薪酬岗位工作计划篇（1）

薪酬是指员工通过劳动所获得的以工资、奖金和其他以金钱和实物形式支付的劳动报酬。据调查，有63.9%的人力资本流失是因为待遇过低，所以薪酬问题成为留住人才的重中之重。目前，很多企业特别是国有企业在薪酬管理方面主要存在以下几方面的问题：

1.企业支付给员工的薪酬缺乏行业竞争性。合理的薪酬应该是“对外具有竞争性，对内具有公平性”。如果企业不对整体市场做调查，支付给员工的薪金低于同行平均水平，使其在对外上缺乏竞争性，由于人是具有趋利性的，人才流失就在所难免了。当企业的薪酬高于市场平均薪酬的15%时，这时，企业是比较具有竞争力的，而且不会给企业带来过于大的负担，但是大部分企业还是会低于这个薪酬水平。

2.收入趋于平均化，没有起到激励作用。目前一些企业，特别是国有企业“大锅饭”现象较为普遍。岗位之间工资层级差别很小，奖金的发放也不能按照实际贡献的大小来考核，工资级别差异本身就很小，奖金也几乎是平均，因此，这样的工资体制根本起不到激励的作用，更有可能产生一些负效应。

3.薪酬体系不利于员工职业生涯发展。人力资源管理的一个基本观念就是企业既要最大限度地利用员工的能力，又要为每一个员工提供一个不断成长和发展的环境。所以企业要想留住人才不单只是给予人才具有竞争性的薪酬，还要为员工提供一个发展的空间。但现在很多企业的薪酬制度多数是简单地依据不同的行政级别或岗位来划分，而没有形成一个体系。

二、做好薪酬管理的大体步骤

1.薪酬调查。薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。开展薪酬调查，不但有利于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况，帮助企业及时调整自己的薪酬策略，还对企业实现效率、公平、合法的薪酬管理目标有重要的促进作用。（1）确定调查范围。①确定调查的对象。在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则，一般来说，有以下几类企业可供调查时选择：第一类，同行业中同类型的其他企业。第二类，其他行业中有相近相似工作岗位的企业。第三类，与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业。第四类，在本地区同一劳动力市场招聘员工的企业。第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。②确定调查的岗位。③确定需要调查的薪酬信息。④确定调查的时间段。（2）选择调查方式。一般常用的调查方式有：企业之间的互相调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开信息以及调查问卷等形式。（3）薪酬调查数据的统计分析。为了提高统计分析的可信度，薪酬调查所提供的数据一定要全面、真实。一般常用的分析方法有：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法、离散分析法、回归分析法、图标分须法。（4）提交薪酬调查分析报告。薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。

2.工作岗位分类。（1）工作岗位分类的主要步骤：工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，具体步骤一般为：第一，岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。第二，岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。第三，根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。第四，建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及配置情况，为企业员工的分类管理提供依据。（2）岗位的横向分类所遵循的原则：第一，岗位分类的层次宜少不宜多。第二，直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质和特点来确定；管理人员岗位的分类应以他们的具体职能来划分。第三，大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在具体操作中，可通过控制类别的数目来限制划分的粗细程度。

薪酬岗位工作计划篇（2）

我国高校现行的工资制度是岗位绩效工资制，但这一制度并未得到真正执行，高校教师薪酬体系存在岗位管理不到位、绩效评价体系缺失等一系列弊端。通过对相关理论和高校教师及其工作特殊性的分析，本文提出了以岗位和绩效为基础，在确保高校教师薪酬稳定的前提下，突出薪酬的激励功能的高校教师薪酬体系构建原则，对基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想，并对该薪酬体系的配套保障措施进行了分析。

1 高校教师薪酬现状

实行岗位绩效工资制度后，高校教师的薪酬内容得到了进一步规范，薪酬项目得到了统一。但是由于没有指导性的绩效工资设置模式或办法，绩效工资仅仅从名称上取代了原来的校内津贴，各高校仍旧保持着之前的收入分配体系，形成了事实上的国家工资和校内津贴双轨并行的薪酬发放模式，岗位绩效工资制度并未得到真正意义上的实施。岗位绩效工资中的岗位工资、薪级工资、津贴补贴主要由国家和地方政府按照规定拨款发放，绩效工资(事实上的校内津贴，一般由岗位津贴和业绩津贴两部分构成)由高校在国家政策范围内自定办法并自筹资金发放。大多数高校均未认识到间接薪酬(即保险和福利、服务)在薪酬体系中的重要性，只是满足于执行国家规定的保险以及补贴制度，福利和服务内容单一，比重偏低。

我国大部分高校目前仅仅执行了

国家法定执行的住房公积金、医疗保险等极少的福利保险项目，而服务也仅仅停留在设立子弟学校、开通校区通勤车等项目上。

基于此，高校教师现行薪酬体系存在了以下主要几方面的问题:

* 岗位聘任和管理机制不到位。

* 绩效评价体系缺失。

* 绩效工资的作用没有发挥。

* 忽视间接薪酬(福利、服务)的作用。

* 长期激励效果不足。

2 以岗位和绩效为基础构建薪酬体系构建思路

针对绩效薪酬体系出现的问题，提出了基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想。

2.1 薪酬体系的构成

在高校教师基础薪酬体系中，基本薪酬部分按照国家标准和教师依据个人职称(学历、资历)、能力、前期业绩水平而受聘的岗位向教师发放;绩效工资部分的基础绩效工资也根据教师所聘的岗位发放。基于此，笔者对高校教师薪酬体系进行了调整，整个薪酬体系分为两部分，分别是固定薪酬:基本薪酬、基础绩效工资、法定保险， 注重保障功能的实现;浮动薪酬:奖励绩效工资、自主福利服务，注重激励功能的实现。

(1)固定薪酬。其中基本薪酬和法定福利按照国家标准执行。基础绩效工资所占的比重需符合不低于总薪酬5%、且固定薪酬占总薪酬60%的标准。

岗位绩效工资制对高校岗位进行了合理的分等和分级，等级的设置比较符合高校实际，基础绩效工资的等级可以按照国家的岗位设置确定。对于基础绩效工资的等级，确定原则应该是等与等的差距大、每一等内部的级差小，以合理拉开各收入档次，确保薪酬激励功能发挥。也可采取固定期限调整的方式进行增减、资，增减、资与国家发放的薪级工资调整同时进行。增资对象只限定于年度考核优秀的教师，且增资标准固定，只在同一岗位聘期内有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资，若新岗位的基础绩效工资低于原基础绩效工资，按照原基础绩效工资执行。减资对象为年度考核不合格的教师，减资标准与增资标准等同，在同一聘期有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资，若新岗位的基础绩效工资高于原基础绩效工资，按照新基础绩效工资执行。

按照需要层次理论的原则，人的需求是分层次的，因此年度考核优秀增加基础绩效薪酬的标准设置原则应该是等级越高，增资额越小，二级教授及以上岗位的教师可以只象征性的进行增加。对于副教授以下岗位的教师应该是等级越低，增资额越高。二级教授及以上岗位的教师大多取得了比较丰富的研究成果，在其专业领域有一定的知名度，研究和社会服务的收入也相对较多，处于工作中的黄金阶段，生活也相对稳定，他们所追求更多的应该是专业的发展和同行的认可以及较高的社会地位。而年轻教师由于教学、研究和社会服务都处于起步阶段，前期人力资本投入量大，但还没有到人力资本价值最大的阶段，其面临的工作生活压力都非常大，尤其经济需求比较强烈。因此，这一薪酬体系对基础绩效工资的增加作这样的设计，这也符合构建这一薪酬体系时想要实现的有针对性地激励年轻教师的目标。考核不合格的教师削减基础绩效薪酬的标准，与增加标准等同。

基础绩效工资每一等的增资次数，应该进行限定，达到一定次数后不再予以增加，对次数的规定应该与教师岗位上升的时间相对应。根据目前高校教师职称晋升以及岗位聘任的实际来看，以不超过5次为最佳。这样可以在保证有效激励教师工作绩效的同时，督促教师向更高的学术职位和岗位努力，有利于高校教学、研究和社会服务水平的提升以及战略目标的实现。至于基础绩效工资的增资额度，各高校可以根据学校财力具体制定。基础绩效工资每一等的减资次数，也应该进行限定，同一岗位出现两次减资的，应该降一档次兑现薪酬待遇，降档后再出现减资现象的，调离教师队伍。

(2)奖励绩效工资。25%的奖励绩效工资在总薪酬中的比重不高，是这一薪酬体系要确保稳定性的必然结果。但是，这一薪酬体系同时还要达到突出薪酬激励功能的目的。因此，科学、合理设计这部分薪酬的发放原则和标准就显得十分重要，也是这一薪酬体系是否具有指导意义和可行性的关键。

教师在从事这部分工作时对薪酬的期望值并不高，薪酬在这时对其的激励作用也不明显。所以，奖励绩效工资的激励重点应该是教学，同时兼顾研究和社会服务。奖励绩效工资的发放应该依据绩效评价的结果进行，只需与绩效评价标准对应即可。其重点发放对象应该是:一、教学效果良好，得到学生、专家、同事一致好评的教师(即注重教学质量)，对其进行教学质量奖励;二、超额完成教学任务，且教学评价合格的教师，对其超额完成的教学任务部分予以奖励(这一前提是高校要根据学校实际情况科学设定各岗位教师的额定工作量，额定工作量应是能够维持学校教学任务正常完成的、教师工作量比较饱满的);三、取得突出教学研究成果的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);四、取得突出研究成果，在顶尖学术期刊发表文章的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);五、为社会公益性事业做出显著贡献，提升学校知名度的教师(根据实际情况制定相应规定)。

奖励绩效工资可采取当期发放和延期发放相结合的方式进行。高校可以建立以股权和基金为主的长期激励机制。将教师奖励性薪酬的一部分转为高校控股或经营企业的股权或者建立专门基金进行管理，并规定一定的抵押期。抵押期间教师若有违反学术道德、破坏学校名誉的行为，学校可根据约定收购或转让其股权和基金。这一奖励绩效工资的发放模式可以有效地规避教师为获取当期利益而采取的短期行为，同时增加了教师的收入预期，而且将教师个人的利益与学校利益联系在一起，增强了教师工作的责任心核对学校的向心力。

(3)自主福利服务。间接薪酬是薪酬体系的重要组成部分，学校通过设立占有相当比重的、满足需求多样化的福利和服务，可以使教师产生强烈的归属感，增加教师工作、生活的稳定性，同时有效地激励教师。重视自主福利、服务的功能，扩大福利服务在薪酬体系中所占的比重，这也是薪酬体系设计发展的一个大趋势。西方一些发达国家的福利与工资的比例几乎接近1:1，并有超过工资的发展趋势。

高校的自主福利与服务应该建立在教师自愿基础之上，且与高校自身特色有效结合地进行设置，可以包括:学习进修计划、住房补贴计划、购车购房补助计划、健身保健计划、学术休假计划、旅游疗养计划、教师子女教育辅助计划、商业保险等。这些自主福利服务计划应该有长期固定福利服务计划和一次性福利服务计划之分，而且应该在固定核心福利服务项目的基础上，提供可选福利服务项目，允许教师因其需求不同进行自主选择。同时，可以把部分福利服务项目设为奖励性福利服务项目，根据工作绩效向教师提供。奖励性福利服务计划属一次性福利服务计划，教师获得后可以根据自己的情况选择享用的时间。

设置自主福利服务项目时，应多设计与教师个人成长发展和解决其后顾之忧的福利与服务项目，以帮助教师实现自我发展的需要，保障教师的生活状态稳定，同时促进学校绩效目标的实现。

2.2 各部分薪酬的比重

因办学层次、战略目标和财力状况不同，各高校对教师薪酬投入的成本也不尽相同，但总体上应使本校的薪酬处于当地的中上水平为宜。

结合对高校教师工作特点的分析，按照薪酬体系应以岗位和绩效为基础，以确保高校教师薪酬稳定为首要目标，在分析国内外高校教师薪酬构成及比重的基础上，固定薪酬部分的比重应占总薪酬的60%比较适当;按照确保高校教师薪酬稳定的前提下，突出激励功能的设计原则，奖励绩效工资的比重应以不低于总薪酬的25%比较合适;自主福利服务部分以不低于总薪酬的10%比较合适。

这样的比重设计充分考虑了高校这一组织的工作特殊性以及高校教师这一群体人力资本的特殊性，符合人力资本理论、效率工资理论、均衡工资理论的设计原则，也符合我们分析国内外高校教师薪酬体系所得出的启示。

2.3 保障和配套措施

(1)严格的岗位聘任和管理制度

岗位聘任和管理是岗位绩效工资制的实施基础，要使基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系充分发挥作用，必须有严格的岗位聘任和管理制度作保障。岗位绩效工资制推行时，国家把岗位设置的权力给了高校，高校应充分运用这一有利条件，认真研究科学做好岗位设置工作。其次，要按岗聘任，加强在岗管理。在岗位设置时，应注意对“低职高聘”和“高职低聘”情况予以充分考虑。

(2)科学的绩效评价体系

对高校教师的绩效考核包括教学、研究和社会服务三大方面，具体的有:本科教学、研究生教学、教改项目、科研项目、核心期刊论文、学科建设成果等。好的绩效考核体系应该能够协调教学与研究的关系，做到质与量并重、以质为主，科学计量教师劳动成果，有效促进教师成果产出。因为基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系建立在绩效考评的基础之上，因此要使薪酬体系的效能发挥最大化，就必须要有科学的绩效评价体系作保障。从理论上讲，考核评价也是薪酬管理的逻辑起点，因此必须重视绩效评价体系的建立。

参考文献

[1] 周荷芳.浅析高校分配制度改革[J].西南民族大学学报，2005(1)第15-17页.

薪酬岗位工作计划篇（3）

我国高校现行的工资制度是岗位绩效工资制,但这一制度并未得到真正执行,高校教师薪酬体系存在岗位管理不到位、绩效评价体系缺失等一系列弊端。通过对相关理论和高校教师及其工作特殊性的分析,本文提出了以岗位和绩效为基础,在确保高校教师薪酬稳定的前提下,突出薪酬的激励功能的高校教师薪酬体系构建原则,对基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想,并对该薪酬体系的配套保障措施进行了分析。

1 高校教师薪酬现状

实行岗位绩效工资制度后,高校教师的薪酬内容得到了进一步规范,薪酬项目得到了统一。但是由于没有指导性的绩效工资设置模式或办法,绩效工资仅仅从名称上取代了原来的校内津贴,各高校仍旧保持着之前的收入分配体系,形成了事实上的国家工资和校内津贴双轨并行的薪酬发放模式,岗位绩效工资制度并未得到真正意义上的实施。岗位绩效工资中的岗位工资、薪级工资、津贴补贴主要由国家和地方政府按照规定拨款发放,绩效工资(事实上的校内津贴,一般由岗位津贴和业绩津贴两部分构成)由高校在国家政策范围内自定办法并自筹资金发放。大多数高校均未认识到间接薪酬(即保险和福利、服务)在薪酬体系中的重要性,只是满足于执行国家规定的保险以及补贴制度,福利和服务内容单一,比重偏低。

我国大部分高校目前仅仅执行了

国家法定执行的住房公积金、医疗保险等极少的福利保险项目,而服务也仅仅停留在设立子弟学校、开通校区通勤车等项目上。

基于此,高校教师现行薪酬体系存在了以下主要几方面的问题:

* 岗位聘任和管理机制不到位。

* 绩效评价体系缺失。

* 绩效工资的作用没有发挥。

* 忽视间接薪酬(福利、服务)的作用。

* 长期激励效果不足。

2 以岗位和绩效为基础构建薪酬体系构建思路

针对绩效薪酬体系出现的问题,提出了基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想。

2.1 薪酬体系的构成

在高校教师基础薪酬体系中,基本薪酬部分按照国家标准和教师依据个人职称(学历、资历)、能力、前期业绩水平而受聘的岗位向教师发放;绩效工资部分的基础绩效工资也根据教师所聘的岗位发放。基于此,笔者对高校教师薪酬体系进行了调整,整个薪酬体系分为两部分,分别是固定薪酬:基本薪酬、基础绩效工资、法定保险, 注重保障功能的实现;浮动薪酬:奖励绩效工资、自主福利服务,注重激励功能的实现。

(1)固定薪酬。其中基本薪酬和法定福利按照国家标准执行。基础绩效工资所占的比重需符合不低于总薪酬5%、且固定薪酬占总薪酬60%的标准。

岗位绩效工资制对高校岗位进行了合理的分等和分级,等级的设置比较符合高校实际,基础绩效工资的等级可以按照国家的岗位设置确定。对于基础绩效工资的等级,确定原则应该是等与等的差距大、每一等内部的级差小,以合理拉开各收入档次,确保薪酬激励功能发挥。也可采取固定期限调整的方式进行增减、资,增减、资与国家发放的薪级工资调整同时进行。增资对象只限定于年度考核优秀的教师,且增资标准固定,只在同一岗位聘期内有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资,若新岗位的基础绩效工资低于原基础绩效工资,按照原基础绩效工资执行。减资对象为年度考核不合格的教师,减资标准与增资标准等同,在同一聘期有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资,若新岗位的基础绩效工资高于原基础绩效工资,按照新基础绩效工资执行。

按照需要层次理论的原则,人的需求是分层次的,因此年度考核优秀增加基础绩效薪酬的标准设置原则应该是等级越高,增资额越小,二级教授及以上岗位的教师可以只象征性的进行增加。对于副教授以下岗位的教师应该是等级越低,增资额越高。二级教授及以上岗位的教师大多取得了比较丰富的研究成果,在其专业领域有一定的知名度,研究和社会服务的收入也相对较多,处于工作中的黄金阶段,生活也相对稳定,他们所追求更多的应该是专业的发展和同行的认可以及较高的社会地位。而年轻教师由于教学、研究和社会服务都处于起步阶段,前期人力资本投入量大,但还没有到人力资本价值最大的阶段,其面临的工作生活压力都非常大,尤其经济需求比较强烈。因此,这一薪酬体系对基础绩效工资的增加作这样的设计,这也符合构建这一薪酬体系时想要实现的有针对性地激励年轻教师的目标。考核不合格的教师削减基础绩效薪酬的标准,与增加标准等同。

基础绩效工资每一等的增资次数,应该进行限定,达到一定次数后不再予以增加,对次数的规定应该与教师岗位上升的时间相对应。根据目前高校教师职称晋升以及岗位聘任的实际来看,以不超过5次为最佳。这样可以在保证有效激励教师工作绩效的同时,督促教师向更高的学术职位和岗位努力,有利于高校教学、研究和社会服务水平的提升以及战略目标的实现。至于基础绩效工资的增资额度,各高校可以根据学校财力具体制定。基础绩效工资每一等的减资次数,也应该进行限定,同一岗位出现两次减资的,应该降一档次兑现薪酬待遇,降档后再出现减资现象的,调离教师队伍。

(2)奖励绩效工资。25%的奖励绩效工资在总薪酬中的比重不高,是这一薪酬体系要确保稳定性的必然结果。但是,这一薪酬体系同时还要达到突出薪酬激励功能的目的。因此,科学、合理设计这部分薪酬的发放原则和标准就显得十分重要,也是这一薪酬体系是否具有指导意义和可行性的关键。

教师在从事这部分工作时对薪酬的期望值并不高,薪酬在这时对其的激励作用也不明显。所以,奖励绩效工资的激励重点应该是教学,同时兼顾研究和社会服务。奖励绩效工资的发放应该依据绩效评价的结果进行,只需与绩效评价标准对应即可。其重点发放对象应该是:一、教学效果良好,得到学生、专家、同事一致好评的教师(即注重教学质量),对其进行教学质量奖励;二、超额完成教学任务,且教学评价合格的教师,对其超额完成的教学任务部分予以奖励(这一前提是高校要根据学校实际情况科学设定各岗位教师的额定工作量,额定工作量应是能够维持学校教学任务正常完成的、教师工作量比较饱满的);三、取得突出教学研究成果的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);四、取得突出研究成果,在顶尖学术期刊发表文章的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);五、为社会公益性事业做出显著贡献,提升学校知名度的教师(根据实际情况制定相应规定)。

奖励绩效工资可采取当期发放和延期发放相结合的方式进行。高校可以建立以股权和基金为主的长期激励机制。将教师奖励性薪酬的一部分转为高校控股或经营企业的股权或者建立专门基金进行管理,并规定一定的抵押期。抵押期间教师若有违反学术道德、破坏学校名誉的行为,学校可根据约定收购或转让其股权和基金。这一奖励绩效工资的发放模式可以有效地规避教师为获取当期利益而采取的短期行为,同时增加了教师的收入预期,而且将教师个人的利益与学校利益联系在一起,增强了教师工作的责任心核对学校的向心力。

(3)自主福利服务。间接薪酬是薪酬体系的重要组成部分,学校通过设立占有相当比重的、满足需求多样化的福利和服务,可以使教师产生强烈的归属感,增加教师工作、生活的稳定性,同时有效地激励教师。重视自主福利、服务的功能,扩大福利服务在薪酬体系中所占的比重,这也是薪酬体系设计发展的一个大趋势。西方一些发达国家的福利与工资的比例几乎接近1:1,并有超过工资的发展趋势。

高校的自主福利与服务应该建立在教师自愿基础之上,且与高校自身特色有效结合地进行设置,可以包括:学习进修计划、住房补贴计划、购车购房补助计划、健身保健计划、学术休假计划、旅游疗养计划、教师子女教育辅助计划、商业保险等。这些自主福利服务计划应该有长期固定福利服务计划和一次性福利服务计划之分,而且应该在固定核心福利服务项目的基础上,提供可选福利服务项目,允许教师因其需求不同进行自主选择。同时,可以把部分福利服务项目设为奖励性福利服务项目,根据工作绩效向教师提供。奖励性福利服务计划属一次性福利服务计划,教师获得后可以根据自己的情况选择享用的时间。

设置自主福利服务项目时,应多设计与教师个人成长发展和解决其后顾之忧的福利与服务项目,以帮助教师实现自我发展的需要,保障教师的生活状态稳定,同时促进学校绩效目标的实现。

2.2 各部分薪酬的比重

因办学层次、战略目标和财力状况不同,各高校对教师薪酬投入的成本也不尽相同,但总体上应使本校的薪酬处于当地的中上水平为宜。

结合对高校教师工作特点的分析,按照薪酬体系应以岗位和绩效为基础,以确保高校教师薪酬稳定为首要目标,在分析国内外高校教师薪酬构成及比重的基础上,固定薪酬部分的比重应占总薪酬的60%比较适当;按照确保高校教师薪酬稳定的前提下,突出激励功能的设计原则,奖励绩效工资的比重应以不低于总薪酬的25%比较合适;自主福利服务部分以不低于总薪酬的10%比较合适。

这样的比重设计充分考虑了高校这一组织的工作特殊性以及高校教师这一群体人力资本的特殊性,符合人力资本理论、效率工资理论、均衡工资理论的设计原则,也符合我们分析国内外高校教师薪酬体系所得出的启示。

2.3 保障和配套措施

(1)严格的岗位聘任和管理制度

岗位聘任和管理是岗位绩效工资制的实施基础,要使基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系充分发挥作用,必须有严格的岗位聘任和管理制度作保障。岗位绩效工资制推行时,国家把岗位设置的权力给了高校,高校应充分运用这一有利条件,认真研究科学做好岗位设置工作。其次,要按岗聘任,加强在岗管理。在岗位设置时,应注意对“低职高聘”和“高职低聘”情况予以充分考虑。

(2)科学的绩效评价体系

对高校教师的绩效考核包括教学、研究和社会服务三大方面,具体的有:本科教学、研究生教学、教改项目、科研项目、核心期刊论文、学科建设成果等。好的绩效考核体系应该能够协调教学与研究的关系,做到质与量并重、以质为主,科学计量教师劳动成果,有效促进教师成果产出。因为基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系建立在绩效考评的基础之上,因此要使薪酬体系的效能发挥最大化,就必须要有科学的绩效评价体系作保障。从理论上讲,考核评价也是薪酬管理的逻辑起点,因此必须重视绩效评价体系的建立。

参考文献

[1] 周荷芳.浅析高校分配制度改革[j].西南民族大学学报,2005(1)第15-17页.

薪酬岗位工作计划篇（4）

摘　要：薪酬管理是企业人力资源管理的重要一环，薪酬水平的高低与员工的满意度息息相关，因此，薪酬在企业发展中扮演着举足轻重的角色。一个企业只有设立公平合理的薪酬制度，薪酬与员工的直接岗位价值挂钩，才能更好的发挥激励作用，吸引、留住人才，而使用不当则会给企业带来危机。随着宽带薪酬的广泛使用，设计科学的宽带薪酬体系对于企业的可持续发展具有重要意义。本文主要以一个中小企业为依托，按照宽带薪酬设计的一般步骤，一步步演示如何进行宽带薪酬设计以及实施中应注意的细节问题。

关键词 ：薪酬；宽带薪酬；薪酬设计

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0238-04

收稿日期：2014-07-22

作者简介：党雁（1992-），女，汉族，山东省济宁市人，在读大学生，研究方向：薪酬管理之宽带薪酬。

一、理论概述

（一）薪酬概述

1.薪酬的概念与实质

薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，是指员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。具体包括经济性报酬（基本工资，奖金，津贴，利润分享，股权…）和非经济性报酬（参与决策，发展机会，职业安全…）两种。薪酬是组织对成员的贡献包括员工的行为、态度以及业绩等所做出的各种回报，其实质是一种交换或交易，包括外部回报和内部回报两种。外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，内部回报是指员工自身心理上感受到的回报措施，主要体现为一些社会和心理方面的回报。

2.薪酬的功能

薪酬对员工、企业、社会都有或多或少的影响。对员工而言，可以提供一定的经济保障，满足员工的生活消费，激励员工的工作积极性，起到一定的社会信号功能。对企业而言，可以更好的控制人工成本，改善企业的经营绩效，以及塑造和强化本公司的企业文化。对社会而言，可以实现劳动力资源的再配置功能，稳定社会就业环境等。

（二）宽带薪酬产生

宽带型薪酬起源于20世纪80年代末至90年代初。1987年美国经济开始走下坡路，到1990年正式进入衰退期后，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点就是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十几个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，适应了当时新的竞争环境和业务发展需要。[1]

（三）薪酬设计的原则

战略导向原则：制定的薪酬策略要根据企业战略制定，体现企业发展战略的要求。

经济性原则：企业设计薪酬时必须充分考虑自身的发展特点和支付能力，不可一味求高。

体现员工价值的原则：要使员工的发展和企业的发展充分协调起来，保持员工待遇和员工创造之间的平衡。

激励作用原则：强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励效果。

相对公平原则（内部一致性原则）：要同时兼顾横向公平和纵向公平。所谓横向公平是指企业中所有的员工之间的薪酬标准和尺度应该一致。而纵向公平是指企业设计薪酬时要考虑历史的延续性，一个员工过去的投入产出比应和现在以及将来的基本一致，还要逐步的略有增加。

外部竞争性原则：强调企业设计薪酬制度时还要考虑同行业竞争对手的薪酬水平，保证本企业的薪酬在市场上具有一定的竞争力。

薪酬设计的团队原则：建立团队奖励以鼓励团队成员之间的相互合作。

薪酬设计的隐性原则：直接报酬与间接报酬相结合，提供职业类报酬（如职业安全，自我发展，晋升机会等）和社会类报酬（如地位，荣誉，成就感等）。

薪酬设计的双赢原则：企业和员工共同协商，找到劳资双方都满意的点。

员工参与薪酬设计原则：让员工参与薪酬制度的制定，增强员工的责任意识。

二、宽带薪酬设计的一般过程

（一）宽带薪酬设计的流程

分析企业情况，了解企业的发展战略以及对应的人力资源战略绘制企业的组织结构图分析部门职能，形成岗位设置表工作分析，完善岗位说明书制定评分指标，并进行赋值进行评分并汇总排序市场调查，了解岗位的工资状况分等定级，制定薪点系数表，设置企业的薪酬水平评分与等级对照，形成各岗位的工资表得出企业的薪酬结构图薪酬试运行并进行调整和完善正式实行。

设计薪酬时，对岗位的评价方法有很多，如分类法，排列法，要素计点法，因素比较法等，但最常用以及评分涉及最全面的是要素计点法，因此我们只讨论使用要素计点法进行宽带薪酬设计的情况。

（二）宽带薪酬的具体实施细则

1.分析企业情况，了解企业的发展战略以及对应的人力资源战略

了解企业的发展状况，明确企业所处的发展阶段，根据企业的发展战略制定人力资源战略，进而制定相适应的薪酬战略。一般来说，创业初期，企业最需要的是“老黄牛”式的员工，因而勤劳的人比较重要，所得应最高；成长期加大了对技术和市场的需求，有开拓和创新能力的人所得应最高；成熟期，因规模壮大，管理问题越来越制约企业发展，优秀的管理人才所得应最高；转型期，多元化发展需要，更需要复合型人才，因此智囊型复合人才所得应最高；衰退期，企业应尽可能减少人力资源成本，采取收缩型人力资源战略，薪酬水平应降低。[2]如：xx公司想要扩大市场，提高知名度，那它就更加需要市场销售和技术人才，在设计薪酬体系时也要考虑到这一点。

2.绘制企业的组织结构图

绘制组织结构图时要根据企业现有的部门，同时要考虑企业下一步的计划，如有无计划创建新部门，并购其它公司等。如xx公司部门结构保持稳定，无变化，根据现有情况，就可画出它的组织结构图，如下：

3.分析部门职能，形成岗位设置表

针对各个部门的部门职能和部门的岗位设置表进行分析与统计，如xx公司的销售部的部门职能和岗位设置表如下：

部门职能：负责执行完成企业下达的年度、季度、月度销售目标和销售计划；负责密切与客户联系，建立、健全客户档案，定期拜访客户；负责统筹销售信息、进行销售分析；有责任配合本系统内相关部门作好推广促销活动；负责建立合同、客户档案等资料的保管和及时转交工作等。

销售部岗位设置表：

4．工作分析，完善岗位说明书

对工作进行分析时，要本着公平公正的原则，针对岗位进行分析，而不是对岗位上的人进行分析。岗位说明书要尽可能的详细具体，要包括工作描述和工作规范两部分，具体要包括工作名称，工作条件和物理环境，工作职责，任职资格，绩效考核标准等。

5．制定评分指标，并进行赋值

评分指标是用来衡量企业中所有参与宽带薪酬设计的岗位，所有指标体系的构建要全面，因素定义要详细具体，最好能够量化，分值设置合理，一般使用千分制，不同因素的赋值是根据该因素所占的权重来划分的。

例如xx公司，采用的指标有责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，工作环境因素四个方面，每个因素下又划分出几个小的要素，例如责任因素分为：经营损失的责任，领导管理的责任，内部协调责任，外部协调的责任，工作结果的责任，人力资源的责任，法律上的责任，决策的责任8个方面。每一方面的具体定义都像下面这样详细具体，等级分值对应清晰明了。

6．进行评分并汇总排序

评分时要注意对岗不对人，本着客观公平的原则，按照给定的评价因素表，针对该岗位在每一因素中的等级对应的分数评分，不可随意打等级以外的分数。多位员工参与打分，最终取平均分进行汇总，按照岗位分数由高到低的顺序进行排序。对于那些位次明显不合理的岗位，很可能是员工对该岗位上的人进行了评价，主观情感导致的过高或过低的评价，这种要重新打分，强调对岗不对人。

7．市场调查，了解岗位的工资状况

进行市场调查是为了让本公司的薪酬“接地气”，既不过高，导致用工成本的增加；也不过低，失去竞争力。市场调查一方面是要了解同行业的竞争企业中的薪酬水平、工资结构、发放时间、形式、范围、以及其他非货币的报酬，要求做到尽可能的详细真实，以便为企业的寻求合适的薪酬标准；另一方面要调查本地区的最低工资标准以及一些薪酬方面的政策，为企业制定薪酬制度提供政策参考与支持。

8．分等定级，设置企业的薪酬水平，制定薪点系数表

一种典型的宽带薪酬结构只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值和最低值的变动比率达到200%-300%。[3]但在我们的实际操作过程中一般选择3-6级别，每个级别下再划分几个档次。分级时根据岗位的评分的总体趋势，寻找断点与拐点进行分级。从下图中我们很清晰的看到图像的断点和拐点，就可以很好的进行分级分档处理，例如600-700划分一个档次，700-800一个档次，800以上一个档次。

薪酬级数的多少要根据企业的规模和工作的性质进行调整，一般情况下，大中型企业内部的员工级数应该在15-25左右。极差也有等级差和不等极差之分，采用哪种类型的极差，以及极差的大小要根据企业的情况来定。等级差中采用同一百分比或某一绝对值递增，不等极差中，薪酬极差随着岗位层次的提高而不断增加。相邻的级别之间宽带会有重合，中间级别重合度大，两边较小。下面是xx公司的工资等级表，可以看到这一点。

根据工资等级表，以一级一档的工资为基数，很容易得出薪点系数表，下图就是与上图的工资等级表对应的薪点系数表。

9．评分与等级对照，形成各岗位的工资表

将各岗位的评分与级别对照，一个级别对应一个分值区间，例如xx公司600-700分划为四级二档，该公司的销售经理岗位得分为660.71，属于该档，故销售经理的岗位工资为4800元。按照这个规律，公司的其它岗位也可对应找出自己的岗位工资。

10．得出企业的薪酬结构图

根据各岗位评分和对应的各岗位工资可画出企业的薪酬结构曲线，例如xx公司的薪酬结构图：（横坐标：岗位得分纵坐标：岗位工资）

11．薪酬试运行并进行调整和完善

引入宽带薪酬制度十分注重管理层和员工作之间的有效沟通，以便使得全体员工能够清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的战略。[4]因此，试运行阶段，要做好沟通工作。薪酬试运行时要注意考察有无问题，并对发现的问题及时进行调整，完善薪酬体系设计。

12．正式实行

调试完成的薪酬体系正式实行，实行阶段要注意进行阶段分析测试，以求适应企业的发展，必要时要进行调整，小的调整可以变动薪点系数表，大的变动就要重新进行岗位评价和薪酬设计。

三、总结

宽带薪酬是现代薪酬体系的一个新的方式，企业实行宽带薪酬是大势所趋。良好的宽带薪酬设计打破了等级观念，使薪酬体系趋于扁平化，有利于职位的轮换，便于调动管理。本文重点阐述了宽带薪酬的设计过程，以及设计过程中的一些操作要点和注意事项，并结合xx公司的宽带薪酬的简略设计过程，简单易懂的阐释了设计的方法，便于学习和模仿，加深了对宽带薪酬理解，使为自己的企业量身设计一套宽带薪酬体系成为可能。

参考文献：

[1]胡顺荣.宽带薪酬管理综述[J].经济研究导刊，2012（6）：128-129.

[2]韩梅.宽带薪酬在企业中的应用分析[J].经济经纬，2007（5）：108-111.

薪酬岗位工作计划篇（5）

国外国立研究机构的薪酬制度受各国宏观科技管理体制和经济实力的影响，不尽相同，但也存在一些共同的特点，这里我们分析了发达国家美国、英国、日本、韩国、俄罗斯以及发展中国家印度的国立研究机构薪酬制度以及相关人力资源管理职能的特点并与我国进行了比较，目的是为完善我国科研机构的薪酬制度提供可借鉴的经验。

1国外国立研究机构薪酬制度的特点分析

1）薪酬制度规范化、透明化。

在国外，国立研究机构的R&D人员占全社会的比重很小，大部分集中在企业。如1998年，美国国立研究机构的R&D人员占全国总量的6.2％，这一比重在英国为11.5％，日本为5.9％，俄罗斯为29.8％。国立研究机构的主要任务与政府职责密切相关，因此，国外的国立研究机构大多通过立法的方式设立，法律规定其目标、经费来源、人事和薪酬制度，使国立研究机构目标明确、经费来源稳定、人事和薪酬管理有法可依。

在日本，国立研究机构于2004年4月全部完成了法人化改革，成为独立行政法人。作为独立行政法人，国立研究机构要接受两部法律的直接约束。一是《独立行政法人通则法》，该法规定了独立行政法人的设置及撤销、负责人的任命及管理、营运及考核、财务及审计制度、政府预算拨款、人事和薪酬制度等等。二是由国会为每一个研究机构制定一部法律，规定其名称、业务范围、资本金、管治等事项，每个国立研究机构都由某一个省厅负责管理，职工工资待遇及福利标准比照公务员，同时机构负责人也有一定的裁量权。

在美国，国立研究机构员工属于联邦政府雇员，政府通过立法的方式规定联邦系统内的机构设置及其行政职责、经费来源、人事和薪酬制度，联邦政府各部门根据有关法律制定了一系列法规、命令具体实施相关法律。

在印度，国立研究机构依照《社团注册法》注册设立，并根据社团组织法的有关规定进行管理。按照《社团注册法》的规定，科研机构应该制定社团管理章程和建立相应的理事会和管理委员会。社团章程通常包括：机构设置及其行政职责以及人员管理、财务管理、雇员补贴、出国进修、养老金、福利待遇、雇员离岗等具体的办法和规定。在英国，由各研究理事会为国立研究机构制定统一的薪酬标准，进行规范化管理。

在我国，没有以立法方式设立的研究机构，但公益性研究机构所执行的任务与国外国立研究机构基本相同，因此，本文用这部分研究机构与国外国立研究机构进行比较。

我国公益性研究机构以政府政令的方式设立，其工作目标、工作计划、人事制度、薪酬制度依赖于政府的行政管理。1993年以来，在我国研究机构实施的薪酬制度改革中，建立由固定薪酬和可变薪酬组成的薪酬制度。固定薪酬由现行工资制度中的职务工资、标准津贴和各种补贴组成，执行国家统一标准；可变薪酬由岗位工资和绩效奖励构成，但国家对可变薪酬的分配没有规定实施细则，分配规则由单位自行确定，再加上国家允许事业单位依据所拥有的资源创收，使薪酬预算来源多渠道，这种薪酬管理模式致使各研究机构改革方案不一致，操作上存在不规范的现象，甚至造成分配秩序混乱。

在国外，政府雇员实行公开透明的薪酬制度。如在日本，国立研究机构负责人和员工的薪酬以及国立研究机构的中期计划和年度计划要上报主管大臣，并向社会公布，便于社会对其绩效进行监督，同时也确保薪酬分配公平合理。

2）在人员遴选中引入竞争机制，加强薪酬与任职者能力、资格的匹配。

在国外，国立研究机构不仅通过公开招聘的方式遴选普通雇员，更注重在机构负责人遴选中引入竞争机制，加强岗位职责、岗位价值与任职者的资格和能力的相互匹配，增强薪酬制度的公平性和激励性。

在美国，国立研究机构负责人像其他大多数联邦职位一样，原则上是通过公开招聘的程序产生，美国联邦雇员的招聘与录用基本上遵循两条原则，即“公开招聘”和“择优录取”，各联邦机构一般将所属院所负责人职务空缺在联邦系统中招聘或公开向社会招聘。在英国、印度、韩国，国立研究机构负责人，采用国际公开招聘的方式遴选，由专家组成评议小组对应聘者进行评议，最终由理事会任命。在日本，国立研究机构负责人实行任免制。根据《独立行政法人通则法》，日本国立研究机构的高层管理者由理事长、理事与监事构成，其中，理事长与监事由主管大臣任命，理事由理事长任命。

2000年以来，在我国公益性研究机构实施的人事制度改革中，推行全员聘用制，科技人员按照“公平、平等、竞争、择优”的原则竞争上岗，有些单位还向海外公开招聘高级研究人员，但对院所长，有些单位仍然实行任免制。

3）通过工作分析、工作评价确定薪酬差异。

国外国立研究机构大多采用岗位薪酬体系，并通过工作分析、工作评价确定岗位职责、任职者资格以及各岗位的薪酬差异，保证了薪酬制度的内部公平性。

美国政府通过立法的方式明确联邦系统中的岗位级别划分原则和薪酬确定原则。法律规定联邦雇员岗位级别划分的依据是其任务与职责和该项工作所要求的资格。为此，联邦人事管理办公室（OPM）制定了岗位工作分析、工作评价的要素及评价标准，并根据评价结果制定不同岗位的薪酬差异。虽然联邦雇员的岗位级别划分本身并不是确定薪酬的唯一依据，但在薪酬确定中起关键作用。根据1990年的“联邦雇员薪酬”可比法，影响薪酬标准决定的其他因素还包括绩效、服务时间等。

目前，我国公益性研究机构虽然实行了岗位管理制度，但是缺乏科学的手段，导致岗位分析比较粗糙，岗位价值不能得到合理的评价，岗位工资实际上是根据岗位的行政级别或技术职称来确定，而不是真正根据岗位价值来确定，使岗位价值与岗位工资相关性不强，形成新的分配不公平，降低了岗位工资的激励性。

4）重视对机构负责人的绩效评价，并将评价结果与其薪酬和职位任免挂钩。

绩效评价是人力资源管理的核心环节，是确保员工的工作行为对组织的战略目标实现产生积极支撑作用的一个重要机制，也是绩效加薪、职位晋升的主要依据，因此，绩效评价公正与否会对薪酬制度的激励性产生影响。

国外的国立研究机构不仅重视对普通员工的绩效评价，更重视对机构负责人的绩效评价，因为机构负责人是机构的核心成员，对机构实现其战略目标有重要影响。

在日本，根据《行政独立法人通则法》，主管大臣每3～5年对其所管辖的国立研究机构提出中期目标，相关研究机构依据中期目标编制中期计划和年度计划，报主管大臣批准，并向社会公布。《行政独立法人通则法》还要求各主管省厅设立“独立行政法人评价委员会”，协助主管大臣对各独立行政法人执行“中期计划”的情况进行定期评价，评价结果反映机构负责人的工作业绩。在机构负责人离职时，评价委会要对其任内工作表现进行评价打分，这一分数将直接决定其退职金的多少。

在美国，每年对国立研究机构负责人至少进行一次绩效评价。每个国立研究机构负责人在得到任命后部应按固定格式制定各自的工作计划，明确其在考核期内的绩效目标，这些目标不仅反应其个人的业绩情况也应体现整个机构的绩效目标。对国立研究机构负责人的年度评价信息将被用作薪资调整、绩效奖励、免职和权力削减的依据。

在英国，由上级主管部门组织专家每5年对国立研究机构的绩效进行一次评价，评价结果与国立研究机构负责人的绩效挂钩。在印度，根据理事会章程，理事会设有绩效评价委员会，每3年负责对国立研究机构的绩效进行一次评价，在各研究所内部设立评价委员会，负责对科技人员的年度绩效进行评价。

然而，我国公益性研究机构，偏重于对科技人员的绩效评价，轻视对机构负责人的绩效评价。对科技人员采用严格的绩效评价制度，并根据评价结果决定绩效奖励及下一年度的岗位聘任，有些研究机构甚至采用末位淘汰制；对机构负责人由上级主管部门按照德才兼备的标准，进行定性评价，但在实践中缺少评价实绩的客观标准，对绩效评价结果也缺乏运用。这种绩效管理模式不仅使绩效评价的重点本末倒置，而且致使科技人员产生不公平感，从而影响薪酬制度的激励效果。

5）薪酬形式：以稳定的基本薪酬为主。

通常情况下，薪酬由基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬构成。基本薪酬是根据员工所承担的工作或者是所具备的技能而向员工支付的稳定性报酬，可变薪酬则是与绩效挂钩的不稳定性报酬，间接薪酬包含福利、有型服务等一些具有经济价值但是却是以非货币形式提供给员工的报酬。

在美国、英国，国立研究机构员工的薪酬以稳定的基本薪酬为主，不存在可变薪酬，如果业绩突出，则可绩效加薪，但这增加的薪酬是在基本薪酬的基础上增加，属于稳定性报酬。在英国，研究人员不得从课题经费中提取收入，但技术转让收入，发明者、研究室和研究院可以按规定的比例提取一部分报酬。

在日本，国立研究机构员工的薪酬以稳定性基本薪酬为主，稳定性薪酬、可变薪酬和间接薪酬之比大约为10∶1∶2。每年绩效评价后发放一次奖金，如果专利成果实现了产业化，研究组可以获得转让费的25％，课题经费必须全部用于研究，课题组成员不得提成。

在印度的国立研究机构，员工收入以稳定性基本薪酬为主，但研究人员可以从合同研究、咨询和技术服务等所获得的收入中提取部分资金作为奖励。

上述国家国立研究机构员工的薪酬以稳定性基本薪酬为主的原因是这些国家国立科研机构的薪酬预算绝大多数来源于政府预算拨款，除印度外，其他国家国立研究机构的课题经费全部用于研究，不得提成，所以用于薪酬预算的资金来源稳定、渠道单一。

在俄罗斯的国立研究机构，员工的收入以可变薪酬为主。主要原因是国家财政预算拨款的科技经费严重不足，远不能维持正常运转，缺口部分需要从课题经费、技术服务收入、房屋出租以及其他经营开发收入中弥补，因此科技人员的薪酬与课题经费挂钩，随课题经费的多少而变动。

在我国公益性研究机构中，科研人员的薪酬也是以不稳定的可变薪酬为主，约占工资总额的60％，稳定的基本薪酬占40％左右，这种薪酬形式与其经费预算来源方式密切相关。2000年研究机构管理体制改革以后，国家财政增加了对公益性研究机构科学事业费的投入，作为对其运行经费和科研项目的补助，但对运行经费的补助增幅不大，主要是加大了对科研项目的支持。运行经费与实际所需相比仍存在很大缺口，科学事业费基本用于支付离退休人员的工资和社会保障，为提高在职科技人员的收入水平，稳定研究队伍，缺口部分只能从承担的国家重点科研究项目经费以及房屋租赁等经营性收入中弥补。这就造成了科研人员的薪酬随科研经费而变化，但在科研项目中，竞争性项目占大部分，致使科研人员的薪酬稳定性差，可变性强。

6）建立宽带薪酬结构，加强薪酬与绩效的关联性，增强薪酬制度的激励性。

美国在2004财年的国防授权法中，针对高级行政管理人员建立了一套新的与绩效挂钩的宽带薪酬制度，并于2004年1月正式生效，之前采用了25年之久的高级行政管理人员六级薪酬制度被取消，取而代之的是一个可上下浮动的薪酬制度。

这套新的高级行政管理人员薪酬制度的主要特点是采用开放的工资幅度，最低薪酬相当于一般工作人员最高薪酬的120％，最高薪酬相当于行政首长类（级别高于高级行政主管类，共分5级）二级或三级水平，并且取消了按年度薪酬自动上浮和按地区的薪资调整，而是根据绩效评价结果实施绩效加薪，增加的幅度根据贡献的大小决定。可见，新的宽带薪酬结构延长了工资等级线，并且不同类别的工资标准有交叉，使高级行政管理人员的薪酬水平能够随着绩效的改善而得到增加，而不仅仅依靠职位的晋升，加强了薪酬与绩效的关联性，增强了薪酬制度的激励性。同时，也给管理者更大的薪酬决策权，增加了薪酬制度的灵活性，有利于管理者利用薪酬杠杆引导组织实现其绩效目标。

宽带薪酬结构强调的是业绩而非职位等级，所以有效的绩效评价制度是宽带薪酬结构实施的先决条件。为此，美国联邦政府对各部门实施更为严格的绩效评价制度。各国立研究机构采用的绩效评价系统需要得到联邦人事管理办公室（OPM）和联邦预算管理局（OMB）的鉴定。OPM和OMB就鉴定标准和程序联合规定，对优秀绩效评级系统的要素和操作办法做出描述，并特别强调单位绩效状况与个人岗位职责之间的联系。

美国国立研究机构的科研人员一般实行固定薪酬，但从90年代中期开始，一些联邦机构实验室也开始通过绩效评价的方式为业绩突出的研究人员加薪。这类实验室将原有的15个薪酬级别改为5个，以使薪酬增加能够与绩效挂钩。此外，还有一次性奖励，类似于年终奖，但不是人人有份，并且受制于OPM规定的薪酬上限。

2000年以后，我国进一步深化科研机构的分配制度改革，目前，公益性研究机构普遍采用“三元结构工资制”，其中岗位工资是根据设立的不同岗位而设定，虽然不同岗位之间的岗位工资拉开了差距，但实行一岗一薪制，同一岗位不同绩效人员的岗位工资没有区别，薪酬与绩效的关联性不强，因此，激励性亦不强。

7）充满人文关怀的福利计划具有很强的激励性。

美国、英国、日本、韩国和印度的国立研究机构除对员工提供法定的福利计划外，还提供种类繁多的组织内部福利计划，以增强员工对组织的归属感和认同感，从而吸引和保留高素质的员工。这些国家的国立研究机构非常重视对员工的培训，并将培训作为满足员工精神需求、吸引和激励人才的重要手段。如在印度、韩国和日本，国立研究机构的科研人员可以享受带薪学术休假制度。在美国，法律对联邦雇员的培训有明确的规定。按照法律规定，联邦雇员在职期间有权享受一些与工作有直接关系的培训，而联邦雇员所在部门也有义务提供这种培训。培训期间工资照发，关于培训费用，根据法律规定单位可视情况承担全部或部分费用。

国外国立研究机构除对其员工提供完备的福利计划外，还对员工的家属提供保险计划。如美国的“联邦雇员健康利益”保险项目中的受益人不仅包括联邦雇员、退休人员、原雇员还包括雇员的家庭成员和原配偶，保险费的75％由政府机构负担，25％由个人负担。充满人文关怀的福利计划无疑会对员工产生激励作用。

与国外国立研究机构相比，我国公益性研究机构实施的福利计划种类少，目前，只实施法定福利计划，包括公费医疗、失业保险、住房补助、住房公积金和带薪休假等，激励性也不强。主要原因是在实施福利货币化改革后，取消福利分房，但与之相配套的工资制度改革还未跟上，增加了员工购买住房的困难。

8）非经济性报酬具有很强的激励性。

报酬可以分为经济报酬和非经济报酬。经济性报酬即是薪酬，非经济性报酬是指良好的工作环境，以及工作本身所提供的乐趣、成就感和个人发展的机会。

传统的薪酬理论只对直接经济报酬，特别是货币薪酬感兴趣，现代薪酬管理则越来越重视非经济性报酬的激励作用。

在美国、英国、日本、韩国，国立研究机构员工的薪酬水平并不高，只相当于市场的中等偏上水平，或中等水平，但是稳定的工作、允许自由探索的科学研究环境、自身爱好以及个人的社会荣誉感还是吸引了大批高素质人才的加盟。可见，在国外的国立研究机构，薪酬并不是激励员工的唯一手段，非经济性报酬亦有很强的激励性。

9）结论：薪酬制度与国立研究机构的任务相匹配，有助于其实现组织战略目标。

薪酬管理的目的是支持组织实现其战略目标。因此，选择何种薪酬管理技术，要依据组织的任务性质而确定，即薪酬制度要与组织任务相匹配。

在美国、英国、日本、韩国、印度，国立科研机构的薪酬管理大多采用或比照公务员的薪酬制度，薪酬预算绝大部分来自政府预算拨款，支付高比例的固定薪酬，营造了稳定的工作环境，这种薪酬预算方式与国立研究机构以提供公共产品为主，研究成果难以得到市场回报的特点相适应，同时，稳定的工作环境，对于需要长期知识、技术积累的国立研究机构员工来说，无疑具有激励作用。在薪酬管理中，突出效率原则，薪酬与绩效挂钩，增强了薪酬制度的激励性。虽然薪酬位于市场中等或中等偏上水平，但非经济性报酬和优厚的福利待遇，增强了薪酬水平的外部竞争性。这种薪酬管理模式提供了公平有效的激励机制，有利于吸引、稳定、激励人才，因此，上述各国国立研究机构的薪酬制度有助于其提高组织绩效，促进其实现战略目标。

我国公益性研究机构的薪酬制度与公务员脱钩，薪酬预算相当一部分来源于课题经费及其他经营性收入，稳定性差，导致科技人员需要花费大量时间和精力申请课题和进行创收活动，这些无疑会挤占科研经费和科研时间，长此以往，易造成科研质量的下降以及影响其公益性目标的顺利实现。在薪酬管理中，按照效率优先的原则，增加了激励成份，但在实际操作中薪酬与绩效的关联性并不十分强，因此，不能有效地激励科研人员。可见，目前我国公益性科研机构的薪酬制度与其任务性质不相适应，不能有效地支持组织实现其战略目标。

2对我国的启示

1）应进一步深化公益性科研机构改革，筛选出一批与国家利益相关的研究机构，并明确其任务。

我国公益性研究机构经过2001年的分类改革，其R&D人员所占比重有所减少，目前为15％，低于俄罗斯，但与美国、英国、日本相比，依然偏高。应进一步深化公益性科研机构体制改革，筛选出一批从事关系国家安全、公共安全、经济和社会秩序以及国家长远利益的研究机构，明确其任务，保证其经费来源稳定，规范其人事和薪酬制度，从而确保其活动的公益性以及国家意志和政府职责的实现。

2）建立稳定性薪酬占高比例的岗位绩效薪酬制度。

岗位绩效薪酬制度主要由岗位工资、年功工资、绩效工资构成。岗位工资、年功工资是稳定性报酬，应占高比例。各岗位的薪酬差异应通过工作分析、工作评价确定，岗位工资标准应参考市场薪酬水平，充分体现各岗位的价值，确保薪酬制度的公平性。在人员特别是机构负责人的遴选和绩效评价中引入竞争激励机制，加强绩效与薪酬以及岗位聘用的关联性，充分体现薪酬制度的激励性。

3）注重发挥福利计划的激励作用。

薪酬岗位工作计划篇（6）

作为人力资源管理中不可或缺的一部分，薪酬设计在现代企业管理中的重要作用已逐渐被企业管理者所接受。在知识经济时代，企业与企业之间的竞争实际上就是人才的竞争，人力资源管理在现代企业管理中的重要作用不言而喻。薪酬设计是人力资源管理的中心环节，关系到企业人才的吸引、保留和激励。良好的薪酬设计不仅可以最大程度上发挥企业员工的工作能力，而且从长远看来有助于企业的可持续发展。当前我国不少企业沿袭了传统经济体制下的薪酬设计体系，即以行政级别及资历作为薪酬设计的主要依据。这种过分强调等级与相关制度的设计体系，导致同一级别下岗位工资差异较小，没有体现不同员工贡献度的差异性，同时也缺乏一定的公平性。现代人力资源理论认为，薪酬设计体系要在兼顾公平的基础上考虑不同员工的贡献度，以最大程度上达到薪酬的激励效果。现代企业正逐步由传统资历为导线的薪酬设计体系转变为岗位为导向的薪酬设计体系，但在具体内容、模式、标准等环节仍存在一定的不足，需要及时修改并完善，以设计出最适合企业发展的岗位薪酬体系。

一、岗位薪酬设计概述

（一）岗位薪酬的概念

岗位薪酬具体来说是指，通过员工岗位评价而发放的劳务报酬。岗位薪酬设计的主要环节是对岗位的评价，包括该岗位的性质以及员工在该岗位的业绩等，不同岗位、不同业绩的员工获得的报酬不同。

岗位薪酬看重公平交换，其本质上是员工通过让渡劳动而获得相应的报酬和补偿。通常来说，企业的岗位薪酬主要由岗位工资及绩效工资两个部分组成。岗位工资确定的主要基础是岗位，通过岗位评价来实现。企业管理人员综合衡量岗位的性质、岗位的重要性、岗位职责、同行业工资水平、企业战略目标以及企业的发展情况对不同岗位进行评价，从而确定相对合理的工资水平。绩效工资是一种浮动工资，是影响员工工资差异的重要因素。此外，岗位薪酬还包括奖金、津贴及福利。

（二）岗位薪酬设计的原则

岗位薪酬设计一般需要考虑以下原则：

第一，公平性原则。企业的薪酬设计首先要做到公平。即企业员工为企业做出的贡献要与员工所获得的薪酬相符合，薪酬设计制度只有坚守公平性原则才能最大程度上带动员工的积极性，鼓励员工积极为企业发展做出贡献。

第二，战略引导原则。战略引导原则要求企业在制定薪酬设计政策时一定要符合企业的战略规划，使得薪酬设计不仅仅促使那些有利于企业战略发展的因素有效发展，同时遏制那些不利于企业战略规划的因素。

第三，价值原则。薪酬设计的价值原则要求企业的薪酬设计要体现员工的价值，合理协调企业发展与员工待遇之间的关系，全面协调企业的长远发展与员工的职业发展，实现员工价值与企业价值的统一。

二、当前企业薪酬设计存在的问题

（一）薪酬设计中岗位评价、绩效评价等标准模糊

岗位评价是岗位薪酬设计的重要环节。岗位评价者需要考虑劳动的复杂程度、劳动环境、繁重程度等各个方面，对不同的岗位进行评价，划分不同的薪酬等级，从而确定合理的薪酬制度。不仅仅是岗位评价的标准要合理的确定，员工薪酬中各个组成部分所占的比例也要合理确定。比如，目前大部分公司采用的薪酬制度是基本工资加浮动工资，也就是基本工资加绩效工资的模式。一方面，基本工资方面相对固定，且很多不同工种的员工采用相同的基本工资，忽略了不同工种之间劳动复杂、繁重以及对企业贡献程度的大小。另一方面，绩效工作的确定标准又比较模糊，尤其是管理方面人员的绩效工资没有一个明确的评判标准，导致员工绩效评价标准随意性大、不合理，极大地影响了企业薪酬管理制度的公平性。

（二）薪酬设计中福利制度的激励性较低

薪酬设计中福利制度也是现代企业薪酬设计中一项重要环节。福利政策虽然不等同于货币激励，但其在激励员工积极性方面的作用也不容忽视。福利政策不仅仅有助于员工积极性的提高，同时也助于企业合理避税。在福利政策方面，不少企业采用的是上下统一的、十分单一性的福利政策，比如员工所享有的福利政策仅仅只有五险一金。大部分企业采用的福利政策既没有做到对不同岗位有针对性地设立福利政策，又显得十分单一，容易引发员工的抵触情绪，对员工的积极性十分不利。

（三）薪酬设计缺乏对公司战略的思考

现代企业在进行薪酬管理时必要遵守的一个原则就是战略引导原则，即企业的薪酬管理政策要符合企业的战略规划。这就要求，企业在吸引人才的同时也要根据企业自身的现实情况和发展需要来合理的实施薪酬管理，通过合理的薪酬管理从而为企业战略实施提供动力，提升企业竞争力。目前我国大部分企业缺乏对自身发展状况的思考，企业的发展战略与相应的薪酬计划脱轨，通过薪酬管理促进企业发展的愿望也就无从谈起。片面而单一的薪酬制度造成核心技术人员的积极性降低，不利于企业未来战略的发展。

三、现代企业岗位薪酬设计步骤

（一）岗位评估与分析

岗位评估与分析是岗位薪酬设计的前提，也是岗位薪酬设计的基础性工作。企业需要明晰企业内部组织机构，对各个岗位的职责与内容进行梳理，保证前期准备工作无偏差。

具体分三步走。第一步，与各部门负责人进行沟通，整理各部门工作内容与职责，并根据调研内容撰写企业岗位说明书。第二步，明确基准岗位。此时需要对各个部门岗位职责进行整理，确定企业的基准岗位。第三步，进行岗位评估。岗位评估需要企业高级和中级管理人员根据企业发展状况、企业所处阶段、企业发展目标等方面对不同岗位上进行宏观把握，对岗位的不同重要性进行评估。此外，岗位评估与分析还要考虑不同岗位对企业的影响程度、岗位的具体职责、岗位工作的劳动强度与难度以及岗位工作环境等。在综合考量的基础上，形成岗位不同等级。岗位评估等级确定之后，要对评估结果进行量化打分，以科学确定不同岗位的薪酬水平。成立相应的评估委员会，评估委员会成员应包括公司中、高级管理人员、行业专家、员工代表等，在前阶段准备工作的基础上，结合企业岗位说明书，对不同岗位进行打分。具体打分可以采用层次分析法，先对岗位大类进行打分，再对分层指标进行打分。最后结合各指标打分所占权重以及打分结果进行计算，加权求和之后得到最终的结果。

（二）员工能力评估

即使是在同样的岗位，不同员工的工作能力也有差异。岗位薪酬设计不仅考虑不同岗位对企业贡献程度的差异性，同时也考虑同一岗位下不同员工工作的差异性。对员工能力进行评估。

首先要确定员工能力评估的标准。员工能力评估的标准通常涵盖两个方面，一个是资格标准，另一个是能力标准。资格标准是指员工完成该项工作所具备的专业技能、经验以及相关知识。能力标准是指员工的工作行为以及其对企业的贡献程度。在对员工能力评估时，要合理确定资格标准与能力标准在标准体系中所占的权重。此外，还应考虑不同岗位的性质，将企业岗位划分为管理、科技、操作、服务与辅助等岗位类别，以此来设定各岗位的能力评估标准。

（三）岗位绩效考核

岗位绩效考核的主要目标是提高员工的积极性，提高绩效工资的激励性。岗位绩效考核应与配套的岗位薪酬一起实施，才能最大程度上发挥岗位薪酬的激励作用。

岗位绩效考核主要环节包括岗位绩效考核办法、绩效考核分析以及绩效考核等几个环节。绩效考核办法的确定是绩效考核的前提，需要综合考虑员工业绩的影响因素，不仅考虑工作能力，同时将员工对企业的正面效应进行多角度评估。企业所处阶段以及岗位性质的不同会导致不同岗位考核办法略有不同。根据企业当年发展目标以及企业经营情况，企业对各个部门确定业绩目标，并将目标下分到各个员工，采用关键业绩指标的方法对各个员工绩效进行考核，并及时根据企业发展状况进行调整，尽可能使各个指标具有可量化性、科学性及合理性。在公正、公平的基础上对员工岗位绩效进行考核，形成最终的考核结果。最后，将岗位绩效考核结果与岗位薪酬结果香结合，形成最终的岗位薪酬考核体系。

四、结论

现代企业管理从本质上来说，就是对人的管理。把握好人力资源管理对企业来说至关重要，而作为人力资源管理中最核心也是员工最关心的问题，薪酬设计的好坏是维持企业在人力资源市场上竞争力的有力武器。良好的薪酬设计帮助企业吸引人才、留住人才并有效降低人力资源成本，为企业发展提供动力。反之，薪酬管理工作不到位就会给企业带来巨大的损失，不利于企业竞争力的提升。岗位薪酬以其科学、合理的特点正逐渐在现代企业中进行推广，企业应结合自身特点合理引用此薪酬设计体系，实现企业薪酬激励效果的最大化。

参考文献：

[1]白瑞林. 企业薪酬制度效能管窥[J].现代经济信息，2015（18）.

[2]何蕊华. 拓宽员工激励空间 促进员工职业发展――建立宽带薪酬体系的探讨[J].上海商业，2012（06）.

薪酬岗位工作计划篇（7）

0 引言

市场竞争实质就是企业间的人才竞争，人力资源是现代企业资源中最为活跃的因素。而企业薪酬管理能否真正地兼顾效率与公平，“公平地对待所有员工”，是关乎到员工忠诚度与组织绩效的重要问题。就企业服务价值链的视角而言，薪酬设计的内部公平与员工满意度、客户满意度乃至于客户忠诚度均存在有直接或间接的联系。行为学家亚当斯（J.S.Adams）即在公平理论中指出，薪酬制度具有明显的背景依赖性，能否促成企业组织效率的提高，需要从多角度加以分析与解决。

1 薪酬设计内部公平的内涵与特征

所谓薪酬的内部公平，员工通过自身“收入——付出比”在组织内部的相对价值认可，判断所获薪酬是否具备公平性特征。相比较薪酬设计的外部公平来说，内部公平概念的特征体现在以下两点：

首先，更注重于企业文化中员工薪酬的公平观建设。薪酬管理要大力建设与企业文化、薪酬制度相符的公平观，防止由于存在偏误的公平标准引起内部不公平感。其次，体现出员工劳动的能动性与多样性。一是关注与确定职位的相对价值，岗职薪酬水平在排列形式上应具备公平性、一致性，同工同酬，即薪资带、薪酬级差的划分须与职位相对价值相同或相似；二是薪酬设计更加重视个人绩效即员工单个生产周期内的劳动边际效益等值，按绩效分配；三是强调薪酬制度公正的执行程序，防范薪酬制度在执行过程中变质异化。

2 实现薪酬内部公平的主要途径

从薪酬设计内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受；内部比较主要是薪酬带的科学区分应当是产生内部公平的基本途径；薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统一。要满足薪酬内部公平的要求，应从以下四方面着手：

2.1 建立并营造公平的企业文化氛围

企业战略重点往往与员工的价值判断存在一定的偏差或冲突，在日益激烈的市场竞争中，尽管多数强调薪酬决策应考虑到员工资历、累计贡献等因素，但企业也不能排除高学历、创新精神的激励政策。这样一来，以大部分员工的判断准则作为薪酬设计的依据，一味地追求内部公平，就会与组织战略目标相悖，反之亦然。

要最大程度地缓和二者间的冲突，就必须通过培训、沟通等企业文化建设途径来确立企业员工的公平观；以规章制度明确薪酬标准，强化组织内部的薪酬公平观。尤其值得注意的是，企业应就收入与部分、全部收入，付出与有效付出等相应薪资概念作出明确地辨析，指出员工的“收入”除企业薪酬外，培训、晋升、发展机会等也属于一揽子薪酬的重要构成。总之，就是要在薪酬设计方面倡导公平主义原则，通过员工间的薪资档次的划分，切实有效地缓解员工与企业关于薪酬间的矛盾。

2.2 科学的职位评价：确定标准薪酬级别

职位评价（job evaluation），指依据职位对组织经营目标的贡献综合评估出职位的相对价值高低，以此为基础，确立工作价值的等级制度以及相关职位的薪酬级别与待遇。

在职位评价的实施过程中，应结合企业的实际状况，借鉴现有的成熟或通用模式，设计出科学的岗位评估模型，这是职位评价的关键性步骤。通过咨询专家设计的岗位评估模型，应针对企业各部门岗位作初步的价值评估，进行价值分数的聚类分析，评定岗位薪酬等级，进而按照工作性质将不同岗位归并入同一薪酬宽带。此外，在同一薪酬宽带还须划分出若干不同的薪酬级别，用以激励员工的能动性。具体而言，就是在职位的标准薪酬级别上下设定出浮动的薪酬级别，对相同岗位上存在能力差距的员工给予不同的薪酬待遇。换言之，职位评价还需要与对员工的准确定位相结合，定位依据就包括下文提到的绩效考核与岗位胜任力评价。

2.3 岗位胜任力评价：定位薪酬级别

岗位胜任力评估，主要是将任职者知识结构、技能水平与职业素养等纳入任职能力的考核要素，并与岗职要求相对比，评估任职者能力是否满足岗位素质要求。企业人力部门应就此设计出任职能力评估量化表，客观细致地对员工能力作出评估，准确定位宽带内的薪酬级别，确保薪酬设计的内部公平。

譬如客服部经理的岗位薪酬在A4～B3的区间内浮动，其任职能力评分也须对应地处在101～132（分）的范围内，高出或低于此能力区间，都应对该员工作出岗位调整。同时，根据岗位胜任力评价的要求，评估者应将得分范围进一步划分为四个相等分区：B3（101～108），B2（109～116），B1（117～124），A4（125～132）。通过对评估量化表中诸项要素的打分，即可确定相应岗位人员的薪酬级别定位。通过岗位职能力的评估，员工薪酬在同级宽带内也出现了一定差距，这不仅能够增强宽带薪酬的内部公平性，对于组织内部的良性竞争也较具促进意义。

2.4 合理的绩效考核：调整薪酬级别

薪酬级别的不同定位是公正评价员工岗质胜任能力差异的最佳反映。但员工的薪酬定位并不能成为薪酬设计的结束，薪酬设计应当是一个动态的体系，宽带内的薪酬级别应依据员工能力的发展与工作绩效上下浮动与适时调整。

就此来说，在科学的考评体系下，企业需针对员工考核与薪酬级别的升降制定出合理公平的规定，划分出与薪酬级别升降标准相对应的考核等级，并将员工业绩融入到薪酬体系的设计中来，充分展现宽带薪酬的能力、绩效导向特征，在保证企业薪酬设计内部公平性的同时，更好地激发员工致力于企业发展的动力。

3 结语

总体而言，企业薪酬设计时必须有机、动态地处理好公平、效率以及企业战略目标间的内在关联，在应用上述薪酬设计手段之外，还可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率为目标、以公平保效率，为企业发展提供积极稳固的人力资源保障。

参考文献

[1]方政.关于企业职位薪酬设计的公平思考[J].山西经济管理干部学院学报，2011（01）.

薪酬岗位工作计划篇（8）

关键词：内部公平性 企业职位 薪酬设计

0 引言

市场竞争实质就是企业间的人才竞争，人力资源是现代企业资源中最为活跃的因素。而企业薪酬管理能否真正地兼顾效率与公平，“公平地对待所有员工”，是关乎到员工忠诚度与组织绩效的重要问题。就企业服务价值链的视角而言，薪酬设计的内部公平与员工满意度、客户满意度乃至于客户忠诚度均存在有直接或间接的联系。行为学家亚当斯(J.S.Adams)即在公平理论中指出，薪酬制度具有明显的背景依赖性，能否促成企业组织效率的提高，需要从多角度加以分析与解决。

1 薪酬设计内部公平的内涵与特征

所谓薪酬的内部公平，员工通过自身“收入——付出比”在组织内部的相对价值认可，判断所获薪酬是否具备公平性特征。相比较薪酬设计的外部公平来说，内部公平概念的特征体现在以下两点：

首先，更注重于企业文化中员工薪酬的公平观建设。薪酬管理要大力建设与企业文化、薪酬制度相符的公平观，防止由于存在偏误的公平标准引起内部不公平感。其次，体现出员工劳动的能动性与多样性。一是关注与确定职位的相对价值，岗职薪酬水平在排列形式上应具备公平性、一致性，同工同酬，即薪资带、薪酬级差的划分须与职位相对价值相同或相似;二是薪酬设计更加重视个人绩效即员工单个生产周期内的劳动边际效益等值，按绩效分配;三是强调薪酬制度公正的执行程序，防范薪酬制度在执行过程中变质异化。

2 实现薪酬内部公平的主要途径

从薪酬设计内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受;内部比较主要是薪酬带的科学区分应当是产生内部公平的基本途径;薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统一。要满足薪酬内部公平的要求，应从以下四方面着手：

2.1 建立并营造公平的企业文化氛围

企业战略重点往往与员工的价值判断存在一定的偏差或冲突，在日益激烈的市场竞争中，尽管多数强调薪酬决策应考虑到员工资历、累计贡献等因素，但企业也不能排除高学历、创新精神的激励政策。这样一来，以大部分员工的判断准则作为薪酬设计的依据，一味地追求内部公平，就会与组织战略目标相悖，反之亦然。

要最大程度地缓和二者间的冲突，就必须通过培训、沟通等企业文化建设途径来确立企业员工的公平观;以规章制度明确薪酬标准，强化组织内部的薪酬公平观。尤其值得注意的是，企业应就收入与部分、全部收入，付出与有效付出等相应薪资概念作出明确地辨析，指出员工的“收入”除企业薪酬外，培训、晋升、发展机会等也属于一揽子薪酬的重要构成。总之，就是要在薪酬设计方面倡导公平主义原则，通过员工间的薪资档次的划分，切实有效地缓解员工与企业关于薪酬间的矛盾。

2.2 科学的职位评价：确定标准薪酬级别

职位评价(job evaluation)，指依据职位对组织经营目标的贡献综合评估出职位的相对价值高低，以此为基础，确立工作价值的等级制度以及相关职位的薪酬级别与待遇。

在职位评价的实施过程中，应结合企业的实际状况，借鉴现有的成熟或通用模式，设计出科学的岗位评估模型，这是职位评价的关键性步骤。通过咨询专家设计的岗位评估模型，应针对企业各部门岗位作初步的价值评估，进行价值分数的聚类分析，评定岗位薪酬等级，进而按照工作性质将不同岗位归并入同一薪酬宽带。此外，在同一薪酬宽带还须划分出若干不同的薪酬级别，用以激励员工的能动性。具体而言，就是在职位的标准薪酬级别上下设定出浮动的薪酬级别，对相同岗位上存在能力差距的员工给予不同的薪酬待遇。换言之，职位评价还需要与对员工的准确定位相结合，定位依据就包括下文提到的绩效考核与岗位胜任力评价。

2.3 岗位胜任力评价：定位薪酬级别

岗位胜任力评估，主要是将任职者知识结构、技能水平与职业素养等纳入任职能力的考核要素，并与岗职要求相对比，评估任职者能力是否满足岗位素质要求。企业人力部门应就此设计出任职能力评估量化表，客观细致地对员工能力作出评估，准确定位宽带内的薪酬级别，确保薪酬设计的内部公平。

譬如客服部经理的岗位薪酬在A4～B3的区间内浮动，其任职能力评分也须对应地处在101～132(分)的范围内，高出或低于此能力区间，都应对该员工作出岗位调整。同时，根据岗位胜任力评价的要求，评估者应将得分范围进一步划分为四个相等分区：B3(101～108)，B2(109～116)，B1(117～124)，A4(125～132)。通过对评估量化表中诸项要素的打分，即可确定相应岗位人员的薪酬级别定位。通过岗位职能力的评估，员工薪酬在同级宽带内也出现了一定差距，这不仅能够增强宽带薪酬的内部公平性，对于组织内部的良性竞争也较具促进意义。

2.4 合理的绩效考核：调整薪酬级别

薪酬级别的不同定位是公正评价员工岗质胜任能力差异的最佳反映。但员工的薪酬定位并不能成为薪酬设计的结束，薪酬设计应当是一个动态的体系，宽带内的薪酬级别应依据员工能力的发展与工作绩效上下浮动与适时调整。

就此来说，在科学的考评体系下，企业需针对员工考核与薪酬级别的升降制定出合理公平的规定，划分出与薪酬级别升降标准相对应的考核等级，并将员工业绩融入到薪酬体系的设计中来，充分展现宽带薪酬的能力、绩效导向特征，在保证企业薪酬设计内部公平性的同时，更好地激发员工致力于企业发展的动力。

3 结语

总体而言，企业薪酬设计时必须有机、动态地处理好公平、效率以及企业战略目标间的内在关联，在应用上述薪酬设计手段之外，还可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率为目标、以公平保效率，为企业发展提供积极稳固的人力资源保障。

[1]方政.关于企业职位薪酬设计的公平思考[J].山西经济管理干部学院学报，2011(01).

[2]周建新.论薪酬管理中的公平与效率[J].长沙航空职业技术学院学报，2010(12).

薪酬岗位工作计划篇（9）

（一）岗位薪酬的概念

岗位薪酬具体来说是指，通过员工岗位评价而发放的劳务报酬。岗位薪酬设计的主要环节是对岗位的评价，包括该岗位的性质以及员工在该岗位的业绩等，不同岗位、不同业绩的员工获得的报酬不同。

岗位薪酬看重公平交换，其本质上是员工通过让渡劳动而获得相应的报酬和补偿。通常来说，企业的岗位薪酬主要由岗位工资及绩效工资两个部分组成。岗位工资确定的主要基础是岗位，通过岗位评价来实现。企业管理人员综合衡量岗位的性质、岗位的重要性、岗位职责、同行业工资水平、企业战略目标以及企业的发展情况对不同岗位进行评价，从而确定相对合理的工资水平。绩效工资是一种浮动工资，是影响员工工资差异的重要因素。此外，岗位薪酬还包括奖金、津贴及福利。

（二）岗位薪酬设计的原则

岗位薪酬设计一般需要考虑以下原则：

第一，公平性原则。企业的薪酬设计首先要做到公平。即企业员工为企业做出的贡献要与员工所获得的薪酬相符合，薪酬设计制度只有坚守公平性原则才能最大程度上带动员工的积极性，鼓励员工积极为企业发展做出贡献。

第二，战略引导原则。战略引导原则要求企业在制定薪酬设计政策时一定要符合企业的战略规划，使得薪酬设计不仅仅促使那些有利于企业战略发展的因素有效发展，同时遏制那些不利于企业战略规划的因素。

第三，价值原则。薪酬设计的价值原则要求企业的薪酬设计要体现员工的价值，合理协调企业发展与员工待遇之间的关系，全面协调企业的长远发展与员工的职业发展，实现员工价值与企业价值的统一。

二、当前企业薪酬设计存在的问题

（一）薪酬设计中岗位评价、绩效评价等标准模糊

岗位评价是岗位薪酬设计的重要环节。岗位评价者需要考虑劳动的复杂程度、劳动环境、繁重程度等各个方面，对不同的岗位进行评价，划分不同的薪酬等级，从而确定合理的薪酬制度。不仅仅是岗位评价的标准要合理的确定，员工薪酬中各个组成部分所占的比例也要合理确定。比如，目前大部分公司采用的薪酬制度是基本工资加浮动工资，也就是基本工资加绩效工资的模式。一方面，基本工资方面相对固定，且很多不同工种的员工采用相同的基本工资，忽略了不同工种之间劳动复杂、繁重以及对企业贡献程度的大小。另一方面，绩效工作的确定标准又比较模糊，尤其是管理方面人员的绩效工资没有一个明确的评判标准，导致员工绩效评价标准随意性大、不合理，极大地影响了企业薪酬管理制度的公平性。

（二）薪酬设计中福利制度的激励性较低

薪酬设计中福利制度也是现代企业薪酬设计中一项重要环节。福利政策虽然不等同于货币激励，但其在激励员工积极性方面的作用也不容忽视。福利政策不仅仅有助于员工积极性的提高，同时也助于企业合理避税。在福利政策方面，不少企业采用的是上下统一的、十分单一性的福利政策，比如员工所享有的福利政策仅仅只有五险一金。大部分企业采用的福利政策既没有做到对不同岗位有针对性地设立福利政策，又显得十分单一，容易引发员工的抵触情绪，对员工的积极性十分不利。

（三）薪酬设计缺乏对公司战略的思考

现代企业在进行薪酬管理时必要遵守的一个原则就是战略引导原则，即企业的薪酬管理政策要符合企业的战略规划。这就要求，企业在吸引人才的同时也要根据企业自身的现实情况和发展需要来合理的实施薪酬管理，通过合理的薪酬管理从而为企业战略实施提供动力，提升企业竞争力。目前我国大部分企业缺乏对自身发展状况的思考，企业的发展战略与相应的薪酬计划脱轨，通过薪酬管理促进企业发展的愿望也就无从谈起。片面而单一的薪酬制度造成核心技术人员的积极性降低，不利于企业未来战略的发展。

三、现代企业岗位薪酬设计步骤

（一）岗位评估与分析

岗位评估与分析是岗位薪酬设计的前提，也是岗位薪酬设计的基础性工作。企业需要明晰企业内部组织机构，对各个岗位的职责与内容进行梳理，保证前期准备工作无偏差。

具体分三步走。第一步，与各部门负责人进行沟通，整理各部门工作内容与职责，并根据调研内容撰写企业岗位说明书。第二步，明确基准岗位。此时需要对各个部门岗位职责进行整理，确定企业的基准岗位。第三步，进行岗位评估。岗位评估需要企业高级和中级管理人员根据企业发展状况、企业所处阶段、企业发展目标等方面对不同岗位上进行宏观把握，对岗位的不同重要性进行评估。此外，岗位评估与分析还要考虑不同岗位对企业的影响程度、岗位的具体职责、岗位工作的劳动强度与难度以及岗位工作环境等。在综合考量的基础上，形成岗位不同等级。岗位评估等级确定之后，要对评估结果进行量化打分，以科学确定不同岗位的薪酬水平。成立相应的评估委员会，评估委员会成员应包括公司中、高级管理人员、行业专家、员工代表等，在前阶段准备工作的基础上，结合企业岗位说明书，对不同岗位进行打分。具体打分可以采用层次分析法，先对岗位大类进行打分，再对分层指标进行打分。最后结合各指标打分所占权重以及打分结果进行计算，加权求和之后得到最终的结果。

（二）员工能力评估

即使是在同样的岗位，不同员工的工作能力也有差异。岗位薪酬设计不仅考虑不同岗位对企业贡献程度的差异性，同时也考虑同一岗位下不同员工工作的差异性。对员工能力进行评估。

首先要确定员工能力评估的标准。员工能力评估的标准通常涵盖两个方面，一个是资格标准，另一个是能力标准。资格标准是指员工完成该项工作所具备的专业技能、经验以及相关知识。能力标准是指员工的工作行为以及其对企业的贡献程度。在对员工能力评估时，要合理确定资格标准与能力标准在标准体系中所占的权重。此外，还应考虑不同岗位的性质，将企业岗位划分为管理、科技、操作、服务与辅助等岗位类别，以此来设定各岗位的能力评估标准。

（三）岗位绩效考核

岗位绩效考核的主要目标是提高员工的积极性，提高绩效工资的激励性。岗位绩效考核应与配套的岗位薪酬一起实施，才能最大程度上发挥岗位薪酬的激励作用。

薪酬岗位工作计划篇（10）

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-00-01

一、国有企业薪酬与绩效考核的困境分析

当前，国有企业薪酬与绩效考核的现状不容乐观，还面临着诸多困境，这些困境主要表现在绩效薪酬设计不合理、薪酬设计与岗位脱钩、经营者约束机制缺乏和工资结构设计的缺陷四个方面，其具体内容如下：

1.绩效薪酬设计不合理

绩效薪酬设计不合理是国有企业薪酬与绩效考核中迫切需要解决的问题。在国有企业中，国有企业的管理模式一般遵循着按年度制定计划，然后将该计划分解，将责任落实到各单位、各部门，直至落实到个人。这种模式容易使得企业丧失对长远目标的洞悉力。另外，绩效薪酬设计不合理，还表现在忽视对长期战略或科研规划项目组成员的薪酬激励，不利于企业的长远发展。

2.薪酬设计与岗位脱钩

薪酬设计与岗位脱钩也在一定程度上制约着国有企业薪酬与绩效考核的发展。在我国国有企业中，大多数国企热衷于按照教科书模式来设计薪酬，设计程式化，脱离企业实际情况，必然导致薪酬的激励效能严重不足。薪酬设计与岗位脱钩，主要是有由于薪酬设计人员同被设计岗位薪酬的不一致性，导致设计者不能切实把握被设计岗位的具体情况。

3.经营者约束机制缺乏

经营者约束机制缺乏也是当前国有企业薪酬与绩效考核的瓶颈。经营者约束机制缺乏，主要表现在缺乏内部约束机制。从内部约束机制看，国有企业内部未能建立有效的经营者约束机制。这表现在由于信息不对称而导致的所有者对经营者约束不力，甚至根本无法约束。另外，在国有企业中，内部人控制的现象依然严重，也使得经营者约束机制力量仍然微弱，约束力度不足。

4.工资结构设计的缺陷

工资结构设计的缺陷，使得国有企业薪酬与绩效考核陷入困境。长期以来，国有企业的工人、技术人员、职能部门人员、管理人员的工资差距在设计上缺乏科学依据，无法实现工资作为绩效度量工具所应有的实质性激励功效。特别是对于优秀的企业家和承载企业核心竞争力的技术人员而言，其劳动成果没有得到应有的报酬，这都是工资结构设计的缺陷的表现。因此，加强国有企业薪酬与绩效考核的策略研究势在必行。

二、解决国有企业薪酬与绩效考核困境的对策

为进一步完善国有企业薪酬与绩效考核，针对当前国有企业薪酬与绩效考核面临的困境，解决国有企业薪酬与绩效考核困境的对策，可以从以下四个方面入手：

1.优化企业绩效薪酬结构

优化企业绩效薪酬结构是国有企业薪酬与绩效考核的关键。在国有企业中，不同工作性质的员工也应该有不同的薪酬结构。优化企业绩效薪酬结构，有利于国有企业薪酬和绩效考核。具体说来，国有企业可以打破原有的收入结构，按照现代薪酬制度的要求，对资源进行重新规划、重新组合，制定符合适应市场发展和符合员工利益的薪酬制度，这样才能留住优秀人才。

2.采用岗位价值评估方法

采用岗位价值评估方法，在国有企业薪酬与绩效考核中的作用也不容忽视。采用岗位价值评估法，也就是从每个岗位所需技能、岗位工作难易程度、岗位工作的重要程度三个维度来衡量岗位的价值，并且对各个维度进行扩展。需要主要的是，在国有企业薪酬与绩效考核中，采用岗位价值评估方法，应根据各影响因素的重要程度，给每一因素赋予权重，权重越大，影响程度越大。

3.建立经营者的约束机制

建立经营者的约束机制，也是加强国有企业薪酬与绩效考核的有效途径。薪酬包括两种：外在薪酬和内在薪酬。在国有企业中，建立经营者的约束机制，应结合外在薪酬和内在薪酬。其中，外在薪酬是指工资、奖金、福利、分红、股票性激励。内在薪酬则包括员工精神上的满足和发展空间。随着社会的发展， 内在薪酬在薪酬制度中的作用越来越重要，有赖于对员工有效的精神激励。

4.加大绩效考核实施力度

国有企业薪酬与绩效考核的实施，还应在加大绩效考核实施力度上下功夫。在企业内部，为使薪酬分配合理拉开差距，应加大绩效考核实施力度。加大绩效考核实施力度，可以从两个方面采取措施，一是做好企业内部的岗位评价和岗位分析。国资委确定的中央企业年薪制的框架，其模式是基本年薪和业绩考核挂钩的效益年薪，二是还要计划引入股权或养老金计划等长期激励方式。以上两种方式，将有利于国有体制下的国有企业加大绩效考核实施力度。

总之，国有企业薪酬与绩效考核是一项综合的系统工程，具有长期性和复杂性。在进行国有企业薪酬和绩效考核工作时，应结合国有企业的实际情况，优化企业绩效薪酬结构、采用岗位价值评估法方法、建立经营者的约束机制、加大绩效考核实施力度，不断探索加强国有企业薪酬与绩效考核的策略，只有这样，才能不断提高国有企业薪酬与绩效考核水平，促进国有企业又好又快地发展。

参考文献：

[1]崔梅，张寒，尹碧兰.绩效薪酬制度实施后职工满意度的个案分析[J].职业时空，2011（02）.