它类型企业相比，缺乏竞争力。具体分析起来，人才流失主要有以下原因： 1．薪酬水平低。普通国有企业的薪资水平普遍低于非国有企业和机关事业单位，仅相当于非国有企业和机关事业单位薪酬水平的70-50％或者更低，缺乏竞争力。而且由于国有企业的冗余人员多，历史负担重，使得近几年的工资增长幅度很小，甚至还有降薪现象，大多数员工对薪资水平不满。 2．福利缺乏吸引力。伴随着住房改革、相关 法律 法规政策的出台，国有企业原有的福利优势正在逐渐缩小或消失。而且，随着盈利能力的下降，企业甚至取消了一些以前的福利政策。这样，使得福利可变换成收入的部分比较小，从而，缺乏吸引力。 3．职业生涯规划不合理。首先，表现在新员工应聘进入企业后，总有一踏入社会就得到各方面重视和重用的想法，然而现实往往与原来的想象相差甚远，从事的工作杂，期望与现实的差距大，对工作产生不满而离开。其次是培训，企业可提供的培训种类少，培训机会小，对培训后的归属 问题 控制得比较严格，而且很多培训都流于形式，华而不实，与外界相比，容易产生落后感。再者是晋升，在很大程度上，国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重，晋升缺乏公开、公平、知人善任。 4．企业整体氛围差。首先是领导者素质及工作风格，管理思想和 方法 落后，对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开。其次是管理水平，国有企业的管理工作在很大程度上还保留有80年代以前的作风，对新的管理思想和方法吸收得很少，陈旧的管理制度、考核方法等令人难以接受。再者是企业文化，由于国有企业遗留文化的特别，企业中几代同堂者众多，造成了员工作风散漫，凝聚力弱，新旧员工的融洽程度低，给人的生活压力大。 5．企业发展前景。国有企业 目前 一般的状况比较差。冗余人员多、社会负担大、老职工多、历史包袱重；大锅饭现象还比较严重；所处行业经济效益不容乐观；由于是老企业又面临着工厂的搬迁；这些都令人失去信心。 三、国有企业吸引和留住人才的对策 人力是一种资源，人才是一种贵重资源，人才的流失给企业造成的损失不是能以简单的数字估价得了的。因此，如何降低人才的流失率，将人才的流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留住优秀的人才，已成为国

企业人才流失论文篇（2）

关键词：中小企业人才流失影响因素解决对策

前言

改革开放以来，我国中小企业发展迅速，其总量己经超过二千万家。中小企业的健康发展对整个国民经济和社会发展都具有重要意义。截止到2004年，我国GDP的5.5.%6，工业产值的6%0、利税的43，2%、就业人口的7%5、销售收入的60%都是中小企业创造的。中小企业提供的就业岗位己经占到就业岗位的75%，专利技术的65%、技术创新的7%5以上，新产品的80%都是有中小企业完成的。中小企业不仅在经济总量上贡献大，而且还吸收了大量的下岗职工，成为经济社会协调发展的重要力量.

中小企业在我国经济社会发展中具有重要的战略地位。国际经济界普遍认为，中小企业将是21世纪世界经济发展的主角。但由于种种原因，中小企业在发展中还面临多种障碍，阻碍了它们的进一步发展。基于此，本文从宏观的角度研究探讨中小企业发展中的瓶颈问题。

第一章我国中小企业的概况

（一）中小企业的界定

中小企业是相对于大企业而言生产规模较小的企业。目前对中小企业有广义

和狭义两种理解。广义的中小企业，一般是指除国家确定的大型企业之外的所有

企业，包括中型企业、小型企业和微型企业。狭义的中小企业则不包括微型企业.

我国《中华人民共和国中小企业促进法》把中小企业定义为:在中华人民共和国

境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营

规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。

（二）我国中小企业发展的现状

回顾我国中小企业的发展，大致经历了三个发展阶段5。

1．第一阶段

20世纪80年代，完全边缘化的中小企业。20世纪80年代以前，由于受计划经济的影响，公有经济和集体经济为绝对主体，中小企业主要表现为小型集体企业。少数个体、民营和私人家族中小企业处于萌芽阶段并努力争取生存权。它们处于经济主体边缘，大部分为服务型和简约粗放型的劳动力密集型中小企业

2．第二阶段

20世纪90年代中期是全面、蓬勃发展中的中小企业。在社会主义市场经济条件下，生产力得到极大解放，生产要素的市场化程度提高，真正催生了中国的中小企业。这期间，由于市场竞争加剧，大部分国有或集体中小企业由于诸多原因逐渐“淡出”市场，而民营、私营家族中小企业成了我国中小企业的主体。

3．第三阶段

20世纪90年代后期至今，市场、社会地位日益提高的中小企业。随着改革开放的进一步深入，中小企业在国民经济中的地位越来越高。

第二章中小企业人才流失的影响因素

我国企业的管理方式受传统儒学文化、港台企业管理方法、西方管理理论以及我国建国后的管理思想和实践的不同程度的影响，既与当前企业发展相适应又存在制约企业发展的弊端。

中小企业主要是一些乡镇企业、民营企业、大企业集团下属的子公司和一些科技含量较高的新型企业。由于其自身规模较小，因此在人员管理上比较灵活，人员的调动和安排以及命令的下达和执行比较及时；岗位设置饱满，人员浪费的现象较少。但大多数中小企业家族制管理色彩较浓，这一特点也决定了中小企业在人力资源管理方面存在许多问题，有很多地方不适合中小企业在现代经济环境下长期发展。

（一）经营者缺乏正确的人力资源管理观念

人力资源管理理念陈旧，目前很多中小企业人力资源管理的专业角色未受经营者的重视。经营者将员工视为企业的附属物，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化。员工也只是企业赚取利润的机器，对企业的决策只有无条件的执行，忽视了人的需要和感受。主张“人本管理”、“以人为中心”的人力资源管理根本得不到重视。

由于经营者对人力资源管理的角色认识不够，在现实的管理中，以一种“我是管你的，你是被我管”的思维去对待自己的员工，表现出极强的“以自我为中心”的管理理念，强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要。

人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。很多企业经营者认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。可是骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循环中。企业也处于员工流失快，人才稳定难的境界中。

（二）强调管理，忽视激励

员工积极性难以充分调动，缺乏完善的激励、约束机制。当前，企业都实施

了一系列引人、用人和留人的激励机制，但不少企业在具体实施过程中还存在一

定问题，即企业内部虽实施了统一的激励约束制度，却缺乏弹性。更有甚者，在

激励手段上主要考虑物质激励，而忽略了员工需求的多样性，如尊重、安全感、

自我实现的需要以及名誉、地位等。目前，企业跳槽的人很多，有些人把原因归

结为企业的待遇不好。其实，人的需求是多方面和多层次的，收入只是人需求的

一个方面。在市场经济高度发展的今天，单调的激励手段已经无法满足人们的需

要，从而表现为人才的不断流失。

（三）缺乏教育培训和事业发展的机会

不尊重员工的个人发展，缺乏对员工的重视和培养，内部成长空间不充分，

使得相当一部分员工在为企业服务一段时间后感觉职业上升的空间狭小，当外界

条件合适时，离开就成了非常自然的选择。

第三章中小企业人才流失的解决之策

(一)树立正确的人才观念

1．从狭隘转变到全面的人才观

由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提。

2．转变片面的人才需求观

从“人才需要事业”观念转变到“人才需要事业，也需要生活”的观念。很

多中小企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。在计划经济体

制下，这或许是正确的，因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，

市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变

化，每个人的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面。在这种情况

下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要.正确地认识人才的需要，有助

于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。

3．树立正确的人才使用观

使用人才必须真正做到任人唯贤。真正的任人唯贤是不分亲疏的。内部选拔

人才是一条有效、便捷的用人途径。由内部选的人才对本企业的情况比较

了解，包括企业的发展战略、产品特性、企业文化等，个人的价值观念与企业的

理念较为一致，能够较好地处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，

企业和人才之间相互了解，容易形成一种相互信任机制，有利于企业的经营管理，

减少不必要的阻力和管理成本。

（二）建立富有激励性的报酬体系

物质待遇、收入历来是吸引人才的基本措施，因为人的5种基本需求满足中难以离开金钱手段。特别是国有企业，为增强人才竞争力，达到能够同跨国公司抗衡的目的，对急需的人才可用高薪、丰厚的福利待遇来吸引人才、留住人才。

在企业内部，报酬分配应合理拉开差距，克服平均主义，建立起结构合理、管理良好的绩效付酬制度，在公平的基础上向高素质、高贡献的优秀员工倾斜，使企业的工资水平对外具有竞争力，对内能使员工感到公平，发挥报酬分配系统的激励功能。另外，企业也可采用特人特薪、股票期权等措施来吸引、激励人才。人才的竞争日趋激烈，企业为了在人才争夺中保持优势，常会对员工的薪酬进行调整。调整员工的薪酬，有以下依据：

1．根据市场的变化调整

为了保持本企业薪酬的市场竞争力，企业的薪酬范围会定期随着本行业市场的变化进行调整。

2．根据员工的工作表现

为了鼓励表现好的员工，企业一般会把调整薪酬与员工的工作表现挂起钩来。对于表现差的员工，企业可以不调整薪酬。企业可以根据员工的表现实行弹性工资，

3．根据员工的工作能力

调整企业认可的与工作相关的能力也会带来调薪机会。这些专业技能应该是企业业务需要的，同时是有明显的提升理由而使企业能够认可的。

第四章结语

企业人才流失论文篇（3）

论文关键词：凝聚力；福利；收入

现代社会是一个竞争的社会，企业之间只要存在着差别，人才就会有流动。人才的频繁流动越来越引起人们的关注，企业如何在竞争中留住人才？可从企业的凝聚力、工作环境和薪金待遇三方面着手。

一、企业的凝聚力是企业留住人才的基础

人是生产力发展中最重要的因素，人才则是企业发展中的重中之重。企业留住了人才，也就赢得了优势。

1.注重人才的人际沟通

沟通是人与人之间思想、感情交流的过程。企业只要有人，就需要沟通；只要有事，就需要协调；只要有情，就需要交流。在一个企业中，每个人都会与各种人存在一定的关系，这种关系的健康发展关键在于人际沟通。而企业总有一些沉默寡言的人才，他们勤勤恳恳、默默无闻的工作，企业管理者极易忽略。企业应有意识地了解人才的思想和感情，与人才多沟通，彼此间能诉说喜怒哀乐之情，通过增进了解、感情交流来表达各自的挫伤感，分享各自的满足感，感受各自的性格特征和体现各自的工作风格。企业应寻找人才所需要的理解和支持，并尽可能给予满足，使人才之间得到相互认知、同情，消除孤独感和寂寞感，促进人才愿意接近、相互帮助、消除隔阂，产生依恋、喜爱等感情，以增强与人才的信任程度。在良好的人际环境下，企业上下沟通、关系融洽，即使企业面临困境，人才也会有企业管理者的信任和理解，与企业同甘苦共患难；即使有再高的薪金和待遇的诱惑，人才也会自愿放弃优厚的待遇，达到事半功倍的留人效果。

2.亲近和谐的人际关系

在企业竞争中，人际关系制约着人才之间的亲疏、好恶和稳定。企业尽可能引导和培植好人才的个性，使其善于摆脱烦恼和忧虑的心理因素，让人才感觉遇到了知音。人是有感情的，并非是工具。“人敬你一尺，我敬你一丈。”企业应从人才吸引的互动中，要知道人才的忠诚肯干不是单方面的，而是企业管理者用“心”换来的。企业应营造既有竞争意识又有心情舒畅的氛围，致力于发展与人才和谐融洽的人际关系，让人才有一种归属感。企业要知晓人才有不甘落后、自尊心强和不断进取的个性，要关心、帮助人才解决好各方面的问题，为人才创造一个适宜的人文环境，让人才保持良好的心理素质。企业应倾听人才的意见，凡属正确的意见、合理的要求、一时不能解决的，应说明原因，不要不了了之，要使人才心悦诚服；企业要了解各类人才的性格特点，协调好关系，使人才在心理、感情上更加融洽；企业不能对人才有亲有疏，人人都有自尊心，都应当一样对待。企业应摆脱简单的独裁型、监管型的管理模式，向参与型、团队型的管理风格发展。这样，人才才能在愉悦气氛中工作。

3.营造独特的企业文化

企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。虽然没有正式的规章文本，但通过非正式的道德规范、文化习惯和企业精神的感召力，已成为企业凝聚人才的有力举措。企业之间的竞争是企业文化的竞争。良好的企业文化需要人才来支撑。健康向上的企业文化将成为企业成功与否的基石，也是企业能否留住人才的关键。如果忽略了企业文化，人才得不到企业的尊重，企业的凝聚力也就难以形成。良好的企业文化氛围要以“尊重知识，尊重人才”为核心，要在企业中营造“人人重视人才，人人追求成才”的氛围，消除“求全责备对人才的浪费，论资排辈对人才的排弃”的思想。通过“尊重人、理解人、关心人”等一系列喜闻乐见的活动，营造一种亲近和谐的氛围，让人才充分体会到企业的关爱，感受企业就是自己的家，为人才提供一个大家庭式的温馨环境。企业文化建设要融入企业的生产经营之中。要充分利用各种途径，提供个人职业生涯发展的机会，使人才体会到企业对自己的要求和期望，从而调动人才的工作积极性和创造性，推动企业可持续性发展。

二、良好的工作环境是企业留住人才的关键

企业与人才之间的相互信任、彼此产生的吸引力是企业留住人才的标志。它一方面能提高工作效率，另一方面能确保人际关系的和谐，即使在较大的工作压力下也能保持心态平衡。

1.提供人才的发展空间

人才是企业最宝贵的资产，企业如果有一批恪尽职守、多才多艺的人才，是企业用之不竭的宝藏，问题就是如何发挥和利用人才的潜能。企业应重视人才的个人发展。个人发展就是能力开发，而能力开发就是让企业“固定资产”不断增值。要为人才创造个人成长的工作环境，激发人才的创新能力，给人才提供学习和充电的机会，将学到的新知识不断充实到头脑。企业应加大人才投资的力度，把专业培训、文化教育作为高于金钱的留住人才的激励措施，积极主动地实施对人才先进理念的“灌输”和对专业知识的“充电”，以满足人才发展的需要。企业不要害怕精心培育的人才会被人挖走。时间证明企业投入得越多，人才越舍不得离开，向心力越强。反之，人才越要离开，离心力越大。同时，企业应注重发掘人才的潜力，给人才有公平的升迁机会，而不因人才的年龄、学历等因素来限制人才的晋升，通过人才展示的才能，使人才感到自己有升迁、加薪的希望。这样，人才就不会有跳槽的念头。

2.实现人才的自我价值

马斯洛在“需要层次论”中，把自我实现的需要列入十分重要的位置。自我实现的需要是指人才希望完成与自己能力相称的工作，使自己的潜在能力得到充分的发展，成为自己所期望的人。企业要为人才提供表现才能的机会，让其树立起追求事业有成的愿望，增强竞争意识和工作责任感。给人才提供能实现自我价值的职业，一方面可以保持企业竞争的优势，另一方面也使人才得到实践的锻炼。企业要给人才较大的工作自主权，通过内部定期或根据需要或本人要求适时互换岗位，让人才在不同层次或同一层次的不同岗位上施展才华，使人才在新的岗位上产生更大的兴趣，觉得工作更富有挑战性，并能在工作中发挥自己的主观能动性，通过不同岗位的比较，最终找到更适合自己发展潜力的岗位，从工作中获得成就感，实现自我价值。只有将企业发展的目标与自我价值的实现有机结合，将知识物化为生产力，人才的聪明才智才能得到充分发挥，人才的自我价值才能得到企业的认同。

3.建立人才的用人机制

企业人才流动不畅，冗员不适量淘汰，就容易产生惰性，优秀人才也就感到前途渺茫，不愿在企业浪费青春华年和毕生精力，人才就很难留住。企业要充分重视人才和合理使用人才，完善各项用人制度，建立人才优胜劣汰、能上能下的机制，鼓励优秀人才脱颖而出。企业管理者要为人才提供施展才干的平台，要做到人尽其才、才尽其用，应根据不同人才在能力、性格和行为上的差异，用其所长，避其所短。应根据工作岗位的难易繁简，对人才有不同的要求，不求所全，但求所长。要做到疑人不用，用人不疑。用好人首要以信任为基础。信任是一种催化剂，它能给予精神鼓励，使人才达到忘我的程度。要做到用而任之，有职有权，人才有信任才有干劲，只要下属不违反原则，让其有职有权，使下属真正感到在其位、谋其政，有其权，明其责。要做到不为亲疏，而为才智，在工作中有事多沟通，工作多商量，意见多交换，求大同，存小异，心往一处想，劲往一处使。在良好的工作环境中，排除不必要的干扰和人为因素的影响，有助于工作效率的提高，也有助于人才业绩的兑现。只有在企业形成一种促进人才积极向上的良好氛围，融入到企业的各项工作中去，才能发挥人才的最大潜能。

三、合理的薪金待遇是企业留住人才的保证

企业如果没有激励机制，就不可能留住人才；企业没有人才，就不可能在企业竞争中得到发展。要留住人才，必须考虑人才的经济利益。

1.灵活的薪金机制

对于人才来说，挣钱不仅是生存的需要，更是衡量自我价值的尺度。为了留住人才，不仅要为人才创造良好的工作环境，而且还应给人才以丰厚的薪金，将人才的自身利益与企业的经济效益紧紧地联系在一起，风险共担，收益共享。应考虑人才的知识水平、技能经验的差别，拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量人才不同的技能和价值，在企业内部应建立技能优先机制，实行年薪制、带薪休假等制度。在收入分配制度上，应改变一成不变的薪金制度，可采用技术入股、入股分红等方式，使人才的“才能发挥”和“获取报酬”等方面建立平衡关系。对于收入高于平均薪金的人才，哪怕只有一点点，也会感到企业对自己的器重，人才就会努力工作，给予企业较高的回报。同时，企业对人才的要求也更高，人才在双重压力下，会更加拼命地为企业创造效益，形成一种良性循环。这样，企业才能留住人才，企业才能兴旺发达。

2.拉大的收入差距

企业应根据“效率优先、兼顾公平”的原则，人才的收入报酬要与其经历、能力和业绩挂钩，做到恰如其分、公平合理，并随着企业经济效益的提高而拉大。拉大收入差距是调动人才工作积极性的一种不可缺少、灵活多变的手段，实施有效的收入差距来激励人才，实行在一定的工资收入“基数”上给人才提供充分的“上升空间”，使低收入者看到希望，产生动力。在收入分配上，要拉开简单劳动与技术岗位、普通岗位与特殊岗位的分配差距，确定奖金系数或获得奖金的多少，让奖金真正起到“加速度”的作用。企业要克服奖金发放中的平均主义倾向，但也要纠正另一种倾向，即否认无法用数据指标来考核人才的创造性的脑力劳动，挫伤人才的工作积极性，对留住人才将会产生不良的影响。用经济指标完成情况来考核，确定经济收入的多少。奖金作为企业对人才的激励措施，应采用企业经济效益与个人贡献大小相结合，月度奖以人才完成日常工作量为考核要素，年终奖以人才为企业创造的经济效益为考核标准，以达到有效量化人才的价值。这样，才能使人才切实感到个人的事业成就和经济利益息息相关。

企业人才流失论文篇（4）

摘 要： 现阶段，我国民营高科技企业人才流失现象问题严重。民营企业中中高层管理人员和科技人才的工作年限相对缩短。人才流失已经成为民营高科技企业发展壮大的主要障碍。本文试探讨民营高科技企业人才流失原因，并对此提出在体制、管理、文化等方面相应的对策。 论文关键词： 民营高科技企业 人才流失 企业文化 一、问题的现状 改革开放30年来，我国取得的经济成就与民营企业的发展密不可分，民营企业已经成为国民经济的重要组成部分。民营高科技企业是我国近年来发展起来的一类新型企业，在我国高新技术快速发展并走向产业化的过程中起了重大作用。它们的出现，为中国高新技术事业注入了蓬勃旺盛的活力，对推动我国国民经济增长和发展本地区经济发挥了重要作用。但是，我们也应看到它们中间仍然存在诸多问题。就人力资源方面而言，一部分企业普遍存在着内部职工缺乏工作的主动性，人心涣散，人才队伍不稳定，人才流失严重等问题。据调查，民营科技企业近几年的人才流失率达30%以上，民营科技企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2年～3年，最长的也不过5年。而高科技企业的一大特征是智力密集，因而对于人才的依赖性要比传统产业大得多。所以，研究和探讨民营高科技企业人力资源管理，特别是企业如何留住和使用好企业中的人才，如何有效地控制人才流失就显得尤为重要。 二、民营高科技企业人才流失的成因分析 1.企业主观念滞后，对人力资源管理的认识不到位 体现在领导风格上，很多民企的领导者表现为偏好高度集权的管理方式，不重视人的真实感受和需要；在工作安排上实行“控制—服从”的管理方式，把人才视为归我所有，为我所用，严重制约了人力资源潜能的发挥；体现在组织结构上，一些规模较小的民企至今没有专门的人力资源部门，没有将人力资源提高到战略高度来认识，将人力资源管理等同于传统的人事管理。 2.收入分配的不公平性 一些民企的分配机制在很大程度上依然是“大锅饭”，人才为企业做出的贡献很难在分配中予以体现，用一句话可归纳为：同酬不同工，多劳不多得。具体如： (1)工资制度没有与工作的性质挂钩，比如笔者了解一家高新科技企业内同级别的新产品研发人员和质检人员的工资水平是一样的，而研发人员的工作难度和对企业所创造的价值却大得多。 (2)收入与表现无关，在收入分配方面缺乏与绩效挂钩的收入分配机制，因此平均主义现象严重，企业的奖金制度没有竞争性、灵活性，奖金档次拉得不够开，比例也较低，不能真正起到激励先进，奖罚分明的作用。 3.企业管理和用人机制滞后，人才缺少发展空间 企业的职务晋升没有明确的标准，很大程度上取决于上级和老板的个人判断，随意性较大。 4.缺乏以人为本的企业文化 很多民企虽然也重视企业文化建设，但其采取的措施却仅仅停留在最表面的物质层面，如企业环境、企业容貌、企业形象等硬件方面；而对软件即人在经营管理中的作用认识不够。具体管理实践中所采取的措施却使得企业文化多成为口号，而非落实的文化。 5.企业对人才流失不够重视 部分企业主对于本企业的人才流失不够重视，总以为旧的不去，新的不来，殊不知一个人才能够发挥作用是需要经验的积累和实践的磨练，这种损失不是可以用引进大批新人以量的替补所弥补得了的。 三、对民营高科技企业人才流失问题的对策 影响民营高科技企业人才流失的因素是多方面的，既有企业内部因素，又有外部的原因。但是在考虑解决民营高科技企业人才流失问题的方

企业人才流失论文篇（5）

中图分类号:F272.92 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）02-232-02

一、转型期国有企业人才流失现状概述

面对我国经济的快速增长和国际国内经济形势的剧烈变化，当今社会中具有突出的管理能力和创新能力的专业人才已经成为促进社会经济发展的第一资源要素。在此背景下，大量跨国公司开始进入我国，据国家人事部与人才研究所一项研究显示，目前已有来自14个国家的400多家世界500强企业在我国建立了研发机构。许多跨国公司利用中国本土企业用人机制的弊端，实施人才本土化战略，导致中国本土企业尤其是国有企业人才大量流失。据中国人民银行统计，1999年-2005年，中国四大国有商业银行流失7.13万人，根据赛迪顾问2008年的调查结果显示，中国消费电子行业的平均人才流失率为24.5%，远高于所有行业的平均值15.8%。中国IT服务行业的平均人才流失率为25.4%，物流行业的离职率有时高达30%，软件行业人才流失率23.6%。我国外资、私营企业中、高级技术人员和管理人员中，70%都来自国有企业，据在对京、沪两市478家资产规模在5000万元以上的企业中高层管理人员的调查，已有59.8%的国有企业潜藏着人力资源危机，35.1%的国企甚至认为人才流失的情况对其企业产生了较严重的影响。

二、人才流失对国有企业造成的负面影响

1.加重国有企业人力资源管理成本负担。国有企业由于员工流失而造成的人力资源管理成本包括流出者的流失成本以及寻找和引进新的替代者的成本两部分：企业人才流失会在一定时间内造成企业特定不可替代的职位空缺，员工在企业习得的技术和人文知识、客户关系信息、配合默契构成的生产力都会随着员工离职而丧失；核心管理人才流失会在一定程度上降低企业的管理协调能力；核心技术人员的离职，可能会使得企业内部核心技术甚至商业机密外泄，使企业陷入困境，隐形成本不可估量；而寻找和引进新的替代者的成本可能包括重新招聘、考察和培训周期内的成本及新角色进入的风险成本等。

2.削弱企业凝聚力，不利于塑造优良的企业文化。在国有企业中，人才流失的同时会提示其他员工企业外部的更多的或可能更好的选择机会，影响员工工作积极性。这种心理波动可能会使得员工对公司前景和领导的能力产生怀疑，导致人心涣散，削弱企业凝聚力。同时人才流失常常发生在具有创新意识，与传统文化不太相容的人才群体，结果是导致企业文化朝表面趋同方向蜕变，这是十分危险的倾向。

3.影响企业的信誉和品牌。良好的企业形象有助于企业的长远发展和对外合作交流，企业形象不但可以增强企业的信誉，而且也是企业增加盈利的重要的无形资产，而国有企业中离职的人才往往是对企业某方面不满才出走的，可能会在离职后散布不利于企业的言论，影响企业形象。同时合作伙伴或客户若观察到企业核心人才频频离岗，也会不可避免地对未来企业发展前景和合作关系产生怀疑。

三、国有企业人才流失原因剖析

1.企业责任与人才预期不匹配。奥而德弗ERG理论认为，人有三种核心需要：存在需要、关系需要和发展需要。存在需要更多强调物质满足，关系需要和发展需要则是基于物质满足之上的，更多强调心理契合。企业员工对工作的期待也应类似地划分为对企业提供的经济利益和物质条件的物质期待，以及对企业提供的人文环境和发展机会的期待。具体表现为对薪资水平、福利待遇的关注，同时关注企业上下级同事的关系，渴望得到尊重、渴望自我价值被发现和重视，寻求工作安全感和公平合理的待遇，看重未来培训、开发和晋升机会等。而我国很多国有企业由于对体制机制缺乏创新，导致人才流失：

首先，在物质条件的规范型责任上，很多国有企业职工收入水平仍普遍偏低，重要岗位与一般岗位薪酬差距太小，能力及贡献的考核模糊导致薪酬无法与之挂钩，干部薪酬不透明，严重挫伤了员工积极性，导致人才外流。

其次，就企业对员工的人际型责任和发展型责任而言，国有企业长期形成的企业中错综复杂的人际关系及“论资排辈”的痼疾迫使大量人才违心地把主要精力用在了经营人际关系上而不是用于本职工作中，能力难以得到提升，企业里有相当部分真正有技术、有能力、有创新思维、有开拓意识和冒险精神的人得不到应有的提升和尊重，甚至受到冷落，产生失落和怀才不遇之感，造成流失。

在市场经济条件下，外部开放的人才市场为人才的重新择业提供了便利，而猎头公司的粉墨登场为企业核心人才流动搭建了“直通车”。与此同时，对于人才的流动和跳槽，国家没有一套成熟、配套的政策，特别是缺乏对人才流出企业利益保障的合理政策和制度，致使人才资源占有上的马太效应越发明显，即指在人才竞争中，由于采用的竞争战略不同，在一定条件下，竞争优势和劣势一旦出现，就不断加剧，滚动累积，两极分化，形成强者越强，弱者越弱的局面。

2.企业文化缺失或有待改良。企业文化是企业在长期生产经营中员工形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业创造的具有本企业特色的精神财富的总和，是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。企业文化有塑造、约束、凝聚、导向、激励等功能，是规范员工行为的软约束和凝聚员工的精神领袖。但是我国很多国有企业只是一味的追求短期的经济利益，缺乏行之有效的企业文化建设。

比如在当前这个更加开放、独立、个性的新时代，国有企业中新一代年轻人才迅速成长，尤其是80、90后新生代青年人才的个性文化和人生轨迹具有这个时代所固有的特性，而很多国有企业的管理中缺少人本主义的管理理念，没有将员工视为与企业相并列的独立主体并尊重其价值观念和发展目标，没有在企业中形成企业与员工共同发展的氛围，同时未能结合新一代人才的心理特点开展丰富有创意的文化活动，员工间缺少必要的情感沟通和兴趣互动，人才各自为政，组织力量只能通过会议、培训等一些传统但未必有效的形式体现。人才在工作和困难面前缺少合作意识，简单靠物质和晋升激励维持工作动力，文化和精神激励空洞苍白。

而有些国有企业虽然有自己的企业文化，员工在企业文化熏陶下亦形成了特色鲜明的团队合作。但企业文化应根据人才具体的发展目标和承受能力加以改良。例如有些企业文化中激励过度，使得员工长期处在压力和紧张的工作氛围中。2008年由慈铭体检联合智联招聘及三九健康网举办的“职场人群健康权调查”数据分析显示，“加班文化”等因素使七成职场人群处于过劳状态。工作压力超过压力阈值，员工的不满情绪便会日渐积累，形成对组织的抗拒心理，甚至产生离职倾向。目前工作压力越来越成为影响国有企业员工身心健康、工作绩效和工作满意度的一个重要因素。

四、减少国有企业人才流失策略建议

1.人才流失事前预防。首先，从体制上着手，应建立灵活、有活力的人才培养和配置机制。特别是在国有企业中，很容易形成僵化的官僚体制，人才提拔“按资排辈”现象严重，年轻而富于活力的人才往往受不了这种束缚，因此应该建立以业绩和能力为主导的选用人制度。能者上，庸者让，劣者下，把真正有能力有活力的人才选拔到核心岗位上。尽量压缩行政层级，实行扁平管理模式，避免形式主义和。建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多国有企业一旦出现岗位空缺，应适当考虑从企业内部提拔人才。对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位、新的工作、新的挑战激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。对于能力普通，业绩一般，但是工作时间长的员工，按时间长短划定级别，确定不同级别的报酬，增强他们的归属感和荣誉心。

加大对员工的培养力度，为员工的学习创造良好的条件。在培训中除了使员工锻炼技能、提高能力之外，使员工端正工作态度，加强交流亦会使员工产生责任心和归属感，产生对企业的忠诚和依赖。

其次，针对人才流失的新动向，建立人才流失预警。建立如出勤率下降(包括迟到早退现象增加)、违纪率上升、人际冲突的频率加大、工作责任心降低、工作配合度下降、牢骚抱怨增多、对外部招聘关注度上升等各个维度的指标。关注员工的工作负担、满意度、自我期望、人际关系等，人力资源部应定期或不定期地对关键岗位的员工进行测试。

此外，国有企业要提倡符合行业特点和企业特色的健康活泼的企业文化。把全体员工的思想统一起来，形成员工的归属感，使每个人都有所期待。领导要以身作则地执行企业文化，要善于发挥精神和人格的力量来管理和领导企业。

2.人才流失事后管理。对于已经流失的人才，国有企业应抓住其流失的原因采取改善和预防性措施。国有企业应组建危机管理团队。企业人力资源部应将人力资源危机管理列入管理范畴，培训专人组成危机管理团队，由人力资源总监协调与其他部门之间的关系。团队成员要有较强的危机意识，比较灵活的信息来源，较强的亲和力和沟通能力，在员工中有较强的诚信，擅长做人的思想工作，在人才流失发生后能够采取积极主动的挽回和补救行动，让损失减到最小。

同时应建立人才流失情况档案，对已经流失的人才保持密切关注和感情召唤，解决出走前人才的不满和困惑，争取人才回流的发生。

参考文献：

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8.郑大伟.钢铁设计企业过冬人才战略[期刊论文]―冶金经济与管理，2010（5）

企业人才流失论文篇（6）

现代企业间的竞争是在技术、资源、管理等各方面展开的全方位的竞争，但归根结底是人才的竞争。人才拥有情况是企业间竞争成败的关键因素。企业人力资源管理一旦出现问题，极易导致人才流失。建筑施工企业中，人力资源组成比较复杂，一旦管理不到位，更加容易导致人才的流失。人才的流失又分为普通员工的流失和核心人才的流失，其中后者对企业的影响更大，本文将重点剖析核心人才流失给建筑施工企业带来的影响。

一、相关概念界定及理论方法

本文中出现的一些概念在理论界并没有统一的认识，为便于研究，首先对建筑施工企业核心人才及其流失产生的隐性成本进行界定。

关于核心人才的定义，国内学者给出了不同的见解，本文借鉴其中一些学者的观点来界定建筑施工企业核心人才。建筑施工企业核心人才指的是在建筑施工企业中对本企业有重大影响力，且在短期内难以找到替代者的人才。他们或占据核心岗位，熟悉企业的商业机密；或掌握企业核心技术，熟悉企业技术秘密；或从事企业核心业务，控制企业关键资源。核心人才离职会削弱企业其他员工的士气，导致他们的工作绩效降低而对企业工作绩效产生不利影响。

由于隐性成本的隐蔽性，使其难以被估计和量化，因此它一直以来都被建筑施工企业所忽视。本文在研究各隐性成本的基础上给出了建筑施工企业核心人才流失隐性成本定义，即：建筑施工企业中由于核心人才流失所引起的一系列企业利益损失及影响，包括：员工低效导致的企业利益损失，对核心人才投资收益的减少值及资本投资效益的损失等。

本文在对隐性成本计量时主要是基于人力资源会计的理论。

二、建筑施工企业核心人才流失现状

在建筑施工企业中核心人才比普通员工掌握着更多的商业机密、技术秘密，控制更多的资源，是企业的中坚力量。他们一旦离职会给企业带来不可估量的损失，并且建筑施工企业中核心人才的流失较一般人员的流失对企业的影响会更大，持续的时间会更长。

建筑施工企业最大的特点是流动性大，施工项目分布广泛。施工企业多是依据项目的需要来进行人员调配，而项目地点的不固定，使得建筑施工企业人员也需要经常性地流动，这对企业留住人才，吸引人才十分不利；建筑施工项目分布广泛极易导致人才考评信息不能及时收集，加之各项目内外部环境的不同对人才考评公平性的不利影响，往往导致企业很难留住人才；另外建筑施工企业中人力资源管理尚缺乏科学性，往往只注重规模的扩大，而不注重核心人才的管理，这些都在一定程度上导致了建筑施工企业中有才干、工作能力强的人才纷纷流出企业。据中铁十五局成都建设工程公司近五年的统计数据显示：从企业流失的人员中，具有高、中级专业技术职称的人才分别占到37%和39%，这些企业流失的人才年龄大多在30岁到35岁，他们基本上都度过了毕业后的过渡期或创业前的准备期，属企业人才队伍中的重要力量。由以上数据可知在建筑施工企业中核心人才流失是很严重的。核心人才流失给企业带来的影响最根本的是人才流失导致的成本损失。如何确定这种成本是建筑施工企业亟待解决的问题。

三、核心人才流失成本构成分析

建筑施工企业核心人才流失对企业的影响归根结底是人才流失产生的成本损失。本文把核心人才流失成本界定为两个方面，即：显性成本和隐性成本。

（一）核心人才流失显性成本

建筑施工企业核心人才流失对企业最直接的损失是核心人才流失给企业带来的成本损失，即显性成本。它包括了两部分内容：对离职员工投入的沉没成本和员工的离职成本。

基于不同的计量基础，对于离职员工的沉没成本有两种计量模式：重置成本计量法与历史成本计量方法。

重置成本计量法是以现在重置企业员工填补职位空缺所花费的成本作为离职人员沉没成本的计量方法。历史成本法是将企业对离职人员的支出按历史成本原则进行记录和核算，并将其资本化，作为离职人员的沉没成本。这两种核算方法所包含的内容是相同的，按历史成本信息计量可能违背了现实，不利于进行相关决策；重置成本法力求提供一种与现实同步的信息，更有利于决策，因此采用重置成本法来获取离职员工的沉没成本。离职员工的沉没成本主要包括：取得成本、开发成本。而取得成本具体包括：原始成本、招募成本、选择成本、录用成本、安置成本。开发成本包括：上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本。

员工的离职成本包括：离职补偿成本、离职管理费，另外需要抵减员工缴纳的违约金额。

（二）核心人才流失隐性成本

本文基于上面提到的隐性成本定义来识别建筑施工企业核心人才流失的隐性成本。

在具体分析建筑施工企业核心人才流失的隐性成本时，将隐性成本分为两部分：易量化的隐性成本和难以量化的隐性成本。易量化的隐性成本包括：核心人才离职前低效成本、空职成本、新引进人才学习曲线成本、离职核心人才投资收益损失成本。针对这部分隐性成本建立估算函数进行计量分析。难以量化的隐性成本包括：商业机密和技术秘密的泄漏、对员工士气及企业凝聚力的影响、对企业声望和形象的影响、知识技能流失和竞争力的下降、企业客户资源的流失等。这部分隐性成本难以量化，本文只对其进行定性化的分析。

四、核心人才流失成本分析

（一）显性成本计量分析

建筑施工企业显性成本是企业资本的直接流出，其中的取得成本、开发成本均可以采用重置成本法进行计量，离职费和员工违约金（员工违约离职时）可以从会计记录中查询，即采用历史成本计量法计量。

（二）易量化隐性成本计量分析

1.离职前低效成本

离职前低效成本是指员工在即将要离开企业的一段时间内因工作热情或生产效率的下降所导致的企业利益的损失。

建筑施工企业的投入包括劳动投入和资本投入。建筑施工企业由于人才流失导致了企业利益流出，要保持原有生产效率必须增加资本的投入量，该部分增加的资本投入量正是企业因人才流失而产生的企业利益的损失，也就是员工离职前低效成本。

2.学习曲线成本

在建筑施工企业发生人才流失后，形成了职位空缺，企业需要招募新员工来填补职位的空缺，而往往新员工需要一段时间来熟悉工作的环境、公司文化和工作的流程。在这段时间内新员工的工作效率往往较该岗位原有职工正常的工作效率要低，这样就会导致建筑施工企业一定经济利益的损失，进而产生了学习曲线成本。

3.空职成本

在建筑施工企业发生了人才流失后，企业往往很难在短时间内招募到新人才对空缺职位进行补充，在人才重置的这段时间内自然就发生了职位空缺成本。正如前所述，企业的投入包括劳动投入和资本投入，因此一旦产生职位空缺就会导致该岗位所投入资本的闲置，产生物质资本损失。另外，由于岗位资本闲置导致其不能发挥原有效能而产生物质资本效益损失。

计算离职成本时，包括两部分：其一，该岗位所投资本在职位空缺期间的摊销成本；其二，正常情况下该段时间内由资本投资所创造的产出值。

4.人力资源投资收益损失

在建筑施工企业人才流失导致的隐性成本中还包括人力资源投资收益损失。建筑施工企业招募新员工，对新员工进行一系列的培训主要是为了该员工能为企业服务，创造价值，使企业获得收益。假如企业职员提前离职，企业对于该人员的投资收益将会受到损失，这种损失即为人力资源投资收益损失。

员工在企业的时间可以分为培训期和贡献期，其中贡献期又分为实际贡献期和离职后的未实现贡献期。由于人才流失导致了人才延续效应的丧失，形成了人力资源投资收益损失。

本文将通过人力资本投资收益的现值计算人力资源投资收益损失。

（三）难以量化隐性成本定性分析

1.商业机密、技术秘密的泄漏

在建筑施工企业中核心人才较普通员工掌握更多的商业机密和技术秘密，而核心人才的流失往往都会伴随产生商业机密和技术秘密的泄漏。无论核心人才是加盟竞争对手还是自己单干，都将给企业带来巨大的竞争压力。一些公司承认，他们在挖人才时，看重的不仅是核心人才的能力，更重要的是他们所掌握的商业机密、技术秘密。一旦商业机密、技术秘密被泄露，企业面临的将是致命的打击。

2.对员工士气及企业凝聚力的影响

建筑施工企业核心人才流失的隐性成本中，有一部分是由核心人才流失导致的其他在岗员工情绪的波动而引起的生产效率下降。因为在建筑施工企业中往往采用师傅带徒弟的方式来培养新员工。一旦拥有才能的师傅跳槽离开企业，那他所培养出的人员很可能产生心理波动，甚至产生跟随其一起离去的想法，这样就会影响员工的工作情绪，降低工作效率，从而使员工的士气与企业凝聚力也大打折扣。因此在建筑施工企业中核心人才的流失是与员工士气、企业凝聚力密不可分的，核心人才一旦流失，这部分隐性成本是不容忽视的。

3.对企业声望和形象的影响

建筑施工企业在其所从事的项目类型上都较固定，如：专于从事民用建筑、商业性建筑等。这样，某企业的核心技术人员易被业内人士所熟知，因此一旦出现核心人员流失，在外人看来，这个企业不能留住人才，很可能损失潜在的人才。这其实是核心人才流失导致的企业声望和形象受损，进而导致的潜在优秀人才的流失。

4.知识技能流失和竞争力的下降

建筑施工企业核心人才流失的同时会导致知识和技能的外流。在建筑施工企业中培养一名高级技术人才并非易事，这是由该种工作的特殊性决定的。建筑施工企业从业人员的工作经验积累是很重要的，员工并不是有理论知识就能解决好一切问题，而工作中积累起来的经验同样不可或缺。核心人才的这种经验往往能够帮助施工企业在激烈的竞争中立于不败之地。核心人才流失必然导致技术经验的流失，这本身对施工企业的打击就是很大的，而一旦该流失的核心人才跳槽至竞争对手企业中，或是自己单干，他的丰富经验对本企业将是致命的打击，企业竞争力也将在此过程中丧失。

5.企业客户资源的流失

在建筑施工企业管理机制中，建筑施工企业需要评定资质等级。只有拥有一定的资质后才有资格承揽相应资质等级的工程项目。而评定资质等级有一项条件是，企业拥有的专业技术人员的数量，如：一级企业要求企业具有的一级资质项目经理不少于12人。还有一项条件是看企业完成的工程业绩，只有企业有一定的工程业绩才能评定相应的资质等级。而企业核心人才往往拥有一定的资质等级证书，他们的流失必然会影响企业的资质评级，致使企业丧失很多承揽工程项目的机会，如此便形成了恶性循环，损失了企业的诸多潜在客户资源。

五、结论

本文应用人力资源会计理论来分析建筑施工企业核心人才流失的成本。

1.总结前人研究的基础上，构建了建筑施工企业核心人才流失成本的构成体系。

2.应用柯布——道格拉斯生产函数及人力资源价值的货币计量思想构建了估算模型，对部分隐性成本进行了计量分析。

3.结合建筑施工企业的特点，对难以量化的核心人才流失隐性成本进行了定量分析。

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企业人才流失论文篇（7）

一、引言

随着市场经济的发展，作为知识经济时代的重要影响因素之一的人才，给经济实体带来了十分巨大的影响，21世纪的竞争是人才的竞争。国有企业作为我国经济发展的重要组成部分，对迅速提升我国综合国力做出了巨大的贡献。但是，我国国有企业由于其内部体制、管理理念长期以来受到传统思想的制约，其用人机制相对处于弱势，目前普遍存在着人才严重流失的现象。因而，如何采取措施有效地管理和使用人才、留住人才、防范人才流失成为了摆在国有企业面前的一大重要难题。

二、人才流失的现状

近年来随着我国加入WT0和民营经济的快速发展，人才全球化、市场化的进程进一步加快，就业环境日益宽松，越来越多的国企人才跳槽到民营企业和外资企业，国企人才流失出现了高频率、高学历、多层次、国际化的特点。据调查显示，目前国有企业人才流失有如下几个特点：首先，国有企业人才流失人员学历较高，以本科为主，近两年研究生以上学历的人员流失呈上升趋势。其次，流失的人才一般都是高学历、知识化的管理人和技术人，行政管理人员流失较少，这些技术人员有些还掌握了企业的主要技术和机密，这些人才的流失给企业带来的冲击相当大。再次国营企业，流失人员的年龄结构以30至35岁为主，这部分人大多数思想活跃，没有什么牵挂，也无后顾之忧，工作稍不顺心，就可能“跳槽”。最后，流失人员的工龄大部分在1～5年左右。这部分人员毕业后在单位工作一段时问，积累了一定工作经验，当现实工作环境与理想环境差距较大时，很容易离职。

三、国有企业人才流失的原因

(一)薪酬激励不足。

薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定其经济与社会地位，关系到其生活的质量与活动的空间。目前，我国国有企业的薪酬发放不合理现象十分严重。一方面，从薪酬结构上看，国有企业的员工个人工资收入虽然相比以前有大幅度的增长，但还有很多诸如住房、公交及通讯等隐性部分的支出，只有领导才有资格享受，这种制度导致虽然国有企业人力成本很高，但员工却得不到实惠。另一方面，从薪酬分配制度上看，国企的收入分配不符合效率优先的原则免费论文。在传统的国有企业薪酬制度下，国营企业形成了一般职位的职工工资收入水平高于劳动力市场水平，但是关键职位职工的工资水平却普遍低于劳动力市场水平的薪酬体系。在国有企业里，薪酬的差距主要体现在不同的级别上，职工通过“晋级”这种主要途径来增加薪酬。但在职位的晋升方面，无论是公开招聘还是内部选拔，往往以资历为基础来论资排辈。结果那些为国有企业发展作出主要贡献的专业技术人才和管理人才的收入没有明显优势，而没有专业技术的一般工作人员的工资也不少拿多少，个人收入分配存在严重的平均主义。这种对外缺乏竞争、对内缺乏公平的薪酬分配制度，制约了许多年轻专业技术人员的发展，严重挫伤了其积极性。

(二)人力资源管理制度落后。

目前，很多国企的人力资源管理仍受传统的人事管理思路的影响，偏重于静态管理，很多国企没有设置全面完整的人力资源状况评价指标，难以对人力资源管理的效果和效率进行客观评价。人力资源部门的管理仅限于事务性工作而缺乏战略性管理，对人才重引进却不重使用，管理方式呆板，没有根据每个员工不同的个体需求，采取灵活的方式，进行个性化的管理，“以人为本”的人性化管理用人考核机制不健全。人力资源管理职能不完善，对人才流失态度冷漠国营企业，缺乏人性化管理等，严重挫伤了人才的积极性，导致人才流失。

(三)员工的职业生涯规划能否实现是人才是否流失的重要因素。

一般而言，员工应聘到企业，一方面想获取较高的薪酬，在同时，员工也会考虑个人的发展机会和前途问题。每个进入企业的员工都会有意识的拟订自身的职业发展规划。其职业发展途径，通常是从低层岗位向高层岗位的职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡。在工作实践过程中，若员工发现在企业无法实现其职业生涯规划目标，就可能跳槽到更适合自身发展的其他企业去。但遗憾的是，目前很多国企对员工的管理通常是，员工一旦在某个固定岗位被聘用，往往很少有机会在不同岗位上变换，更鲜有机会从低到高逐级上升，从而使员工丧失对企业的信赖，最终会选择离开。

（四）缺少有效的人才开发与培训策略。

培训对人才而言是极具诱惑力的。通过培训一方面可以形成完整有序且不断提升的企业知识资源，另一方面还可以降低企业内部员工流动和知识老化所增加的经营风险，从而实现人力资源的保值增值，促进企业的可持续发展。近些年来，国企也越来越重视人才开发与培训策略了，但仍存在一些较共性的问题，很多国企在员工培训方面做得很不够，缺乏培训的需求分析、培训效果的评价和培训结果的追踪，没有一套实用的企业培训体系，由此造成其培训不具针对性，不能对培训企业经营战略形成支持。培训过程过于教条主义，流于形式。

（五）企业文化建设的缺失。

人是具有丰富情感和需求的高级动物，不是机械的经济工具，因此，企业就需要思想、意识和价值观念等文化形态来形成企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。目前，我国大多数的国有企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，企业员工的价值取向容易与企业的经营发展产生背离，跳槽也就成了很自然的事情了。

四、国营企业人才流失的防范策略

人才的大量流失，将对国营企业的发展产生极为不利的影响，笔者认为可以从事业、感情和待遇等方面着手留住人才。按照马斯洛层次需要理论，一定的待遇．获得社会的尊重，实现自我价值，代表了人才不同层面的需求，这也是解决人才流失问题的基本思路。

（一）建立动态有效的绩效管理、薪酬体系和激励、竞争机制。

国营企业应建立动态有效的绩效管理体系，根据不同层次的人才国营企业，在以目标、业绩等关键指标为导向的基础上，建立绩效考核的指标体系，根据指标类别及特性制定具有针对性的考核奖惩办法，注重过程控制和结果反馈，变单纯的绩效考核为绩效管理。在同时，采取多元化的激励方式，将长期激励计划和短期激励计划、精神激励和物质激励相结合。为员工提供如工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等多元化的价值分配形式，满足人才需求的多样化，充分发挥激励作用。国有企业可以在企业内部引入或强化竞争淘汰机制，实施竞争上岗。竞争上岗有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。企业还可以建立多种职业通道，打破传统的“官本位”、“学历本位”、“职称本位”的晋升方式，为优秀人才的发展提供公平公正的机会和竞争的平台。另外，还可以引入员工退出机制，真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。

（二）注重了解员工的需求与期望，合理设计员工职业生涯。

在知识经济的时代，国企所有员工都应具有对新知识不断学习、对新技术不断探索追求的义务和责任，这样才能适应日益进步的社会发展需要免费论文。这种自愿学习的心理是自我发展欲望的暗示，所以，笔者认为，国企在人员稳定的大局中，企业应考虑员工的个人需求，充分满足其个性发展的需要。具体而言，笔者认为可以集中精力和资金，根据企业的生产、经营和发展、职位种类及特点等进行岗位序列的设置(管理、技术等)，建立员工职业发展通道，工作中，注重企业的内部沟通，注重对员工职业生涯的培养，为国有企业人才的发展提供机遇和动力，使国有企业人才的发展方向与企业的目标融合在一起，形成双赢的局面。努力实现员工和企业的发展方向的高度统一、协调发展。

（三）建立系统、完善的人员培训体制，使人才与企业共同发展。

加快人才的知识更新，为企业的长远发展储备力量，同时也可以更有效的防止人才流失。作为企业培训必须有规划性、针对性和层次性。不同类别、层次的人员采取不同的培训方式和方法。对普通员工可采取有计划的全员轮训，学习培训的内容可包括业务、技术、法律、法规、服务质量、企业管理和市场营销等；对于关键岗位的技术人员和中高层管理人才，则可有针对性的进行培训和深造。同时还可调整原有的相关制度，为员工自己进行继续再教育学习提供可能的便利和支持。

（四）弘扬良好的企业文化。

企业文化是留住人才的根本。企业应将其文化建设贯彻始终，做到以企业文化来吸引人才、留住人才，通过群体的价值观去影响和鼓励员工增强工作的责任和信心，把工作的热情倾向于企业的发展国营企业，把克服工作中的困难看作个人能力增长的良机，使员工一心一意，心甘情愿与企业同呼吸、共命运。构建的企业文化时应具有最基本的三个特点：一是“以人为本”；二是要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力；三是要营造不同于其他企业独特的文化个性。在企业文化建设过程中，笔者认为应坚持以下几点：首先，经营者应转变观念，将过去只重视硬管理，重视效益和利润转变为既重视硬管理，又重视软管理，既重视各项指标，又重视企业文化建设。其次，企业文化建设是一个全员、全面、全过程的事，它需要全体员工的参与和努力，共同投入到企业文化的建设和发展中。最后，建立一个好的、宽松的环境，培育积极向上的企业文化。好的、宽松的环境能培育出积极向上的企业文化，一个扭曲的环境只能造成扭曲的企业文化，而不适合企业的文化只会阻碍企业的前进。因此，不管是经营者还是员工，都应该努力疏通、理顺各种关系，创造良好的人际关系和企业环境，为企业文化建设培育一个适合其生长的温床，力求建立一种获得全体员工支持的企业文化。

[参考文献]

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[2]唐莉，浅谈国有企业人才流失问题及应对措施，现代商业，2010(30)．

企业人才流失论文篇（8）

随着市场经济的发展和经济全球化的到来，企业已走向人才全面竞争的时代，谁占有大量高素质的人才资源，谁就能在未来的竞争中占有优势。但我国当前企业普遍面临着人才过多流失的情况，因此，分析人才流失原因并提出解决的对策，已成为企业迫在眉睫的任务。

一、企业人才流失的主要特点及对企业的影响

某大学对国内62家民营企业所做调查也发现，民营企业中的中高层次人才及科技人员在企业的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，最长的也不过5年，流失人员中大部分有一定的专长，是企业的中坚力量。目前我国企业的人才流失呈现出以下特点：有一定工作经验、年龄较轻的人才易流失；专业人才特别是专业技术人才、专业人才和专业业务人才易流失；部分热门专业及紧俏专业人才易流失；高学历高层次人才易流失；经营型、复合型人才易流失，流失人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手。

企业的人才流失过大，轻者会对企业企业有造成一定的负面影响，重者会直接葬送企业的发展前程，其具体危害如下： 首先会加重企业的人力重置成本（如招聘、培训费用），影响工作的连续性和工作质量；其次会在在不同程度上带走了企业的客户资源和商业、技术秘密，使企业竞争处于劣势；再次会对企业的商誉形成负面的冲击力影响在职员工的稳定性和忠诚度，最终影响企业的竞争力。

二、企业人才流失的原因分析

在市场经济条件下，人才流失的原因是多方面的，去否认人才流失原因里面的宏观环境变化因素无疑是掩耳盗铃。近年来，国家的劳动人事制度有了很大变化，企业用工制度变得灵活，随着社会保障体系的进一步完善，阻碍人才流动的壁垒逐步消失，市场经济建设的日臻成熟，使企业间的竞争加剧，为知识性人才流动提供了动力，地域发展的差别和人们就业观念更新，使人才的流动、流失成为必然。而造成企业人才流动的最深层次原因、也是最根本的原因是企业内部，也就是企业的人才观念，企业的用人制度和机制问题，具体如下：

1、现行的薪酬体制不公平。在企业中，大部分问题归到底都是由薪酬分配机制引起的,。薪酬分配体制中的核心问题就是公平。员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间。因此，员工的薪资问题是员工极为看重的问题，所以企业的员工自然会拿自己的薪酬和贡献去做横向和纵向的比较。横向比较就是拿自己薪酬、贡献同社会上和本企业的相同、相近岗位去比较，纵向比较就是拿自己薪酬、贡献同社会上和本企业相同、相近岗位的过去相比较，而一旦企业的薪酬水平与同行相比没有竞争力，或者员工薪酬的内部分配不公平，付出与得到在横向和纵向上不匹配，没有真正体现“多劳多得”的分配原则，员工就会有提薪的期望，如果这种的薪酬待遇的期望得不到满足，员工也会萌生离职念头。

2、激励机制不健全或论资排辈现象严重。员工激励包括物质激励如发奖金、增加福利等和精神激励如表扬、晋升机会、培训、旅游等，企业如果建立起了健全合理的激励手段，在调动员工主动性和积极性上会起到事半功倍的效果。但在传统的企业中和成立时间较长的企业中，往往存在:激励机制不健全、手法单一、缺乏针对性和论资排辈现象严重的情况。如企业大锅饭现象严重，根本没有建立起相应的激励机制或虽有一定制度但没有等到严格的执行，凡事按平均主义执行，“皇帝由大家轮流坐”；有多数的企业在使用激励手段的时候论资排辈现象严重，员工的任用、待遇、晋升、奖励、培训、旅游、休假等以资历分配，而不是论绩效分配，种种的激励手段都集中到那些“过去的好员工”身上。殊不知，这样的激励机制不能正确评估其对员工对企业的贡献，如此执行下来变了味的激励机制伤害了多少年轻的优秀人才的心，严重挫伤他们的工作积极性和创造性，产生干好干坏一个样的思想，使他们心灰意冷，丧失对企业的信心，以致做出离职的行为。

3．职业生涯发展受阻。优秀的企业应该有一个优秀的用工职业生涯规划体系，体系能清晰地让员工明白，通过自身绩效的提高，未来的职业发展通道和职位是什么样的，相应的薪酬是怎么样的。而有些企业在这方面的规划模糊，没有把员工的职业生涯规划提升到应有的高度。员工在工作时心中没有长远的职业发展计划，进取心便一落千丈。如果员工在企业长时间得不到升迁机会或职业发展通道受阻，工作很多年，还是在原地踏步，即使是跳起来也摘不到桃子，上面的那层天花板根本就没有上去的可能，往那么离职就成为了他们的唯一选择。

三、企业人才流失的对策研究

从上可知，造成人才流失的原因是多方面的，因此，寻求留住人才的对策也应当是多角度、全方位的。要应对企业人才流失,笔者认为企业应以下几方面努力：

1、为人才搭建竞争性和公平合理的薪酬绩效制度。薪酬高低在很大程度上决定着人才的流向，竞争性薪酬是指一个企业的薪酬水平与其它企业的薪酬水平相比较时的竞争力，也就是说企业是否实行了行业50%点位以上的薪酬水平。在竞争性的市场中，若企业薪酬低于市场水平，在人才竞争全球化的今天，就很难避免人才流失。

在设计了竞争性薪酬的定位后，企业要在建立有效的绩效考评体系的基础之上，搭建公平合理和切实可行的薪酬体系。彻底摒弃那种换汤不换药的和不痛不痒的考评方式。从岗位关系、责任内容、技能要求、学历标准、工作经验、环境条件等方面入手，对岗位进行了深入的分类和分析，并在此基础上采用科学的因素评分法，从多维度的具体要素入手开展了岗位评估，然后提取关键业绩指标。考评中要打破以往的“大锅饭”的中庸思想，实现公正、客观、量化地考评员工的工作，健全公平合理的执行有效的绩效考核体系，企业才能为吸引人才、留住人才铺设了筹码。

2、完善运用多种激励机制。所谓多种激励机制是指非薪酬方面的激励手段象发奖金、增加保险、津贴、补助、福利等和精神激励如表扬、晋升机会、培训、旅游等等。按照马斯洛的金字塔需求层次论,通常人的五个层次需求：即生理需求、安全需求、交往需求、受人尊重需求和自我实现需求，呈阶梯式分布。所以企业在运用激励手段时也要有针对性，讲究艺术性和实效性，充分发挥激励手段在吸引、留住人才方面的作用。如推行弹性的自助福利计划，即由企业给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内根据自己的需求来挑选福利项目，使福利政策能够更好地满足雇员的个性化要求，如此量身定做自然对员工有较强的吸引力。再比如采用内激励、外激励相结合的激励措施，留住人才，即对人才的外激励达到一定程度后（奖金、待遇、晋升），要适时采用内激励（成就、责任、能），为人才发展提供不同程度、不同层次的培训，使人才始终保持高昂的工作热情。再比如同样的激励手段和方式，给予新员工和老员工、给予家庭条件好的与家庭条件不好的、给予外籍员工和国内员工所起到的激励效果是不同的。    3、重视员工职业生涯规划工作。职业生涯管理关注的是员工的发展需要，这是留住人才的有效手段。设计职业生涯规划，应该根据员工的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定出个人职业发展计划，并帮助员工逐步地去实施这一计划，以此提高员工的满意度,增强员工的献身精神。

同员工职业生涯规划同配套，企业要加大培训开发的力度。通过培训开发，提高员工素质，使员工产生对企业的归属感，加速各类员工在职业生涯上的成长。事实上，是否能获得更多的培训，是高素质人才选择工作岗位要考虑的重要因素。

实践中，员工职业生涯规划的管理，还同企业是否形成公平竞争的用人、晋升机制有关。在企业中，要形成由贤者担任领导职务，为能人搭建施展才华的舞台，让有专长、有头脑的人积极参与决策。企业要不拘一格地选拔有创新能力的人才，着力营造一个有利于各种人才成长，完善的内部机制，使更多人才在职业生涯规划上顺利成长，从而留住人才。

4、培养企业文化核心凝聚力。企业文化是员工认同的共同价值观，对职工心理有巨大的影响，具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。如有的企业文化注重情感管理和参与管理，加强与员工的意见沟通和情感交流，努力创造畅所欲言的文化氛围。有的企业文化把“沟通”纳入企业文化的一部分，首先让员工参与管理，有效沟通。企业通过合理化建议、改善提案，“经理信箱”等方式来收集员工的意见，鼓励员工积极参与到企业管理中；其次是注重绩效考核中的上下级沟通。通过正式的工作总结，定期的座谈会，非正式的走动管理，表扬和批评以及工作空余时间的闲聊等方式进行沟通，管理者与员工讨论工作业绩，分析潜在的障碍和问题，帮助员工确定目标，对员工为实现这些目标所采取的措施提出建议。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其它形式无法比拟的，它弘扬的是一种精神，它打造的是一种氛围，容易拴住“易流动人才”的心。

总之，如何用好人才，留住人才，是企业人力资源管理的一项核心工作，作为企业的管理者和hr们，要用科学的发展观，用以人为本的思想角度去探析企业人才流失的问题。对于企业来说，采用什么样的方式去留住人才，不同企业应根据自己的情况，采取不同的方式防止员工流失。但无论什么方式，都要以人为本。只有企业制定出切实可行的人才发展规范并贯彻实施，才能达到为本企业留住人才、企业目标与个人目标的共同实现的目的，使企业在激烈的市场竞争中取胜。

参考文献：

[1]安鸿章主编.《企业人力资源管理师》（二级）.中国劳动社会保障部出版社出版.2007年第2版

企业人才流失论文篇（9）

随着市场经济的发展和经济全球化的到来，企业已走向人才全面竞争的时代，谁占有大量高素质的人才资源，谁就能在未来的竞争中占有优势。但我国当前企业普遍面临着人才过多流失的情况，因此，分析人才流失原因并提出解决的对策，已成为企业迫在眉睫的任务。

一、企业人才流失的主要特点及对企业的影响

某大学对国内62家民营企业所做调查也发现，民营企业中的中高层次人才及科技人员在企业的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，最长的也不过5年，流失人员中大部分有一定的专长，是企业的中坚力量。目前我国企业的人才流失呈现出以下特点：有一定工作经验、年龄较轻的人才易流失；专业人才特别是专业技术人才、专业人才和专业业务人才易流失；部分热门专业及紧俏专业人才易流失；高学历高层次人才易流失；经营型、复合型人才易流失，流失人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手。

企业的人才流失过大，轻者会对企业企业有造成一定的负面影响，重者会直接葬送企业的发展前程，其具体危害如下： 首先会加重企业的人力重置成本（如招聘、培训费用），影响工作的连续性和工作质量；其次会在在不同程度上带走了企业的客户资源和商业、技术秘密，使企业竞争处于劣势；再次会对企业的商誉形成负面的冲击力影响在职员工的稳定性和忠诚度，最终影响企业的竞争力。

二、企业人才流失的原因分析

在市场经济条件下，人才流失的原因是多方面的，去否认人才流失原因里面的宏观环境变化因素无疑是掩耳盗铃。近年来，国家的劳动人事制度有了很大变化，企业用工制度变得灵活，随着社会保障体系的进一步完善，阻碍人才流动的壁垒逐步消失，市场经济建设的日臻成熟，使企业间的竞争加剧，为知识性人才流动提供了动力，地域发展的差别和人们就业观念更新，使人才的流动、流失成为必然。而造成企业人才流动的最深层次原因、也是最根本的原因是企业内部，也就是企业的人才观念，企业的用人制度和机制问题，具体如下：

1、现行的薪酬体制不公平。在企业中，大部分问题归到底都是由薪酬分配机制引起的,。薪酬分配体制中的核心问题就是公平。员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间。因此，员工的薪资问题是员工极为看重的问题，所以企业的员工自然会拿自己的薪酬和贡献去做横向和纵向的比较。横向比较就是拿自己薪酬、贡献同社会上和本企业的相同、相近岗位去比较，纵向比较就是拿自己薪酬、贡献同社会上和本企业相同、相近岗位的过去相比较，而一旦企业的薪酬水平与同行相比没有竞争力，或者员工薪酬的内部分配不公平，付出与得到在横向和纵向上不匹配，没有真正体现“多劳多得”的分配原则，员工就会有提薪的期望，如果这种的薪酬待遇的期望得不到满足，员工也会萌生离职念头。

2、激励机制不健全或论资排辈现象严重。员工激励包括物质激励如发奖金、增加福利等和精神激励如表扬、晋升机会、培训、旅游等，企业如果建立起了健全合理的激励手段，在调动员工主动性和积极性上会起到事半功倍的效果。但在传统的企业中和成立时间较长的企业中，往往存在:激励机制不健全、手法单一、缺乏针对性和论资排辈现象严重的情况。如企业大锅饭现象严重，根本没有建立起相应的激励机制或虽有一定制度但没有等到严格的执行，凡事按平均主义执行，“皇帝由大家轮流坐”；有多数的企业在使用激励手段的时候论资排辈现象严重，员工的任用、待遇、晋升、奖励、培训、旅游、休假等以资历分配，而不是论绩效分配，种种的激励手段都集中到那些“过去的好员工”身上。殊不知，这样的激励机制不能正确评估其对员工对企业的贡献，如此执行下来变了味的激励机制伤害了多少年轻的优秀人才的心，严重挫伤他们的工作积极性和创造性，产生干好干坏一个样的思想，使他们心灰意冷，丧失对企业的信心，以致做出离职的行为。

3．职业生涯发展受阻。优秀的企业应该有一个优秀的用工职业生涯规划体系，体系能清晰地让员工明白，通过自身绩效的提高，未来的职业发展通道和职位是什么样的，相应的薪酬是怎么样的。而有些企业在这方面的规划模糊，没有把员工的职业生涯规划提升到应有的高度。员工在工作时心中没有长远的职业发展计划，进取心便一落千丈。如果员工在企业长时间得不到升迁机会或职业发展通道受阻，工作很多年，还是在原地踏步，即使是跳起来也摘不到桃子，上面的那层天花板根本就没有上去的可能，往那么离职就成为了他们的唯一选择。

三、企业人才流失的对策研究

从上可知，造成人才流失的原因是多方面的，因此，寻求留住人才的对策也应当是多角度、全方位的。要应对企业人才流失,笔者认为企业应以下几方面努力：

1、为人才搭建竞争性和公平合理的薪酬绩效制度。薪酬高低在很大程度上决定着人才的流向，竞争性薪酬是指一个企业的薪酬水平与其它企业的薪酬水平相比较时的竞争力，也就是说企业是否实行了行业50%点位以上的薪酬水平。在竞争性的市场中，若企业薪酬低于市场水平，在人才竞争全球化的今天，就很难避免人才流失。

在设计了竞争性薪酬的定位后，企业要在建立有效的绩效考评体系的基础之上，搭建公平合理和切实可行的薪酬体系。彻底摒弃那种换汤不换药的和不痛不痒的考评方式。从岗位关系、责任内容、技能要求、学历标准、工作经验、环境条件等方面入手，对岗位进行了深入的分类和分析，并在此基础上采用科学的因素评分法，从多维度的具体要素入手开展了岗位评估，然后提取关键业绩指标。考评中要打破以往的“大锅饭”的中庸思想，实现公正、客观、量化地考评员工的工作，健全公平合理的执行有效的绩效考核体系，企业才能为吸引人才、留住人才铺设了筹码。

2、完善运用多种激励机制。所谓多种激励机制是指非薪酬方面的激励手段象发奖金、增加保险、津贴、补助、福利等和精神激励如表扬、晋升机会、培训、旅游等等。按照马斯洛的金字塔需求层次论,通常人的五个层次需求：即生理需求、安全需求、交往需求、受人尊重需求和自我实现需求，呈阶梯式分布。所以企业在运用激励手段时也要有针对性，讲究艺术性和实效性，充分发挥激励手段在吸引、留住人才方面的作用。如推行弹性的自助福利计划，即由企业给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内根据自己的需求来挑选福利项目，使福利政策能够更好地满足雇员的个性化要求，如此量身定做自然对员工有较强的吸引力。再比如采用内激励、外激励相结合的激励措施，留住人才，即对人才的外激励达到一定程度后（奖金、待遇、晋升），要适时采用内激励（成就、责任、能），为人才发展提供不同程度、不同层次的培训，使人才始终保持高昂的工作热情。再比如同样的激励手段和方式，给予新员工和老员工、给予家庭条件好的与家庭条件不好的、给予外籍员工和国内员工所起到的激励效果是不同的。 3、重视员工职业生涯规划工作。职业生涯管理关注的是员工的发展需要，这是留住人才的有效手段。设计职业生涯规划，应该根据员工的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定出个人职业发展计划，并帮助员工逐步地去实施这一计划，以此提高员工的满意度,增强员工的献身精神。

同员工职业生涯规划同配套，企业要加大培训开发的力度。通过培训开发，提高员工素质，使员工产生对企业的归属感，加速各类员工在职业生涯上的成长。事实上，是否能获得更多的培训，是高素质人才选择工作岗位要考虑的重要因素。

实践中，员工职业生涯规划的管理，还同企业是否形成公平竞争的用人、晋升机制有关。在企业中，要形成由贤者担任领导职务，为能人搭建施展才华的舞台，让有专长、有头脑的人积极参与决策。企业要不拘一格地选拔有创新能力的人才，着力营造一个有利于各种人才成长，完善的内部机制，使更多人才在职业生涯规划上顺利成长，从而留住人才。

4、培养企业文化核心凝聚力。企业文化是员工认同的共同价值观，对职工心理有巨大的影响，具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。如有的企业文化注重情感管理和参与管理，加强与员工的意见沟通和情感交流，努力创造畅所欲言的文化氛围。有的企业文化把“沟通”纳入企业文化的一部分，首先让员工参与管理，有效沟通。企业通过合理化建议、改善提案，“经理信箱”等方式来收集员工的意见，鼓励员工积极参与到企业管理中；其次是注重绩效考核中的上下级沟通。通过正式的工作总结，定期的座谈会，非正式的走动管理，表扬和批评以及工作空余时间的闲聊等方式进行沟通，管理者与员工讨论工作业绩，分析潜在的障碍和问题，帮助员工确定目标，对员工为实现这些目标所采取的措施提出建议。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其它形式无法比拟的，它弘扬的是一种精神，它打造的是一种氛围，容易拴住“易流动人才”的心。

总之，如何用好人才，留住人才，是企业人力资源管理的一项核心工作，作为企业的管理者和hr们，要用科学的发展观，用以人为本的思想角度去探析企业人才流失的问题。对于企业来说，采用什么样的方式去留住人才，不同企业应根据自己的情况，采取不同的方式防止员工流失。但无论什么方式，都要以人为本。只有企业制定出切实可行的人才发展规范并贯彻实施，才能达到为本企业留住人才、企业目标与个人目标的共同实现的目的，使企业在激烈的市场竞争中取胜。

参考文献：

[1]安鸿章主编.《企业人力资源管理师》（二级）.中国劳动社会保障部出版社出版.2007年第2版

企业人才流失论文篇（10）

    【Abstract】Small and medium-sized enterprises occupy the important position in the socio-economic development . Our country has already joined WTO, has really become a member in the economics community of the word. Small and medium-sized enterprises are in the key periods of the reform and development too as the important component of our national economy. But the brain drain is hampering it’s progress. This text attempt from small and medium-sized enterprises current situation of brain drain, impact on small and medium-sized enterprises of our country and reason analysis start with , seek and control small and medium-sized enterprises measure of brain drain effectively, in order to promote health, fast development of small and medium-sized enterprises better.

    【Key words】Small and medium-sized enterprises Brain drain Talents manage employee turnover

    【文献综述】

    文 献 综 述

    随着社会的发展,市场竞争日益激烈,再加上我国已顺利加入世贸组织,国门已逐渐打开,越来越多的外国公司及大型集团将参与我国市场的争夺,因而,提高我国企业的竞争力已成为刻不容缓的问题。而人才对于企业的生存和发展都有着重要的意义,并起着越来越重要的作用,尤其对于我国的中小企业而言,由于其财力、物力有限,不可能与大企业比资金、比实力,因而人才,尤其是优秀的人才对我国的中小企业的生存与发展就有着决定性的作用。但是,由于社会、历史和自身等诸多因素的影响,人才在我国的中小企业中往往难以发挥自己的才能,人才流失现象相当严重,给企业带来了不可估量的损失。如何降低人才流失率,留住优秀的人才已成为我国中小企业目前急需解决的一个棘手的问题。

    一、研究我国中小企业人才流失问题的目的和现实意义

    自改革开放以来,我国大批企业家创办了中小型企业。他们与国有大中型企业一起,为我国在短短20年的时间内解决经济短缺、实现温饱、总体上达到小康水平做出了巨大贡献。目前,中小企业在我国的经济社会发展中正发挥着不可或缺的作用,并日益为世人所关注。进入90年代,世界各国对中小企业的认同感较之过去也有了很大加强。1993年以“中小企业走向2000年”为题的世界中小企业大会(北京)的召开便是一例。我国在这方面也有所行动,1993年5月、7月和1994年6月份分别举行了“中国乡镇企业与世界中小企业对接大会(北京)”、“中意中小企业合作研讨会(米兰)”和“中德中小企业研讨会(波恩)”等部级有关中小企业的学术活动。

    近20年的经济体制改革,使我国的中小企业获得了有史以来的巨大发展。多种经济类型的中小企业在我国经济社会发展与体制改革过程中的地位日趋突出。它们已经成为推动我国经济高速发展的一支重要力量,是我国经济持续、快速、健康发展的新的增长点。

    我国的中小企业在发展过程中经历了多次的风风雨雨,在活跃城乡经济、开发新产品、提供就业机会、促进国民经济发展、满足城乡居民生产、生活需求等方面发挥了巨大的作用。但是,我国的中小企业也面临着严峻的挑战,例如,生产力过剩和消费需求不足对中小企业的不利影响,融资困难,经营管理落后,行业壁垒的存在等。在这些困难和问题中,人才流失也日益成为人们关注的焦点。

    据有关资料显示,我国中小企业的人才流失率已经达到了相当高的程度,且在流失的人才中大部分流入了外企或合资企业[1]。其中,较大比例是中基层管理人员和专业技术人员,他们具有特有的专长,有管理经验,是企业的中坚力量。人才高比例的流失,不仅带走了商业与技术秘密,带走了企业的客户,使企业蒙受直接的经济损失,而且增加了企业人力的重置成本,影响了工作的连续性以及工作质量,也影响了在职员工的稳定性和忠诚度。尤其是企业大量的人才流失更是会带来严重后果,如不加以有效控制,最终将影响到企业持续发展的潜力和竞争力,甚至可以使企业走向衰亡。

    今年初,《中国青年报》的问卷调查就显示,人才流失已取代融资困难、配套服务跟不上等问题而成为制约我国中小企业发展的瓶颈。因而,研究我国中小企业人才流失的现状、影响、原因,并有针对性的提出对策对现今的中小企业便有着重要意义。通过对这些问题的探讨,使我国的中小企业在留住人才,有效控制人才流失方面形成一个初步的方案,以降低人才流失率,优化企业的人力资源结构,这便是本文的最终目的。

    二、关于人才流失问题的研究现状及代表性的研究成果

    (一)管理学对人才流失问题的研究

    管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动,其核心在于对现实资源的有效整合[2]。而现实资源既包括物力、财力,也包括人力资源。人力资源是任何一个组织必需的资源,而且也是最重要的资源[3]。如何对人进行管理,提高其工作效率,对一个企业有着至关重要的作用。在管理学发展的不同阶段有着对人性的不同假设从而形成了不同的管理方式和手段,对人也有着不同的激励措施。从受雇人、经济人到社会人、管理人再到自我实现人,体现着管理出发点的不断变化。

    管理学对人才流失问题的研究侧重于激励方面。激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性,引导他们在企业经营中的行为[4]。只有有效地激励在职员工才能减少企业的人才流失。激励理论的研究大多是围绕着人的需要实现及其特点的识别以及如何根据需要类型和特点的不同来采取措施影响他们的行为而展开的。比较着名的激励理论有:美国心理学家马斯洛的需求层次理论;V.弗鲁姆的期望值理论;美国心理学家赫茨伯格的“双因素理论”;美国心理学家亚当斯的公平理论,也称为社会比较理论;美国心理学家斯金纳的强化理论等。

    除上述理论之外,还有美国心理学家海德首先提出的归因理论以及挫折理论,波特—劳勒的激励模型等。这些理论从不同的角度阐述了如何激励企业的员工,从而提高其绩效和满意度,最终达到减少企业人才流失的目的。

    此外,管理学还从控制、领导、改进人际沟通、塑造共同愿景、创新工作流程、提高绩效考核等方面提出了有效减少人才流失的方法,为我国的中小企业提供了借鉴。

    (二)经济学对人才流失问题的研究

    经济学对人才流失问题的研究侧重于人才流失给企业带来的经济损失。

    人才的流失,特别是优秀人才的流失,对企业而言是不可估量的损失。这主要表现在三个方面:(1)企业很难快速招聘到其急需的人员,尤其是高素质人员;(2)企业新招来的员工需要一定的时间熟悉企业的环境和工作;(3)人才流动到竞争对手企业对自己是一个直接的威胁。此外,更换一个专业人员的代价可能是离去人员工资的1—2.5倍[5],优秀人才的替换成本则更大。

    美国马里奥特(Marriott)公司曾在两个旅馆业子公司进行了一次大型调研,结果显示,如果员工流动率降低10%,营业额就可增加5—1.5美元;即使将员工流动引起的损失按最低数额估计,员工流动率降低10%,这两个公司每年节省的费用即可超过利润总额[6]。

    希金和崔喜(Timothy R.Hinkin and J.Bruce Tracey )认为:员工的流失会使企业增加五大类成本,分别为:(1)分离成本:包括辞职面谈成本、各种手续成本以及对员工的补偿费等;(2)招聘成本:包括广告成本、付给中介机构的费用、申请者及招聘人员的车马费及杂费等;(3)选拔成本:包括面试费用(可能是多次面试),对应试者的学历和资格的检查费用、体检费以及行政管理费用等;(4)雇佣成本:包括行政管理费用、工作安排费用、上岗培训成本、正式培训成本以及制服成本等;(5)生产损失成本:包括空缺成本、离职前的生产损失成本、新手的失误和浪费带来的成本以及管理混乱带来的成本费用等。

    将员工流失的成本进行量化是很困难的,但是从上述理论我们可以看到,员工流失带来的成本不仅包括可见成本,如招聘成本和选拔成本,同时也还包括很多不可见成本,如生产损失成本等。由此可看出,员工流失率过高会给企业造成巨大的损失,因而降低员工流失率是势在必行的。

    (三)人力资源管理学对人才流失问题的研究