二、梳理基于企业文化的人力资源管理中存在的主要问题
随着市场经济的发展,基于企业文化的人力资源管理的重要性越来越突出,目前我国基于企业文化的人力资源管理还相当不成熟,管理的作用和效果还远远没有体现出来,人才流失现象也比较严重。许多企业员工数量过多,大大超员,而与此同时却又存在各种人才缺乏的现象,而如何有效利用企业现有资源,加大对员工的管理力度,提高员工的各项知识和技能水平,增强员工的综合能力,从而达到提升组织的整体竞争能力已经成为当务之急。对于企业文化角度而言,基于企业文化的人力资源管理并非凭空想象出来一个考核标准就可以的,刚开始实施的一些人力资源的考核办法,在企业战略目标的确定上企业往往不够重视员工的意见,战略目标都是领导一手定制,虽然表面上说要和员工交流,可没有真正落到实处。在精神激励方面,基于企业文化的人力资源管理的精神激励体系还不健全,激励停留在一些较低的层次,忽视了企业的精神文化水平对人力资源管理思想认识的提升,没有从深层次地认识到精神激励对人力资源管理队伍建设的重要意义。
三、企业文化建设与人力资源管理有效融合的措施
企业文化建设与人力资源管理都是企业发展中的重要内容,而且二者具有一定的关联性。因此,将二者有效融合起来对企业的发展具有重要意义,那么,如何将企业文化建设与人力资源管理工作有效融合起来呢,下面将从以下几点进行阐述:
1.提高对“以人为本”理念的重视程度
企业文化作为一种新的企业管理理论,其根本的研究对象就是人,因此,在企业文化建设中,充分重视以人为本以及提高人的综合素质是不容忽视的。由此可见,企业应该重视对每一个成员的教育工作。自从职工进入企业之后,企业的工作人员就应该根据员工的实际情况开展相关的教育工作,要及时组织员工学习企业的相关制度以及相关的法律法规,以此来让员工对企业的文化有一个全面系统的了解,使其认识到一个企业蓬勃发展的基点。此外,管理人员还应该使员工明确自己的位置,树立法制意识、危机意识、自缚意识。企业要运用多形式、多渠道、多平台,善于组织,发挥教育宣传作用,真正做到事事寓教,既传播了理念,提升了品味,又鼓舞了士气,使人力资源管理工作与企业文化建设相得益彰。
2.对管理制度进行不断创新与完善
目前,企业的人力资源管理制度已经随着市场经济的变化得到了一定的改革,传统的管理方法已经无法充分满足企业的发展需求。开展好基于企业文化的人力资源管理工作,将有利于将企业员工的思想道德素养逐步在生产的过程中内化为员工自我管理的意识。新制定的基于企业文化的人力资源管理体系不仅是为给企业的内部奖惩提供依据,还要以实现企业的目标和提高员工能力为最终目的。因此,企业在对员工进行思想政治教育的时候,应该摒弃落后、呆板的教育方式,尽可能采用符合时展的教育手段,比如说网络、媒体、悬挂标语等。这样不仅使员工容易接受,达到不断加强和改进职工思想政治工作的目的,而且还有知识的启迪。从而增进思想政治工作的吸引力和凝聚力,形成有利于企业文化建设的思想政治坏境。
3.要树立企业的先进典型
在企业经营和发展中,先进典型是企业核心价值观和企业追求的最有力的践行者和代表者,是时代精神和企业精神有机结合,是职业道德的旗帜,是不同岗位先锋模范的标杆,先进典型所起到的作用是非常重要的,其不仅能够对员工的行为进行规范,而且还能够督促员工不断进行自我完善。在对先进典型进行选择的时候,企业各级领导干部和政工部门要用敏锐的目光多层次、多角度的去发现和选择一些模范人物和典型人物,将那些最能体现时代精神、最富企业特色、最具群众基础的典型作为重点树立对象,确立不同层面、不同类型、不同岗位、不同梯次的先进典型。这也就是树立榜样的方法,用实事求是的人物典型发挥鲜明生动的感召力。如果企业领导人身体力行,成为企业文化中的典型人物,“一花引来百花开”,那么就会更好地发挥企业文化的导向作用。
“企业文化”的概念由美国管理学者彼得斯(thomasj .peters)和沃特曼( roberth. waterman)在合著的《寻求优势:美国最成功公司的经验》一书中系统提出。两位管理专家根据对美国最成功企业所做的调查研究分析指出,在经营的最成功的企业里居第一位的并不是严格的规章制度和利润指标,更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段,甚至也不是科学技术,而是“企业文化”。“企业文化”是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德观念和生活信念等。“企业文化”将企业内部的各种力量,特别是人力资源的管理和使用,统一于共同的指导思想和经营哲学之中,汇集于一个共同的方向,进而激发员工共同努力去完成组织的共同目标。
根据彼得斯和沃特曼的总结,美国总成功公司的“企业文化”原则为:①乐于采取行动;②接近顾客;③自主和企业家精神;④通过发挥人的因素来提高生产率;⑤领导自身力行,以价值准则为动力;⑥发挥优势,扬长避短;⑦组织结构简单,公司总部精干;⑧宽严相济,张弛结合。
美国佛罗里达大西洋管理学院教授舒适特,通过对美国大量企业的调查研究并结合现代行为科学理论,提出了通过改造“企业文化”进而改善企业人力资源管理的战略,即“a战略”。舒适特认为:以人为中心的人力资源管理将对企业未来的生产经营活动产生主要影响,只有对人力资源实施有效管理的企业,才能获得稳定向前发展的动力。因此,他在“a战略”理论中提出:①员工的工资和其它报酬应同其对企业的贡献直接挂钩;②员工所受的奖酬应与其劳动生产率挂钩;③强调沟通在人力资源管理中的作用;④对企业的经理人员进行考核评价,把有效的人力资源管理作为考核经理人员的标准;⑤定期向员工介绍有关改善人力资源管理的设想和实施方案,并使员工参与制定更进一步改善人力资源管理的计划。该理论强调:关心员工的需要是获得较高劳动生产率的关键,在任何企业内,对人的管理都应重于其他生产要素的管理,应当得到极大的首要的关注。
在美国,“企业文化”理论和“a战略”理论倡导的关于“企业文化”的思想,进一步推动了美国企业在实施人力资源管理战略中日益注重“企业文化”建设。虽然各个企业对各自的“企业文化”有不同的定义和解释,但愈来愈多的大公司日益重视建设符合企业经营哲学和经营战略的“企业文化”,以不断加强和改善企业人力资源管理。例如,创立于1911年的电脑信息业顶级公司ibm公司,以“尊重人、信任人,为用户提供最优服务及追求卓越的工作”为企业经营宗旨,这一经营宗旨就是ibm公司企业文化内核和价值观。
企业文化作为一种管理理论,是随着现代企业管理理论的发展而产生的,是在长期的企业管理实践中提炼和总结的。企业文化渗透在企业的管理活动中,人们把它作为一种新的现代企业管理理论提出来,其目的是要有意识地强化企业文化建设,以此来促进企业管理水平的提高。有人认为,企业领导者要做的唯一重要的事情就是创造和管理企业文化,企业领导者重要的才能就是影响企业文化的能力和创造企业文化能力。
论文摘要:论述了农业企业管理的3个时代,以及当前的人力资源管理导向时代,以为农业企业人力资源管理提供参考。 论文关键词:人才资源管理;企业管理;农业企业 1农业企业管理发展历程 从农业企业发展的变革来看,农业企业管理大致分为3个时代:生产管理导向、市场管理导向、人力资源管理导向。农业企业经营历经了从生产导向到市场导向的演进过程,目前正在进入人力资源导向时代。 (1)生产管理导向时代。这个阶段大致时间在20世纪70年代到20世纪90年代初期,生产管理主要是以生产为中心,企业重视的是产品。国有农场生产的主要是小麦、大豆。经过20多年的生产发现,以产品为导向的生产管理方式导致产品单一,收益有限,人们生活水平难以改善。企业要获得生存和持续发展,必须注重市场研究和开发,企业管理即进入市场管理导向时代。 (2)市场管理导向时代。市场导向是最近20年来的趋势,国有农场逐步走出生产小麦、大豆等品种不多、经济效益不高的樊篱,纷纷走向市场。各企业均以严谨的工作作风、过硬的技术实力,在市场中探寻适合自己生产的高效产品,提高经济效益,增加市场中占有份额,打出品牌。20世纪90年代初期,国有农场企业普遍走工业发展之路,先后出现了创办窑厂、修造厂、建筑公司等多种行业的小企业。20世纪90年代中后期,根据市场需求和自身特点,又普遍走产业结构调整之路,其特点是重视市场趋势、市场需求以及顾客满意度,尤其注重把产品或服务的品质、质量、信誉作为消费者满意度的主要评价标准。只有提升产品与服务的质量、品质,才能适合市场的需求,占有较高的市场份额。而提升产品品质、质量的决定性因素是人,这就很自然地把企业管理再次推向更高的层次,即人力资源管理导向时代。 (3)人力资源管理导向时代。企业的人力资源导向是企业获得成功的基本导向。目前农业企业采用人力资源导向是由知识化、信息网络化及全球化的E时代的根本特征和企业竞争格局所决定的。这种管理导向要求企业必须以全新的视角认识人力资源在企业发展中的重要作用。农业企业在拥有庞大的人力资源的情况下,如何注重人力资源管理导向,值得企业管理者深入研究探讨。 2人力资源管理导向剖析 (1)知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。知识是企业的战略资产,企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织,所以企业是否拥有创新知识,就成为能否持续推动企业提高生产率,提升并创造持续竞争优势的关键因素。作为知识和技能“承载者”的人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和,是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。虽然企业的科技和知识是无形的,但代表企业知识、技能和能力水平的人力资源却是真实存在,并能加以管理、培训和开发的。可见企业的人力资源是决定企业市场价值的关键因素。 在知识经济时代,企业竞争方式发生了根本性的变革。E时代是知识经济的时代,企业的竞争将基于核心能力的竞争。根据麦肯锡(McKinsey)咨询公司的观点,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。企业核心能力的培育基于知识管理。国外目前出现一个类似CEO、CIO职位的CKO(Chief Knowledge Officer)职位,其名称就是首席知识官或知识总监,其责任就是促进员工知识与技能水平的不断提升,确保组织在高科技时代的竞争力。 (2)网络化的发展改变了传统的时空观念,创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。新技术的飞速发展,不仅提高企业的经营生产效率,大大降低交易费用,且对企业管理方式产生巨大冲击。如计算机网络和技术的运用,客观上重新分配了企业的内部权力;通讯手段和网络技术的发展,使顾客和员工能在获得更多相关
现代社会竟争加剧,不良的职业心理因索对职业人群健康的危害逐渐成为管理领域日益重要的研究课题。企业人力资源管理人员在面临传统和现代的双重挑战,职业紧张和健康问题也将更加突出。
紧张源于selye的“应激学说”,即机体对环境刺激的非特异性反应。紧张的概念至今仍未能形成统一意见。本文认为紧张的定义应当努力体现心理特征的变化,即紧张是个体对外部需求与反应失衡时所产生的后果。心理学的紧张模式是强调人体与环境影响因素之间的相互作用,个体对紧张的反应共同规律是表现为一般适应性反应,它分为三个阶段,即警告(机体准备阶段)、抗衡(适应阶段)和塌陷(衰竭阶段)。
作为紧张的一种特殊状况,职业紧张是指在职业条件下,个体不能应对某项特定工作,能使人产生心理紧张的环境事件及其引起的短期生理、心理或行为表现。20世纪70年代,caplan等人提出过有关职业紧张的模式,但它未能全面反映紧张的整体性概念,职业紧张分析模式应从紧张的源头、个体特征和影响应激反应因素间的交互作用、过程及效应上分析。
一、企业人力资源管理人员职业工作特点
人力资源管理人员是从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。人力资源是企业最重要的资源,在人才竞争趋于全球化的今天,人力资源管理是当今中国企业变革过程中不可或缺的一部分。
人力资源管理工作需要具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力、团队合作能力和客户服务能力。但是,从传统的人事管理到现代的人力资源管理,企业人力资源管理人员所处的环境和职业现状却不容乐观,参与企业重大决策的机会和发言权很少;而现实对人力资源管理人员的要求却越来越高了,从业人员必须既懂理论又具备实践经验,能够解决各种与人相关的问题。
二、企业人力资源管理人员与职业紧张有关的几种主要症状表现与后果
(一)表现在情感和认知能力方面的心理症状
如工作满意度下降、抑郁、焦虑、退缩、心理疲劳、失眠、易怒、健忘、沮丧、烦躁、自卑、逆反、怨天尤人、注意力困难、挫折感和不安全感强,“容易疲倦、缺乏精力”是心理疲劳在身体上的典型表现。人力资源管理人员心理疲劳更多是表现在人际交往上,如与家人或朋友沟通越来越少、不愿与人接触,以及爱讥讽、对人失去好感;还体现在工作效率下降上,如容易忘事、难以专注于工作、做事费力,难以快乐,无法跟自己开玩笑等。
(二)紧张反应可诱发与紧张相关的躯体疾病的生理症状
人力资源管理人员在大量复杂的信息中需要做出准确的决策,承受的压力较大,容易出现包括心血管系统、肌肉骨骼系统、胃肠道、心脏病、高血压、胆固醇增加、心室肥大、皮肤起疹、秃头、狭心症以及心肌梗塞长期生理征兆。
(三)职业倦怠的产生
它是由于个体无视自己的个人需要去完成强度过高的工作任务时所导致的一种精疲力竭的状态。职业倦怠有三个核心特征:情绪衰竭状态,失去人性化和个人成就感降低。人力资源管理者职业倦怠是他们在长期压力体验下产生的情感、态度和行为的衰竭状态,是他们不能顺利应对工作时的一种极端反应。精疲力竭的发生是不能应对职业紧张的最重要后果之一。
(四)表现在个体和组织方面的行为异常
人力资源管理者个体方面表现为逃避工作、酗酒、滥用药物、食欲不振、敌对行为,家庭关系不和睦;组织方面表现为职业效能降低,职业动机和热情下降,职业退缩(离职、缺勤、旷工)以及应付能力下降、行为扭曲,很多企业里从事招聘、员工关系管理的人员较普通员工跳槽频率高很多。
三、影响企业人力资源管理人员职业紧张的因素
职业紧张因素是指人们在工作过程中,能使人产生心理紧张的理化因素或危险因素,即紧张源。我们可以通过德国的Siegrist在1996年提出的“付出一回报失衡模式”(Effort-RewardImbalanceModel)来分析企业人力资源管理人员职业紧张特征与来源。该模式的着眼点是个体对工作的付出与他(她)从工作中获得的回报(包括工资、尊重、职业保障以及晋升)是否相当。当付出过高而回报过低时,个体被认为是处于紧张状态;反之,低付出高回报状态则没有职业紧张的产生。对付出与回报的过分投入都将加剧职业紧张的程度。随着中国经济的腾飞和企业的迅猛发展,目前大部分本土企业正面临由粗放式管理向精细化管理、从不规范管理向规范化管理的战略转型,企业能否成功转型,在很大程度上取决于企业人力资源管理的建设及运行情况。对此,需要从个体、资源、职业和社会因素综合分析人力资源人员职业紧张的来源。
(一)个体因素
1.自身人格的不健全。个人性格特征影响个体对压力的知觉与反应,对于同样的职业压力情境,具有良好人格品质的管理者往往能更好地面对和调节。中国的人力资源管理人员更多是内倾性格,富于内省,缄默冷淡、不喜欢刺激且有些悲观,遇到压力时往往不善于向他人倾诉,久而久之容易导致烦躁不安、情绪不稳。如果是情感脆弱而又处于低支配感状态下的人,更倾向于发生职业紧张,显示出更多的@型行为,如欲望很高,时间急迫感强,具有高度的竞争性的心理表现得充分。
2.自我期望过高。一个人对工作要求的高低直接决定了其工作压力,工作要求高的人必定会承受较多心理压力,容易产生职业紧张。企业人力资源管理人员普遍具有强烈的责任感以及追求完美的倾向,作为企业员工的倾诉对象,当员工遇到困难或者看到企业管理阴暗面时,可能会向人力资源管理人员反映,但是当员工反映的问题无力解决时,被倾诉对象的内心必然产生困惑和沮丧,造成很大的压力和紧张情绪。
3、自身专业知识和实践知识的匮乏。人力资源管理工作对从业人员的综合素质要求较高,除了应具备精益求精的敬业精神、严谨的工作态度之外,还应具备扎实的专业知识和人文社科知识。现实中,优秀的人力资源管理者少之又少,绝大多数从业人员“半路出家”,不能用自己的专业知识为企业解决实际的难题,以原有的知识结构和思维模式在飞速发展的企业面前显得力不从心。
(二)应对资源与应对反应
应对指的是对外部刺激所发生的为预防、避免和控制情绪紧张的反应活动。
1.应对资源是指能增强个体应对能力的因素。研究得较多的应对资源因素是社会支持,社会支持对减少职业紧张有重要作用,尤其是从同事和领导那里得到支持,对个体的心理和生理反应极为有利。社会支持表现在:获取情感的支持,相互尊重和帮助,具有缓冲作用。人力资源管理工作更多是服务于其他部门,较多时候需要独立处理工作和承担责任,比较难得到同事和领导的大力支持,难免不会发生情感上的衰竭和社会支持的缺失。
2.应对反应是个体对紧张源刺激的反应活动。应对反应分为三个类型:改变紧张状态的应对反应,即改变或修改一种紧张状态的应对反应;改变紧张现状的应对反应,这样使其发生紧张度降低甚至不发生;改变已发生紧张后果的应对反应,即尽可能减少紧张状态的负面影响。德鲁克说过:管理首先是一种实践,所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。在多数情况下,工作需要心理支持和激励,应激可产生激励作用,争创佳绩,进而从工作中找到自信,得到满足;反之,工作中存在过度或持续增强的“应激源”,则会导致不良反应。不少企业人力资源管理人员被各种所谓的理念和工具迷惑,不能根据实际情况采取有效应对措施,缺乏判断力,出现应对失误。
(三)职业因素
1.角色误区。角色误区表现在任务模糊、任务超重、任务不足和任务冲突方面。戴维.乌尔奇指出:人力资源管理的角色是多重的,可以是战略、人力资源方面管理专家、企业变革的人、员工激励者,既是公司利益维护者,也是员工利益代言人,是“上传下达、左右逢源”的角色。不能准确地定位是很多人力资源管理者工作难以开展的重要原因,有的人往往千方百计为公司节省各类费用,一味地规避法律,侵害员工的利益,从表面上看是为公司节省了费用,但从长久来看,往往会导致员工关系紧张,结果企业的效益下降,自己部门也承受着巨大的压力,要经常应付员工责问、劳动仲裁。这种情况下,角色紧张出现了。
2.工作中的人际关系危机。组织内个体间关系较差会降低互相信任和支持,影响工作兴趣和感情,这是造成紧张的重要原因。很多人力资源管理人员在人际交往中擅长“打太极”,给人留下不真诚的印象,自然无法处理好人际关系。
3.组织机构特征。组织机构的特征包括组织结构、个体的地位、文化氛围和机构特点等。如能给职工有更多决策权和认识到工作的意义,职业紧张会减少,满意度会更高。但人力资源管理者直接受到公司高层领导管理风格的控制,工作本身就承担着解决员工职业紧张和压力问题的责任。
4.沟通能力的缺乏。人力资源管理者必须是一个沟通能手。有的人认为企业负责人不懂人力资源,不支持自己的工作,实际上源于自身沟通能力存在问题。因为是在和人打交道,必须能够团结身边的每一个人,比如如何更好地和直线部门合作等,这些都是需要技巧的。比如,希望老板加大企业对员工培训的重视和投入,这需要自身对这个问题了解得很透彻并能够说服高层领导同意所提出的建议。
5.缺乏对公司业务的理解。摩托罗拉公司有一句经典名言:管理等于人力资源管理。人力资源管理在企业管理中占据相当重要的位置,人力资源管理者必须是一个管理多面手,应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面知识,眼高手低,综合管理能力自然不够,只有对公司的整体运营有了比较深刻的了解,才会理解业务部门的真正需求与掌握工作主动权。
6.缺乏宏观的把控能力和系统的思维。人力资源管理者在中国目前的状况下,很多的工作集中在基础性的内容。结果导致部分人员因为太多的流程性和事务性工作丧失了系统思考的能力,很少从公司的战略方面考虑公司人力资源管理所面临的问题。没有处在一个更高的高度,利用系统的观点来思考和解决问题,而是每天沉湎于操作性的工作上,必然没有丝毫的成就感。
(四)来自社会的压力
在计划经济时代,人力资源管理者不问市场,养成了高依赖、低风险心理承受特点。市场经济建立后,企业、员工被推向市场,残酷的竞争现实,使员工的社会属性和商品属性之间的矛盾凸显出来。人力资源管理者在工作过程中既要注重社会效益,又要顾及经济效益,面临商品价值与社会价值的冲突。有些人力资源管理者忽视了心理素质的优化,思维趋于惯性,经验主义严重。现代社会日新月异,知识更新迅速,特别是国家、社会对劳动保障管理方面的要求越来越高,而人力资源管理从业人员队伍不断加大,需要晋升的人越来越多,僧多粥少,而提拔的结果影响工资的提升、住房改善等切身利益。要想成为一名优秀的人力资源管理者,就必须给自己加压,才能够达到要求。这种来自社会的期望、批评和建议等综合性压力,只会不断加大而不会减弱。
综上所述,企业人力资源管理人员职业紧张的来源是多元化的,既有自身的原因,也有企业管理上的问题,更与社会大环境有着千丝万缕的联系。认识职业紧张与来源因素,对保障企业人力资源管理人员的健康与促进企业管理有较大的理论和实践意义。
【参考文献】
[1]加里.德斯勒.人力资源管理(第六版)[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
【论文摘要】企业文化重在建设。文章通过分析企业文化与人力资源管理之间的内在联系,提出在人力资源管理的选人、用人、育人过程中结合企业文化的建设,从而真正形成深入人心的企业文化,增强企业的竞争力。 【论文关键词】企业文化;人力资源管理;绩效评估 20世纪七八十年代,企业文化作为一种管理理论和管理方法逐渐从管理科学丛林中分化出来,受到越来越多的关注。但如何建设好企业文化在我国大部分企业中还存在着一些问题。如管理层对企业文化认识不够清楚,使企业文化只停留在一些空架子上,仅作为一种向外界宣传的包装,没有得到员工的理解和认同;即使有足够的认识,但在建设上总是照搬照抄成功企业的方法与模式,缺乏创新;或者刻意创新,却没有与企业管理结合起来,没有形成一套行之有效的企业文化建设的思路。文章试图说明怎样有效地在人力资源管理中塑造和传播企业文化,真正把企业文化的建设落到实处,从而形成良好的企业文化。 一、企业文化的内涵 企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的,带有本企业特征的经营哲学,以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。企业文化的核心是员工们的共同信念与价值观,企业文化主要是通过价值观的塑造激发员工使其有共同的价值观取向。 企业文化渗透于企业的一切活动之中。它是一种管理理念,即肯定人的主观能动性,以文化引导作为手段,激发员工的自觉行为,从而达到管理的效果。 二、企业文化与人力资源管理密不可分 企业文化和人力资源管理二者有着内在的联系,二者的联接点是人——这个企业中最大的财富。企业文化是人的观念层次上的一种群体价值观,它渗透在人力资源管理的各个方面,人力资源管理也反过来促进企业文化的生成、巩固与发展,二者有着相互依赖、相互依存、密不可分的关系。 人是企业中的最重要的资源,对人的管理是在一定的文化环境中进行的。企业文化是人力资源管理的软件。企业文化所提供的企业价值道德标准、道德规范和行为准则,不仅成为企业人力资源管理运作中的精神与行为依据,同时又为企业培育高素质的员工队伍创造了良好的环境和氛围。 企业文化对人力资源管理的作用是巨大的,也是无形的,它将企业的观念、价值、制度、以一种权威的形式潜移默化地输入给每一个成员,让他们遵从它,从而使企业获得一种整体凝聚力。企业文化一旦形成,就会成为约束员工行为的非正式控制规则,令员工放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向,员工最终共享统一的价值观、荣辱感和献身精神,企业的人际关系将更加融洽,人与组织的互动关系将得到更好地处理,企业文化的凝聚、规范和激励作用有了更加突出的体现。因此,通过或利用企业文化进行管理,是人力资源管理发展到今天的必然要求,也应是企业管理层所追求的最高管理境界,是人力资源管理的核心任务。 另一方面,被企业文化所滋润、加强的人力资源管理反过来又会促进企业文化的营造。企业文化蕴含的道德规范和价值精神固然是在一种文化环境、氛围中生成的,但最终必须内在化为职工的一种统一的精神力量才能实现。但这种内在化的过程是必须有一定外在形式作保障的,尤其是在企业文化建设的初期。 总之,企业文化和人力资源管理作为企业战略的两个方面统一在现代企业以人为本的基本理念上,毕竟一切企业行为都是通过人来实现的,但企业行为对人是有要求的,这些要求可以通过引进适合的员工和培育员工等途径来实现,这一实现是一个内在的和外在的双重化过程,而这正好是企业文化建设和人力资源管理这两种企业行为的功能,二者的结合和相互促进必会造就符合企业要求的人去推动企业的发展。 三、在人力资源管理中推进企业文化建设 在人力资源管理的关键环节——选人、育人、用人中塑造与传播企业文化,使员工了解、认同并遵循它,逐渐形成一种深入人心的企业文化;有了员工对企业文化的认同,在建设企业文化的同时最终也达到了人力资源管理的目的,从而提高企业的竞争力。 (一)在企业价值观的指导下选人 企业文化的核心是价值观,因此企业在选人时就要将企业的价值观与用人标准联系起来,选好企业所需的人才。企业要在企业价值观的指导下制订招聘要求,在招聘甄选过程中要选择对本企业文化认同度较高的人
论文摘要:文章主要分析我国中小企业的现状,针对中小企业在人力资源管理上存在的问题,在吸收和借鉴国内外企业人力资源管理研究的最新成果和有益经验的基础上,研究中小企业如何制定具有竞争力的人力资源管理对策并提出相关建议。 论文关键词:企业管理;中小企业;人力资源管理;战略人力资源管理 中小企业在我国国民经济中具有重要的作用。统计资料表明,全国工商注册企业中,中小企业占了99%,其产值和利润分别约占60%和40%;而且,中小企业还提供了75%的城镇就业机会;在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额;此外,中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。 发展中小企业是一个必然的趋势,为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起,政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。99年4月,《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。 中小企业如何抓住这个良好的机遇,获得长期生存与持续发展的动力和能力,是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然,中小企业的成功依赖于企业多方面的因素,但人力资源战略是整个企业发展战略的核心。 一、企业人力资源管理的现状分析 (一)中小企业的概念 目前,世界上各个国家对中小企业的定义并没有达成共识,但基本上都是以雇员的数量和行业为划分基准。在我国,中小企业就是在我国境内依法设立的有利于满足社会需要,增加就业,符合国家产业政策,生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。中小企业的划分标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标,结合行业的特点来制定,具体划分如下: (1)工业行业中的中小型企业为职工人数在 2000 人以下,或销售额在 3 亿元以下,或资产总额为在 4 亿元以下的企业; 建筑业中的中小型企业为职工人数在 3000 人以下,或销售额在 3 亿元以下,或资产总额在 4 亿元以下的企业; (3)批发和零售业,零售行业中的中小型企业为职工人数在 500 人以下,或销售额在 1.5 亿元以下的企业;批发行业中的中小型企业为职工人数在 200 人以下,或销售额在 3 亿元以下的企业; (4)交通运输和邮政业,交通运输业中的中小型企为职工人数在 3000 人以下,或销售额在 3 亿元以下的企业;邮政业中的中小型企业为职工人数在 1000人以下,或销售额在 3 亿元以下的企业; (5)住宿和餐饮行业的中小型企业为职工人数在 800 人以下,或销售额在1.5 亿元以下的企业。 (二)中小企业人力资源管理的特点 中小企业相对大型企业而言,其优点主要表现在以下几个方面: (1)中小企业管理者的综合能力较强; 中小企业的用人机制和经营方式比较灵活; (3)中小企业管理者易于了解员工。 同时,由于历史的、现实的因素影响,中小企业也存在着许多不可忽视的缺点: (1)中小企业“人格化”管理特征明显; “家族化”、“
论文摘要:学习实践科学发展观,推进和谐电网建设,就要充分认识人力资源在电力企业管理和安全生产中的重要地位和作用,用科学发展观的理念和方法去谋划工作,开创人才辈出、人尽其才的新局面。 关键词:科学发展;电力企业;人力资源管理 人力资源管理是发展电力企业的重要内容。党的十七大将科学发展观写进新党章,赋予了党的组织工作新的内涵。在新形势下做好电力企业人力资源管理,不仅能推进和谐电网建设,而且对电力企业适应市场经济的要求,实现企业管理的精细化具有现实指导意义。 一、电力企业人力资源管理存在的问题 1、人力资源管理机制问题。电力企业人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求。目前,在大多数电力企业的人事机构中各部门各司其职、协调不顺、数据共享难以实现,而且往往一人多职,很多工作管不顺、管不细,直接影响到人力资源管理的最佳效果。 2、人力资源规划问题。电力企业目前在人力资源规划方面缺乏在数量和质量方面的中长期计划,对人力资源的获取、配置没有充分考虑企业的经营现状和生产发展的实际需要,没有做到人事相宜。人事配置手段较弱,形不成合理流动的优化配置机制。 3、不重视员工后续努力。一些管理者对职工后续努力不够重视,职工接受培训后回到自己的岗位,被繁多的具体任务和短期的任务目标压得透不过气来,培训中所学的东西不能运用,或者仅仅是部分而非系统的实施。 4、从人力资源的各个环节来看,也存在许多不足。在“招人”的环节,管理者大多没有基于组织战略的人力资源规划和清晰的工作分析,没有基于组织性质的人才素质模型和选拔选聘程序,忽视价值观和理念上与组织的认同,特别是在高层次优秀人才的引进过程中,这些问题表现得更为突出;在“用人”环节,受传统影响,大多工作均沿用已有的管理规范,忽视对知识型员工绩效评价、培训和职业生涯规划等工作的深入研究;在“留人”环节,薪酬水平与员工价值相比严重偏低是电力企业面临的严重问题,大多管理者倾向于物质激励,忽视文化建设和员工对人际柔性管理、参与式管理的需求,致使员工忠诚度低、归属感差。 5、绩效考评实践困难重重,甚至成为单位运作与发展的瓶颈之一。绩效考评属于人力资源开发管理的基础,电力企业绩效考评对于单位人员观念改变,提升单位对于环境的应变能力,更好地履行职能意义深远。但是,电力企业具有职位工作差别大、非常规性任务多、工作成绩难以量化等特点。电力企业绩效考评存在以下问题:①绩效考评指标简单粗放。考评指标与被考评者职务工作的关联性不强、考评指标权重设置不合理、考评指标操作性不强、指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法;②绩效考评方法主观性强。由于企业内部目标管理基础不健全,指标评价标准过于简单,评价过程不够规范,使得考评过程很难执行,考评结果主观随意性大成为必然;③绩效考评主体民主而不科学。考评过程民主性较强,但与被考评者职位工作关联度不高的个体参加考评,评价结果可信度不高;④绩效考评缺乏有效激励机制做支撑。受单位薪酬管理体制影响,与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限,不足以充分调动职工的积极性。 二、学习实践科学发展观,必须加强人力资源的开发与管理 国以才立,政以才治,业以才兴。学习实践科学发展观,推进和谐电网建设,确保安全生产,必须加强人力资源的开发与管理,紧紧抓住选人、用人、育人、留
二、企业文化的内涵
企业文化的内涵非常广泛,即包括企业内部大家共同认可的企业观念,也包括企业外在的,看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。
企业文化一般可分为三个层次,包括观念层、制度层、物质层。
观念层是企业文化的核心和主体,也叫企业的价值观,是形成物质层和制度层的基础和原因。主要指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织文化中有无观念层是衡量该组织是否形成了自己的文化的标志和标准。制度是指企业的行为规范,它约束组织成员的行为,维持组织活动的正常秩序。物质层是企业文化的表层部分,看得见的部分,分为企业内员工的行为表现,包括言谈举止、待人处事、接待客户等等;还有就是企业内有形的东西,包括物品、设施,如办公室设计就是很典型能反映企业文化的,走进一家公司,先看大堂是什么摆设,给人一种什么样的形象和感觉;还有办公室内部,办公室位置怎样设计,员工的座位怎样安排,员工走路的空间,座位的大小,办公室用品等等都能反映一个企业内在的价值观,员工本身也是反映企业精神风貌的窗口。
企业文化是企业的无形资产,随着企业的创立和不断积累,每一家企业都会形成自己独特的价值理念,行为规范,产品形象,品牌形象等等,这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面,作为企业文化,任何企业都有企业文化,不同企业的企业文化的独特性强弱不一样,内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业,品牌理念就会非常明显,深入人心,问任何一个员工,都知道企业推崇什么样的价值观,员工应该怎样工作,这种企业文化的独特性就非常强,精神内涵也非常强。
三、人力资源倡导企业文化
若把企业文化看成企业的大系统,人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理,直接导致企业文化的深入开发,导致企业文化的优化变革。
1.人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明,企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同,转化为员工的日常工作行为,这就要求人力资源要围绕企业文化,围绕核心价值观开始工作,广泛征求员工意见,共同探讨企业文化,然后再在各个层面征求意见,取得对原有文化糟粕和优势的认知,最后采取扬弃的办法,保留原有企业文化的精华部分,并广泛进行宣扬,让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的,洞察把握企业已经形成的价值理念,提炼简化成文,使隐含的企业文化形成质的飞跃。
2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中,人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通,确认企业文化是不是把握到位,把握准确。在形成了新的企业文化理念同时,高层领导者应是塑造企业文化的楷模,同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工,将企业文化导入工作中,也就是把理念转化为行动的过程,使自己的工作与文化相结合。
3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念,从而促进企业经营效益的提升,另一方面,随着企业价值观实践管理的进一步深入,随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化,又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部,提炼新的理念,对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释,从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求,确保企业始终能在市场中保持正确的航向。
四、企业文化指导人力资源管理
企业文化一旦形成,它将反过来指导企业人力资源管理,使企业具有强大的生命力和发展动力。
1.用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观,二是企业各个组成部分(某一部门或者某一岗位)的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下,企业才能把管理降到最少,把效果提高到最大。
2.把企业文化运用到招聘和培训体系。在招聘方面,应该对申请者进行两个方面的考察,即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如,团队合作是软件开发最基础的价值理念,一些软件开发的企业非常强调团队合作,不同的软件开发部门不同的工程师负责不同部件的开发,它的结构思路前后接口要非常好非常和谐,这就必须有很强的团队合作的理念和工作方法,那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强,有没有团队合作能力,进而招聘的成功率也提高了。培训方面,一是针对成员进行广泛的企业价值观培训,重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能(包括领导力)方面的培训。比如,公司倡导人性化管理,而实际情况是管理者领导力欠缺,这时就应针对相关人员进行领导力提升方面的技能培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力,员工若有了一个共同的价值观和精神理念,就会自发地形成共同目标,形成和谐默契的团队合作,去争取最佳的团队绩效和企业绩效。
3.将企业文化引入绩效管理和薪酬体系。企业充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系,最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接,
2.薪酬管理概述企业人力资源薪酬管理就是指企业在日常的生产经营中,基于未来发展战略规划,将影响其发展的内外因素综合考虑后制订的适合自身发展水平的薪酬组成结构,并且在企业未来发展中不断调整并加以控制的过程。
3.酬薪管理的因素
(1)薪酬沟通。这是薪酬管理中的重要环节,虽然人都很实际,看薪酬都是真金白银,没钱无事可谈,但实际上很多时候薪酬沟通可以弥补企业在薪酬制度上的不足,降低员工的不满情绪,让员工找到尊重,用感情建立信任,从而达到企业人力管理的目的。
(2)奖励制度。薪酬管理不仅让员工劳动付出与回报相匹配,也让员工在企业发展中,职位提升和价值认同上得到极大的鼓励。
二、薪酬管理的重要性
由于全球经济一体化的不断深入,企业间的竞争不断加强,不论何种行业的何种企业都不可能永远受到国家或者行业的保护,最终都要接受市场的检验。而人力资源作为竞争的手段渐渐被企业所重视,而薪酬管理对于企业来说,具有重要的积极作用,为企业与员工实现双向盈利提供重要的保障。薪酬管理的重要性,主要表现为以下几方面:
1.薪酬管理对员工的影响薪酬管理对员工的影响最大。不仅可以提高员工自身的生活水平,还加强了员工自身对企业的尊重与认同,提高了员工的工作热情。如今很多企业都在用绩效薪酬制度,与原来的纯粹工资薪酬相比,绩效工资更有刺激性,对员工的激励性也更大更强。同时薪酬管理还和员工进行良好的沟通,挖掘员工对工资薪酬之外的提升、学习、发展的热情。好的薪酬管理,可以提高员工对企业文化的认知感,赞赏员工的劳动成就,鼓励员工的创新精神,让员工在企业中找到归属感,将员工自身的发展和企业的发展结合在一起,对企业产生依赖,从而更好地为企业服务。
2.薪酬管理对企业的影响第一,管理其实就是对组织内部的资源进行有效整合,合理的配置会产生有效的化学反应,从而达到优化组合的目的。而薪酬管理即是这种优化组合行之有效的手段,酬薪管理的合理运用,从根本上引导企业内部资源流动,进而达到企业战略目的。第二,薪酬是员工劳动过程中,体力及脑力消耗的一种回报。保证劳动力的延续,企业运营才会连续而不间断。薪酬不仅可以决定企业招聘员工的数量和质量,还决定了现有员工的工作态度,他们的工作效率将直接影响企业的效益。还可以通过具有市场竞争力的薪酬去吸引和留住人才,使其将自身的技能与智慧贡献给企业,为企业创造效益。第三,企业为员工提供薪酬的多少,将直接影响企业运营成本的多少。对于企业来说,对员工薪酬的控制能力就是对企业成本的控制能力。合理的薪酬管理将会大大降低企业运营总成本,从而实现企业利润追求的最大化。
3.薪酬管理对经济的影响薪酬管理受到宏观环境的影响,我国的市场化经济不断的深入,市场的不断放开,让越来越多的先进理念和优秀人才涌入国内,中国内部的劳动力市场渐渐形成不同的等级,不同的技术能力,不同教育背景的人才进入企业,给企业带来了不同于传统的管理模式。而在薪酬管理上,职位为酬薪基础的管理制度慢慢取代了我国企业内部的分配平均主义。企业和员工之间,通过薪酬管理让彼此有了更多的选择空间,薪酬体现了员工的竞争力,企业的吸引力。同时员工的薪酬受到市场化的经济调节,又反向促进了市场宏观环境的发展。
三、电力企业薪酬管理中存在的弊病
由于我国长期处于计划经济体制,而且多以国营大企业为主,按资排辈、平均主义等现象非常严重,而人力资源的不透明不开放使其自身的发展停滞甚至倒退。随着改革开放的不断演变,国有企业尤其是电力等资源垄断性企业,自身缓慢的人力资源管理发展速度,无法适应外部快速的市场经济环境,企业缺乏竞争力,人力资源流失殆尽。目前电力企业薪酬管理主要存在以下问题。
1.员工工资水平没有和绩效完全挂钩电力企业是国家传统的能源垄断性企业,长期的计划体制下,员工形成了“干多干少一个样,干不干一个样”的大锅饭局面,完全没有一种合理有效的与业绩相辅相成的工资结构与其匹配。很多时候企业管理者对薪酬的认知就是工资,有意无意忽略员工福利。而且电力企业的经济效益的多寡,也无法与员工工资水平联系到一起,从而造成了企业与员工脱节的现象。
2.不重视员工的薪酬制度很多领导者把薪酬作为费用支出,宁肯把资金投放到固定资产上,比如增加设备,采买地皮扩建厂房等,也不去提高员工的薪资水平。还有一些领导为了吸引人员,设定了很高的员工工资,无论是哪一种方法都说明企业领导对酬薪的不重视,薪酬低了,企业没有吸引力,员工缺乏工作热情;薪酬高了,增加了企业自身的成本投入。
3.制度不完善造成内外公平失衡由于电力企业是所谓资源垄断性企业,在计划经济体制时期缺少相对的外部竞争环境,员工的薪酬无法与外部市场进行有效的对比,进而单方面产生消极情绪。进入市场化时代之后,国家放宽了资源垄断的范围,加入了外部资本市场的竞争,从而导致内外环境下的薪酬对比,而企业却没有及时调整薪酬结构,从而使员工容易对其企业产生不满情绪,严重制约生产运营,甚至员工跳槽的事情频繁发生。
4.没有合理有效的激励制度尽管作为垄断行业,薪酬在新时期有所增加,但是内部薪酬等级却没有体现公平和合理性,出现平均主义和裙带关系等。尤其是核心技术人员与普通人员工资水平相差不大,忽略了岗位差异性;其次是电力企业多采用政治级别决定薪酬,严重阻碍刻苦员工的积极性,进而增加自身的腐败风险。再加上电力企业奖惩手段太单一,无法满足员工自身需求的多面性,企业重视单纯的物质奖励而忽略了员工其他方面的促进。
5.薪酬管理没有和企业战略目标相符合电力企业常出现两种极端现象,一种是员工工资福利长期处于上层水平,而企业却因畸高工资收入导致亏损;另一种是企业长期高利润回报,而员工的工资福利却停留在最低生活水平线上。这两种现象都说明企业在薪酬管理中缺乏正确和合理的制订办法,忽略员工与企业的双向利益分配,单纯的考虑一方的利益需要,企业将无法进一步发展。
6.薪酬管理缺乏自由于电力企业具有国有企业背景,虽然已经转制,但是在薪酬管理上依然受到政府部门的控制,很多职位的薪资和工作绩效完全无关,只是和行政管理有关系。造成企业薪酬管理受到极大的约束,无法根据市场经济环境制定合理的薪酬制度,严重制约企业的发展。
四、新时期电力企业的薪酬管理方法
1.积极健全人力资源薪酬管理体系电力企业要不断健全各项配套制度,为薪酬管理创造一个良好的发展条件。首先要做好岗位分析工作,要编制岗位说明书,列举绩效目标,明确企业对员工的各项要求,为薪酬的考核提供依据。其次,企业做好岗位评价以及等级划分,根据岗位工作的难易程度制订薪酬等级和工资水平。
2.建立长期有效的分配奖励机制
(1)推行以目标为导向的绩效管理方法。根据企业的发展战略和目标,层层分解,逐级下达到每一级组织和员工身上,同时制订相应的考核管理办法,科学客观地进行绩效考评。
(2)科学客观的考评方法。将绩效考评的结果,作为员工的工资水平、岗位的重新调整以及再培训的依据。保证长短期的激励相结合,有利于员工创新性的发挥。
(3)制定有效的激励制度。通过工资奖金的直接经济回报,让员工找到努力工作的动力,摒弃大锅饭的平均主义,公平给予员工劳动回报;做得好可以得到更高的职位,为员工提供一个竞争平台,告别旧有的“领导就是领导,员工就是员工”的等级分划制度;通过目标考核评定,对员工在规定时期内完成目标值的程度给予表扬或者批评,员工通过实现目标值以获取金钱奖励、旅游奖励等,在心理和经济上得到满足,可以更有信心地投入工作当中;优秀的员工可以得到企业内部或者外部的培训,让员工可以在技能和思想上得到提升,增加自身的能力价值,同时推动企业共同发展和学习;对优秀员工的典型事迹,进行宣传表扬推广,反之则进行警告批评,做到奖惩分明,让员工在心理上有强烈的荣誉感,促使员工积极工作,努力向上。
(4)政府减少行政干预,为企业独立自主化提供良好环境。薪酬管理上直接受市场检验,避免行政干预造成企业管理混乱。
20世纪七八十年代,企业文化作为一种管理理论和管理方法逐渐从管理科学丛林中分化出来,受到越来越多的关注。但如何建设好企业文化在我国大部分企业中还存在着一些问题。如管理层对企业文化认识不够清楚,使企业文化只停留在一些空架子上,仅作为一种向外界宣传的包装,没有得到员工的理解和认同;即使有足够的认识,但在建设上总是照搬照抄成功企业的方法与模式,缺乏创新;或者刻意创新,却没有与企业管理结合起来,没有形成一套行之有效的企业文化建设的思路。文章试图说明怎样有效地在人力资源管理中塑造和传播企业文化,真正把企业文化的建设落到实处,从而形成良好的企业文化。
一、企业文化的内涵
企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的,带有本企业特征的经营哲学,以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。企业文化的核心是员工们的共同信念与价值观,企业文化主要是通过价值观的塑造激发员工使其有共同的价值观取向。
企业文化渗透于企业的一切活动之中。它是一种管理理念,即肯定人的主观能动性,以文化引导作为手段,激发员工的自觉行为,从而达到管理的效果。
二、企业文化与人力资源管理密不可分
企业文化和人力资源管理二者有着内在的联系,二者的联接点是人——这个企业中最大的财富。企业文化是人的观念层次上的一种群体价值观,它渗透在人力资源管理的各个方面,人力资源管理也反过来促进企业文化的生成、巩固与发展,二者有着相互依赖、相互依存、密不可分的关系。
人是企业中的最重要的资源,对人的管理是在一定的文化环境中进行的。企业文化是人力资源管理的软件。企业文化所提供的企业价值道德标准、道德规范和行为准则,不仅成为企业人力资源管理运作中的精神与行为依据,同时又为企业培育高素质的员工队伍创造了良好的环境和氛围。
企业文化对人力资源管理的作用是巨大的,也是无形的,它将企业的观念、价值、制度、以一种权威的形式潜移默化地输入给每一个成员,让他们遵从它,从而使企业获得一种整体凝聚力。企业文化一旦形成,就会成为约束员工行为的非正式控制规则,令员工放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向,员工最终共享统一的价值观、荣辱感和献身精神,企业的人际关系将更加融洽,人与组织的互动关系将得到更好地处理,企业文化的凝聚、规范和激励作用有了更加突出的体现。因此,通过或利用企业文化进行管理,是人力资源管理发展到今天的必然要求,也应是企业管理层所追求的最高管理境界,是人力资源管理的核心任务。
另一方面,被企业文化所滋润、加强的人力资源管理反过来又会促进企业文化的营造。企业文化蕴含的道德规范和价值精神固然是在一种文化环境、氛围中生成的,但最终必须内在化为职工的一种统一的精神力量才能实现。但这种内在化的过程是必须有一定外在形式作保障的,尤其是在企业文化建设的初期。
总之,企业文化和人力资源管理作为企业战略的两个方面统一在现代企业以人为本的基本理念上,毕竟一切企业行为都是通过人来实现的,但企业行为对人是有要求的,这些要求可以通过引进适合的员工和培育员工等途径来实现,这一实现是一个内在的和外在的双重化过程,而这正好是企业文化建设和人力资源管理这两种企业行为的功能,二者的结合和相互促进必会造就符合企业要求的人去推动企业的发展。
三、在人力资源管理中推进企业文化建设
在人力资源管理的关键环节——选人、育人、用人中塑造与传播企业文化,使员工了解、认同并遵循它,逐渐形成一种深入人心的企业文化;有了员工对企业文化的认同,在建设企业文化的同时最终也达到了人力资源管理的目的,从而提高企业的竞争力。
(一)在企业价值观的指导下选人
企业文化的核心是价值观,因此企业在选人时就要将企业的价值观与用人标准联系起来,选好企业所需的人才。企业要在企业价值观的指导下制订招聘要求,在招聘甄选过程中要选择对本企业文化认同度较高的人员,对被聘者进行严格的培训和企业文化的传播,这样选择的人员既可以满足企业的要求,又可以减少企业人才的流失,尤其可以防止那些经过企业培育并在生产中获得较高技术的人员,最终因没有认同企业而“跳槽”。
(二)结合企业文化进行育人
企业文化建设的目的是让员工树立良好的职业道德和真正的职业资格。加强培训,不断提高企业员工基本素质,是建设企业文化的基础保证。
员工培训是人力资源管理中重要的一环,是企业必不可少的育人环节。培训不仅是包括使员工掌握基本的岗位、技术知识,更重要的是将企业的价值观传达给员工,也就是进行企业文化的培训。这是塑造企业价值观的关键步骤。培(下转第42页)(上接第22页)训是从思想上要用企业文化去整合和占领员工的思想,让所有员工都必须认可企业的企业文化,并用这种企业文化在现实中指导自己的行为,使员工自觉地把个人目标纳入到企业目标的轨道,激励员工的责任感。
因此,企业应全方位的重视企业文化的教育工作,并投以一定的人力、经费,要尽最大努力,给员工提供良好的培训和学习机会,让他们真正学到自己想学的东西,不断丰富自己的知识面,拓宽视野,不断进步。
(三)企业文化与用人
企业人力资源管理用人的目的就是为了达到人的最大效能,绩效评估可作为衡量用人结果的标准。企业文化对业绩也有很大的贡献。良好的企业文化具有使全体员工团结一致的凝聚作用,使员工产生“认同感”,积极参加企业的事务,为企业做出自己的贡献,还可以提高企业经营管理水平,优化企业结构,提高企业整体素质,从而提高企业业绩。超级秘书网
绩效评估的有效实施需要有优秀的企业文化,因为优秀的企业文化可以调整员工的行为准则、价值观,使他们在特定条件下采取正确行动,促进组织绩效的改进。设计绩效估评方案时,以定义绩效为基础。企业文化与企业战略为定义绩效确定了明确的方向;同时企业文化对绩效反馈的方式、重视程度都有很大影响。因此在员工的评估体系内,将企业价值观念的内容注入,营造一个坦诚和信任的企业文化氛围,并建立健全奖励制度,作到遵守企业文化的人受到奖励,不遵守企业文化的人受到惩罚,通过奖惩的办法,使企业文化根植于员工的头脑之中。
我国企业文化建设与人力资源管理正处在探索阶段,面对经济全球化及加入WTO后我们面临的严峻挑战,只有结合我国国情,借鉴国外先进的管理经验,重视企业文化的建设,用企业文化理论进行管理,同时在人力资源管理中注重企业文化的建设,才能提高企业的竞争力。