公司采购周工作计划篇（1）

在进行货物采购时没有制定科学合理的采购计划，采购部门就厂内的实际情况未与用料部门进行协商沟通，确定该厂各种存货的数量，使M公司的存货量过大。M公司2010年至2012年的原材料采购数量过多，而原材料的过多采购造成存货的增加，即存货成本的增加，流动资金的减少。而由材料采购数量呈上升的趋势，单位材料采购成本逐年增长中可以看出存货成本同样呈上升的趋势。材料采购数量多造成了呆滞品的增加，原材料的堆积，多出的原材料还会造成采购成本的增加。流动资金运转速度减慢，降低了生产经营管理水平，使该厂的经济效益下降，利润减少。

2.存货周转率低

存货周转率和存货天数是评价工业企业供应链绩效最常用的参量，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，资产流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快，资金的使用效率越高，存货管理工作越有成效。2010～2012年M公司的主要存货经济指标表明：由于M公司的存货周转率低，造成存货积压过大。存货商品的积压造成了存货成本的提高，流动资金的短缺。这说明存货商品占总资产的比例在不断提高，也就意味着存货商品的增长速度高于资产的增长速度，流动资金占用比例大。如果工业企业的流动资金不足，变现能力差，资金周转率就会下降，同时工业企业的市场竞争力也会跟着下降，从而降低了工业企业的经济效益。

3.存货的收发缺乏真实记录

M公司的存货验收入库时间长，没有定期盘点。M公司对原材料的验收时间过长，不利于生产。M公司没有按规定设置保管员职责，没有按规定设置货物明细账，反映出M公司没有对物资进行定期盘点，保管员岗位职责不到位工作不积极。

4.存货的管理方法不科学

先进的存货管理方法对工业企业存货管理起着关键性的作用，缺少有效的存货管理方法也是工业企业存货管理问题之一。M公司管理的多种不同类存货只是简单运用存货经济批量模式这一单独的存货管理方法，这让M公司在有些存货的管理上遇到很大的困难。一般，供应商为了鼓励客户大量的购买，通常会给予不同程度的价格优惠，但是如果用存货经济批量模型则存货订购的数量将会受到影响。

二、解决M公司存货管理问题的对策

1.做好存货规划

（1）加强材料采购管理。存货是工业企业流动资产中流动性比较差的一种，在工业企业营运成本中占相当大的比重。首先M公司采购计划员应该具有较高的业务素质，了解工业企业生产工艺流程及设备运转情况，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而可以做出科学合理的存货采购计划。其次，M公司应该提高采购的透明度，将采购模式创新，并规范采购行为。同类产品应该货比多家，以求最低廉的价格和最优秀的质量；同时可以对大型原材料或大型备品备件实行招标采购，从而杜绝采购黑洞，降低存货，提高资金的使用效率。

（2）要想加强存货采购管理还应做好生产预测，尽可能提高预测的准确度。有了好的预测，在采购时会事半功倍。

（3）M公司应建立采购计划和合同的订立与授权审批制度：指定的计划要满足销售部门市场的需求，代保管部门根据寻获量计算出请购量后，填写请购单经相关预算主管传至采购部门，再由采购部门发出订购单，经过不同级别授权采购员正式向供应商发出采购申请。应由采购部门会同供应商共同签订采购合同，同样需要经过不同级别审核和签字确认。采取合同的订立与审批不应该由同一个人来完成整个采购过程。对采购过程进行记录的过程中，应该审核入库单和验收单；待审核无误后，予以办理手续并进行登记记录。这样才能确保采购计划的有效实施，从而控制采购成本。

2.制定专用备件的采购制度

（1）针对专用备件的采购，由销售部门和采购部门合理测算备件的需求量，争取优化采购批量，并采用先有意向订单后采购的模式建立关联工业企业专用备件调配机制，避免多头库存产生的闲置浪费。

（2）要扩大供应商的遴选范围，专用备件供应至少要有两家以上供应商；及时更新和维护常用备用件的价格，大力推动阳光采购的落地。

（3）合理确定安全库存，合理制定采购计划，并及时根据市场变化、生产情况及已有库存进行修正调整，勤进少购，避免积压。

（4）建立月度库存控制考核指标，并将其纳入各级管理人员的绩效考核内容。

3.提高存货周转率

降低存货可以减少流动资金的利用，加速资金的周转，提高存货周转率和工业企业的效益。而要想降低存货量就要有计划的采购，做好销售预测，使存货达到合理化。同时，还要合理运用有限的资金，加速资金周转。M公司具体做法如下：

（1）采用经济订货批量方法。由于生产经需要，以及单个价格采购往往比成批采购的价格高，但过多的资金占用在存相应增加仓储费、维护保费等，因此M公司有一部分资金占用在存货做好存货采购规划，运用相关知识确定经济订货批量，再结合补充情况确定订货点。

（2）生产过程中，存货储备适量。M公司在接到销售订单之后，根据顾客要求组织生产，不应该盲目生产，而是应该使存货商品有限储备，要根据情况储备存货商品。同时，根据销售人员对求的合理预测，结合产能力状况，综合考虑并确定一个备量。过多的储备存货商品不但影响企业资金的正常周转，造成金浪，而且长期积压也容易使商品发生贬值、毁损、失窃，从而形成直接损失。对于向M公司这样的企业而言，可以考虑第三方物流公司，因为从事物流活动需要投入大量的人力、物力、财力，对于中小企业来说是个沉重负担。中小企业使用第三方物流可以减少流通环节，把M公司有限的资源配置到核心事业中去，从而减少存货成本的同时还可以加速资金的周转。

（3）存货商品的管理与资金的管理密不可分。M公司在进货前就要认真搞好市场调查，收集信息，掌握经济主动权，勤进快销，尽力压缩商品存货，从而避免或减少不必要的损失、积压和浪费现象。公司应经常开展清仓查库工作，对那些残损的、变质的商品，应及时进行处理；对那些积压的呆滞商品，要多渠道，多方位地进行调剂，必要时要进行销价处理，把死钱变活钱，最大限度地减少资金占用，加速资金运转。

公司采购周工作计划篇（2）

1、按计划性质分,

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

公司采购周工作计划篇（3）

第二条适用范围

本制度适用于公司所有物资采购工作。

第三条权责

（1）采购部负责本制度的执行监督。

（2）采购部有权根据本制度对违反制度的人员进行处罚和提出处理意见。

（3）项目部及公司各相关部门具体执行此制度的要求。

第四条材料计划

1、材料上报：公司及项目部的所需材料均需按照标准版本上报至公司采购群，由总经理审阅批示。在无特殊批示后视为同意采购。其他形式均不认可，视为无效计划。材料上报日期按规定日期上报,不按时间节点上报材料（领导特殊批示的除外），视为无效计划。在材料相关标准不确定就上报，视为无效计划。为统一采购以节省最大成本，现将材料上报做如下规定：

2、计划类别

（1）材料总计划。

（2）月度材料计划。

（3）周材料计划。

（4）急需材料采购计划。

（5）特殊材料计划。

3、具体计划及时间节点说明

（1）材料总计划：指项目部接到工程后，项目部制作出该工程所需材料名称，数量，规格，标准，要求，做出计划，动工前10天上交采购部，采购部接到总计划后，进行材料的比对，做出市场分析，制定出材料内部计划.做出材料价格资金预算。提前寻找供应合作商，出成本表。采购部经理合理分配采购人员的对接工作。

（2）月度材料计划：每个月25号到30号，项目部根据倒排工期的情况，根据时间节点，上报次月材料需求计划给采购部，采购部根据此计划，联系供应商，制定出材料价格，同时对大型材料做到提前考察价格，核算加工周期。做出月度资金使用计划，每月1号到5号上交财务，做到有计划支付。如果项目工期短，能够在当月完成的，只需上报材料总计划，不需要上报月度计划。

（3）周材料计划：指以四天为一个周期，每个周期项目部上报近期的材料,材料上报时需按预算编制的科目编制上报需求计划。周六提交周采购计划，周日、周一完成询价并提交询价表；周二前一般材料进场,大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,不明确类材料完成定价、采样和确定进场日期。周二提交周采购计划，周三、周四完成询价并提交询价表；周五前一般材料进场,大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,不明确类材料完成定价、采样和确定进场日期。

（4）急需材料采购计划;指项目部施工中遇到特殊情况，需要购买的材料。项目部电话说明急需类材料的购买的具体原因，通知采购部经理、总经理，经批准以后，采购部方可进行采购,及时补报材料计划。

（5）特殊材料计划.有总经理签字特别批示的材料，按需求日期优先购进。

第五条材料采购

1、材料询价

针对材料计划，对应负责的采购员在拿到材料采购计划后，首先明确相关材料的具体型号数量和具体要求。仓库有的材料优先应用到项目中,没有的材料在与项目部确认好最终的相关要求后开始询价。本着“货比三家，物美价廉”的原则，对询价供应商数量要求至少三家以上。具体规定和要求如下：

（1）采购员在询价时，原则上可以找任何满足条件的供应商询价，但针对询价中供应商随意找人代替或者顶包，对相关责任人每次500元处罚，并承担相应责任。

（2）在询价单中，对供应商所报的价格随意增大或更改来锁定某个供应商或者谋取个人利益，对相关责任人做开除处理，并承担相关法律责任。

（3）所有采购人员不得向供应商泄露公司信息或机密，不得将物资的底价或竞争方的信息透露，一经发现，对责任人处以1000元的处罚。

（4）针对材料价值一万元以下，五千元以上或者单项过千的出具询价单由采购部经理审批同意后购买；一万元以上（含一万元）的材料出具询价单后由预算部领导核实,总经理审批同意后方可购买，询价单必须货真价实，发现弄虚作假，对责任人处以1000元罚款，采购部经理对其负责抽查落实，公司抽查。

（5）询价单针对材料，不针对个人或项目，可共享使用。针对询价单的时效性，一个月之内，在价格无变动的情况下同一种材料无需再出具询价单；

（6）针对签订合同的长期供货商，在询价时优先考虑；针对开具专票的供应商，在询价时优先考虑；针对厂家源头类供货商，询价时优先考虑。

2、材料对比

（1）材料价格确定后，数量较大的材料与预算清单材料价格对比，发现材料价格差异大或高于预算价格时，有询价单的在询价单上注明,签字时进一步说明，没询价单的要首先上报领导。

（2）材料数量较大的材料，累计数量超过预算量时，协助项目查清原因并上报领导。

3、材料采购工作

（1）样品确认。由采购员联系供应商提供多家相应样品，由项目部或者甲方确认。在样品确认后，项目部更改或取消，造成损失的由项目部负责并向总经理汇报,采购部协助退货或退至仓库。

（2）甲方指定材料。指定材料由采购部和项目部一起向总经理汇报，包括价格和付款方式等问题。在总经理批复后按相应采购流程购买。

（3）采购员在供应商样品确认后上报询价单批复，由采购员与之签订合同（公司统一版本）。合同要求保密，在合同中必须注明单价、材料型号及发票的类型和开具发票的时间，资料完善,合同的其他具体要求按公司制度执行。

（4）针对材料采购，采购员需在4天的采购周期内完成一般材料采购，未进场的，首先由采购部经理询问延迟进场的原因，并催促尽快进场，对进一步未进场的材料，每项对采购员处100元罚款，并随时间的延长进行累计。若因其他部门的原因导致采购计划落后而延误交期的，采购部门不以受到处罚； 若因其他部门申报清单出错，并没有及时变更导致采购错误的，采购部不以受到处罚；若因生产中，材料清单发生临时变更未及时给予通知导致采购错误的，采购部不以受到处罚。

（5）针对大宗材料,加工类材料, 甲定类材料, 附样品类材料,采购员需在4天的采购周期内完成材料采样,询价,结合项目部材料使用情况制定出进货时间,结点.未能按时供货的给与100元处罚,对于项目上剩余材料过多,或由于变更造成材料剩余,由项目部负责,采购部协助办理退货或退仓库手续.

（6）采购材料的价格。针对采购的材料，采购员需对材料价格负责。在审批过程中或在以后查核中明显高于现市场价20％的，一次性罚款500元；高于现市场价30％的，一次性罚款1000元；累计3次以上或此项累计罚款金额在1000元以上的对工作安排作调整。在采购过程中对价格下降做出巨大贡献的奖励100-1000元.若因生产进行中出现的突发采购计划，采购部应尽力保证以‘为公司节约成本的理念’进行采购，若在急需的采购中价格略高于市场价的，公司采购部应以实际情况考虑，不对采购人员进行惩罚。

（7）采购材料的数量。采购员需根据项目上所报计划来确定采购数量，原则上不得大于项目上所报材料的数量标准（砂石料或者砖等地材因凑车增加数量的经项目部确认同意后的除外）。在项目材料验收入库时发现数量弄虚作假，查明原因后如是采购员弄虚作假，每次处200元经济处罚，并追究相关责任；如是供应商弄虚作假，采购员首先要通知供应商本批次货物按实际到货数量结算，并根据实际情况作出部分经济处罚。

（8）采购材料的质量。采购员需根据项目要求的质量标准来确定采购质量，在项目材料验收入库时发现质量弄虚作假，以次充好，查明原因后如是采购员弄虚作假，每次处200元经济处罚，并追究相关责任；如是供应商弄虚作假，采购员首先要通知供应商退货或更换，并根据实际情况作出部分经济处罚。

（9）材料进度跟催。由供应商送货材料，加工类材料等有送货周期的材料，采购员需及时跟进，掌握送货进度，保证工地正常施工。

第六条材料入库

（1）每个项目部由公司指定具体的材料收料员，每一项材料入库必须由收料员本人验收，及时开具相应的材料入库单；收料员不在场时，由他指定相应人员临时验收入库，后期本人核实无误后开具相应的材料入库单。不能滞后采购部的单据手续工作。

（2）相关资料务必货到资料到,资料要真实有效,,对随货带去的材料相关资料（包括但不限于合格证、检验报告等）统一随材料交付材料员保管，资料不全的由收料员向采购员通知补全，后期项目部丢失的，采购部不在负责，由项目部自行解决。相关的资料一定是厂家盖章或者供应商盖章，否则视为无效资料，需重新提供。

（3）项目部对验收后的材料数量和初步的材料质量负责。收料员接到材料到货通知后,对应清单数量进行清点,发现问题做出记录,需要测量的进行测量,同时对材料表面质量进行初步检测,需要通知技术员的有技术员检测,无异议,在清单上签字或开证明,材料清单或收据上必须有章或供货商签字,否则视为无效票据,再办理入库手续,有异议的由采购员协调退货或其它方式处理,原则上后期发现材料数量不对或者损坏的情况由项目部负责，采购部协助解决。内在质量问题有采购员，项目部，供应商共同分析，协商解决。

（4）收料员根据实际收货数量和质量开具入库单，采购员根据实际验收的材料数量和质量与相关供应商结算。

（5）采购部单据按预算编制材料分类初步统计与预算量对比,做出预警,给项目及领导提供参考依据.

第七条材料账款

1、材料预付款及定金

（1）针对部分材料需要预付款的情况，采购员尽量采用预付款方式,预付款时手续要齐全(手续见财务制度),减少个人借款,却有需要通过借款的方式，在公司统一版本的借条上面需要写明钱数，借款项目部和用途（如能写清楚单价数量也要写明）。部门经理签字，财务经理签字，总经理签字。如借款金额大于或者等于十万还需要董事长签字。签字完成后交到财务部。

（2）借款需要在财务规定的时间内及时冲减，具体要求见财务部规章制度。

2、对账支付

（1）每项购买的材料应和预算编制对应由采购员详细的记录购买时间、材料数量、型号、价格、供应商名称、付款方式、是否开具发票及发票类型；采购部统计人员对相关材料对应计划按实际货单做出详细统计，做后期对账核帐使用。

（2）相关签字手续

（3）个人报销

针对由采购员个人报销的材料单据，采购员应提供相应的支付凭证，包括小票，微信截图等。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

（4）供应商转账

针对由财务部直接转账的材料单据，采购员应根据其开具的发票准确的提供相应的收款帐号，因帐号提供错误而延迟支付的，针对情况，由供应商或者采购员承担相关责任。严禁将供应商的款项报销个人等挪用公司款项的情况出现，一经发现，每次处100元的罚款，并追究相关法律责任。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

（5）供应商挂账

针对挂账支付的材料单据，采购员填写单据时应写明挂账单位（与开具发票单位一致，其他特殊情况需提前向财务部说明）和详细的工程名称。与公司长期合作的供应商在工地出现退货的情况时，退货单同样需附上挂账单并写明为退货，挂账金额为负数，挂账联为挂账单第3联。采购员每月与合作供应商核对账目一次，确保无漏帐，重帐，错账。其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

（6）供应商挂账付款

在挂账的供应商满足付款条件后，由供应商开具相应的收款收据，采购员在收款收据后粘贴对应的挂账单第二联，执行付款手续。付款采用少付勤付,有采购人员,或财务人员主动通知供应商方式,提高公司信用度,增加挂账额.减少不必要的手续.其他要求需按财务部和公司相关的规章制度执行。

第八条剩余物资处理

（1）项目部出现的剩余材料,数量大的由项目部向领导做出回报,同时由材料员提出退货申请,由采购人员联系供应商退货,并开具退货单,由项目部签字认可,以付.账的由供应商将货款打回财务帐户或以现金退款,具体方法按财务要求办理手续.挂账的,退货单需附上挂账单并写明为退货，挂账金额为负数，挂账联为挂账单第3联。

（2）项目部出现的剩余材料,数量较小的(能退则退),不能退货的材料,由材料员办理退库手续,与采购员一同将材料退至仓库内,按进货价的50%-70%价退出项目成本.

（3）多次能利用的材料, 由材料员办理退库手续,与采购员一同将材料退至仓库内,办理入库手续.

第九条其他工作

1、材料售后质保

在相关的材料在购买时，如灯具，机械等需在单据上注明保修期限。在保修期内由采购人员联系供应商进行维修保养；在保修期外由项目部和采购部协商解决。

2、发展定点供应商

（1）发展优质供应商，签订联营协议。

（2）尽力做到供应商直接供货到施工现场，由项目部直接验收、入库。

（3）发展联营供应商的数量和质量，坚持每月每个采购员增加一名长期合作挂账供应商,也作为采购部月度考核的重要内容。

3、合同

采购部的材料合同均采用公司同一版本，采购员在签订合同时应该注意以下几点：

公司采购周工作计划篇（4）

在传统的物资采购活动中，采购部门通常把主要焦点都集中在与供应商进行商业交易的活动中，对库存控制等物资管理方面的问题关注较少，而且，采购部门的工作也常常是被动地为满足生产部门需要而展开。传统的采购模式，对库存管理水平的提高存在一定影响，主要特点表现如下：

1．物资采购周期长。

对于传统的物资采购工作，特别是在大型国有企业中，物资采购通常是以职能为中心逐级审批进行。从物资需求部门提出采购需求到供应商供货，一般需经过较长时间，采购物资才可能到达需求部门。以渤海石油公司物资采购为例，传统的物资采购流程和供货周期如图1所示。

从图中可以看出，通常情况，大约在2至3个月后，需求部门才能得到他们所申请采购的物资。面对漫长而不确定的供货时间，需求部门在提出采购申请时，往往也随之缺乏计划性，而且，根据该供货时间提出的物资采购需求，在两三个月的供货期中，如出现一些不可控因素使生产计划发生改变，可能导致新采购物资成为库存物资暂存库房，如长期得不到利用，库存物资就会变成长期积压呆滞物资，造成库存量增加，影响物资库存管理。

2．存在重复采购现象。

通常情况，采购部门接到采购申请后，采购人员一般不会去查询物资库存，况且，面对大量的库存物资，如仅靠采购人员依据物资库存报表逐项查询落实。既耗时，在实际工作中也难以实现。因此，如果物资需求人员在提采购申请前不做库存物资查询或查询工作不仔细，极有可能造成重复采购现象，使库存的同类物资得不到及时利用，造成库存物资积压，增加库存成本。

3．采购部门被动响应生产需求。

在传统的采购活动中，由于采购部门很少关心公司生产作业状况，对生产作业进度和需求变化了解不多，不能有效根据生产需要组织采购，采购活动以采购申请单驱动方式进行，使采购工作缺乏主动性，同时，被动满足一线生产需求，使采购工作响应生产需求的能力迟钝，降低了采购工作效率。采购的不及时性和供货周期的不确定性，可能会导致生产需求人员在提采购需求时，为了提高使用物资的安全系数，经常会在正常需求量的基础上增加一定的附加量，这在一定程度上造成了库存物资增加。

4．与供应商缺乏合作基础。

在传统采购模式中，需求与供应之间的关系是临时性的，或者是暂时性的合作。通常，供应商不会考虑需求方的利益，双方缺乏合作与协调，更谈不上互利双赢。采购人员在与供应商谈判过程中，采购人员也单纯从本公司利益的角度出发，对供应商的一些合理要求置之不理，从而挤占供应商合理利润空间。在某些情况下，供应商为了进入或占有这个市场，即使在某种负利润条件下，也可能接受采购人员提出的某些不合理要求，而在履行合同时，供应商为了减少损失，可能会通过一些非正常手段来完成这个合同，如以次充好、或拖延交货期等方式应付，结果使双方利益受损。供应商提供的次品或不合格品一旦验收不严或未被及时发现，生产一线使用后将给公司带来更大的潜在风险，即使在使用时就已发现问题，最终也只能成为积压库存物资。

因此，为了满足公司低成本发展战略的需要，对拥有大量库存物资的石油公司而言，除了物资管理部门做好库存管理工作外，采购部门改变传统物资采购模式，对合理控制和利用物资库存，也具有非常重要的现实意义。

改变采购模式，强化库存管理

采购作为现代物流管理中的一个重要环节，采购部门的工作直接影响到采购物资的质量和库存水平，因此，有效的采购模式可以提高库存管理水平，推动公司的发展。

1．建立采购需求预测体系，提高采购工作主动性。

预测是制定采购计划的基础。石油公司生产物资的需求通常具有不规律性，作为物资采购部门，如果对每次物资采购需求，只是简单被动地响应，将很难脱离传统采购模式，使采购工作缺乏主动性。因此，改变传统的物资采购观念，建立物资采购需求预测是非常必要的，这不但可以发挥采购部门的主动性，而且，可提高采购效率，缩短物资采购周期，减少物资库存数量。

根据各石油公司实际生产作业特点，可以有多种需求预测方法，如长期预测、短期预测、定性预测、定量预测等。依据渤海石油公司生产作业计划，下面对定性和定量预测方法的应用进行简单介绍。

(1)定性预测

对于未来需求变化比较大，做出准确采购需求预测比较困难的情况，可以通过主观判断，运用定性测算的方法制定采购计划，定性预测所制定采购计划只是标定了一个大致范围，不能确定出具体采购数量。

表1是2005年X月渤海石油公司可能钻井作业计划表。依据此表，可预知X月作业井总数为21口，在实际生产活动中，由于石油钻井作业计划的可变性较大，作业井数可能随时会调整，采购部门依据该作业计划，可以对未来可能的采购物资做出定性预测，使采购部门有目的地提前开展部分工作，提高采购工作的主动性。由于定性预测的不确定性，采购部门必须随时加强与生产部门的沟通，紧贴生产一线，随时了解生产作业情况，当生产作业计划发生改变时，采购部门可及时做出相应调整，以保证采购部门响应生产需求的及时性。

(2)定量预测

定量预测是依据历史统计资料，运用一定的数学分析计算方法，对未来物资采购情况做出定量测算。在运用此方法时，采购部门需要收集相关历史数据，结合生产部门的作业计划，通过一定的数理分析，从而做出采购需求预测，制定采购计划。

表2是2005年渤海石油公司

生产平台作业计划。依据该作业计划，采购部门可以预知每月各平台的具体工作内容，以A平台10月工作为例：透平发电机大修属于设备定期维护项目，采购部门需要根据以前透平发电机大修所要备件情况拟出采购清单，提前进入预采购程序，当生产部门提出实际采购需求时，只需对原采购计划做出适当修正即可。而A平台和B平台分别计划在11月和12月维修生活污水装置，因此，在与供应商做A平台11月的采购计划时，可以把B平台12月的维修计划考虑在其中(采购量通过历史数据可分析获取)，这不仅可以发挥公司集中采购的优势，而且可提高采购效率。当然，实际的采购活动可能要复杂。这里只是用一个简单事例说明采购预测的重要性。

采购需求预测不但可以提高采购部门的主动性，而且可以缩短采购周期，如果在签订协议时，适当运用一些采购策略，在提高采购工作效率的同时，还可减少一些不必要的库存，推动库存管理水平的提高。

2．与供应商建立合作关系。提高采购效率，降低物资库存。

石油公司属高风险、高投入的行业，为了满足生产作业需要，保证这部“产油机器”的正常运转。每年需要采购大量的物资，如果按照传统采购模式，不仅需要耗费大量人力物力去组织这项工作，而且，大金额的采购必然会造成部分物资的库存积压，这不符合公司低成本发展战略的需要。通过与供应商建立长期合作伙伴关系，签订长期(可以是年度或可变期限的)供货协议，不仅可以与供应商建立长期稳定的合作关系，提高供货物资的质量，缩短供货周期，降低采购成本，而且，利用公司有限资源，可以最大限度发挥采购的作用和效率，实现与供应商的互利共赢。

从2004年开始，公司以提高采购效率、控制成本和降低库存量为目标，分析所采购物资性质和进货渠道，确定需要与资质和信誉良好的供应商建立合作关系。采购部门通过对历史采购数据分析处理，筛选出需签订长期协议的采购物资，然后根据所筛选的物资种类寻找相应的供应商，并与之签订长期稳定的供货协议。

(1)渤海石油公司长期供货协议物资的筛选原理

对前3年所采购物资信息进行统计分析，并按物资种类、金额、重要程度等信息进行分类筛选，筛选原则如下：

①订购数量比较大，如与供应商建立合作关系，签订长期供货协议后，采购成本的降低与采购数量相关性比较大的物资，通过签订长期协议，可降低总采购成本。

②低值易耗、采购频率比较高的物资，签订长期协议可提高采购效率，降低库存。

③对生产一线作业起关键作用的物资，签订长期协议可降低库存且能保障生产一线的急需。

依据上述筛选原则，渤海石油公司共确定出可签订长期协议的物资约3万种，拟签订协议数十个。根据拟签订协议类型，需选择可建立长期合作关系的合格供应商。

(2)合作伙伴的选择、评价与确定

合格供应商的选择是建立在平时供应商管理工作的基础之上．采购部门通过平时对供应商情况的全面掌握，依据与各供应商合作情况，综合供应商所提品质量、价格、供货能力、信誉、服务、交货及时性、稳定性等因素，优选出若干合格供应商，然后通过科学合理的评价选择方法．确定出最优供应商，选择评价程序图2所示。

在与优选出的供应商签订长期供货协议，建立可靠的供应关系后，公司采购流程简化如图3所示。

由于采购方式的改变，使采购活动由采购申请驱动方式转变为由订单驱动方式进行，采购不再需要双方询价和报价的反复协商，降低了交易成本。交货周期的大幅缩减，有的甚至变为零交货期，对部分物资而言，公司不再需要自己保留库存，转由供应商管理库存，降低了物资库存量和物流成本，提高了公司资金利用效率。同时，由于双方稳固的合作关系，提高了供应商生产稳定性，节约了其交易费用，从而达到互利双赢的目的。

至目前，渤海石油公司已与近50家供应商建立了长期合作关系，累计签订长期供货协议57份，协议物资达36大类2万余种，占目前所有总采购物资品种的26％。其中，在2005年通过协议下采购订单2234份，约占全年总采购量的10％，同未签订长期协议时零散采购比较，2005年使用订单采购同比价格平均下降13％，节约采购资金1000多万元。同时，由于采购流程的优化，签约周期由常规的20多天缩短为2天，使采购效率提高90％，加快了采购部门响应生产需求的速度。在长期供货协议的基础上。利用供应商管理部分物资库存，降低了公司物资库存量，同2004年库存量比较，2005年库存降低9．6％。

3．控制重复采购，提高沉淀库存的利用率。

在传统的采购模式中，采购的目的比较简单，只是为了满足生产需要和补充库存，采购部门对库存的不了解，导致许多物资重复采购，使库存物资得不到充分利用。为了提高库存物资管理水平，渤海石油公司建设了物资管理信息系统，并将所有库房进行联网管理，使物资从需求的提出、审批、采购、入库、配送到使用，均通过物资管理系统完成。在该系统中，采购部门已作为库存控制的一个节点，采购需求到达采购部门后，采购人员必须对需求部门提出的采购申请进行审核，以确保库存物资得到充分利用，避免重复采购。库房的联网管理，减少了物资在不同库房间重复储备现象，提高了仓储设施的利用率。物资管理信息系统的应用，提高了采购部门的工作效率。2005年渤海石油公司某生产部门提出采购申请882份，采购部门通过管理系统排除重复采购33份，通过控制重复采购，利用沉淀库存物资100多万，使采购部门发挥了管理和控制库存的作用。

公司采购周工作计划篇（5）

1.1公司物流管理模式专业化采购管理模式：业务部门按照GW公司总部划分物资的60个大类来组建的采购管理模式。其主要职责是完成本部门执行所属大类的所有区域需求物资的采购并跟踪至办理合格入库手续。一体化采购管理模式：业务部门按照GW公司境内外项目部全球各大区域而对应组建的采购保障管理模式。其主要职责是执行所属区域（项目部）所有需求物资的采购，并跟踪至入库、出库、发运到指定项目部。

1.2公司常用采购方式一级物资采购：GW公司总部制定了一级采购管理目录，由总部授权所属单位集中采购管理小组实施采购。年度框架协议采购：GW公司总部一级物资（及以下）的物资，参照一级物资采购办法按年度进行招标或谈判签订年度框架协议的采购。其它常用方式采购：询比价采购、招投标采购、单一来源（谈判）采购、竞争性谈判采购、代储代销采购、网上超市采购、运输服务采购以及其它工程、技术、维修、租赁类采购等。

1.3常用的物资信息系统ERP(EnterpriseResourcePlanning)系统：GW公司总部投入使用的在线价格查询、订单审批、入库和出库等业务物流数据系统。PS(PeopleSoft)系统：由GW公司投资开发使用的网页式物流软件。境外项目部通过网络PS系统向国内总部提报采购计划，国内业务与ERP系统切换，执行完后再集港发运，并通过PS该系统将相关信息反馈各境外项目部。GW公司总部合同审批系统：GW公司总部内部投入使用的合同在线审批系统。GW公司总部物采平台系统：GW公司总部内部投入使用的物资采购方案审批、寻源采购及信息同步与共享业务等在线系统。公司价格审批系统：公司对常用物资低于招标额度而投入使用的价格审批系统。公文网络平台：公司还利用公文办公平台传递与审批业务文件，包括供应商管理、考评、招投标方案审批和招标结果上报备案等。

2公司物资供应链及管理系统

2.1供应链与全球采购供应链：是由美国学者迈克尔.E.波特的价值链理论发展而来的。供应链管理的研究对象是由一些相互合作的企业所构成的整体，这些企业通过合作事先战略定位，增加运作效率。全球采购：全球采购是一种方法，他要求采购将整个世界看作是组成部件、服务以及最终产品的潜在来源。这种方法可以用于进入新市场，或者获得同一个供应商的帮助使全球企业更具竞争力。尽管有局限性，但是越来越多的企业开始认为整个世界既是一个市场又是一个供给源。

2.2公司物资供应管理系统GW为钻修井、测录试和井下作业的综合技术服务型石油钻探型企业，其供应链管理及相关核算系统具有典型的施工企业特点。

（1）计划立项系统：GW各项目部根据作业队伍物资需求信息编制物资需求计划。配件类由物管中心审批,固定资产及长摊类由规划计划处审批。

（2）采购系统：公司采购业务部门根据计划指令需求的规格及数量，以优质低成本完成的物资采购。公司负责GW境内外的装备类和二级（及以下）统购物资采购与运输；GW二级单位和境外项目部根据自主采购权限和范围行使补充采购职能。

（3）运输系统：公司运输保障部根据运输计划将物资及时发运到境内外各项目部。主要委托货运或货运公司操作；境外项目部配合目的港货物清关及之后的内陆运输，GW生产协调处是运输管理职能部门。

（4）仓储系统：公司仓储站负责妥善保管物资，正确及时完成入库、出库并形成相应记录。该部分由境内和境外两部分组成，境内仓库主要为境内作业队而临时储存的周转仓库，境外为当地仓库，包括项目部仓库和作业队仓库。

（5）生产协调系统：GW生产协调处牵头并由物资的需求单位和各境内外项目部组成，它是供应链管理系统的保障中心和生产协调指挥中心。

（6）会计核算系统：财务部门负责收集供应链管理各环节财务信息、材料核算与资金流动，是反映公司物资的周转和消耗等状态的系统，主要由GW财务资产处、二级单位财务科和项目部财务部组成。

3、管理模式优化

前存在的主要问题及简析人员管理和计划管理欠完善，尤其是供应保障管理模式问题最为突出。

3.1物资供应保障管理模式

物资保障管理模式优化前，境内外共设立了9个专业化大类采购部门（见表1），分别负责相应的大类物资的采购。

3.1.1境内项目部采购管理境内项目部由于供应商、物资业务人员和作业现场人员相对来说距离近，沟通方便。在作业现场遇到任何问题，从技术、人力、库存备货、设备回厂返修及各种应急设备和措施等诸多方面都有利于快速处理。对于供应商来说专业化的采购其数量是规模化和大批量，更便于他们组织提供售后服务。

3.1.2境外项目部采购管理境外项目部则不具备以上优势，且还涉及货物的国际运输、出口退税、到港物资清关、项目成本结转等多个复杂环节。境外物资需求弱化了专业化采购的规模批量优势，反而凸显个性化、区域化、紧急化与整体化等特点。由于境外后勤保障人员少，物资到货时间则越短越好，批次越少越有利清关和内陆运输。针对每个订单的包装、交货期和国家不同等差异性需求较大，专业化采购会由于各部门业务量、办事效率和业务人员不同，而容易产生很多物流环节上的瓶颈问题，再加上物资到货、验收和出入库以及运输集港、装船等业务与运输保障部人员的衔接等，更会直接降低物流时效，有些问题的滞后解决还会带来恶性循环。所以，对境外项目来说，一体化物资供应管理模式优势远远大于劣势。

3.2采购计划和运输计划

3.2.1采购计划信息不全面境外物流管理人员的专业化水平决定了物资计划提报专业化程度的高低。化工类和测录试两类物资采购计划，境外项目部一直按大类提报且比较专业。主要是这两个专业涉及的物料种类较少，现场工程技术人员对所用物资的熟知程度较高。相对钻探类物资而言，物资种类庞杂，现场物资管理人员大都是机械师或电气师兼职，对所有跨大类物资属性并不一定全部熟悉，物资采购计划型号、技术规格及物资编码等会产生一些误差。采购过程中，有些物资信息需要反复确认，会使采购周期延长。还有作业现场人员对物资消耗无准确的前瞻性和规律性分析判断，未能实现科学化、系统化采购计划管理。

3.2.2运输计划信息不准确运输计划是运输部门执行运输任务的唯一依据，计划的时效性和可操作性是反映计划提报质量的关键。计划提报不及时将给运输货物的箱单发票制作、实物包装、数量核对、询船、定舱、报关、报检、运输全程监控和定险定损等工作带来很多隐患，也会导致货物无法报关或清关或不能及时到达等问题。公司对提交运输计划的要求，成套设备应在预计起运35天前，配件和材料应在预计起运25天前。突出问题是为了市场开发需求，成套设备运输和公司统购物资运输计划，基本上都是刚采购完或在采购过程中就提交了信息不完整的运输计划，物资合同号、金额、包装、重量、尺寸等信息误差较大，给后续运输工作带来很大困难。

3.3物资库存及周转方面

3.3.1境内物资仓储管理水平一般公司境内现场物资仓储功能主要由境内仓储站和临时库房来完成，各境内仓储站的布局需要根据项目和井队移动作业的需求而不断进行调整。境内需求物资采购后，先送达公司境内各地仓储站，再由需求单位自提或提交运输申请后由公司安排二次倒运到作业现场。由于二次短倒需求的特殊性，往往所承运车辆吨位与所承载货物量不匹配，时有车辆亏载而造成浪费的现象。

3.3.2境外需求物资国内周转库效率不高境外需求物资周转库收货是按照国内厂家货到后验收入库，其计划性不强。出库物资也是根据项目紧急程度来安排装箱和提交运输计划，缺乏全程信息共享和全流程货物动态的计划性和高效性，时有装好了货物又掏箱的现象发生。由于整个过程有物资入库、开箱查验、入出库、包装、分类装箱、提交运输计划、集箱与集港等多个环节，导致采购和运输部门无法准确掌控实时动态的准确信息，直接影响了货物的整个发运效率。由于仓储管理不到位，也会出现延迟收发货、货差或发错货物等现象；有些向境外周转的测录试临时储备物资和一些装备，无法及时核准到具体项目，造成了很大的库存和在途物资。

3.3.3境外项目部库存管理有待提高境外作业现场物资管理由项目部及作业队负责，库存周转率较低原因：

（1）物资种类繁多。主机有多种不同的规格型号，相应所需零配件的规格型号、生产厂家均不同，各种常用物资达4-5万项，增加了管理的难度。

（2）作业地点分散，办理入出库耗时费力，运输距离长，增加了物流运输成本。还有对库存管理重视不够，人员配备不足，信息化手段不强等因素。

3.4供应商管理不尽科学

目前公司入网供应商800余家，其中生产型的企业不足一半。按照目前GW境内外的工作量，供应商总数削减一半即可满足整个GW的生产需要。因大量低水平小生产商和中间商的介入，不但造成整个供应商管理工作量的增加，更无法保证产品质量，质量管理和供应商管理成本逐年增高。

3.5质量管理措施滞后

公司有专业的质量监督中心，配备专业的质量管理人员。对货物的质量抽捡，合格率很低。公司无专业检测设施和手段，到货验收只通过目测检查进行质量把关，很难从根本上杜绝质量问题的出现。化工类物资批批检验，配件类是箱箱打开逐个查验，在流转繁琐的程序中，经常遇到项目紧急需求物资，只能空运进行补救，浪费了人力、物力和财力。

3.6物流管理人员配置不足

依据近期的调查结果，公司三分之一的海外钻修井项目未设立专职物资管理机构，也未配备专职后勤保障管理人员。有些海外项目虽有物资管理专职机构，在专职人员定编配置上严重不足，也是供应链管理不到位的一个主要因素。培训、配置和储备合理数量的专业化物流管理人员是供应链所有程序能否规范运行的关键。

4、优化后的机构、业务流程设置及优势

4.1业务部门设置

2013年公司实施采购专业化和区域一体化管理模式有机结合的优化策略，境内业务保留了原专业化采购的9个采购部门（详见表1）。境外业务按照区域新增设了四个区域保障部（化工、测录试保留境内外专业化采购），境外保障部实行采购、运输、退税和结算业务一体化，即每一单业务都由一个业务人员从头至尾做下来，避免了中间环节因工作交接出现误差。国际贸易部负责保障业务以外的所有贸易类业务，运输保障部按照区域分设中东、中亚、美洲和非洲四个区域化运输业务小组，分别负责各自的大型装备运输和设备回运等运输保障业务及结算等工作。

4.2管理模式专业化与区域一体化的有机结合

4.2.1供应链整体优化方面综合分析GW供应链管理现状，业务人员专业水平有限，业务素质有待提高，基础管理薄弱，尤其是过时的保障管理模式和流程是导致保障效率不高、质量问题时有发生的最主要原因。主要措施如下:

（1）完善公司技术管理部（编码科）职能，增加编码管理、供应商和服务商管理、建立成套设备台账和配套清单，落实原配套厂家相关信息等。

（2）整合生产经营部，使其负责计划、仓储、生产协调和经营管理。

（3）加强国际贸易部的采购职能，将一类集中采购物资、集团电子商务采购物资和第三国采购物资纳入国际贸易部业务范围。结合国际贸易采购和电子商务平台建设，提高其专业化采购和国际采购能力。

4.2.2物资保障模式专业化与区域一体化优势互补物资供应链业务流应该是融合专业化标的物与通过公司供应链全流程的优化，质量控制、结算办理和招投标管理等方面的效率都有很大程度的提升。

4.3采购计划管理方面

为了解决部分不具备条件的项目部未能通过ERP系统提报准确的采购计划，避免计划提报不及时、规格型号和物资编码不齐全等问题，减少不必要的信息反复确认和数据重复录入，简化审批流程等工作，公司在采购计划管理上下功夫，从部门设置的源头上优化设置，且不需投入大量人力和物力。

4.4采购业务保障体系

该体系主要由公司各专业采购部门组成，该体系的主要职能是负责供应商管理，接受公司采购计划指令，按要求完成各项采购任务。境内保留专业化采购模式，境外按照区域一体化模式，力争同一批次采购需求计划按照统一的流转时间进行供应，避免了错综复杂的信息交替，使海外项目物资的信息跟踪、出口退税和境外成本核算得以顺利进行。

4.5运输业务保障体系

该体系主要由公司仓储管理站和运输保障部组成。该体系的主要职能是根据指令接收采购物资，负责物资的验收及库存管理，根据运输计划组织物资发运。通过统筹安排，加强各仓储站虚拟入出库的管理（直达料），靠前管控，最终提高了所需物资发运的及时性和准确性。

4.6生产经营协调体系

该体系主要负责完成物资需求计划汇总和流转，下达采购及运输指令，协调采购、供应、仓储管理等各个环节。GW层面主要由物管中心和生产协调处组成。公司整合了生产经营部，作为公司的物资调剂、采购、仓储、计划和生产保障协调体系核心。

4.7建立科学的供应商、质量和仓储管理体系

4.7.1供应商和服务商管理严把供应商和服务商准入关，定期开展供应商和服务商资质评审和产品服务质量评价。加强了供应商考察和资质认证工作，由境外项目或境内作业单位根据现场装备、配件及化工品的使用情况，推荐信得过的战略合作供应商，结合资质认证和使用单位质量反馈，将供应商数量逐步控制在200-300家以内，只有这样才能减少管理成本，控制产品质量。

4.7.2质量管理、管控前移组织同类产品成本对标分析，确定合理价格，同生产企业签订长期战略合作协议，提高质量保证金比例，对出现质量问题的供应商加大处罚力度。不定期对供应商和服务商进行产品和服务定期检查或突击抽查，使供应商和服务商最终能够自觉控制产品质量和服务水平，基本实现了产品和服务质量控制关口前移至由供应商自己来管控。

4.7.3技术体系管理对所有境内外设备建立设备台帐和配套清单（含配套供应商），规范技术、技术协议、质量和检测标准库。建立物资生命周期表，完善物资编码库、合同价格库、优质供应商和服务商名录库，不断更新各仓储站的实际库存数据，强制执行单证备案和档案管理程序，以满足供应链管理各环节的技术信息需求。

4.7.4物流过程控制管理完善招投标管理制度，在完成供应商和服务商资质认证，产品和服务质量可控的情况下，加大年度框架协议组织实施力度，缩短组织周期，优化结算程序，大大提高了框架协议物资的保障效率。如境外需求的化工品，通过框架协议减少了合同签订量，缩短并统一了各供应商的框架协议下物资的生产周期、质量和运输包装要求，大大降低了不必要的库存。

4.7.5扩大可行的虚拟入出库比例境内物资在具备直达施工现场的条件下，由公司国内仓储站人员到项目需求目的地进行现场联合验收并办理虚拟入出库，即提高了运送效率又节余了大量的周转时间和倒运成本。境外项目在保证公司统购物资和合理物资库存量的基础上，在质量保证的前提下，逐步加大直达料的比例。业务员在给厂家下达订单时即可将包装要求和运装要求等一次性详细的规范下达，具备发运条件后即可直接将货物运抵提前确定好的货代堆

4.8利用信息化，搭建国际贸易电子商务平台

4.8.1完善物资编码管理公司组织人员按照“唯一和通用”的原则，对公司生产作业涉及的各种物资，进行统一编码，规范物资中外文名称，大大减少了由于名称不一致而造成编码不准确或一物多码的情况。

4.8.2强化信息系统管理信息化推广在物资计划及采购环节中获取了以下良好的效果：

（1）物资需求信息的采集、处理、传输、存储需经过多种传递路径和审批手续，实现了实时记录，便于信息使用部门及时掌握物资计划完成的时效性，避免了信息传递过程的不及时、不准确，提高了管理和决策水平。

（2）充分实现信息共享，解决了各部门的信息采集和处理后只能存储在本部门的问题，冲破了“信息孤岛”现象。

（3）实现了物流管理信息系统与会计核算系统的无缝对接，提高了会计核算的准确性、及时性，简化了单据传递及会计核算流程。

4.9国际化物流供应体系的建立

公司在境外建立了两个子公司，全球物流供应体系已初具规模。在此基础上，公司计划在全球其他合适的地区增设3-5处境外物流采购供应基地，实现物流的当地采购，就近供应，以降低物流成本。借鉴国际成熟企业经验，制定规范的物流基地管理标准，保证了公司国际化物流管理体系的高起点、高标准，较好地实现了保障供应、规范管理、提高效益的目的。依据经济效益原则，明确各境外物流基地的物资采购供应目录，规定并规范了各业务部门和单位的业务范围。

4.10发展GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台

国际贸易的增长带动国际物流，国际物流的顺畅促进国际贸易，两者相辅相成地发展。GW国内业务分布在23个省市自治区，国际业务遍及20多个国家和地区，建立GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台和实体展示平台将大大拉动公司国际物流系统的快速发展。国际贸易业务既是日常生产物资保障的补充，也是公司利润新的增长点。

公司采购周工作计划篇（6）

文献标识码：A 中图分类号：F251 文章编号：1009-2374（2016）11-0179-02

DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.11.088

1概述

本公司处于安哥拉首都罗安达，工程为市政基础设施建设，安哥拉生产生活物资奇缺，社会治安较差，当地采购困难，采购成本较高；在中国采购从计划发出到物品到场需经过漫长的时间和程序，海运周期约2个月，清关困难，部分物品关税较高，增加采购成本。故无论是从当地采购，还是在中国采购，采购均面临着诸多困难。生产和生活物资需要一定储备，以免影响项目正常进展。项目在当地采购的物资包括：食材、日用品等生活物资以及砂石料、柴油、沥青、水泥等生产物；在中国采购的物质包括药品、劳保用品、办公用品和部分生活物资。公司进驻安哥拉市场8年来，对中国市场和安哥拉市场调查比较深入，各种物资使用积累了宝贵的经验数据。鉴于生产生活物资获得困难，物资非常宝贵，为提高资源利用率，减少管理者申报计划的难度，减少库存，保证项目正常稳步推进，提高项目的经济效益，公司编制了一套行之有效的生产生活定额库，以指导物资的使用和采购。

2定额编制的策划

本定额属于项目级别，要求直接指导采购和施工。由于定额编制生产生活的方方面面，物品名目繁多，工作量很大，我们进行了组织策划和工作计划。

2.1组织策划

编制人员涉及到公司所有在安哥拉的项目，编制人员必须有丰富的采购经验和施工经验，分组进行编写，建立定额编制小组。

2.2人员配置

领导小组组长：公司经理。副组长：公司书记、公司副经理。组员：公司综合办公室、工程技术部、财务部、物质部等各职能部门、各项目领导班子、各项目办公室、技术部、工程部、物资部、财务部、场站人员。

2.3工作计划

计划编制时间为60天。阶段目标如下：第一阶段：准备工作7天。工作组提交工作计划，公司职能部门提供定额样表报领导小组审核。第二阶段：定额编制基础工作45天。项目人员进行基础数据的收集及定额的编制。第三阶段：定额汇总集成工作8天。专职副组长领导公司各职能部门对各项目基础定额进行归集、整理、成册，报领导小组审批后下发各项目施行。

3定额编制方法

3.1通用设定

为了统一表格标准，设定了通用的表格样式。一般情况采用Excel进行制定定额表格，采用数量定额和金额定额双轨编制和评价，表格设定12项内容，分别为编码、物资名称、规格特征描述、单位、数据采集周期、周期采集样本数量、周期采集样本数量、样本消耗数量、消耗定额、单价、汇率牌价、定额消耗金额、备注。3.1.1编码。为方便定额编制和使用的方便和快捷，规定一种商品只有唯一的编码，采用8位编码制，分三级管理。第一级确定物资单位类别，有两种，分为01生活物资和02生产物资；第二级为分部类别，比如生活物资分为01药品、02食品、03办公用品、04劳保用品、05生活品5个方面，生产物资分为01大宗材料、02半成品、03配件、04五金、05电料、06工具、07金属、08周转材料、09劳保、10橡塑材料、11燃润、12木材、13建材、14化工、15其他15个方面；第三级为分项类别，是物资的直接编号，比如：01020009胡椒粉，01表示该物资是生产物资，02表示该物质为食品，0009表示该物资是胡椒粉。3.1.2物资名称和单位。物资名称是唯一的，单位也是唯一的，为此我们建立了物资统一名称和单位库，规定相同物资只有唯一的名称，比如采购水有矿泉水、纯净水、安哥拉当地瓶装水，统一名称为瓶装水，单位为瓶。3.1.3规格特征描述。规格特征描述是对物资名称和单位的补充，使得更完备。瓶装水规格特征描述为xxmL、xx品牌。3.1.4数据采集周期。数据采集周期是表示数据采集的时间区间或使用寿命区间，比如食品采集周期为1个月，宝马格双钢轮压路机配件采集周期为每使用1000个小时。3.1.5周期采集样本数量和样本消耗数量。周期采集样本数量和样本消耗数量是表示在数据采集的时间区间或使用寿命区间内，取的样本数量和样本消耗数量，比如食品采集周期为1个月，取172人的消耗量，样本数量越多，定额越准确。3.1.6消耗定额。消耗定额（周期消耗定额）表示单位样本在采集周期内的消耗。消耗定额＝样本消耗数量/周期采集样本数量3.1.7单价和汇率牌价。海外项目物质采购币种为人民币、美元和当地货币，而工程承包合同往往是以美元计价，为了统一计价模式和成本核算，规定单价用采购时所用的货币且货币统一转换成美元计量，汇率按照每月25日的美元与人民币或当地货币的汇率牌价中间价。3.1.8定额消耗金额。定额消耗金额用于评价定额周期内消耗的成本，是成本控制的重要数据，规定以美元记账。定额消耗金额＝消耗定额×单价/汇率牌价备注记录上述内容之外的其他情况。

3.2大宗材料的损耗定额编制方法

大宗原材料如钢筋、水泥、砂石料、沥青、球墨铸铁给水管等物质和大宗半成品如水泥混凝土、沥青混凝土、雨污水管、花砖、路缘石等物资由于使用量较大，交叉较多，研究对象设定为1个完整的项目，由技术部门计算工程理论需求量，物资部门、工程部门及场站统计实际消耗量，用消耗量除以理论量计算损耗定额，该定额用于指导后续项目的备料和项目的成本核算。

3.3机械配件损耗定额编制方法

机械设备根据设备种类分别计算保养件和易损件的消耗情况，可根据项目的基础数据详尽情况确定是以整个项目的所有设备为定额研究对象还是以部分数据完整的设备为研究对象。为保证样本的统一性和多样性，每类设备尽量安排在同一时期、设备使用年限相对统一的情况下编制配件消耗定额。机械设备配件损耗根据设备类别进行单项单机核算，按照每台设备的行驶里程数或工作小时或工作量进行计算损耗定额。

3.4小型材料的损耗定额编制方法

配件、五金、电料等12种材料涉及材料种类较多、工作量较大。此项材料损耗定额的计算原则：特定工程部位使用的材料根据工程量计算，用消耗定额＝实际消耗量/理论量；定额只能以固定时间或寿命表示，以固定时间或寿命单位消耗量作为定额量；无固定使用部位，也无固定时间或寿命的材料则以合同额为标准计算损耗定额。

3.5生活物资的定额编制方法

生活物资要包括食品、药品、办公用品、生活用品、商店等五类分别进行统计，基础数据周期样本数量至少要在一年以上，按项目统计后，取足量的样本数量，加权汇总。定额子目要精确到单件物品的消耗量，例如食品中的土豆，要计算出每个中国工人每月的消耗量和每个安籍工人每月的消耗量。分别用定额消耗量和定额消耗金额评价项目的运行情况。

4定额的应用

4.1物资使用和出库的依据

在建立定额库的过程中，会形成定额库的附属产品——生产生活物资台账，将公司各项目的生产生活物资建立一套台账，并每隔1周更新一次。在项目缺少生产生活物资时，在生产生活物资统一名称库中查出物资名称或编号或其他信息，利用Excel的筛选功能，利用筛选出需要物资，使得整个公司的资源在所有项目中有效使用。

4.2编制和审核计划的依据

编制物资计划前，首先，编制人首先要核查公司的物资总台账，若台账中没有该物资，在公司没有该物资的情况或该物资需要补计划的情况下，才能做该物资的采购计划；其次，根据定额消耗量，管理者可以确定物资的采购数量；最后，根据定额给出的参考单价，可计算采购成本。

4.3成本控制和项目考核的依据

根据定额的消耗量和消耗金额，按月度对项目进行评价，促使项目部采取措施，减少定额消耗和资金消耗，可以以此来对项目进行考核。

4.4投标报价的依据

根据定额的消耗量和消耗金额，可准确计算出生产物资和生活物资在项目的使用情况，作为公司对外投标报价的基础，提高公司的市场竞争力。

5结语

本文根据海外项目特点，给出了公司在海外建立企业或项目定额的编制方法和思路，并提供了生产生活物资定额的使用方法，使项目管理者在生产、生活物资计划申报、采购过程中给予指导和参照，避免了由于经验不足、审核不细、库存不明、名称不统一等原因使得申报采购数量超出实际使用数量，造成库存占用资金大，库存物资无法使用，库存物资超期失效浪费等情况，极大地提高了工作效率和公司效益。

参考文献

公司采购周工作计划篇（7）

中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-000-01

一、背景情况

协议库存是电力总公司根据未来一定时期内需求预测，将电力物资分类汇总，通过招标采购的方式确定供应商并签订采购协议的过程。计划管理作为物资管理的“龙头”，合理协议库存管控能够缩短采购供应周期，避免出现物资“断档”，并减少物资供应库存压力、节约运营成本[1]。文献[2]从物资需求计划预测角度，对协议库存需求计划申报流程、需求部门与物资部门协同问题展开探讨。文献[3]应用二次指数平滑法，探讨了在物资集约化模式下，物资协议库存需求预测的方法。文献[4]中，提及物资标准化工作对协议库存设计部门、需求部门、物资部门的连锁效应。本文根据实际工作中的业务，结合物资计划管理的日常工作，从需求计划管理方面对协议库存执行管控进行探讨。

二、计划管理与执行管控

计划管理，主要包括物资、工程及服务的需求计划、采购策略、采购计划、统计分析和计划考评等内容。物资计划管理遵循“统一、集中、全面、刚性”的原则，按照“主动超前、统筹协调、闭环管控”的工作机制，通过对物资计划与综合计划、预算的统筹与协调，确保计划合规、审核准确、报送及时，实现物资计划闭环管控。

根据计划管理定义，总公司物资协议库存采购每年安排1-2次，协议库存有效期一般1年。编制原则为根据近3年历史采购数据，结合公司年度综合计划，按照物料品种编制协议库存采购需求计划。

1.需求部门与物资部门的分工与界面

物资需求计划提报阶段：省公司批次启动信息后，物资需求管理部门占主导地位，其根据明年配网下达的资金计划、项目储备情况，根据物资采购目录，预测物资需求量。地市物资供应中心结合近3年物资的采购量，仓库现有的库存、库存定额，对需求提出调整建议。

物资执行管控阶段：省公司定期物资预警，地市物资供应中心占主导地位，其根据物资类别，一是将计划金额执行进度与1年期时间的时序进度进行比较，指出进度不足物资品类。二是对现有供应商执行进度进行分析，并对计划金额使用完毕物资，开展未来一定周期（如半年）的补充预测，分析偏差原因后，向省公司提出计划调整申请。

2.需求计划审查方法

需求计划审查，是基于需求计划预测基础上，开展的需求计划审核、确定工作。由于每年配网项目建设目标不同，仅仅采购历史采购数据分析等手段，无法准确预测次年需求。此外，配网技术日趋成熟，物资标准化程度不断提高，导致对于个别品类物资经过合并、精简、修订技术规范书后，无法与历史采购供货单数据准确对应。

针对上述情况，省公司对地市公司需求计划审查时，主要方法有：一是售电量相同水平的地市公司、县公司间需求比较；二是物资需求总金额与年度投资总额相比较；三是根据物资比例关系，如变压器与柱上断路器、避雷器等，10kV电力电缆与10kV电缆附件；架空绝缘导线与水泥杆、铁塔等，相互间存在一定配比关系物资进行审核。四是根据沿海或内地或山区实际特点，对复合绝缘子、集束绝缘导线等物资，逐一审查。

3.计划与执行的周期性管控

协议库存需求计划申报的原则是“滚动执行，增量申报”。这给地市公司层面的需求申报提出一个难题，即，由于在协议库存自动分配的大原则下，地市公司无法预知当前剩余的协议库存合同中，本单位最终能够采购到的物资数量。

福建公司提出一个解决思路是，每年第二批协议库存需求计划，申报次年全年的物资需求数量。次年第一批根据实际项目下达情况，再做一次小调整。地市公司在两次申报周期内，统计、申报一个年度的物资需求量，省公司对已有中标结果但未执行完成的协议进行统一核减，并适当考虑余量。

通过上述方法，可以实现对地市公司计划与执行准确性的考核，设计指标如下：

协议库存完成率 = 按计划完成采购的物资种类数量/物资种类总数 。

1、“按计划完成采购的物资种类数量”，是指全年供货单金额与全年计划金额比例在[80%，120%]的物资种类数量。

2、物资种类总数，指本单位当年有申报计划的或有发生采购的物资种类总数。

三、总结

物资协议库存采购方式的执行管控工作，必须以供应链管理为出发点，从计划管理、合同管理、履约仓库管理等多角度进行审视，谋求一种与物资行业发展同进步，与企业发展相符的经营理念和管理方法，本文从计划管理角度，应用需求计划对协议库存管理提出了浅显的分析，对日常业务中存在的常见问题，提出了目前使用的方法。下一步将继续针对实际操作业务中，更加繁杂的细分问题开展分析、改进工作，以期能够减少业务流程中各类暗礁，提高供应商的履约效能，进一步提高福建公司的物资管理水平。

参考文献：

[1]宋斌，刘春辉，赵艳丽，等.基于VMI的中低压配网物资协议库存采购模式研究[J].经济研究导刊，2013（26）：242-244.

[2]尉欣.浅议协议库存物资计划预测管理[J].企业改革与管理，2015（21）.

公司采购周工作计划篇（8）

二、信息技术在物资审计中的作用

信息技术化的物资审计具有以下等优点：（1）能够提升物资采购计划的可行、有效及合理性，同时为企物资管理职能部门及企业领导进行采购计划的审批提供有力的依据；（2）为企业进行资金筹措提供合理的依据，使物资计划更具有现实意义并接近实际的生产需求，同时财务部门可以对企业的财务计划及资金状态进行更为精确、全面的分析，为企业的经济决策提供有力的信息支持；（3）参与编制采购计划的相关部门，能够利用信息技术化的物资审计对其工作质量做监督和评价，以此提升工作质量，使采购计划的编制和水平得到不断的提升，以此提高采购计划的合理性及科学性。

三、企业物资审计中信息技术的合理应用

1.案例概况

某公司的仓储物资分为：闲置物资、零库存常备通用物资、常备通用物资、通用物资及专用物资。在这五类物资当中常备通用物资及零库存常备通用物资已结合公司实际情况完成了库存的上下限额设置，在运用分析中暂不对该部分进行分析，仅对未进行库存上下限额设定的物资做信息技术化物资审计的谈论分析。利用信息技术结合公司的实际情况对仓库中的物资信息进行数据分析，分析后得知：公司仓库中的物资出现积压现象，公司仓库中目前共有6万余种不同类型及规格的物资，这些物资分为闲置物资、零库存常备通用物资、常备通用物资、通用物资及专用物资等五类进行管理、计划及申报，库存资金约为2亿元。

2.应用分析

用公司往年物资采购累积的信息数据对公司各类新物资的储备数额进行测算，并以此测算得到的数据同往年的数据进行比较，根据比较差异对物资采购计划中的计划采购数量做有效且合理的约束，目的是排除计划采购物资数量中的水分数量，确保物资采购的计划数量与实际生产所需的物资数量差异最小化。对公司的物资信息数据进行整理，得知公司当前出现仓库物资大量积压的情况，库存资金呈逐渐上升的趋势，公司的生产成本随之不断增加，公司的市场竞争能力及盈利能力由此受到很大影响。经分析得知：造成库存积压主要有以下多点因素：（1）物资使用部门在对申报物资的采购数量进行计划时较为随意，缺乏实际性与科学性，并且所申报的物资采购数量大多超过定额上限；（2）采购物资入库后，使用部门未能及时领用或长时间未领用；（3）公司仓库的物资系统其库存上限以一个月的经验值用量作为标准，库存下限以半个月的经验值用量作为标准，这样的定额设置不具有科学性，且缺乏理论及数据的支持。根据公司的现状，新储备定额可以运用仓储物资系统数据进行计算，即对原有物资库存的上下限额进行科学、合理的计算，使之得到完善并且更贴近生产的实际需求，以此降低公司的生产成本。另外，公司仓储系统的全部数据可以利用具有科技含量的信息技术手段来进行分析，具体应用方式如下：

（1）计算储备物资定额

储备物资定额指的是企业为了确保生产活动能够顺利进行，并且保证企业的经营管理能够为企业取得最佳的经济收益而设置的物资储备标准数量和品种标准，物资储备定额是进行物资供应计划数量编制的主要依据。通常情况下，企业物资储备的定额存在两种形式：保险储备定额及经常储备定额。（1）保险储备定额：企业为确保生产正常运行并有效避免物资供应中断所构建的安全性质的物资储备；（2）经常储备定额：是一种动态的储备，在一定的采购供应间隔时期内储备量会由低到高再由高到低以此进行循环变化。企业要进行物资储备上线定额的计算即将保险储备定额与经常储备定额相加，计算得到的数量即为物资储备上限定额。物资储备下线定额即为保险储备定额。

经常储备定额的计算方式如下：

经常储备定额=（使用前的准备天数+供应间隔的天数+验收入库的天数）×日均所需用量

公式讲解：

①日均所需用量=某物资的年度总入库量/365天；

②供应间隔的天数指的是上一期实际供应的间隔天数的加权平均数，即同物资相邻订单间入库时间的间隔天数与订单中物资数量加权平均数之积，公式为：供应间隔的天数=Σ（次入库间隔的天数×次入库数）/Σ次入库数；

③使用前的准备天数=物资采购入库后被领用完所需的时间。

保险储备定额的计算方式如下：

保险储备定额=日均所需用量×保险储备的天数

公式讲解：

①日均所需用量=物资的年度入库总量/365天；

②保险储备的天数=（订单货物的到货时间-订单货物的发出时间）-物资采购的周期，其中（订单的审验时间-订单的生成时间）取平均值：若（平均值-采购的周期>0）可按上述公式对保险定额进行计算；若（平均值-采购的周期≤0）即保险储备为0天，不会对生产运行造成影响。

最高储备定额的计算方式如下：

最高物资储备定额=保险储备定额+经常储备定额。

（2）新物资库存定额与原库存定额的差异

上述理论公式整理完毕后将其录入公司的仓储管理软件中，此处以案例公司2012年及2013年的仓储数据为信息，由系统将完成计算的数据导出并进行新定额和原定额的比较。若以原定限制数额进行数据分析，可知公司约有900多项物资的库存超出上限，占用的库存资金约为200多万元；对新定额进行套用后发现公司有3000多项物资的库存超过上限定额，占用的库存资金约为300多万元。由此可见，新的储备定额更能精确地、科学地、实际地对仓储物资的状态进行反应，并从另一层面实现了公司对内部管理制度的完善。

（3）运用信息技术对物资计划申报正确性做复核

公司采购周工作计划篇（9）

2电力公司物资管理具体内容分类

1)物资整体计划管理。物资计划管理是通过建立全面和全过程物资计划管控机制，以固定资产投资计划、综合计划和财务预算为基础，对物资需求部门申报的物资需求计划进行汇总、分析和库存资源利用，编制物资采购计划，提高物资采购效率，保证物资计划准确执行。

2)物资采购管理。物资采购管理包括了:招投标管理、合同管理、供应商管理、采购资金管理、产品质量监督管理以及配送和验收管理等。物资采购管理是物资管理的重要内容，在物资采购管理当中，应该按照统一、全面、高效的原则，加强物资采购管理。要利用好采购资金，加强对供应商的管理，避免资金的浪费。

3)物资采购后的管理。物资采购后要进入仓储和使用阶段，这个阶段的管理主要包括了仓储管理、废旧物资报废管理、应急物资管理。其中仓储管理要做到按照“统一管理、统一作业”和“统一管理、属地作业”的原则，建设以虚拟仓库为信息中心，区域库为枢纽、周转库为支撑的两级仓储网络。废旧物资处置管理包括可再利用旧物资的仓储保管和报废物资处置管理等。报废物资处置实行“统一管理、集中处置”的原则，由省物资供应公司统一组织。应急物资管理遵循“统筹管理、科学分布、综合储备、统一调配、实时信息”的原则。物资部是应急物资采购的归口管理部门，物资供应公司是应急物资配送、储备的具体实施单位。

4)物资标准化及信息化管理、档案管理物资标准化管理是指依据公司技术标准和标准化建设成果，统一技术规范，统一产品标准，推进物资采购标准化管理工作。物资信息化管理包括物资管理过程中的信息采集、信息交换、信息共享、信息查询、信息处理、分析决策等内容。物资集约化管理信息系统以ERP系统、电子商务平台为基础，结合专业分析工具，实现物资管理信息共享，强化物资管理流程标准化，为公司物资集约化管理提供信息技术支持。物资档案资料管理包括物资计划、采购、合同、配送、验收、结算、仓储、废旧物资处置等全过程资料的收集、整理、归档、保存。

3电力物资管理考核与评价

物资(招投标)监察为物资(招投标)专业内部监察，遵循“统一部署、分级实施、全程监察、及时反馈”的原则，监察事项包括物资供应链管理及非物资招标采购相关业务。物资监察采用日常监察、专项监察、定期监察三种方式，及时发现物资管理存在的问题并反馈监察对象，提出整改建议，督促问题整改，完善防范措施。物资管理考核主要通过公司同业对标和企业负责人业绩考核等方式实施。

公司采购周工作计划篇（10）

（2）其次启动的是施工总承包、监理招标，采用资格预审方式，招标周期约65天。该阶段工期影响因素有：

i.施工图延期对计划招标周期的影响；ii.工程量清单编制、招标控制价编制（工程预算）延期对计划招标周期的影响。

（3）之后进行的是专业分包与重要设备材料采购招标，招标周期35天—65天不等。该阶段工期影响因素有：

i.专业分包招标：施工图二次设计延期对计划招标周期的影响、工程量清单编制、招标控制价编制（工程预算）延期对计划招标周期的影响；ii.完善设计选型及技术需求，以达到招标采购深度要求及对计划招标周期的影响。

2.招标采购成本对工程建设成本的影响

建设单位的招标采购工作一般委托招标机构进行，招标机构收取一定的服务费，该项费用在设计概算中以二类费形式出现的有勘察、设计招标服务费；施工、监理招标服务费；没有专业工程分包和重要设备材料采购招标服务费。实际工作中，专业工程分包和重要设备材料采购招标多采用中标人付费的方式。在整个工程建设成本中，招标服务费所占比例不高，对工程建设费用的影响不大。需要说明的是，工程建设项目采用工程量清单计价方式报价，还需编制招标控制价，该项费用一般由建设单位支付。在工业项目中，工艺设备的招标服务费也多采用中标人付费方式，大多建设单位在设备采购前进行市场调研和询价，未考虑招标服务费，在招标投标阶段，当标的额不高时，容易影响供应商参加投标的积极性。

3.不同阶段招标采购需求对工程建设质量的影响

企业在工程建设涉及的不同采购需求中，勘察招标的技术要求直接关系到勘察成果质量、工期要求，影响着工程设计。设计招标中的设计任务书是将项目可行性研究落实到图纸的重要过程，是施工图设计的最根本要求，是整个工程建设的纲领性、基础性文件。所有专业工程分包和重要设备材料采购，均以施工图（设计图纸）为依据，编制采购内容、采购范围和技术要求。不同的采购内容、采购需求承上启下、环环相扣，搭建出整个项目的雏形。

4.某项目专业分包和重要设备材料采购招标实务操作

某项目自2013年启动第一包设备招标，至该工程专业分包及设备材料采购全部完成，招标周期14个月，计25项，累计中标金额22663.48万元，每一子项招标周期30天—80余天不等。

（1）招标与进度控制

企业在施工总承包招标结束后，即根据里程碑计划编制专业分包和重要设备材料采购招标计划，该计划编制时不仅考虑招标工作的实际完成天数，还应全面考虑合同谈判、技术交流、供货周期（设备制造和运输）、安装调试、试运行和验收，以期符合工程总体工期安排。计划的工作节点应详尽，工作职责清晰，在实际运行中，确保节点工作完成。在具备条件时，计划中可适当考虑弹性空间，以规避可能的延误风险。对计划采用动态控制，在不影响总体进度的情况下，对进度计划及时进行修正、调整。在该项目专业分包招标中，也存在因完善二次设计造成施工图未按原计划一次提供，工程量清单和招标控制价修改等，但因计划采购周期远远早于该分包工程的开工日期，故未对总体工期造成实质性的影响。

（2）招标与质量控制

企业在招标阶段，工程质量控制重点体现在招标文件的技术要求。以设备招标为例，除明确技术规格、参数（工艺）要求外，还应明确检验检测标准、必要的图纸等。招标文件中，技术标评标分值的设置直接影响到合格供应商（中标人）的选择，应设置合理的评价元素和体系。

（3）招标与成本（造价）控制

企业投标人的投标报价在中标后即成为中标价亦为合同价，从而成为项目成本。作为招标人，通过市场调研或者通过设计公司、造价咨询公司、招标公司等进行咨询，从而了解供应商的技术水平、同类设备的市场价格水平，做到心中有数。在评价体系中，定制评标办法时经济标评标分值的设置可采用平均价、或最低价（或次低价）得高分、或经评审的最低评标价法等。考虑不同的采购内容和采购特点，结合市场情况，设置不同的评价体系，可以引导投标人的报价策略，形成有效竞争，以达到合理低价采购的目的。