人员配置计划篇（1）

【关键词】项目策划 软件生存周期 项目估算 测量与分析 风险管理

1 项目策划过程概述

项目策划是软件项目管理的一个重要过程，它包括：制定项目早期策划、确定项目范围、定义项目生存周期、项目估算、确定项目资源、编制进度表、制定数据管理计划、制定利益相关方参与的计划、制定测量与分析计划、制定风险管理计划、策划软件测试、编写项目计划、计划评审及等。在项目策划过程中，各过程元素不可裁剪。

2 项目软件策划的主要活动

2.1 制定项目早期策划

项目经理与项目软件核心组沟通，确定近期需开展的项目策划的策划，并根据《软件研制任务书》进度要求形成本阶段进度安排。项目早期策划主要为明确近期所开展的早期的质量保证活动、CM活动、评审活动等日程、安排，以及所参与的人员，为后续制定详细的软件开发计划奠定基础。

2.2 确定项目范围

项目经理与项目软件核心组成员根据《软件研制任务书》，结合结构层次、必备成分、重用成分等要素确定项目范围，标识每个工作包的组成要素，分解到可以支持软件估算的程度，形成顶层WBS分解结构，并将分解结果记录到《软件开发计划》中。

WBS的每个工作包需细分到跟踪粒度，即每个任务应不大于双周，但在项目策划阶段，很难做到这点，可以采取先粗后细的原则，在阶段初期，对近期执行的活动进行重新策划和任务细分，以利于分派和跟踪。

2.3 定义软件生存周期

项目经理根据项目功能以及性能特点定义本项目软件的生存周期模型，确定软件研发过程中各种不同阶段和各阶段的执行顺序，并定义每个阶段的入口准则、主要活动和出口准则等。

2.4 项目估算

项目经理组织项目估算人员选择合适的方法对软件代码规模、文档规模、关键计算机资源、软硬件环境资源、工作量、成本等进行估算，以此作为进度及人员安排的依据。当估计值与实际值超过一定阈值时，项目经理应组织估算人员重新进行估算，并按照项目变更流程进行项目计划的变更。

2.5 确定项目资源

项目经理与项目软件核心组根据项目特征以及主要功能，确定完成项目所需要的知识技能和人员的岗位要求，部门经理与项目经理协商后，确定人员配置需求及计划，确定项目组成员。

2.6 编制进度表

项目经理根据《软件研制任务书》里规定的里程碑估算项目进度，里程碑至少包含2个：需求阶段里程碑、软件产品里程碑，可根据项目设置其他里程碑；项目经理根据项目估算结果，结合可用的人力资源计算出任务的时间长度，再根据任务的依赖关系、里程碑和阶段的时间节点要求，安排进度，记录到项目计划甘特图。

2.7 制定数据管理计划

项目经理确定项目的数据，包括项目输出或接收的文档及记录信息等，可以采取任何形式，可以存在于任何介质；可以是可交付的，也可以是不可交付的。若数据为配置项，则按照配置管理的方法、权限进行管理；若为非配置项，则详细制定数据分发形式、存储位置、访问权限、责任人、存储日期的数据管理计划。

2.8 制定利益相关方参与的计划

项目经理与项目核心组成员商讨确定以下事宜：识别和明确利益相关方；明确利益相关方参与活动的计划，包括：参与的主要活动、相关方（具体人）参与方式、参与时机等；随项目紧张，根据需要调整利益相关方参与清单。

2.9 制定测量与分析计划

项目经理记录项目的测量目标、已选择的测量项，各角色在测量与分析中的职责、参与测量与分析活动的时机、测量与分析活动的内容、进度安排、结果形式、各数据收集的时机，数据来源，统计分析方法等，形成《软件测量与分析计划》，也可合并至《软件开发计划》的“测量和分析”章节。

2.10制定风险管理计划

项目经理与利益相关方结合项目实际情况，识别项目可能发生的风险、项目风险来源和风险分类，对项目风险排序，并确定项目风险的优先级；对优先级为高的风险制定风险缓解措施及风险发生应急策略。

2.11策划软件测试

根据项目特征策划软件测试级别，策划单元测试、集成测试、配置项测试和系统测试的准备、执行、修改和回归测试，以及分析和记录测试的结果所遵循的途径。

2.12编写软件质量保证计划

质量保证人员确定参加质量保证活动的组织和职责，过程和工作产品审核的对象、方法、责任人和时间/时机等，并与项目经理协商达成一致，按照GJB438B要求，形成《软件质量保证计划》，也可合并至《软件开发计划》的“软件质量保证”章节。

2.13编写软件配置管理计划

配置管理人员与项目经理负责规划配置管理系统的存储结构，定义CCB人员名单及职责，识别配置项和基线，明确配置标识、配置控制、配置状态记实、配置审核及软件发行管理和交付等方面的软件配置管理活动的需求，策划配置管理使用的软件工具、技术和方法，策划软件配置管理活动的时间/时机等，按照GJB438B要求，形成《软件配置管理计划》，也可合并至《软件开发计划》的“软件配置管理”章节。

2.14编写软件开发计划

根据项目特点及已确定的项目策划内容，确定软件开发活动的总体实施计划、详细实施计划、进度表和活动网络图、项目组织和资源、培训等，按照GJB438B要求，编写《软件开发计划》。

2.15计划评审及

项目经理提出评审申请，项目主管组织计划的评审，项目经理、质量保证人员和配置管理人员对评审中发现的问题进行修订或调整；各计划评审通过，经相关方审签、总经理批准、最终用户代表确认后，表示对各计划的相关内容进行了承诺，配置管理人员将承诺后的各计划纳入配置管理并进行。

人员配置计划篇（2）

中图分类号：F27 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）26-0049-02

认真做好人力资源规划工作，按照定员定额组织生产，实现人力资源标准化、精益化管理，是深化人力资源集约化管理的基本要求，是企业持续健康发展的重要保证。作为一家超员单位，在人力资源配置规划工作中，要严格控制新录用人员数量，实现人员负增长，使企业早日达到劳动定员标准水平；同时，要重点做好人员结构需求预测，尤其是技术、技能人员结构需求预测，优化人力资源结构，满足电网快速发展对人才的需求。人力资源配置工作中，坚持做好各种人才储备，满足电网发展需求；优化人力资源结构，满足各层次、各专业对人才的需要；通过内部人力资源市场供给渠道，实现人力资源优化配置；确保人员负增长，提升企业劳动效率和经济效益。

一、人力资源配置规划的主要做法

作为超员地市供电企业，人力资源现状往往存在多方面的问题，尤为突出的问题是如何解决总量超员与结构性缺员并存状况。这样就决定了在人力资源规划中需要从企业自身实际情况考虑多方面的问题。一方面，要考虑如何完成上级单位下达的年度人力资源预控计划，在国网公司人力资源规划大方针下，完成总量递减目标；另一方面，随着电网技术的飞速发展，对生产一线人员能力素质要求越来越高，传统的手动操作方式正逐步向自动化控制方式的转变，人力资源的结构性缺员问题越来越突出，如何在控制总量的情况下缓解这种矛盾，是总量超员地市供电企业面临的又一重大难题。基于以上原因，超员地市企业应该从以下方面考虑人力资源配置规划。

1.坚持立足当前与着眼长远相结合

传统的人力资源配置规划是一种被动的适应，没有结合公司的发展规划，这就偏离了规划的本意。应坚持人员配置规划与公司人员现状和公司长远规划相结合的策略，确保公司用人需求的连续性，达到稳定数量、提高素质的效果。

2.坚持定性分析与定量预测相结合

人力资源配置规划工作是一项十分严谨的工作，关乎企业的长远发展，因而要求其具有较高的准确度。传统的预测方法往往侧重定性预测，其预测结果往往不准确，造成人力资源的浪费。坚持定性和定量相结合的预测方法保证了预测的准确性。

3.坚持满足电网发展与减员增效相结合

对于一家超员单位的人力资源配置规划，既要保证人员负增长，实现减员增效的目标，又要考虑电网发展的现实需求，适度引进高水平、高层次人才，二者的有效结合才能确保公司的稳步发展。

4.坚持保障重点与统筹兼顾相结合

人力资源配置规划工作紧密围绕“三集五大”业务，优先考虑重点部门、重点岗位、重点项目和紧缺专业，同时还要兼顾到部分岗位因人员老化所形成的“缺员问题”。保障重点与统筹兼顾相结合，有利于提升企业人力资源整体素质和配置水平。

5.猿质虑霸げ庥胧潞笈渲孟嘟岷

在人力资源配置的前期，应做好工作岗位分析、劳动定员定额、员工素质测评等基础性工作；在人力资源配置的后期，应积极做好员工招聘、转岗培训等工作，最终实现人力资源优化配置，让合适的人在合适的岗位上发挥应有的价值。

在人力资源配置规划中坚持立足当前与着眼长远相结合、坚持定性分析与定量预测相结合、坚持满足电网发展与减员增效相结合、坚持保障重点与统筹兼顾相结合、坚持事前预测与事后配置相结合，以人力资源需求预测工作为契机，改善公司员工的年龄结构，改善学历结构，改善专业技术结构，调节用工总量，逐步解决总量超员与结构性缺员并存问题；提升员工队伍素质，做到人岗匹配、各尽其能，实现人力资源优化配置；降低用工成本，使企业劳动效率和经济效益稳步提升。

二、人力资源配置规划的组织实施

作为一家超员地市供电企业，人力资源配置规划既要以时间轴为纵向节点，将人力资源配置规划分为前期准备，设计实施和评估改进三个阶段。前期准备阶段须完成上级有关政策文件的搜集学习以及企业员工配置方案的制定工作。设计实施阶段须结合当前企业业务现状、现有人员情况、自然减员情况、电网发展规划以及劳动定员测算和内部供给分析，完成企业人员总量需求预测、人员结构需求预测以及专业素质结构需求预测等相关工作。评估改进阶段一般指经过上述步骤后对各专业可能用工情况，按照指标分析法、效益对比法、满意度测评法进行分析评估，根据达标情况进行人员预测的优化改进并最终完成需求预测报告编制与上报工作。人力资源配置规划又要以上级单位和规划领导小组、人力资源部以及企业相关专业部门为横轴，人力资源部门须积极联系上级单位和规划领导小组，以上级单位和规划领导小组各项决议为纲认真组织人力资源配置规划工作；同时，人力资源部门和各专业部门加强协同，根据企业发展战略目标共同研讨制定出各专业未来的实际用工需求，再通过分析评估方法最终确定企业最优用工需求计划。

三、人力资源配置规划的分析方法

在传统的人力资源配置的基础上，通过指标分析法、效益对比法、满意度测评法加大对指标达标情况进行预先测评，在满足优化达标的情况下，完成人力资源配置和调配；如果不能满足达标要求，则将测评结果重新反馈给各个部室以及基层单位，重新进行人力资源配置规划工作，直至人力资源配置结果的最优化。

1.指标分析法：对专业管理前后用工总量、冗员数量、结构性缺员情况、劳动生产率、人才当量密度等指标进行对比，根据指标变化进行评估。

2.效益对比法：将人力资源预测前后的企业劳动效率和经济效益汇总比照，分析人员预测与劳动效率、经济效益的内在联系，评估企业整体效益的提升度。

3.满意度测评法：对基层单位进行满意度测评，主要了解各业务人员结构是否合理、近年来录用人员的素质及岗位胜任情况、目前人员配置是否满足工作需要等情况，评估需求预测的实效性。

人员配置计划篇（3）

但随着油田经营管理政策的调整，对二级单位实施经营承包政策，各单位的自主经营权利相应扩大，计划管理的范围逐渐缩小，宏观调控职能逐渐削弱，指令性计划减少，指导性计划增加，企业经营管理转向以财务核算为核心的同时，恰恰忽视了企业内部资源的优化配置，导致了从上到下的“以包代管”的现象，大家在承包指标上做文章，在管理名词上下功夫，使企业内部的资源配置手段缺乏而混乱，许多不规范的企业行为由此而生。

 

一、计划管理调控指挥企业生产经营的全过程，在优化配置企业资源方面具有不可替代的优势

 

(1)计划系统人员素质较高，能担当起企业资源配置运作的重任。在传统计划管理模式下，油田及局内企业资源配置由计划部门全面掌握，相应比较了解企业生产经营情况，如设备、基建、安全、技术、节能、环保和劳资等管理环节。因此，计划系统队伍经过多年建设与实践，人员综合素质相对较高，能力较强，对企业经营管理的全过程比较了解。在当前形势下，充发挥计划系统人员综合优势，对企业资金投入等资源配置实施计划管理，确实担当起企业资源配置的重任。

 

(2)计划管理是企业预算与执行部门的结合点。企业财务年度预算，其实也是一种生产经营工作目标或计划，但当前的财务预算比较倾向于事前预算，从企业年度生产经营目标和以往的历史数据出发来核定年度费用指标，缺乏适时的事中监控。

 

各业务部门各自为战，年底再算，无法从根本上保障企业的资源配置以及企业投入资金的有效运作，特别是合同签定后开始履行及决算手续办理完成前的资金运作阶段。而计划管理部门作为预算执行部门，可以从项目立项开始，到项目开工、完工结算和后评估等方面，全过程、全方位监控资金运作，是企业预算与执行部门的有机结合点。

 

(3)信息渠道畅通，综合性能强的优势可以弥补财务核算方式的僵化。在局计划处的大力倡导下，局统计系统的职能得以及时转变，加上统计方法的多样性和灵活性，信息渠道比较畅通，统计人员全面参与各单位的生产经营状况，及时准确地反映着各单位的生产经营数据，为公司领导决策提供了依据。而当前财务核算模式仍然比较滞后，其财务报表内容仅仅能满足上级业务部门需要，无法反映资金流动的全过程。

 

二、在客观分析企业内部资源配置采取计划管理模式所具有的优势时，也应该看到当前制约企业计划管理提高水平、发挥功效的几个问题

 

(1)对计划经济和计划管理等同认识的问题。在建设社会主义市场经济的形势下，在企业内部实行模拟法人核算制度，忽视了资源配置的手段，认为通过市场运作就可解决所有问题，出现不同程度的“以包代管”现象;更有不少人将“计划经济”与“计划管理”等同看待，认为实行市场经济就应该连同计划管理一起放弃，这其实是放弃企业管理积极有效的手段的错误做法。

 

(2)人员素质参差不齐，计划管理的运作力度不强，精细程度不高，影响了计划管理职能的进一步发挥。在油田下决心解散大而全和小而全的同时，对各二级承包单位的管理力度却相应减弱，油田生产经营计划也由月计划改为季度计划，仍然将管理的重点放在了投资管理方面，并在某种程度上忽视了计划管理队伍建设和职能的转变。也有些单位的计划管理人员也由于自身素质和工作热情所限，仍然满足于申请油田投资和分解下达。再加上油田投资政策和方向的调整，使计划管理人员的精力放在了申请有限的资金方面，对计划投资操作也大而粗。

 

(3)对投资与成本辨证关系的错误认识，影响了对投资管理的热情。从当前企业管理的行为看，大家对投资与成本的关系认识上容易走向极端。有一段时间，投资管理宽松的时候，有些单位和部门就吃投资，许多东西都从投资列支。在油田要求上缴资产收益后，大家开始明白盲目增加资产也要承担经营压力，经常讲“今天的投资就是明天的成本”，在成本可以承受的情况下，尽量从成本开支，放松了对项目的认真研究，其实也容易造成短期行为，相应造成对投资项目计划管理的忽视。

 

三、在认真分析当前变化多端的生产经营形势后，企业计划管理应加强以下几方面的工作

 

(1)转变观念，自觉担负起为企业经营决策提供依据的重担。首先是企业计划管理系统观念的转变。企业的生产经营形势在不断变化，在企业资金筹措和投入方面，油田基本建设投资所占比重逐渐缩小，各级计划管理人员要进一步转变观念，不能把管理职能仅仅定位于投资管理方面，要积极主动地参与各自生产经营的全过程，力争将全部资金投入纳入计划管理运作的范畴，才能胸中有全局，充分自如地掌握资金流动;其次是促使各级经营管理人员对计划管理手段的认可。

 

要通过扎扎实实地工作，影响和转变各级经营管理人员对资金计划管理、企业资源配置全面的认可;再次是引导对投资与成本辨证关系认识的转变。

 

(2)加强计划统计人才队伍的培养，提高人员素质，强化基础工作。一是要加强资金管理人员的素质培养，增加其对本职工作的研究，提高工作热情，提高综合运筹能力。计划管理办法和手段并非一成不变，一劳永逸，计划管理人员经过长时间工作，容易形成思维定势，很容易一成不变地做一些工作而陷入经验主义的泥潭。

 

因此要打破常规思维，保持旺盛的工作热情，加强对计划管理办法的研究，学习和借鉴其它企业和系统的经验，不断补充和完善，才能吐故纳新，常做常新;二是要加强跨行业、跨系统型综合人才的培养，提高计划统计管理人员的综合素质。要积极学习其它行业的知识，使自身成为一专多能的人才，全面了解企业生产经营和资金运作的多方面知识，打破门户之见，才能有目的的提高综合知识;三是充分利用和借鉴现代办公手段，充分认识和使用计划管理软件，并可根据需要开发小巧实用的办公软件，提高计划管理水平。

 

(3)将大型计划投资项目运作的办法引进企业内部经营管理。可以在企业技术改造、科研经费投入等项目入手，力争从项目立项、开工通知单、竣工验收证明书、定额审核和实施效果评价等全面理顺，明确各项工作应达到的标准，明确各操作单位所承担的责任，推行资金计划项目管理，严格按项目下达资金计划、监督进度、进行效果评价和竣工结算，以进一步加大计划管理的精细化程度，全面提高资金使用效果。

 

人员配置计划篇（4）

【中图分类号】C29【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）07-0492-02

一、 引言

软件配置管理的发展在国内虽然是21世纪的事，但是发展比较迅速，得到了软件公司的普遍认可。但是对于中小公司，由于重视不够或缺少相关知识，在实际使用中存在一些问题。中小公司照搬大公司流程存在也不切合实际。

二、 配置管理流程

2.1制定配置管理计划

在《项目开发计划》完成后，配置管理员（SCME）参考项目经理制定的《项目开发计划》完成《配置管理计划》，《配置管理计划》中需要明确项目的基线配置项计划，以及基线计划等信息。

不同的项目，配置管理计划的内容可以不同。主要受以下方面影响：

项目的大小和复杂性会影响到配置管理计划。特别简单的项目可能只需要一个配置管理工具，简单管理一下源代码；但是大项目、复杂的项目则需要详细的配置计划。

特殊的项目需要更详细的计划。举例来说，如果企业中绝大多数产品都是完整独立开发，而某产品使用了开源代码。那么在该项目的配置计划中，此点就要考虑。

2.2 项目配置库的建立

项目立项后，项目经理通知配置管理员建立项目的配置库，同时为项目组人员开放配置库权限。

2.3 配置识别

配置识别的目的是识别配置项和基线。

配置项是指处于配置管理之下的软件或/和硬件的集合体。这个集合体在配置管理过程中作为一个实体出现。

基线是已经通过正式复审和批准的某规约或产品，它因此可以作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变更控制过程来改变。

配置识别活动包括以下几个内容：

* 配置项识别

配置项可以分为基线配置项和非基线配置项。基线配置项包括所有的技术类文档和源程序等；非基线配置项包括项目的各类计划和报告等。

配置管理工作的关注重点是基线配置项。配置项识别由SCME参照项目开发计划中的交付物，同项目经理共同识别基线配置项，以及配置项间的依赖关系。配置管理员需要完成《配置管理计划》中的配置项计划。

* 配置项标识

配置项的标识，版本等规则，参见企业标识规范。

* 基线建立

一般在项目的不同阶段有对应的基线。

> 基线建立

当基线包含的配置项稳定后，由项目经理通知SCME建立基线。基线建立后一般不允许随意更改。SCME需要对基线库的权限进行设置。

> 基线变更

当基线建立后，如果基线配置项经过若干次变更，在配置项稳定后，项目经理认为有必要进行变更（再等），或者基线不稳定，需要回朔到上一基线，由项目经理通知SCME对基线进行变更。

2.4 版本控制

版本控制能够简单、明确地重现软件系统的历史版本。一般的配置工具都能自动保存配置项的版本历史，但是大多时候，针对项目不同阶段需要整体化的标识。以下是整体化版本控制的方法：

* 标签

如果项目只有一个主干，只需要通过打标签的方式，来辨明当前的整体版本。这样将来搜索所有的以这个整体版本命名的标签，就能找到这个整体版本对应的所有文件的正确版本，包括源代码。

* 分支

不同的客户，基本需求一定，但是有不同的差别，此时就需要用到分支。使用分支，能够有效地实现隔离，也实现共享。但是分支是有管理成本的。如果标准版的比较频繁，而客户又要求变体的跟上标准版的话，那么需要频繁创建分支。另一方面，如果变体所在的分支上，包含了一些应该共享的改动，那么应该合并到主干。这样，相应管理成本也会提高。

2.5变更控制

在项目开发过程中，配置项发生变更几乎是不可避免的。变更控制的目的就是为了防止配置项被随意修改而导致混乱。

在瀑布模型的管理中：修改处于“草稿”状态的配置项不算是“变更”。当配置项的状态成为“正式”，或者被“冻结”后，此时任何人都不能随意修改，必须依据变更的规则执行。

以下为变更规则：

1） 变更请求

2） 变更审核

3） 配置项出库

4） 变更实施

5） 变更验证

6） 配置项入库

SCME负责实施配置项入库，确保配置项处于“正式”状态，并且版本正确。并通知项目经理，项目组人员，质量保证人员等变更已经完成。

但是还有两种情况，可能不需要严格的变更流程：

1） 功能小变动：把程序已有的功能，稍微增强或改变一下。特点是：数量多容易丢，改动量不太大。对这类请求的管理，建议像对缺陷的管理，进行分别跟踪、处理，直至解决。

2） 迭代模型中管理变更

迭代开发把一个大项目在时间轴上分解成很多小项目，每个小项目被称作一个迭代。几乎每次迭代，都会包含需求分析，系统设计、代码实现，以及集成和测试。这样就不必刻意走变更流程，只要通过基线或标签的方式就可以对配置项进行识别。但是在每一个迭代中，出现的对正式的配置项进行修改，还需要走变更流程。

2.6配置审计

配置审计是对交付的软件基线进行检验，以验证其中包含了所有必需的内容，并且这些内容本身都是经过验证而满足了需求。配置审计分为功能审计和物理审计两种：

1） 功能审计是一种验证审核，它验证配置项的开发是否完全满足特定的性能和功能特性，并且所有的操作和支持文档是齐备的。功能审计主要方法有评审、测试等。一般由研发人员和测试人员来做。

2） 物理审计的目的是为了验证配置项是按照技术文档中的规定构建的。

物理审计工作主要由配置管理人员定期（每月）执行。也可因事件驱动进行，比如配置项，新版本等。

主要进行以下内容：

> 审核配置项一致性，具体检查点如下：

* 参照配置管理计划检查配置项是否按时提交；

配置项是否满足配置管理相关规定，如配置项标识，版本，状态，版式等；

配置项信息是否正确；

配置项评审记录、变更记录是否完备等。

审核配置项版本一致性：检查配置管理工作表中配置项版本信息与配置库中配置项版本信息是否一致，以免工作疏漏造成不一致情况。

审核基线一致性：检查配置管理工作表中基线内容与配置库中基线信息是否一致。

审核结构权限一致性：检查配置库结构权限是否合理，是否满足安全适用需要。

2.7配置状态报告

配置状态报告工作主要由SCME定期执行。也可因事件驱动进行，比如阶段总结，阶段评审等。

常用的配置状态报告分为：

> 周报告

周报告每周进行，主要内容为本周开展的关于SCM的活动总结，以及对SCM工作发现的问题的跟踪。周报告的审阅人为项目经理、质量部经理。

> 总结报告

总结报告主要用于项目结束时，或者因事件驱动而对SCM工作的当前状态进行概括总结。总结报告的审阅人为项目经理、质量部经理。

2.8 配置中止

当项目结束时，由项目经理确认此项目已不会再有配置管理方面的变更，由项目经理通知配置管理员项目关闭。

配置管理员关闭该项目的所有读写权限，并将项目基准库内容移入产品库中。该项目配置管理活动中止。

三、 结束语

本文对配置管理各环节都根据实际进行了简化变通，或提供了方法，对中小企业的配置工作有一定的借鉴意义。

人员配置计划篇（5）

Abstract: In the construction progress, to control the entire project construction plays a very important role. Control the progress of the project, not only to ensure the timely completion of engineering and construction projects in accordance with the stipulated time, reduce resource consumption, and create a favorable investment and economic benefits, but also to some extent, the country's economic order beneficial to maintain. Therefore, the control of the construction in progress of the project is the construction projects should not be overlooked aspect of effective measures to control the progress of the project. This paper analyzes the main factors affecting the progress of construction projects, effective control measures to strengthen the construction progress of the works.

Key Words: construction, the progress of the project, effective control

中图分类号： TU7 文献标识码：A文章编号：

我们所说的控制建筑施工工程进度主要包括控制工程项目建设过程中的不同阶段的工作内容，工作时间，工作进展情况，以及根据工程总目标和资源优化配置的宗旨，编制出的用来衔接各个环节关系处理工程计划实施情况等内容，这就要求我们实时的检查和分析工程进度的实施过程跟原定计划是否产生了偏移，我们需要对这些偏移，未完成的进度，进行补救方案设计，实时调整和修改正在实行的工作计划，然后继续检查，继续调整和修改，在循环的工作过程中最终完成建筑工程项目的竣工，验收及投入使用。控制工程进度情况，根本目标就是为了建筑项目能够按时，按质，按量的完成原定计划的工程任务。

一、 影响建筑施工中工程进度的主要因素

（1） 施工技术

影响建筑施工进度的主要因素之一就是施工技术，施工单位是否使用了适当的施工方法，工程项目部的工程技术力量是否满足要求，工程项目的管理部门是否尽职，管理能力是否足够，出现问题，解决问题的效率是否够快，整个工程项目的设计是否合理，施工进程是否严格按照工程计划实施，等等，都会从不同程度上影响到施工的工程进度。另外，施工人员在施工过程中是否按要求进行操作，是否按标准完成工作，施工的工艺是否娴熟，管理人员的监督能力是否到位等等这些技术方面的因素都会直接或者间接的对施工进度造成影响。

（2） 人员因素

在建筑工程项目的施工过程中，人员因素的影响是最为关键的，因为所有的工作内容包括计划的编制，工程施工人员的调配，各工程单位之间的协调安排等等，都需要专业工作人员来完成，这些过程中的完成情况直接影响到建筑工程项目的施工进度。这并不是说，只有施工单位的工作进度才会影响到施工中的工程进度，其实只要跟工程建设有关联的任何单位和部门都会影响到整体的施工工程进度的完成情况。因此，施工单位一定要成立一支高效的工作队伍，在各环节的工作安排上，一定要用人得当，调配合理，综合提升项目部门工作人员的责任心和积极的工作态度，加强工程计划编制控制能力，培养协作精神，同时也要及时的配合监理部门的工作，统筹规划一切工程建设相关联的各单位各部门的工作。

（3） 物资供应

由于受到建筑工程项目规模化的限制，诸如工程器材，建筑原料，相应的构配件，建设机械设备等物料的需求量十分巨大。一旦这些施工项目的工程物料供给不能按时补充，导致物料供给短缺也会造成工程进度的迟缓。因此，一定要综合考虑到施工地区的物资储备量和运输环境，还有物料供应商供货速度是否能够按时供应等问题，保证足够的物料仓储，以保证建筑工程项目如期完成各施工计划。 另外，施工现场的施工机械设备配置情况也要考虑在内，配置一定要合理，配置过多，则会造成不必要的资源浪费，还会更容易引起施工现场的堵塞现象，影响施工的进度；配置过少，就会造成施工效率低下，各施工环节需求紧张，造成施工人员的闲置，物料的积压，也会严重影响施工的工程进度。

（4）施工环境

由于建筑工程项目的施工基本都在露天进行，因此施工环境也会影响到施工工程进度，比如气候环境，气温情况，水文地质等自然因素，都会严重的影响到施工进度的完成。

（5）资金周转

资金链也是影响施工工程进度的重要因素，资金流是否顺畅很大程度上影响着整个工程进度的完成，资金链一旦断裂，就会引起施工进度的停摆。

二、 加强建筑施中工程进度的有效控制

1、合理配置资源，控制工程进度

建筑工程项目中的资源主要包含人力资源，物料资源，机械设备资源几个方面。我们可以根据编制好的施工进度计划，设计不同阶段，不同进度对这些资源的需求图，以此来配合施工进度计划合理的配置资源使用。因此，我们可以从以下几个方面着手控制工程进度。第一，整理工程进度计划内，各个施工环节的逻辑关系，从属关系。明确规定各个施工工艺工序流程以及各施工组织部门的从属关系，杜绝施工过程中对资源的使用造成混乱的现象。第二，均衡配置人力资源，物料资源，施工机械设备等资源，使其在工程进度计划内达到有机的整体。第三，合理的安排施工工期内各阶段的工程量。在同一施工的时间内，施工项目过多，就会造成人力资源等各种资源分散，引起资源配置的冲突，施工项目过少，就会造成各种资源的闲置，造成浪费。因此，我们需要合理的配置资源，优化资源配置来控制施工进度。

2、做好动态调整，控制工程进度

首先，我们要加强控制施工进度的过程控制，对正在施工的工程进度情况定期监理，实时动态的进行控制和调整，另外还要及时的对工程进度进行计量，按时支付工程进度款项。设置工程进度实时监理的记录日志，详细记录施工单位完成的施工任务，工程进度进展情况。然后适时对比计划与实际工程进度进展情况，如果发现偏移，应立即进行调整，修整施工计划，调整劳动条件，做出合理的人员调整，对物料补充，设备使用等做出相应的调整。

3、优化资金运转，控制工程进度

资金运转是制约工程进度的重要因素，我们必须采用合理的方法，对资金进行合理的分配，使得施工过程可以及时的得到资金补给，才能更有效的控制工程的进度。我们可以通过以下几个方面来优化资金运转，控制工程进度。第一，预算人员编制合理的施工进度资源需求计划方案，包括资金以及各种资源的需求计划。第二，设计单位根据这些需求计划进行施工概算，监理单位也应配合工程进度及时办理工程预付款，支付工程进度款项。第三，预算工作人员需要按照各个阶段的投资计划方案，以及施工流程设计等进行统筹规划，编制合理的资金运转规划表，建立投资控制目标，然后由项目管理造价工程师按照编制好的规划实施。

建筑施工中工程进度控制影响了工程施工的整个过程，因此，必须加强建筑

施工中工程进度的有效控制，才能确保建筑施工处于一个安全有序的环境。

参考文献：

【1】李立增.工程项目施工组织与管理【J】.西南交通大学出版.2005，(06)

人员配置计划篇（6）

一、建立完整的人力资源规划

一套合理健全完整的规划，才能确保其功能有效完整地发挥，确保组织在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。人力资源规划的主要内容包括：

（一）晋升规划

晋升规划实际上是组织晋升政策的一种表达方式，对企业来说有计划的提升有能力的人，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能；从员工个人角度上看有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达。例如晋升到上一级的平均年限和晋升比例。

（1）建立完整、准确的员工信息库并明确和清晰各分支部门组织架构图，避免人才搁置、利于人才重置。

（2）建立员工晋升通道，完善相应的考核机制和激励机制。

（二）补充规划

补充规划是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中长期可能产生的职位空缺。补充规划和晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐渐向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明低层次人员的吸收录用必须考虑若干年后的使用问题。

（1）贯彻落实以人为本，人是第一资源的思想，建立一套公开、公平、公正高效的选人、育人、用人、留人机制。

（2）加强企业文化建设和基础管理，提升团队士气，提升管理效率，确保企业的稳定发展和战略目标的顺利实现。

（三）培训规划

人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：

专业人员培训计划；部门培训计划；一般人员培训计划；选送进修计划；考核计划。

（四）调整规划

在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源调整规划通过有计划的人员内部流动来实现改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，薪酬规划也是必要的，未来的薪酬额取决于组织内的员工是如何分配的，不同的分布状况人工成本是不同的。

二、人员系统研究

做好人员系统研究，本着经济地使用人力的原则，解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。

（1）进行机动性教育：形成并发展适合本企业的氛围，统一员工的价值观念，提高企业的内聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看，进行机动性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制，使组织成员自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和组织目标的高度一致。

（2）人力资源培训与开发：根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求，不断提高员工素质，开发员工潜在能力，以适应企业发展的需要。人员培训要注意双向开发，即当员工所任职位不足时，扩大其职位外延；当员工能力有余时，增加其工作重量。

（3）掌握员工需求：根据马斯洛的激励理论，人有5种基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。企业应及时掌握员工心理需求动态，适时采取措施，并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。

三、引入竞争机制，搞活人力资源管理

市场经济的最大特点是企业的竞争，企业的竞争也就是人才的竞争，就是大浪淘沙，优胜劣汰；那些思想保守，不善经营，不懂管理的“南郭先生”将会不断被新人取代。为此，企业人事管理职能部门要积极搞活用人机制，不断深化企业人事制度改革，改进人事管理方法，建立健全企业人才能上能下，能进能出的充满活力的管理机制，拓宽人才视野，从根本上改变用人观念和标准。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。

人员配置计划篇（7）

人力资源规划是人力资源管理实施的基础。年度人力资源规划,也就是人力资源管理工作全年计划,该项工作对一个不断成长和发展的公司而言,是非常重要的基础工作。所有其他的人力资源职能活动,比如人员配置、培训、绩效管理、劳资关系以及员工离职等,都源于人力资源规划。因此,有效的人力资源规划将从根本上有助于控制好人力资源职能管理中的风险。

那么,人力资源规划控制风险的机制是怎样的呢?人力资源规划是根据企业的发展规划,通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计,对岗位编制、人员配置、培训开发、绩效考核、薪酬、员工流动等内容进行的综合性计划。它一般分为两个层面,一是预测较低层职位的员工需求及对员工的技能需求,一是针对不可或缺的关键职位的员工需求及最适合者的类型要求。可见,人力资源规划是一个积极主动的过程,它通过努力计划和预见企业内部及外部环境的各个领域中可能发生的事件并在这些事件发生之前制定计划,以适应企业发展过程中可能出现的需要。它的意义往往表现在防止人员配置过剩或不足,保证企业在适当的时间、地点获得适当的员工,确保企业对环境变化作出适当反应,为所有人力资源活动提供统一的方向,促进业务部门和职能部门人力资源管理合作。

具体来说,对于规模较小、成长快速的企业来讲,关键是要预测好企业成长过程中的员工需求,把握好发展方向。具体方法就是基于企业的年度发展目标,绘制关键空缺岗位图,用于预测人才需求和事先确定企业内外部的人才来源。做好这一点,还需要辅以分析现有的高绩效员工,先通过观察找到这些高绩效员工,然后通过面谈来了解并确定这些员工成功的关键能力因素,从而找到并具体说明在相应岗位上的新员工必须具备的素质和技能。

还有一点应当被提到,对于快速成长的小企业,员工队伍和组织的快速扩张可能会由于缺乏管理经验积累、组织成熟度不够而影响到企业的稳定,因此,确保适当控制自身成长也是制定人力资源全年工作计划必须考虑的一个关键。

通过将上面的两项关键的专业性工作落实到人力资源的全年计划中去,可有效地帮助中小企业控制人力资源管理风险。就这个意义上说,制定人力资源工作的全年计划是非常必要的工作,所谓“预则立,不预则废”讲的就是这个道理。

二、人力资源管理工作全年计划的主要内容

怎样制定人力资源管理工作全年计划?是否应该针对不同部门来制定?由于各个部门在整个企业中的位置、规模、成长要求、业务特征不同,因此制定人力资源管理工作全年工作计划,一方面基于人力资源的各个模块,另一方面要结合具体部门来考虑。建议可以从以下六个方面具体开展:

1.制定人员编制。根据公司发展规划,组织制定人员编制,明确职位设置、职位描述和职位资格要求等内容。

2.根据公司发展规划,结合公司人力资源制定人员配置计划。人员配置计划应说明公司每个职位的人员数量、人员的职位变动、职位空缺数量等,制定配置计划的目的是预测和描述公司未来的人员数量和素质构成。

3.确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划,主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等,并通过对劳动力的人数、组织结构、构成以及人员的流动、年龄变化、录用等资料的分析,预测未来某个特定时刻的供给情况。

4. 制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质,适应公司发展的需要,对员工进行培训是非常重要的。

5.编制人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等方面的预算。

6.关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险,如招聘失败、新政策引起员工不满等,这些事件很可能会影响公司的正常运转,甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险控制方案制定等一系列活动来防范风险的发生。

三、应处理好的几个关键问题

1.领导支持、上下配合。人力资源规化工作需要公司上下通力合作、各部门的共同配合。因此,需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否,各部门提供支持与配合的程度如何,都是人力资源规划工作成败的关键。特别是对中小企业,这是一个“一把手工程”。

2.充分考虑内、外环境变化。人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化,才能适应需要,真正做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化,或者说企业发展战略的变化,还有公司员工的流动变化等;外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化,在人力资源计划中应该对可能出现的情况作出预测,最好能有面对风险的应对策略。

3.确保企业的人力资源保障。企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给,才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

人员配置计划篇（8）

在现代企业管理中，人力资源是企业最核心资源的观点为越来越多的管理者所认同。如何科学配置人力资源，发挥员工最大工作效能，是众多企业管理人员深入思考的问题。本文试图从人力资源现状分析出发，探讨盘活企业现有人力资源的有效途径和方法。

一、盘活人力资源现状的重要意义

在现代企业管理中人力资源已成为最重要的资源，人力资源的合理使用是企业健康、稳定发展的保障，人力资源的浪费是企业最大的浪费。在实际工作中，人尽其才、才尽其用，做到“人岗匹配”是每位管理者必须面对和思考的问题。科学盘点本企业人力资源，掌握员工的工作水平、教育背景、性格特点、擅长事务等个人要素，将员工与企业发展联系在一起一并规划，充分发挥员工的工作效能，创造最大价值，从而实现双赢，是现代企业管理的核心问题。盘活人力资源就是动态地调整本企业的人员配置，最大限度地提高人力资源利用率。

盘活现有人力资源有以下优点：一是节约企业成本，减少新进员工的招聘，最大限度减少员工数量；二是提高员工队伍活力，防止官僚的、僵化的团队氛围；三是提高员工忠诚度，不断给员工新的挑战，及时调整员工岗位；四是提高整体工作效能，利于创新型、知识型团队的培养。

二、盘活人力资源配置的外在条件

盘活企业的人力资源虽然对企业的长期健康发展有着至关重要的意义，但频繁的人员调整也会影响企业的发展、员工队伍的稳定，因此需要研究影响盘活人力资源的外在条件。总结起来大体需考虑以下几个因素：

1.企业所处的发展阶段

在企业初创期、高速发展期不易进行大量的人员调整，不能因为人员变动影响正常工作。处于成熟期、战略转型期的企业需要认真分析员工配置现状，发现企业发展的短板，找出人员配置与战略发展之间的差距，盘活人力资源。

2.企业文化的影响

文化影响到企业的各方面，实现人力资源的动态盘活需要开放式、友好型的企业文化，若企业内的非正式组织消极对待人员调整，过分担心职位变动，刻意散布错误信息，不但不能改善企业环境还将影响正常的生产秩序。因此，盘活人力资源工作需要在良好企业文化的基础上开展。

3.现有的人员配置情况

不同企业人员配置情况差别较大，有些企业追求精简、高效配置，追求高的劳动生产率，一岗多责或加班加点较多；有些企业注重企业与员工的和谐发展，人员配置比较均衡；有些企业具有高的流动性，员工忠诚度不高，技能要求不高。企业需要根据自身的经营特点和人员配置情况，有选择地推进现有人力资源的盘活。

4.对本企业人力资源现状的准确分析

资源的科学组合源于对资源的充分了解，企业管理者必须对自己的人才队伍有清晰、全面的了解，建立基于员工个人能力、业绩、个性的人才档案，特别是针对公司的核心人才，应有计划地合理使用和培养。

三、盘活现有人力资源的建议方式

1.优化人员配置策略，实现人岗匹配

人员配置策略与业务管控模式密切相关，企业应根据业务管控模式的变化动态调整人员配置策略，在业务模式分析基础上进行岗位分析，对每个岗位的工作内容和工作特点进行详细研究、分析，制定岗位任职资格和胜任力模型，明确完成岗位职责需要的业务能力、知识以及员工性格。在此基础上对公司员工的能力与素质进行综合评价，分析员工能力素质与所在岗位职责匹配情况，据此优化人员配置，实现人岗匹配。

2.组织架构重组

企业发展到一定阶段，尤其进入发展平稳期后，容易出现结构僵化、运转效率降低、官僚化抬头、人浮于事的情况，处理不好企业很可能就此进入衰落期。适时进行组织架构重组，配合战略规划进行业务和人员的重新整合，促进企业转型，焕发员工新的活力。组织架构重组是盘活现有人力资源最全面、最彻底的方式，是企业转型过程中应重点考虑的方法。

3.建立竞争性选拔机制

员工职业发展通道是否通畅是判断企业活力的重要参考。优秀的企业应该给员工充分的发展空间和公平的竞争平台，竞争性选拔、竞聘上岗是盘活现有人力资源的有效方式。引入内部竞争机制，打破沉闷的、官僚的、裙带关系的用人机制，将组聘和竞争上岗作为员工上岗的主要形式，按照岗位胜任能力和岗位职责科学合理配置人员，让员工充分感受到企业的活力，提高主观能动性和工作效能，如此可为企业节省大量的行政成本，创造更大的效益。

4.建立关键岗位接班人计划

关键岗位员工的大量外流会对企业生产经营造成较大影响，从企业发展和个人发展的双重角度加强关键岗位接班人的培养，减少人员流动带来的人才断层十分重要。企业可以通过建立关键岗位接班人管理机制，通过制定与实施关键岗位接班人甄选、培养与开发计划，以及岗位轮换计划、导师计划（在职辅导）、在职培训计划等，合理挖掘、开发、培养后备人才队伍，建立强有力的人才梯队，为企业可持续发展提供充足的人才支持。

5.建立学习型组织，开展针对性培训

不断提升员工工作能力是企业健康、稳定发展的保障，也是盘活人力资源的有效方法之一。结合员工培训计划，有针对性开展培训，提前为人员调整做足准备。提倡建立学习型组织，倡导员工全面熟悉公司业务，交叉培训。对列入关键岗位接班人计划的员工重点培训，提高工作适应性。

6.创新激励机制，充分发挥正向、反向激励作用

人员配置计划篇（9）

1引言

对于施工企业来说公路工程的进度管理是非常重要的，因为工程建设进度不仅影响施工进展，还会导致工程成本的提升。为保证公路工程按照计划顺利完工，需要对施工进度进行合理管控，以便取得更好的经济效益和社会效益。

2公路工程施工进度管理工作的重要性

1）通过对公路工程进行合理的施工进度管理，可以提前对工程投资及经济效益进行预测。并且根据施工进度计划制定材料采购、施工工艺、安全生产方面的工作规划。针对材料采购的监管能够有效提升工程建设质量，通过对施工单位进行监督，督促生产效率的进一步提升，而对于安全生产工作的管理，能够确保现场施工安全，确保人员、设备安全。2）在工程实施前通过工程施工进度管理对工程诸多影响因素进行管控，如人员素质、政策因素及环境因素等，根据现场计划对可能出现的问题进行调整、处理，减少实际是施工过程中对于工程建设的阻碍，确保工程顺利进行。3）施工进度管理能够对工程实施情况进行有效监督，避免现场施工过程中出现施工搁置造成人员、物资的浪费，督促施工人员集中精力工作，避免消极怠工等现象，并通过控制施工进度，避免因赶工影响公路工程总体质量[1]。

3公路工程施工进度管理中存在的问题

3.1进度控制目标不明确

部分公路工程施工项目从决策阶段就未能严格依照项目要求进行系统管理。在施工准备阶段缺乏必要的控制，造成施工准备周期过长。在实际施工过程中，由于剩余的工期时间较为紧迫，不顾工程规模、复杂程度、工艺条件、水文地质等因素的影响，盲目确定施工总周期及各个进度控制目标，造成施工进度计划缺少科学性，存在先天缺陷，后续施工必然引起一系列的问题。

3.2资源配备与进度不协调

随着现场工程进度的推进，其施工进度完全受制于资源配置情况，这里的资源配置主要包含人力、物力、财力及环境等多种因素。相关资源配置必须能够及时跟进施工进度计划，只有这样才能确保施工进度计划顺利推进，否则施工计划就无法有效落实。当前，部分人员仍旧没有从传统施工项目管理模式中脱离出来，仍旧存在先计划进度再说资源配备，完全凭经验、凭主观，造成被动配合施工进度计划，无法真正按计划开展工作[2]。

3.3进度计划编制不周密

公路工程施工进度计划编制过程中未能包含所有工作内容，存在大量漏项、缺项问题。造成实际施工过程中出现大量编外工作、突发工作，严重影响计划内的工作内容。而且，由于计划疏漏造成只关注主要工作而疏忽了次要工作，使后续的收尾工作一拖再拖，最终严重影响了公路工程项目的完整性和功能性。

3.4计划不能深入结合实际

公路工程施工进度计划在编制过程中会因掌握的信息有限，计划编制人员的经验不足，以及现场施工环境条件存在变化而出现与计划不相符的情况，但是实际工程推进过程中，施工进度计划却不能根据现场实际情况进行及时调整，无法在计划实施过程中不断发现问题、解决问题、调整计划，不能保证工程总进度目标能够顺利实现，无法体现出现场施工进度计划的指导性、权威性。

4解决公路工程施工进度管理存在问题的对策

4.1树立科学的管理理念

现阶段公路工程施工进度控制管理过程中最需要克服的就是观念问题，要将工程进度计划工作形成系统，编制相互关联能够融为一体的施工计划，根据现场主要因素编制合理的进度计划方案，选择最优方案，结合现场的动态控制，落实计划编制目标，及时根据现场情况进行计划的动态调整。实现各类资源的合理配置、工作的有效安排，努力提升公路工程整体建设质量，促进现场文明施工工作的不断推进[3]。

4.2组建完善的计划管理机构

针对公路工程项目的施工进度计划管理，需要相应的管理人员、机构配合。由于公路工程项目具有复杂性、唯一性，现场施工过程中需要解决各种各样既定和突发的问题，这就需要相关人员、机构从中协调，挑选的人员必须具备相应能力才能解决工作过程中存在的冲突。可以在项目管理现场设置相应职位，按照工程管理流程开展工作，使公路工程施工计划不断向前推动。

4.3做好计划交底工作

施工进度计划的实施最终需要公路工程项目全体工作人员的支持，因此，在现场必须做好相应计划的分解、细化、下发、交底工作。在计划开始实施前根据计划确定范围落实各个岗位人员的责任。对于总体的控制计划要有项目部管理人员熟知，但不用全面交底，针对现有的计划内容来创造良好的施工环境。更为细致的月度计划内容要安排现场生产管理人员参加交底，让生产管理人员按照计划状况，及时安排人员组织实施，对于不同专业的生产管理人员要按计划核实资源使用情况，确定本月度人员、设备的使用需求，这是保证公路工程计划顺利完成的关键环节。对于周计划来说，各个不同专业需要自行制定，相关管理人员要及时召开计划交底会议，要求相关施工人员要有明确的计划任务、目标，计划交底会议的目的是为了让施工人员明确自身任务，并将进度计划的实施转变成全体员工的自觉行为。日计划多为班组工作安排计划，通过任务小组会议进行任务布置、检查[4]。

4.4建立进度计划考核制度

人员配置计划篇（10）

高等教育财政改革开放以来,随着我国从计划经济向社会主义市场经济转轨,我国财政体制和高等教育管理体制进行了一系列重大改革。与此相适应,我国高等教育财政体制也发生了一系列深刻变革。探讨高等教育财政体制改革与发展市场经济的内在联系,对深化高等教育财政体制改革,促进高等教育事业的进一步发展具有重要意义。

一、计划经济条件下形成的高等教育财政体制及其弊端

计划经济最基本的特征之一就是按照政府制定的计划进行人力、物力、财力等资源配置。由于高等教育担负着为社会经济发展培养高层次人才的职能,在计划经济条件下,高等教育系统是政府的整个计划体制不可缺少的组成部分。其运行机制大致如下:政府首先制定国家的社会经济发展计划,然后计划部门据此来确定人才需求计划,制定高等教育事业发展计划和高等院校的招生计划,财政部门再根据招生计划的定额确定高等教育的拨款计划。高等学校必须根据政府有关部门的计划要求来确定自己的工作计划、用人计划、课程设置计划和教学计划。经过按计划培养过程,国家再制定高等院校毕业生分配计划,用人单位根据国家计划接受统一分配的学生。[1]在这种体制下,国家包揽高等教育办学。财政拨款是高等教育经费的唯一来源,这种高等教育财政体制具有如下特点。

第一,实行“统一列支、分级管理”的体制。在过去的计划经济条件下,我国的财政体制是高度集中的。中央政府和各地方政府之间的关系被称为“统收统支”,各级地方政府都没有自己的独立核算。中央政府集中全部的财政收入并制定一个包括全部下级政府的统一预算。这种财政安排也将教育部门包括进来。教育经费列入国家预算,由国家财政统一列支,实行统一领导,中央、省(直辖市、自治区)、县分级管理的体制。财政部根据教育部和国家计委提供的教育事业发展计划,按照“定员定额”的核算办法分别给各部门、各地区核定教育经费。中央各部委所属院校的经费由财政部拨到有关部委,然后再经过各部委下达到学校。地方所属院校的经费由地方财政部门根据中央财政部下达的经费指标,结合自己的实际情况进行安排管理。

第二,高等教育经费的使用实行“专款专用、结余上缴”的原则。财政部在按照“定员定额”法核定高等教育经费的同时,对经费的使用范围实行严格的限制,即“专款专用、结余上缴”。“定员定额”法核算教育经费,包括两个部分:(1)教职工人员经费开支,其中有标准工资、补助工资以及职工福利费三项;(2)学生经费开支,其中包括公务费、业务费、设备购置、修缮费、助(奖)学金。此外,还设有一些专项拨款。[2]这种拨款方法保证了人员经费的开支,但在制定各项经费开支标准的同时也限制了其使用范围。例如,教学业务费不能用于教学设备购置,行政公务费不能用于教学业务,造成了学校有限资金的分散、割裂。学校对此无统筹安排,降低了资金的使用效率,也缺乏提高经费使用效率的积极性。加上在年终决算后将全部结余款项交回国家财政,高等学校本身缺乏经费使用方面的自主权。许多学校往往是年终决算前“突击花钱”,力求把分到手的钱全部花掉。因此,在一定程度上造成经费使用不当,降低了学校的办学效益。

第三,高等教育经费的分配采用“基数加发展”的拨款方式。所谓“基数加发展”的方式,就是以各校前一年度所得的经费份额为基数,考虑当年度各项发展的需要和国家财力的可能,确定当年的经费分配额度。这是一种渐进式的经费分配方式。这种经费分配方式是以以往的支出结果为依据,而不是基于合理的成本分析之上。在制定预算时,决策机构参照的是往年的支出基数,往年支出越多,可能得到的经费就越多,助长了高校花钱不顾效益,形成学校追求成本最大化的现象。同时,这种经费分配方式缺乏公平、透明的竞争机制,基数的确定主观性因素极大。一些高校对决策部门的影响往往起相当大的作用。事实上,在“基数加发展”的经费分配模式下,各高等院校学生人均经费差别较大。

这种高度集中的高等教育财政体制曾在一定历史时期内对我国高等教育的发展起了一定的积极作用,但是也带来一些弊端。

第一,在计划经济条件下,高等教育资源配置受到国家财政及指令性计划的严格约束,高等院校的一切活动必须以按计划分配的资源为条件。学校缺乏主动筹集经费的自主权和积极性。由于国家财力有限,在这种体制下只能为很少的一部分人提供进入高等院校学习的机会,远远不能满足社会经济发展和科技进步所带来的日益增长的对各种专门人才的需求。此外,高度集权的高等教育财政体制不利于发挥地方投资办教育的积极性,影响了地方高等教育的发展。

第二,中央各部委根据行业的发展计划和相应的人才需求计划设置为本行业服务的高等院校,促使各部门所管辖的高等教育机构自成体系,搞小而全,院校和专业重复设置,造成了我国高等教育的“条块分割”和“部门分割”。高等教育成了部门经济、产品经济的附属物。同时也造成了部门之间、行业之间高级专门人才分布不合理和高等教育科类、专业分布不合理状况。重视人才培养的部门给所属高等院校的投资就多,反之,投资就少。这样逐渐形成的人才拥有和培养状况不平衡,导致人才供求矛盾尖锐化,造成人力、物力、财力资源的浪费。