供电企业管理论文篇（1）

1.制度体系的风险管控措施

南方电网公司建立了多套比较完善的风险管理体系，如安全生产风险管理体系、内控管理体系、廉政风险管理体系等。制度体系建设时，应充分考虑风险防控措施。比较简便的方法是，将这些比较成熟的风险管理体系融入到制度体系中。具体做法是，在制度编制前，由风险管控部门提示各类制度应防控的业务风险及其应对原则。制度编制完成后，再由风险管控部门来对制度中的管控措施进行审核。

2.制度质量控制

制度过程中，应组织企业负责人、战略制定部门、制度相关方共同参与制度评审。一方面通过战略承接性审查，提高了制度质量和可操作性，避免了制度起草人员的专业局限性，确保了制度对企业战略的承接；另一方面通过评审、讨论，协商接口标准，细化横向协同的业务流程，在制度出台前达成广泛共识，确保制度编制时充分考虑多方利益，避免“违法制度”、“寻租制度”、“打架制度”的出台。

3.制度体系信息化管理

按照无纸化办公的发展趋势，纸质版的制度既不方便应用，也不利于及时更新调整。应该用信息化手段对制度体系进行管理、维护，并提供制度的扩展应用。某供电企业建设的制度管理系统，包含了制度总览、基本查询、高级检索、知识库管理、意见反馈、制度评价以及系统管理七个模块，具备的功能包括检索、查询、日常更新等基本功能，另外，还具备展示制度体系的拓扑结构、形成制度间的引用链接关系以及建立制度与风险管控要求的对应关系等高级应用功能。

供电企业管理论文篇（2）

二、我国供电企业经济管理的现状

目前大多数企业都已经认识到了在市场经济体制转变中经济管理创新与变革的重要性，也进行过一些尝试，但是成果不是很明显。出现这种现象的原因是改革的程度不够，没有从本质上改变经济管理的方式方法。企业对经济管理缺乏有力的组织协调，对经济管理的战略性与紧迫性仍然缺乏足够的重视和认识。而一些已经有了先进经济管理理念的企业又不懂得如何去结合本企业的具体实践，科学、能动地运用先进经济管理理念。经济管理的不科学、流程较为随意等甚至已经成为我国很多企业的通病。当然，企业的内部管理也是经济管理中很重要的一个方面，但是很多企业都没有意识到内部管理的重要性，部分中小型企业甚至就认为企业的内部管理仅限于对于财务的管理控制，视野过于狭窄。内部控制的目标定位比较简单，基本上属于流于形式，不利于高效的内部控制规范体系的形成。客观的经济规律告诉我们，随着企业的规模的扩大，企业面临的经营风险更大，企业的管理水平也应该更高。企业想要而长久地全面发展，必须进行经济管理的创新和变革。

三、供电企业经济管理创新与变革的重要性

作为优化企业资源配置的主要手段，管理与生产力可以说是呈正相关的，管理水平越高，企业的生产力也越高。而随着经济形势的改变，供电企业的一家独大的局势也受到了挑战，电力市场的竞争也开始日益激烈，对电力企业进行经济管理创新与变革就显得很有必要了。不同企业涉及的行业可能有所不同，但是在管理体系和企业运作方式上并没有太大的差别，影响经济管理的因素也大致相同。目前对企业经营影响最大的因素有以下几项：（1）以知识经济作为主体的新经济特性影响。（2）改革开放的深入，经济全球化趋势的加强。（3）互联网对于传统经营方式的挑战。在上述因素的共同作用下，各行各业面临的竞争日益激烈，谁能够最先适应新环境，谁就能最先占有市场份额。可以说，当前的经济环境对于电力企业既是机遇，又是挑战。激烈的竞争势必造成企业管理方面的改革，通过加强企业自身的经济管理来促使企业发展壮大。

四、供电企业经济管理有效的创新和改革措施

（一）加快思想观念上的改变

针对上文提到的很多企业都没有意识到内部管理的重要性，部分中小型企业甚至就认为企业的内部管理仅限于对于财务的管理控制，视野过于狭窄，内部控制的目标定位比较简单，基本上属于流于形式的情况，需要企业进行观念上的改变。企业的管理层必须做到与时俱进，及时更新自身的经济管理理念，为新的经济管理奠定基础。

（二）建立健全的经济管理体制

健全的企业经济管理体制是企业进行有效的经济管理的制度依据。完善了企业的经济管理体制，能够保证企业在进行经济管理时有理可循，保证企业在进行经济管理时始终朝着正确的方向，帮助企业真正实现经济管理上的成功转型，为企业今后的发展打下基础。当然，这种经济管理体制并不是一成不变的，企业还必须根据企业发展的现状对经济管理体制进行改革，创造出最适宜本企业的经济管理体制。

（三）加强对于企业员工的培训力度，建立高素质的经济管理队伍

供电企业在进行经济管理时，拥有一支可靠的经济管理的队伍对于电力企业的发展将是非常有利的。当今的市场竞争说到底就是对于人才的竞争，哪个企业拥有的人才越多，经济管理越先进，就越能实现利益的最大化，占据最大的市场份额。因此电力企业不妨加强对于经济管理相关人员的培训力度，及时更新队伍自身的经济管理观念和方法，既保证了企业的经济管理工作拥有坚实的基础，也让企业的实力更上一层楼。当然，加强对于经济管理队伍的建设还能够有效避免人员腐败情况的产生，保证企业的财产安全。

供电企业管理论文篇（3）

1.1针对生产岗位管理的现状分析

从供电企业的生产特点出发，针对生产岗位的管理实则是对班组的管理。以班组为单位的生产组织，从形式上看体现为一种正式组织形态，但在其内部却含有不可忽略的非正式组织。作为正式组织的班组在生产制度约束下，将能达到企业所追求的生产绩效。然而，正是因为存在着非正式组织，从而在人际关系影响下时常在班组内部出现不和谐的氛围。特别对于大型国有企业而言，这种因心缘关系、师父和徒弟关系结合起的非正式组织，将极大的制约企业管理制度的执行效力。

1.2针对技术岗位管理的现状分析

技术岗位在供电企业中承担着技术创新的重任，这是企业实现经济效益和社会效益的重要支撑。根据熊彼特对技术创新的定义可知，其首先是对传统技术的突破和颠覆，然后还在于将新的技术应用于商业而提升企业的盈利能力。随着供电企业市场化改制的完成，技术岗位也显得岗位核心。但从实践中所反馈的信息来看却发现，企业管理层似乎对技术人员的重视程度不够，这主要表现在技术研发经费的拨付力度，以及为技术人员所营造的工作氛围。

1.3针对管理岗位管理的现状分析

在供电企业中的管理岗位，因其工作内容所决定主要呈现出生产管理的特征。根据企业管理经验可知，当企业在生产中出现次品时，生产管理因素则占有70%的权重是造成这一结果的根源。然而，目前供电企业的生产与管理、技术与管理岗位间并没有形成无缝衔接，从而就在相互之间缺乏沟通的情况下，弱化了管理岗位的职能发挥。

2分析基础上的创新模式定位

在以上分析基础上，创新企业管理的模式可从以下三个方面展开定位：

2.1创新模式构建的目的定位

笔者发现这样一种现象，在实施企业管理模式创新时诸多同行都基于工具理性，即创新活动是建立在“完全理性”和“经济人假设”基础之上的。对此，笔者表示反对。企业作为从事集体活动的场所，其内部组织生态必然受到生产关系的决定，若生产关系处于对抗之中则意味着组织生态时刻被焦虑、不安全感等要素所笼罩。为此，这里需要对创新模式的目的进行定位，即应在适应国企特有组织生态的情况下，建立企业内部的竞合关系，最终实现企业的经济效益、社会效益和生态效益目标。

2.2创新模式构建的手段定位

企业管理的手段创新构成了优化供电企业管理的核心议题，在节约转换成本和交易成本的原则下，需要从制度管理、人本管理两个方面下功夫。不难看出，这实则在于吸取科学学派和行为学派的理论优势，而对其理论方法进行综合应用。另外，还需要重新审视企业文化的功能，应根据企业文化建设的圈层理论，整体推进企业组织生态的优化。

2.3创新模式构建的结果定位

所谓创新模式构建的结果定位是指，供电企业需要对企业管理创新实施控制，这不仅是成本控制的需要，也是降低组织变革阻力的需要。因此，企业管理层应在问题导向下，以及首先解决短板问题的思路下，设计出制度管理创新和人本管理创新的路径，为此这需要引起同行的重视。以上基于目的、手段、结果的定位，便为下文创新的具体途径构建提供了路径指向。

3定位驱动下的具体途径构建

根据上文所述并在定位驱动下，供电企业创新管理模式的具体途径可从以下四个方面来构建。

3.1深化对三类岗位创新程度的把握

供电企业管理层应针对三类岗位的特点和员工特征，把握好管理创新的程度。不难看出，这是本文一贯的思想。为此，管理层需要深入基层展开调研，首先应弄清楚三类岗位的工作形式和工作内容，只有这样才能确保管理创新的合理性。对于员工特征的考察而言，则需要从员工工作的氛围、员工的需求层次、员工的工作难点等诸多方面来展开调研。可见，这就需要通过多部门的协同调研机制来完成。

3.2生产岗位员工管理创新途径构建

供电企业的生产岗位承担着繁重的、重复性的室内和户外作业任务，这种工作形式和内容极易使班组成员形成烦躁感，特别在执行抢修任务时更是因牺牲与家人团聚的时间而产生焦虑感。为此，在制度管理方面应引入权变管理的元素，使得根据工作内容的不同灵活调整工作绩效考核办法，从而减轻员工的心理不适感。另外，在人本管理中需要着手优化班组氛围，通过定期组织班组成员交流和拓展活动，改善员工之间的人际关系。

3.3技术岗位员工管理创新途径构建

技术岗位的员工主要通过运用专业知识来解决生产中存在的技术问题，并在项目制下完成特定的技术研发任务。从马斯洛的需求层次来看，技术人员往往处于尊重需要、自我实现的需要层次，因此在制度管理上应为他们建立合理的宽松环境，并在薪酬制度设计上严格遵循按劳分配的原则，而打破国企传统的大锅饭形态。在人本管理中，企业管理层应深入基层与技术人员进行交流，从中不仅能使技术人员感到被尊重，也能从交流中为企业的技术变革出谋划策。3.4管理岗位员工管理创新途径构建前面已经提到，生产与管理是不分家的，因此需要在企业管理制度创新中强化这两类岗位的联系。笔者建议，可以根据管理岗位工作特点和内容，建立管理人员联系班组的长效机制，通过这种联系机制将能使管理人员及时发现生产中存在的不足，并在上级主管部门协调下来督促生产部门进行整改。

4实证讨论

近年来，某供电公司不断深化农电“专业一体化”管理，创新制定《供电公司同业对标指标评价方案（2014版）》，将县供电公司同业对标工作纳入公司统一对标体系，同布置、同考核，县供电公司同业对标工作的积极性空前高涨，收到良好效益。明确对标管理重点。将安全管理、人力资源管理、财务管理、规划管理、运行管理、检修管理、营销管理、配套保障管理等8个专业作为县供电公司的对标管理重点，明确具体指标要求、实施要点、时间进度，责任落实等关键节点，全面评价各县供电公司各项工作完成情况，客观真实反映各县供电公司经营管理水平。建立对标管理体系。全面梳理该公司县供电企业考核的13项重点指标，细化分解各个公司考核地市公司的66项管理指标，构建农电对标责任体系，健全五个县公司同业对标管理网络，完善指标测算和评价体系，按月进行对标分析，结合公司的对标评价结果，开展指标跟踪分析点评，实现“预测、通报、分析、考核”闭环管理。突出对标经验管理。加强对标实践中先进管理方式和方法的总结，要求5个县公司提前进行典型经验的策划工作，推进综合性、系统性管理探索和优秀经验的发掘提炼。同时突出管理成果，实施绩效改进，有效激发农电干部员工抓管理、谋发展的积极性。

供电企业管理论文篇（4）

由于传统的电网企业具有自然垄断经营属性,没有完全摆脱计划经济时期的管理模式,缺乏竞争创新意识和机制,因此,其财务与业务及整体经营环境的管理融通和衔接较弱,固定资产的管理还存在以下问题:

(一)固定资产管理部门职责分工不明确,执行不到位。一方面,供电企业按部门管理固定资产不利于资产的到位管理,例如物资供应中心对设备未能具体到台,只能采用批次的管理方式,从而难以形成统一高效的固定资产管理机制。另一方面,固定资产管理涉及的部门较多,而部门间沟通不畅和融合程度较小,从而加重了条块分割的程度,更不利于建立全局统一的固定资产管理体系。

(二)固定资产的价值与实务管理相脱节,实务管理职能有待完善。供电企业由财务部门统一进行价值管理,却由计划建设部、各供电所、市场营销部和办公室等诸多部门进行实务管理,因此固定资产管理与技术设备管理的角度会因部门过多而产生偏差,从而导致各自记录的内容与总体要求不相一致,账本与实务难以核对,账实不符。当前我国许多供电部门或多或少存在只关注账面管理而忽视实务管理的问题,相关单位在实际使用固定资产时会出现分工不明、工作失效的问题。例如,一些部门针对将要闲置报废的资产作为非固定资产报废处理,内部各部门固定资产的转移未办理相关的财务调拨手续,从而造成账实不符。

(三)固定资产账、卡、物不相符,产权不明确。由于供电企业内部制度流程的不完善,生产、使用、财务等各个部门的资产信息不对称,相关工作无法衔接,造成当资产实物发生变化时,账、卡却没有进行相应更新;部分固定资产卡片以批量而非以单项资产进行登记,并且企业内部没有建立严格的固定资产定期盘点制度,从而导致账卡物不相符。供电企业过去的用地多数是通过财政划拨取得,导致企业存在很多土地使用权证、房产证等证照不全、产权不明确的问题。为了确保国有资产的安全完整,应为这些资产及时补办证照。一般来讲,补办证照要交付额外的税费,使得企业背负更多的负担,所以一些电力企业不愿自主补办证照,企业进行股份改制后,固定资产会因被列入无产权一栏而无法入账,从而形成供电企业帐外帐,最终造成国有资产流失。

(四)企业的预算管理和信息化水平有待改善。一方面,供电企业对固定资产的管理属于事后管理,对资产的增减变动、资本化开支、费用化开支等都没有进行有效地预算管理,有些企业存在忽视使用过程的管理而只关注投运和报废管理,从而为暂估资产和预测折旧增加了难度。另一方面,当前供电企业的信息化水平不能满足固定资产的全生命周期管理要求,例如会计核算体系将每年用于固定资产运行维护检修的开支列入当期费用予以列支,而未能归集至单项资产,从而不能评价固定资产的整体使用效益。

供电企业固定资产的全生命周期管理

针对供电企业固定资产管理中存在的问题,笔者认为应当实行固定资产的全生命周期管理。通过对固定资产从购置到报废整个生命周期的跟踪管理和价值变化情况的记录、对比和分析,以提高固定资产的科学管理,优化资产结构,适时调整与企业经营性质不想适应的结构比例,从而促进供电企业未来的可持续发展和效益的最大化。

(一)树立固定资产全员参与、全方位管理的理念。一方面,供电企业执行价值管理的财务人员应充分了解固定资产的构建、技术维修、报废等方面的基础知识及其特点,从而能确定适当的固定资产折旧方式、估计固定资产的折旧年限和残值,以准确地进行固定资产相关成本费用的核算。另一方面,其他实物管理部门的相关人员要通过相关的培训了解固定资产核算、经济成本管理等方面的知识,以强化基建、使用和运行维护等各个部门的成本管理意识。同时各个部门在管理过程中应从自己的专业视角提出固定资产管理的建议,通过上下联动、互相配合,使固定资产的价值管理与实物管理能够真正地相互渗透,最终实现固定资产的全方位综合管理。

(二)加强固定资产生命周期中各个环节的内部控制。固定资产全生命周期管理应当以优化资产计划、设计、购建、使用、维修、更新改造及其报废等各个流程的管理为主线,并对各业务流程进行关键控制点的分析,从而强化资产业务流程的控制,将固定资产全生命周期管理落到实处。例如,某供电企业与固定资产相关的业务流程有大修理费用支出、采购与付款、工程项目建设、固定资产增减等,相关管理人员为每个流程绘制了流程图,并编制了对应的关键控制点表单,控制表中明确列出各状态固定资产的关键控制点、控制要件、控制程序及措施和主要责任人等,从而明确了各部门在每个流程中的责任,确保资产在各个阶段的职责分工。

(三)构建固定资产、预算与工程管理系统有效集成的全新管理平台。固定资产成本与运营效益的管理应与预算、工程管理相结合,财务部门应当根据固定资产成本的构成特点来设计资产采购、建造、修理、更新改造等预算表格的内容。首先,在编制预算时应对相应的固定资产或在建工程进行编号,从而便于追踪在修理和更新改造中使用所涉及固定资产的原编号信息。其次,财务部门可通过对比业务部门填制的预算信息与成本市场信息,以初步判断固定资产预算成本的合理性,并依据预算中固定资产购入期和建设期合理安排资金,从而对固定资产进行有效地动态追踪。最后,在预算的执行过程中,通过对实际与预算情况的比较分析,进行有效地控制不合理的支出;同时,对固定资产的购入时间和建设期推迟情况进行调查,从而实现固定资产管理的经济性与科学性。

供电企业管理论文篇（5）

二、当前基层供电企业人力资源管理存在的问题

人力资源的两种管理模式各有利弊，当前基层供电企业两种模式并存，其弊端主要体现在以下方面。

1.人才管理和培养缺乏战略思维

当前，多数基层供电企业领导班子更换频率高，一般而言，每届的领导班子任期为3年，实际上一些班子成员还没到3年就调走了。因此，领导较少考虑到企业人才长期战略问题，即使制定了战略目标，也难以保证在换领导后能得以延续，所以，不同程度造成了企业人力资源管理的短期化行为。

2.用工机制不活，人才引入受限制

供电企业人员的来源主要由省公司统一招聘大学及以上学历的各类毕业生。单一的进人途径使企业用人处于一种被动状态：基层供电局想要的人才不一定能得到，而不需要的人员却不得不接收。企业拥有人才的数量、质量、层次和结构等，与企业发展的要求不完全匹配。用工机制不活，人才引入受制，使得企业一些专业技术岗位人才极度的匮乏，存在人岗不匹配现象。

3.人员素质当量过低，制约了企业可持续发展的步伐

人均素质当量是衡量供电企业从事相应范围内工作的人员应具有专业知识水平或专业技能水平的指标。目前基层企业的员工素质当量普遍偏低，与一流供电企业要求的平均素质当量还存在较大差距。员工普遍理论知识薄弱，技能操作单一，对自己工作岗位中的一些理论知识只知其一不知其二，极大地制约企业可持续发空间。

4.员工年龄结构老化

从年龄结构来看，基层供电公司存现“纺锤形”，这是一种极不合理的人力资源年龄结构模式。有的公司45岁与55岁之间的员工占在岗总人数的三分之一还多，而30岁以下员工只占总人数不足百分之十五。无可厚非，老员工具有技术熟练、经验丰富等优势，而一旦这些优秀老员工离开工作岗位以后，新员工从工作能力、人数上能否及时进行工作交接成为一大难题。

5.新劳动法的实施对人力资源管理带来挑战

我国新《劳动合同法》的实施对构建和谐的国企劳资关系提出了新的挑战。由于供电企业体制的原因及劳动法在制定过程中对劳动者的保护和倾斜，使得供电企业在人事体制改革中采取了较为保守的态度，瞻前顾后、犹豫不决，惟恐触及劳动纠纷引发矛盾，进而影响社会稳定，这必然造成供电企业员工只进不出的现象。

三、优化和创新人力资源管理的思考及建议

企业人力资源管理要通过不断创新来适应新形势的变化，从各地具体人力资源管理看，近年来都采取了一些行之有效的改革举措。例如，通过科学的人才测评体系推进人力资源的管理流程不断改革；通过科学地设计绩效考核与报酬激励体系，开发员工的潜能；同时，通过积极创造一种和谐的工作环境，提高劳动效率。

1.以岗位技能为基础，实现人力资源优化配置

企业应通过客观的岗位分析、岗位描述确定规范的岗位制度，对不达标、不合格的人员予以清理。而后以双向选择、公开竞聘为手段促进员工对适合岗位的合理选择。通过竞争上岗、合理聘用、适度解聘的原则为每位员工的切身利益负责、在公平公开的基础上实现人力资源的优化配置与整合。管理层应摒弃传统的管理模式，优化人力资源配置，进行企业人才的统一管理。鉴于供电企业的特殊性，应科学设置客服中心、营销、配电、检修部门，实施专人专项负责的制度。针对农电企业小用户增多、抄表工作量大的现状，适当对抄收班组等一线进行人员扩充，由此杜绝以往抄表不到位、收费不及时的局面。要广泛调动年轻员工的积极性，加大对经验不足的新员工的培训。要鼓励进取、鞭策后进，减少员工抱怨。

2.实施分层培训，力争不让一个员工掉队

基层供电企业应根据员工的不同岗位、现有基础、学习的主观能动性等进行分层逐级的培训。对一线生产员工注重培养他们先进技术的运用和现场操控能力的稳定性，使他们能保质保量地完成工作；对于企业管理者注重对其科学管理、先进经营理念及创新意识的培养,使他们用公正无私、求实创新的态度参与企业管理；对新进员工，要关心他们对社会、对企业的适应能力，鼓励他们结合学校所学理论知识在实践中大胆创新；对老员工要鼓励他们对新技术、新科技的学习和掌握，不断超越自我，并在岗位上将工作推陈出新。

3.实施科学的绩效管理机制，达成合理的管理目标

供电企业应设立科学、合理、公平的绩效管理机制，实行逐级考核、逐级负责、定期考核与年终测评的制度。对中层干部的考核主要由公司领导、人力资源部门完成；对供电所、班组的考核主要按照生产质量、达标程度进行考核；同时还要实施对班组管理人员的考核，实施负责到底制度，使整个团队的绩效与其工资挂钩，由此形成从上到下的一体化考评管理体制。

供电企业管理论文篇（6）

县级供电企业各级领导对绩效管理制度的重视与支持，是其实现有效实施的关键因素。在县级供电企业的管理工作中，将重点都集中在安全生产方面，人力资源管理部门的管理效率权重占比较低，导致企业的人力资源管理在人力、物力、财力等方面都缺乏坚实的支撑。在这种情况之下，实施绩效管理的过程中会存在一定的问题。供电企业的部分领导对绩效管理的重视程度不足，将绩效管理等同于考核管理，导致绩效管理工作的原有作用不能够得到发挥。

1.2县级供电企业考核工作不规范

在县级供电企业的管理工作中，通常采用的都是“人治”而非“法制”的形式。这就导致供电企业在考评的过程中容易出现各种问题，其中最为显著的问题就是企业考核工作缺乏规范。供电企业在考核的过程中缺乏科学的考核依据，导致人力资源管理部门在进行考核的过程中无章可循，将重点都集中在考核标准及表格的设计方面，不能够真正实现考核的作用，导致考核流于形式。

1.3企业绩效管理信息化程度较低

当前，县级供电企业绩效管理工作中的统计工作大部分都是通过手工来完成的，导致工作的效率较低。随着局域网的不断发展与普及，县级供电企业应该重视内部绩效管理体系的开发，实现绩效管理工作有效性的提高。县级供电企业通过绩效管理系统，能够实现打分、排序等工作的自动化与智能化，通过各种现代化的办公手段实现绩效管理工作中统计、计算等方面内容的简化，能够对考核结果进行快速的汇总与总结，提高反馈与沟通的及时性。

2县级供电企业绩效管理的完善措施

2.1员工与管理人员共同参与绩效计划的建立

县级供电企业在实施绩效管理的过程中，绩效管理人员与员工之间容易出现沟通不畅或者完全不沟通的情况，导致管理人员成为了绩效计划建立的主体，只能够对管理人员的意愿进行体现。这将对员工的积极性造成较大的影响，恶化员工与绩效管理人员之间的关系。此外，绩效指标的建立需要依据员工的工作需要及实际情况，如果考核指标过少，则不能够对员工的绩效考核结果进行正确反馈，影响管理人员判断；如果考核指标过多，将会造成人力、物力与时间的浪费，对绩效考核的结果造成影响。因此，在绩效计划建立的过程中，需要员工与管理人员的共同参与，确保绩效计划的科学性与有效性。

2.2实现绩效反映制度的建立与完善

县级供电企业在实施绩效管理的过程中，绩效管理人员与员工之间应该保持相互合作的关系，双方应该针对绩效考核内容进行有效的沟通，并且关注绩效考核情况的变化，依据具体的变化对绩效制度进行调整与修改。当前，部分县级供电企业在实施绩效管理的过程中，由于制度不完善、沟通不顺畅。因此，绩效管理人员应该面对所有的员工进行绩效管理咨询工作及辅导工作，能够真正帮助员工解决其所遇到的困难，从而实现对绩效计划的科学调整与修正。实现绩效反映制度的建立与完善，能够更加有效地推动企业绩效管理工作的发展。

2.3实现绩效考核评价制度的科学化

在县级供电企业绩效考核评价制度的建立过程中，要遵循“目标明确、措施到位、舆论先行”的原则。目标明确指的是在绩效考核的过程中，所采用的考核系统必须具有科学性与规范性，提高执行目标的明确性。措施到位指的是绩效管理人员在进行考核的过程中要遵循绩效考核评价的具体流程，实现绩效考评制度的严格化、明确化与严密化。同时，还要依据供电企业的具体发展情况，实现绩效考评制度的不断完善与创新。舆论宣传指的是在绩效考评制度实施的过程中要确保其宣传力度，让员工最大限度的支持与理解绩效考核，提高绩效管理实施的效率。

2.4提高绩效沟通的有效性

在县级供电企业绩效管理制度的实施过程中，要将绩效沟通贯彻其中。顺畅的沟通是实现绩效管理人员与员工之前关系的有效措施，从而为绩效管理制度实施效果的提高奠定基础。当前，县级供电企业在实施绩效管理的过程中，要对其中存在的问题进行解决与克服，从而充分发挥绩效管理的效果。因此，要提高绩效沟通的有效性，通过良好的沟通，实现企业管理目标的实现与绩效的提高，从而带动员工的发展。通过领导与员工之间的沟通，一方面能够让员工对工作中绩效较差的原因进行充分认识，另一方面能够对员工工作中的需求及困难进行及时的了解。良好的绩效沟通能够促进管理人员与员工共同建立绩效目标与工作计划。

3县级供电企业绩效管理方法———目标管理法

目标实际上就是组织使命在某一特定时期内的具体化体现，企业各个部门及员工为目标所作出的积极、主动的努力与贡献是管理活动有效性的决定因素。目标管理指的是管理者利用目标实现对下级的管理，通过对组织目标的分解与转换，形成各个部门及工作人员的目标，依据目标的完成情况实现对部门及员工的考核。县级供电企业实施部门目标管理的步骤为：①设定绩效目标。县级供电企业分别确定组织、部门与个人的绩效目标，通过部门与个人对总目标的贡献程度对其进行考核。在目标管理法中，企业高层实现绩效目标的自定，通过各个部门传递到员工，因此要注重绩效目标的设置与陈述。②制定实现目标的时间框架。各个部门与员工在为目标努力的过程中，要对时间进行合理的安排，通过绩效目标达成时间的确定对其进行较为有效的约束，为绩效目标的实现提供保障。③对比实际绩效水平与预定绩效目标。通过两者之间的对比，找到实际绩效水平与预定绩效目标之间的差异，并对存在差异的原因进行分析。通过对比一方面能够实现培训需求的决定，另一方面能够促进绩效考核指标的完善。④实现新的绩效目标与战略的制定。当制定的绩效目标完成之后，对其成功或不成功的原因进行分析与总结，在此基础上提出新的绩效目标与实施战略。

供电企业管理论文篇（7）

随着社会经济的不断发展和生产力水平的逐渐提高，电力行业正处在飞速发展的历史阶段。电力行业是我国社会的重要组成成分，它的运行对人们的生产和生活有着重大影响，因此人们对电力供应有了更高的需求和要求。就县级供电企业而言，其安全管理相对较为薄弱，存在很多安全隐患，因此，做好安全生产管理，找出企业面临的形势和存在的问题，完善相应的管理措施，从而提升县级供电企业的本质安全能力尤为重要。

1县级供电企业安全生产工作面临的形势及存在的问题

由于县级供电企业的特殊地理位置和管理层级原因，加之改革发生职能转变等，还客观存在一些问题，短期内无法全面消除。安全生产管理也是一样，危险点多、风险很大，虽然基本上能够实现有效控制，但总是令人放心不下。

1.1安全管理职责更重了

农村电力体制改革之后，电力企业实行了政企分开。企业化管理、商业化运营以及社会休分工、集团化建设，电力企业不再具备行使政府管理电力的职能。从本质上讲，供电企业除了自身的企业生产经营，同时要履行好国企社会责任，从投资建设至日常管理与供电服务，集工作职责于一身，最重要的是安全生产一票否决，如果安全搞不好，一切都等于“0”。1.2安全管理范围更广了35kV及以下的电力设施、相应所有用户，都属于县级供电企业常管理和供电服务范围，而用户产权分界点是电表出线。所以，县级供电企业的安全管理范围更大了，安全事故发生的几率也增加了，安全风险控制就更加困难、更要用心。

1.3相应的技术要求更高了

在未进行改革之前，计划经济环境是当时的主要环境，电网电技术不够发达，线路陈旧，供电紧张，停电现象经常发生，产当时的一种习以为常。而在当前，你用电我用心，四个服务不讲价，因而供电质量和连续性已有基本保障，即使偶尔停电也要先公告、保证在公示的停电时间之内复电。很多用户是不能中断供电的，所以双电源、自备电源、分布电源进入电网，输电、变电和配网开始实现自动化，电网技术要求高精尖，工艺更加复杂，缺陷、故障和事故处理难度也随之增加，相应的管理与工作技术、技能须更加提高、增强。

1.4管理仍旧存在不到位

安全生产管理者的履职能力欠缺是最可怕的、也是最大的安全隐患。从调查和工作现状上看，现在的县级供电公司的管理人员中，还有安全管理人员不熟知业内“门道”，也不会看“执闹”，有人几乎仍然没有很强的责任感。对单位实际的生产情况不清楚，没有进行正确分析，而出现问题时，只会责怪、抱怨，认为是员工素质低下、电网薄弱，尽找客观原因，或到“朝中”找人去“摆平”，不能意识到自己身上担负的责任和存在的问题。也存在工作作风不扎实的现象。比如有的人工作方法简单，作风不够严谨，在管理中，没有深入，不会找寻问题的根源，安全管理工作思路了不清，没有全面严格执行闭环的安生生产和供电服务工作流程。

1.5基础依然较薄弱

①县级供电企业，电网维护到“最后一公里”，供电服务至用户最末端，典型的点多、线长、面广、量大。首先，电网结构不够合理者还不少，尤其是边远区域网络、设备成旧，很容易导致事故的发生。②工作人员安全意识不稳定，离不开管理与监督，还不能很好的解决企业生产维护与供电服务中存在的与安全有关的问题。③企业的安全监督体系有待建全，监督与保障职能还没有完全很好的发挥作用。④人员配置不够科学，不能放手进行管理，业务能力有短板，工作未能很好的展开。简单的说，就是在很多县级供电企业，“三集五大体系”部分功能是空架子，没从根本上理顺机制，人岗不对应，企业的管理方式依然太过单一，职责分工不够明确。⑤相应专业员没有很好、系统的培训，结构性缺员引起安全工作上的实质性缺位。

2提高县级供电企业安全生产管理水平的相应措施

电力企业一直遵循着“安全第一，预防为主”的方针，运用人的智慧，采用人防、物防加技防的措施，不断提高企业安全生产水平。

2.1基础管理是安全工作的前提

加强安全基础管理主要从以下三个方面展开工作。①加大安全工作“软件”和“硬件”建设。一方面要健全组织、强化监督、完善制度和加大安全检查整改力度，落实专人负责相关方面的工作，查出安全隐患要及时进行处理。②要结合实际工作情况，对安全生产管理宾行实实在在的考核与激励。与此同时，要加强对企业职工的安全生产教育，使员工技术能力和责任感不断提高。另一方面，强化安全生产意识引导，以思想引领为先导，重视安全思想工作，把各项指标、方针落到实处。再者，安全环境的创造很重要。营造“人人讲安全，事事守安全，时时保安全”的良好环境，真正使安全文化思想有效落地。③要提升安全供用电工作的科学含量。做好这方面的工作主要有三个方面需要注意：a.加强对供电企业安全工作的预警和监控，防患于未然，并根据出现的新情况、新问题采取相应的对策。b.需要用科学的原理、科学的思维对安全生产工作进行正确的指导、引导，不允许存在侥幸心理，把“安全第一、预防为主”的方针落到实处。c.要把供电服务工作和供电企业安全管理结合起来，把安全工作渗透到社会责作中，供电一方，造福一方。

2.2机制建设是安全管理的基础

要不断完善工作机制并实行动态管理，加强安全生产过程管控，按照“分级管理，限期整改”的原则，发现和整改存在隐患，形成机有效的工作机制，否则安全工作根本无法得到保障。

2.3目标管理是安全生产的核心

供电企业的安全指标，就是人身伤害、设备损环和大面积停电“三零”目标。县级供电企业要保证安全目标这现，就要根据目标，授予所管理的部门和单位相应的权利，层层实行目标责任管理。要坚持目标管理与过程控制相结合。在工作中，要根据目标制定具体的措施进行过程控制，如果没有具体的措施使实现目标的整个流程可以层层推进，这个目标就只会越离越远，实现不了。

2.4有效投入是电网安全的保障

网络是电能的传输通道，人是电网中最强的生产力。要做好县级供电企业的安全工作，提升安全管理水平，最主要的就是两项工作：①解决好电网建设与改造的问题，要不断加大投入，做好、实基础配网，建设坚强电网、特高压、智能电网。②不惜代价投入人力资源，要能发现人，培养人，用好人；专业要求高的方面要引进人才，留得住人才；要能拓宽渠道让员工成长、成才；要想方设法，通过技能比武、劳动竞赛、QC小组活动等有效形式，提升全员素质。

3结束语

综上所述，县级供电企业生产经营和供电服务，“安全第一，预防为主，综合治理”，加强基础管理，落实安全责任制，实施目标管理加过程控制，并结合加大电网建设和人力资源的投入，可以有效提升安全管理水平。

作者:刘德满 单位:国网湖北省电力公司恩施供电公司

参考文献

供电企业管理论文篇（8）

我们从很多单位还看到这样的共同现象：

（1）一到年底考核，大部分单位都采取一个文件通知考核时间、地点或印发一些表格。

（2）考核时被考核对象总结一念，领导、同事打分，然后人力资源部汇总打分结果，再不就是员工填一些表格，部门领导写一些无关痛痒的话语，然后交回人力资源部。

（3）年底根据最后一名的情况采取末尾淘汰、轮岗或其它形式的职位变动甚至不动。

（4）考核最后的和第一的未必有待遇的变动。或者就是表格一收等于泥牛入海不知所踪。

如此的考核只是一个报送上级部门开展考评的形式，意义大与不大暂且不谈，但如此的循环是否为管理者的初衷，能否满足发现人才，激励后进，最终实现企业各项目标还有待商榷。以上这些管理中出现的“常态现象”都不利于日常管理工作的开展。虽然，在信息高度发达的同时，绩效管理制度也在不断完善中，但在有效衔接上存在的差距，管理方式上存在的短板还是不容乐观的。基层单位是企业管理的执行部门，一个部门的绩效管理状况在一定程度上反映出本企业的绩效管理总体水平和人力资源部的工作实效。发电企业未来的竞争将完成从发电资源配置到企业管理方面的转化，绩效管理理所当然成为企业管理的一个重要组成部分。但目前看来，这些现代管理工具与方法对电力企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标，究其原因，除脱离本企业实际情况使先进管理活动流于形式外，照搬照套，机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。

二、发电企业绩效管理存在一定弊端

一是绩效指标的确定与基层单位的执行力之间存在空隙，制定目标有些不切实际，单纯的绩效考核存在很大的局限性，使得绩效考核形式化、简单化。二是由于缺乏日常绩效信息的有效积累和正确评估，绩效考核变成了表格化、形式化，最终绩效考核在各方看来或许会认为是一种偏于主观，较为片面，说服力不强的工具而已。三是考核结果没有真正与奖惩制度、岗位调整等激励机制进行有效衔接。四是将绩效考核聚焦点放在考核本身，绩效考核与绩效体系改进存在脱节现象，造成绩效管理不能很好地发挥其在企业战略目标实现中应有的推动作用。这些现象与我们所说的部门小现象其实如出一辙。所以要做好企业的绩效管理工作，必须从细节抓起，从企业基层单位做起，让绩效管理通俗化，让每一位管理者都知道绩效管理是他们在基层单位管理中随时可使用的一种管理工具，这样才能保证绩效管理深入基层，收效在企业。当然，我们要充分利用企业核心部门的绩效管理平台，发挥好人力资源部在绩效考核方面的主导作用。这就要求人力资源部不能以绩效考核简单取代绩效管理，必须从大方向上把握好企业绩效管理总体目标，要学会考核结果的多样化运用，为企业发现和选拔人才提供重要参考依据，扬长避短，实现绩效管理科学性与艺术性的统一，最终实现本部门和企业绩效的共同提升。

三、为搞好发电企业长效平衡发展，做好物资供应部门绩效管理工作

提高部门微循环能力，完善企业绩效管理。微循环也就是具体到我们物资供应部门的绩效考核和绩效管理，物资供应部门如何改进自己绩效管理的工作，需要从几个方面入手：一是建立具有本部门特色的绩效管理工作流程。包括绩效考核制度———绩效计划—绩效实施和考核—考核信息反馈和整理———绩效评价及绩效结果应用———存档。只有形成一整套流程，严格按照流程办事，形成绩效管理首先是一种管理思想的先进理念，只有管理者对这种思想有充分的理解，绩效管理工作才能顺利开展。绩效的提升源于好的绩效计划，绩效管理成功与否很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅要使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。二是绩效考核制度中必须明确规定并量化本部门不同岗位员工的工作任务和考核指标，不能简单地以完成或未完成进行考核，应以采购物资的质优、价廉，可靠、安全为前提进行综合评定考核。

2012年6月物资供应部使用大唐集团公司财务一体化系统以来，对原有的采购流程审批和采购费用管理全部实现信息化和微机化，对绩效管理考核内容也被赋于新的含义，对物资采购需求计划的下达与审批流程，对招标、议标、询价、议价、比质、比价等各不同价位、不同总价、不同物资的采购环节、采购方式及采购条件提出了新的要求和规范，尤其以严格控制采购成本和在预算费用内才能完成采购任务做为完成采购任务的前提条件。同时结合我厂物资供应部原有管理系统进行采购全过程管控，形成与集团公司一体化系统并存、互补运行的新模式。绩效考核根据当月采购工作量，以廉洁自律30分、供货质量20分、采购价格20分（采购价格的评定，依据市场行情变化进行横向比价、纵向比较的方式进行考核），供货时间10分、售后服务10分和使用部门意见10分，共六个方面进行综合评定打分，满分为100分。其中廉洁自律打分达不到30分，供货质量打分低于20分，全部扣除当月综合奖；其余四项以扣除分值的总和做为扣除综合奖的百分比。对于达到满分的员工则给与300元/月的奖励，全年累计达到1200分以上者，奖励3000元。客观真实地反映员工的实际工作绩效，使绩效管理更加强调量化指标的提取和跟踪并与员工年终评比、外出培训及员工职业生涯发展相结合，在本部门营造出一种“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，不断提高自身的业务水平，并通过提高员工的绩效水平来提高本部门的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标。三是绩效考评必须明确时间周期，以月为考核节点，年为评定终点，周和季为阶段总结节点。四是通过跟踪绩效考核流程的执行情况及员工反馈的问题，采取集思广议的方式及时进行完善与修订，使绩效考核工作继续发挥推动力作用，使各岗位均步入良性循环的最佳工作状态。五是将绩效考核结果应用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，定期对材料计划和备品计划岗位进行必要的轮换，随着岗位的轮换，要求员工要尽快掌握新岗位的工作特点，适应对本岗位的绩效管理考核。只有当物资供应部门的小微循环绩效管理水平不断提高时，发电企业的大循环水平定会上一个新台阶。

四、依据准确绩效考核结果，推动个人职业生涯，提拔企业多方人才

绩效管理的艺术性，是发现人才的关键。不可否认的是有些部门并不是很重视绩效考核，某种程度上人际关系相对偏重，任用人才时，也并不是通过绩效考核来视察，而是看是否和重要人物或上级或企业有关系。这样选出的人难免不会服众，也并不一定会给企业带来利益。当然，我们看到的这些毕竟只是极少数的企业，整体社会是向好的方向发展，企业要想站稳脚甚至屹立不倒还是需要真才实学的人。一个准确有效的考核结果能够更好地保证企业人力资源管理工作的顺利开展。通过绩效管理业绩发现人才，留住人才。无论从公平还是公正方面讲都会得到企业员工的拥护，这样的人才也真正为企业带来利益。当然这里特别强调的是依据准确考核结果，那么如何提高考核结果的准确性就是至关重要的一环。其一，考核方法要科学，采取量化的标准，没有检测体系就会失去公平性。其二，信息必须通畅，考核过后信息反馈必须及时。二者缺一不可，如果太重视设计考核体系，量化考核指标，优化操作流程，而没有将考核结果甚至其它一些相关信息及时收集、整理、反馈并提高，最终也不会达到绩效考核的理想状态，也不会真正考核出优秀人才，让员工失去积极性、创造性和工作激情。一方面员工职业生涯规划有可能拖延，另一方面企业没有得到优秀人才，使其发挥更大作用。也就是员工要用业绩说话，强化绩效考核，提升人力资源效率，推动企业文化深入。对于一个企业来讲，其要求的是利润，为达到利润的最大化，企业会尽其所能降低成本，包括人力成本。而绩效考核的最终目的也是如此，但对于个体来讲绩效考核的结果就是优秀者薪酬增加，某种程度上意味着成本的增加。其实一个优秀的管理人员或者技术人员带来的收益比他实际得到的大得多，同时通过绩效考核后的人才录用提升，给全体员工做出了一个榜样，工作只要有业绩，付出就会得到回报，无论是经济上的还是职业生涯中的，起到宣传引领作用，这种实际行动比成千上万的语言作用要大很多，如此循环，一种自身的企业文化逐渐被深入，一个企业有了这样深厚的文化，可想而知，能够凝聚人心、鼓舞士气，实现员工对企业的归属感。所以看到这样的优点，要求我们强化基础的绩效考核，建立有效的发展的绩效管理系统，以此来更好地进行绩效考核，然后提高人力资源效率。

供电企业管理论文篇（9）

1.2缺乏完整的体系和统一标准绩效考核，一定要有相应的对照物，就是考核规范。相对来讲，县级电力单位工作量重，子公司以及机构多，缺少相对健全统一的考核体系，许多子公司或机构都有自身的考核模式，出现了多种考核机制共存的情况。由于系统不健全，没有统一的考核规范，职员和其他机构相对比，易对考核成果出现误解，进而在很大程度上降低了绩效考核水准。因为规范不一致，易出现混乱，如果表达不清楚或者把不相干的数据用在考核中，有失公平，相关的考核成果也肯定是片面的，缺乏一定的真实性。

1.3缺乏合理的定位定位对一个单位来讲十分关键，电力单位在开展绩效考核中，一定要进行一个精准的定位，这样才可以确保考核作业的顺利开展。很多县级供电单位对自身认识不足，在进行定位时存在偏差，对考核要面对的目标欠缺十足的考虑，这样，肯定会对考核方式的选取产生影响，定位不明确，对考核成果和单位发展产生消极作用。

1.4内容不合理电力单位有许多机构，各自的责任作用也是不一样的，在进行考核时，其内容和规范存在差异，但是在实际操做中，考核缺少目的性，每个职位的内容以及标准都差不多，使考核成果的精准性以及客观性下降，职员很难掌握全部信息，长久以来，肯定会对其产生一定影响。还有，考核内容缺少整体性，经常会发生一概而论的状况，只关注任期与职位的作业目标，而忽略了别的部分。

2县级供电企业人员绩效管理措施

2.1正确认识绩效考核首要应使县级供电企业的全体职工都认识到绩效考核的作用以及在电力企业人力资源管理中的地位，并将绩效考核的各项内容公开化、透明化，有些企业对绩效考核认识不清，以为绩效考核会对企业和员工之间造成不利影响。因此，在强化全体员工业绩考核的同时，还应对其有个正确认识，明确业绩考核是为了更好地促进企业和员工之间的沟通交流，实现双方的互赢。

2.2将考核内容、方法合理化从上面所讲述的内容可知，绩效考核在内容和模式上有许多不科学的地方，急需健全。例如在考核中，要按照详细的职位要求进行有目的性的学习或者考核，要确保考核的可信程度以及主观性，让职员性能和职位需求相符合。并且，要从各个角度开展考核，确保考核内容的全面性，不能够一概而论。一定要综合真实状况，使用和考核内容相符合的考核模式，且模式不能太简单，要具有灵敏性，按照持续变动的情况，做出合适的调整。

2.3正确选择考核方式，保证考核的公正客观首先对企业中的业绩考核和素质考核按照一定的比例结合起来，由于业绩在成果显示上较为直接客观，具有较高的准确性，在考核周期上可以确定为一到两个月；而对于员工的素质考核，因为无法量化，也无法获得直观的数据结果，只有通过长期的考核才能对结果进行确定，因此属于长期的考核项目，在周期上可以用年来做单位；其次在考核方式上，需要实现领导评分、上下结合、同级互评以及部门自评的方式，然后结合这些评价内容，按照一定的比例对相关系数进行考虑，最终取得总体评价，这样所得出的评价才是最为公正、客观和准确的。

2.4加强工作分析因为对考评作业没有健全的解析，经常致使单位考核规范不一致，目标不准确，操做过程没有标准化等问题。在考核前，单位对职员的实际作业状况或者商品的输出本质并没有健全的了解，在拟定考核规范时，一般是借鉴或者照搬，所以很难准确的输出。因此在拟定规范之前，要深入单位，搞好实际考察，深入了解县级电力单位的运转情况和职员的作业性能，以此作为根据，拟定出和单位相符合的评定机制。

2.5考核中设立专门的考核机构在供电企业的绩效考核中，为了更好的实现对考核主体的确定，可以设立专门的考核机构，这样不但可以加强对企业绩效考核的领导，同时也可以体现企业对于绩效考核的重视。供电企业可以考虑成立考核工作领导小组，由企业的主要部门负责人和直接负责人以及职工代表所组成，对企业中的考核制度进行研究和分析，并对考核的结果进行审核和抽查，对被评议的单位以及员工的申诉进行接待，从而实现对绩效考核的动态管理。

2.6完善配套规章制度考核及考核制度本身都有无法完全克服的局限性，单靠绩效考核及考核制度自身是无法保证考核的公正性和客观性，为了保证考核客观公正性，必须建立与考核制度相配套的其他一些规章制度，如建立涵盖全面、要求准确的岗位责任制，使评议有章可循；制定长远的员工职业发展规划，确定企业文化，使素质考核有其长远目标可循，制定一些专业性较强的准作业规范等等。

2.7不断完善考评模式对于绩效的绩效考评方式，有很多相关探索，普遍运用的考评方式牵扯到业绩、技术能力、态度和工作强度等要素。如果业绩目标主要关联到作业进度和品质，各个机构要在业绩上有很好的表现；具有职责感、纪律性；技术能力主要指业务、沟通和思想才干等；工作强度是指分派作业量的饱和状况和作业条件等。

供电企业管理论文篇（10）

摘要:电力工业既是能源生产大户，也是能源消耗大户，影响中国电力工业节能降耗工作的最主要因素是燃煤发电企业的效率问题以及电网的线损问题。本文介绍了线损的分类及影响线损管理的因素，探讨了供电企业线损管理存在的问题，提出供电企业线损管理措施。 关键词:线损管理 供电企业 管理措施 1 线损的含义及分类 线损是电力网在电能的输送、分配、管理等环节中所造成的损失。线损电量占供电量的百分比称为线路损失率，简称线损率。线损按种类可以分为理论线损，管理线损，统计线损和定额线损等。理论线损是在电力网输送和分配电能过程中，由当时电力网的负荷情况和供电设备的参数决定、无法避免、正常合理的电能消耗，它可以通过理论计算得出，也称之为技术线损，又可称为不可控损失管理线损就是在电力营销的运作过程中，各种计量装置与表计的误差和人为因素及其它不明因素造成的各种损失，又可称为可控损失。统计线损又称为实际线损和考核线损，它是根据购、售电电能表的读数计算出来的差值，即供电电量与售电量两者的差值，它是上级考核企业线损计划指标完成情况的唯一依据。统计线损等于理论线损与管理线损之和。定额线损也称目标线损，它是根据电力网线损历史水平、当前实际水平，结合下一考核期电网结构、负荷潮流变化等预测以及降损措施安排所测算出的，经上级批准作为对线损管理责任部门考核目标的线损率，它是电力企业为减少损失而努力争取的目标。 2 管理线损及其影响因素 2.1 计量装置的准确及到位对线损的影响 计量工作的好坏，直接影响线损统计的准确性。要坚持用合格的电能表，用精确的互感器，坚持轮校轮换周期，提高校验质量。更换淘汰型电能表，减少计量损失，积极采用误差性好、准确度高、起动电流小、超载能力强、抗倾斜、防窃电、可实现抄表自动化管理且表损低的全电子电能表，提高计量精度、合理设置计量点，推广使用具有宽量程，高精度电子式电能表，杜绝人为因素的影响，及时查处现场各种计量差错。推广应用集中抄表系统，实现大用户和居民用户远方抄表。 2.2 电网运行设备检修质量对线损的影响 提高设备检修质量，对线损管理大有益处。在春、秋两季应认真组织清除线路障碍，对线路绝缘子进行擦拭维护，减少事故跳闸次数，减少线路漏电。变电设备的高质量检修，可以保证电压互感器、电流互感器的稳定运行，可以确保电流、电压端子可靠接触，对提高电能计量准确度大有帮助。合理安排检修对线损管理同样具有重要意义，当某一设备停下来检修时，可能由另一设备来代替，但是由于负荷的增加，损耗也增加了，因此应缩短检修时间，减少损耗的发生，行之有效的办法是制订检修定额工时，采用承包责任制。 2.3 其他因素对线损的影响 在线损管理中，打击窃电行为是一项重要的管理内容。窃电是指用户以非法占用为目的盗窃电能的行为，其直接影响供电企业效益，导致线损升高。另外，供电企业将设备检修、工程施工、办公自用电及福利用电计入线损，不进行电费缴纳也是影响线损的重要因素。其次，影响管理线损的因素还有供、售电量抄计时间不对应，供售关系对应不够准确等等。 3 供电企业线损管理存在的问题分析 由于城农网改造资金不足、技术水平以及规划等方面的原因，使得网架结构，新技术应用、无功优化、台区改造等在一定程度上还不到位，存在迂回供电、远距离输电、供电半径过大、导线截面过小、线路超载、无功补偿容量不足、变压器空载和轻载现象严重等情况，同时管理人员、技术人员总体素质还不适应高水供电企业的专业管理需要，经过比较分析，本人认为供电企业线损管理主要存在以下几个方面的关键性问题。 3.1 对线损管理缺乏综合系统性认识 3.1.1 线损指标完成情况是线损管理水平高低的反应，而将线损指标分解之后，为完成这些指标应当采取哪些措施、提供哪些物质保障及技术支持等却无人问津。 3.1.2 将线损指标进行层层分解后，线损管理工作几乎渗透到县级供电企业日常工作的每一个角落，线损管理没有一个清晰的界限，而各单位、部门又有自己的主营业务，线损管理成了“副业”，不能引起足够的重视。 3.2 线损管理组织结构不合理 随着国家电网公司“一强三优”现代公司发展目标的推进，线损管理的职能式组织结构的各种弊端逐渐显