企业组织培训工作总结篇（1）

北京金港机场建设有限责任公司重庆分公司，倡导“培养塑造人才回报社会”的企业文化，鼓励员工积极参与本职工作有关的执业资格、岗位资格、管理能力、业务技能等方面的培训，从而提高员工的综合素质，组建优秀人才队伍，回报社会。

作为一个由部队转型到地方的施工企业，既要继承和发扬部队的优良传统，又要结合地方施工生产的特点，符合地方建筑市场的要求。在这个在背景下，北京金港机场建设有限责任公司重庆分公司重新制定了企业发展战略，建立符合企业发展需求的培训体系、制定符合企业的培训计划，并以此为指导开展各项培训活动，提高内部员工的整体素质，使其符合企业发展的要求。

北京金港重庆分公司成立之初，就把企业的培训作为重点工作来抓。分公司从制度建设、培训需求调查、培训体系设计、培训计划制订、培训费用及证件管理、培训组织和实施、培训效果评估7个方面开展工作的。结合金港总公司对重庆分公司人员证件的要求，从分公司人员培训需求调查开始，将人员培训需求与组织需要相结合，确保完成总公司对人员持证的要求，更好地服务项目的施工生产。

一、重庆分公司培训工作的制度建设

第一，以北京金港总公司人力资源管理手册第九章培训管理为标准，对目的、适用范围、职责、定义、工作程序、相关文件和记录作为分公司培训管理工作的制度文件。

第二，重庆分公司组织人员编制了重庆分公司管理手册，第六章专门对培训工作做出了相应规定，具体细化培训工作的制度，使培训工作有章可循，有法可依。

第三，制定了重庆分公司培训管理办法，建全了领导机构。成立了由分公司总经理任组长，常务副总任副组长，分公司副总经理任组员的培训工作领导小组。人力资源部具体负责培训的日常管理工作。

二、重庆分公司培训需求调查

第一，金港总公司与重庆分公司年初签约对持证情况提出的要求：

一级建造师总数5人次。其中：建筑工程专业4人次，机电工程专业1人次。

注册安全工程师1人次，注册造价师1人次；中级以上职称总数16人次。其中高级工程师2人次，中级工程序列职称12人次（建筑专业、给排水专业、暖通专业、电气专业齐全）；中级及以上经济师2人次。

员岗位证书持有量70人次。其中：安全员B5人次，安全员C10人次，试验员5人次，测量员5人次，资料员5人次，施工员10人次，质检员10人次，造价员5人次，材料员5人次，合同员5人次，劳动力管理员5人次。

第二，重庆分公司从企业战略意图、企业文化、工程（质量、安全、施工）特点几个方面考虑，结合员工绩效考核工作，采用与员工主管领导座谈等形式从企业角度对员工培训提出企业的建议。

第三，结合企业对培训的规划，对个人的培训需求通过个人自我分析法、动态需求分析法，采用培训需求调查表进行分析。

第四，有效的培训需求分析基于对差距的判断，这种差距可能是目前存在的，也可能是目前尚不存在但将来可能会出现的，因此培训需求分析不仅应立足于现在，更应立足于组织发展的未来。

动态需求分析法定义：是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员工个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。

自我分析法定义：自我分析法指个人对企业有关信息及自身岗位所需知识、技能、掌握程度来分析和判断自己的培训需求。

三、培训体系建设的流程

培训体系建设的准备主要包括岗位体系、构建胜任素质模型、岗位能力分析、岗位课程匹配四个方面。岗位体系就是要明确岗位序列、岗位等级、岗位职责、岗位评估体系、岗位任职资格、岗位职业发展六大要素。胜任素质，在组织管理中是指驱动员工取得卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。

培训体系建设流程包括培训需求分析、培训课程建设、培训计划的制定、培训计划实施与培训评估和改进。

四、培训计划制订

在确定“培训什么”和“谁来培训”后，就要制定指导培训活动开展的方案，即培训计划。

1.培训计划的制定

培训计划的制定是在综合各部门培训需求的基础上，结合公司战略和发展规划，最终确定2013年公司的整体培训计划。

2.培训计划编制的原则

考核培训按照不同的对象和要求可分为一般培训、分级培训和专题培训三类。一般培训就是考核知识的普及教育，它具备两个特点：一是培训内容程度浅，二是要求深入简出，通俗易懂。分级培训就是根据考核人员的级别层次和实际水平，分别进行不同程度和要求的培训的一项原则。分级培训可以在一般培训基础上进行，也可以直接进行。分级培训通常分为现场管理人员、中层管理人员、人力资源部人员、领导干部和专业人员这五个层次。专题培训在分级培训的基础上进行，如对施工组织计划、绩效评估、施工方案的编制等专业性强的培训。

3.培训计划的内容及实施

（1）岗位技能培训。结合岗位任格资格进行的培训，培训对象主要是绩效考核中评价与组织要求有差距的人员。培训内容主要结合施工企业实际，对岗位知识及新技能的培训。培训的实施，结合公司年度培训计划，按照培训计划由各部门负责人统一组织，人事行政部备案。

（2）资格证书培训。第一，执业资格的培训、职称培训、施工企业8大员培训。培训对象是根据施工生产需要，个人申请，部门提出培训，总经理批准列入年度培训计划的人员。培训内容是取得资格证书所要具备的知识。培训的实施，由人事行政部结合培训报名时间、外部培训班培训时间组织培训工作。

（3）管理晋升培训。是指管理者晋升、岗位变动所进行的培训。培训对象由各部门负责人、或总经理提出。培训内容：对高级管理人员培训重点应侧重于观念、理念方面，此外还有市场经济所要求的管理理论和技能，如管理学、组织行为学、企业经营过程控制、领导科学与艺术等企业高级管理人员课程。培训实施：为提高企业重要岗位人员的管理水平，适应企业发展对管理能力的要求，聘请专家结合企业实际开展的管理课程培训或参加脱产培训班。人事经理是培训的第一责任人，公司培训的启动由人事经理具体实施。各部门经理将部门内培训计划交人事行政部，由人事经理报总经理审阅。

（4）制度文化培训。是指向受训者介绍组织的规章制度、文化、明确岗位责职、签订岗位责任书等内容。培训对象主要包括外部新聘的人员、组织内部轮岗、轮换及晋升的人员，以及由于新技术、新标准、新产品引进需要接受培训的人员。培训内容主要包括公司的性质、文化、产品及服务、规章福利、行为规范等，组织业务、岗位职责任及标准和业务知识，组织的自然环境、组织机构、经营方式、员工组成和工作流程。培训实施：为了使受训者在短时间内熟悉公司环境，尽快进入角色，人事行政部组织员工进行新员工入职培训。部门负责人有督促本部门新入职员工参加新员工入职培训的责任。因公不能参加入职培训者应至少提前1天通知人事行政部。

（5）提升岗位任职资格的培训。培训对象包括所有在职职工。培训内容主要包括工作中所需的知识、技能及态度。培训的实施：各部门制订本部门培训计划时，确定培训方法；人事行政部组织发展专员负责提供业务上的指导；严格按照公司年度培训计划执行；将培训记录、培训资料及时交人事行政部存档。

五、培训费用及证件管理

培训费用预算在上年预算的基础上，结合各单位填报的培训需求，合理制定本年的培训预算。培训费用与施工产值、人员招聘、工程规模挂钩，动态调整，确保企业施工发展的需要。

公司视员工工作需要安排员工外出接受培训，员工在外出培训之前必须与公司签订培训协议。外出培训视同出勤，员工经过培训考取相应证件后，持有效发票到公司报销同时将证件交公司人事行政部存档。

注册证书注册在公司的奖励：注册证书在公司注册的，发生报名费、考试费、继续教育费、制章费由公司给予报销。相关职业证书包括注册岩土工程师、注册建造师、注册造价师、注册会计师。

证书注册公司工资调整说明：对参加国家统一考试取得执业资格证书并已在单位注册的员工，根据其工资级别，按就近原则上调工资。上调标准如下：一级注册建造师（建筑）2000元/月；一级注册建造师（市政）3000元/月；二级注册建造师1000元/月；注册造价工程师1500元/月；注册岩土工程师9000元/月；注册会计师CPA 1000元/月；注册税务师1200元/月。

六、培训效果评估

1.培训效果评估的定义

企业在某一培训课程或培训项目结束后，需要根据培训目的和培训要求，运用一定的评估方法对培训效果进行评估和检查，以便了解培训为员工和企业的发展带来了哪些效益及效益的大小。

2.培训评估流程

培训评估的目的：进行培训的认识、技能、绩效、情感认同及回报效果评估。

培训评估标准：一般经过目标分解、拟订出具体标准、标准讨论、实验调整四个步骤。

制定评估方案：确定评估层次分为反应层、学习层、行为层、结果层；确定评估参与人员。

收集评估信息：通过访谈法、问卷调查法、实施过程中的各种资料。

培训评估的方法：选择观察法、360度考核法、绩效考核法等方法进行评估。主要依据绩效考核法进行评估。

培训评估报告：内容包括培训项目概况、培训评估概述、评估结果分析。

评估结果反馈：向学员、主管领导反馈评估结果，达到激励的目的，并通过效果评估进一步改善培训项目。

2013年培训工作投入资金比2012年增加20%，企业获得的施工产值经济效益增加了50%，比上年利润实现增加了50万元，培训费用占增加利润的10%。企业在培训中获得了经济效益、高素质的人员资质。个人通过培训自我价值得以实现，奖励政策的兑现更激励员工不断的学习、重视培训工作，分公司形成了良好的学习氛围，为创建学习型企业创造了条件。下一步，分公司将完善培训结构，使培训工作更好地服务企业和广大职工，为企业长远发展提供智力支持和人员保障。

（曹洪启，男，1972年8月；北京工商大学工商管理专业；主要研究方向：人力资源培训方面。）

企业组织培训工作总结篇（2）

1、明确任务，加快培训制度建设

（1）按照中央关于大规模培训干部的部署，结合全省重点企业和省出资企业的现状、特点，在调查研究的基础上，会同省委组织部、省经委下发了《关于进一步加强和改进新形势下企业经营管理人员教育培训工作的意见》（鄂组发［2005］8号）。

确定了企业经营管理人员教育培训工作指导思想。以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实党的十六大、十六届三中、四中全会和省委八届七次会议精神。按照全国企业经营管理人员教育培训工作会议的部署和要求，结合实际，以提高企业经营管理人员战略开拓能力和现代经营管理水平为重点，求真务实，开拓创新，努力培养一支忠实实践“三个代表”重要思想，具有世界眼光、战略开拓能力和现代经营管理水平的企业经营管理人才队伍，为推进湖北省企业改革发展提供智力支持和人才保障。

明确企业经营管理人员教育培训工作管理体制。全省企业经营管理人员培训工作在省委、省政府领导下，由省委组织部抓总，省国资委党委、省经委具体负责，各有关部门密切配合。省委组织部会同省国资委党委、省经委研究制定全省企业经营管理人员教育培训工作的总体规划，做好培训的协调、指导、服务工作，协调做好中央在鄂企业经营管理人员教育培训工作。省国资委等有关部门协助省委组织部做好省属国有企业经营管理人员培训有关工作。

（2）在省国资委机关内部理顺企业经营管理人员教育培训工作关系。本着精简压缩、减少重复、提高效率和质量的原则，委党委明确要求理顺委内培训工作关系、统一培训管理，制定每年度的企业经营管理人员教育培训计划，得到了有关企业的较高评价。

（3）提出了全省重点企业“1315”领导人员和高级专业管理人员培训计划。按照统筹规划、协调发展、因需施教、务求实效、面向市场、服务企业、不断改革、注重创新的基本要求，培训工作要以省属国有企业领导人员为重点，实施“1315”培训工程。到2010年，将集中培训100名董事长、300名总经理、100名党委书记和500名高级专业管理人才（总会计师、总工程师、总经济师、总法律顾问、独立董事和监事会主席等）。

（4）选定了培训机构。建立了以企业教育培训机构为基础，省经济管理干部学院为主体，武汉大学、华中科技大学、中南财经政法大学、省委党校及清华大学武汉教学中心等培训机构为网络的培训基地，组建了一支以湖北高校教师、专家为主体的教师队伍。

2、精心组织，扎实开展培训工作

（1）全面实施“1315”企业人才培养工程。召开企业负责人参加的座谈会研究方案、听取意见。2005年以来先后举办了3期总经理培训班、l期党委书记培训班、2期总会计师培训班、1期总工程师培训班、1期总法律顾问培训班，共培训重点企业领导人员459名。

（2）丰富培训内容，创新培训形式。坚持以提高能力为重点，突出培训内容的针对性，加强科学发展观、国有资产监管、现代企业制度、金融投资、财务管理、法律法规和国企党建工作等内容的培训。充分利用高校教师资源，以案例教学为主，开展课堂演练。请经济部门相关领导举行专题讲座，并有针对性地开展实地考察，提高了培训的质量，良好的培训效果受到企业参训人员的普遍好评。

（3）企业培训工作有声有色。三环集团公司积极探索大规模干部教育培训工作的新思路、新举措，围绕各级干部员工不同层次的培训要求，采用内训为主、外训为辅、内训和外训相结合的方法，共培训干部员工30006人次。大冶有色金属公司近年来不断加大干部教育培训工作力度，有计划、分层次、多形式地通过上级调训、内部培训和在职进修等途径举办各类干部培训班470期，选派干部参加816期外部培训，全公司累计有3858人参加了干部培训。十堰市国资委采取灵活多样的培训方法，把读（读书、文件）、听（录音、辅导、专题讲座）、看（电视、录像）、走（考察、调研）、写（读书笔记、心得体会）、讲（讨论、交流）等形式结合起来，收到了明显效果。

（4）有针对性地开展专题讲座。近年我们与中国移动湖北分公司联合举办了“中外名家系列讲座”报告会2场，邀请国际著名管理学家石滋宜博士，著名的战略管理专家、中科院可持续发展战略研究组组长、首席科学家牛文元教授主讲，中央在鄂企业、省出资企业主要领导及委机关干部共750余人参加。为适应国有企业改革发展和现代企业制度建立的要求，我们以湖北省企业人才工作研究会为依托，以“现代公司治理与资本运作”、“金融市场与企业保值增值”、“中国宏观经济运行特点及发展前景”等为主题，与清华大学合作举办了湖北省高级管理教育讲坛， 1074多名各类企业领导人员参加。讲座及时地为国有企业领导人员解除了在企业改革、改制中面临的困惑，增强他们改革和参与市场竞争的决心和信心。此外，我们还于去年和今年就有关业务和党群部门举办了多期培训班，都收到良好效果。

（5）内外结合，积极开展境外培训。结合企业实际组织企业经营管理人员，以人力资源开发、国有资产监管体制建立、现代企业管理、收入分配、监督管理等为主题，分别到欧洲、美国、澳大利亚等国家和地区培训，受训人员118名。

（6）加强对企业自主培训工作的指导。按照人事部有关文件和鄂政办发［2006］91号文件要求，加强对“653知识更新工程”的组织领导，成立领导小组，组建专家指导委员会，下发了《湖北省现代制造、现代管理领域专业技术人才知识更新工程实施办法》。

二、存在的主要问题

1、对大规模培训干部的重要性认识不够

总体来看，大部分单位对干部培训较为重视，把培训作为提高队伍素质和加强执政能力的重要途径，积极按要求送训干部并组织内训。但也有个别单位认识不到位，在实际工作中表现为“干部教育工作说起来重要，忙起来不要”，以工作忙为借口不积极选送干部参训，导致培训的调训率不高。

2、缺乏有效的干部教育激励和约束机制，培训与使用相结合的问题没有真正解决

现有的干部训用结合制度缺乏刚性，干部培训与使用之间存在不同程度的脱节现象，客观上造成了有些干部轻视教育培训，缺乏参加培训的主动性和积极性。

3、师资力量不足，缺乏培训教材，基地建设有待加强

缺乏一支能够适应培训工作新要求的专职骨干教师队伍，部分教师的敬业精神、理论功底、政策水平、知识储备以及实践经验、讲课艺术等有待提高。缺乏适应培育社会主义市场经济建设人才所需的教育大纲和教材体系。此外，没有固定的培训基地，干部教育培训渠道有待进一步拓宽。

4、教育培训的经费不足

中央和省委对培训经费都有明确规定，但有些企业特别是困难企业的经费得不到落实，严重阻碍了企业内训的开展。“1315”企业领导人员和高级专业管理人员培训经费不足，不能满足培训的需要。

三、对策建议

1、提高企业对培训工作重要性的认识

加强对培训工作的组织领导，提高各级领导和各类管理人员对培训工作重要性的认识。干部培训工作是党的干部工作的重要组成部分，是干部培养、选拔和任用的基础。抓好这项工作，对于优化干部知识结构、提高综合素质、加强作风建设、巩固执政基础，确保党的各项事业健康发展具有至关重要的意义。因此，要把教育培训工作纳入党委议事日程，建立与经济发展相适应的规划和考核体系；把教育培训工作与企业文化有机结合起来，变“要我学”为“我要学”，倡导“学习型企业”，树立“终身学习”的理念，切实把培训工作落实到实处。

2、建立强化约束与激励机制

一方面，培训工作要不断总结、改进和提升，将教学与研讨、理论学习与考察、本地培训与外地培训、自己组织与委托代培、计划调训与市场运作、政治理论教育与经济专业知识传授、学历教育与短期培训有机结合起来，增强培训效果。另一方面，要把培训与企业“四好班子”创建、评比表优结合起来，把培训与选拔任用结合起来，把培训与科技创新、项目申报结合起来，建立相应配套制度并在实践中不断加以完善。

3、建立干部培训需求调查和评价分析制度，不断提高培训水平

通过发放调查问卷等多种方式对培训各阶段效果实施全程跟踪。对照确定的培训目标，从培训内容、形式、参加人数、考试成绩等指标综合评价组织者和受训者的培训绩效，确保培训的效果。坚持对每次培训进行总结，分析达到的实效和存在的不足。依据形势发展的要求和干部队伍的实际情况对培训存在的问题进行认真研究分析，及时调整方案，增强针对性，从而有效地提高培训的整体效果。

4、加大现有培训资源的整合力度

企业组织培训工作总结篇（3）

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）05（c）-0235-01

现代社会的科学技术日新月异，其发展速度令人乍舌，知识信息爆炸式的增长和传播，让人们的生活变得快速化，知识成为了现代社会的关键词。全球信息一体化、经济一体化让人们对于企业管理理也开始关注人的能动性，以人为本的管理理念越来越成熟。以人为本的管理理念，需要将人当成一个重要资源来看待，是企业的重要组成部分。企业的生存和发展都需要在此基础上进行，优秀的人力资源队伍是企业的最大竞争筹码，员工培训又是提升企业人力资源质量最有效的方式。所以科学合理的员工培训不单单是生产效率的提升还是企业对外部环境适应能力的提升，强化了企业的竞争实力和应对能力。以培训来实现员工的技能提升、素质提升和凝聚力的提升，保证企业各部门的协同工作。

1 我国现代人力资源管理培训中存在的问题

1.1 培训目标和企业发展的总目标不一致

组织的生存发展是组织第一重要的事情，组织的任何活动都应该围绕着如何更好的实现组织的目标。员工的培训对于组织战略目标的实现和保持核心竞争力起着至关重要的作用。因此，组织的培训工作要紧密联系组织的战略目标、经营策略、业务内容等才能充分发挥组织培训的作用。但是许多企业在实际操作过程中，往往在制定培训计划，设计培训方案以及确定培训内容和形式上没有与组织的总体目标相结合。企业应该根据组织战略目标已经中短期目标的要求，制定相应的事先培训，这样就可以确保组织业务的顺利进行从而有利于企业的整体发展。

1.2 培训流于形式，没有形成培训体系

一个系统化，规范化的员工培训体系可以保证组织人员的培训工作顺利展开。一个完整的培训体系不仅包括周密的人员培训需求计划，切实落实和执行培训设计方案并且在培训工作结束时应该做好培训工作的评估。现在我国大部分企业都在不定期的对本组织员工进行各种培训工作。但是，许多企业并没有结合企业的实际需求来决定培训内容，形式等，而是“头痛医头，脚痛医脚”，重视短期利益和忽视组织的长远规划，这无疑是对组织资源的浪费。有的企业即便制定的长远规划也会由于资金，人员等因素而搁浅。

1.3 缺乏有效的评估系统

企业对于员工的培训投入虽然能够重视，但是因为没有科学的评价体系，对于培训的结果和成效没有一个明确的体现。这样对于企业来说既是一种浪费又不能够对企业的发展提供多少帮助。

1.4 培训内容不合理，培训过程不连续

我国的企业在进行培训的时候，只是当成一项任务来完成，并没有去深究培训的方向和需求。而且形式化、走过场的培训太多了，这样只是一种企业资源的消耗而言，达不到培训的效果。很多企业长期采用同样的培训内容，内容不能够紧跟时展，这样的培训工作成效甚微，还有的企业培训盲目的引入，全部照搬也不去思考是否符合企业自身情况，最终水土不服，发挥不了作用。

2 我国人力资源培训的解决方法

2.1 组织培训要实行“以人为本”的原则

人才是知识经济时代的主体，通过人才能够实现企业的发展，因此以人为本的管理理念和培训才是真正能够为企业带来促进作用的做法。以人文本的管理理念的普及不单单是表面的，而是应该要深入，要融合，在企业的培训各环节都得以体现，能够将人力资源当成一项重要资源来看待，能够将员工自身发展和企业发展紧密联系起来，摆正人力资源的位置，对其进行开发和利用，对员工尊重、信任，将企业发展的大目标和员工培养目标联系起来。

2.2 重视组织价值观念的培训

企业培训的第一步应该是价值观的培训，对于是非对错的认识是员工工作的基础，是要最早进行培训的内容。这一培训内容还包含了企业文化，通过培训来凝聚企业员工，让员工和企业之间产生一种吸引力，增强组织的核心竞争力。企业的价值观和文化培训要以企业员工的亲身参与为主，至于形式和内容则不需要规定，像是竞赛、文体活动等都可以作为培训的形式。

2.3 通过培训来传递知识、培养企业员工的能力

企业员工技能培训最有效的方法就是以实例来作为培训的素材，正面素材有激励作用，反面素材有警示作用。通过培训来让参加培训的人员进行讨论或扮演等等，起到了亲身参与的目的，而且在这种轻松的环境中去培训能够有利于企业文化、组织观念和技能的传递，让员工产生共鸣。

2.4 员工培训与员工职业生涯相匹配

企业员工培训要和其职业生涯相联系，这样有助于企业员工的自我认知和技能专精，让员工有选择的自我发展，提升企业员工的精英性。对员工的培训不是盲目的，要以员工的生活背景和兴趣专业为基础，加上员工自身的期望来进行，通过引导来调动他们参与培训的积极性和兴趣，而不是命令式的要求，这样不但让员工的能力获得了提升，还可以提高员工的满意度。

2.5 建立科学合理的培训评估系统

企业组织培训工作总结篇（4）

关键词 企业 培训 目标 导向

修船行业由于工作特性，工程涉及面广，产品结构变化快，工作量不均衡，人员流动大，人才队伍不稳定，用工成本居高不下，迫切需要复合型人才，培训工作显得尤为重要。

一、发挥职工教育培训的重要作用

企业作为培训主体，以实际需要为导向，培养适任的职工来完成多变的生产经营业务，加快本企业的人力资源开发，进一步转变培训观念。

（一）培训是企业的一种投资，是提高职工素质的重要途径

企业根据需要组织职工开展有效培训，花费人力、物力、财力，提高管理、生产效率，最终反应到企业的效益上，是一种投资行为，因其针对性强，是企业最有价值的投资。同时，又是双赢的投资，一方面，因培训对象是职工，以“人”为核心，注重提高“人”的素质，发挥“人”的作用，围绕“人”来构筑企业的核心能力，另一方面，满足能职工个人不断上进、提高自身能力、保持自身竞争力的需求。

（二）建立培训模块

为提高培训效果，企业根据自身特点，实施分类培训，建立培训模块，根据模块特性，组织培训工作，并予以不断完善。利用社会培训资源培训和企业自身培训相结合，根据效益最大化原则组织培训工作。对需求量少的持证上岗培训，主要以社会培训为主；对需求量大的持证上岗培训，则引进社会培训或合作培训；对企业自身专业化强的业务，则组织内部培训或行业内专家培训。

（三）评估培训效果

培训工作的可持续性，取决于取得的培训效果。培训工作的开展是正向的，培训效果的评估则是逆向的，针对培训需求的提出，培训的结果必须满足培训需求，也才有必要开展后续的培训，才能达到培训的可持续性。为完成培训效果的评估，必须在培训需求提出的同时同步完成培训效果评估标准，由培训需求方和组织方共同完成。

培训效果评估标准按培训模块分类，逐步建立、运行、验证、完善，从需求中来，再返回到需求中去，需求调整了评估标准也做相应调整，不断完善培训模块版本。

（四）做好培训规划

建立公司、部门二级级培训制度，发挥培训需求方的作用。教育培训职能部门为保证取得培训效果，汇总培训需求，根据企业生产经营的需求做好全局规划，进行有效组织，确保重点，突破难点，同时督促、指导二级部门开展培训工作。

二、当前职工教育培训中存在的主要问题

（一）企业对教育培训工作重要性认识不足

企业由于教育培训效果滞后，且认为教育培训具有福利性质，对教育培训的重要性认识不足，导致对职工教育培训经费投入不足，应配备的人员、设施、设备未及时到位，教育培训计划、效果相应减弱，形成负面循环。

（二）职工积极性不高，缺乏激励，缺乏硬性要求

职工本身习惯于过去的“大锅饭”，市场经济观念和市场经济意识薄弱，满足于现状，缺少危机感，对提高自身的职业技能素质的意识不强，缺乏主观能动性。相对于职工，企业缺乏激励措施，缺乏可行的岗位竞争机制，薪酬分配机制，缺乏压力。

（三）培训效果难以评估

企业教育培训的难点在于培训效果的客观评估。对持证上岗培训，由于经专业的第三方培训、考核、发证，培训评估较为客观；对企业自行组织的培训，培训评估较为困难。

三、职工教育培训的内容

（一）企业教育培训组织的培训，即对培训组织者的培训，工欲善其事必先利其器

培训（专业）方面的知识，包括培训需求提出、制定方案、组织实施、效果考核、汇总归档。

（二）岗位技能培训

1.持证上岗培训、等级证书培训，根据所属部门或职能部门的要求组织培训。

2.专业技术人员的技术培训，根据生产项目或企业发展战略需求组织培训。

3.生产经营管理人员的管理培训，根据管理过程出现的纵向、横向问题组织培训。

（三）对企业二级部门培训提出要求，做好以下二方面工作

1.明确部门培训的主体责任，做好持证上岗培训和岗位培训，保证具备基本技能。

2.根据部门需要，协调、组织部门间的培训。

四、职工教育培训人员组织

（一）各级领导负责，明确领导责任

教育培训工作是一个系统的工程，不应只停留在领导支持层面，各级领导应在分管的职工范围内与职能部门共同担负起职工教育培训组织与考核的责任。将企业教育培训组织文件分发给各级领导，明确领导承当的责任。

（二）设立培训专员岗位，主抓培训工作

教育培训工作是一项繁杂而细致的工作，计划、组织、考核、总结，每一项都需要投入大量的精力，做好培训工作必须要设置专职人员。

（三）培训需求提出

1.根据企业的发展战略、生产经营，由教育培训职能部门提出培训需求。

2.二级部门根据生产任务，提出岗位培训（包括持证上岗培训）、内部业务培训需求。

3.根据横向部门业务要求，由需求部门提出，职能部门配合。

（四）合理选定培训对象

本着从实际出发的原则，以完成特定培训目标，合理确定培训对象，确保教育培训收到实效。正确选择培训对象，首先由需求部门（或所在部门经考核后）提出培训对象，其次要考虑培训对象是否有学习的动机，第三要考虑培训对象是否有能力接受培训。

（五）培训老师

培训老师从公司领导、业务专家、学校老师中挑选，由需求部门配合教育培训职能部门提出培训老师人选，逐步建立老师数据库，年度考核。

五、企业内部职工教育的培训方式

（一）由各级领导或企业资深人员开课

案例：2012年5月至6月由公司总经理助理等几位公司领导、企业专家为工程部开展“生产经营讲解培训班”。 内容涉及商务沟通和谈判技巧、安全生产规章制度、物资采购供应、修船流程管理、船舶修理工序流程等多项涉及实际生产有关的内容。此次培训由人力资源部牵头，通过深入调研工程部修船生产中实际需要的培训要求，并结合厂内各部门专家精英力量，制定教材来完成此次授课培训。共进行了六次课程，参加培训人员包括了，工程部总管、主管、商务部经营员、2011届大学生等，共计培训500多人次。

（二）由企业或行业内业务专家开课，进行业务培训

案例：2014年教育培训职能部门与技术质检部组织生产设计软件培训。经过筹划、协调于2014年4月至7月，以技术质检部研发设计中心14名技术人员、内协工程部5名技术人员为骨干，利用工作间隙及业余时间，在技术质检部办公室进行了生产设计软件培训。根据软件特征及专业特性，培训分三大部分进行，分别为船体设计、舾装设计、系统管理。其中船体设计包括线型光顺、平面建模、曲面建模、零件分离和数控套料等模块，舾装设计包括部件库管理、管路模块、电缆模块和铁舾模块等，系统管理包括系统的初始化、基础数据库设立与拷贝、缺省文件设置和用户权限设置等。

生产设计软件培训采用业内专家课堂主讲和学员实船建模练习的方式进行，老师在课堂上着重讲解各个专业模块的原理和操作方法，学员课下以500客观景船工程为例进行实船建模练习，在实践期间所遇到的各种问题进行汇总由老师统一解决并答复。这种培训方式取得了良好的效果，每一位学员都感觉收获颇丰。在培训过程中，每一个学员都表现出了极大的热忱，课堂上积极与老师交流，课下主动加强实践练习。经过这次培训，部门职工工作技能整体得到了提升，填补了企业技术短板，形成企业核心技g。

由于此项培训具有实用性，培训成果已逐步转移应用到实际生产中去，切切实实将软件应用转化为实际生产力，企业决定开启第二阶段的提高培训。

（三）根据需要成立专项兴趣小组，以完成特定工程项目

案例：2012年10月，公司贯切以实际需求为目标导向，以项目实践为载体，为达到职工技术培训可持续且建立能解决实际问题的核心团队为目的，支持机电车间成立一支以培训为主要目的兴趣小组，选择了日常工程较多且工程外发包的船舶液压系统修理作为兴趣小组的技术攻关方向。在人力资源部、质检部及技术工艺部的协助下机电车间成立了液压培训兴趣小组，旨在从液压修理上有所创新，提高自主维修能力。机电车间成立的兴趣小组--“液压小组”，由老、中、青三代5人组成，其中三位青年大学生。参照车间轮机修理技术培训的模式，请技术工艺部、质检部的师傅和车间工艺员讲解，小组成员全程参与从设备拆解、维修、调试、装复等全过程，培养骨干力量，机电车间液压小组成立后便立即投入生产，先后成功修复了“神农峰”轮和“边疆精英”轮上的液压设备，包括锚机油马达2台、开仓油马达3台以及艉门柱塞8台，2013年10月10号，机电车间液压小组成功解决“海富”轮上缆机液压操纵杆的问题，不仅历练了液压小组积累了经验，更重要的是为公司赢得荣誉，避免了不必要的损失。机电车间成立的“液压小组”在实践中获得了经济效益，起到了试点的作用，为以后车间成立其他项目小组、乃至其他车间成立类似小组摸索道路。

（四）组织后备人员参与企业典型工程项目

案例：2008年，企业为在海工业务领域进一步发展，利用“长青”号海洋工程项目机会，组织新进大学毕业生加入海工项目组，共12名大学毕业生参与。通过学习、实践，大学生实地了解、熟悉了海洋工程项目，同时人力资源部结合企业原有的大学生培养规划，组织参与项目的大学生交流心得，开阔了眼界。

（五）企业职能部门督促、指导企业二级部门完成各自基础教育培训。

案例：2014年1月至6月，公司三大车间（船体、机电、坞修车间）分别开展了大学生生产技术工艺培训，通过授课形式让大学生深入理解学习修船生产工艺、现场管理要点、账单谈判技巧等。三部门合计授课15余次，共计培训300人次。此次培训是在13年度大学生技能培训的基础上，根据各部门培训需求，针对当前修船新形式和生产特点的又一次尝试；5月，工程部开展了涂装工程技术培训，邀请工业公司专家来我厂授课，合计培训50人次；7月，工程部继续开展修船改造设计技术培训，让大学生认识到了未来修船市场改造设计的生产新形势，拓展了新思路，学习了新技术要点。上述培训提高了部门工作效率。

六、日常教育培训考核重点把握以下原则

1.岗位要求需要符合国家法律法规、行业规定、企业规定的是否达到了。

2.培训后是否增加了经济效益，如文中兴趣小组案例所述的。

3.培训后是否扩大了视野，提高了生产管理档次，如文中所述的软件设计培训、海工项目生产实践。

企业组织培训工作总结篇（5）

中图分类号:F27文献标识码:A

企业的培训组织工作,要说难好像不难,要说简单也绝不简单。但要想做好培训组织工作,其实也是件不容易的事。由于培训工作要涉及到培训对象、岗位职责、绩效管理、师资情况、课程设置、组织协调等多个方面,不仅事务繁杂,需要组织人有一定的概括、组织、管理、协调等能力,更离不开认真二字。一个完整的培训组织工作,可以概括为三部分,即前期的调查与准备、中期的支持与保障、后期的跟踪与应用。培训中有句话:“文不如图,图不如演示”。下面就以实际案例说明如何组织培训活动。

一、培训背景介绍

公司每年组织新提职经理人、归国骨干员工进行系列培训,通过培训使参训人员在较短时间内转换岗位角色,提高综合素质和工作能力,提升工作绩效,适应公司发展要求。培训历时5天,内容包括:培训导言及企业文化、廉洁从业教育、管理技能训练、拓展训练、学结5大模块。组织培训听起来差不多,可又各具特色,目前我们参照的案例特点如下:

1、参训人员类别较多。以新提拔干部为主,同时也邀请了其他领导。为了更充分地利用培训资源,提高培训的投资回报率,在管理技能、拓展训练中,也邀请一些公司领导及其他职业经理人参加,一是因为有些人曾错过此培训,二是可以增进职业经理人间的相互沟通,提高经理人的融合性。所以,不同课程参加人员及受到邀请的人员不同,通知协调的工作量比较大,各种通知文本就有6种。

2、参训人员必须事先落实。管理课程及拓展训练需要提前进行分组、办理保险等,必须事先与所有参训人员敲定落实日程安排,便于下步工作的开展。所以,参训人员组织工作占用了很多精力。

3、前期准备工作多。除常规的联系讲师、落实大纲、通知学员、联系场地、准备文具等工作外,还要准备企业文化测试题,与培训机构签合同,下发、回收培训课程课前需求调查及课前作业,并做汇总分析。

4、协调工作量大。培训不仅仅是人力资源部的工作,它是多个部门协同完成的工作。为了保证培训的顺利进行,要事先与办公室、保洁、物业、餐厅、信息中心、车队、培训公司、总经理办等8个部门进行协调。

二、培训组织过程的操作与控制

一个成功的培训组织工作,离不开细节的功夫,只有每个细节抓实抓好,才能保证一个成功培训的实现。接下来,按照项目执行的前期、中期、后期的顺序,谈谈工作中的体会、建议和方法。

(一)前期:调查与准备

1、领悟关键人物思想。人常说“做正确的事,比正确的做事更重要”。要想做好培训工作,笔者认为最重要的是“翻译能力”,即领悟关键人物的思想。因为培训工作不只是要提高员工的岗位技能、业务素质,更要将公司的战略规划、企业文化、领导意图等重要思想贯彻下去。有时对方并不一定能将培训的目的或效果表述明白,有时也可能具体的要求还没成形,于是这就需要培训组织者的“翻译能力”来确定核实培训的方向。

2、多渠道获取信息。信息包括对培训方案与课程设计的建议、反馈;培训机构信誉、课程品质及讲师的信息、授课方式及学员评价;培训时机的确定,如果能与讲师的其他培训同时举办还可以节省培训成本;课前的需求调查;讲师与学员层次的匹配,做到性价比最优。只有相关信息收集的越全面、越详细,准备工作就越完善,才可以做到心中有数、胸有成竹。

3、与培训师进行充分沟通。在确定培训师后,一定要与培训师进行充分的沟通,用文字、图表、材料等方式表述清楚此次培训的目的、参训人员的构成及特点、总公司对参训人员的要求、公司的企业文化、重要的历史事件、经典案例等,为讲师准备具有针对性的分析讲解案例提供依据,使培训更有实用性、亲和性。

(二)中期:控制与保障

1、制定详细的计划表。工作比较繁杂的情况下,用项目管理的方法,对培训实施过程进行有效监控。建立一个表格来记录各项工作进程,根据各个项目的操作程序,将所想到的细节填上,要有最后的时间限制,同时随时进行补充、完善。如果已完成落实的工作,要有标注。

2、分类、分项管理。由于需要准备物品及协调的部门多(8个),在得到具体负责人或领导的同意支持下,将一些琐碎工作按类别或联系部门进行分类,任务具体到人,并形成书面通知材料,便于统一协调、督促检查。

3、每日小结。每天工作完成后,要有一个回想小结的过程,检查计划的执行是否有遗漏,是否需要完善补充,并标出急缓程度。好处是,计划被不断完善,第二天再紧张的工作,也不会显得手足失措、无重点、无头续。

4、注重细节的力量。人说“外事无小事”,我说“公众场合无小事”。培训工作是个繁杂又细致的工作,每一细节需要提前检查。在一次管理技能课上准备水笔和板擦时,我就不放心地试了一下,这一试就发现了笔不对,提前解决了问题,否则可能出差错。培训后,活动的整体安排设计得到了学员一定的认可,不能否认一些细节起到了一定的促进和支持作用,包括提供茶点、咖啡、水等。从双因素理论上讲,不满意因素没有起到不满意的作用,就是对满意因素起到了支持的力度。

5、邀请公司领导参与。公司领导的加入,一方面提高大家参与的积极性,另一方面也加深了相互间的了解。同理,也建议公司管理部门的相关人员,只要工作允许,都参与进来,提高管理部门与其他部门人员的沟通与融合能力,提高企业整体的沟通效率和工作效率。

(三)后期:跟踪、应用与反馈

1、课后反馈与结果利用。“在实践中锻炼,在总结中提高”。收集培训的反馈结果,了解参训人员的想法与感受,作为日后培训组织中的注意事项或成果应用。同时,将培训课程录像光盘挂在公司内联网上,供未参加人员学习,扩大学习影响范围。

2、不忽视后期宣传。一次培训工作在取得一定的效果后,还需有后期的宣传配合。一个学习型组织的创建,不是一朝一夕的事,需要相关部门持续创造热烈的氛围。所以,在培训总结会上有意识地收集大家的发言,或与活跃的人士联系约稿,在公司网络、杂志等媒体上发表,从不同侧面来反映培训的效果,营造学习氛围。

3、建立培训档案。培训档案包括:员工培训档案、培训机构档案、讲师档案、课程档案以及培训记录等。这些资料的收集,不仅可以帮助组织者记录以往的培训,积累经验,亦可为日后培训提供借鉴,更为可贵的是可以成为企业业务流程文件,作为其他组织人员的培训材料。

总而言之,凡事“预则立,不预则废”。一个成功的培训,一定是基于对企业文化、企业战略的深刻理解,着眼于岗位技能的提升,融合于企业经营理念,再加上详细的策划方案。而方案要包括:培训前期的广泛信息集思广益、翻译考察;培训执行中的详细计划、分解任务、检查补充;培训后期的宣传影响、结果利用、记录总结。如此一来,相信定会出现一系列的成功培训。

(作者单位:中国大连国际经济技术合作集团有限公司)

主要参考文献:

企业组织培训工作总结篇（6）

附件：1. 国家高技能人才培训工程

2. 机电高级技工培训项目

3. 机电高级技工培训项目工作领导小组

劳动和社会保障部

二二年九月二十三日

附件1：

国家高技能人才培训工程

为加强技工培养工作，根据《国务院关于大力推进职业教育改革与发展的决定》，按照劳动保障部《加强职业培训提高就业能力计划》，实施“国家高技能人才培训工程”（以下简称工程）。

一、指导思想

认真贯彻全国职业教育工作会议精神，从适应经济发展对技能人才的需要出发，充分依靠行业和企业，广泛动员全社会的教育培训力量，普遍开展技能振兴行动，形成良好的社会环境，促进高技能人才成长。

二、目标任务

瞄准企业生产急需，采取切实措施，大力加强技术工人特别是高级技术工人的培养，力争通过3至5年的努力，使技术工人尤其是高级工、技师和高级技师的数量和比重有明显增加和提高，缓解高技能人才短缺状况。

三、项目内容

根据国家产业技术政策，结合经济结构调整需要和劳动力市场需求，在制造、加工、建筑、能源、环保等传统产业和信息通信、航空航天等新技术产业领域，选择一些重点工业城市，实施若干高级技工培训项目。2002年10月，首先启动机电高级技工培训项目，其他项目将陆续实施。

四、主要措施

（一）充分发挥企业和高级技工学校的作用，动员其他职业教育培训机构积极行动，沟通培训机构与企业的联系，促进职业培训与岗位开发相结合，强化高级技能人才和复合型技能人才的培养。

（二）推广新技术、新技能在职业培训领域的研究、应用和推广，创新培训形式，开展远程职业培训，推动多媒体音像、仿真模拟教学技术的应用。

（三）推动企业落实培训经费，大力开展职工培训，建立培训、考核、使用、待遇相统一的政策，提高高级工、技师、高级技师的工资水平、岗位津贴和福利待遇。

（四）推进职业技能鉴定改革，探索实行与企业生产和职业学校教学实际相结合的鉴定模式。加大技师考评改革的工作力度，使经过培训的高级技工，通过公开考评的方式，取得技师职业资格，促进高技能人才尽快成长。

（五）实行劳动预备制度、职业资格证书制度和就业准入制度。用人单位招收、录用技术职业（工种）人员，必须从取得相应学历证书或职业培训合格证书并获得相应职业资格证书的人员中录用。对实施情况加强劳动监察，对违反规定的进行纠正并给予处罚。

（六）利用部级和省级示范性职业培训教师培训基地，加强教师特别是生产实习指导教师培训，培养具备高级职业资格的专业理论和生产实习指导“一体化”教师。

（七）组织各级各类职业技能竞赛，开展群众性岗位练兵活动，表彰奖励优秀高技能人才。建立高技能人才库，定期组织同业技能交流活动。

（八）逐步完善职业分类、标准、教研、教材等基础工作，依据《国家职业标准》、《高级技工学校教学计划》和行业、企业生产岗位规范要求制定培训教学计划，并根据新技术、新工艺、新设备、新材料的发展，进行动态调整。开发和出版一批体现高技能人才培养特色的教材。

（九）做好就业服务工作。指导各类职业教育培训机构开设职业指导必修课。各级公共职业介绍机构做好劳动力市场需求信息和企业用工需求情况的收集、预测、分析和工作，做好培训毕（结）业人员的就业服务工作，组织专场招聘会。

（十）充分利用广播、电视、报纸、网络等多种新闻媒体和宣传途径，大力宣传高技能人才的重要作用和突出贡献，宣传政府和企业高技能人才培养和使用的政策、措施，宣传各行业的技术能手和标兵事迹，在全社会营造尊重技能人才、争当技术标兵的良好氛围，形成有利于高技能人才成长的社会环境，弘扬“三百六十行，行行出状元”的社会风尚。

四、经费筹措

（一）各省（自治区、直辖市）和重点城市劳动保障部门向当地财政部门争取专项经费，用于工程的组织推动和基础工作开发。

（二）企业应从职工教育经费（占职工工资总额的1.5-2.5%）中落实技能培训经费。

（三）培训机构和承担委托培训任务的企业，可根据学制教育和职业培训的类型，按照物价部门核定的标准向学员收取培训费用。

（四）对面向下岗失业人员开展的培训，符合条件的，由劳动保障部门从地方再就业培训经费中给予补贴，补贴标准可适当提高。

五、组织管理

劳动保障部负责工程的总体规划、综合管理。各地劳动保障部门负责本地区工程的组织实施、管理服务、监督检查等工作，并在中国劳动力市场网（WWW.LM.GOV.CN）设立《国家高技能人才培训工程》专栏，及时通报工程进展。行业组织对本行业工程的实施工作进行必要的业务指导。企业负责本企业工程的组织实施。

附件2：

机电高级技工培训项目

从2002年10月到2005年底，实施国家高技能人才培训工程-机电高级技工培训项目（以下简称机电项目）。

一、任务目标

根据企业急需，在部分工业较为集中的城市和机电类职业比重较高的行业、企业，大力开展机电类现代制造技术高技能人才培训，力争到2005年，高级工、技师和高级技师的数量明显增加，在技术工人中所占比重提高3-5个百分点，其中中青年高级技工的比重达到30%左右。

二、重点实施范围

（一）重点城市：北京、天津、太原、沈阳、大连、长春、哈尔滨、上海、南京、苏州、杭州、宁波、合肥、南昌、济南、广州、深圳、洛阳、郑州、武汉、湘潭、株洲、柳州、重庆、成都、贵阳、西安、兰州、银川、乌鲁木齐等30个城市为部里的重点联系城市，各省、自治区、直辖市劳动保障部门可以确定各自的重点联系城市。

（二）重点行业组织和企业集团：中国机械工业联合会和中国航天科技集团公司、中国航天科工集团公司、中国航空第一集团公司、中国航空第二集团公司、中国船舶工业集团公司、中国船舶重工集团公司、中国兵器工业集团公司、中国兵器装备集团公司、中国南方机车车辆工业集团公司、中国北方机车车辆工业集团公司等10家企业集团。

（三）重点职业领域：数控机床操作人员，模具量具制造人员，特种焊接人员，机电一体化维修人员（机械设备），以及机械加工和装配生产线岗位、工种中多技能复合型技工。

三、主要内容

（一）选择100家企业建立“国家高技能人才（机电项目）培训基地”。依托规模较大、技术先进、管理规范和效益较好、知名度较高的企业，建立培训基地。原则上每个重点城市各确定2家、机械工业联合会确定10家、每个重点企业集团各确定3家，由劳动保障部统一公布。企业结合实际及长远发展需要制定培训计划，实施以下培训项目：

1.面向本企业职工，实施岗位适应性培训、转岗培训、师傅带徒培训、技能提高培训等，组织岗位技能竞赛和练兵比武，表彰奖励技术能手。

2.面向中小企业，开展委托培训和订单培训。

3.面向职业教育培训机构，开展校企联合培训，提供兼职教师、实习场所和设备，承担实习或见习任务。

4.面向社会，继续办好职业教育培训机构。

（二）选择100家学校建立“国家高技能人才（机电项目）培训基地”。依托机电类高级技工学校和相关专业实习设备先进、师资力量较强的工科高等院校、职业学校，建立培训基地。原则上每个重点城市各确定2家，每个重点行业、企业集团各确定2家，部分省（区、市）劳动保障部门确定18家，由劳动保障部统一公布。由学校制定后备机电高级技工培养计划，实施以下培训项目：

1.面向技工学校等中等职业学校毕业生和具有同等学历的中级技术工人，开展高级技工学制教育。

2.面向社会上持有高级职业资格证书的人员或企业高级工，开展技师、高级技师培训。

3.面向高等教育毕（结）业生中尚未就业的人员或与高等院校联合办学，培养具备较高文化层次的高技能人才。

4.面向初、高中毕业生，培养后备技工。

5.面向企业在职人员、下岗失业人员、劳动力市场求职人员及社会其他人员，开展技能训练和职业资格培训。

（三）选择3家职业教育培训机构建立“国家高技能人才培训工程（机电项目）资源开发中心”。依托北京工贸技师学院、天津职业技术师范学院、上海职业培训指导中心，建立资源开发中心，开展基础研发工作。

1.跟踪了解新技术、新技能的推广、应用情况；

2.开发培训课程，开展示范性培训；

3.组织培训方法研究，承担教材开发和骨干师资培训工作。

（四）组织实施“全国现代制造技术应用软件培训课程”远程培训。依托中国就业培训技术指导中心、上海职业培训指导中心，陆续开展数控工艺、数控加工仿真系统开发、数控机床加工等领域的远程培训项目，推广应用计算机辅助设计和计算机辅助加工（CAD/CAM）等现代制造技术。

（五）实行职业资格证书制度和就业准入制度。企业或学校基地完成重点职业的培训任务后，由职业技能鉴定机构按照企业或职业学校鉴定试点模式，组织实施鉴定，由劳动保障部门为合格者核发相应的职业资格证书。加大技师考评力度，原则上每个重点城市和企业集团每年组织1次技师资格考评。加强劳动监察，原则上每个重点城市每年至少组织1次就业准入制度执行情况的劳动监察，对违反规定的进行纠正并给予处罚。

（六）组织职业技能竞赛，宣传表彰一批优秀高技能人才。原则上每个重点城市和企业集团在三年内举办1-2次重点职业（工种）的技能竞赛，每年集中组织一次技术能手的专项宣传和表彰活动。劳动保障部会同重点行业、企业集团，在三年内将组织1-2次部级重点职业（工种）的技能竞赛；第六、第七届“中华技能大奖”和全国技术能手评选表彰，增加重点职业高技能人才所占的比重。

四、组织推动

（一）成立由劳动保障部主管部领导任组长，行业组织、企业集团主管领导参加的工作领导小组（名单附后），负责项目的组织领导。下设项目办公室，负责项目的统筹安排和指导协调等工作，由劳动保障部培训就业司和中国就业培训技术指导中心承担。

（二）各省（自治区、直辖市）和重点城市成立由劳动保障部门和相关行业组织、企业组成的领导小组，负责本地区项目的统筹规划和组织实施工作，并做好企业和学校的沟通联系工作。

（三）重点行业组织、企业集团成立或落实相应工作机构，推动项目实施。

行业组织要开展行业企业人力资源预测，确定本行业的重点职业，沟通培训信息，组织同行业交流和技术比武及观摩活动，组织和指导有关教学培训工作。

企业集团要制定规划，建立培训、考核、使用、待遇相统一的政策，切实提高高级工、技师、高级技师的工资水平、岗位津贴和福利待遇，指导企业基地与所在地劳动保障部门建立工作联系，全面推动项目的实施。

五、实施步骤

（一）启动阶段（2002年10-12月）

1. 各省和重点城市、重点行业组织和企业集团成立或落实项目领导实施机构

2. 调研了解地区及行业、企业需求，并制定实施方案

3. 确定企业基地和培训基地

（二）实施阶段（2002年10月至2005年10月）

1. 组织实施培训

2. 做好基础工作和技术支持

3. 进行阶段性总结，推广工作经验

（三）效果评估（2005年10-12月）

1. 各省和重点城市、重点行业组织、企业集团自行评估

2. 劳动保障部组织检查评估

3. 项目总结

附件3：

机电高级技工培训项目工作领导小组

组长：张小建 劳动和社会保障部副部长

成员：薛德林 中国机械工业联合会副会长

吴 卓 中国航天科技集团公司副总经理

薛 利 中国航天科工集团公司副总经理

刘思诚 中国航空第一集团公司党组成员

王守信 中国航空第二集团公司党组成员

李柱石 中国船舶工业集团公司副总经理

陈天立 中国船舶重工集团公司总经济师

杨广宏 中国兵器工业集团公司党组成员

白玉龙 中国兵器装备集团公司副总经理

郑昌泓 中国南方机车车辆工业集团公司副总经理

企业组织培训工作总结篇（7）

1.培训需求分析不完善

培训需求分析是否到位决定着下一步培训实施的方向是否准确、培训质量是否能够保证以及培训投资回报率的高低。科学的培训需求分析是围绕组织、任务以及员工三个方面来确定谁需要培训、为什么培训以及培训什么内容等。虽然现代企业对培训工作越来越重视，但培训需求分析仍存在各种问题：或者只考虑企业整体的需要来组织培训；或者只对员工做简单的问卷调查，根据调查结果按照员工需要组织培训，没有去考虑员工的需要是否是企业急需要解决的问题。甚至有的企业是老板对什么感兴趣，就要求公司员工都进行相关内容的学习。总之，培训的组织工作存在主观化、盲目化。

2.培训缺乏激励措施

学习理论显示成人学习目的性强同时需要足够的动机去维持。在企业培训过程中，为了实现良好的培训效果，不仅要准确分析把握员工的需要，而且应该引入激励措施，督促员工高质量的完成培训学习。在实际培训实施中，许多企业只是在培训期间一再口头上强调培训的重要性，要求员工认真对待，缺乏足够的激励措施去强化员工学习动机。往往会出部分员工参训时敷衍了事，或者学习团队初期热情高涨后期乏力，培训学习良好状态难以持续，效果无法保证。

3.缺乏培训成果转化的组织环境

培训实施的目的就是要提升员工的工作绩效进而提升组织的整体绩效，这也要求员工在培训中学到的知识和技能及时运用到工作实际中，员工培训成果及时转化，企业对培训的投资才有现实意义。而实际中许多企业并没有为员工创造适合培训成果转化的组织环境。培训后的员工担心新的尝试会失败而影响近期的绩效考核结果，选择沿用原来的技能或知识来工作。此外，缺乏上级和同事的支持，缺少新技能新知识应用的氛围，这样都会导致培训成果不能得到及时转化，培训投资变成了浪费。

4.新员工培训流于形式

新员工培训过程是企业所聘人才融入团队的过程，也是了解企业文化、组织环境和企业价值观的过程，这个过程往往决定了员工日后在该企业中的留存时间和发展前景。

在许多管理者观念中，新员工培训的重要性远低于企业日常老员工的培训。据了解很多企业并没有安排新员工培训，有的企业也仅仅是安排其了解一下企业的规章制度。并没有认真帮助新员工去熟悉企业环境和文化，明确自身定位，规划职业发展等。企业对新员工培训的敷衍也为员工日后离职埋下了隐患。

二、企业人力资源培训存在问题的解决对策

1.做好培训需求分析

培训需求分析是培训准备工作中的主要工作，也是整个培训活动中的核心环节。企业应该围绕组织、任务以及人员这三个方面开展培训需求分析：

（1）组织分析

首先，组织分析要求企业结合自身经营战略来安排培训计划与内容。企业产品或服务的经营重点是什么，通过哪些途径来实现目标，需要员工具备什么样的素质。培训是否有利于企业经营目标的实现。企业在做培训需求分析前首先要搞清楚这些问题。

其次，要分析企业的培训资源的可获得性。企业要了解自身资金、时间和专业技术方面对培训的支持情况。比如培训经费是否充足，不同的经费支持对培训规模、内容以及方式的选择都有影响。企业本身是否具备培训实施的专业能力：包括符合要求的培训师、培训场地、培训课程开发水平、培训的组织管理能力等。根据对自身培训实施专业能力的分析来确定自我开发培训项目还是委托专门的培训公司。此外还需要注意管理层和普通员工对培训的态度是否重视，要想成功实施一次培训必须要保证员工和管理层抱有积极态度。

（2）任务分析

任务分析的最终目的是对工作活动进行详细而准确的描述。通过分析来确定各岗位所需执行的任务清单；尽量使用量化的标准来描述完成各项任务的具体界定；然后确定达到任务完成标准所需要的知识、技能和态度；通过前几步最终理清岗位的绩效要求。

（3）人员分析

人员分析帮助企业确定哪些员工需要培训。其过程是首先分析员工当前的实际绩效，然后对照任务分析结果中岗位理想的绩效标准，从两者之间找出差距来判定是否需要培训。这种情况下，培训的主要压力点往往集中在两方面：一方面存在部分员工因为自身能力或态度问题无法达到标准绩效水平；另一方面是工作变革或新技术应用导致对岗位胜任力要求跨越式提高。两种情况都会产生培训需求，企业要合理分析，准确定位，针对性设计培训项目，做到培训投资有的放矢。

2.推出配套激励措施强化学习动机

企业在实施培训过程中要想实现培训的高质量和持续性，就需要在加强培训过程监控管理的基础上要推出配套的激励措施，强化员工的学习动机。具体思路是根据员工在培训中的表现作为考核依据分别设置正向和负向的激励措施，对于在培训中积极学习，在培训结束后学习层面、行为层面的评估考核中取得优秀的员工给予奖励；对于上述过程中表现欠佳的员工给予惩罚；同时将员工在培训中的表现列入企业常规绩效考评指标中甚至职位晋升的参考指标中。这样会大大激发员工培训学习的动力，提升培训效果。

3.创造有利于培训成果转化的组织环境

培训成果转化是指受训者将在培训中所学到的知识、技能、行为方式以及认知策略等有效并且持续地应用于培训后的工作中。这就要求企业从合适的工作氛围、上级的支持以及同事的支持这三个方面着手为培训成果转化创造有利的组织环境。合适的工作氛围要求对参训后的员工的工作进行重新设计，在其运用培训学到的新技能失败时多鼓励少责备，同时对尝试运用培训所掌握内容而成功的员工应该及时奖励和表扬。上级应该提醒和鼓励受训员工尝试运用培训所学内容，并给予及时指导。同事中一起参训的员工应该经常讨论培训成果转化的经验，未参训的员工应该积极学习配合。以上要求的实现需要企业制定详细的制度来规范和引导。

4.完善新员工培训

企业组织培训工作总结篇（8）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）07-0065-01

建筑行业是全面建设小康社会的重要组成部分，不仅为国民经济发展提供了坚实的物质基础，而且对于促进经济和社会发展，吸纳农村剩余劳动力，加快推进城镇化建设，都具有重要作用，已发展成为国民经济的重要支柱产业。根据湖北省建设厅和湖北省统计局2006年5月联合的《2005年湖北省建筑业发展报告》中提供的数据表明，全省建筑业企业完成总产值达到1349.32亿元，比上年增长21.1%。实现建筑业增加值370.90亿元。利税总额74.02亿元，比上年增长7.6％，其中利润总额26.63亿元。建筑业企业劳动生产率122565元/人，比上年增长15.8％。

在信息时代的今天，建筑行业中知识更新和技术进步的速度在不断加快，新工艺、新材料、新设备、新管理方法不断涌现。这些知识和信息是企业前进的推动力量，培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径。

1 结合建筑行业的特点，不同职能员工的培训重点及方式有差异

1.1 普通员工的培训

建筑行业属于劳动密集型行业，建筑企业中体力劳动占有很大的比例。从事此类工作的多为农村进城务工的外来劳动力，人员素质参差不齐且流动性很大。此类员工从事的工作多为简单的重复性劳动，因此培训的重点在于企业规章制度、岗位责任教育、基本技能学习和安全文明生产等。

（1）新员工上岗前培训。由公司相关人员组织讲座，讲授企业规章制度、工作流程、操作规范、安全注意事项等。

（2）现场操作培训。由熟练操作人员对新员工进行实地指导，上机训练，协助新员工掌握工作技能。

（3）安全培训。

1.2 专业技术人员的培训

建筑行业中有大量专业技术人员，他们的工作职责是对建设工程的质量、造价、工期、安全等方面进行把关，确保工程建设有组织，有计划的顺利实施。专业技术人员绝大多数拥有本科及以上学历，具有相应的专业技术资格，掌握了必要的知识和技能。这部分人员的培训重点应放在对行业发展动态的了解以及对新工艺、新设备、新材料等本专业最新研究成果的学习上。

（1）聘请行业内专家到企业内举办专题讲座，对技术人员进行培训。

（2）委派技术人员脱产参加相关课题短期培训班的学习。

（3）委派技术人员回到学校进行相关技术专业的进一步深造。

1.3 项目管理者的培训

建筑工程是一个庞杂的系统工程，涉及到与多工种、多部门之间的配合和协调，对现场突况的处理，对安全和质量的控制，对工程预算和工期的把握等。因此作为项目管理者仅仅具备专业知识是远远不够的，还应具备一定的执行能力、组织能力、协调能力、应变能力和沟通能力。在建筑企业中，项目管理者多从专业技术人员中选拔，这类人员具有一定的专业素质，但综合管理能力还有待提高。因此，项目工程管理人员除需要参加专业技术人员的培训之外，还应该有选择性的参加以下学习。

（1）参加行业内相关管理性讲座的培训。

（2）参加企业管理类专业的系统学习。

1.4 企业决策者的培训

卓越的企业决策者是企业获得成功的重要条件之一。从某种意义上讲，没有成功的企业决策者就没有成功的企业。往往决策者的平庸、无能是断送企业发展前途乃至使企业走向衰败的重要因素。因此，为了企业的发展壮大，决策者们更需要接受培训。决策者的培训应着重对市场洞察力、组织协调能力、人际关系沟通能力、决断能力等方面进行训练。

（1）对行业内成功企业进行考察，总结经验，并结合本企业实际情况有针对性的研究学习。

（2）参加MBA、EMBA等管理类课程班的学习。

2 建筑行业员工培训的展望

2.1 从工程案例中学习

在一个单位项目完结后，项目部人员由项目负责人主持，对项目的完成情况进行归纳总结，从自我实践中学习，提高工作技能。建筑企业多采用以项目部为单位的组织形式，因此项目部间人员交流机会较少。企业应以工程实际案例为教案，组织各项目部共同参与讨论。项目部间相互学习，推广好的经验，杜绝相同的失误一再发生，扬长避短，有的放矢，对员工的实际工作进行指导。

2.2 建立企业学校

企业和学校的结合，既利用了学校在培训、教学方面的优势；又能使学校在课程设置方面不至于和实践脱节，更贴合实际需要，目的性更明确，使参加培训的员工能尽快学以致用，提高工作技能。

根据企业规模的不同，我们可以采用两种办学方式。对大型企业而言，企业自办学校，可以根据企业需要，大规模的培训员工，提高员工素质。例如，美国通用电气公司(GE)就建立有知名的约翰・韦尔奇领导发展中心(克罗顿维尔)，负责GE全球经理人的培训与发展，并全面负责员工培训发展的课程框架。对中小型企业来说，和相关学校联合办学，成本投入不大，更合乎企业实际情况。同样能够为企业培养出合适的人才。

2.3 创建学习型组织

从一般意义上的员工培训发展到整个组织的学习，是现代员工培训的发展趋势。企业培训的一个重要职能是帮助员工由被动的接受知识向主动的、有目的的学习所需知识的方向过渡。传统意义上的“学习”主要是对个人而言，随着对“学习”概念的进一步理解，已经扩大到“组织”的范畴。在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。但是如果是组织在学习，他们可将所得到的共识化为行动，进而建立起整个组织一起学习的风气。学习型组织的建立实现了“终身的学习”和“终身的教育”。使企业在快速发展的时代中永远保持年轻，保持旺盛的竞争能力。

2.4 加强企业文化的培训

企业文化培训的实质是对企业核心价值观认同的过程。企业文化的重要性就在于统一思想、鼓舞士气、凝聚人心。采用企业文化的培训，可以建立共同的价值观和行为准则，能够降低企业内耗，使全体员工心往一处想，劲往一处使，为企业发展共同奋斗。

参考文献

［1］湖北省建设厅，湖北省统计局. 2005年湖北省建筑业发展报告. 2006，（5）.

企业组织培训工作总结篇（9）

一、指导思想

以党的十七大和《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020）》精神为指导，深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕“工业强县”战略，牢固树立“人才是第一资源”观念，以落实省万企升级行动计划（2011-2015）为重点，以提高企业经营管理者现代经营管理水平和企业竞争力为出发点和落脚点，促进企业人才队伍升级，通过系统、正规的培训，着力培养造就一批数量充足、结构优化、素质优良、适应国际国内市场竞争需要的企业人才队伍。

二、基本原则

1、坚持以为企业科学发展服务和为企业人才健康成长服务的原则。把普及培训和重点提高相结合，通过多种方法和途径，提高我县企业经营管理者和广大员工的综合素质,促进全县工业企业发展壮大。

2、坚持以人为本和按需施教原则。按照“干什么学什么、缺什么补什么”的要求开展培训工作，满足企业人才多样化、个性化的培训需求，提高培训的针对性、有效性。

3、坚持改革创新和注重实效原则。适应时代要求，紧密联系实际，不断创新培训理念、丰富培训内容、改革培训模式、切实增强培训的实际效果，推进企业人才培训理论、管理方式和运行体制的全面创新。

4、坚持突出重点和分级负责相结合的原则。企业人才培训根据不同对象分层次梯度展开，县集中力量做好全县骨干企业董事长（总经理）的培训工作，各镇(区)重点做好企业高层管理人员的培训工作，各企业重点做好全体员工素质技能培训。

三、主要目标

加强培训组织工作创新，加大培训资金投入，重点组织实施“百千万”企业人才培训工程：

1、培训百名企业总裁。由县经信委组织实施百名骨干企业董事长(总经理)以提升企业家综合素质为目的的培训。

2、培训千名企业高管。由各镇(区)组织实施千名企业高层管理人员以提升管理能力为目的的培训。

3、培训万名企业员工。由各企业组织实施企业员工以提升劳动技能为目的的培训。

四、培训重点和形式

按照分类指导的原则，区分不同情况和实际需求，把培训和培养有机结合起来，力求取得最大实效，2012年县级重点实施八项培训计划：

（一）围绕不同主题，学察结合，组织四次体验式培训。

1、围绕商业模式创新，赴内蒙走近蒙牛、伊利和小肥羊等知名企业。商业模式创新是企业竞争优势的驱动力，培训班将参观伊利新工业园，走进蒙牛、伊利，对话企业老总，学习小肥羊商业模式，探讨企业发展之道和商业模式，分享著名成功企业的经营理念、成功方法。

2、围绕创新发展，赴深圳走进华为、美的等集团。创新是企业可持续发展的核心和动力，企业只有通过不断的管理创新、技术创新、制度创新才能在市场立于不败之地，培训班将走进华为、美的，探讨他们在节能降耗、两化融合等方面的先进做法，解析他们创新发展的精髓。

3、围绕产业链延伸，赴苏南走进无锡和苏州。产业链的打造对于经济结构调整、企业转型升级具有重要的意义。县第十三次党代会对“拉长产业链，打造特色产业链，培育产业集群”提出了明确要求。培训班将带领大家共同探讨发达地区如何打造产业链，实现产业集聚。

4、围绕品牌打造，赴青岛走进海尔、走近海尔。企业品牌建设是提高企业知名度和提升企业市场竞争力的文化力，培训班将通过与海尔高管对话与交流，解析海尔品牌打造和管理理念的真谛，分享优秀企业的成功经验，探索适合自身企业的管理模式，促进企业的持续发展。

（二）根据不同需求，有的放矢，举办四项专题培训。

1、结合实际，举办各类专题讲座。围绕转型升级、企业营销策略、商业模式创新、国内外宏观形势分析等主题举办各类专题讲座，邀请北京大学等知名教授、专家为企业家们传授知识。

2、走出国门，拓宽企业家视野。组织部分纳税50强企业、科技型企业、成长型企业董事长或总经理赴日本举办精益管理专题研修班，进一步拓展我县优秀企业家的世界眼光与创新思维，全面增强我县企业的国际竞争力。

3、更新观念，提高经济管理人员素质。组织各镇区分管工业的领导及企业服务中心主任学习有关工业经济管理方面的知识，通过学习，进一步更新观念，提高管理、服务工业经济的能力和水平。

4、贴近热点，不断更新专业知识。为适应当前我县企业信息化建设和节能减排工作的知识需求，举办关于企业信息化和节能减排为主题的专题培训，全面提升企业信息化水平和节能减排的责任意识，促进企业转型升级，

五、保障措施

企业组织培训工作总结篇（10）

中图分类号：F272.9 文献标识码：A

1个人胜任力理论及其胜任力模型

20世纪70年代美国哈佛大学McClelland教授在研究中发现传统性向测验和专业知识考试测定个人潜能失效问题。通过研究，他认为除智力外，个人认知、特质等因素会促进个人工作表现突出。他倡导胜任力模型取代个人智力测验模型用于预测个人潜能。由McClalland提出胜任力概念已成为全球焦点。胜任力模型是运用人行为方式定义，测试其完成工作所需具备知识、技巧、品质和能力的一种。该模型借助分析不同层次岗位行为因子，确定员工具备能力要素和技术熟练程度，判定员工工作胜任度。

2保险企业高级人才种类与来源、培训模式及存在问题

首先我们对保险企业高级人才种类、胜任力特征与社会来源进行分析。保险企业高级人才含高级管理人员与高级技术人员。高级管理人员指董事长及其他执行董事，总公司管理层成员，省级分公司总经理、副总经理、总经理助理分公司或中心支公司总经理。高级技术人员指总会计师、总经济师、核保核赔师、总工程师与总精算师、律师与培训师以及公司杰出销售管理人等。保险企业高级人才对整个保险企业组织管理负责制定组织总目标，掌握公司发展经营大局并评价组织绩效人。在公司组织中制定公司战略，确定各部门任务，分配各部门资源，批准计划、预算和主要投资，考核工作绩效以保证公司顺利运作。

保险企业高级人才胜任力特征：（1）个人性格品赋；（2）个人认知力；（3）个人行动力；（4）个人交际能力；（5）思想力与领袖权威。高级人才胜任力是一项潜在资产，在适当工作环境条件中可产生高附加价。来源有：一是保险企业自我培养；二是将有潜质对象交高校培养；三是通过人才招聘，从别的企业挖角。

笔者随机选取了佛山市保险企业1000人员作为调查对象，对其所在保险企业人才培训现状进行问卷调查，发放调查问卷1000份，回收835份，其中有效问卷779份，问卷回收率和有效率分别为83.5%和77.9%。本次问卷调查以佛山市保险企业高级人才为研究对象，用随机抽样的方法从中选取1000名工作人员。在779份有效问卷中被调查人员有高层管理者10人，销售人员479人，管理与服务类人员290人。通过调查，佛山市保险企业高级人才培训状况归纳如下：首先是培训体制不健全。表现为缺乏专门的培训部门和培训模式。10.1%的高级人才表示所在公司没有专门培训部门和培训师；69.2%的高级人才表示所在保险企业只有兼职培训人员；20.70%的高级人才表示所在保险企业没有专职培训师。调查结果还显示96.2%的销售人员接受过公司组织的专业培训，59%的管理服务人员接受过高级人才培训，只有18%的高层管理人员接受公司组织专业培训。其次是人才培训系统欠缺、管理机制不健全、培训程序和方式单调。而调查结果显示，保险企业高级人才培训程序上有诸多缺陷。67.40%的高级人才表示公司在进行培训前未听取员工意见和建议；49%的高级人才表示公司培训简单化、流程化，难以达到目标；60.3%的高级人才表示公司的培训结果对自己之后工作没有影响和促进作用；28%的高级人才表示培训对自己产生一定影响和帮助；只有7%的高级人才表示公司的培训对自身未来职业发展有很大帮助。而在我们的调查结果中，高级人才所接受培训模式以演示类型为主，传递类型中师带徒、自我学习比较常见，团队建设类型较少。再次是培训内容较单调。保险企业对高级人才的培训主要集中于知识和技能培训，而对职业规划与职业态度培训、思维与价值观培训和心理素质与智力培训重视较少。55.40%的高级人才表示公司在培训后没有任何形式的考核或者考察；36%的高级人才表示公司在培训后的绩效考核流于形式，难以准确显示培训有效性，而只有8.6%的高级人才表示所在保险企业在培训后有良好绩效考核评估制度。我们认为佛山市保险企业高级人才培养特征在全国范围的保险企业人才培养体系都普遍存在，可归纳为人才培养目标不清，制度不全，模式使用不当等。为提高中国保险企业高级人才培养水平和培训能力，建议应用流行的人力资源员工胜任力模型及其方法。

3 如何在保险企业中使用胜任力理论模型构建人才培养与培训体系

认识保险企业高级人才培训的作用与功能。西方国家早期企业高级人才培训理论不仅强调高级人才教育培训重要性，更重视客观条件下高级人才培训模式方法。人力资本理论创始人西奥多・舒尔茨在20世纪60年代依据大量实证研究，得出一个突破性结论：在现代社会，人的知识、才能和健康对社会经济增长所起作用比物化资本和劳动增加所起作用要大得多。提出保险企业高级人才胜任力模型构建方案方向，保险企业高级人才包括高级管理人员与高级技术人员两类，保险企业高级人才胜任力模型含义。胜任力，是指在组织中驱动人才做出绩效个人素质，是人才通过不同方式表现出来知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质和动机等素质集合。胜任力模型是胜任力理论在企业管理的应用一种技术。目前该模型指，首先针对企业职位表现优异人群组合起来的数字结构，描述有效完成特定组织具体工作任务人群所需知识、技能和特征组合指数。其次，胜任力模型是描绘出能够鉴别绩效优异者与绩效一般者在工作动机、特质、技能和能力差异特征的指数排列组合。最后是多组指数体系，它能够衡量一个人工作主要能力特征。Boyatzis，1995构建洋葱模型是目前公认的一大胜任力模型。RichardBoyatzis提出“素质洋葱模型”，该模型通过展示个人素质构成和被观察和衡量特点。

“洋葱模型”是指把胜任力素质结构看成洋葱一样，由内到外层层包裹，中间的核心是动机，然后依次为特质、自我形象、社会角色、知识、技能。喻义内层是人内在的难以测量部分，不容易通过外界影响而改变但对人员行为与表现起关键作用。处于外层素质越易于培养和评价；越趋向于内层素质，则难以评价和训练。

保险企业高级人才的胜任力模型构建原则与内容。胜任力模型设计须满足以下原则：第一是科学性与先进性原则，能真实有效反映高级人才关键特征。第二是系统性原则，设计各个指标应具有系统结构和内在逻辑关系，便于量化。第三是定量与定性结合，应加重指标数字化与标准化。第四点是易操作原则。由于高级人才工作职位具有高风险、高收益特点，必须根据行业特点、公司发展阶段战略、岗位要求，通过全面、系统、科学的评估来制定计划。基于胜任力模型的保险企业高级人才培训构建原理。首先要明确培训原则。可按照以下“三全” （全员、全程、全方位）原则设计公司培训方式：第一，全员是指保险企业内所有高级人才都应有参加培训机会。要根据高级人才岗位制定与之相匹配培训计划。第二，全程是指高级人才自踏入保险企业后培训就应贯穿其职业生涯。在适应工作的同时提高自身素质和能力，参与相应培训来协助人才企业内职业发展。第三，全方位培训不仅是工作技能培养，还包括素质、人际关系、道德修养等。高级人才胜任力培训还要考虑高级人才的个体需求和职业发展阶段，最大限度地满足人才在各个职业阶段的工作情感需求。其次要按激励原则将人员培训与任职、晋升、奖惩、工资福利等结合，让受训者受到某种程度鼓励。再次要以特殊性原则安排。特殊性原则即要求高级人才培训要根据具体情况、具体人员具有针对性。第一步根据保险业的发展特殊性和人才能力现状，人力资源管理者要采用科学方式方法结合企业发展阶段，针对不同部门、不同岗位，测定企业成员能力量和结构。第二步通过科学测定，对企业内具有不同能力的高级人才给以不同的待遇，能力高、结构合理的，给予其高待遇。第三步是关注能力实现。高级人才能力分为潜能力和现实能力。个人潜能力与职位的适应又分为：高度适应；低度适应；完全不适应。针对后两种情况，管理者就需要根据高级人才的个人潜能力适时变动其岗位。

构建高级人才培养模式内容。基于胜任力模型保险企业高级人才培训体系由四个模块构成：培训需求分析、培训项目设计、培训实施与转化、培训效果评价。这四个模块在基于职位分析构建的基础上，相互联系、相互渗透，构成人才培训体系。首先，培训需求分析。从2003年起，中国保险业“全员培训”的观念深入人心。但其高级人才培训暴露出诸多问题。突出表现在培训针对性和实效性不强，培训质量不高。究其原因，培训需求分析缺位是症结所在。基于胜任力的培训需求分析是以胜任力模型为基本框架，吸收了传统培训需求分析的三层次结构以及定性、定量的评价手段，通过对组织环境、组织变量与优秀高级人才关键特征来确定岗位培训需求。其次，培训项目设计与实施步骤。基于胜任力模型的保险企业高级人才培训，要树立培训“胜任特质本位观”，以改善人特质和具备能力目标。培训设计分为以下步骤：第一步根据培训需求分析结果，确定保险企业不同职位群胜任力模型。确定职位胜任力模型是人才培训的有效关键。我国保险企业高级人才培训常具备较强主观性，其往往作为一种被动行为或补救措施出现在公司管理工作中，利用客观数据参数确定培训目标与内容。第二步利用调整后胜任力模型，评估保险企业高级人才个体素质和胜任力现状寻找差距。第三步根据现有胜任特质与理想胜任特质之间的差距值，确立培训任务、培训内容与计划。第四步确定培训设计与开发方式。再次注重培训过程管理。培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上应该注意几个问题：首先，执行培训时最好与考核结合，重视过程控制，观察参训者反应与意见。其次，培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据情况弹性处理。最后，培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，逐步建立学习型组织。培训计划的实施包括挑选培训师，选定教材和制定教学大纲，选定培训时间、场地和设施等一系列步骤。第一步选定培训师。培训师能力与素质将直接影响培训效果。第二步确定教材和教学大纲。通常教材来源包括公开出版教材、内部自编教材、培训公司开发教材和培训师编写案例。教学大纲是根据培训计划，课程性质、任务和要求，知识和技能范围、深度、结构、教学进度，特别是针对实践性教学环节步置。第三步落实好培训时间、场地和设施。最后培训效果评价。人才培训效果评价一方面是对学习者能力提升度测量，另一方面是对培训者及培训工作功效检验。人才培训成效评估结果交给人力资源部门决策者参考。