企业基层管理论文篇（1）

二、解决的对策

根据上述情况的分析，要在全行业着力营造“基层工区是管理创新的主体，自主创新是基层工区的市场选择”的氛围，建立基层工区管理创新的内生机制。在这当中，尤其要发挥好企业引导基层工区的作用，使基层工区管理创新行为成为一项“创效工程”，进而，以基层工区为试点，进而推动整个煤炭企业的管理创新。

1.创造有利于优秀管理人员成长的的企业环境，实行竞聘上岗，能者上、庸者下。

因为一名优秀的管理人员是推动基层工区管理创新的主要动力。基层工区的领导既是富有创新精神的管理人员，又是在某一领域具有一技之长的专业人才，在需求结构、管理结构不断变化的情况下，他们需要勇于创新，把管理创新看做企业生存的生命线，大胆向新管理领域挑战，并亲自参加管理创新活动，既是管理创新的领导者和组织者，又是管理创新的参与者。

2.不断建立并完善煤炭企业内部市场化管理机制，逼基层工区管理创新。

只有着力营造“不创新就落伍”的政策环境.基层工区才会把管理创新作为提高内部市场竞争力的主要途径，才会迸发管理创新的持久动力。比如，多劳多得、“干一分活挣一分钱”的政策有效落实，营造一个真正的市场竞争环境。再比如，制定严格管理标准、严格考核落实等，把基层工区逼上管理创新的道路。

3.加强对工区分管领导的考核管理，明确分工责任，主管领导发挥好主体领导作用，把握好大的发展方向，力争做到“无为而治”。

各分管领导必须各司其职，切实抓好自己所分管的工作，严格落实好上级领导交付任务的同时，积极实行创新改革，做大限度地提效降耗。

4.加强基层工区分管班组的考核管理。

班组长作为兵之头将之尾，对整个基层工区的管理水平的高低起着决定性的作用。班组长既是工区政策的执行者、拥护者，又是下面班组的指挥官，好政策的落实必须一丝不苟地贯彻执行到底，分配工作必须要统筹大局，做到事无巨细，既要事必躬亲又不必事事亲力亲为。班组长下面根据片区的划分，明确好包机责任者、片长，并对其进行严格考核管理。

5.制定一些资金层面的市场激励政策，发挥好舆论宣传作用。

大家知道，我国现行煤炭企业员工素质偏低，文化程度不高，理解能力不强，这就需要我们管理人员去宣传引导，力争在他们心中筑起一道坚固夯实的信心之墙，使他们不仅能够阻挡住社会中的一些个流言蜚语，动摇努力工作的信心，让他们时刻以所在工区为自豪，使他们的付出有些实在的收获，让他们可以看到自己的成功付出在我们这儿是有回报的。

企业基层管理论文篇（2）

（二）科学组织竞赛，营造良好竞赛氛围

工会组织需要利用先进的理念与高度负责的态度积极的提供各种良好的计策，同时积极的配合竞赛小组广泛的征求意见，运用科学的方法和实事求是的原则设置出切实可行的竞赛目标。想要使得劳动竞赛取得良好的效果，就必须要调动员工的积极性。因此需要分析员工的需要，并满足他们的需要，将竞赛的目标与企业管理和个人进行紧密的结合，让竞赛目标更具有针对性。营造出良好的竞赛氛围。在开展竞赛时，工会必须和党政领导一起做好宣传发动工作，和企业中的宣传部门进行配合，进行广泛的宣传和动员，营造出一个良好的、积极向上的氛围。工会同时还必须要激发出员工的干劲，做好服务工作，让后勤保障能够跟上竞赛的需要，让员工能拥有更多的热情参加竞赛。

（三）监督保护作用

企业基层管理论文篇（3）

中图分类号： 文献标识码：A

文章编号：1007-7685（2013）04-0053-04

一、引言

20世纪以来，随着新技术革命的兴起与发展，特别是计算机网络技术的发展，诞生了以信息产业为代表的高新技术产业，使得脑力劳动在整个劳动构成中的比例日益提高，这也标志着传统企业管理对员工以外部控制方式为主的管理手段受到挑战，管理重点必须转移到进行“自我控制”轨道上来。另外，科学管理自身在理论构建方面存在的缺陷，也促成了企业文化管理理论的产生和实践。如，科学管理把分析和行动的原则混为一谈，误解了人力资源的特质；科学管理区分计划和执行，违背了许多工作自身的逻辑；科学管理自身存在局限性和滞后性等。企业文化管理发端于20世纪30年代的行为科学，它提出了完整的与科学管理不同的管理思想和管理框架，强调“以人为本”，提倡用“以人为中心”替代“以物为中心”的管理模式，重视对机构成员的内在激励。并且，企业文化现在已经渗透到企业的各个角落，作用在企业日常事务的方方面面，其外延与内涵都远大于以制度管理为核心内容的科学管理。企业文化管理的上述特点有效弥补了科学管理的不足，也揭示了企业文化管理产生的历史必然性。企业文化管理就是企业为提升自身价值，立足企业经营管理总体目标，根据企业文化的内在规律和特点，系统、主动地对企业文化实施管理的过程。因此，加强企业文化管理具有重要的现实意义。

二、企业文化管理的内涵与特点

（一）企业文化管理的内涵

企业文化决定企业的思维方式、行为模式、行动规范和最终经营成果。企业文化可分为三个层次，即企业所信奉的（Belief）、企业所主张的（Expression）和企业所践行的（Deed）。其中，“企业所信奉的”指企业的基本假设，表达了企业对关系自身生存与发展的所有事物的基本看法和根本观点。它为全体企业成员所分享，并深埋在每个成员思想意识的深处。基本假设反映了企业文化的本质内涵，是企业文化的核心和根本，也是企业文化其他两个层次最重要的思想根源和现实基础（下文统称为企业基本假设体系）。“企业所主张的”指企业管理者或机构成员所公开主张的价值观与信念体系，是企业关于基本假设的公开主张，包括书面声明、正式文件、文化手册、标语口号等各类形式。“企业所主张的”来源于企业的基本假设，并丰富、充实和完善了基本假设（下文统称为企业价值体系）。“企业所践行的”指企业在实际经营管理过程中所体现出来的企业文化，表示企业和机构成员实际的所作所为，“企业所践行的”既是企业基本假设与公开主张的体现，也是基本假设和公开主张在机构内部传播与分享的根本保障和基本方式（下文统称为企业执行体系）。上述层次划分称之为“企业文化的三位一体模型”（BED模型）。

根据上述对企业文化本质和层次的认识，我们认为，企业文化管理就是企业为提升自身价值，立足企业经营管理总体目标，根据企业文化的内在规律和特点，系统、主动地对企业文化实施管理的过程。

（二）企业文化管理的特征

1 企业文化管理的对象是整个企业。因此，其内容必然涉及企业经营管理各个层面，包括企业战略规划、运营控制、支持保障、队伍建设、决策程序、营销组织等各个方面。

2 企业文化管理以提升企业价值为根本目标。其根本目的是改善企业整体的业绩表现和核心竞争力。

3 企业文化管理需要全员参与。企业每个成员既是实施企业文化管理的主体，也是企业文化管理作用的对象。因此，企业文化管理并非由企业管理层和特定部门主导的个别行为，而是一个由企业全体成员共同参与、密切互动的复杂过程。

4 企业文化管理具有长期性和连续性。企业文化管理并非企业特定阶段的工作任务，而是贯穿企业发展始终和经营管理全过程的客观存在。

企业文化管理的特征与传统意义上的企业文化建设形成鲜明对比。后者以提高企业的文化表现力为目标，通过使企业文化体系更加系统、完善和规范，使各种表现形式的企业文化更加生动并富有感染力，从而使企业文化在机构成员间得到更好的认同和分享等。因此，两者在目标、对象、手段及作用等各方面均存在根本区别。

二、企业文化管理的方法

企业文化管理的核心内容是围绕企业基本假设的管理行为，包括基本假设的适当性管理和一致性管理两个方面。

（一）基本假设的适当性管理

1 基本假设适当性管理的客观需要。基本假设是在机构成员在共同的学习和成长经历中形成的，代表了创建者、早期的团队成员、新加入的核心人员的个人假设、价值观和理念。基本假设属于经过团队检验的观念，适应了企业当时的内外部环境和时代特点。然而，随着经济发展、社会变化，企业的内外部经营环境都在发生深刻变换，曾经适应的基本假设可能已经变得不再适应，甚至成为企业发展壮大的障碍。这就对基本假设进行适当性评估和优化提出了客观要求。

2 基本假设适当性管理的理论基础。在基本假设的适当性管理上，约翰，P.科特和詹姆斯，L赫斯科特在《企业文化与经营业绩》一书中，通过大量的实证案例，提出了关于企业文化的三个理论（理论Ⅰ、理论Ⅱ、理论Ⅲ），为企业文化适当性管理提供了坚实的理论基础。

根据理论Ⅰ，在强力型的企业文化中，公司领导层具有一系列基本一致的共同价值观和经营方法，并且新成员也很快接受这些价值观念和行为方式，为企业提供了必要的组织机构和管理机制，有助于企业经营业绩的增长。强力型的企业文化具有较强的稳定性，可以解释短期经营业绩的优异，但是对长期经营业绩的促进作用却是微弱的，没有研究表明强力型的企业文化与企业长期经营业绩存在明显的正向关系。面对强力型企业文化的弱点，在理论Ⅱ（策略合理型企业文化）的研究中发现，没有适用于所有企业的企业文化，当企业文化适应于企业所面临的内外部经营环境时，这种文化便是有效的。企业文化的适应性越强，企业的经营业绩越好；反之，适应性越小，企业经营业绩越差。

在理论Ⅱ关于企业文化与市场环境（广义）适应性关系研究的基础上，理论Ⅲ（灵活适应型企业文化）的研究进一步发现，只有那些能够使企业适应市场经营环境变化，并在这一适应过程中领先于其他企业的企业文化才会促进企业长期经营业绩的提高。市场环境适应度越高，越有利于提升企业长期经营业绩。

3 对基本假设进行适当性管理的基本步骤和方法。第一，准确地判断内外部经营环境。全面准确地分析与把握内外部经营环境及其变化趋势，是对基本假设进行适当性管理的基础。因此，作为企业的各级管理者要时刻关注内外部经营环境的最新变化，包括宏观经济环境、金融形势、同业竞争及内部物质资源条件、人力资源结构及层次变化等各个方面。在此基础上，全面研究判断这些变化可能对本企业经营管理产生的影响。第二，对基本假设进行梳理和评估。在对内外经营环境进行评估的基础上，对涉及外部适应与内部整合两个层面的基本假设进行系统梳理，并结合企业内外部环境变化情况对基本假设的适当性进行评估。第三，对基本假设的适当性进行优化。根据对内外部经营环境和基本假设进行对照评估的结果，对不适应内外部环境变化的基本假设进行调整和优化。

（二）基本假设的一致性管理

适当性管理是针对基本假设的内涵的管理，是对意识思维进行管理的范畴，而一致性管理则是针对基本假设的实践管理，是执行落实的范畴。

1 基本假设一致性管理的客观需要。第一，由于价值体系与执行体系的构建是一个主观过程，因此，两者从内涵上与基本假设高度一致只是理想情况，存在差异才是常态。而这种差异的存在将对基本假设的传播和分享起负面作用。这就对基本假设实施逻辑一致性管理提出了客观需要。第二，由于企业内部不同成员在经历、学历、年龄、地位、家庭、富裕程度等方面的差异，必然导致个人需求的差异化和多元化，从而在组织内部形成复杂多样的心理动机，并造成个体行为方式与组织期待的差异。通过对基本假设在企业内部个体层面实施一致性管理，可以最大限度地消除组织个体在心理动机和行为方式方面的差异，从而实现组织目标，这是对基本假设进行一致性管理的现实意义。

2 基本假设一致性管理的理论基础。马斯洛关于需求的动机理论及麦格雷戈关于X理论和Y理论的研究成果，为企业基本假设的一致性管理确立了理论基础。第一，马斯洛是当代最伟大的心理学家之一，被誉为“人本心理学之父”。在其划时代的《动机与人格》一书中，马斯洛将人的基本需求划分为五类，即生理的需要、安全的需要、归属和爱的需要、自尊的需要、自我实现的需要，并在此基础上提出了完整的需求层次动力学。马斯洛的需求理论带给我们的启示是：由于个体在经历、性格、年龄、家庭、地位、文化层次等方面的差异，组织内部必然存在多元化、差异化的需求，具体表现为不同个体在需求层次、动机强弱、满足方式、满足程度等方面存在差异。这是组织成员基本假设复杂性的主要根源，在客观上会造成组织内部存在复杂多样的动机和截然不同的行为方式。第二，X理论与Y理论是西方最有影响力的管理思想家道格拉斯·麦格雷戈在《企业的人性面》一书中提出的两种互相对立的人性假设。该理论一经提出便引起学术界和管理界的高度关注，一方面作为组织管理学的经典理论应用于教科书中，另一方面在实践领域引发了长期而热烈的争论。麦格雷戈的研究指出，“每个管理决策和管理行动的背后，都有一种人性与人的假设”。它所总结的关于X理论和Y理论的一系列基本假设向我们揭示了人性的复杂性。显然，在实践领域，X理论和Y理论并不绝对对立，两者都有各自发挥作用的空间和领域。

这些成果说明了在组织内部对基本假设实施一致性管理的必要性。基本假设的一致性管理重视组织内部在个体需求、动机及行为方式等方面存在差异的客观性，重视员工个体基本假设的复杂性，通过价值主张、制度规范、礼仪仪式引导等方式，强化员工对企业基本假设的分享认同，从而最大限度地统一组织成员的思维模式和行为方式，在达成组织目标的同时，满足组织成员归属、自尊和自我实现等高层次的需要，最终实现个人与组织的协同发展。

3 基本假设一致性管理的基本步骤和方法。第一，内容梳理。对企业基本假设、价值体系与执行体系的具体内容进行梳理，并且以书面形式形成完整、系统的假设体系、价值体系和执行体系。第二，逻辑一致性管理。逻辑一致性管理是针对三个层次具体内容一致程度的管理。该环节需要对企业基本假设、价值体系和执行体系的具体内容进行逐项对照分析，在此基础上，分析其逻辑相符程度，如果存在偏离则需要逐项进行纠正。第三，实践一致性管理。实践一致性管理是针对企业成员对基本假设和价值体系的认可和践行程度的管理。该环节工作需要借助问卷调查、管理层与员工访谈、经营成果分析、内外部合作机构评价等多种方式和手段进行综合评估，并根据评估结果对存在的问题进行整改。

三、加强企业文化管理的对策建议

（一）对企业文化管理进行科学定位

知识经济、充分竞争、员工自我意识觉醒等因素的变化，已导致现代企业内外部经营管理环境发生深刻变化。为应对竞争压力，企业需要建立全员参与的经营管理机制；为改善员工激励，企业需要为员工提供存在的意义、工作的价值和自我实现的途径；为强化内部风险控制，企业需要能够为员工提供全面的基本假设、价值观和信念。这正是企业文化的基本功能，也是企业文化管理的核心任务。

（二）加强对企业文化的认识和内在规律的把握

企业基本假设作为伴随企业成长的客观存在，反映了企业对事物的基本看法，并决定企业的思维方式、行为模式、行动规范和最终经营成果。从企业基本假设出发，进一步将企业文化分为“所信奉的”、“所主张的”和“所践行的”三个层次，从而确立人在企业文化形成和运行过程中的主体和核心地位。这有助于澄清实践层面对企业文化本质和层次的模糊认识，强化人们对企业文化形成机制、作用机理、传承机制等内在规律的理解和把握。

（三）正确处理经验管理、科学管理和文化管理在企业经营管理中的关系

经验管理、科学管理与文化管理分别是企业经营管理的三种不同方式。以经验为主要管理手段，即称为经验管理；以制度管理为主要手段，即称为科学管理；而以企业文化管理为主要手段，即称为文化管理。关于经验管理、科学管理与文化管理，许多观点认为，文化管理是企业管理的最高境界。这一观点契合了企业管理发展的时间窗口和时代背景，具有一定的合理性，但是并不符合企业管理的内在逻辑。

1 经验管理将长期稳定存在。经验管理在工业化大生产的初期是企业的主要管理模式。虽然科学管理弥补了经验管理的不足，大幅提升了企业生产率，并使企业走上了规范化、制度化和科学化的轨道，但经验管理从未彻底离开过企业管理领域。对任何企业而言，经验管理作为基本的管理手段都将长期而稳定地发挥作用。

企业基层管理论文篇（4）

企业文化管理理论自20 世纪80 年代初期诞生以来，便以其迷人的魅力吸引众多的知名管理学者对其不断进行研究、完善，并应用于管理实践。20 世纪80 年代末该理论介绍到我国以后，研究这一理论的学者越来越多，有着远见卓识的企业管理者对企业文化的巨大作用有了充分深刻的认识后，很快就在自己的企业开始应用、实践并身体力行。但也有很多的企业领导对企业文化的认识还停留在概念、理论层面，或者对企业文化的理解有误区，致使在企业文化建设上收效甚微。

一、企业文化理论的产生与定义

1. 企业文化理论的产生

二战以后，美国企业在行为科学理论和管理科学理论的指导下，取得了令人瞩目的发展，劳动生产率大幅提高，新技术发明不断涌现，企业规模越来越大，致使美国成为名副其实的经济强国。但在20 世纪70 年代初石油危机的冲击下，美国的企业竞争力大大削弱，而日本的经济却得到长足进展，速度十分惊人。20 世纪80 年代初，日本在很多方面都超过了美国，对其经济活动形成了强大的威胁。为了寻求日本企业成功的秘密，许多美国专家学者到日本企业考察，在调查、比较、研究两个国家企业管理现状的基础上，提出了企业文化管理理论。从1981年到1982 年，美国管理学界连续推出了四部著作：《Z 理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《企业文化》、《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》和《寻求优势——美国最成功公司的经验》。这四部著作的出版标志着企业文化理论的诞生。其中，美国哈佛大学教授泰伦斯·狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦·肯尼迪于1981 年7 月出版的《企业文化》，是企业文化理论诞生的标志性著作。他们在对近80 家企业的深入调查研究之后，提出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”这一著名论断。可以说，企业文化管理理论是科学管理理论、行为科学管理理论以及以应用信息技术为手段的现代管理科学理论的继承和发展。

2. 企业文化的定义

企业文化客观存在于每个企业之中，有些积极的文化促进了企业的生存与发展，优秀的企业文化使得企业长盛不衰，但有些消极落后的文化却极大地阻碍着企业的发展。企业文化作为一种新的管理理论提出，它已经超越了一般意义上的企业之中的文化现象而被赋予了新的含义。那么，到底什么是企业文化？自企业文化理论诞生以来，中外许许多多管理学者对企业文化给出了一些不尽相同的定义，具有代表性的有以下几种：一是企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化，而且企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅猛等，这些风格是企业中行为、言语、活动的固定模式，管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。二是企业文化还是企业中人们做事的方式，是价值观、神话、英雄人物和象征的凝聚。三是所谓的企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。可见企业文化不同于一般的社会文化，不是社会文化的简单的分解，不是企业中自然形成的一般意义上的企业中的文化，它有着严格的内涵和外延。它的实质就是以人为中心，以文化引导为根本手段，以激发职工的自觉行为为目的的独特的文化现象和管理思想。

二、企业文化与企业文化建设的关系

企业文化的内容是十分广泛的，按普遍认同的结构层次说法，企业文化是由精神文化、制度文化和物质文化等三个层次构成的。企业的精神文化的构成包括：企业核心价值观念、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等，企业精神是企业精神文化的核心。如：自力更生、艰苦奋斗、大力协同、无私奉献、严谨务实、勇于攀登的航天精神，一直是航天企业精神文化的核心内容。企业的制度文化是企业的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和。它构成了各个企业在管理上的文化个性特征。物质文化的构成包括：企业环境、企业标识、文化设施、文化传播网络等。企业精神层为企业物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心；制度层约束和规范精神层、物质层的建设；而物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。三者相互作用，共同形成企业文化的全部内容。

任何企业都有自己的企业文化，只是有强有弱有优有劣之别。如：是企业精神文化占主导地位还是亚文化占主导地位，制度是否完善、政令是否畅通，生产环境是否遵循人性化原则等等。企业文化建设就是通过对原企业文化的不断扬弃、吐故纳新，使得新的企业文化更能与企业战略相适应，更能体现以人为本的核心价值理念，让弱势文化变强大，让零散的文化变系统，让病态文化变健康，让优秀的文化变卓越。根据企业文化的本质特征、结构内容和形成过程，企业文化建设大致分为以下几个步骤：一是对现有的企业精神文化、制度文化、物质文化进行诊断；二是通过整理、提炼和创新，形成新的企业文化体系；三是企业文化的实施，包括制定落实方案、设立企业文化运行机制（企业信息网络、企业文化手册的制作建立等）、宣传培训等。[ hi138\Com]

三、企业文化建设的途径

1. 完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障企业文化是一种管理理论，是企业管理不断发展的成果，企业文化的管理功能是从两方面得以实现的，其一，通过体现并承载员工共同信奉并付诸实施的价值理念的各项管理制度，制度的实施，是硬性的管理部分；其二，企业价值理念的文化道德约束作用。但是，在企业文化建设中，企业文化的管理功能常常被忽视，其结果，一方面，只重视精神文化的“建设”，因此，产生了以职工思想政治工作代替企业文化建设，宣传教育和灌输企业核心价值观、企业精神等成为主要手段的现象；另一方面，不考虑本企业管理的实际，想通过照搬其他企业的企业文化理念完成企业落后管理的兑变；这都是对企业文化的片面认识所致。因此，企业文化建设，必须处理好企业文化和管理的关系，完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障。没有完善的基础管理，文化管理只能是纸上谈兵，张瑞敏在总结海尔成功经验时曾说：人是生产力中最活跃的因素，制度约束是基本保证，只有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使企业真正走上良性发展的道路。因此，在企业文化建设中，在塑造核心价值观的同时，必须把核心价值理念融入到企业制度中，在制度的执行中，强化企业的价值观念，规范企业行为，进而形成良好的企业行为（包含员工行为）规范。

由于历史上我们对泰勒制和科学管理原理的片面理解和简单化批判，而改革开放之后我们又被发达国家那些表面的最为时尚和现代的管理思想所吸引，从而忽略和没有真正认识支撑现代工业体系的标准化的流程管理。在本单位经营管理、产品设计与生产管理中，存在管理不规范、制度执行不利、缺乏指导员工的标准工作流程、没有形成规范的员工行为准则等管理薄弱现象，必须补上科学管理这一课，建立完善的基础管理体制。

2. 在继承基础上要不断创新企业文化

基于企业文化理论，继承性和创新性同属于企业文化的属性，在企业文化建设务实中，必须处理好两者的关系，在继承基础上要创新企业文化。继承就是对现有的企业文化应该采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，特别要善于挖掘和提炼本企业的精神文化。创新就是在继承的基础上，借鉴优秀企业的成功经验并融入到本企业文化之中，塑造出新的企业文化。也可以说，企业文化建设过程就是不断继承和创新的过程。日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化，它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命，子公司领导人回国述职或参加培训，首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。对于外来的企业文化，也不能简单地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别、分析研究、选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，汲取别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。

3. 在共性的基础上要塑造本企业独特的企业文化

企业基层管理论文篇（5）

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-02

随着我国企业的现代化发展，人力资源管理也逐步得到企业的重视。很多企业在适应本国环境的基础上吸纳了西方国家的企业人力资源管理思想与经验，这在一定程度上提高了我国企业效益。然而依然存在许多企业人力资源管理思想固化，笔者认为企业应当认识到人力资源管理对企业效益之提升，并深刻理解人力资源管理之重要性。

文章首先介绍了人力资源管理和企业经济效益的基本概念和理论基础，然后从两个层面分析了人力资源管理和企业效益的关系，在此基础上提出了如何变革本企业人力资源管理以提升企业效益。

一、人力资源与企业效益概述

（一）人力资源管理的概念

人力资源管理，是指企业通过一定的管理机制如制度、政策等，有效的配置和管理企业的人力，进而影响企业内部员工的工作行为和工作积极度，从而实现企业所设目标的管理活动。企业的人力资源管理分为三个层次，包括战略层次、管理层次、操作层次。所谓战略层次是指与企业在经营发展过程中所设定未来的发展方向和经营目标及企业总体经营准则相一致的人力资源管理，是总体层面的人力资源管理规划。管理层次的人力资源管理是管理层依据战略层次为指导所设定和实施的具体的经营管理和绩效考核制度等。操作层次则是上述两个层次的具体细化和落实。

（二）企业效益的概念

企业效益指的是企业经营的收益状况。学者们对企业效益给予了不同的定义。有学者认为企业效益包含有效性、效率和可变性三方面，三者结合决定企业竞争力。比如企业员工的个人效益的衡量，是从个人在企业中的表现和努力程度等出发所设置的企业员工绩效考核标准。就企业整体而言，企业效益是企业最终成果的体现，主要有以下三个方面：其一是效率，是企业投入资本和所取得的产出的比率。其次是效果，是企业的产出状况，比如产品产出量、质量及利润等。三是经济，这里的经济指的是企业能否充分发挥资源的利用率达到成本最小化目标。

二、人力资源管理与企业效益理论基础

（一）人力资本理论

人力资本理论最早出现于经济学的研究当中。这一理论认为人力资本不同于物质资本，人力资本主要是指体现于个体身上的资本，包含其能够提供的劳动，受教育程度等，是个人身上各种劳动技能、生产知识及健康素质的总和。人力资本管理是基于人力资源管理，将个体劳动投入与经济投资回报结合起来，依据市场和回报率的变化做出适当反应的管理措施。

（二）行为理论

行为理论是针对理性人假设下的理论难以解决现实中一些问题而衍生出来的，行为理论也在企业的经营实践中逐步的完善和应用。行为科学理论大致分为两个时期，在前期以以人际关系学说或人群关系学说为主要内容，从梅奥的霍桑试验开始，到一次美国芝加哥讨论会上第一次提出行为科学的概念止。后由美国福特基金会定名为行为科学。

（三）资源基础理论

1984年沃纳菲尔特（Wernerfelt）提出了资源基础论。资源基础理论假设企业的有形和无形资产之间是可以相互转换的，并形成企业的某种特有的能力，此种能力具备难以模仿性的特点，使得企业在市场中具备一定的竞争优势。资源基础论主要阐述的是企业如果要具备市场上所独有的竞争优势，就要特有的方式整合企业所具有的资源，使其发挥其他企业所不具备的特点和优势，使得企业的发展更加可持续。

三、人力资源管理与企业效益之间的关系

在概念和理论分析的基础上，笔者探讨人力资源管理和企业效益之间的关系。从实践经验来看，人力资源管理对企业效益有着一定的提升作用，笔者从个人和组织两个层面进行分析。

（一）个体层面上人力资源管理与企业效益

个体层面指的员工的个人能力、对企业的归属感以及忠诚度和给企业带来的收益等。企业个体层面上的人力资源管理与企业效益有着密切的关系，具体笔者从以下几个层面阐述：

首先，招聘前企业人力资源规划对于企业的效益起着非常重要的作用。企业内部各职能部门的细化分工有利于职权的分离和工作效率的提升，各部门各司其职也有利于员工的专业化的提升。同时强化部门间的协调合作，能够统筹企业生产工作，最大效用的发挥企业人才的效用。同时设立晋升、竞争、奖惩等激励机制，激发人力的上进心，从而在一定程度上提高企业的效益。

其次，招聘过程中的人力资源管理也即是企业的选拔人才的过程，对提升企业未来的效益起着关键的作用。企业高层次的人才一方面对企业当前的发展有着变革性的促进作用，同时有利于企业理念及文化的承接。高层次的人才是企业宝贵的资源，企业应当重视人力资源管理的招聘阶段。

最后，招聘后的人力资源管理指的是企业的激励机制，包括企业的奖惩制度、人力的培训和绩效考核等。这一阶段的人力资源管理主要所起的作用：一方面是对不同能力和不同努力程度的员工加以区分，并给予一定的奖惩，激励个体自觉提高自身的能力和工作效率；另一方面是通过培训提升个体的对其工作的熟练程度和专业化程度，同时增强其对企业的归属感和献身程度。上述两点皆可在极大程度上加强个体对企业效益提升的贡献度。

（二）组织层面上的人力资源管理与企业效益

组织层面上的人力资源对企业收益的提升，笔者从下述两方面阐释：

一是人力资源管理与组织团队工作的关系。企业效益与企业人力资源储量和质量有着密切的关系，同时人力资源的组织管理是否更加有效也决定着企业的效益创造。对于现代企业而言，企业的人力资源管理方式及储量和质量都决定着企业未来的经营状况、规划和发展方向，人力资源管理可谓是企业的战略性资源。而如何更加有效的运用企业人力人才储备这一智囊库，依赖于企业合理有效的人力资源管理模式。

二是人力资源管理在整个企业效益创造团队中所处的地位和发挥的作用。组织层面上的人力资源管理对企业效益有着直接的影响，能够在很大程度上提高企业的竞争力和提升企业的效益。人力资源管理目标需要与企业整体目标相一致，这也体现了组织团队目标是企业创造效益的基础和前提，合理而先进的组织管理方式对企业效益的实现有着推动作用。组织层面上的战略人力资源管理过程直接决定着企业效益、竞争力的强弱以及市场竞争的成败。

四、人力资源管理为提高企业效益应进行的变革

低效的人力资源管理无法充分发挥对企业效益的提升作用甚至对于企业的管理不利，笔者提出企业应从三个方面变革人力资源管理以提升企业经济效益。

（一）以企业利益为标准进行人力资源规划

人力资源管理部门是负责企业人力资源规划的主要部门。人力资源规划必须基于企业战略层面的目标，并符合企业全局现状，确保其各环节都是为实现企业利益服务。同时，要考虑企业的企业文化理念及人文氛围，从而使得人力资源规划与本企业相适应。对于规划的实行，要给予及时的监测和评估，对实行过程中存在的问题加以纠正，提高和保障人力资源规划对企业经济效益的提升作用。

（二）积极参与企业内部的培训开发

当前知识技术更迭迅速，因此企业要及时加强对员工知识技能的培训，从而保证企业整体的文化知识水平跟上时代，提升企业的竞争力和盈利能力。人力资源管理部门要根据各部门的具体情况制定与其相适应的培训计划，提高企业员工的专业性。同时，企业应聘请相关专业的专家参与培训计划的制定和实施，加强企业培训的科学性和合理性。还要对培训的阶段性成果进行考核评估，对优质的培训规划加以拓展和推广。

（三）承担企业报酬与津贴系统的开发任务

人力资源部门要针对各部门的职能和其对企业的重要性、贡献度设计出差别的薪资，合理设计企业薪酬和津贴系统，并监督系统的运行情况。薪酬和津贴系统的设计较为复杂，与企业的切身利益相关，这就提高了对人力资源管理部门的要求。不仅要考虑到企业的利润，不损害企业的效益，还要充分的发挥薪酬津贴的激励效应，使得该系统能够在成本最小化的基础上激发员工的积极性和潜在能力。在薪酬和津贴的设计上，各部门利益的平衡至关重要。

五、结束语

人力资源管理与企业的经济效益关系密切，高效的人力资源管理能够较大程度的提升企业的经济效益。因此企业不仅仅要加深对两者关系的理解，还要变革传统低效的人力资源管理，使得企业管理现代化，以促进企业的经营和发展。

参考文献：

[1]季宇.人力资源管理对企业经济效益的影响分析[J].商，2013（11）.

[2]苏中兴，曾湘泉，赖特（Wright）.人力资源管理与企业绩效：国内外实证研究的评论与思考[J].经济理论与经济管理，2007（6）.

[3]刘萍，刘国成.人力资源管理与企业效益分析[J].学术交流，2003（3）.

企业基层管理论文篇（6）

第一，凡事依靠员工。我们一直认为只有员工才是推动企业文化建设的关键，是实现精神文化发展的显现者和践行者，因此要组织专门人员进行深入的基层调研工作，征求企业员工对于企业文化发展的建议与意见。在员工意见的基础上归纳提炼总结，形成初稿以后再次发放到基层，由员工进行初稿讨论，之后交企业高层研究。通过数次上下反复讨论酝酿，出台新的文化管理理念。整合讨论企业文化理念的过程，是接纳广大员工集体智慧的过程，也是以文化理念教育员工、加强思想凝聚力的过程。这样的做法，在该公司上下都得到了高度认同。

第二，继承并且创新。企业保留以市场为根本、以顾客为导向、以消费者满意为宗旨的市场理念，在管理理念上则有很大改变，改变后的理念被称为市场化动作、人性化管理。管理上以人为本，将人当作管理第一要素。所有的管理工作都以调动发挥人的能动性为要求，以竞争手段完成人资配置，以收益回报效果确定资金流方向。

第三，坚持制度落实。为了将已经整合完成后的企业文化理念方案落实并弘扬下去，企业开展了广泛的宣传学习活动。如组织征集企业文化管理案例，企业网站、企业报纸等开辟专门的栏目，企业内各基层单位设置企业文化标语牌，组织企业内相关的文化知识竞赛与企业文化演讲活动等。让群体性的宣传讨论活动来加深员工对于企业文化内涵的认同与支持，让文化理念扎根到员思想当中，渗透到企业经营的各个方面。

二、创造管理文化

为使企业更加适应市场竞争的需要，更深一层提升企业工作效率，让企业对市场变化有更强的应变能力。该公司以主题管理着手，一直重视提升文化建设中的执行力。在2008年，开始进行两制管理，即是指工作计划制和层级例会制。对各层级作出要求，让其定期召开主题工作例会，进行工作上的协调、沟通与纠错，使工作顺畅进行得到保证。与此同时，上至公司领导，下至普通员工，都应当根据企业总体规划及自身的特点，制定出具体的工作计划，工作计划认真实施，保障企业内所有人的所有工作都能有序而高效地进行。

在2009年，进一步巩固并扩大了文化执行力的效果，首先是加大力度展开学习培训活动，组织建设提升文化执行力的培训班、心得交流会还有相关的考核考试。其次是展开了广泛而深入的舆论宣传。企业内部展开了增强竞争力、提升执行力的讨论活动，讨论主题由各基层自行设计。高层、中层领导率先积极参与，一年内共计组织了六次领导执行能力辩论会。在企业内部刊物上建立了相关论坛版块，发表各类文章近百篇。企业网站也在网上形成了讨论活动，累计发帖数超过1000条。第三是强化管理，落实制度。更进一步完善供应体系管理制度，完善深层分销制度，很好地促进了销售市场的工作开展。对于责任追究工作落实到位，对于因为执行不力而给企业造成损失的员工，加大了处罚力度。这些办法所起的效果是显而易见的，在总体上提升了企业运营工作效率。

在2010年，该企业展开了精细化管理主题活动。首先是应用各种形式，以不同的宣传工具为媒介，展开引导宣传的工作，让广大员工认识到精细化管理的必要性与重要意义，提升大家实施精细管理的积极性与自觉性。其次，开展广泛的培训工作，让员工学习到丰富的精细化管理相关知识。第三是完善制订精细化管举措。在充分认识到该企业特点，即多单位、多系统、多层次的三多情况后，各基层因势利导，将精细化管理工作放在基层，根据实际、优化流程、明确责任、细化目标。强化了管理工作的针对性和实效性。第四是加强相应的监督考核工作，充分发挥管理职能部门的工作作用，考评督查工作落实到位，使这项工作得到了后续保障，得以深入扎实地完成下去。第五是将媒体舆论的宣传、引导、监督作用充分发挥出来，注意精细化管理中先进事迹和典型案例的宣传推广工作，工作做得不到位的部门和人员要进行曝光性批评。加大全企业的细节执行力度。

在2011年，企业开展了问题管理主题活动，更加注重问题管理责任落实机制，重点解决决策在执行过程中遇到的各类问题，以期使企业发展更加稳定、健康。因为认识到企业自身的管理实践中，有很多有价值的经验教训，所以注重了管理方法的分析、梳理、提升，逐渐形成了一套有特色有价值的管理经验。再者，向同行业先进企业虚心学习优秀的管理经验，剔除本企业中一些与时展不相协调的工作方法。还有就是以更加积极的态度应对问题文化，敢于直面问题，提出问题，并能用创造性思维解决问题。最后，是应当注意建立合理的解决问题的程序机制。

三、构建和谐文化

企业基层管理论文篇（7）

现代企业制度的建立，使企业所有权和经营权分离，两权分离带来的管理层与股东之间的问题，是传统的委托理论的核心内容。委托理论认为，在信息不对称的情况下，实施管理层持股或期权激励，可以促使管理层在制定经济决策时选择和执行能增加股东财富的行动和投资机会(Jensen and Meckling，1976)。通过薪酬激励――管理层持股激励管理者，使其与股东利益保持一致，减少成本，从而带来公司价值的增长。

从国内现有的研究来看，大多数学者都集中于管理层薪酬和管理层持股与公司业绩关系的研究，然而对管理层持股和公司业绩之间的关系尚未有一个定论。如李增泉(2000)依据规模、行业、区域及国家股比例对1999年799个样本进行了分组检验，认为我国上市公司经理人的年度报酬与公司业绩无关，而与公司规模相关，并表现出明显的区域性；魏刚(2000)通过对1999年813家样本公司相关数据的检验认为，公司业绩与管理层激励计划没有呈现出统计上的显著相关关系；黄惠馨(2005)以1997年以前上市的高科技企业1997年～2001年的数据为基础，对特定行业经理人的年度报酬与企业业绩之间的关系进行了检验，认为高科技行业经理人持股与公司业绩之间存在显著的相关关系；姚燕(2006)以2004年的相关数据为基础，设定了管理层持股行业集中度这个指标进行回归检验，认为管理层持股和公司业绩存在显著的相关关系。

长期投资是企业长远发展和未来经济利益来源的重要保证，委托理论认为在企业投资决策中存在着冲突。目前，我国上市公司股权分置改革已经基本完成，2006年1月4日证监会了《上市公司股权激励管理办法(试行)》，允许企业对管理层实施股权激励，以后管理层持股数量以及持股人数将会越来越多。那么，在现实经济环境下，管理层薪酬与管理层持股对企业长期投资是否存在实际影响，有关这方面的研究国内还很少，尚未有学者从管理层薪酬和管理层持股角度实证研究对企业长期投资的影响。就目前而论，大多数学者只是研究了托宾q值、现金流量、控股股东性质、销售收入、管理层学历和年龄对企业长期投资的影响。本文试图通过实证分析，研究与检验管理层持股比例、管理层薪酬和任职期限这三个变量与企业长期投资的相关性，完善对企业长期投资影响因素的分析。

二、文献回顾

(一)国外文献回顾 管理层薪酬和管理层持股一直是国外学者关注的热点之一，现在由于信息经济学和委托理论的产生和发展，为研究管理层薪酬和管理层持股提供了理论支持，因此，国外学者基于信息不对称和委托理论对企业投资进行了研究。这方面的文献主要有：Jensen(1986)通过委托理论的分析指出，当存在信息不对称时，由于股东与经理人利益分配机制未必充分有效，从而在他们之间产生委托问题，经理人可能利用多余的现金去从事一些净现值为负的项目，而且经理人有在职消费、不断做大公司规模以提高个人声誉的愿望。这些因经理人与股东之间信息不对称产生的委托问题，导致公司过度投资。Lambert.etc(1989)通过理论分析指出，包含股票期权的经理人薪酬不仅影响企业的财务决策，还会对企业的股利分配以及资本支出决策产生影响。Sok-Hyon Kang.etc(2006)通过对美国1992～2000年间9379个样本的研究发现，企业的长期投资与经理人的薪酬结构存在着内生性的相关关系，即管理层薪酬结构对企业投资存在正相关性，经理人持股比例越高，企业的资本支出就越多；同时，经理人的薪酬和持股比例也受企业投资的影响。

(二)国内文献回顾在我国，对企业投资的研究主要集中于上市公司融资问题，部分学者将融资问题引进公司投资决策模型中，并就公司投资是否存在融资约束进行了理论与实证研究。而基于信息不对称和委托理论来研究企业投资的文献很少。冯巍(1999)用Fazzari(1988)的检验模型，检验我国上市公司内部现金流与公司投资的关系，以此来证明信息不对称假说，检验表明，现金流对每股分红低于0.05元的公司、非国家重点企业和没有实行主办银行制度的公司的投资水平存在显著性影响，从而得出我国上市公司存在融资约束的结论。郑江淮(2001)从股权结构角度对我国上市公司投资的融资约束进行了实证分析，结果发现我国国家股比重越低的上市公司没有受到明显的外源融资约束，而国家股比重越高的上市公司却受到了外源融资约束，说明国家股比重高的上市公司的信息成本比比重低的公司要高。潘敏(2002)则采用模型分析方法对信息不对称影响公司投资的机理作了分析，并结合我国实际指出我国上市公司特殊的股权制度安排也是影响公司投资的重要因素。

综合以上学者观点，企业投资和企业现金流量、控股股东的性质及主营业务收入存在显著相关性。由于股东和管理者之间存在着委托关系，也就存在着成本问题。为了解决股东和管理者之间的问题，对管理者制定长期的激励计划，使管理者的利益和企业的利益保持一致，对管理者进行股票期权激励就是其中一种办法。由于我国刚刚完成股权分置改革，虽然以前也有股票激励计划，本质上还不是真正的股票期权激励，但是股票期权激励是一个趋势，可以相信，将会有越来越多的上市公司对管理层实施股票期权激励。那么，对管理层进行股票期权激励会不会影响企业的长期投资呢?管理层持股与企业投资存在哪些关系呢?下文以管理层持股、管理层薪酬和管理层任职年限三个变量，对企业长期投资影响进行实证分析。

三、实证检验

(一)研究假设为减少委托成本，使管理者目标利益和企业长期目标利益一致，采用对管理层实施持股与期权激励，以企业长期目标利益约束管理者就是其中的一种方法。从样本中的数据看，我国管理层持股主要集中在制造业，因此笔者认为，管理层对企业投资的影响和行业持股集中度有关。据此，本文提出：

假设1：管理层持股和企业长期投资存在相关性，在管理层持股集中度高的行业。其持股与企业投资的相关性显著。

目前，我国上市公司对管理层激励主要是以薪酬激励为主、股票期权激励为辅，而且管理层基本薪酬一般都是提前制定好的、或提前就签订合同，因此，基本薪酬并不随企业业绩变化而变化。由于理性人都是风险回避者，据此，本文提出：

假设2：管理层基本薪酬与企业长期投资不相关或负相关。

管理者任期长短也会影响企业长期投资。当上市公司总经理任职期较长时，为避免企业收益大起大落往往会采取平滑利润的

方法，保全并注重自己个人声誉；又由于人本身都是有惰性的，不可能长时间保持高效率的工作，所以，管理者更倾向于比较保守的投资、或减少投资或者投资额变化不大。对任期较短的管理者而言，因信息不对称或者个人利益驱使，投资或投资额变化可能较大，据此，本文提出：

假设3：管理者在任期内与企业长期投资负相关。

(二)数据来源与模型设计本文使用的数据全部来自于Wind数据库，其中总经理的任职年限、总经理的基本薪酬和持股数量通过Wind数据库收集。2005年在沪深交易所上市的A股公司中，剔除了金融类公司和数据不全的公司后，得到上市公司326家。本文以这些上市公司2005年的数据为样本进行研究，并用SPSS软件进行回归分析。

本文在研究企业长期投资时，严格地说，应该取每一家样本公司的当年实际长期股权投资额，固定资产投资额以及无形资产和其他资产的投资额，但是由于数据相对难以取得，所以采用了长期股权投资额、固定资产投资额以及无形资产和其他资产的期末和期初值之差，即变化额来近似替代。单项资产变化额为负数的取0计算。

本文使用的回归方程模型为：

(三)变量的定义及各变量的描述性统计变量的定义见表l。在表1所示的变量中，投资增加额、管理层基本薪酬、净利润和主营业务收入分别除以K，采用相对值目的是为了消除公司规模影响，因为公司规模不同，这些数据会有很大的差距。各变量的描述性统计见表2。

(四)实证结果及其分析 样本的描述性统计包括管理层持股分布表、管理层薪酬分布表以及管理层任职年限分布表，分别见表3、表4和表5。

通过表2及表3、表4和表5可知：管理层持股的平均值为0.97％，持股比例的最大值为25.23％，持股比例的最小值是0.00005％，其中持股比例在1％以下的有291家，占了总比例的89.26％。由此可见，我国管理层持股比例还比较低，持股比例超过1％的很少，还可以作大幅度提高。管理层薪酬的平均值为28.24万元，薪酬最大值为275.6万元，最小值为1.99万元，其中在10～50万元之间的占总样本比例的72.39％，这说明我国管理层的薪酬水平不是很高。此外，还可以看到，管理层任职年限的平均值是6.78年，最大值是17年，最小值是1年。其中任职年限在5年至10年间的占总样本的比例为61.96％。

总体样本的实证分析结果见表6。

从表6可以看出，管理层持股比例的回归系数的显著性水平是0.002，回归系数是1.462，这表明管理层持股比例和上市公司长期投资之间存在统计上的显著正相关，管理层持股是影响上市公司长期投资的因素之一。适度增加管理层持股比例或对管理层进行股票期权激励，能增加上市公司的长期投资额。该回归结果和本文的假设1相一致。

管理层薪酬的回归系数的显著性水平是0.001，回归的系数是-37.514，这说明管理层薪酬整体上与上市公司长期投资负相关，表明我国上市公司管理层薪酬越高，企业的投资额就越低；管理层薪酬越低，企业的投资额就越高，这从另一方面表明了上市公司的管理层作为经济人是风险回避性的：当得到的薪酬比较高时，倾向于保守投资，不愿冒险；当得到薪酬比较低时，倾向于风险投资，获得更高的利润。该结果与假设2相符合。

管理层任期回归系数的显著性水平是0.095，回归系数为－0.009，这表明在我国管理层任期和企业投资存在统计上的显著负相关，说明我国管理者在现实经济环境中确实存在没有努力工作的状况，任期越长，工作不努力的程度可能就越大。该结果与假设3相符合。

此外还可以进一步分析制造业的情况。

首先分析总体样本中行业的分布情况。以2001年中国证监会颁布的CSRC行业标准为基础，将上市公司分为13类，即A农林牧副渔、B采掘业、C制造业、D电力煤气及水的生产供应、E建筑业、F交通运输和仓储、G信息技术业、H批发零售业、I金融保险业、J房地产、K社会服务业、L传播与文化产业以及M综合类。按上述行业标准对总体样本进行划分，结果见表7。

由表7可看到，本文样本中属于制造业的企业有199家，所占比重为61.04％，这说明在我国制造业中管理层持股比较常见。

其次，以制造业长期投资作进一步的实证分析。

其一，考虑托宾q值的回归，回归结果见表8。

其二，由于托宾q值在首次回归中不显著，故在回归方程中不考虑托宾q值时，回归方程如下所示，回归结果见表9。

通过表8和表9的回归结果可以看出，管理层持股比例变量的回归t值都为3.832，显著性水平为0.000，与表6中的相比，回归结果的t值变大，显著性水平增加，这个回归结果也证明了本文前面假设1的后半部分。

本文通过上述的实证统计检验的结果，得出的结论是：(1)管理层持股和企业长期投资正相关，对管理层实施股票期权激励将影响企业长期投资；(2)管理层薪酬以及任期与企业长期投资在整体上具有统计上的显著负相关性，这也验证了理论中关于对管理层进行股票期权激励理论的合理性。

企业基层管理论文篇（8）

后危机时代，美国及欧盟国家加强了对金融与实体经济的监管与控制，贸易保护主义重新抬头，全球生产与贸易格局出现重大变化。危机使得世界经济充满更多的不确定性，企业生存与发展的外部环境也更加复杂多变。世界经济论坛（World Economic Forum）主席克劳斯·施瓦布（Klause Schwab）就指出，人们倾向于把目光投向股价和经济增长数据，觉得一切正在恢复正常，但事实上世界已经发生根本改变。真正的危险在于我们正从2008年的金融危机和2009年的经济危机走向一场社会危机。这场百年不遇的金融与经济危机，对于只有30多年发展历史的民营企业（本文指内资民营企业）来说，冲击和影响是前所未有的。因此，能不能适应危机引发的剧烈变化，关系到企业的生死存亡。

“不创新，就死亡”（Innovate or Perish）早已成为中外企业家们的共识，面对企业经营环境的急剧变化，创新成为企业的必然选择。然而，建立在过去传统机械思维模式基础上的创新观念和创新模式已经难以满足当今企业生存与发展的创新需要。因此，在全球金融与经济危机蔓延的严峻形势下，重新认识和研究民营企业创新是十分紧要的。本文将我国市场经济系统看作是复杂适应系统，从民营企业作为适应性主体的视角，运用美国密歇根大学教授约翰·霍兰（John H. Holland）1994提出的复杂适应系统（Complicated Adaptive System，简称CAS）理论，探求民营企业适应性的特性与机制，管理创新与企业适应性的内在一致性以及民营企业管理创新的基本策略，为后危机时代民营企业管理创新实践提供基本的理论分析。

一、 民营企业的主体适应性

1. 一般CAS主体的适应性。复杂性科学是系统科学的前沿科学，而约翰·霍兰的复杂适应系统理论则是复杂性科学研究的重要研究成果之一。适应性原本是生物学中的基本概念，它是指生物体调整自己以适合环境的过程。霍兰将生物体的适应性普遍化为一般CAS主体的特性与机制，他的理论紧紧围绕着适应性这个核心展开：一方面，任何CAS系统的协调性和持存性都依赖于系统主体的适应性：主体间的非线性相互作用、多主体的聚集以及主体对于环境的学习和经验积累等。另一方面，每个CAS主体的行为都是由规则所决定。随着经验的积累，通过不断变换其规则来适应外部环境，而外部环境的主要部分是由其他适应性主体组成的。因此，任何主体在适应上所做的努力就是要去适应别的适应性主体。

2. 民营企业的动态适应模型。

（1）多主体适应系统。我国的市场经济系统是一个典型的复杂适应系统，而民营企业就是其中的适应性主体（Adaptive Agent）。同时，民营企业自身也是一个多主体多层次的复杂适应子系统。企业家、高层决策与管理者、员工、以及其它利益相关者（股东、客户、供货商及社区等）都是民营企业系统的适应性主体。民营企业的适应性应该是企业整体的适应，是全员参与的内部适应性的外在体现。适应是民营企业生存与发展的根本所在。

（2）多层次适应主体。民营企业系统有三个层次：核心层（Core Layer）、规则层（Rules Layer）和形式层（Form Layer）。核心层主要包括企业的价值取向、战略定位、经营目标和企业愿景等。核心层决定了企业经营的方向和原则。而规则层则是核心层向功能层次的扩展。根据核心层的要求，包括结构和制度的规则被建立起来，如企业组织的结构、商业行为的规范、政策及企业的作业流程等。这些规则决定着企业内在结构间的相互作用，最终产生对外界环境的影响和作用。最外层是形式层，主要包括企业的各项职能部门，企业形象、企业标志、品牌、商标及产品设计，甚至包括企业的口号等，它是企业直接与外部环境的互动层。

（3）多主体多层次适应模型。民营企业的主体适应是一个“环境感知——规则变换——环境适应”的动态过程。

环境感知：通过各种物质、能量与信息的交流，民营企业（形式层）在生产经营活动过程中，不断感知到外部环境的变化信息，把感知的结果不断反馈到企业的规则层。

规则变换：根据适应的需要，企业及时变换行为规则，如调整企业资源配置方式、组织职能结构或企业制度等等，企业主体行为产生变化，再通过形式层中的职能部门，实现对外部环境的适应。但是，如果通过规则变换仍不能够满足外部环境的变化要求，规则层会把信息反馈到企业的核心层。通过调整企业的核心价值观、战略取向或远景目标等，再将核心层调整扩展到规则层，形成新的企业行为规则。

环境适应：新的规则必然会要求企业形式层的变化，如企业结构和功能的改变等。形式层的改变最终改变企业经营行为，从而实现企业整体对环境变化的适应。

民营企业的适应过程就是企业多主体协同配合，不断感知外界环境变化的信息，在不同的层次做出相应的变革，最后通过企业职能部门的有效执行，实现企业对环境变化的最后适应（见图1）。

可以看出，两种“流”（Flow）主导了企业适应的全过程。探测流（Detecting Flow）通过形式层把外界的环境变化信息传递到企业内部的规则层与核心层， 而效应流（Effecting Flow）则是由相应层次的适应性变革，使企业内部产生适应性变化，最后通过形式层作用于外界环境，以变制变。正是这两种“流”实现着企业对外界环境快速有效的适应。

二、 管理创新的本质在于适应

1. 管理创新的系统整体性。长期以来，由于受传统机械还原论思维模式的影响，主流管理思想仍然是“以效率为中心，以科层为导向”。当前的企业管理基本上是“21世纪基于互联网的商业流程、20世纪中期的管理流程和19世纪的管理原则”的三位一体。因此，企业管理创新主要关注企业内在资源要素的新组合以及管理方法和手段的变革，如计件工资制、作业流程方法、全面质量管理（TQM）、及时生产（JIT）、价值链管理和业务流程再造（BPR）等。进入21世纪，企业所面临的发展环境已经发生了巨大变化，尤其是全球经济危机冲击下的市场环境更加复杂多变和不确定。当今企业只有站在系统整体的角度，观察企业生产经营环境中动荡变化的一切，才能够对企业复杂进化过程进行认识。彼得·德鲁克在论述管理的任务、责任与实践时指出，管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。一个组织的创新能力是一种管理的职能，而不是行业、企业规模、组织的年龄方面的问题。因此，现代企业管理创新是一个着眼于企业整体的系统性创新。

2. 企业创新的系统层次性。现代企业创新是一个日趋复杂的过程。长期以来，技术创新以及以技术创新为核心的创新体系，受到学术界的极大关注，甚至主导着企业创新的研究，形成了以技术创新为核心的企业创新研究模式。托尼.达维拉在其《创新之道》（合著）中指出，人们有着一个错误的认识，以为创新就是技术的创新，其实，所有成功的企业都是把技术创新和商业模式的创新紧密结合在一起的。加里·哈默尔（Gary Hamel）将企业创新划分成运营创新（Operational Innovation）、产品创新（Product Innovation）、战略创新（Strategy Innovation）和管理创新（Management Innovation）等四个层次。他认为，管理创新是企业最高层次的创新。管理创新是最高水平的价值创造和价值保护，是基于一个全新的“系统性”原则，因此，它才具有唯一的可以造成难以复制优势的能力。

3. 管理创新的本质性。早在1912年，约瑟夫·熊彼特（Josef Schumpeter）提出的“创新理论”明确指出，创新就是生产手段的新组合，创新的本质在于发展。企业家的主要职能就是实施新组合。企业家在实施创新的过程中，往往关注创新对企业绩效的直接作用，而对于企业创新的本质认识不够。在纷繁复杂的环境变化面前，应该实施什么创新，是很多企业家感到茫然或不知所措的。作为民营企业创新体系中的主导，管理创新旨在企业整体的发展，而企业的适应性又是企业发展的根本所在。所以，管理创新的本质就在于通过企业各种要素、资源和生产手段的新组合，达成企业对于环境变化的有效适应。

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三、 民营企业管理创新的基本策略

“自筹资金，自由组合，自主经营，自负盈亏”是民营企业决策与经营的基本原则，这就决定了民营企业只有适应市场才有生存和发展的可能。然而，民营企业并不是诞生在市场经济体制里，而是计划经济条件下改革开放所催生的产物。30多年来，民营企业生产经营的外部市场环境基本上是“体制外市场化”和“体制内局部市场化”。直到2000年底，我国初步建立社会主义市场经济新体制的目标才基本实现。因此，民营企业还处于对政府政策的依赖性适应阶段，对于逐步走成熟的和国际化的市场经济环境，民营企业的适应能力还需要加以大力培育。由于我国民营企业占绝大多数私营企业的家族体制以及企业主素质水平的制约，自身发展的“瓶颈”问题突出。尤其是遭遇到全球性的金融与经济危机，如何依靠管理创新来增强适应市场变化的能力就是民营企业有史以来最为严峻的挑战。

基于上面提出的多主体多层次模型，当前我国民营企业的管理创新有以下三个方面的基本策略。

1. 智力资源资本化策略。民营企业主体对于外部环境的适应是一个多主体多层次的感知与效应过程，而作为企业适应主体的企业家、员工以及其他的利益相关者，他们的适应性决定了企业整体的适应性。企业智力资源是指企业成员具有的知识与能力的总和。智力资源的资本化策略就是把企业员工的管理从事务性管理和一般资源管理向企业重要的人力资本管理转变。企业对员工作为资源的投资（工资、培训及其他有关的支出等）通常作为成本支出，体现在财务的当期损益表中，而资本化则是把对智力主体的投资看成是企业重要的长期性资产投资。企业员工，尤其是知识型的员工，从消耗性资源管理转化为核心的资本管理。11民营企业的人员管理是一个薄弱环节，一是人力资源管理往往流于形式，事务和成本管理成为人员管理的主要内容，而大多家族制企业奉行的“任人唯亲”用人标准，使得优秀人才难以留住。实施智力资源资本化，一方面可以使企业从资本配置的战略高度看待人员的配置与管理。另一方面，资本化能够激励员工积极性（如员工持股和利益分享计划等资本化措施），可以最大限度地激发员工的主动适应性。

2. 企业柔性化策略。当前民营企业在管理上是独裁与随意并存，管理组织松散。应对环境变化不是企业整体而是企业老板和股东，员工往往是被动应付。整个企业更多的是形式上的组织，而并没有真正构建起有效的适应体系。民营企业在组织建设与发展方面严重落后于企业的快速发展。因此，加强企业的组织建设就成为管理创新的重要任务，其目标就是要构建柔性化企业组织。

企业柔性化是指企业的组织结构、制度与规则等都不再是固定不变的。组织内的部门与职能变得不那么正式，边界也变得模糊起来。传统的职责界限和岗位分派变成了松散的网络与柔性的组合。人们因解决问题而聚集，不同的问题因不同的标识导致不一样的聚集。传统自上而下的流程变成了“感知——变革——适应”的自下而上，从外到内，由里向外的动态过程。柔性化的组织结构，有利于企业内部的合作与协调，赋予了企业有限的刚性，减少资源在企业内部的流动损失与阻碍。柔性的管理体制，可以创造一个比较宽松的互动环境，使得信息和资源在企业内部有效的流动。这样，企业内在的主体可以高效聚集，从而涌现出企业全新结构与功能，这就是企业生命活力所在。

民营企业的柔性化，就是从组织结构、制度与规范、资源和信息流动以及企业外在形式等方面，建立起企业内在的有效适应机制。柔性体制代替刚性体制已经成为当前企业管理创新的重要趋势之一。

3. 创新与适应性文化培育策略。除了企业的结构与制度外，企业文化业也被定义为共享价值观与信念的形式，有助于企业成员理解组织职能，并为他们提供行为的规范。绝大多数的民营企业建立了基本的组织结构与商业模式，但是，企业的文化创新十分薄弱，主要变现在四个方面：（1）对待客户；（2）对待企业自身员工或智力资本；（3）企业绩效的标准；（4）责任观念。

因此，民营企业应该认识到，没有文化就不会有真正的适应性的企业组织。首先，文化将企业凝聚成具有活力和协调性的整体。企业所有者或高层管理者应该引导全体企业成员，包括其他利益相关者，理解和认同企业核心的价值观、使命、愿景和行为规范等，这些文化因素都会影响到企业成员在各个方面的基本行为，比如对待客户的方式、建立竞争与合作的关系、创新和适应等方面。其次，适应性是有效组织的四大文化特性之一。企业文化可以强化员工的创新与适应意识，在企业组织内创建和谐的氛围。只有强有力的文化才能够保证企业的有效创新和适应。

四、 结束语

从适应性主体视角来看待民营企业，使我们能够认识到企业创新与企业适应的内在本质联系，让我们在更深的层面把握管理创新是如何主导企业创新，以促进企业适应性提升的。本文将民营企业管理创新建立在企业适应性的基础之上。明确管理创新的本质在于企业适应性，是对现代企业创新的再认识。创新要满足企业适应的需要，而不是为创新而创新，也不是只讲技术的，或产品的、或市场的等局部环节的创新，而是要着眼于企业整体的发展需要。本文论及的三个基本策略，就是结合我国民营企业当前的现状，从民营企业作为适应性主体的视角，将企业管理创新落实到企业适应能力的培育上。作为企业创新的最高层次，管理创新要协调不同层次的创新需要，提升企业的环境感知能力、企业变革能力和企业执行能力，将企业建成富有活力的适应性企业。本文只是基于CAS理论对民营企业管理创新的框架性理论分析，究竟有哪些因素会影响企业管理创新，有哪些因素会影响企业适应能的提升，都有待于今后进一步的理论和实证研究。

参考文献：

1. 王秋石.后金融危机时期全球经济的五大特征. 当代财经,2009,（12）：5-9. 

2. 引自新华网新华财经. 达沃斯探讨“后危机”发展之道[EB/OL].news.xinhuanet.com/fortune/2010 01/27/content_12880794.htm，2010-01-27.

3. 约翰·霍兰.隐秩序——适应性造就复杂性.上海:上海科技教育出版社,2000:4-10.

4. 加里·哈默尔,比尔·布林.管理大未来.北京:中信出版社，2008:12.

5./ceocio.com.cn/12/93/318/429/34630.htm.2008- 6-5

企业基层管理论文篇（9）

随着市场经济全球化的逐步深入,科学技术、信息技术和网络经济的迅猛发展,企业间的竞争格局正迈入一个新的时代!企业的技术竞争优势、资源竞争优势等越来越难以持续,企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争。因此,加强企业生存意识、忧患意识、危机意识的教育,建设企业文化,对增强企业创新能力、持续发展和职工的凝聚力有着极其重大的意义。当今全球第一战略权威“竞争战略之父”的迈克尔•波特指出:“如果企业文化与竞争战略相结合,企业文化可以强有力地巩固一种基本战略以寻求建立竞争优势。”企业文化是企业发展的灵魂,是企业竞争的核心力量。中国改革开放三十年实践证明,一个企业要做大做强,在竞争中解决永久生存的问题,必须依靠企业文化建设,形成自己独特的企业文化。正所谓“三流企业竞争靠产品,二流企业竞争靠服务,一流企业竞争靠文化。”[1]

我国的国有大型企业集团公司虽然拥有许多优质资源和竞争优势,但在当前的经济环境中,正面临着严峻的挑战:首先,过了“WTO”的过渡期以后,国有大型企业集团势必要进一步融入国际经济一体化环境中,参与到激烈的国际竞争当中;其次,由于国有大型企业集团多数是通过老国有企业的兼并、重组而形成的,不同的企业之间在管理方式、传统习惯以及员工的思想观念方面都存在着差异,导致企业内部存在很多层面的矛盾和冲突。事实证明,在参与全球市场竞争过程中,国有企业无法再单纯以技术、资本、信息、资源、人才等要素来求得生存和发展,原来的产品生产型的企业经营管理思想也要向资本运营型、市场导向型、顾客需求型转变,尤其是要注重自身文化的建设,即要加强企业精神、经营理念、价值体系、企业形象等方面的建设。在全球竞争已成为文化竞争的大背景下,传统国有企业建设适合自身企业特色、着眼长远发展的企业文化,有着相当的必要性和紧迫性。

2.国内外关于企业文化的研究现状

上个世纪八十年代开始,国外就出现了关于企业文化的研究。进入九十年代以后,随着企业文化的普及,西方企业越来越意识到规范的组织文化对企业发展的重要意义,并在此基础上,以企业文化为基础来塑造企业形象。组织文化研究在八十年论探讨的基础上,由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展,主要包含了理论的深入、企业文化与经营业绩的关系、企业文化测量以及企业文化诊断和评估等四个方面的研究。[2]国外学者关于企业文化的研究内容主要包括企业文化是如何对企业经营业绩生作用,并对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化分析,以及企业文化与企业内部各经营管理职能之间的关系。在企业文化理论研究的基础上,一些定量化研究提出了用于企业文化测量、诊断和评估的模型,也开发出了一系列量表,对企业文化进行可操作的、定量化的深入研究。

目前中国关于企业文化的研究,与国外企业文化研究相比,显得有些薄弱。首先,中国虽然也有一些关于企业文化的研究,但是相对还比较粗浅,大多数是以介绍和探讨企业文化对企业发展的意义和作用,以及归纳分析企业文化与企业创新、企业绩效等的辩证关系为主,真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究还十分缺乏;其次,当前中国企业文化研究相对于中国企业文化发展实践而言严重滞后,无论是理论界还是企业界,在塑造企业文化发展的内在机理、企业文化的定位、企业文化的变革等一系列问题上都缺少长期、系统和深入的研究,这就导致中国的企业文化实践缺少系统和科学的理论指导,缺乏企业自身个性,从而难以对中国企业的长期发展产生文化的推动力。因此,我们应该借鉴国外企业文化研究,加强中国企业文化研究,促进中国企业文化的发展。

二、企业文化的理论界定

1.企业文化的内涵

作为文化的细化,自诞生之日起,企业文化的概念问题就成为国内外学者研究与讨论的焦点。虽然已经出现众多的定义,但到目前为止,仍无统一的定论。通过对国外关于企业文化研究的相关文献回顾,笔者发现国外学者对企业文化的理解尽管有一定的差别,但在以下几个方面是有共识的:

第一,他们都认为企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理理念,强调把企业建成一种人人都有责任感和使命感的命运共同体。

第二,他们大多从观念形态的角度来界定企业文化,认为企业文化是一个企业在长期的生产经营中形成的特定文化观念、价值体系、道德规范、传统、风格、习惯和与此相联系的生产经营观念。

第三,他们认为企业文化的内涵既不包括厂房、设备、产品之类的物质性因素,也不包括科学技术知识,更不包括行政性的、务必强制执行的规章制度。国内学者对企业文化的研究相对西方学者稍晚,在对企业文化的内涵的理解上,有的学者接受国外的观点,有些学者则是从广义的角度来理解,认为企业文化是物质文化和精神文化的复合体。

最后得出结论,企业文化有广义和狭义之分。广义的企业文化概念是指企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和,包括企业硬文化和软文化两类。企业的硬文化是企业的物质状态、技术水平和效益水平等,企业硬文化主体是物。企业软文化是指企业在历史发展过程中形成的具有本企业特色的思想、意识、观念和行为模式,以及相应的制度和企业机构,企业软文化的主体是人。狭义的企业文化概念是指企业的软文化。本文认为企业文化从自身内涵上讲,虽然是以观念形态为主,然而,观念形态具有不可观测性,观念最终都是要靠物质、行为和制度来体现。尤其是本文后续关于国有企业的研究,存在许多行政性、务必强制执行的规章制度,这些都是企业文化建设不可回避现实。因此,根据本文的研究需要,文中对企业文化的理论探讨主要以广义的企业文化概念为理论基础。

2.企业文化的组成结构

无论是国外的学者还是国内的学者,企业文化的组成结构一直以来都是企业文化理论研究的重点,至今已经提出了多种说法,主要有五层次、四层次和三层次之说。关于企业文化的各种层次划分方法都有其一定的研究背景和理论依据,都具有其自身的合理性。本文属于应用性的研究,研究重点是企业文化理论在国企的具体应用,针对目前我国国企当前企业文化的发展现状,笔者主要将采用三层次理论对国企的企业文化建设提出建议。因此,根据广义的企业文化的定义,按其组成特点,笔者赞同将企业文化由表及里可分为制度层、物质层、精神层等三层结构(如图1所示)。其中,精神层结构主要由企业的基本信念、价值标准、经营哲学、企业精神等意识形态要素组成。精神层面所包含的意识形态要素也可以认为是企业文化的核心与灵魂,直接决定了企业文化在物质层面和制度层面的具体表现,所以笔者认为精神层也应是企业文化的核心层次;物质层结构是企业文化的具体物质表现,包含厂容厂貌、产品外观与包装、商标、厂服等一系列能反映和表现精神层面当中所包含的意识形态的视觉识别要素,是企业对外传播自身的基本信念、经营理念、价值标准的基本载体;制度层主要包括各种规章制度和规范性措施,这些制度和措施对企业和员工行为起规范和约束作用,以保证企业的价值观、经营理念等一系列意识形态在企业经营过程中得以充分的贯彻与执行。以上三层结构对任何一个企业的文化建设而言,缺一不可。精神层是企业的灵魂,物质层是承载灵魂的躯体,制度层则是企业这一统一体的行动纲领。所以,这三个层次相互联系、相互作用。图1企业文化结构层次图任何一个企业的文化建设都应在这三个层面的内容框架指导下进行,如凝聚企业内外力量,激励员工创新进取,形成共同价值导向,约束企业和员工行为,协调各方关系,加强企业形象对外辐射和调节员工精神状态等等。

三、建设我国国企企业文化的思路

国有企业(以下简称国企)是我国社会主义公有制的最主要经济组织形式。就我国经济的发展历程来看,国有企业是国民经济的重要支柱。自新中国成立以来,不论是解决社会就业,还是为国家纳税创利,国企都曾为我国的社会主义建设事业作出过巨大的贡献。但是自改革开放以来,我们有一部分国企相继陷入了困境。国企解困问题关系到方方面面,党和政府对国企改革高度重视,在政策扶持、信贷支持、税费倾斜等方面都曾进行过卓有成效的努力。但是根据当前国企的发展现状,笔者认为,从理性上分析,在同样的外部环境下,企业文化已成为制约国企生存、发展、壮大的一根致命软肋。相比以上各方面的努力,企业文化管理理论在企业的应用应是一条可行的基本途径。纵观世界前500强业的发展历程,不难发现这些公司都善于给他们的企业文化注入活力(如海尔、可口可乐、微软)。笔者从国企当前的企业文化现状出发,根据上述的企业文化理论,尝试着探讨国企建设企业文化的几点思路:

首先,在精神层面上,国企要摒弃传统的经营思想,以现代的科学管理理念为指导,明确企业的危机感、责任感,培养国企内部员工的竞争和忧患意识,从而创建适合自身企业发展的文化氛围。对当前我国国企的发展而言,激烈的市场竞争既是挑战也是发展的机会和动力,它存在于企业运营的每一个角落。我国国企只有充分认清当前的经济发展趋势,无论是企业高层或是员工都必须摒弃过去计划经济体制下遗留下来那种“吃大锅饭”混天度日的腐朽风气,用正确的企业经营理念和价值观去参与到日益激烈的市场竞争浪潮之中。正所谓一个不会竞争的企业,不会成为一个成功的企业。因此,一个不能适应竞争的员工,也不应该是一个合格的员工,员工的竞争力是企业的脉搏,强而有力的脉搏才会带动企业无穷的生命力。因此,国企在精神上必须重视“榜样”、“模范”的作用。尤其是要提高领导认识,起到模范带头作用。就目前国企内部的高层管理人员的基本结构分析,大多数高管是干部或行政任命的,真正职业经理人占少数。因此,许多国企的管理层本身缺乏现代企业文化和管理经验,管理企业和管理部队或行政机构一样,主要依靠严格的制度和层级关系,缺乏现代企业管理的人本思想。企业领导在建立和发展企业文化建设中起着关键性的作用。企业文化的形成同领导者的自身素质、精神状态、思想作风密切相关。他们应该成为优秀企业文化的积极倡导者和模范实践者,身体力行,言传身教,用自己的实际行动为员工做出表率。企业文化建设是靠人实现的,其中企业家精神有着十分重要的作用。北京大学光华管理学院院长厉以宁阐述了他对企业文化建设的新观点,其中提到:知识是有保鲜期的,企业文化建设的一个重要任务应是培养一批企业家,企业家要学习,要树立终身学习的观念,尤其在知识经济时代,新知识不断产生、不断变更,只有不断学习、更新知识,企业家才能名副其实,免遭淘汰。[3]

其次,在物质层面上,国企必须塑造优秀的企业形象,提高企业文化品位。企业价值观经营理念、信念等意识形态是无形的,但可以通过有形的事物或鲜明的概念体现出来。只有得到社会公众、企业员工以及相关群体认可的企业文化才是优秀的企业文化,因此,企业必须对外传播自身的价值观和经营理念与哲学,这就借助相关的物质形态即透过企业的“硬件”,才能传递企业自身的文化追求。如整洁的厂容厂貌、完备的工作设施、现代化的办公环境等都可使职工处于良好的文化氛围之中。如有的公司为每个部门、车间、班组配备了电脑、闪存盘等现代办公设备,增加集中办公设施,这不仅仅改善了员工的工作环境,而且营造出现代化办公的文化氛围,大大提高了员工工作效率。因此,我国国企的这个层面上首先必须整治厂区环境,合理布置的办公场所和悬挂厂旗、厂徽和能够体现企业“灵魂”的口号、标语等,在企业内部充分展示自身的“文化”,潜移默化地给职工以积极的影响。比如,敞开式大空间和集中式办公格局,不仅营造出努力向上、公平公正的竞争氛围,同时也展现了企业部门间、员工间良好的沟通方式。企业形象虽然看似无形、实则有形,它是企业形神合一的整体,它对现代企业的发展至关重要。国企要把服务环境和办公环境是展现企业风貌、折射企业精神、推广企业形象的两个重要载体。在企业服务环境和办公环境的建设中,国有企业必须依托企业视觉识别要素,强化公众对企业视觉识别,传达企业的理念和精神,塑造整体统一而又内外一致的企业形象。

企业基层管理论文篇（10）

上世纪80年代以来，经济全球化和信息技术迅猛发展造成企业外部经营环境的重大变化，企业的生存危机问题引起了人们的普遍关注。

综观企业能力理论发展过程，到目前为止的相关研究中，主要是从各个不同的分析角度来界定企业能力理论。各种理论对企业能力进行了分析，从而逐步完善了关于企业能力的界定。而在企业成长发展的不同阶段，对企业能力的要求和侧重点必然存在很大不同，因此迫切需要设计出一套反映企业成长的指标体系。本文尝试通过分析企业成长中存在的阻碍因素，建立一套评价企业成长性的指标体系，从而为预测企业成长，为企业发展的不同阶段建立可操作性的战略框架提供有益的帮助。

企业能力理论文献综述

对于企业能力的讨论，多年来一直是管理学界的热点问题，但由于缺乏权威的定义，不同的学派对其含义有着迥异的理解。1942年，Schumpeter和Penrose首先提出了企业能力的概念，在此基础之上，Ansoff，Snow和Hrebiniak，Hitt和Ireland提出了企业竞争力的概念，Prahalad和Hamel提出了企业核心能力理论，Chandler提出了企业组织能力理论，近年来，Teece，Pisano和Shuen又研究了企业动态能力理论。这些概念和理论的提出，极大地丰富了企业能力理论的内涵，也使该理论成为了企业战略研究的主流理论之一。

在此基础上，近年来有关企业能力内涵的讨论逐步兴起，取得了一定的研究成果。陈劲等认为，关于企业能力的一些主要观点可以归结为整合观、网络观、协调观、知识载体观、元件－架构观、平台观和技术能力观。夕康建中认为，企业能力是指企业在发展过程中实现期望目标的必备素质和潜能。他将企业能力划分为三个层次：核心能力、辅助能力和潜在能力。因此企业能力包括三个层次，核心是知识，第二层是结构，第三层是文化。而余长春则认为，企业能力与企业的设备、技术、制度等要素有关，然而，从更深层次上进行分析不难看出，这些要素基本上都与企业中的人力资源存在着或多或少的联系，这种联系也许是直接的、也许是间接的。因而，可以这么认为，企业能力是由企业中的人力资源通过对企业中的各种资源要素进行维持、组合、使用、优化而形成的，体现在企业的生存力、发展力和竞争力，而最终指向企业竞争优势的能力。

企业指标体系文献综述

在对企业能力内涵充分研究分析的基础上，运用企业能力理论对企业成长进行分析，建立企业成长指标体系成为研究发展的必然。近些年来，学者们以不同的理论为基础，从不同的分析视角，运用系统方法、动态模型、模糊层次分析等方法建立了不同但相似的企业成长指标体系。

杜纲、姚长佳、王军平（2002）将其研究建立在资源能力理论和核心竞争力理论基础上。他们将企业能力分为柔性和刚性两个维度进行研究，其中，柔性主要是指企业对动态环境的有效反应和适应能力，既包括被动的响应，也包括主动的创新和影响环境。相应的，刚性则主要是指企业自主技术的实力和水平，包括狭义的研制开发技术、生产制造技术、广义的市场营销技术和组织管理技术等。然后他们分别对两个维度进行分解，赋予指标权重。从其指标看，主要包括市场、管理和技术三个层面，而对组织、企业文化、知识、信念、规范等没有涉及或很少涉及，因而其指标体系在完备性方面略显不足。

吴正刚、韩玉启、周业铮（2004）从企业能力及其指数定义出发，设定了知识生成体系、基础管理体系、组织创新体系、技术创新体系、协同博弈体系、价值实现体系等六个一级指标体系，在此基础上设立相应的二级指标。在进行实证调查后对每个二级指标赋予一定的权重，最终建立了较为完善的企业成长指标体系。他们采用动态评估方法，又与实证调查研究相结合，可以说是目前国内发展得较为完善的指标体系。

上述两种研究思路主要在于对指标体系进行分解，虽然每个子指标都被赋予了相应的权重，但各个指标对企业能力的影响程度体现得不够明显，各个指标之间缺乏联系性。根据迈克尔波特的价值链思想，部分学者将指标体系中各指标对企业能力影响的大小分层讨论，其中比较有代表性的包括冒乔玲（2002）和隋波、薛惠锋（2005）的研究。

冒乔玲（2002）将定量指标与定性指标、财务指标与非财务指标结合，提出由基础层、核心层、层构成的三位一体的企业成长性评价指标体系框架，基础层为安全性评价指标，核心层为前瞻性评价指标，层为相关者利益评价指标。这种分层方法较好的指出了各指标对企业能力的影响程度，有一定的参考价值。但在各指标的解释上有所欠缺，而且由于其主要从财务这一分析视角切入，因而在某种程度上忽视了其他因素，导致全面性较差。

隋波、薛惠锋（2005）的研究则是基于赵晓（1999）的理论分析。赵晓在其所著的《企业成长理论研究》(1999)中提出了一个分析企业成长系统的三维框架，他认为，影响企业成长的因素应包括外部规制结构、内部治理结构和市场－技术结构三个方面。在此基础上，隋波和薛惠锋将三个方面进行细化。但是，他们在选择指标时却过于简单，很多影响企业能力的因素没有加以考虑，导致其设计的指标体系难以全面反映企业能力系统。

企业成长指标体系设计

对企业能力的不同认识导致不同的分析视角，研究方法的不同导致不同企业成长指标体系的设计。在对企业能力理论和企业成长指标体系设计的研究进行综述的基础上，我们以王锡秋和席酉民关于企业能力理论的分层观点为基础，借鉴其他研究成果，对企业成长指标体系进行分析。

（一） 企业能力与企业能力系统

在许多企业能力理论的文献中，人们似乎更加着迷于企业能力的认知性，像知识、技能专利或技术，而对能力的行为层面和文化层面给予的重视相对要少一些。这种直观的认识主要产生于核心竞争能力的识别，然而其不可避免地存在相当的片面性。

企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识，是直接影响企业效率和效果的主观条件，是各个组成部分的有机组合，是个综合概念。能力系统能够综合反映企业的素质，是企业赖以生存和发展的基石。因此从系统的角度来研究能够较全面的反映企业能力。

王锡秋和席酉民借鉴D.L.巴顿企业能力四种尺度(即知识与技能、技术系统、管理系统和价值与规范)的观点，以及杜兰德的三维能力模型(知识、诀窍和态度)，认为企业能力作为一种作用力，产生于认知、行为和文化三个层面的互动。基于这种观点，在巴顿模型和杜兰德模型的基础上，他们提出了能力的KSC模型，即企业能力是知识(Knowledge)、结构(Structure)和文化(Culture)三个方面相互藕合所产生的结果。其中，知识既包括明晰知识也包括模型知识，这是能力产生和作用的基础。按照产业组织理论结构决定行为的观点，公司的结构反映了企业能力的行为层面。文化代表着价值、信念和规范等等，这些东西支撑和证明上述模式的合理合法性。因此能力包含了三个层次，核心是知识，第二层是结构，第三层是文化。作为一种作用力，能力根植于知识、结构和文化这三个层次的互动过程之中。

（二） 企业成长指标体系的建立原则

在对企业能力进行测评时，首先要确立测评指标体系，然后采用适当的方法进行测评。本指标体系的建立主要遵循如下的原则：

1.目的性原则：指标体系应是对能力型企业的本质特征、结构及其构成要素的客观描述，并为测评的目的服务，为测评结果的判定提供依据；

2.科学性原则：指标体系应围绕测评目的，科学反映企业能力及其特征，指标概念正确，含义清晰，各指标之间不应有很强的相关性，尽可能避免显而易见的包含关系，对隐含的相关关系在处理时尽量将之弱化消除；

3.系统性原则：指标体系应涵盖与企业能力相关的指标，全面反映企业能力的各个要素和整体情况。并且从中抓住主要要素，以保证综合测评的全面性和可信度；

4.有效性原则：指标体系应合理构造层次数量和指标数量，能准确反映企业能力，与测评对象无任何关系的指标不应被纳入到指标体系中，既要避免琐碎繁杂，又要避免过于粗略；

5.实用性原则：指标体系的设计应考虑现实可能性，指标的数量尽可能的少而精，信息集中，数据资料容易获得，并且测评方法易于掌握，降低测评负担；

6.静态与动态相结合的原则：静态指标反映的是当前的企业能力水平，依据主要是显性指标，动态指标反映的是企业能力的发展趋势和挖掘潜力，依据主要是隐性指标，它具有一定的预测功能；

7.可比性原则：各测评指标要具有可比性，即便于研究同行业间的企业能力的比较。

（三） 企业成长指标体系的构建

根据上述对企业能力与企业能力系统的分析，我们设定了五个一级指标：知识生成体系、制度体系、组织能力体系、技术开发与创新体系、价值实现体系。在这五个体系中，知识生成体系大体对应KSC模型的知识(Knowledge)，其他四个体系则对应结构(Structure)，KSC模型中的文化(Culture)则散落于五个体系中。同时，这种对应关系并不是绝对隔绝开来，KSC模型的三个层面都反映在各个指标体系当中，这充分反映了该模型对企业能力的解释能力，即三个方面相互藕合产生企业能力。

一级指标的具体含义如下：

1.知识生成体系。企业能力的形成本质上就是一个知识创新的结果，未来的企业竞争将是学习的竞争，本项指标就是考察企业的学习能力。

2.制度体系。一套基本的制度是维持企业正常运行的基本平台，也是一种管理保障。它的二级指标包括规章制度、组织管理、企业文化、管理者素质能力、员工素质能力等五个方面。

3.组织能力体系。外部经营环境的不断变化将促使企业组织不断的变革，本项指标主要考察企业组织创新和拓展能力，反映企业对外部环境的适应能力。

4.技术开发与创新体系。技术创新能力是提高企业能力的重要途径，它们直接为公司核心产品和最终产品的发展提供动力。本项指标主要考察企业技术创新能力，主要体现在新产品研发、高精尖设备情况等方面。

5.价值实现体系。考察企业市场价值实现的指标，涵盖了产品设计、生产制造、市场营销、品牌及服务等方面的内容。

真实地反映企业能力的综合状况，建立一套科学的测评体系，对企业的战略决策是十分必要的。本文首先对企业能力理论与企业成长指标体系的相关研究进行综述，在此基础上，我们借鉴各项研究的有益成果，以王锡秋和席酉民提出的KSC模型为基础，以迈克尔波特的价值链理论贯穿其中，设计出了企业成长指标评价体系。当然，本文所研究的企业是指通用意义的企业，涉及到不同行业则指标选择和权重会有偏差，需根据本行业的具体情况加以具体分析。另外，在企业的不同成长阶段，对企业能力的要求和侧重点必然会有很大差别，它们之间的动态关系有待进一步研究。