下一阶段工作计划汇总十篇
下一阶段工作计划篇（1）
一、廉洁教育
（一）节前廉洁部署：元旦、春节前通过职代会团组长（扩大）会、党群工作例会和党委中心组（扩大）会，就廉洁过节进行了安排部署，公司党委书记均要求各单位把节日期间落实中央八项规定及其实施细则精神、纠正“四风”工作作为重要政治任务,确保压力传导到底、责任落实到位。
（二）2月15日，公司党委召开党委会专题研究党风廉政，会后下发了《党风廉政建设教育计划》和《党风廉政建设和反腐败工作任务分工》。
（三）3月21日，公司纪委组织公司纪委委员、二级单位纪委委员（纪检负责人）、纪检干事参加纪委业务培训，学习了《新时代中国特色社会主义思想》。
二、基础工作
（一）制定文件。下发了《2018年纪检监察工作总结暨2019年工作要点》。各二级单位分别结合自身工作对年度任务进行了分解落实。
（二）开展“一岗双责”写实。3月10日，按照《“一岗双责”实施办法（试行）》，组织公司副处级及以上领导干部开展2019年4季度履行党风廉政建设“一岗双责”写实。
（四）干部作风考评。按《加强干部作风建设实施意见（试行）》文件安排，组织开展2018年四季度干部作风考评。
（五）根据集团要求，统计党的以来领导干部利用名贵特产类特殊资源谋取私利情况，报集团纪委。
下一阶段工作计划篇（2）
1,实验室建立自初,就有一个传统的习惯,给每一位员工过生日.目的就是让大家在紧张而忙碌的工作中,放松一下,让"寿星"们在其乐融融的气氛中度过幸福的一天,接受大家美好的祝愿,祝福.
二,工作岗位上,提倡"人尽其才,才尽其用
实验室现有工作人员21人,学历不同,专业不同,素质不同,而实验室的岗位也不同,有临床工作,科研工作,培训工作,结核病防治督导工作.科主任就是要给每位员工搭建一个舞台,让每一个人都有适合自己展示才华的平台.我根据每个人的特点,分别进行定岗,让每个人首先在思想上认可自己的岗位,然后才能充分发挥其
特长.
三,日常工作上,强调的是一份"责任"
一支独秀不是春,百花齐放春满园.一个人再有能力,不可能承担实验室的全部工作,要靠大家的力量,集体的智慧.实验室每一个人都有这样一种感受:"我要做,而不是要我做".人人都有一种强烈的事业心,责任感和进取心,珍惜现在的工作岗位,始终保持强烈的发展意识和永不自满,勇往直前的精神状态.
四,用人机制上,强调的是一份"信任"
疑人不用,用人不疑,这是我的用人原则.教学秘书和实验室专业室负责人是汉光这个团队的骨干力量,在实验室的建设和发展中,发挥着中流砥柱的作用,在日常工作中发挥承上启下的桥梁作用.他们在这个岗位,承担着一定的责任和风险,所以他们的奖金实验室实行1.1的比例.针对一些投诉,我都鼓励大家大胆的去解决,想办法,作决策.通过解决问题,处理问题,既锻炼了实验室各专业室负责人的沟通能力,处事能力,更增加了他们的自信心.实验室的管理靠的是每位员工的参与,尤其使实验室的骨干力量,而不是"我的地盘我做主,我的责任我负责"的管理模式.
五,对待员工的态度,多一份"鼓励",少一点"批评"
因为大家日常工作中都很尽心尽力,都在为实验室的建设和发展岀谋划策,添砖加瓦,又有什么理由让您抱怨哪又有什么理由让您指责哪所以每当看到他们,我总是会毫不吝啬的说出一些赞美之词,从而增强了每位员工的自信心.日常工作中大家也都能互相欣赏,而不是横眉怒目,相互讥讽,营造一种和谐的氛围.
第三部分:下一步的计划
"创先争优"活动,是一种激励我们奋勇向前,拼搏进取的手段和动力.为了扎实开展好实验室创先争优活动,更有效地激发全体党员的先进性意识,我将带领实验室工作人员一起继续作如下工作:
一,汉光中心积极努力,争取成为"省级重点实验室".
二,临床多开展服务项目,努力完成2012年汉光中心综合目标.
三,目前国家参比实验室拟在全国设立3个"区域性实验室",从现在开始,我们就积极准备材料,争取成为部级区域性实验室.
四,启动"结核病实验室三级网络体系"建设,打造新形势下的"现代结核病监测预警新模式"
下一阶段工作计划篇（3）
中图分类号：G230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-00-02
任何项目都是由实现过程和管理过程构成的。整个项目管理工作是包含各项目阶段的计划、实施、控制等具体管理活动的工作过程。针对出版项目管理，笔者根据出版业的行业特性，以及出版项目实现过程中所面临的各种边界条件，将一个完整的出版项目划分成若干个便于管理的项目阶段，并将这些不同项目阶段的管理活动进一步划分成一系列的具体管理过程[1]。
出版项目管理的目标是要在生成项目产出物——出版物的实现过程中，通过出版项目的管理过程去保障出版项目目标的实现。
一、出版项目的工作阶段划分
分属于不同行业的具体的项目都是根据项目所属专业领域的特殊性和项目的工作内容等因素来划分成各种不同的项目工作阶段的。对于出版项目，可将其划分为四个主要的工作阶段。
（1）选题与决策阶段
在这一工作阶段中，编辑（或其他项目提出者）通过详细分析相关信息（市场信息、作者信息、专业信息等），提出一个选题（出版项目）的提案，继而对选题进行必要的效益分析、需求分析和识别，然后提出具体的出版项目建议书。在出版项目建议书或选题获得选题审批机构（编辑室、社委会、主管政府机关）批准以后，进一步对出版项目进行可行性分析，草拟出版项目的各种备选方案，分析、权衡和评价这些备选方案的风险情况和损益，最终做出出版项目方案的抉择和出版项目的决策。这一阶段的主要任务是提出选题，定义出版项目和做出出版项目决策。
（2）出版项目计划和设计阶段
在这一工作阶段中，主要工作是对出版项目工作做出全面的设计和规定。选题已经获得审批，项目负责人需要编制各种各样的计划（针对整个出版项目的成本计划、时间进度计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。在编制这些计划的同时，还需要进一步开展必要的出版项目设计工作，全面界定和设计整个出版项目、出版项目各阶段需要开展的工作、有关出版项目产出物的全面要求和规定（包括质量方面的、技术方面的、数量方面、效益方面的等）[2]。
（3）出版项目实施与控制阶段
完成出版项目计划和设计阶段的工作以后，项目团队就可以开始出版项目实施工作，如遴选作者、市场预热、催稿、审读加工、印刷……在出版项目实施的同时还要注意控制工作的实施，确保出版项目实施的结果与出版项目设计与计划的要求与目标相吻合。出版项目实施工作要细化为一系列的具体实施阶段，出版项目控制工作也要进一步划分成出版项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。
（4）出版项目完工与交付阶段
出版项目实施阶段工作的完成并不意味着整个出版项目工作的结束，出版项目还需要日常的维护，包括改错、修订、再版、宣传等。出版项目完工与交付阶段中，首先需要对出版项目进行评估，要对照出版项目选题与决策阶段提出的选题目标，和出版项目计划与设计阶段所提出和制定的标准等，全面检验出版项目工作和出版项目产出物（出版物），看是否与原计划有偏差或者是不符合之处；然后由出版项目的业主（出版项目产出物的所有者——出版社社委会或董事会）进行验收，直至出版项目的业主最终接受出版项目的整个工作和工作结果（出版项目产出物），出版项目才算最终结束。
二、项目选题与决策阶段的工作
项目选题与决策阶段所要做的工作主要包括下列几个方面：
（1）识别出版项目的机遇与需求
首先要找出为满足什么样的读者需求而要开展一个出版项目。在发现读者需求的基础上，进一步分析该需求并找出满足需求的办法，即提出出版项目的基本设想。在发现需求和提出解决方案的基础上，还需要分析和识别是否存在满足需求，实现设想，从而使出版单位获得发展的机遇和条件。如果该出版项目能够为出版单位带来社会效益和经济效益，并且具备何时得外部环境和机遇，就可着手提出项目提案或项目建议书了。
（2）给出选题报告（项目策划书）
项目定义与决策阶段的第二项任务是给出选题报告。选题报告包括以下内容：选题名称；提出选题的原因、依据及目的；选题价值；选题形成的过程；选题的内容及形式设想；读者对象；拟请的作者；与同类出版物的比较；时间安排；效益预测；市场营销建议；其他方面情况（注意法规、版权等情况的说明）。需要规定和描述对于出版项目工作和出版物的具体要求。这包括具体地给出度量项目工作的任务、绩效、质量、经济效益等方面的指标（如工期、成本），度量项目产出物的数量、质量、科技水平、经济技术效果等方面的具体指标（如印数、质量等）[3]。选题报告中有关出版工作和出版物的具体标准和规定应该是切实可行和能够度量的，这些标准和规定最终也会是检验出版工作和出版物的基准。
（3）开展出版项目可行性研究并做出决策
项目管理要求对任何项目都要进行可行性研究，只是不同项目的可行性研究所要求的研究深度和复杂程度不同而已。出版项目可行性研究的主要内容和工作如下：分析和研究选题报告中所提出的出版项目的必要性、合理性、风险性和可行性，以及分析和评价选题报告中所得出的各种结论，从而做出选题是否立项的初始决策。
选题报告一般是由项目提出者、项目业主或项目负责人完成的，项目的可行性分析与研究者必须对研究的真实性、准确性和可靠性负责。同时项目的可行性分析报告还必须经过选题论证委员会的审批，对于重大选题还必须报送主管部门审批。选题报告审批的过程是一个项目最终决策的过程。选题报告一旦获得审批，那么这一文件就成为今后出版项目投资决策、流程设计、资金筹措、资源配置、实施计划等的依据，同时也是出版项目实施完成后所做的后评估的依据[4]。
三、出版项目计划与设计阶段的工作
出版项目计划与设计阶段所要做的工作主要包括下列几个方面：
（1）制定出版项目集成计划
集成计划的制定是对出版项目总体工作的一种计划安排，是对于各种专项计划的一种集成。出版项目集成计划制定工作的结果是得到一份指导整个项目实施和控制、协调统一的计划文件，以指导整个项目的实施和控制、协调各专项计划与工作、协调和促进利益相关者之间的沟通、界定项目的工作内容、范围和时间、提供绩效度量和项目控制的标准与基线等等。
（2）制定出版项目专项计划
出版项目专项计划的制定是对出版项目各方面具体工作的一种计划安排，是根据出版项目各种不同的目标而制定的各种专业工作或者专项工作的计划。出版项目专项计划制定工作的结果是得到一系列指导项目各专业和专项任务实施、控制与协调的计划文件，以指导出版项目某个专业或专项工作的实施与控制，协调专业工作或专项工作各个方面的利益和沟通，明确和界定出版项目的专业或专项工作的内容、范围和时间，提供度量专业或专项工作绩效和项目控制的标准和基准等等。
（3）出版物的设计和规定
出版物的设计和规定工作不仅仅是对出版物的物理描述，还包括对于出版物的技术设计，实施方案设计、技术规范要求设计等方面的工作。这些工作对出版物从技术、质量、数量、效益等做出了全面的要求和规定。
（4）出版项目工作的对外发包与合同订立
出版项目的工作需要外包商和供应商的写作，如在初审、校对、排版、印刷等阶段，通常会涉及到工作的外包，另外，还有与作者签订合同。这些工作都属于计划安排的范畴，所以它被划分在这一阶段。
四、出版项目实施与控制阶段的工作
该阶段主要的工作是出版物的生产，以及生产过程中的管理与控制工作，主要包括下述几个方面：
（1）制定出版项目控制标准
出版项目实施与控制阶段的首要任务是出版项目控制标准的制定，这是整个出版项目实施与控制阶段所需各种管理依据和基准的制定工作，包括出版项目质量、进度、成本、资源、人员等项目成功关键要素控制标准的制定。
（2）出版项目实施工作
出版项目实施与控制阶段最主要的工作包括：选择合适的作者撰稿、初审、复审、终审、编辑加工、排版、退修、校对、通读、版式设计、装帧设计、质量检查、印刷、宣传推广等出版生产实施环节[5]。
（3）指挥、调度与协调
出版项目实施中的指挥、调度和协调工作包括以下内容：项目实施任务的指挥调度；项目团队关系的协调；项目工作相关者的协调、项目资源的调配。出版项目的实施是在出版单位各部门、各合作单位（如图文公司、印刷厂、中间商等）的协调下进行的，此项工作的顺利开展意义重大。
（4）出版项目实施工作的绩效评估与报告
出版项目实施绩效评估是指将实施工作的实际结果与项目控制标准进行对照和比较的工作，项目实施绩效评估报告工作是对照项目控制标准，统计、对比、分析和报告项目实施实际情况的工作。出版项目实施工作的绩效评估与报告工作找出了项目实施情况与项目标准之间的偏差，探究造成偏差的原因，并指出纠偏的各种措施，以便项目团队整改[6]。
（5）出版项目实施中的纠偏行动
出版项目实施与控制工作中最重要的管理工作之一是根据出版项目实施工作的绩效评估与报告，采取各种纠偏行动整改偏差，使项目实施工作，保持有序和正确的方向。
五、出版项目的完工与交付阶段
整个出版项目工作最后一个阶段是项目的完工与交付阶段。包括以下内容：
（1）出版项目的完工工作
出版项目的完工工作主要包括各项工作的完结和项目涉及的各种分包合同的终结工作。要按照选题报告也就是项目计划书中的要点对各项工作进行核实和评估，同时完结与校对公司、图文公司等各种分包公司的合作合同，按照合同进行完工和验收工作[7]。
（2）出版项目的交付工作
根据项目管理理论，项目的交付工作包括两个方面：项目产出物的实物验收与交付工作；项目产出物的产权或所有权交付工作。
六、结语
通过基于项目管理理论的工作阶段和管理过程划分，可以将出版工作的运营管理纳入项目管理的轨道，能够提高出版工作的效率和效益，是传统粗放式出版管理向现代精细化管理转变的基础性工作。对传统出版流程进行重新划分和重组，才能更好地展开项目管理，并为后续的组织结构调整和实施打下坚实的基础。
参考文献：
[1]杜林致.图书编辑宜行项目负责制[J].编辑之友，1998（06）：31-32.
[2]周小立.关于策划编辑制、项目负责人制和工作室制的思考[J].中国出版，1999（02）：22-24.
[3]周奇.“项目责任人”——西方出版社编辑职责的新概念[J].出版发行研究，1999（02）：25.
[4]胡永旭.图书项目管理及其应用（一）[J].出版发行研究，2000（10）：15-16.
下一阶段工作计划篇（4）
一前言
工程项目管理以项目经理责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。工程项目建设主要包括工程设计、工程施工、设备采购、工程验收等程序。项目建设时，每一过程互相影响、互相依存。处理好各个程序的控制工作，对完成项目尤为重要。
二建筑工程设计的控制
工程设计是项目建设实施的第一阶段工作。工程设计文件是指导整个工程实施的基础，它将对工程技术、工程进度、工程造价、工程质量等方面产生重大影响。
⑴优化设计方案，降低工程造价。工程设计应严格执行国家相关技术规范、规程，在满足项目使用功能的要求下开展设计工作。设计工作的开展必须把功能、技术、经济贯穿在一起，有机地结合起来。通过技术、经济方案的往复比较，在优化设计、降低工程造价上面下功夫，以期实现一个既满足建筑功能要求，同时又能降低工程造价的设计方案。
⑵施工图设计。设计方案是施工图设计的技术原则，施工图设计从始至终必须贯彻设计方案原则，但同时还得继续执行技术、经济相结合进一步优化设计的方针，进一步细化优化施工图设计。通过上述设计方案阶段及施工图阶段的优化设计，使设计更加合理，更加符合建筑功能的要求。
⑶设计进度。无论是设计方案阶段还是施工图设计阶段，设计进度控制都将对建设工程能否按照预定期限内完成起着重要的作用。设计进度控制的成功与否，都将对合同实施下阶段的工作产生连带的作用。工程设计是指导设备采购、工程施工所必须的技术文件，是合同实施开始阶段的前期工作，起着龙头的作用。设计进度的拖延将会对整个工程进度产生制约，严重的拖延将导致建设项目不能按期完成，给建设单位及承包商均带来不可估量的经济损失，因而抓好设计进度工作非常重要。
三工程的设备采购控制
设备及材料采购是工程实施的重要组成部分，同时也是满足建设工期，进一步控制工程造价的一个重要环节。这项工作组织的成功与否将对工程进度、工程质量、工程造价等方面的工作产生重要影响。
⑴设备采购招标。设备采购招标是设备采购工作的首要环节，这项工作应以合同技术文件及设计方案为基础编制采购招标文件，通过招标获得前期的设备询价、设备技术性能参数、与技术满足合同及设计方案，而与价格、供货周期最优的设备供货商签订供货合同。合同一经签订生效，其设备供货技术文件将成为工程设计阶段及攻程施工阶段技术文件的组成部分。
⑵采购与工程设计。设备、材料采购与工程设计是控制工程造价的一个重要环节，工程设备及材料的比重一般约占整个工程造价的70％左右，因而这项工作的成败对整个工程造价能否控制在计划造价之内，起着决定性的作用。采购工作应与工程设计紧密相结合，设备及材料的选型应在满足建设项目技术要求的基础上符合最优化的设计方案，可以通过采购招标、市场调查及询价，将符合设计方案的设备及材料选型反馈工程设计。同时，工程设计又为采购工作提出既符合建设项目要求，又能最大限度降低工程造价的采购技术方案，所以抓好采购与设计的结合，配合工作非常重要，通过这种配合、协调实现最佳设备、材料的采购
方案。
⑶采购进度计划。设备及材料的采购进度是项目进度计划的重要组成部分。在采购工作的开始，应首先编制采购进度计划，该进度必须服从项目总进度计划，在总进度的原则下制定工程各施工阶段设备、材料的采购进度。采购进度计划是配合工程施工、设备安装、调试、开车整个项目实施过程中的一个阶段性进度。设备、材料从采购工作开始到运抵施工现场的进度均应与工程施工、设备安装、调试、开车各阶段工作相结合，保障各阶段工作所需设备及材料的按期供应，这种按期供应并不意味着所有的设备、材料均越早运到现场越好，因为这样造成过早运抵现场的设备及材料增加了仓库保存期，导致保管费用的增加。
四工程施工及合同控制
工程施工始终以合同规定的工作范围、内容以及设计文件为依据而开展工程施工工作。由于该项工作在项目建设中占有重大比例，至关重要，因此组织好完成好这项工作是完成项目建设的关键阶段。这项工作除常规必须组织的分包工程招标、施工进度管理、质量控制、施工费用管理以外，还应抓好下面两项工作。
在施工合同中，对于工程施工范围的界定一定要清晰明确。随着工程施工的进展，原合同技术文件中存在的缺陷以及由于施工现场与合同规定的差异，或者工艺的改变等原因均会引起合同变更，无论何种变更均会引起合同价格的变化，因此要求工程施工管理要时刻掌握各种各项设计变更的发生，对于有争议的部分，或者变更部分，建设方和施工方都要紧紧围绕合同条款，保证合同执行。
五工程的进度控制
工程总进度计划是指导合同工期实施的主导计划。在合同实施过程中，每个阶段的工作均应按照总的工程进度计划进行控制，在总计划的规划下编制每个阶段工作的进度计划。
⑴工程总进度计划。工程总进度计划是以合同工期为目标而编制的指导整个合同实施的总进度计划。这个计划主要应包括设计阶段、设备采购发运阶段、工程施工阶段及工程竣工验收四个阶段的总进度计划。在这个计划中，它将对各个阶段工作的实施进度进行规划和控制，同时还应将各阶段所进行工作的主要内容纳入进度计划，将这些工作的起始及完成时间贯穿于整个工程进度计划。总进度计划还应包括各个阶段工作之间的交叉及相互配合、协调的安排，这个计划就成为合同实施的总进度计划，各阶段工作将以此进行控制。
⑵阶段工作进度计划。根据工程总进度计划的规划，设计阶段、设备采购阶段、工程施工阶段、工程竣工验收阶段应分别编制各阶段实施进度计划。阶段进度计划是指导各阶段工作实施的详细进度计划，它应包括完成这个阶段工作各项任务的详细进度安排，同时还应将需要业主配合工作的时间计划编入进度计划，包含了上述内容的阶段进度计划将成为完成个阶段工作的控制进度计划。
⑶工程进度控制的重要性。工程进度控制在国际工程总承包工程合同实施过程中地位非常匡要，没有进度控制就等于整个工程失去控制。这将导致各阶段工作无章可循，几个阶段工作不能按计划交叉及配合，最终将导致合同工期拖延，造成合同不能如期履行。由于工程不能按期竣工，设备不能按期投产将给业主带来损失，同时由于承包商的违约将会受到合同条款已规定的的经济处罚。因此工程进度控制在国际工程总承包合同实施过程中非常重要，千万不可忽视。
六竣工验收
下一阶段工作计划篇（5）
中图分类号：：TP311.52 文献标识码：A
正确的选择生命周期模型是软件开发成功的第一步。 软件项目经理在对项目进行策划时，首先需要考虑选择适用的软件生命周期模型。合适的项目周期模型使得项目开发过程流程化、易于管理，同时能够提高开发速度和产品质量，更好的满足客户的要求。
1软件项目生命周期模型介绍
1.1标准生命周期模型
1.1.1标准生命周期模型将项目分成5个阶段，分别为构思阶段、计划阶段、开发阶段、稳定阶段和部署阶段，每个阶段定义了主要的工作目标和活动，每个阶段的结束以完成各自的里程碑为标记。
1.1.2模型图
图 1 标准生命周期模型图
通过使用分阶段和里程碑驱动的方式，使整个项目过程的可预见性和可管理性增强，项目质量可以得到有效的控制和提高。每个阶段的结束包括一个里程碑，里程碑表示某个时间点，在这个时间点上，应该完成一组预先指定的交付成果。里程碑的设立，可以帮助团队成员定期同步工作成果；产物经过正式评审，还可以确保项目进展方向的正确性，保证不偏离预定的业务目标。
在模型图中定义的里程碑为阶段里程碑（也称为主里程碑），在每个阶段的进行中，也可以在阶段内部定义其他中间里程碑（也称为次里程碑），如完成系统架构设计的里程碑等。中间里程碑将一个阶段内的工作分成便于管理的几部分，由项目组根据项目情况制定，生命周期模型中对中间里程碑不做硬性要求。
此外，标准生命周期模型还是一个迭代方法，通过把一个大项目分为几个版本将风险减至最小。
在软件项目开发中，一般可先开发、测试和部署那些核心的、基本的功能，然后在后续的版本中添加其他功能。使用多版本的方法，可以将复杂的大项目分解成几个较小的项目，使它们更便于管理。由于缩短了交付时间，使项目组能更快地从用户那里得到产品的反馈，并在该产品的下一个版本中做及时地更正，能更早地给客户带来更多的业务利润。由于项目组有不断的功能增加和持续的产品推出，使项目组员的目标更加清晰明确，可以鼓舞团队士气。
1.1.3各阶段的主要工作目标和里程碑产物等内容见下表：
阶段
名称 主要
目标 里程碑
名称 主要
驱动角色
构思
阶段 确定项目的目标和前景，在限定条件下定义项目范围 前景/
范围确定 产品
经理
计划
阶段 给出详细需求和设计方案，以及构建和部署的计划、与各项任务和资源相关的进度表 项目
计划确定 程序
经理
开发
阶段 构建项目中所要求的各种功能和交付成果，其中包括代码、组件、基础架构以及和用户及运营相关的文档等交付成果。 完成
产品范围开发 开发组长、
用户教育组长
稳定
阶段 提高项目质量，使产品达到稳定，满足到生产环境的质量标准
就绪认可 测试组长、
部署组长
部署
阶段 把产品实施到生产环境之中 部署
完成 部署
组长
1.1.4构思阶段
构思阶段的主要工作是组建项目团队，建立项目前景，确定项目范围，开始风险评估。
当项目产生时，应及时确定项目的涉众，确定所需的团队技能，组建项目团队，并制定初始的项目计划。项目团队除了项目各角色成员外，还应包括质量保证人员。
为使团队有一个共同的目标和前景，应在本阶段确定业务问题和机会，收集项目需求，开发项目的前景，并在给定的假设和限定条件下，确定项目范围。
在本阶段，还应完成初步的风险评估。
此外，还应在本阶段建立配置和变更管理。
重要里程碑产物都必须经过相应的评审，以保证产物的质量。
构思阶段的主里程碑为“前景/范围确定”，要求前景和范围文档经过评审，得到关键涉众的认可。
1.1.5计划阶段
计划阶段的主要工作是开发详细的软件需求、进行逻辑设计和物理设计，制定主项目计划和其他附属计划，并准备开发和测试环境等。
为制定出一个高效的计划以降低项目风险，项目组必须仔细分析用户需求和业务需求，定义系统的详细需求。在基本确定需求时，项目组可以进行系统的逻辑设计和物理设计。
在计划阶段应将目标和初始计划转变为项目计划，并使每个角色对项目计划负责，注意项目计划不只是单纯的一个时间进度表，它应该包括一个主项目计划和一系列附属计划，如培训计划、测试计划、沟通计划等。
此外，在计划阶段还应按照开发和测试计划中设置的标准配置来建立环境，为开发和测试做好准备。
计划阶段的主里程碑为“项目计划确定”，要求关键涉众对要交付的组件、主要项目里程碑日期及如何构建达到一致意见。
1.1.6开发阶段
开发阶段的主要工作是编写代码、创建文档和培训课程、进行测试等。
通过每日构建实现内部，可以帮助团队把一个复杂的项目分解为多个易于管理的任务。
开发阶段的里程碑为“完成产品范围开发”，表示所有功能和交付成果都已完成。
1.1.7稳定阶段
稳定阶段的主要工作是解决发现的问题，使产品稳定运行，提高项目质量，并完成项目。
为达到产品稳定，应进行有效的测试和试运行，进行每日构建和测试。
在稳定阶段的后期，项目组应开发候选版本，准备相关文档，并完成。
稳定阶段的里程碑为“就绪认可”，表明项目代码和文档的产物通过评审，可以正式。
1.1.8部署阶段
部署阶段的主要工作是将产品部署到用户环境中，最终交付运营，项目组进行总结收尾。
要将产品平稳地部署到用户环境中，部署完成得到用户认可后，要将项目交付给用户进行运营，同时相关产物应交给技术支持部门进行后续维护工作。
在合同项目中还应得到客户的确认，进行客户验收。
此时，项目组可以进行项目回顾和总结，将项目数据、经验和教训存放在过程财富库中。
部署阶段的里程碑为“完成部署”，表明产品在客户环境中已能稳定运行，项目得到客户认可，项目团队的工作基本结束。
1.1.9在项目中运用标准生命周期模型时，可以根据项目的不同情况进行裁剪。
1.2原型生命周期模型
1.2.1原型是指为需求调研和演示使用的软件产品，原型生命周期模型是指为这些产品而定义的过程模型，它对过程的要求比标准生命周期模型简单，并且由于不是提交给用户的产品，因此，基本上都不包括稳定和部署的阶段。
1.2.2模型图
图表 3 原型生命周期模型图
原型生命周期模型和标准生命周期模型类似，都是采用分阶段和里程碑驱动的方式，但它通常只包含三个阶段，同时，对每个阶段的流程控制要求也相对较少一些。但原型生命周期并不表示稳定和部署阶段肯定不存在，在有必要的情况下，也可以包含这两个阶段或其中之一。
同样，原型生命周期模型也是可以迭代的，如下图所示。
1.2.3各阶段的主要工作目标和里程碑产物等内容见下表：
阶段
名称 主要
目标 里程碑
名称 主要
驱动角色
构思
阶段 确定项目的目标和前景，在限定条件下定义项目范围 前景
/范围确定 产品
经理
计划
阶段 分析需求，制定出项目进度计划表 项目
计划确定 程序
经理
开发
阶段 构建解决方案中所要求的各种功能和交付成果，其中包括代码、组件、基础架构以及和用户及运营相关的文档等交付成果。 完成产品
范围开发 开发组长、
用户教育组长
1.2.4构思阶段
构思阶段的主要工作是组建项目团队，建立项目前景，确定项目范围。
当项目产生时，应及时确定项目的涉众，确定所需的团队技能，组建项目团队，并制定初始的项目计划。
为使团队有一个共同的目标和前景，应在本阶段确定业务问题和机会，收集项目需求，开发项目的前景，并在给定的假设和限定条件下，确定项目范围。
此外，还应在本阶段建立配置和变更管理。
构思阶段的主里程碑为“前景/范围确定”，要求前景和范围文档经过评审，得到关键涉众的认可。
1.2.5计划阶段
计划阶段的主要工作是开发详细的软件需求、制定主项目计划和其他附属计划，并准备开发环境等。
为制定出一个高效的计划以降低项目风险，项目组必须仔细分析用户需求和业务需求，定义系统的详细需求。在有些原型项目中，项目组还应该进行系统逻辑设计和物理设计。
在计划阶段应将目标和初始计划转变为项目计划，并使每个角色对项目计划负责。
此外，在计划阶段还应建立好开发环境。
计划阶段的主里程碑为“项目计划确定”，要求关键涉众对要交付的组件、主要项目里程碑日期及如何构建达到一致意见。
1.2.6开发阶段
开发阶段的主要工作是编写代码、创建文档等。
原型项目也应采用每日构建的方式来实现内部构建和测试。
开发完成后，产品就可以提供进行需求调研和演示使用，有些特殊的原型产品可能还包括稳定阶段或部署阶段的相关工作。
开发阶段的里程碑为“完成产品范围开发”，表示所有功能和交付成果都已完成。
1.2.7原型生命周期模型也是可以裁剪的。
2 两种模型比较
3模型选择
4定义项目特征
在项目立项后，程序经理要组织项目组组员、质量保证人员等人员根据项目的具体情况，定义项目特征，并填写在项目生命周期模型确认表中。
5选择合适的生命周期模型
根据项目特征和生命周期模型特点的比较，选择相应的生命周期模型、裁减项目过程并确定项目的产物。程序经理将选择的结果和原因记录在项目生命周期模型确认表中。
6确认结果
程序经理将项目生命周期模型确认表提交给EPG进行审核。EPG审核通过后，项目按照相应生命周期模型进行开发；如果审核不通过，则程序经理应组织重新进行选择。
注：EPG全称为Engineering Process Group，即工程过程组，是软件行业负责对质量管理体系进行改进和重大改进活动的组织；
7结果归档
EPG审核通过后将项目生命周期模型确认表归档到过程财富库中。
结语
项目生命周期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段，目前还没有确定项目生命周期的最好办法。本文引用行业的通用做法和约定俗成的项目生命周期，阐述软件行业项目生命周期的两种模型和选择要点，有助于项目经理有效选择和对项目进行管控。
下一阶段工作计划篇（6）
建设工程质量是指工程满足业主需要的，符合国家法律、法规、技术规范标准、设计文件及合同规定的特性综合[1]。与对工程质量的“要求”相比较，对于该“要求”的满足程度才是实践中反应工程质量好坏的标准。影响工程质量的因素比较多，同时，在质量管理方面，还有隐蔽性质量问题多、质量波动大、质量评价措施特殊以及质量终检局限性等特点。因此选择合适的质量管理方法就具有重要的现实意义，它直接关系到工程质量水平。PCDA循环将工程质量管理看作是一个动态化、程序化、阶段化的管理过程，整个管理过程不断循环，不断提升工程的整体质量。
1.PDCA循环法概述
PDCA分别代表着4个阶段，即P阶段（Plan，计划阶段）、D阶段（Do，执行阶段）、C阶段（Check，检查阶段）、A阶段（Action，处理阶段）。具体而言，就是将工程质量管理工作看作为一个整体，然后将其合理化地划分，即首先根据相关要求和标准编制计划或者规划（Plan），确定想要实现的目标，而后步步为营地去做（Do），但是做不是死板地做，而是在在做的过程中检查（Check）做的的效果究竟如何，假如发现存在不足之处或者质量隐患要及时反馈并处理（Action），同时与该过程中出现的问题要认真总结，为后续的工作提供有益的借鉴。
第一，P阶段（Plan，计划阶段）。计划阶段是整个工程质量管理的初始阶段。在编制计划的过程中，我们可以明确质量管理的目标、方向以及方针等问题，同时，计划阶段还解决该计划的实现方式、行动规划等等一系列具体问题。
计划阶段（P阶段）的完成需要通过以下四个步骤：首先，对工程的现状进行细致地分析，明确是否存在质量问题以及问题的具置。其次，分析和研究出现该问题的根源、原因或者其他的影响因素。再次，寻找导致该问题产生的的主要根源、原因或者影响因素。最后，总结以上措施获得的成果，编制可以完善工程质量的具有较高可行性的改进方案，制定行动规划并预计处理效果。
第二，D阶段（Do，执行阶段）。该阶段主要是认真执行计划阶段（P阶段）所制定的具体方法、措施以及工作规划。
第三，C阶段（Check，检查阶段）。该阶段的主要目标就是对执行阶段（D阶段）的执行效果进行检验，利用多种检查方式（例如，专职检查、自检、互检以及工序交接检等等）来对比执行结果与预期目标的差距，并以检查结果的形式进入下一个阶段。
第四，A阶段（Action，处理阶段）。该阶段具有有两个步骤，首先，对于上阶段发现的问题进行经验总结。对检查出来的各种问题进行处理，认真总结经验和教训，正确的方法给予肯定和支持，并总结成文，编制成规定进行推广。其次，提出尚未解决的问题，并进行检查，如果效果仍然不明显或者仍然不符合相关的要求与规定，应该正面对待这些仍然存在的质量问题，实事求是地将其列为列为遗留问题，并在下一个循环当中继续反映出来。
2.PDCA循环与工程质量管理
我们通过上述的分析和探讨发现，不管是工程质量的内容方面，还是工程质量管理的具体处理措施方面，均能够利用PDCA循环的方式来解决。
第一，PDCA与工程质量管理内容的匹配。决策阶段的质量管理和施工前的质量管理相当于PDCA循环中的第一环P阶段，其职能相当，目的也一致，都是收集材料，制定标准和计划，论证可行性，做准备工作；施工过程中的质量管理则相当于PDCA循环中的第二环和第三环D阶段和C阶段，在这个环节中，除了进行施工外，还要进行现场的控制科检查，如果发生质量方面的事故，还要进行现场处理，此内容兼顾了PDCA循环中的第二和第三环节的职能工程完成后的质量管理则相当于PDCA循环中的最后一环A阶段，在这个环节中，工程质量管理的各方对工程质量进行验收和总结，提出问题，通过协商进行解决。出现的问题可以作为以后工程质量管理的重要内容，在工程质量管理内容上实现PDCA循环，可以更好地促进工程质量管理水平的不断提高。
第二，PDCA循环在工程质量管理中的应用。在进行工程设计的时候，应该遵照PDCA循环中的P阶段（Plan，计划阶段）相关要求来执行，首先遵照计划阶段（P阶段）的具体步骤来对工程面临的现状进行客观、细致地分析，对于以往曾经出现过的设计缺陷尤其是危害严重、出现频率高的设计缺陷要尽力避免，方式工程设计出现先天性的设计“硬伤”，努力设计出具有较高质量的工程设计方案。工程的监理方面相当于PDCA循环中的C阶段和A阶段，大家到知道，监理的主要职责就是检查和避免工程质量问题的出现，无论在施工过程中还是在施工结束后，检查的功能都非常重要，如果这个功能缺位，就会造成很多重大的质量事故或者隐患，施工和管理方面则相当于PDCA循环中的D阶段和A阶段，在这个环节中，工程在执行，工程质量的检查、监督和处理也在同时进行。通过上面的分析我们得知，出现工程质量问题的原因主要是PDCA循环中的某一环出现了问题或者出现了角色缺位所造成的。工程质量管理是分阶段进行的，但各个阶段之间不是毫不相干的，而是相互联结和传承的，各个环节和阶段之间是环环相扣的，PDCA循环的其中任何一环或者几环出现问题，或者PDCA循环出现了问题，都会造成工程质量方面的问题。
下一阶段工作计划篇（7）
中图分类号：F27 文献标识码：A
项目规划设计既决定项目产品品质，又决定项目产品成本，也会影响项目产品品牌，因而规划设计与成本控制工作的充分平衡、协调，才有可能在实现产品设计任务的基础上做好项目成本控制工作。因此有必要从成本管理、设计规划协同的角度去审视规划设计阶段的成本管理，建立起此阶段成本控制的正确工作理念和思路，掌握有效的工作方法和途径。
一、项目设计阶段的成本控制思路
规划设计阶段决定项目建造的主要成本，建造成本的70%—80%在规划设计阶段确定。因而项目规划设计管理的成效与项目成本控制有着极其重要的关系，在设计管理中忽略成本控制要求去追求产品效果，或者因成本控制要求不合理导致产品品质下降甚至不能实现产品功能要求。在前期项目成本目标条件下，遵循设计管理的基本规律，优化设计管理，强化设计阶段成果审核，把成本效益观念具体落实在规划设计的各个环节工作中，用价值研究等主动控制的方法，平衡产品设计和产品成本的协调关系，以期取得高效的“投入产出”。
1 首先应树立设计阶段的科学成本观
项目开发运作经营以产品的最终实现为目标，因而需要树立设计阶段的科学成本观，清楚认识项目成本、质量与进度为核心的运营目标及控制是一个高度关联、相互影响的整体，其目标的实现必须在项目实施前及过程中明确规划、统筹兼顾，规划并保持项目设计运营的成本、质量与进度的总体平衡，也只有三者相互平衡协调，才能实现在各设计阶段成本控制的高效。
设计阶段的成本观如图1所示。
2 应从投资决策阶段开始抓规划设计，执行全程设计以实现成本控制
项目投资决策明确了项目运营的各项管理指标。通过产品各阶段规划设计的不断深入、初步明细，其约束指导后期规划设计及成本管理等各项目标的逐步落实。从而在项目开发的全过程中都强调规划设计的重要地位，将规划设计控制项目成本的理念全部导入到项目设计管理流程的每一个环节，使成本控制工作真正落到实处，并量化到具体细节中。加强规划设计的成本预控及各开发环节的主动控制，全面体现全程设计成本控制的效能和其核心价值，使成本管理不能仅仅局限于产品的建造过程，而是将成本控制向前延伸到产品的市场需求分析、相关建筑技术的发展态势以及产品的设计，向后延伸到产品建造完成的后评价、产品的使用维修以及产品处置阶段。
3 规划设计阶段的成本管理应加强产品开发建设全过程成本管理能动的意识
成本管理贯穿房地产项目开发全过程，规划设计阶段的成本管理应具有产品开发建设全过程成本管理的意识，使规划设计与企业发展战略、项目开发目标，产品市场营销深度统筹结合。充分发挥规划设计的市场策划的作用功能，使产品市场策划与建筑设计理念共同融合。
在产品成本目标管理要求下，完成从项目策划定位及市场目标到设计任务书再到设计成果以及最终实现的建筑产品，在各阶段规划设计过程中，能动性地加强成本管控的工作，落实管控责任，事项管控目标。
4 清楚认识规划设计与成本管理的关系
目标成本管理是房地产项目成本管理的基础，其管控任务的落实依据项目论证阶段完成的目标成本的估算、项目策划阶段目标成本测算及成本项目拆分，作为设计规划的成本基础及约束条件，设计管理部门应在各阶段设计工作中全面贯彻项目目标成本管理。成本管理部门应在项目论证、项目立项、项目策划、项目设计及工程实施等各阶段中指导、控制、协调配合好项目各项设计工作的成本管理，使项目目标成本的管理随项目规划设计及实施逐步连续深入、统一平衡整体推进。
二、在项目设计阶段其成本控制的方法途径主要包括：
1 设计单位的选择与设计费控制
设计单位技术水平的高低、设计主创人员的能力、设计工作责任心、图纸完成质量的好坏以及设计配合程度等都将会影响工程造价，因而应依据项目产品品质及定位的要求，选择同类经验丰富、具相关或相似经历，且其能满足设计进度计划的要求、配合度较高的设计单位及团队完成项目设计。如在方案设计阶段，可采用方案竞赛或招标的形式，选择方案及其优秀设计主创人员，从人的主观能动因素保证其设计质量。
对于自身的设计管理，应针对具体项目编制详细的规划设计任务书，对项目设计各项工作提出具体的明确要求。如工作进度安排、各阶段图纸表达范围内容和深度、各阶段设计成果指标等，以保证设计成果质量。
设计费用成本是控制设计单位工作的一个重要指标，因而在目标成中，应按类进行拆分，费用标准与产品档次标准相一致，费用支付与设计进度、成果质量、配合程度相连接，在实际工作中，从一开始就明确设计成本控制的条件，要求设计公司加强其成本控制意识及工作。
2 设计管理流程创新
充分发挥设计工作“纸上谈兵”的优势，采取传统工序前置，以局部设计的成本换时间。加大前期设计工作投入，在充分合理设计周期前提下，完成方案、扩初、施工图设计，尽可能将各专业、各阶段、各分项设计交叉进行，提前进行部品工作，在施工图纸完成前完成主要部品定样、选型工作，减少的部品种类、数量，与设备、材料供应商形成战略伙伴关系，达到合作双赢，成本降低目的。
设计创新管理流程如图2所示。
3 价值工程及寿命周期成本在设计阶段的应用分析
价值工程（即VE，其V = F / C，V—研究对象的价值，F—研究对象的功能，C—研究对象的成本，即寿命周期成本）是以提高产品或作业价值为目的，通过有组织的创造性工作，寻求用最低的寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能的中管理技术。
价值工程的目标，是以最低的寿命周期成本，使产品具备它所必须具备的功能。价值工程的核心是对产品进行工程分析，其将产品价值、功能和成本作为一个整体同时考虑，其强调不断改革和创新，开拓新构思和新途径，获得新方案，并在研究过程中将功能定量化，将功能转化为能够与成本直接相比的量化值，以集体的智慧开展有计划、有组织的管理活动，以提高产品价值的方法，降低成本。价值工程以定量化的方法解决设计中各方案比较优选的问题，尤其是在方案初期阶段，开展价值工程，通过以集体智慧，充分发挥设计人员的聪明才智，以科学有效的方式，解决设计进程中的关键问题，效果准确、明显。
4 限额设计的应用
限额设计就是按照研究报告及投资估算控制初步设计，按照初步设计概算控制技术设计和施工图设计，同时各专业、各分项工程在保证达到目标功能的前提下，按分配的投资限额控制分项工程设计及其变更，以保证成本目标不被突破。在目标成本管理体系中，落实各设计阶段的限额控制成本，提高落实设计人员的成本管理要求责任，促使其将技术与经济有机结合，加强工程成本设计环节的分析比较，用科学合理的目标成本限额和用料限额指标，检查设计成果，用制度化的长效管理机制，监督限额设计的落实，保证限额设计的实施。
实例大量表明，限额设计是控制工程成本，提高投资效益的有效手段，应大力推行，并不断深化。
5 设计管理的标准化
设计及其管理人员应重视设计工作的长期性积累，紧密跟踪分析市场市场，准确把握市场变化要求，建立不同的市场产品类型的需求标准模板，以保证各类型设计项目内容、专业的配套完整性。根据产品建设及市场反馈意见，建立项目产品各阶段设计成果的标准及设计内容交叉配合的流程标准，使项目按管理计划标准要求，分阶段逐步、按期、全面完善实现，保证设计成果符合项目建造工作要求，避免涉及内容不完整，专业不配套，深度不够而造成的工期延误、质量偏差及成本增加。通过标准化制度建立，使产品设计方法、经验不断积累并完善，专业精度、深度和成本管理效率不断提高。
6 重视模型及图纸审核的功能作用
在项目前期概念规划方案阶段就进行模型推敲工作，是各规划方案的意图能直观体现，有利于项目参与各方及工作人员全方位了解产品规划设计思想，从而进行方案的比选、优化，从而节约时间成本。在项目方案阶段进行进一步的模型推敲，有效指导产品方案的造型、立面、体量、材料、色彩以及部品的深化研究设计，为扩初设计和部品材料研究奠定良好的基础，促使产品扩初及施工图设计的专业配合度，内容完善度加速实现。
在方案设计完成阶段，开展设计成果评审优化，组织产品项目团队进行设计方案初步的评选、复核设计各专业内容的完整性，进行设计内容深度的检查。在扩初阶段，重点评审结构、设备等项目的技术方案及其实现的可靠性、经济性，检查各专业相互的配套协调程度，全面解决产品实现的所有技术要求。在施工图阶段，全面检验各专业内容设计的深度和配套性，以及其与工程项目施工的协调性，减少设计变更，避免设计失误，以全面符合建造施工的要求，通过设计的良性协调及成果的高质量标准，从而达到成本目标管理要求。
设计对工程建设项目开发及其建造成本的影响巨大，何更有效实现设计阶段对成本控制，仍是要每一个工程项目参与者继续认真思考、积极探索的问题，在工程建设实践中结合产品开发实际情况及成本控制目标，充分发挥设计工作创造性、能动性，通过有步骤的设计管理计划协调，使产品设计成果符合设计阶段任务要求，为项目开发进展及成本控制奠定坚实可靠的基础。
参考文献
下一阶段工作计划篇（8）
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.06.019
0 引言
项目管理是指如何在有限的经费、时间、原料、设备或人力等资源条件下，以最有效的管理和控制方式来实现某项既定的计划。一个项目的成功与否取决于项目进行前的目标设定与计划，以及在项目过程中对项目的进展、资源调配、成本预算等进行高效的管理、支配和控制。对于四方庞巴迪的CRH1A-250动车组项目，要满足高速动车组的安全性、舒适性等条件，必须有过硬的技术含量和设计管理。此设计采用模块化设计，总体来说，包括车体、系统、电气、客室、通过台、底架设备等，它们之间相互联系，彼此依赖。要保证每个环节的有效衔接和各个阶段的有序进行，证在项目设计的周期内保质保量地完成各个设计阶段的设计任务。
1 计划管理概述
一个项目设计，计划管理要求规划合理，阶段清晰，过程可控，并能预测可能发生的风险，计划管理的各个环节要有机结合，形成一个不断发展、完善的体系。
2 计划的制定、评估与调整
在计划的准备阶段，根据项目的设计流程，划分出设计的各个阶段，如图所示：
从上图可以看出，设计阶段环环相扣，前一个阶段的可交付成果（输出）将成为下一阶段启动的依据（输入）。
2.1 制定计划
（1）确定产品的设计周期，以客户要求的交车日期为基准，负责生产策划的方法部按照生产周期排出每一模块图纸的需求时间，这就是设计的最后期限。再基于信息输入和设计周期规划图纸完成日期
（2）分解设计项目各项任务。本项目采用模块化设计，以车体结构为例，车体大模块由侧墙、端墙、底架、车顶等小模块组成，模块尽可能统一化。（3）按照任务关联性分配各个阶段的工期和资源。1）项目初步设计阶段，信息输入来自客户合同和交接文件。在此阶段，各项任务专人负责，很多任务之间相互关联，所以接口资料的提供时间节点要明确定义。此阶段的可交付成果为初步设计评审。2）项目详细设计阶段，在初步设计评审基础上深入一步即为详细设计评审，任务分解依然考虑其相似性，相似的O计模块可合并为一个任务。与初步设计相比，信息量增大，方案更具体，可交付成果即为详细设计评审。详细设计评审基础上开始细节设计，任务分解细化到某一模块的具体设计，可交付成果为图纸。3）项目设计的审核批准阶段，是对设计质量和工艺的控制，包括对三维模型和二维图纸的审查，检查部件干涉，加工工艺合理性，安装工艺可行性，以及生产效率是否优化等。在审核阶段，任何异议都要经过多方讨论后达成一致并修改后方可被批准。批准后的图纸输入系统中，此项设计才告结束。
2.2 计划的评估与调整
评估有效设计周期。要根据设计能力和设计周期制定信息输入日期，根据工作数量和工期进行人力资源预算。如果人力需求在各个阶段差异很大，则说明任务的排定不合理，要进行调整，直到人力需求比较平稳，达到合理可行的结果。评估-图纸输出。制定计划时任务的完成是需要按计划执行的，那么，如果某个时间节点图纸大量输出，在报告中就会呈现峰值输出，这样后期的审核和批准后的输入系统的工作量也会大量增加，因此图样输出要均匀，确保各个环节工作量均匀。同时还要考虑是否满足下级部门需求，如果晚于需求期限，一是压缩设计计划周期，调节人力资源，二是与下级部门协商，调整需求时间，双方达成一致后，确定最后期限，这也是计划跟踪中的重点关注对象。晚于这个期限完成则是设计延迟。计划的评估与调整可能会多次反复。
3 计划的实施
计划能否得到切实实施，要确定人员配备、时间节点、设计周期、设计任务等信息，所有人员的行动都要围绕着这条主线。只有提供尽可能精确和合理的任务信息，做出的计划才能合理。任务启动初期，要了解是否存在阻碍项，当任务按照计划接近时间节点时，要控制是否能够如期交付。计划的执行情况直接反映了项目的运行状况，一般通过计划的跟踪报告来体现。
4 计划的跟踪与报告
作为一个完整的体系，计划的可跟踪性很重要，在创建计划初期必须统筹考虑如何追踪，以便于今后的管理工作，大大提高工作效率。
在跟踪过程中，报告是分析设计进展状态必不可少的手段。需要的信息在报告中一目了然，一旦工作拖期，需要采取相应的补救措施。
5 结语
本文论述了计划管理作为一个体系在项目中的应用，随着国家和公司的发展，复杂的、多方合作的国际化项目会越来越多，需要为项目管理提供更好的支持，对计划管理就有了更高的要求。
下一阶段工作计划篇（9）
1策划阶段
策划阶段是沙盘模拟最为重要的阶段。在这个阶段，每个小组就是一个项目管理团队。项目管理团队的每个成员———项目经理、财务经理、采购经理、生产经理、经营经理各司其职做好整个工程项目的策划。策划阶段最为重要的工作就是编制施工进度计划。施工进度计划是沙盘考核的核心内容之一，施工进度计划的编制质量直接会影响工程项目方案的可行性和优劣性。学生通过对工程资料的了解，运用所学的施工组织设计的知识合理选择依次施工、流水施工或平行施工是编制施工进度计划的关键。在这个阶段，生产经理负责编制施工进度计划，以及根据进度计划编制资源需求计划；经营经理根据进度计划计算每月报量收入、班组以及施工机械进出场时间；采购经理根据进度计划编制原材料采购计划，根据经营经理的安排的班组进出场时间选择库房容量以及其他临时设施容量；财务经理根据报量收入和原材料采购计划以及经营经理提交的成本计划选择融资方式和金额，并进行盈亏分析；而项目经理负责总体指挥、控制和协调工作。
2执行阶段
这个阶段是项目管理沙盘的具体操作阶段。根据策划阶段的策划表格，按照沙盘操作表逐一执行。在执行阶段各个成员一定要在清楚全局策划的基础上，以策划阶段的策划数据为指导在项目经理的统一指挥下，按沙盘操作表流程逐一进行。为了保证工程项目实施的完整性和时序性，不准跳步操作，不准多步操作，更不要盲目追求操作速度。如果在执行过程中接到工程变更通知时不要慌乱，首先小组各成员一起分析变更对下一步工作的影响，然后制定应对方案并进行成本测算，核查按变更后方案对现金流的影响。当变更对施工进度计划产生影响时就要考虑对应调整劳务班组、机械进出场、材料采购等计划。
3收尾阶段
收尾阶段的主要工作是对每个小组的策划和执行成果进行点评以及对小组整个沙盘模拟过程进行总结。根据每个小组递交的策划和执行表格，运用沙盘模拟配套软件对每个小组进行打分，并对每个小组项目的资源使用情况、进度情况、盈利情况等进行分析和总结，为下一个项目的策划和执行积累经验。
二、项目管理沙盘模拟教学效果
项目管理沙盘模拟实践要求学生具备施工技术以及施工组织等专业基础知识为前提，同时又必须熟练运用合同管理、风险管理、财务管理、采购管理、进度管理、信息管理、成本管理、资源管理、造价管理等多门专业知识，使学生对专业知识的整体性和系统性能够有较为全面的认识。沙盘模拟实践教学是一种新的教学方式，教师不再是课堂的主角，教师主要职能不再是讲授而是是引导和服务；而学生则变成了课堂的主角，他们在教师指导下，相互学习，相互分享，以讨论的形式学习新知识，发表自己的感想并运用到沙盘模拟中。学生把自己成熟或不成熟的想法运用到沙盘模拟中，并体会所带来的或好或坏的一切后果，进而从中总结经验教训。这种寓教于乐的教学方式大大激发了学生们对专业知识的兴趣，提高了学生们自主学习的热情。
下一阶段工作计划篇（10）
中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）11（a）-0155-01
1 我国煤炭生产管理常见问题分析
我国的大中型煤矿数量所占比例相对较小，多数煤矿的生产管理采用传统的管理方法，以行政命令和经验来实施突击式或粗放管理方式。在安全管理方面多数依据上级管理部门组织的定期安全监察为时间节点来了解煤矿的生产状况，在平时的管理中缺乏系统性的制度。尽管这类管理方式有其积极的一面，也曾经取得了一定的成效。但传统的管理方式局限性也是明显的，就是在及时获取煤矿安全生产信息方便存在滞后性，在管理中获得的信息取决于检查人员的经验和态度，如果管理人员专业知识不足或疏忽大意，容易留下安全隐患。其次，在依赖于管理人员的管理方式往往由于缺乏对考察量的定量评定，更多的是依靠主观感觉，因此在生产和安全的管理缺乏系统性和定量分析。在这样的管理体制下，当上级部门对煤矿进行检查时往往就会采取突击式的整改，这也是传统煤矿管理方式最大的问题所在，是管理体制上的缺陷。这种管理方式的结果就是要么没有事故要么就会出现较大的事故。在安全生产保障和事故预防方面比较被动。
从以上分析可见，当前煤矿生产管理中的突出问题是对煤矿生产过程中的各个环节缺乏系统性的管理方式，不能对生产过程中的问题及时处理和改进。对生产中的各个环节的管理是相对孤立的，缺乏综合性的评估体系和安全保障。因此要提高煤矿生产管理的水平，就需要建立起定量分析体系，对各种生产指标进行综合性的科学管理。在现有的管理理论中，PDCA管理模式是基于对全过程管理的模式，通过对计划（P阶段）、实施（D阶段）、检查（C阶段）和改进（A），以滚动循环和不断改进来不断提高管理水平。因此是适合于应用在煤矿的生产管理。本文将研究PDCA管理模式在煤矿生产中的应用展开研究。
2 煤矿PDCA管理模式研究
PDCA较多的应用在企业的绩效管理中，强调前馈控制、同期控制和反馈控制，将一个循环的末阶段作为新循环的起始阶段，通过不断向前滚动而逐步提高管理的水平和效率。就一个管理行为的循环而言，在计划阶段主要是制定管理目标和为实现这些目标所做的准备工作。在实施阶段，就是把计划阶段的各类行动方案付诸实施。在检查阶段的主要任务是衡量在前两个阶段执行后，检验方案的执行效果，并确定管理目标和实际执行效果之间存在的差距。在改进阶段则是总体评价本阶段的管理行为，并对检查阶段发现的问题提出有针对性的改进措施，以便于在下一个管理循环中提高管理水平。从PDCA各个阶段的主要任务可见，这一管理模式非常适合于煤矿的生产管理，现对各个阶段的管理模式分别叙述如下。
2.1 计划阶段
对于煤矿生产来说，制定计划阶段具有特殊的重要，这一阶段的成果对后续的三个阶段而言具有控制性的作用，在制定计划时需要以及一定的原则，使得计划制定具有针对性和可行性。煤矿生产中对安全问题的重视程度明显要高于其他因素，因此在计划阶段将安全管理作为主要矛盾和工作重点是合理的。为了落实在特定时期内的工作重点，需要拟定一定的控制指标，这是计划阶段体现计划可行性和先进性的重要指标。具体而言，以年度为时间单位，在计划阶段，应首先明确本年度安全管理的目标，通过对煤矿的实地调研掌握当前煤矿的具体资料，通过对资料的分析和总结，了解在现阶段需要解决的主要问题。如经过考察，可按不同的类别，如人（工人&管理人员）、机械设备、施工工艺、煤矿井下环境等，对各类因素逐个排查和分析，对不同的类别分别制定有针对性的改进目标。在一定的管理阶段内，要解决所有的问题显然是不可能的，针对某些重点问题来制定解决方案才是可行的策略。还应当强调的是，在计划阶段要保障计划的可行性，就需要对计划的执行者、时间节点控制、地点控制、达到管理目标所用的方法等有明确的界定，并落实各个环节的责任人。
2.2 实施阶段
实施阶段的工作重点是落实和协调，其工作依据是计划阶段制定的各类指标、任务，并将具体的指标和任务分配和落实到部门单位以及个人，其核心是工作安排的有序性和协调性。因此在实施阶段需要有统一的组织，避免多头领导所带来的工作安排上的冲突。建议在组织安排时实施矿长负责制，建立起垂直的工作管理体系，避免政出多门和多头指挥。其次是要依据计划阶段所制定目标的重要性来做合理的人财物调配。在实施阶段的控制具有突出的重要性，是体现计划阶段目标和实际工作一致的必要手段，及时纠偏。这也对管理人员提出了更高的要求。管理人员对实施阶段的控制应有已经的预见性，即在偏差出现之前就作出预测，并采取相应的措施来避免实施过程中出现的偏差。即实施阶段的重点是事前控制，管理人员通过控制行为来让工作人员的行为都为实现某种既定的目标服务。
2.3 检查阶段
从含义上将检查阶段是将实施阶段的结果和计划阶段的指标进行对比，从检查的内容上看，包括对本周期内煤炭生产工艺的检查、对生产流程的检查、对设备工作状况的检查、对规章制度执行情况的检查。煤炭生产的一个特点就是会随着技术的进步不断有新的采煤工艺和采煤设备进入行业钟来，在检查阶段需要协调生产管理制度和这些新工艺新设备之间的契合情况，通过检查及时进行调整，以便能够发现前面两个阶段中的问题。
2.4 整改阶段
整改阶段的含义是比较明确的，即采取措施来解决检查阶段所发现的问题。对煤矿生产来说，关键问题是排除安全隐患，对检查阶段所发现的危险源应以最快的速度进行整改。其次是总结本轮PDCA中的经验和教训，巩固已经取得成绩。对过去发现的问题要做总结和归纳，避免再犯相同的错误。由于经历有限，对于在本次PDCA循环中没有解决的问题，应将其作为遗留问题滚动入下一阶段来寻求解决。
通过以上四个阶段的滚动进行，可完成一个周期的计划、实施、检查和改进，通过这种滚动式的管理方式，可不断的提高管理水平，提升煤矿生产的管理效率。
