银行绩效考核工作总结篇（1）

在企业绩效考核中推行关键绩效指标考评（KPI），能促进组织结构集成化，提高绩效考核效率。将此种模式应用到商业银行绩效管理工作中，能够不断提高优化商业银行管理系统职能。建设银行作为我国首家上市国有商业银行，在开展KPI绩效管理方面取得重要进展。但是，对于基层银行部门来说，KPI考核模式仍有一定欠缺，因此应借鉴成功经验，对基层银行部门绩效考核问题加以解决。

一、基层银行部门员工绩效考核存在的主要问题分析

基层银行部门属于一级支行，近年来发展状况良好，但是在内部绩效管理上存在一定问题，主要体现在绩效考核与绩效管理脱节，且未对两者进行综合考量。以现阶段所实施的绩效考核制度来说，其存在一定弊端。通过与不同岗位员工的交流发现，基层银行部门绩效考核存在以下三点问题。

1.绩效指标与实际工作不相匹配

对于基层银行部门来说，其内部各部门绩效评价指标主要依据岗位来设置。虽然如此，但是由于一些指标指向性不够明确，价值针对性不强，导致绩效指标设计不够科学，不仅影响到最终考评的质量，也会使绩效考核流于表面。在这种情况下，导致员工绩效评估很大发挥药效作用，严重制约员工工作主动性。很多员工虽然付出巨大努力，但是实际收获比较少，久而久之形成消极、倦怠思想。

2.绩效考核过程无法体现整体绩效

从基层银行部门绩效考核现状来看，其考核过程、流程相对简单。一般情况下，由部门经理填写员工绩效考评表，分管行领导签字后，作为季度绩效的主要发放依据。对于国有商业银行来说，绩效管理存在类似“大锅饭”通病，若对其重视程度不够，则会导致绩效考核趋近于平均分配。此种考核方法比较机械，未能将员工的劳动成果充分兼顾，失去激励作用，从而无法在内部形成较强的凝聚力。

3.绩效考核权重设置不科学

对绩效考核密度、权重进行科学设置，能够促M员工主动性及积极性，但是若考评相关设计不够科学，则会导致考核指标缺乏目标导向性。一般情况下，根据省行及市行的要求，对支行进行统一考核，且需按照上级银行部门所制定经营范围执行相关工作。这样一来，基层银行部门无法按照自身实际情况开展特色性较强的经营业务。考核指标不具创新性，且将是否完成统一目标来作为考核标准，无法对基层银行部门的经营状况进行准确衡量，从而直接影响到员工收入，对整体工作造成严重影响。

二、KPI绩效核算考评在建设银行基层银行部门的应用设计

1.完善组织架构，形成全面绩效管理体系

对于建设银行基层银行部门绩效管理工作而言，其在构建绩效考核机制及体系过程中，主要问题在于缺乏整合。也就是说，绩效考核方法很多，但是每种方法各成体系，之间联系性较差，缺乏整体协调及调控，因此无法在实际工作中形成管理整体。总体来说，基层银行部门绩效考核主要以经济附加值作为考核的核心指标，并将各部门或个人的业务完成程度作为辅助评价指标。一级分行在开展KPI绩效管理模式时，要发挥协调及领导作用，支行充分运用上述评价指标，并将其作为绩效考核的主要指标。

2.做好工作分析，重新梳理基层岗位职责

对工作进行分析，是执行KPI绩效考评的前提，传统方法未兼顾到前期工作，导致大量问题。因此，在基层银行部门设计KPI绩效核算考评时，要对基层员工开展全面的职位分析，并对其岗位权限及责任进行明确。例如，邀请省行制综合管理部门及人力资源管理部门权威人员，对绩效考核及职位分析进行详细讲解，保证顺利完成相关准备工作。结合自身实际情况，保证职位分析内容的全面性，突出其客观性及公正性，并保持职位分析过程的严谨性。做好总结，了解基层银行部门情况，结合业务特征，详细做好记录。

3.关键绩效指标（KPI）提取

以柜员（包括现金柜员和非现金柜员）为例，对其关键绩效指标的提取方法及权责设计进行分析，见表1。

4.关键绩效指标（KPI）权重设

所谓“权重”，是评价指标自身作用的主要反馈，对绩效考核指标权重进行科学设计，能够突出考评重点，同时能够发挥导向作用，可反映出绩效管理及考核的客观结果。对于柜员来说，无论是现金柜员岗位，还是非现金柜员岗位，在对其进行权重设计时，可遵循相同考核指标。是否能够为客户提供连续性优质服务，且在实际工作中做好银行产品宣传及有效营销，是柜员的主要岗位职责。柜员岗位是基层银行部门开展日常业务的核心力量，对其绩效考核指标进行明确，并合理设计权重，能够有效机房柜员工作积极性。柜员岗位权重设计见表2。

5.KPI绩效考评结果应用分析

开展KPI绩效考评，目的在于将结果运用与管理工作中，只有通过不断实践，才能检验其合理性，并对基层银行部门管理工作提供动力，从而不断提高管理能力。采用KPI绩效考评模式，并将结果进行充分应用，主要体现在以下三个方面：其一，KPI绩效考评结果应用在薪酬分配上，根据考核结果，为季度、年度表现优秀的员工给予物质及精神方面激励，充分体现出考核的导向性作用，改善“大锅饭”状况。其二考评结果为员工晋升提供支持，在岗位设置上设置一定梯度，从而满足广大员工晋升及成长需求。其三，考评结果应用在员工培训工作上，使组织及个人能力得到有效提升。

三、结束语

长期以来，基层银行部门为不断扩大经营规模，对自身绩效考核进行不断改进，并在此基础上总结出较多极富特色及效率的考评体系。但是，从实践效果来看，其在执行过程中仍然具有很多障碍。KPI绩效管理过程比较复杂，如何保证的灵活运用，并发挥出更大应用价值，是现阶段基层银行部门应该重点思考的问题。立足于问题本身，提出具有针对性的解决措施，并对KPI绩效核算考评模式进行不断优化，从而促进绩效管理工作进步。

参考文献：

[1]张伟.工商银行石臼支行基层员工KPI绩效考评方案研究[D].吉林大学，2015.

银行绩效考核工作总结篇（2）

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年6月4日

当前局势下，随着国际化步伐的加快，金融业的竞争日益激烈。在我国，由于我国国有银行的商业化改革，银行业已经进入到营利性的竞争阶段，并且具有了企业化的特征。但是，目前我国商业银行的经营总体状况却是喜忧参半：一方面国内各商业银行规模和竞争实力迅速壮大，取得了一定的成绩；另一方面部分商业银行在经营中也暴露出诸如竞争实力不强、盈利能力较弱等问题。其中，绩效问题是反映种种状况的一方面评价标准。目前商业银行的绩效水平已经呈现出收敛并且下降的趋势，中国商业银行的绩效体系尚待规范，出现的一些问题亟待解决。

一、绩效管理

（一）绩效管理的含义。绩效管理是基于企业战略的一种管理活动。它是通过对企业战略的建立、目标细分、业绩评价，将绩效评价结果用于各机构的日常管理活动中，用以激励员工改进并最终实现组织战略目标的管理活动。

（二）绩效管理的目的。绩效管理的最终目的在于绩效改进，而不是单纯的绩效评价。各个企业机构根据不同情况和需要所运用的绩效管理系统可能侧重于不同的目的，总结起来，一般可以归纳为以下四个：

1、管理目的：组织在管理决策中要使用到绩效管理信息，尤其是绩效评价的信息。绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪资管理等重要的人力资源管理决策时的重要依据。

2、战略目的：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。绩效管理为战略目的服务，二者相辅相成。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。在企业中，任何一种举措都必须服务于企业、服从于企业的整体战略规划，这是实现企业总体战略目标的基础。

3、评价目的：在管理中，理应正确地对待每一名员工，这就需要企业公正、公平的对待他们。如果不能对他们的行为、贡献做出精准的测量，就不能给予他们公正的评判，那么企业的有关人力资源决策也就没有了根据，不能做到有的放矢。

4、发展目的：企业经营的不只是产品，还有人。绩效管理应当建立在“共赢”的基础上。在这个过程中，企业获得利益、发展，那么员工理应获得自我认知、提升和发展。从管理者的角度来看，绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。从员工自身的角度来看，绩效管理就像是摆在员工面前的一面镜子，可以从中加深对自己的认识，通过与他人对比找出自己的优势与劣势，进而进行自我评价，从而提升自己的竞争力，实现发展。

二、中国商业银行绩效评价现状

我国商业银行在运作中的经营绩效评价工作仍然局限于成本、利润指标，没有形成科学完整的绩效评价体系，虽然作为金融机构运作，但始终不同于企业经营。我国现存国有商业银行以及股份制商业银行在绩效评价上只能在设计指标体系时作为参考。中国商业银行在绩效评价体系上一直存在如下问题：

（一）评价方法落后、评价结果失真。我国现阶段的商业银行绩效评价局限于传统的财务数据考评，评价过程中主要使用静态的财务指标，根据财务报表提供的数据，对基本的指标进行分析。这些基本的指标主要有：银行的资本充足率、边际利润率、资产回报率等。在银行资金利用效率方面则缺乏评价，同时在管理层面上，对于银行的非财务因素，诸如员工本身的业务素质、管理水平、技术装备的配合等不够重视，这些容易造成绩效评价的方法落后。而银行管理人员有时处于自身利益考虑会或多或少的干涉银行的绩效评价工作，这就造成了评价结果失真的现象。

（二）绩效评价的结果未能与激励、惩罚接轨。绩效评价的目的有很多种，无论是管理目的、战略目的还是发展目的，都不是只为了评价而去评价。评价的结果可以反映出银行过去的经营活动进展情况，可以对银行的总体战略进行阶段性的总结，对制定的战略可行性进行评价，确认是否需要修改，并且能做出科学的预计。如果评价结束之后不了了之，而没有对相关人员与机构做出不同程度的奖惩，那么在银行的经营管理中做出贡献的人得不到一定的奖励，而对经营过程中对银行绩效没有做出贡献或者做出的贡献小于其职位规定的人员做出惩罚，会使银行的绩效评价工作失去作用。在员工对银行的信任度方面也有一定的损害，降低员工的参与性。目前我国的商业银行普遍存在这种对绩效评价结果未进行相应奖惩的现状，长此以往，会使商业银行的绩效产生不进反退的效果。

三、以农商银行和村镇银行为例列举其绩效评价工作体系

以下情况由调研结果显示：

村镇银行的绩效考核由人力资源部组织实施，各部门配合。人力资源部按部门建立考核台账，便于对考核结果的认定和汇总；各部门按单位或个人建立专业考核台账，按月向人力资源部报送考核结果，便于沟通情况，跟踪考核结果整改。考核对象为营业部、支行以及机关全员。

考核方式为：综合绩效考核，实行目标绩效和管理绩效的“百分”考核方式。年终根据考核结果合理确定目标绩效和管理绩效占比。

目标绩效包含的内容：存款（实行双线考核。旬均平均余额和月末余额的分配比例为6∶4）、信贷（信贷营销考核、信贷结构调整考核、到期贷款回收考核、不良贷款占比考核、贷款利息回收考核）。

管理绩效涵盖的方面：负债专业（存款工作、文明服务规范、保险业务）、信贷专业（执行信贷政策规定、执行担保制度按规定权限发放贷款、贷款支付管理按贷款新规执行、贷款操作流程的执行情况、贷款档案管理情况、贷款报表的及时性及准确性、贷款风险管理等）、计划财务专业（基本规定、财务收支、计算机综合系统、会计业务核算、出纳业务及现金管理、重要空白凭证及印章管理、反洗钱培训、考试以及制度执行情况、事后监督管理、银监局、人民银行）、科技信息专业（制度建设与岗位管理、计算机安全管理、设备管理）、综合管理专业（材料上报工作、收发文件工作、固定资产管理工作、防火、防盗抢演练、保安工作职责情况）、人力资源专业（业务培训工作、遵守作息时间、实行干部定期交流制度、干部队伍建设工作、后备干部管理工作、加强员工队伍管理、做好党务工作）、监察审计专业（审计工作、监察工作）。

绩效工资所产生税款由所得者承担。绩效工资由总行监察审计部审计后进行分配。

对比来看，农商银行的绩效评价则分为三部分：综合绩效考评以利润为核心，以效益、资产质量、业务发展及案件防控为重点，包括“目标绩效考评”、“管理绩效考评”及“案件防控绩效考评”三大部分。各部分考核分值相加后得出综合考评得分。目标绩效考评以计划完成情况为核心，设置8项指标，以每名职工计划值为标准值，采用统一计分办法，用以考核评价每名职工综合指标完成情况。管理绩效考评以业务经营管理为核心，设置10项指标，采用统一计分办法，用以考核评价每名职工业务经营管理情况。案件防控绩效考评以增强案件防范和风险控制能力为核心，设置4项内容，采用统一计分办法，用以考核评价各支行案件防范能力。

由此可以看出，村镇银行与农商银行在绩效评价体系方面考察方式与标准基本一致，大同小异，系统完善。但是，还是有可以改进的空间，具体的改进方案可以根据下面的论述做出适当调整。

四、影响中国商业银行绩效的内外部因素

（一）内部因素

1、中国商业银行的金融创新。目前，我国的商业银行业务单一、缺乏创新，在四大国有商业银行中这个特点尤为显著，来自创新业务的业务收入仅占总收入的30%左右。金融创新的不足阻碍了商业银行的发展，影响了我国商业银行的绩效水平。随着现代金融的深化，科技水平的发展，客户的需求日益多样化、个性化、创新化，创新银行产品及服务种类可以扩大商业银行的收入来源，为商业银行提供新的市场平台，提高核心竞争力。因此，通过开发新的金融产品、占领新的市场，并优化经营管理方式成为获取利润新的来源。这也是绝大多数外国银行提高绩效的重要途径，金融创新的必要性由此可见一斑。

2、中国商业银行的公司治理。公司治理具体表现为公司的管理制度和组织制度：管理制度指的是公司的基本章程和管理标准，是保证公司各司其职、有效制衡的基础；组织制度包括股东会、董事会、监事会和经理层等各组织结构的分工职责，建立各司其职、有效制衡的运行机制。公司治理能够提升组织经营管理水平，提高运营效率，实现股东利益和公司利润最大化。

（二）外部因素

1、中国商业银行的市场结构。决定市场结构的主要因素有：产品差别化、市场集中度、进入壁垒、规模经济等。中国商业银行中，四大国有商业银行处于绝对垄断地位。在产品差异化方面，我国商业银行收入来源非常单一，创新产品少，主要依靠传统的贷款等资产的收益。虽然在产品、服务等方面有一定的差别，如商业银行客户偏好、信誉问题、营业网点分布范围等，但是由于其职能是相同的，因此总体差别还是很小的。

2、中国商业银行的市场行为。市场行为由市场结构决定，又反作用于市场结构。可以概括为：政府行为、竞争行为、组织调整行为等。政府行为方面：我国对商业银行的金融管制政策，如近年开展的国家助学贷款方案，在北京、广州等地一些商业银行开展国家助学贷款的不良贷款比率高达20%，这些不良贷款降低了商业银行的绩效；在竞争行为方面，各银行具有部分浮动定价权，总体价格水平是由央行制定的，因此这部分权利的缺失导致了市场竞争的弱化，致使部分银行竞争手段扭曲，出现了非正当竞争行为；在组织调整行为方面，主要指企业的合并行为，一般属于横向兼并，在兼并重组过程中，不乏政治色彩。

五、对中国商业银行建立高效科学的绩效考评体系的建议

（一）借鉴国外绩效评价体系的设立方法，“洋为中用”、创建我国商业银行绩效评价体系。国外绩效考评以财务指标为主，非财务指标为辅，将评价方法与企业发展战略及企业最终的经营目标相结合。总结起来，起主导作用的主要是综合平衡记分卡和经济附加值两种评价方法。结合中国目前的具体情况，两种评价方法在中国商业银行业的绩效评价中都存在一定的可行性。可根据发展需要，选取适合的绩效评价方式。

（二）将绩效评估结果与相应的激励惩罚结合起来，以增强商业银行绩效评价的效力。薪酬是用来衡量员工的绩效的，而绩效必须有激励的良好支持才能充分发挥作用，能者多劳，因此能者多得，这是绩效在薪酬方面的体现。但是，绩效不应该仅与工资或奖金挂钩，激励有利于鼓舞员工的士气、提高员工的素质以及增强组织的凝聚力，所以应该使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展、获得职位的提升以及获得公开的精神表扬等，把绩效与薪酬紧密的结合，才能更好地激励员工，更充分地调动员工的积极性。如果激励惩罚不能与绩效评估挂钩，那么绩效评价也就失去了意义。综上，要采用物质与精神相结合的方法，同时将绩效考评作为员工晋升与获得奖励的主要参考依据，才能激发组织内部人员的积极性，实现商业银行与内部员工的共赢。

主要参考文献：

银行绩效考核工作总结篇（3）

一、 问题的提出

一些文献对商业银行绩效考评指标的体系设计问题进行了讨论，但这些讨论的重点是如何对银行的经营绩效进行评价，可以对不同银行按绩效进行排名，而没有关注银行绩效评价的对象和主体即员工绩效。另外一些文献则以企业经营战略目标为考核依据，以平衡计分卡（BSC）为考核工具，讨论了以战略目标为导向、以员工绩效为考核对象的商业银行员工绩效考评指标体系的设计问题。这一类研究的基本思路大致相同：以BSC的基本框架为理论依据，明确银行的战略目标以后，将财务层面、客户层面、内部流程、学习与成长等四个一级指标进行分解，形成二级指标、三级指标和权重，实际考核时对照指标体系对部门和员工进行打分和计算，即可得出考核对象的业绩表现。但是，相关研究基本都属定性研究，并没有严格的计量检验的证据。

没有效率导向的企业经营绩效考核，就不会有效率导向的员工绩效考核。在商业银行竞争压力越来越大的情况下，基于效率（Efficient）和效果（Effects）的员工绩效考评已经成为各银行激励员工努力工作、提升银行竞争力的一种手段。尤其是在外资银行不断进入，新的银行经营模式和管理理念不断对传统的中资银行造成冲击的情况下，一些新近成立的股份制商业银行开始尝试以管理会计系统为蓝本的绩效考核体系，强调“价值创造”理念，固化“成本倒逼”机制，彻底实现商业银行员工绩效考核的市场化转型。管理会计系统是多维度的盈利核算系统，可以提供多维度的利润指标，用以支持绩效管理，因此，绩效管理是管理会计主要用途之一。借助于管理会计系统进行业绩评价，利用管理会计的利润指标体系构建“价值创造型”的绩效考核体系，能够促使考核由规模导向转为利润导向，促使企业每个单元都能够以价值创造为导向，实现企业利益最大化。但是，由于这一考核体系设计理念相对理性和刚性，而且指标众多内容庞杂，在一些试行的商业银行中引起不少争议。

二、 理论与模型

制度经济学（Institution Economics）与机制设计理论（Mechanism Design Theory）指出，“好的（Good）”制度与机制取决于两个最重要的因素：制度设计与制度执行。制度设计主要解决衡量标准和衡量内容等方面的问题，制度执行主要解决制度运行与监督保证方面的问题。由于个人目标函数差异较大，阿罗已经证实，在所有人都是理性选择的前提下，形成一个可以包容所有人偏好的社会目标函数是不可能的。但是，基于“一致计算”的原则，制度和规则必须得到大多数人的同意才会具有可执行性，制度设计的目的才有可能实现。在管理学的经典著作中，德鲁克在《管理实践》中提出的“目标管理”（Management By Objective，MBO）也指出，只有自上而下、自下而上多次讨论博弈，最后制订的组织目标才会成为激励手段而不仅仅是考核与约束。

绩效考核或绩效评价（Performance Evaluation）是对行为过程（Progress）和行为结果（Results）的考核与评定。显然，评估标准和评估执行是影响评估结果的两个最重要的影响因素。在现有的绩效考核实践中，几乎所有的组织单位都是自上而下的制订一套考评体系，或者邀请咨询机构设计一套考评体系来对员工进行绩效考核，很少能够按照“一致同意”的原则通过上下互动沟通而设定考核标准和考核执行机制。研究表明，一些组织高强度的绩效考核不仅没有发挥应有的激励作用，反而扭曲了员工的工作态度和工作行为。员工的工作满意度、工作投入度、组织承诺、组织公民行为变得越来越低，而消极怠工、蓄意破坏、不合作、忠诚度下降、离职等行为却越发普遍，绩效考核不再发挥应有的激励员工的正面作用，反而在某种程度上成为员工“反生产行为”的导火索。因此，员工在对绩效考核的认知与感受是至关重要的，员工对于绩效考核的公平感会直接影响员工行为（OCB）和组织绩效目标的实现。

员工的公平感是一种主观感受，而不同员工的主观感受是有差异的。对于绩效考评而言，员工首先考虑的应该是考核目的能不能接受、考核指标设置合不合理、考核内容合不合适、考核结果有没有及时反馈等等，公平感只是对考核结果与激励约束匹配差异的一种反应。显然，这种反应与个体情况紧密相关。对“反生产行为”可能产生影响的人口统计学变量包括年龄、性别、婚姻状况、受教育程度以及工作年限等。在中国样本中，收入和职位是另外两个最可能影响个体认知与行为的因素。在以往的实证研究中，人口统计变量一般都作为控制变量进入计量模型的，尽管这些变量与“反生产行为”关系的研究结论尚未统一，但是在回归模型中这些控制变量往往又是显著的。这说明，一套既能防止员工“反生产行为”产生又具有激励作用的绩效考核指标体系设计的关键，是能够在坚持战略目标导向的前提下，充分考虑员工个体情况的差异，在考核标准制订和考核执行两个方面都能做到让最多数的员工满意。尤其是在商业银行这样的特殊企业类型中，员工绩效考核更需要考虑员工的反应和行为。

三、 实证研究

1. 问卷设计与发放。在商业银行中引入管理会计系统作为员工绩效考核的指导思想和蓝本，固然能够扭转国有银行职工长期养成的地位优越的思想认识，但同时也让很多员工感觉压力太大和难以适应。管理会计系统本身比较专业，如果没有相应的财务知识可能很难理解。此外，一套完整的绩效考核体系应该包括考核指导思想、考核目的、考核准备、考核内容、考核指标、考核过程、考核时间、考核反馈和考核效果等几个方面，员工对绩效考核的满意度主要来自于对这些考核要素的评价和认知。依据上面提出的理论模型和商业银行绩效考核的要素与环节，本文设计了39项问题，请调研对象对考核的指导思想、考核目的、考核准备等问题进行评价，评价尺度为Likert五点量表。最后一题是效标测项，也是员工总体满意度测项。这样，问卷主体共有40道问题。其次是人口统计变量，包括性别、年龄、职位、收入等，共9题。其中，工龄包括两个方面的问题，一是个人全部工作时间，二是个人在本单位的工作时间。经验是指是否有其它银行工作经历，有记为1，无记为0。

问卷在广州某著名商业银行全行发放，发放时间为2013年2月～2013年4月，共发放400份问卷，回收有效问卷316份，有效率为79%。

2. 描述性统计。首先观察员工对绩效考核各要素的评价是否存在个体差异。如果所有员工对绩效考核的指导思想、考核目的、考核准备、考核指标等问题都具有同样的判断，那么绩效考核就不会在不同部门、不同级别的员工中造成不同的影响。

方差检验表明，从绩效考核各要素的角度看，考核是否经过充分准备在人口统计变量中的差异性最多，不同年龄、不同职位、不同学历、不同专业、不同收入和不同工作经验的人对银行绩效考核的准备工作评价都有显著不同；其次是对考核目的的评价，学历、专业、婚姻、收入和经验都是显著的影响因素；再次是对考核能否及时反馈和考核效果的评价，年龄、学历、收入和经验同样是显著的影响因素。而从人口统计学变量的角度看，对绩效考核各要素的评价差异最大的影响因素则是个人年收入、是否有其它银行工作经验、学历和年龄，尤其是收入变量和工作经验，不同收入和工作经验的人几乎对所有绩效考核要素的评价都存在差异性。

其次考察员工对绩效考核的总体满意度在人口统计变量中是否具有显著性差异。分析结果表明，几乎所有的人口统计学变量对绩效考核的总体满意度评价都有显著性差异，换句话说，几乎所有不同身份特征的员工对现有绩效考核工作都有不同的看法和意见。

3. 计量分析。本文认为，员工对绩效考核的认知与评价是影响员工考核满意度的主要因素，而在这一影响过程中，不同人口统计变量将对主效应产生重要影响。从方差检验的结果看，绩效考核各要素评价和绩效考核总体满意度在不同身份特征的员工之间存在显著的差异性。本部分还将利用逐步回归模型（Stepwise Regression）考察人口统计变量、考核评价对满意度的影响。统计软件为SPSS17.0。

结果表明，在控制变量对总体满意度的回归中，员工的职位、年龄、学历、收入、经验都是影响员工绩效考核总体满意度高低的因素。但是，职位、年龄、学历和收入三个变量的影响都是负面的，职位越高、年龄越大、学历越高、收入越高的员工满意度越低，仅有工作经验的影响是正的。而在绩效考核各要素对总体满意度的回归中，指导思想、考核准备、考核过程、考核反馈和考核效果等几个方面是影响员工总体满意度的主要因素。其中，考核过程越复杂，牵涉的方面越多，越容易引起员工的不满。把人口统计变量作为控制变量进入总回归模型后，控制变量仍然显著的是职位、收入和工作经验，但是工作经验的符号由正变成负，也就是说，有其它单位工作经验的人满意度越低。此外，在本单位工作时间长短也成为影响总体满意度高低的一个因素，在本单位工作时间越长的人，满意度越高。和单纯的控制变量回归结果相比，单位工作时间的影响作用也发生了反向变化，由负面影响（但不显著）变成正面影响。而与单纯的绩效考核要素对满意度的回归结果相比，考核效果评价的影响作用不显著，但是考核指标评价的影响作用加强，即考核指标设计得越复杂，越容易引起员工的不满。

四、 分析与讨论

员工绩效考核是一个系统，这一系统不仅包括了考核指标设计、考核标准制订、考核的具体执行等方面的内容，而且还应该包括考核指导思想、考核目的、考核准备、考核反馈机制等等。为了尽量少引起员工的“反生产行为”，考核的每一个环节都应该得到员工的理解和支持，如果员工不认同或不接受绩效考核的设计理念、具体内容和执行方式，那么绩效考核的激励作用就会消失殆尽，员工的抵触情绪和抵触行为就有可能不断发生。

本文的实证研究结果证实，绩效考核各要素评价在员工个体间存在着显著的差异，而且绩效考核的总体满意度在不同身份的员工之间也存在显著差异。这说明，在商业银行的绩效考核过程中，存在着员工“反生产行为”产生的可能，本文提出的理论模型是成立的。进一步的考察发现，职位、收入和工作经验是影响员工总体满意度的最重要的三个影响因素，而且全部都是负面影响。就职位因素而言，职位越高的人满意度越低，可能的原因是越高层的员工，手中掌握的权力越大，在成本概念没有得到加强之前，职位产生的权力租金（Power Rents）基本上由领导本人说了算；但是，管理会计系统强化了利润创造，对成本结构形成硬性约束，职位带给领导的各种收益将被降低。而且，绩效考核工作量大，指标计算复杂，考核频率快，持续时间长，给领导增加了工作负担。因此，领导层对强制性的绩效考核往往都有不满情绪。从收入的角度看，收入越高的人对绩效评价的总体满意度越低，可能的原因是这一指标和职位因素密切相关，银行职工的收入在领导层和普通员工之间拉得距离较大，高收入群体其实就是占据领导职位的人，收入越高，成本约束越强，对绩效考核就会越不满意。从工作经验来看，有无外单位工作经验对满意度的影响是负面的，有其它银行工作经验的越容易导致不满。这一点和单纯作为控制变量回归的结果正好相反，可能的原因是如果不与其它单位比较，本单位的工作经验对于复杂的绩效考核是有妥善应对功能的；但是与其它单位的情况一比较就会发现，这套管理会计系统可能会降低收入或增加工作量，不满情绪就会产生。这说明，如果单纯从方便管理的角度讲，一直在本单位工作的员工更容易接受绩效考核；这也同样说明，不同单位工作经验可能具有双刃剑的影响。

从绩效考核各要素情况来看，加入控制变量后仍然显著的有考核指导思想、考核准备、考核指标和考核反馈等几项指标。这一结果为“一致同意”或MBO管理提供了有力的证据。如果员工能够认可绩效考核的设计理念和指导思想，比如说绩效考核不是为了约束个人，而是为了提升银行竞争力，并从长远角度不断提升个人收益水平等，那么员工就容易对绩效考核表示满意。而考核之前的工作也非常重要，俗话说“磨刀不误砍柴工”是有道理的，既然成本导向型绩效考核本身就会对个人收益或个人行为造成重大影响，如果不在行动之前做好教育、宣传和鼓动工作，员工一方面可能因为难以理解考核内容和指标而产生抵触甚至对立情绪，令一方面也可能会因为被排除在参与之外不能表达意见而生怨恨。考核指标设计对员工满意度的影响是负面的，指标设计的越复杂，员工满意度越低。这一结果比较容易理解。但在实践中，很多单位的绩效考评体系都是极其复杂的，不是专业人士根本就没法全部搞懂，员工不信任感由此产生。最后一项对员工满意度产生显著影响的因素是考核的反馈机制，考核不能及时反馈，或者考核结果与考核承诺的激励不能相匹配的话，员工的不满情绪立刻就会产生。这一结果提醒实践者，“言必行，行必果”必须得到切实保证，形式主义的绩效考核更容易伤害员工的积极性。

五、 总结与建议

本文以广州农村商业银行为样本，考察了员工对复杂绩效考核系统的评价和态度。本文的研究证实了员工个体差异和对绩效考核各要要素的评价是影响员工绩效考核总体满意度的重要影响因素。和员工“反生产行为”的相关研究相比，本文的研究更为具体和深入，程序公平和结果公平应该贯彻到绩效考核的每一个环节，如果员工不能认可绩效考核的指导思想、考核指标、考核过程、考核反馈机制，绩效考核工作没有做好充分的准备工作，那么员工的“反生产行为”就有可能会发生。

本研究发现，个体特征对绩效考核满意度的影响往往都是负面的，职位、收入、工作经验甚至学历、年龄等因素都会让员工产生不满情绪。每个员工都是独一无二的，在某种意义上讲，他们都是既得利益者，绩效考核机制明确了个人的责任和义务，界定了权利的边界和内涵，这一考核过程极有可能会打破原有的利益格局，触动某些人心中的“奶酪”，继而会引起相应的情绪反应。因此，一套考核机制不仅需要尽可能地兼顾最大多数人的利益，接受最大多数人的意见，还需要在高层获得强有力的支持才有可能真正执行。目前，一些商业银行推行管理会计系统为蓝本的绩效考核体系，主要的动力就是来自银行的最高层。银行领导承担的压力最大，他们迫切需要体制、机制创新来提升银行竞争力。但是，银行毕竟不是普通的企业，完全市场化的考核机制是否适用，是否会引起员工的“反生产行为”，还需要在实践中不断总结，不断完善，不断创新。

参考文献：

1. 关新红.构建合理的商业银行绩效评价体系.中国财经大学学报，2003，（7）：17-21.

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银行绩效考核工作总结篇（4）

在经济体制进行改革之前，我国基本上是计划经济体制，资金的调拨与分配完全由人民银行进行掌控，银行资金与服务类中介的功能受到极大限制。随着时代的发展，我国经济发展经历了三个重要的历史时期，与之同时我国商业银行的绩效管理也经历了相应的三次重大发展。

1.1商业银行的绩效考核萌芽阶段

在新中国成立之后到改革开放之前的阶段，我国金融市场是由人民银行独自主导。在执行存贷款的计划中，既不需要承担风险、也不用追求利润，这时的绩效考评是以员工对计划的完成情况为考核点，严格讲这并不是现在所讲的真正意义上的绩效考核，但其建立了经营登记的排位体系。因此，可称这段时间是绩效考核萌芽阶段。

1.2商业银行的绩效考核建立阶段

在改革开放之后，人民银行陆续分离出各个商业银行。自1986年开始实行“相互融通、实存实贷”的管理办法后，商业银行与人民银行之间转变为借贷关系，并建立起利润的留成制度。此时商业银行的绩效考核主要是成本与利润的考核。1995年，我国为降低由于经济过热导致的经营风险，出台了关于资产负债比例管理相关的通知，从存贷比例、备付比率、资本充足、贷款质量比率、流动性比率等8个方面对商业银行进行绩效管理。为此，各商业银行也围绕此八个方面建立内部的考核体系。1999年，人民银行取消贷款限额的规模，引导了商业银行的绩效考核走向管理工作的前台。

1.3商业银行的绩效考核完善阶段

2000年，人民银行出台了《国有独资商业银行的考核评价办法》，并在2001年，开始对商业银行的业绩做定量的考核评价。2002年，我国财政部出台了商业银行的绩效评价指标。2004年，中国银监会出台了股份制银行的风险评级体系，促进了股份制的商业银行对绩效考核的重视。至此，各商业银行开始探索、实施有效的绩效评价管理，并逐渐对考核指标进行完善，形成了在风险状况、盈利能力、环境与服务、业务发展等各方面更为合理、完善的考核体系。

2我国商业银行的绩效管理方法分析

目前我国商业银行主要采用的绩效管理方法有五种：目标管理、经济增加值评价、KPI、市场份额占比、平衡计分卡法。针对不同的银行业务发展阶段，采取不同的绩效管理方法。

2.1目标管理法

目标管理法指的是管理银行的所有员工一起制定共同的目标，并根据每个人员对自己工作的预想来规定每个员工各自的职责范围与分目标，并在规定好的考评周期结束后由大家按照原定的目标来对各自的成绩进行考评，找出不足与成绩，再制定下个周期的总目标与分目标。目标管理法较为简单、易用。目前，此方法主要应用于商业银行对其分支机构的年度经营计划进行分解中，可以以年增长到一定的百分比为总目标，再设立相应的工作目标计划。也用于对岗位KPI与银行部门的分解、设置。

2.2经济增加值（EVA）评价法

EVA指的是税后的净营业利润在扣除成本后的经营利润。将EVA和绩效考核相结合，就是EVA评价法。与传统的绩效考核法相比，以EVA为指标的考核具有不可替代的优势与特点，因为EVA可以测度与反映由于经营行为而导致商业银行价值真正的增减变化情况，从而推动银行实现其价值的最大化，所以EVA评价法是纵向衡量商业银行的持续业绩是否改善的最好评价标准。

2.3关键业绩指标法（KPI）

KPI法是通过对银行内部某一特定流程的输出、输入端的重要参数进行取样、设置、计算与分析，以此衡量流程绩效的量化目标式的管理方法。KPI是目前比较受重视的业绩考评法，可以明确各部门的主要职责及业绩衡量的指标，使业绩考评定量化。此方法的关键是建立一个切实可行的KPI评价指标体系。KPI法创建指标体系是依据“二八原理”来进行管理的。也就是说抓住员工百分之二十的关键行为，并其进行衡量与分析，这样就可以抓住绩效评价的重点。

2.4市场份额占比法

市场份额指的是一个企业的业务额在其市场同类的产品里所占有的比重。目前经常使用的市场份额发，主要是根据关键KPI中的重要业绩指标，参考市场占比计算银行的业务竞争能力。根据市场范围的不同，市场份额有不同的测算方法：

（1）总体份额，指的是一个企业总的业务额在整个行业内所占的比重；

（2）目标份额，指的是一个企业总的业务额在其目标市场上所占的比重。因为目标市场比整个行业市场的范围要小，因此其目标份额一般会大于其总体份额；

（3）与三个最大竞争者相比的市场份额，指的是该企业的业务额与市场上最大的三个竞争企业业务额总量的比。如：该企业的总体份额是20%，它的三个最大竞争企业的总体份额是30%，20%，10%，那么该企业的相比市场份额为20%/60%=33.3%。若该企业与其它三个企业均占25%，此时该企业的相比市场份额是33%。也就是说，若该企业的相比市场份额大于33%，则表明它在市场上有一定的实力。

（4）相比于最大竞争企业的市场份额，指的是该企业的业务额和市场上最大的竞争企业的业务额之比，若比值大于100%，则说明该企业才是这一市场的领头。

2.5平衡计分卡法

平衡计分卡法是一个极具有跨时代意义的战略性管理绩效的评价工具。它把企业的战略与使命转变成可以量化的目标与方法，这些目标与方法可以分成四大块：客户、学习与成长、财务、内部经营过程，各大块又被细化成若干个定量的小指标。通过这个全面的定量评价框架，可以帮助企业直观的分析哪些方面才是完成企业目标的关键因素，哪些是这些关键因素的指标，并督促员工完成这些指标。目前有一半以上的企业均在采用该方法。具体来讲，其评估的四大方面主要内容是：

（1）财务，本方法中的财务绩效定量评价主要是为了显示银行的战略与其实施及执行是否能为最终的经营目标做贡献。其定量指标主要有：流动比率、应收账款周转率、销售利税率、资产负债率、资本金利润率、速动比率、存货周转率等

（。2）客户，本方法中客户方面的定量评价主要内容包括对客户的挽留能力、获利能力、客户的满意度、获取新客户的能力、在目标市场的占比

（。3）内部经营过程，本方法中对内部经营过程的定量评价主要重视的是对实现企业财务目标与客户满意程度影响最大的一些内部过程。

（4）学习与成长，企业的学习与成长主要来自于人才、系统与组织程序。本方法可以定量评价人才、系统与程序目前的能力与实现突破性的绩效所需要的能力之间的差距，再进行投资与改进。运用本方法在整个企业进行评估时，可以兼顾这四大方面的内容，保证企业可以不偏不倚的进行发展，而不会严重失衡，过于偏重其中某一个因素，比如财务标准、客户满意度等。

3存在的问题及对策

3.1绩效管理目前存在的问题分析

上文分析了数个常用的绩效管理方法，但由于在绩效管理在实际实施过程中，经常会受到传统的管理文化的影响，许多银行对绩效管理的理念没有完全理解。在设计绩效体系或执行时，存在很多误区，在实际运用时，存在很多问题与困惑。

（1）商业银行在做绩效管理时，通常只注重绩效指标本身，而忽视了绩效管理与银行其它业务的关系，导致绩效管理不能向银行员工发出正确、完整的导向信息。本公司的目标是什么？如何实现？如何创造更大的价值？这些员工都不清楚。

（2）绩效管理与实际情况不符。由于目标商业银行的绩效指标大多是总行参考国际通用数据编写的，与实际情况往往不符。在具体的分行进行应用时，必须参考银行所在地的具体情况及业务情况进行修改，并组织指导与培训。

（3）只重视个人而忽视整体的绩效管理。绩效管理是为了实现银行的战略与经营目标，整体的绩效才应是银行管理人员关心的重点，银行员工的绩效管理只是为实现总体目标的工具与过程。但银行管理人员大多只重视工作人员的个人绩效，而忽视了对整体绩效的管理。

（4）绩效考核指标过于简单。目前大多银行管理人员只是简单的将绩效考核与员工的薪酬联系，将考核分数机械地与员工的薪酬和奖金挂钩，而忽视了绩效管理的激励政策。

（5）重考核轻管理。绩效管理是一系列的工作，包括绩效计划、反馈、考核与激励等。但商业银行大多只重视考核，而忽略了管理，尤其是绩效反馈。但考核只是绩效管理的一个流程环节。通过计划来设定绩效目标，明确的目标与透明的奖励制度才可以使员工有更多的动力去努力工作。

3.2加强绩效管理的途径

商业银行的绩效管理架构是为实现银行绩效考核的目标并做好银行经营绩效的考核目标而设计的。在确定经营目标与绩效指标时，银行需要考虑银行所在地的市场实际情况，根据总行的工作指示来对绩效管理进行完善与改进。根据上文分析，目前的绩效管理大多还是停留在考核的层面上。各部门、各岗位的职责分工不够明确，各职能的目标之间也没有一个清楚的分解关系。绩效考核的指标设计不够科学，只是简单的把任务指标完成度与个人的营销任务挂钩，并不能全面、客观的反应员工的真实绩效。此外，绩效管理中信息搜集与记录的方式也有所滞后，不能为绩效考核提供可靠的依据。可以改进的方面如下：

（1）改进绩效考核机制。商业银行通常以效益最大化为其目标，在考核时需要注意避免非经营性的指标对经营绩效考核的弱化效应。通过考核的结果与贡献度分类相结合的方式设立费用的分配档次，以此提升资源分配与经营绩效考核的公平性和效率性。此外，由于各行所在的区域经济环境、资源情况、业务情况差异较大，应建立“一行一策”的分支行绩效考核机制，设定切实可行的考核目标。

（2）设立分层、分类的岗位与薪酬体系。在进行绩效管理工作前，商业银行需要制定一个科学的岗位体系，明确各个岗位的职责、权利、职能与工作流程等，有效的将人员配置到各个岗位上。同时按照各个岗位对银行的作用、贡献的不同，为不同类型的人员与岗位设计不同的激励约束和薪酬分配机制。

（3）完善绩效考核的指标。可采用上文所讲的平衡计分卡，兼顾四类关键业务的考核指标，根据其指标权重对不同的岗位及部门有所侧重，并根据战略目标对其进行适当的挑战。

（4）对绩效管理的结果进行应用。比如对员工的工资进行调整、层级职位进行调整、绩效薪酬的分配、教育培训等方面。完善基于绩效考核结果的培训、晋升、薪酬等制度，创建新的绩效激励体制。

（5）将绩效管理和银行的企业文化结合起来。良好的企业文化可以对银行整体的绩效管理起到极大的促进与推动，可以带动银行员工树立和银行一致的目标，在实现个人目标的过程中与银行目标时刻保持一致，为推行绩效管理提供良好的工作环境。

银行绩效考核工作总结篇（5）

金融危机以来，商业银行的绩效考核问题引起了全社会的普遍关注。监管者和公众普遍认识到，科学的绩效考核体系对商业银行公司治理和风险管控具有重要的导向作用，也是推动其业务发展、提升经营业绩的重要手段。2012年中国银监会出台了《银行业金融机构绩效考评监管指引》，绩效考核机制在商业银行经营发展中正发挥着日益重要的作用。

一、我国商业银行绩效考核机制的现状

从人力资源管理角度看，绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对其经营活动过程做出的一种价值判断，其涉及多个层面的框架体系与制度安排。科学有效的商业银行绩效考核机制应满足三点要求：准确度量判断银行经营业绩，传达银行经营战略导向，发挥激励作用并促进银行战略目标的达成。

依据考核的导向性，我国商业银行绩效考核的模式大体分为三类：

第一类是利润导向型的考核模式。此类考核模式以实现当期经营利润最大化为主要目标，重点考核当期财务收入和能在短期内给银行带来效益的指标，如存贷款规模等业务发展指标和经营收入等财务指标。其优点是可以集中大部分资源完成重点目标，在短期内能实现规模和效益的快速增长，缺点是对风险管理和长期发展目标关注较少，不利于长期可持续发展。我国一些规模较小或业务需要加速发展的银行和部分银行的分支机构常采用此类考核模式。

第二类是以股东利益最大化为导向的考核模式。此类考核模式不仅要实现当期收益的最大化，还要为股东带来长期、持续稳定的回报。因此考核体系的设计和指标选取时，不仅要考核当期业务发展等短期性指标，还会涉及风险、客户、员工等有关银行竞争力和长期稳健经营的指标，对于利润的考核也不局限于会计利润，而是关注EVA、RORAC等指标，以实现短期收益与长期可持续发展相结合。从考核方法上看，该模式核心思想是平衡记分卡的平衡发展理念。目前我国的大中型商业银行特别是总行层面多采取这种考核模式。

第三类是以银行价值最大化为导向的考核模式。这种模式与第二类的区别在于不仅强调银行作为一个企业的经营性质，同时考虑银行的社会属性。因此在考核体系中会关注一些银行履行社会责任，提升社会形象、维护金融稳定的因素。如在考核指标的选取中考虑对社会弱势群体的支持类的指标，通过考核考核体系的设计，引导员工自觉维护银行的社会形象等等。目前虽然银行在考核中也强调银行的社会责任，一些银行也将支持弱势群体发展等方面的情况纳入考核，但多数银行在建立考核机制时都未从银行社会属性角度考虑，但此类模式应是今后银行业考核体系发展的目标和方向。

二、绩效考核机制中存在的问题

总体来看，我国商业银行的绩效考核机制经过多年的实践和发展，在考核内容、考核指标和考核方法上都日益完善，但从考核机制的导向来看，我国商业银行的绩效考核体系多属于第一类利润导向型或第二类股东利益最大化导向型的考核机制。绩效考核机制在促进商业银行快速发展的同时，也存在着一定的问题：

（一）过度强调利润、收益的考核机制加剧了银行业经营模式的粗放性

利润导向型和股东收益导向型的考核模式虽然短期内能实现利润的快速增长，但缺点是对长期发展目标关注较少，没有完全体现银行的价值创造过程，不利于其长期可持续发展。绩效收入与各项业务产生的利润挂钩，而利润与业务增长相关，在银行产品同质化的背景下，业务增长被简化为规模扩张，而贷款规模受限使得考核目标传导到基层则异化为存款的增长。所以虽然银行在考核中设计了不同种类的几十种指标，涵盖了几乎所有的业务品种，但决定考核结果的实质性指标是往往是存、贷款的规模指标。调查中发现有的银行的考核制度设计中，存款无论是在公司业务还是在个金业务条线，对考核结果的贡献度都在55%以上。在银行产品同质化的背景下，重利润的考核一定程度上容易使银行陷入重规模扩张、轻核心竞争力培养的粗放式经营模式，在业务发展中产生重规模和数量，轻风险控制和可持续发展的行为倾向。

（二）绩效考核机制以短期目标为主，不利于长期战略目标的实现和提升

首先，从考核指标上看，我国商业银行特别是一些中小银行的关键绩效指标（KPI）主要集中在存款规模、业务收入等财务指标，没有涉及到员工发展、内部流程改进或金融创新等非财务性指标。而且，对财务性指标的考核也仅停留在对会计利润的考核，而非是对经济利润的考核，缺乏成本核算和成本约束，各条线都在挤占人力资源，较少考虑投入和产出。其次，从考核内容上看，大部分商业银行虽设计了资产质量考核指标，但主要集中在不良贷款余额，贷后资金用途监控等事后性指标，对风险的事前约束和控制力不强。从激励机制的设计来看，目前我国商业银行绩效考核主要体现在其当期绩效收入、评先评优等当期激励方面，未建立起股票期权、员工持股计划等长期激励措施，而薪酬的延期支付机制也完全建立起来，考核评价的长期激励约束力和驱动力有限。

（三）考核方法简单，形式单一，不能全面评价员工的贡献和银行的社会价值

从考核方法上看，我国银行机构特别是分支行层面的绩效考核仍以分解计划下达任务为主，没有运用平衡记分卡等先进考核方法，对于支行或支行员工的考核以定量为主，没有采取定量与定性相结合的方式，不能全面评价员工的贡献。如在对某国有商业银行的分行员工进行的问卷调查显示仅有15.3%的人员认为目前的考核指标能覆盖其80%以上的工作业绩。从薪酬考核指标来看，我国的商业银行的高管薪酬与公司业绩相关性更高，尤其是中小银行机构，其高管的薪酬与营业收入、净利润和资产规模高度相关。以某农商业银为例，其员工薪酬与净资产收益率和不良贷款率走势关系不大，而与银行资产成正比（图1）。

（四）以薪酬兑现为核心的考核模式不利于战略目标的实现与全面风险管理

绩效考核不单是工作结果的判定与薪酬奖金的发放，其是一个涉及双向沟通、有效反馈与全面结果运用的绩效管理过程。但目前一些银把绩效考核简单等同于绩效管理，而忽略了绩效辅导等重要环节。如银行在考核目标制定仍偏重“任务下达”，与被考核者的双向沟通较少。有的银行反馈与申诉机制不顺畅，容易加剧考核者与被考核者间的信息不对称。而在考核结果的运用上，主要集中在绩效收入发放、评选先进、职务晋升等方面，在关注员工成长性、提升中长期激励、优化银行经营效率等方面运用不足。在以薪酬兑现为核心、忽视绩效管理的考核机制下，一方面被考核者会因为考核机制中的不合理因素，或产生消极作为的负面情绪，或采取非理性的激进手段来完成考核目标，另一方面考核者会因为“信息不对称”而致使银行经营行为与战略目标相偏离，不利于银行的全面风险管理。

三、意见与建议

（一）商业银行应构建起以中长期发展战略为导向、涵盖价值创造全过程的考核指标体系，实现考核目标由利润、收益最大化向银行价值最大化的转变

一是要突出价值核心指标，应进一步将EVA、RORAC等价值指标引入银行特别是分支机构的绩效考评，突出其在整个绩效考评中的核心地位，同时兼顾企业的社会价值目标，将支持弱势群体发展等相关业务纳入考核指标体系，保证考核的全面性。二是改进考核方法，引入平衡记分卡的理念，实现各项指标间的综合平衡。指标体系的设计应充分考虑短期业绩与长期发展的平衡，收益、质量与发展速度的平衡，经营效益与风险防范及社会责任的平衡，财务与非财务指标的平衡。第三，改进对员工绩效考评指标，应从工作业绩、工作能力和工作表现三个方面，准确地评价员工业绩，使考核内容能全面衡量和覆盖员工的工作内容。

（二）商业银行应加强绩效管理，实现从单纯的绩效考核向过程管理转变，进一步提升绩效管理效果

改变过去传统意义上用绩效考核替代绩效管理的认识和做法，完善绩效管理环节，加强绩效的目标/计划、监控/辅导、评价/检讨和反馈/激励，特别是要加强绩效考核结果反馈与意见申诉环节，扩大绩效考核结果的应用领域，逐步将绩效辅导贯穿于日常管理工作。

（三）商业银行应构建多元化薪酬激励结构，实现短期激励与长期激励相协调

银行绩效考核工作总结篇（6）

一、我国商业银行绩效考核体系现状分析

（一）绩效考核考核指标偏重财务指标考核目前的绩效考核比较偏重于对财务指标的考核，对其他非指标未能给予足够的重视。这种绩效考核指标并不利于银行的长远发展目标的实现。这主要是因为，一方面财务指标主要来自于财务报表，反映的是过去的经营成果，对银行经营业绩的判断具有滞后性；另一方面绩效考核的压力迫使经营者过分注重财务结果，而财务结果的短期性可能会使经营者滋生急功近利思想和短期行为。另外，规模和效益指标在目前的考核体系中往往占绝大部分比重，而质量指标所占比重很小，这种权重分配在当期收益得到提升的同时也加大了银行未来的经营风险，制约着银行的可持续发展。同时，非财务指标也没有得到足够重视，忽视了产品创新、内部管理、客户服务质量以及员工发展等其他一些非财务指标对银行信誉提升、品牌创造、价值创造等方面起到的重要作用，未能实现“存款立行、贷款立行”向“服务立行、品牌立行”的理念转变。(二)绩效考核过于偏重对短期物质的激励目前商业银行绩效考核办法中简单地将考核结果与被考核机构的经营费用、被考核员工的工资奖金报酬收入直接挂钩，短期激励过度，缺乏员工的业务培训、长期福利和职业规划等，容易造成基层机构、员工盲目扩张的短期经营行为。物质激励的不足，也弱化了改革的认同度，导致改革出现上热下冷、中层以下员工流失较为严重情形，薪酬偏重短期激励也容易引起拥有客户资源的员工在当期利益兑现的情况下频繁跳槽。同时，绩效考核过于侧重经营岗位、对营销人员激励过度的做法，使得前台、后台的奖励水平被强行拉开，导致内部沟通协调不畅甚至出现矛盾。此外，“摘樱桃”效应使得优秀人才率先流失，进一步加剧国有商业银行与外资银行的差距。（三）绩效考核结果缺乏有效地沟通与反馈目前，我国商业银行的绩效考核机制中对考核结果缺乏与员工的参与和沟通。例如：很多商业银行的员工并不了解本行的绩效考核办法，对待绩效考核更是一种消极的态度。绩效考核很难调动员工的工作主动性和积极性。几年来，由于对绩效考核体系的不了解，很多员工误以为绩效管理就是绩效考核，认为绩效管理就是自己奖金的获得和职位的升迁。还有的员工并未将绩效考核与银行的经营发展目标联系在一起。在实践中一些银行比较偏重考核办法的制定与指标分解落实，认为绩效管理就是制定一套考核办法，将考核办法视作完成上级行任务的工具和手段、把考核结果当成工资奖金和职务晋升的数字依据，而没有从绩效计划、辅导、评价、反馈和结果运用的系统角度进行全面管理，存在将绩效考核等同于绩效管理的误区。这使绩效考核失去激励、奖惩、培训的重要功能，不利于银行的长远绩效与员工工作的有效结合。（四）绩效考核结果缺乏科学的数据作支持绩效考核是一项系统化工程，必须要有相应的定量指标来做数据依据，但是目前我国商业银行的很多定量数据指标分散在诸多的业务系统中，无法完成自动提取。同时，由于绩效考核办法的频繁调整，是银行缺乏一个完整的、科学的、准确的绩效考核体系，这种体系是不能为绩效考核提供数据依据的，这也在很大程度上增加了绩效考核的工作量和难度。

二、完善商业银行绩效考评体系的有效措施

（一）建立合理多维绩效评价指标体系，强化战略导向作用为建立合理科学的绩效评价体系，有必要改变目前绩效考核与银行战略目标脱节的局面，使绩效考核重新回归为衔接银行长期战略发展与短期经营管理的重要纽带。首先，要改进现行过于注重银行短期利益的财务绩效评价指标体系，在选定关键指标（KPI）的基础上建立符合战略目标的绩效评价指标体系。其次，要根据不同时期的经营管理重心、年度综合经营计划进行适时的调整，以引导资源的合理配置，强化绩效考核体系的战略导向作用，为实现国有商业银行发展战略目标提供有力支撑。再次，在重视考核经济结果的基础上，还需考察各经营机构存在的地域差异、经济资源等众多因素，通过设置调节系数的方式来解决“级差地租”问题。此外，需要构建针对客户交易的分户、分润、分享的考评体系和计价机制，并且一直要连通到省分行，甚至到总行。（二）加强绩效过程管理，突出绩效反馈与沟通绩效管理的目标设定、绩效沟通、绩效考核、结果运用四个环节形成一个完整的管理循环。绩效沟通与反馈应当贯穿整个绩效管理的过程。在设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，绩效管理层者与被管理层者之间必须进行大量的沟通，确定绩效管理计划；在绩效考核执行过程中，管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通，传递和反馈绩效信息，及时改进工作中的不足；在绩效考核结果明确后双方应对考核结果进行沟通，使被管理者明确组织对自己工作业绩的看法，分析原因，并对下一阶段的绩效目标和衡量标准进行调整，不断完善绩效管理制度。加强和员工的沟通交流，建立反馈机制，使员工参与到绩效考核评估。各部门在考核后应将意见结果及时反馈给员工，让员工明白自身存在的不足，帮助员工改进，提高各事业部的工作效率，进而提升企业的长期竞争力。（三）积极完善激励奖励制度，避免员工短期行为要采取长期性、多层次、多样化的激励手段，为员工尤其是优秀员工打造一副“金手铐”，在员工与银行之间建立心理契约，为员工提供愿景并引导员工在工作中放长视野、克服片面短期化的行为，使得员工自觉基于银行长期利益最大化目标而做出经营行为。同时，引入员工能力考核机制，避免“成王败寇”式结果考核机制带来的弊端，做到员工培养因材施教，帮助员工寻找到最适宜自身的职业发展道路，也有利于银行寻找到具有不同能力特点的优秀人才。此外，要重视绩效考核结果的应用与员工激励的关系，要能反映出员工与所在岗位的适配程度，使得绩效考核确实发挥改善内部管理、增强员工责任意识、指导员工行为的重要作用。（四）加大配套系统开发建设力度，为绩效考核提供有力技术支持科学、有效的绩效考核体系，对管理信息的质量有着较高的要求，离不开完善的信息技术系统的技术支持。如果信息的精细度与考核指标不匹配，也会影响绩效考核实施的效果和可信性。一要建立完善的会计核算系统，实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配，为绩效考核提供数据支持；二要建立一个绩效考核的测量评价和信息报告系统，为管理人员实施绩效考核并分析、汇总考核结果提供便利、高效的途径；三要建立绩效考核的指标监控和信息反馈环路，通过对财务等滞后性指标的监控与驱动来实现指标的落实，通过校验系统的有效性并依据员工反馈问题及时进行修正，以不断改进整个绩效考核系统的合理性和增强员工对绩效考核的认同感。

作者：蔡丹平单位：中国民生银行济南分行

银行绩效考核工作总结篇（7）

［关键词］商业银行；绩效管理；管理体制

1我国商业银行绩效管理的现状及问题

1．1现状

1．1．1从整体上看我国商业银行采用绩效管理使用的方法有关键绩效指标、平衡积分卡等，相对而言，这些方法的理论已经较为成熟，但是如何将各种方法有机地结合在一起还并没有真正的达到。整体来说，我国的商业银行在实际运用绩效管理过程中，并没有真正的深入，而是浮于表面。

1．1．2从总资产上看根据2014年金融信息提供商（以下简称SNL）的报道，中国工商银行是世界上排名第一的银行，总资产达到3．062万亿美元。在这些全球排名前20位的银行当中，美国和英国各占30％，而中国占了40％，其中包括中国的工行、建行、农行和中行。为全球银行的排名。

1．2存在的问题

总体上来看，我国商业银行存在绩效管理制度不足等问题，可以概括为“重考核，轻管理”。集体表现有以下几个方面。

1．2．1绩效目标与计划方面首先，组织分配给各个部门的目标太多，导致战略及价值导向不清楚。其次，在给定部门目标后，没有将各项指标量化，使得员工缺乏对目标的明确认识。最后，到了绩效考核时，组织只看重结果而不关心员工的职业发展，员工离职现象严重，影响组织整体绩效。

1．2．2绩效辅导与沟通方面首先，沟通过程不规范，沟通与辅导较少且无记录可寻。其次，在沟通辅导过程中使用的方法不恰当，导致员工有不良情绪。最后，缺乏真正的绩效辅导和沟通的计划，即使有也不曾落实。

1．2．3绩效考核与反馈方面绩效考核方法单一，对于如何对员工考核想法不明确，内容及指标较为简单，考核结果也是对同级员工之间的比较，没有凸出不同级、不同岗员工之间的比较结果。但是我国商业银行除上述一些银行业共同存在的问题外，自身还有一些独有的问题，如下。

（1）绩效管理的本质理解不透彻。商业银行定位模糊是因为其对为什么要进行考核没有清晰的认识，只是为了考核而考核，要不然就是为了最终工资如何分配，这样就太过片面。

（2）绩效管理职责不明确。大多商业银行没有明确绩效管理应有的职责，当出现问题时，大家一头雾水满把抓，导致整个体系无法运行。总之，我国商业银行仍处于绩效管理的初级阶段，接下来还要不断地突破、创新，在他行或他国的经验之上找到适合本国商业银行的道路。

2发达国家商业银行绩效管理的经验

2．1管理理念先进

组织绩效源于员工绩效，美国商业银行领悟到这些，对于员工个人绩效非常重视，注重员工个人能力培养，为其制定有效的职业成长计划，不断改进员工个人绩效，最终使得美国商业银行的综合竞争力得以提高。

2．2考核内容完善

相较我国考核内容来说，美国商业银行非常清楚为什么考核，怎么考核，考核要达到什么样的效果，并时常将考核内容跟组织发展联系起来，而且通过考核结果做出相应的决策，达到了良好的效果。

2．3职责划分明确

我国的商业银行职责划分是不明确的，而美国恰恰相反，对于员工和经理的责任划分清楚，并派专人提供辅导和反馈，让员工和经理可以合作愉快，有时经理会帮助员工制定相应的目标，帮助员工实现其职业发展。

3改善我国商业银行绩效管理的对策建议

3．1绩效管理制度建设

3．1．1加强绩效信息的收集分析收集绩效信息并不是越多越好，而是要有针对性收集，必须收集与绩效有直接关联的信息。

3．1．2绩效的反馈与沟通绩效管理是一个系统性的过程，它的真正内涵并不是去评估员工或组织的绩效，而是对整个过程进行管理，为企业价值的实现奠定基础。面对商业银行的这种总、分行的管理模式，不利于分支之间的沟通，信息不顺畅，无法及时的发现问题、解决问题，最后影响到绩效管理过程的进行。

3．1．3强化绩效管理的实施因为绩效管理的实施对于整个组织的战略发展很重要，所以需要组织的所有成员积极配合才可以，有时可以专门派出一个协调小分队进行协调，以免不良情绪影响绩效管理实施。

3．1．4注重绩效考核结果的运用绩效考核结果在一定程度上反映了员工与岗位的匹配程度，可以作为晋升、解雇或调整岗位的依据；可以作为确定工资、奖励的依据；可以作为员工潜能开发和教育培训的依据。

3．2商业银行的深化改革

3．2．1实现产权结构多元化面对目前商业银行的产权问题，其结构单一，治理不完善，最终导致银行内部的监管较为薄弱。因此，必须进行股份制，实现产权结构多样化，从根本上促进商业银行的最本质目标的实现。

3．2．2通过一定方式引入资金商业银行虽想提升自身的盈利能力、增加资金，除了自身经营的积累外，还可发行股票或者政府注资等。

3．2．3通过一定手段约束不良资产的运行从2011年的数据看到，不良贷款的绝对额增加，商业银行要想凭借自身能力化解着实困难，如果条件允许，可以适当考虑征得政府机关的支持，同时，也要加大监管力度，防止不良贷款继续滋生。

4结语

现如今中国的经济正不断地向世界经济热浪中涌进，这样的变化改变了金融行业的经营模式，尤其对银行业的冲击极大，因此，对于商业银行的绩效管理应给予相当的重视，对绩效结果设置激励体系，从促进员工绩效入手来促进组织整体绩效，最终实现组织的全面发展战略目标。

主要参考文献

银行绩效考核工作总结篇（8）

1　商业银行绩效考核体系概念和原则

商业银行绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对其经营活动过程做出的一种价值判断。它是商业银行内部管理控制系统的核心部分，其考核对象上到商业银行经营管理者，下至基层柜员和客户经理。绩效考核针对这些考核对象，对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定他们的工作任务完成情况，工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给对象的过程。

适当和先进的商业银行绩效考核制度有利于商业银行建立健全激励和约束机制，提高经营管理水平和综合竞争力，因此，商业银行的绩效考核制度的地位越来越重要，而在制定制度是一般要遵循一些原则。(1)明确化、公开化原则：企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核中应当严格遵守这些规定。同时，考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业内都应当对全体员工公开。(2)客观考核的原则。客观性是所有的考核标准最基本的原则。商业银行的绩效考核更应当根据明确规定考核标准，建立在客观事实的基础上。(3)公平公正的原则。要由公正并有一定资格水平的考评者用公认的尺度对所有考核对象进行统一的考量，并将考核信息完整、准确反馈出来，尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解。(4)反馈的原则。考核的结果一定要反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果和评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

2　我国商业银行绩效考核体系的发展现状

(1)以经济增加值为核心的考核体系初步建立。商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值(EVA)为核心的绩效考核体系，强化经济资本对风险资产总量的约束和资本回报对经营管理的要求。

(2)普遍引入并日益重视内控合规类指标。商业银行纷纷加大了内控制度、合规文化的建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制。普遍引入了内控合规类考核指标，引导各级机构严格按照股份制改革和法律法规的要求，合规操作、稳健经营。

(3)考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据。商业银行都比较注重绩效考核结果的运用，充分发挥绩效考核的指导和推动作用。将绩效考评结果作为资源配置和内部奖惩的主要依据，来充分调动了分支机构的积极性和主动性。

3　我国商业银行绩效考核体系存在的主要缺陷和不足

(1)评价体系与战略目标脱节。

目前我国商业银行的一个较为突出的问题是其绩效考评体系不能有效传递银行战略目标。绩效考核应该是把银行的战略目标，和考核对象的工作任务完成情况，进行对照和科学的评估，从而保证银行各部门工作的融合一体和总体战略的正确和高效的执行，这是绩效考核的最终目的。但是不少银行各部门、各岗位的绩效目标不是从银行战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，绩效考评与银行战略目标相脱节，不能有效引导员工向组织的目标努力。战略目标不能有效落实到部门目标和个人目标，各职能部门在制定绩效考评标准时，主要考虑本部门的利益，从而背离了绩效考核的初衷。

(2)风险隐患约束不够，短期激励过度且长期激励。

近几年，商业银行基层行特别重视短期的盈利表现，而忽视长期盈利能力的积累。考核结果的运用相对孤立、片面，对员工过于注重短期激励、忽视长期激励，只是简单地将考核结果与被考核行的年度经营费用和员工工资奖金报酬收入直接挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励和费用增拨，约束手段变成单纯的奖金和费用扣减。银行贷款收益按照权责发生制在贷款发放后按季度确认，而贷款本金的损失要等到贷款形态发生变化、损失实际发生后才予以确认，而当期兑现物质奖励、不计量潜在风险的做法，使得业务人员容易采取短期行为来完成考核任务，形成较大的潜在风险。员工为获取奖金和快速提高业务量，忽视对客户的资信审查和落实风险管理措施，甚至发现虚假收入证明后仍发放贷款，等到风险大量暴露之时，当时的经办人员已经拿到现金奖励离职了，风险损失由银行承担，责任人难以被追究责任。

(3)绩效考核指标的全面性与科学性仍需提高。

目前大部分商业银行现有的考核指标内容仅包括了以效益、发展和质量为主的三大类财务指标，没有建立起包括其他三方面的绩效综合考核指标，一方面考评指标过于单一，考评指标内容不全面，考评指标权重设计不合理考评指标单一；另一方面不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度。另外也只能反映商业银行经营最终结果，不能反映其内部运营过程和活动，也不能从员工发展角度采取对应的措施提高员工素质，不能将基层行的整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合起来。

(4)考核中员工参与度不够。

员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。商业银行整个绩效考核办法中，存在的共同问题就是普遍忽视员工的参与。在考核目标的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，简单认为绩效考核仅仅是工资、奖金和职务。晋升的依据。这导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。整个考核过程绩效辅导几乎没有，普遍缺乏以会议交流或定期报告进行相互沟通，缺乏对员工的反馈，无法使员工知晓自己工作中的不足和需改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质报酬，难以进一步提高工作水平。

4　我国商业银行绩效考核体系中问题的原因分析

(1)绩效考核的思想观念落后。

由于长期的计划经济体制的影响，我国商业银行无论从银行的上级领导、经营管理者还是银行员工，对绩效评价停留在比较落后的水平一财务指标的考核阶段，相当一部分员工对绩效评价的作用认识不足，仅仅把绩效评价作为评奖金、晋升职位的测评工具，没有将其与银行的整体战略目标相结合。

(2)银行人员整体素质不高。

我国商业银行人员的素质参差不齐。小银行和大银行的人员素质存在差距，这是因为大银行的待遇远远高于小银行，因此优秀的人才均倾向于流向大的银行。另外，经济发达地区的分支机构和欠发达地区的分支机构在人才结构上存在也明显的差异。这些差异导致银行的绩效评价在其内部实施的效果大不相同，从而使得整体绩效评价问题重重-这就间接影响了绩效评价所用指标的科学性。

(3)银行的治理结构落后。

良好的银行治理结构是保证绩效评价体系功能正常发挥的重要基础。我国商业银行的划分基础是业务和品种类型，而其内部机构设置明显带有机关模式的特征，这种内部机构设置方法，与商业银行信贷资金经营的金融规律产生矛盾，对银行内部绩效的评价和管理带来了很大的不便；影响了内部绩效评价体系的客观性和公证性。

(4)银行产权结构模糊或者不合理。

产权是决定银行结构制度形成的最关键要素。银行的绩效评价体系要与其它的相关制度安排在一起发生作用，才能发挥其有效功能。特定的产权安排决定了社会制度的效率和资源配置的效率。绩效评价体系的最终考核对象都是个人，它只有与科学的干部人事制度相匹配，绩效评价体系才能发挥其功能；在产权结构模糊或者不合理的情况下，就没有足够的压力和动力来设立和实行有效地绩效评价体系。

5　改进我国商业银行绩效考核体系的建议

(1)建立科学全面合理的指标体系。

建立科学合理的指标体系是改进完善我国商业银行绩效考核体系的关键。首先应当增加非财务考核指标。丰富考核指标的内容，使考核指标涵盖财务指标、客户指标、内部运营指标、员工发展指标等多方面内容，实现财务、非财务指标间的平衡。其次还要把弱化市场份额类考核指标。必须禁止业务条线在正式的绩效考核体系之外再下达一些市场份额类的考核指标。另外还需要加大资产质量和内控合规考核的力度。商业银行要研究成熟市场经济国家的公司治理模式，把资产质量和内控合规考核列入基本考核内容，适当增加分值和权重，切实建立提高资产质量的长效机制。最后还必须纠正过度的短期激励，引入一些长期激励办法，适时引入国外商业银行实行的奖金延后支付、股票期权、员工持股等激励办法。

(2)建立绩效考核体系的外部监管机制。

银行绩效考核工作总结篇（9）

业绩考评(也称“绩效考核)是组织对其下属部门或员工工作效果考核与评价的过程。近年来。为了科学地评价各分支机构工作业绩．充分调动广大干部职工的积极性和创造性．人民银行系统借鉴现代人力资源管理中关于业绩考评理论与实践的先进经验。努力探索建立适应人民银行特点的公平、公正、公开的业绩考评体系。特别是在2004年。人民银行总行制定了(以下简称‘暂行办法>)。以收入分配为突破口．建立了与分支行工作业绩相联系的工资总额分配制度。但是。由于机构性质和业绩考评工作的复杂性。目前的业绩考评工作还存在着许多问题，需要不断改进和完善。

一、人民银行业绩考评工作的主要特点

(一)考评指标的复杂性。与企业特别是商业银行相比。人民银行系统内衡量工作成效的业绩指标更为复杂由于企业所追求的目标往往是利润最大化。其考核体系中多为销售收入、市场占有率等可量化的指标。而人民银行作为国家机关之一。其产出是复杂的。要达到的目标也是多重的，因此考核体系中只有部分可以进行量化。更多的指标则较难进行定量分析，因此对于人民银行而言。如何在定性的基础上对业绩指标进行更多的量化是开展业绩考评工作的重点与难点。

(二)考评体系的多级性。根据规定，人民银行实行的是总行一分行『省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行1一地市中心支行一县支行的四级考评体系。即总行人事司根据总行各司局的专业考核结果．确定各分行、省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行)的年度综合考核结果和等级。并确定各等级的业绩工资分值。其中。分行的业绩工资分值仅作为核定其所在省分支机构(不含副省级城市中心支行)业绩工资总额的依据；非分行所在省(区)的中心支行(不含副省级城市中心支行)和县支行业绩工资总额要根据省会(首府)城市中心支行的业绩工资分值来核定；副省级城市中心支行的业绩工资总额要根据其自身的业绩工资分值来核定。同时。各级分支行可视辖区情况参照此办法制定对辖内机构的业绩工资管理办法。

因此。省会(首府)城市中心支行是整个考评体系中的重要一环。其不仅要充分调动省内各地市中心支行的积极性。努力争取在总行业绩考评中取得好成绩。确保本省获得较好的业绩工资总量。还要积极探索总行划拨的业绩工资在地市中心支行的分配办法．将总行进行业绩工资总额管理的精神贯彻落实到各基层行。为发挥承上启下的作用，根据现行体制，省会(首府)城市中心支行负责对全省地市中心支行各项金融业务工作进行考评。以人民银行福州中心支行为例。总行文件明确授权的管理全省的业务包括货币政策、信贷政策和金融市场、调查统计、征信管理、安全保卫、货币金银、金融稳定、办公室、支付结算、国库、反洗钱、科技、金融研究、会计财务等14项。

二、存在的主要问题

由于人民银行实行业绩考评的复杂性以及现行体制等原因。基层行在贯彻执行总行有关业绩考评规定时主要面临着以下问题：

(一)外汇管理工作未纳入考评范围，难以准确衡量分支行的工作业绩。根据第二章的有关规定。人民银行在评定各分支机构考评等级进而确定业绩工资分配额度时并未考量各分支机构的外汇管理工作．而在基层行，国际收支、外汇检查、资本项目管理、经常项目管理等外汇管理业务是人民银行业务的重要组成部分。因此。单纯依靠人民银行总行各司局的专业考评不能准确衡量被考评单位的工作业绩，也不能充分发挥业绩工资奖勤罚懒的激励作用。

(二)各考评项目在总体考评结构中的比例不明确。根据规定，人总行人事司根据总行各司局的专业考核结果，确定各分支行的年度综合考核结果和等级。但是。对人事司如何运用各司局的考核结果进行评定。该办法并未提及。在人民银行职能调整后。货币政策的执行、调查统计分析、金融稳定以及金融研究等业务的地位日益突出，在综合考评时。它们是与其他业务同分值考量还是要占据更大的比例，这些都是基层行(特别是省会城市中心支行)在接受考评与制定对其他单位考评办法时必须考虑的问题。由于总行相关文件对考评规则未予以公布，基层行在准确把握业绩考评工作标准和贯彻执行时存在着较大的难度。

(三)一些具体考评指标在实践中操作性不强。总的来看。人总行各司局制定的业绩考核办法内容较全面，考核指标刚性较强，考核依据与评价标准较客观公正，能够较全面地反映分支行的业务工作状况，具有较强的操作性和适用性，基本能公平、合理地反映分支行之间的工作业绩差异。但从具体操作层面看，一些条款过于原则或表达不清，还有一些指标则未充分考虑到基层行的业务工作实际，在考评过程中难以贯彻执行。

三、完善对分支机构业绩考评工作的建议。

(一)进一步明确考评项目

1．外汇管理工作应纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目。建议将外汇管理工作纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目，并由总行与国家外汇管理局建立考评结果联系机制。即外管总局对各分行、省会城市中心支行外汇管理工作进行考评，考评结果送交人总行人事司，与其他专业考核的结果一道作为确定各分支行年度综合考核结果和等级的依据。

2．做好沟通与协调工作，进一步明确省会中心支行对地市中心支行的考评项目。对于地市中心支行而言，年度考评应由所属分行与省会中心支行分项进行考评，分行根据各项考评结果确定最终考核等次。因此，分行与省会中心支行对考评项目的合理分配对于客观准确评价地市中心支行工作业绩至关重要。分行与省会中心支行就此方面应进行充分的沟通与协调。

(二)评分规则应凸显人民银行工作特点，增强透明度人民银行职能转变后。宏观调控与提供经济决策信息的作用越来越突出。在此背景下，笔者认为，综合评价人民银行各分支机构的考评得分和排序情况应根据以下指导思想制定，并将评分规则予以公开，增强工作透明度：一是业务工作与工会、宣传等非业务工作在总分值中所占的权重应有不同。前者应占主要部分。二是各项业务工作所占总分的权重也应有所差别，如凸显中央银行核心业务特色的货币信贷管理工作与会计财务管理工作在总分数中的权重不能等量齐观，对于某分支机构而言，当两者在各自业务评比中所得的分值与名次都相同时，货币信贷管理工作对提高该分支机构总体得分与排名所作的贡献应大于后者。

同样。业绩考评须充分关注人民银行业务工作特点的思路也应运用于对县(市)支行的考评中。目前，人民银行县(市)支行之间存在着业务规模、人员数量的不平衡，而由于其上级行分工较细，机构的设立比较完整，县级行股室对应上级行多个处(科)室的情况比较普遍。如县支行办公室，要对应上级行办公室、内审、宣传群工、保卫、科技、人事等6个部门，一定程度上疲于应付上级行和行领导部署的工作任务，影响了工作质量。人总行党委中明确指出，县(市)支行要稳定队伍，准确定位，充分发挥在宏观调控中政策宣传、情况分析、反映问题的作用，及时反馈货币政策执行情况和存在的问题，为上级行提供决策依据。同时，积极调整，逐步使县(市)支行的业务量、人员配置和机构布局适应县市域经济发展的实际需要。因此，我们认为，地市中心支行对县(市)支行制定考评办法应体现以下原则：一是要切合基层实际，考评方法尽量从简。二是要有利于维护县(市)支行稳定，重点突出社会治安综合治理、各项业务操作的规范与服务质量、内部管理的有效性与水平、领导班子及员工队伍建设等方面。三是要兼顾各县(市)特色，充分调动各县(市)的积极性。

(三)进一步增强总行各司局制定的考核内容和指标的可操作性

1．明确或量化部分考核指标。人总行相关司局制定的一些考核指标过于原则，建议应进一步明确或细化。

一是明确部分考核指标内涵。(1)货币信贷管理业务。如总行金融市场司制定的(2005年分支行信贷政策和金融市场业绩考核指标和评价标准>中，第8项“黄金市场专题研究”要求“对辖内黄金市场有关情况和数据及时进行分析并上报”，同时还明确“迟报、漏报一次扣0．5分，扣完3分为止”。从现有情况看．人总行先前并未对黄金市场相关工作提出明确要求，因此报表报告具体内容、时间要求不详，基层货币信贷部门难以操作。(2)会计财务管理。在“会计管理”的“办理与金融机构有关的会计事项”中规定，各分支机构“未对商业银行的会计报表进行分析的，此项不得分。”由于机构改革后，人民银行会计财务部门对各家商业银行的监管职能减弱，若要得到具体、准确的分析资料，面临着人员、时间上的困难，而且缺乏对各商业银行会计报表和年终决算的资料进行分析的统一口径。为此，建议总行能在这一问题上给予指导。明确报表分析的口径与要求。

二是细化部分考核指标。(1)金融稳定工作。维护金融稳定是人民银行的一项重要职责。金融稳定工作中关于风险评估、金融稳定资产管理等部分指标．在实施考评时较为原则，基层行不易掌握，建议进一步细化该类考核指标，并根据金融稳定工作情况及时调整。(2)货币金银业务。建议能明确“业务量大小”的考评标准。

2．考核内容和指标进一步考虑各分支机构业务实际。

银行绩效考核工作总结篇（10）

论文关键词：人民银行业缋考评考评项目考评指标

业绩考评(也称“绩效考核)是组织对其下属部门或员工工作效果考核与评价的过程。近年来。为了科学地评价各分支机构工作业绩．充分调动广大干部职工的积极性和创造性．人民银行系统借鉴现代人力资源管理中关于业绩考评理论与实践的先进经验。努力探索建立适应人民银行特点的公平、公正、公开的业绩考评体系。特别是在2004年。人民银行总行制定了<中国人民银行分支行业绩工资总额管理暂行办法>(以下简称‘暂行办法>)。以收入分配为突破口．建立了与分支行工作业绩相联系的工资总额分配制度。但是。由于机构性质和业绩考评工作的复杂性。目前的业绩考评工作还存在着许多问题，需要不断改进和完善。

一、人民银行业绩考评工作的主要特点

(一)考评指标的复杂性。与企业特别是商业银行相比。人民银行系统内衡量工作成效的业绩指标更为复杂由于企业所追求的目标往往是利润最大化。其考核体系中多为销售收入、市场占有率等可量化的指标。而人民银行作为国家机关之一。其产出是复杂的。要达到的目标也是多重的，因此考核体系中只有部分可以进行量化。更多的指标则较难进行定量分析，因此对于人民银行而言。如何在定性的基础上对业绩指标进行更多的量化是开展业绩考评工作的重点与难点。

(二)考评体系的多级性。根据<暂行办法>规定，人民银行实行的是总行一分行『省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行1一地市中心支行一县支行的四级考评体系。即总行人事司根据总行各司局的专业考核结果．确定各分行、省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行)的年度综合考核结果和等级。并确定各等级的业绩工资分值。其中。分行的业绩工资分值仅作为核定其所在省分支机构(不含副省级城市中心支行)业绩工资总额的依据；非分行所在省(区)的中心支行(不含副省级城市中心支行)和县支行业绩工资总额要根据省会(首府)城市中心支行的业绩工资分值来核定；副省级城市中心支行的业绩工资总额要根据其自身的业绩工资分值来核定。同时。各级分支行可视辖区情况参照此办法制定对辖内机构的业绩工资管理办法。

因此。省会(首府)城市中心支行是整个考评体系中的重要一环。其不仅要充分调动省内各地市中心支行的积极性。努力争取在总行业绩考评中取得好成绩。确保本省获得较好的业绩工资总量。还要积极探索总行划拨的业绩工资在地市中心支行的分配办法．将总行进行业绩工资总额管理的精神贯彻落实到各基层行。为发挥承上启下的作用，根据现行体制，省会(首府)城市中心支行负责对全省地市中心支行各项金融业务工作进行考评。以人民银行福州中心支行为例。总行文件明确授权的管理全省的业务包括货币政策、信贷政策和金融市场、调查统计、征信管理、安全保卫、货币金银、金融稳定、办公室、支付结算、国库、反洗钱、科技、金融研究、会计财务等14项。

二、存在的主要问题

由于人民银行实行业绩考评的复杂性以及现行体制等原因。基层行在贯彻执行总行有关业绩考评规定时主要面临着以下问题：

(一)外汇管理工作未纳入考评范围，难以准确衡量分支行的工作业绩。根据<暂行办法>第二章的有关规定。人民银行在评定各分支机构考评等级进而确定业绩工资分配额度时并未考量各分支机构的外汇管理工作．而在基层行，国际收支、外汇检查、资本项目管理、经常项目管理等外汇管理业务是人民银行业务的重要组成部分。因此。单纯依靠人民银行总行各司局的专业考评不能准确衡量被考评单位的工作业绩，也不能充分发挥业绩工资奖勤罚懒的激励作用。

(二)各考评项目在总体考评结构中的比例不明确。根据<暂行办法>规定，人总行人事司根据总行各司局的专业考核结果，确定各分支行的年度综合考核结果和等级。但是。对人事司如何运用各司局的考核结果进行评定。该办法并未提及。在人民银行职能调整后。货币政策的执行、调查统计分析、金融稳定以及金融研究等业务的地位日益突出，在综合考评时。它们是与其他业务同分值考量还是要占据更大的比例，这些都是基层行(特别是省会城市中心支行)在接受考评与制定对其他单位考评办法时必须考虑的问题。由于总行相关文件对考评规则未予以公布，基层行在准确把握业绩考评工作标准和贯彻执行时存在着较大的难度。

(三)一些具体考评指标在实践中操作性不强。总的来看。人总行各司局制定的业绩考核办法内容较全面，考核指标刚性较强，考核依据与评价标准较客观公正，能够较全面地反映分支行的业务工作状况，具有较强的操作性和适用性，基本能公平、合理地反映分支行之间的工作业绩差异。但从具体操作层面看，一些条款过于原则或表达不清，还有一些指标则未充分考虑到基层行的业务工作实际，在考评过程中难以贯彻执行。

三、完善对分支机构业绩考评工作的建议。

(一)进一步明确考评项目

1．外汇管理工作应纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目。建议将外汇管理工作纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目，并由总行与国家外汇管理局建立考评结果联系机制。即外管总局对各分行、省会城市中心支行外汇管理工作进行考评，考评结果送交人总行人事司，与其他专业考核的结果一道作为确定各分支行年度综合考核结果和等级的依据。

2．做好沟通与协调工作，进一步明确省会中心支行对地市中心支行的考评项目。对于地市中心支行而言，年度考评应由所属分行与省会中心支行分项进行考评，分行根据各项考评结果确定最终考核等次。因此，分行与省会中心支行对考评项目的合理分配对于客观准确评价地市中心支行工作业绩至关重要。分行与省会中心支行就此方面应进行充分的沟通与协调。

(二)评分规则应凸显人民银行工作特点，增强透明度人民银行职能转变后。宏观调控与提供经济决策信息的作用越来越突出。在此背景下，笔者认为，综合评价人民银行各分支机构的考评得分和排序情况应根据以下指导思想制定，并将评分规则予以公开，增强工作透明度：一是业务工作与工会、宣传等非业务工作在总分值中所占的权重应有不同。前者应占主要部分。二是各项业务工作所占总分的权重也应有所差别，如凸显中央银行核心业务特色的货币信贷管理工作与会计财务管理工作在总分数中的权重不能等量齐观，对于某分支机构而言，当两者在各自业务评比中所得的分值与名次都相同时，货币信贷管理工作对提高该分支机构总体得分与排名所作的贡献应大于后者。

同样。业绩考评须充分关注人民银行业务工作特点的思路也应运用于对县(市)支行的考评中。目前，人民银行县(市)支行之间存在着业务规模、人员数量的不平衡，而由于其上级行分工较细，机构的设立比较完整，县级行股室对应上级行多个处(科)室的情况比较普遍。如县支行办公室，要对应上级行办公室、内审、宣传群工、保卫、科技、人事等6个部门，一定程度上疲于应付上级行和行领导部署的工作任务，影响了工作质量。人总行党委<关于加强地(市)中心支行和县(市)支行建设的指导意见>中明确指出，县(市)支行要稳定队伍，准确定位，充分发挥在宏观调控中政策宣传、情况分析、反映问题的作用，及时反馈货币政策执行情况和存在的问题，为上级行提供决策依据。同时，积极调整，逐步使县(市)支行的业务量、人员配置和机构布局适应县市域经济发展的实际需要。因此，我们认为，地市中心支行对县(市)支行制定考评办法应体现以下原则：一是要切合基层实际，考评方法尽量从简。二是要有利于维护县(市)支行稳定，重点突出社会治安综合治理、各项业务操作的规范与服务质量、内部管理的有效性与水平、领导班子及员工队伍建设等方面。三是要兼顾各县(市)特色，充分调动各县(市)的积极性。

(三)进一步增强总行各司局制定的考核内容和指标的可操作性

1．明确或量化部分考核指标。人总行相关司局制定的一些考核指标过于原则，建议应进一步明确或细化。

一是明确部分考核指标内涵。(1)货币信贷管理业务。如总行金融市场司制定的(2005年分支行信贷政策和金融市场业绩考核指标和评价标准>中，第8项“黄金市场专题研究”要求“对辖内黄金市场有关情况和数据及时进行分析并上报”，同时还明确“迟报、漏报一次扣0．5分，扣完3分为止”。从现有情况看．人总行先前并未对黄金市场相关工作提出明确要求，因此报表报告具体内容、时间要求不详，基层货币信贷部门难以操作。(2)会计财务管理。<中国人民银行会计专业业绩考核办法>在“会计管理”的“办理与金融机构有关的会计事项”中规定，各分支机构“未对商业银行的会计报表进行分析的，此项不得分。”由于机构改革后，人民银行会计财务部门对各家商业银行的监管职能减弱，若要得到具体、准确的分析资料，面临着人员、时间上的困难，而且缺乏对各商业银行会计报表和年终决算的资料进行分析的统一口径。为此，建议总行能在这一问题上给予指导。明确报表分析的口径与要求。

二是细化部分考核指标。(1)金融稳定工作。维护金融稳定是人民银行的一项重要职责。金融稳定工作中关于风险评估、金融稳定资产管理等部分指标．在实施考评时较为原则，基层行不易掌握，建议进一步细化该类考核指标，并根据金融稳定工作情况及时调整。(2)货币金银业务。建议能明确“业务量大小”的考评标准。

2．考核内容和指标进一步考虑各分支机构业务实际。