银行基层网点工作总结篇（1）

网点作为商业银行为客户提供服务的基础平台，其服务水平和服务能力直接决定了客户的心理体验，其综合经营管理能力更是决定了他的长远健康发展。特别是面对外资银行逐渐进入中国、一些区域性商业银行逐步向三、四线城市拓展经营范围，商业银行所面临的经营压力和竞争压力更加增强。据此，做好商业银行网点的综合性经营管理已经势在必行。

一、国内银行网点综合性经营管理的现状

我国商业银行网点当前存在的普遍问题是规模效率低下和经济结构单一。究其根源，是各商业银行多年来在追求经济发展的过程中，注重营业网点数量的增长和规模的扩张却忽略了对其结构的改善及经营质量的提高。虽然此种现象在近几年人民币国际化及亚投行成立的大环境下有所改观，但对于商业银行的长远发展依然没有深入改革，转型工作依然没有落到实处。这一方面，国有商业银行相对于股份制商业银行的灵活度也有明显差异。

目前最明显的表现是，网点经营结构单一，即使是在相对较大的营业网点，同一窗口、同一柜台，依然无法提供本网点的所有金融产品全方位服务。因此，使得原本就相对稀缺的商业银行资源无法优化配置，利用率就无法明显提高，不能产生相应的规模效率。传统的商业银行网点，特别是在一些高附加值、高利润率的金融产品和服务的推广方面，无法得到优化与提升。表象是商业银行的单项功能较高、渠道效能相对低下，人员综合专业水平不高、资源共享程度不够；其实质是商业银行网点综合性经营管理没有跟上时代的变化，特别是随着信息化的逐渐普及，网点的人工服务没有及时满足人们对银行服务的便捷性、高效性的心理需求。

二、国外银行网点经营管理的情况

中国银行业的发展近年来取得了可喜的成绩。特别是2015年11月30日，国际货币基金组织（IMF）宣布正式将人民币纳入IMF特别提款权（SDR）货币篮子，这不仅标志着人民币成为继美元、欧元、日元和英镑后的第五大世界货币，更加标志着中国当前的国际地位得到明显提高。此外，2016年1月16日，亚洲基础设施投资银行（AIIB）正式开业，加速了中国通过确立货币国际地位引导国家地位的内涵表现。相对于国外一些银行网点经营管理所走过的历程和经验，我们依然有很多东西要学习借鉴。

（一）物理性网点是渠道重点

上世纪80年代左右，欧美国家的信息技术和网络技术飞速发展，一些发达国家开始纷纷缩减物理性网点的建设，加快网络银行的建设步伐。但是随之而来的却是运营成本虽然有所下降，但银行的盈利却没有增长，顾客与银行的关系日渐疏远，忠诚度明显降低，满意度不断下降，金融产品的销售成功率逐渐降低。因此，物理性网点的渠道建设再次回归国外银行业的重视。

（二）银行业务模式不断重塑

传统银行业务的中心是储蓄与贷款业务，而当前的银行业务更多的是注重个人理财的咨询和金融类产品的销售，银行业的利润来源重心逐渐有了明显的改变。目前国外银行中冠有客户服务官、个人金融顾问、金融规划经理或个人银行家的销售顾问或销售经理基本占到各银行网点员工总数的65%以上甚至是更高，这些销售经理通过提供咨询服务逐步实现了产品的销售，保证了银行利润的获取。

（三）内部环境设置不断优化

网点内部环境设置成为研究的重点。过去更多的是注重坚固性和安全性，目前国外银行更多的是注重透明开放的展示性与对客户私密保护性的均衡。这种一切从客户角度出发的改变，更重要的是能够更好的达到良好的交互性与服务效果。同时，在内部分区方面开始更加注重功能分区的合理性，通常必备的五个分区包含了柜员区、自助区、顾问销售区、客户等候区和产品展示区，通过合理的分区旨在合理优化人力资源，减轻柜员压力，促进产品销售的最大化。

（四）扁平化管理方式是主流

为了优化组织机构、合理配置人力资源，提高决策效率和基层执行力，扁平化管理方式已经成为国外银行业管理方式的主流。这种扁平化的管理，在一些国家甚至只分为总行和网点两级，总行负责经营决策、信贷审批、产品研制、技术支持与后勤服务，网点则负责具体目标的执行及产品的销售。这与国内总行、分行、支行的管理模式还是有一定的区别。

三、我国商业银行网点运营模式不适应性的具体表现

（一）管理理念相对落后

银行基层网点工作总结篇（2）

中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2013）10-0083-03

邮储银行江苏省分行挂牌运营以来，经营较好，在系统内居全国前列，支持区域经济发展初显成效。但其信贷业务总量小，资金运用以上存为主，经营机制不够灵活、业务品种单一、业务拓展尚有较大的潜力和空间，经营管理体制有待进一步深化改革。

一、总体情况

2008年1月，中国邮政储蓄银行江苏省分行结束了“只存不贷”的经营模式，逐步推进各级机构向现代商业银行转型。目前，基本搭建了商业银行组织架构，完成向商业银行转型的初步任务，发展呈以下特点：

1.经营模式为“自营+”，机构网点遍布城乡。截至2013年3月末，邮储银行江苏省分行下辖13家二级分行、51家一级支行，全辖共有一类网点423个、二类网点745个、邮政网点1339个。其中，县及县以下农村地区的网点占比超过70%。

2.资金运用以上存资金为主，公司类信贷业务逐步开办。截至2013年3月末，分行总资产中存放联行款项占65.74%，各项贷款占15.59%。2012年，该分行获得公司信贷自主经营权，公司信贷业务占各项贷款余额的12.61%。零售贷款和贴现及买断式转贴分别占各项贷款的86%、0.57%。

3.收入增长明显放缓，信贷资产质量面临较大压力。2013年1-3月份，分行拨备前利润同比增长16.1%，利润总额同比下降15.43%。不良贷款余额和比例呈现“双升”，2013年3月末不良贷款率比年初上升了0.08个百分点。拨备覆盖率和贷款拨备率分别为242.99%、2.11%。

二、贷款投放的优势、劣势及对地方经济的支持

（一）优势

一是资金优势明显。相对于其他商业银行，邮储银行信贷业务起步较晚，整体存贷比较低、资金充裕，在贷款投放方面具有相对的资金优势。截止2013年4月末，邮储银行江苏省分行存贷比17.22%，大量资金上存联行和同业。如果不是受制于总行规模限制，有大量资金可以用来发放贷款。二是具有遍布城乡的网络优势。全省邮储银行拥有各类支行和邮政网点2507个，其中，县及县以下农村地区网点占比超过70%，是全省网点规模最大、网点覆盖面最广、客户数量最多的金融服务机构。三是市场空间不断扩大。邮储银行主要的服务对象是小微企业和“三农”，随着工业化、信息化、城镇化纵深推进，为邮储银行服务小微企业和“三农”带来新的市场机会[1]。

（二）劣势

邮储银行信贷业务起步较晚，在业务品种、人员素质等方面和国有、股份制银行仍有较大差距。一是信贷业务品种和授信方式较为单一，在针对区域特色市场需求方面，额度、利率、担保等要素设定不够灵活，一定程度上影响了客户质量。二是信贷队伍能力待提升，全分行信贷人员从事信贷工作平均年限为2.17年，总体经验较少，队伍稳定性不强。三是由于各地邮储银行存贷比较低，所在地政府认为邮储银行对地方经济发展支持力度不够，因而给予邮储银行的各项政策支持较少[2]。此外，由于邮储银行资本金不足，按照银行业监管部门的资本充足率达标要求，邮储银行总行给江苏邮储银行贷款规模也极其有限，信贷业务发展困难较大。

（三）对地方经济支持的成效逐步显现

一是以小额贷款为抓手，重点做好小微企业和“三农”金融服务。截至2013年3月末，共发放个人类贷款88.69万笔、1310.69亿元，小企业贷款7674笔、187.4亿元。先后开展了“春风行动”、“阳光信贷”、“送贷款下乡”、“送金融知识下乡”、“信用村”建设等服务“三农”和实体经济的活动，有力支持了农民致富，帮助小微企业创业。在小额贷款方面，南京、镇江、苏州分行再就业小额担保贷款、盐城淡水养殖行业小额贷款创新、徐州农机设备小额贷款创新等一系列产品，得到客户一致好评。

二是尝试开展公司信贷业务，积极参与地方基础设施和重大项目建设。江苏邮储银行在获得公司信贷自主经营权之前，共协助总行签订99笔批发类贷款合同，合同金额424.03亿元。在2012年获得公司信贷自主经营权之后，共签订37笔公司信贷合同，合同金额共计133.9亿元。主要投放对象是江苏基础设施和重点工程建设，先后与徐工集团、江苏沙钢集团、江苏交通控股、连云港港口集团、江苏悦达集团等大型企业建立良好的合作关系，并积极参与全省各地公共基础设施、环境保护等重大项目建设。

三、在经营管理方面亟待解决的问题

（一）银邮关系复杂，经营管理体制有待完善

当前，邮储银行机构体系中涵盖三种不同隶属关系的机构管理模式，邮储银行控制一类网点，邮政公司控制二、三类网点，邮政公司既靠投资控股，也靠控制二类网点的人、财、物来获取收益。在这样的体制基础下，邮储银行难以建立起符合市场经济规则和金融企业内部风险控制要求的管理体制和现代商业银行制度，难以对网点进行有效管理，网点合规意识欠缺，安全防范措施存在隐患，同时网点多头管理，增加管理成本，削弱了管理效率。基层邮储银行既要服从上级行的纵向管理，又要照顾地方邮政公司的横向关系，协调事务多，内耗大，效能差。

（二）信贷产品品种单一、缺乏比较优势，风控能力薄弱

一是产品开发机制不活，基层机构金融创新难。邮储银行产品开发权限集中在总行，基层机构金融产品单一[3]。现有的产品兼容性和联动性不足，应收账款融资、保理以及融资租赁等融资业务地市级邮储银行多数不能办理；配套的结算工具尚不完善，如无锡市邮储银行还未开办本票和汇票等业务，不能给客户提供一揽子金融服务，而融资服务方式的创新更无从谈起。二是利率定价机制不活，利率定价过高。基层邮储银行没有利率定价权，小额贷款业务根据总行规定统一执行15.66%的年利率，是人民银行基准利率的2倍之多。贷款利率过高，负担重，抑制需求，制约了贷款量的扩张和效益的增长，也会助长逆向选择和道德风险。三是基层授信审批权限小，审批效率不高。目前，除小额农户贷款外，其他个人商务贷款、小企业贷款和公司贷款县级支行均没有审批权，地市级邮储银行审批权限也非常有限，公司信贷，地市级邮储银行多数没有审批权，一定程度上削弱了基层机构的信贷业务拓展能力。从审批时间看，邮储银行个人贷款、小企业贷款和公司贷款审批周期分别为1-2周、1个月以上、3-4月以上，审批时间较长。四是风险管理专业性不强，风控水平有待提升。尤其是信贷风险管理的经验不足，风险预防能力偏弱。部分授信业务制度不够完善、部门职责不够清晰，授信业务管理组织架构还不够健全，前中后台未完全分开。风险管理缺乏足够、有效的风险计量、监测、控制手段和工具，专业性不强。

（三）收益分配机制不活，基层机构拓展业务的积极性不高

目前，基层邮储银行的收入来源除了可自行运作的一部分资产业务和中间业务收入外，主要还是以上存总行资金获取稳定的利息收入为主，上级行下达的利润指标也主要依此核定，对基层行压力不大。在收益分配上，基层行员工的收入基本上还是统一标准的行政性分配，与其他商业银行收入存在一定差距，致使基层行在业务营销和拓展上员工缺乏积极性、主动性和创造性。

（四）从业人员业务素质亟待提升

邮储银行现有人员绝大部分没有银行工作经历，缺乏银行资产业务工作经验。多数从业人员的金融业务水平和管理能力不高，特别是市、县两级高管人员多数由邮政局管理人员转任，对传统邮政的“官营”理念较重，市场意识不足。加之对银行信贷业务不熟悉，难以有效指导信贷业务开展。基层机构普遍缺乏信贷营销和风险管理等方面的专业人才，缺乏银行风险意识和金融市场理念，市场竞争意识不强，一定程度上制约信贷业务的快速拓展。

四、几点建议

（一）进一步深化改革，理顺邮储银行管理体制

从长期看，邮储银行要真正适应现代商业银行的发展趋势，必须首先明确产权关系，加快推进网点改革，实现邮储银行市场化独立运作。建议国家适当注资邮储银行，同时，加快引入战略投资者，逐步把中国邮储银行改造成非邮政绝对控股的多元化股份制商业银行。邮储银行要按照现代金融企业的要求，逐步构建有效的内部治理架构，完善内部控制机制，降低风险，减少成本，提高效率，更好地全方位支持社会经济发展。

（二）进一步完善信贷管理机制，赋予基层机构灵活合理的资金运用权限

要给予基层邮储银行机构一定的产品开发权，以便根据地方实际提供有针对性的信贷服务；赋予基层机构适度的利率定价权，使小额贷款利率符合市场供求水平。在风险可控的前提下，适度放宽基层机构尤其是县域机构的信贷审批权限，减轻基层信贷人员工作量，提高工作效率。全面修订、完善、补充各类规章制度及流程，构建覆盖信用风险、市场风险、操作风险等在内的全面风险管理体系。

（三）加快人才培养引进，完善考核激励机制

要加大对现有员工培训力度，大力引进专业人才，特别是吸引具有丰富从业经验的金融业务人员，尽快建立起一支水平高、技术精、服务优的员工队伍，努力在短时间内使队伍建设与业务发展速度相匹配，以适应邮储银行业务快速拓展的需要。要强化员工的风险意识，提高其对经营风险的识别和防控能力。建立科学合理的收入分配体制，完善激励约束机制，促进邮储银行可持续发展。

（四）加大政策的扶持力度，实现可持续发展

一是人民银行可通过优惠存款准备金率、再贷款、再贴现、中小企业和涉农贷款信贷导向效果评估等工具，鼓励和引导邮储银行信贷资金向农村地区和小微企业倾斜，将新增存款主要用于当地，真正服务地方实体经济发展。二是在监管标准上，鉴于邮储银行现行的经营管理体制隶属于邮政部门，再加上贷款占其资产总额较少等原因，与其它股份制商业银行相比具有特殊性，建议银行业监管部门适当提高对其资本充足率指标的容忍度，对其采取有别于其它商业银行的监管政策和指标，给予一定年限达标宽限期，增强邮储银行信贷投放和利润转增资本能力。三是地方政府及财税部门要完善涉农和小微企业贷款的相关财税奖补政策，以及不良贷款的核销政策，建立和完善信贷风险补偿机制，促进邮储银行“三农”金融服务的可持续发展。■

参考文献：

银行基层网点工作总结篇（3）

中图分类号 G718.5 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2015）29-0012-04

作者简介

王祝华（1973- ），男，浙江金融职业学院银领学院党总支书记，副院长，副研究员（杭州，310018）

基金项目

2012年度教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目“中国现代职业教育体系建设研究”（12JZD041），主持人：王祝华

近年来，金融市场改革不断深化，随着互联网金融、投资银行等新型业务不断兴起，利率市场化、资产证券化、存款理财化等步伐持续加快，金融业对人才的需求也发生了深刻变化。高职应用型金融人才的培养，需要和本区域金融行业的发展紧密结合，准确把握金融行业发展趋势，保证所培养的人才能符合用人单位的要求。

一、浙江省银行业发展对人才需求的影响分析

（一）银行岗位的类型分类及人员需求

银行的岗位设置一般分为管理类、专业技术类和操作技能类三大类型。管理类指主要通过对他人的领导和指导完成工作任务，具备一定决策职能和人员、业务管理职能的岗位;专业技术类指主要通过个人钻研的方式完成工作任务，且工作内容相对复杂、专业性较强、技术含量较高的岗位;操作技能类指从事事务性、交付性工作，或具体的重复性、基础性业务，技能要求较为单一的岗位，可以分为柜员序列、坐席序列等[1]。当前三者的人数比例大致为1∶1∶2，即管理类和专业技术类人员大致各占总员工数的25%，操作技能类人数约占50%，随着技术手段的应用、竞争的加剧和管理模式的革新，操作技能类人数比例将不断下降，专业技术类人员比例将持续提升。

（二）银行金融机构网点数统计及分析

从营业网点机构数量变化情况分析，2011年至2013年，浙江省内营业网点机构总数每年保持约3%的增长率。其中，大型商业银行网点数的增长速度在下降，2011年、2012年的增长速度均低于平均速度，2011年至2013年间邮政储蓄营业网点基本保持不变，股份制商业银行营业网点机构数2011年出现下滑后，2012、2013年均达到9%左右的增长，而城市商业银行网点数均保持10%以上的增长，2013年甚至达到了21.6%，而2008年才出现的新型农村金融机构营业网点数，近3年快速增长，每年保持50%以上的增长速度。小型农村金融机构（农村信用联社、农村合作银行、农村商业银行），由于在乡镇及县城的网点设置早已基本完成，而跨地区设置网点又受政策限制，所以网点数量几年来变化不大。从网点数量增加的绝对值分析，由于新型农村金融机构基数小，网点增加的绝对量并不大。具体见表1。

（三）银行业营业网点从业人数统计及趋势分析

从银行业营业网点从业人员数据分析，2011、2012、2013年全省网点从业人员分别增长1.26%、5.45%、6.14%，其中2011年，增长主要来自于大型商业银行和城市商业银行，而同期股份制商业银行的从业人数出现下降。2012年和2013年，大型商业银行网点从业人员数停止增长，甚至出现下降现象，股份制商业银行和城市商业银行保持了12%以上的增长。小型农村金融机构网点从业人员每年的增长比率虽然不高，2011、2012、2013年分别是2.19%、6.97%、7.68%，但是其网点数、网点从业人员也最多，贡献的增长绝对数量占到总增长人数的1/3。新型农村金融机构发展迅猛，营业网点从业人数每年保持50%的增长，虽然目前绝对数量还比较小，但不容小觑。具体见表2。

二、各类型银行的人才需求变化及趋势分析

（一）商业银行对高校毕业生整体的吸收数量出现下降趋势，对人才质量提出更高要求

2008年至2011年是浙江省大型商业银行发展较快的阶段，在8万从业人员的原有规模下，每年员工人数依然保持2%以上的增长，每年新增超过2000名员工。但从2012年开始，受到宏观经济及银行粗放式扩张模式弊病的影响，加上利率市场化改革进一步推进，扩张态势明显放缓，2012年甚至出现负增长。而股份制商业银行及城市商业银行虽然继续保持增长，但增幅也明显回落，如城市商业银行的从业人员数量增长从2010年的28.29%、2011年的21.69%快速回落到2012年的13.65%和2013年的16.95%。

在商业银行从规模扩张转向内涵发展的背景下，出现了一般性人才资源相对过剩，而高级管理人才、高级营销人才和高级专业技术人才等高层次人才紧缺的现象，人才的招聘更加强调人员质量的提升[2]。由于大型商业银行、股份制商业银行和城市商业银行一般网点设置都在县级及以上城市，有更好的条件吸引到更高学历、更高层次的人才，在人员招聘上，商业银行普遍采用以下做法：一是加大招聘硕士以上高学历及海外归国人员的比重，减少本科生的校园招聘数量，停止专科及以下学历人员的校园招聘;二是加大社会招聘力度，直接面向社会招聘有工作经验的高层次员工，减少校园招聘的数量。这一变化直接影响到高职院校毕业生到商业银行的就业。

（二）农村金融机构人员招聘继续保持稳步增长，招聘条件逐步提高

农村金融机构由于在落实国家“三农”政策，在推进农村改革金融、农村普惠金融、农业产业金融、农村土地金融等工作方面具有不可替代的优势，以及在提升小微企业金融服务水平、创新小微企业金融服务机制、模式、技术和产品，提高小微企业金融服务可获得率和覆盖率等方面具有独特优势，因此一直以来得到了中央到地方政府的特殊政策支持。再加上农村金融机构均为独立法人，与大型商业银行和股份制商业银行相比，具有管理链条短、核算单位小、决策机制灵活等特点，一直以来发展稳健，规模、效益持续增长。浙江省农村金融机构网点由于布局早已完成而保持数量的基本稳定，但近两年从业人员数量每年保持3000人以上的增长幅度，占全省银行业总增长人数的1/3。

农村金融机构虽然其工资待遇与其他类型银行相比甚至还有一定优势，但由于其营业网点主要分布在县城及乡镇一级，再加上管理理念、经营模式、业务种类、发展空间等方面的因素，在吸引高学历、高层次人才方面与商业银行相比具有一定的劣势。加上其一般性人才还处于大量补充阶段，在人员招聘上门槛相对较低，部分操作技能类岗位也对高职毕业生有针对性开放。在部分经济发达地区，由于本科以上毕业生供应充沛、竞争激烈，农村金融机构在校园招聘中开始将门槛提升到本科及以上学历，在社会招聘中对工作经验丰富、业务能力强等特别优秀的人才，才允许招聘专科学历人员，而对于管理类、专业技术类岗位，一般都要求本科及以上学历。

（三）村镇银行、贷款公司及社区银行、民营银行等新型金融机构，一般采用社会招聘形式招录员工

近几年，新型金融机构从无到有、从少到多发展迅速，机构数量和人员数量均以50%左右的速度在增长，但人才需求的总体规模仍然有限。为了实现经营快速步入轨道，新型金融机构一般采用社会招聘的形式，招聘已经具有丰富工作经验或充足客户资源的其他银行的从业人员，只有部分柜员、见习客户经理、大堂经理等操作技能型岗位采用校园招聘形式录用少量应届大学毕业生。

三、银行业人才需求变化对高等职业教育金融人才培养的影响

根据银行业发展及对人才需求变化情况分析，受宏观经济形势、银行业自身发展及社会就业压力等各种因素影响，高等职业教育金融类专业毕业生到银行就业的形势日趋严峻，难度持续加大，具体表现在以下方面：

（一）银行对一线应用型岗位员工需求增长的减缓，对高职毕业生就业造成直接的影响

银行业从业务规模、盈利能力由爆发式、超常规增长，向结构调整、转型发展、常态化增长转变之后，直接减少的就是柜员、大堂经理等一线操作技能型岗位，而这些岗位正是金融类高职人才培养的特色和优势岗位。近几年，银行一方面降低乃至停止物理网点的扩张速度，另一方面，利用科技的发展，大量采用自动存取款等自动化机具，甚至开发“超级柜员”终端代替人工操作，大力推广网上银行、手机银行等减少柜面工作量，使得对柜员用工需求大幅降低。

（二）银行对人才要求的提高，是高职毕业生就业面临的最大挑战

在当前就业竞争日趋激烈的宏观背景下，银行业由于其工作稳定、工作环境好、工作待遇高等因素，吸引了大批优秀大学毕业生。在人才供应充沛的情况下，银行不断提升学历要求，持续出现“人才高消费”现象，甚至是柜员、客户经理等操作技能型岗位都要求具有本科以上学历，甚至不乏硕士研究生参与竞争。特别自2013年7月1日起实行修改后的《劳动合同法》，规范了劳务派遣用工，明确了劳务派遣用工是补充形式，只能在临时性、辅或者替代性的工作岗位上实施，同时规定用工单位应当严格控制劳务派遣用工数量，不得超过其用工总量的一定比例。银行原先聘用大专层次的高职毕业生，大多采用劳动派遣用工的形式，在实施新的《劳动合同法》之后，大部分银行取消了招聘高职毕业生的计划，校园招聘的第一学历要求全日制本科，对高职毕业生到银行就业造成了相当大的影响。目前，工行、农行、中行、建行、交行、邮储银行等规模大、招收大学毕业生多的银行全部停止了招聘应届高职毕业生，上海浦发银行、中信银行、华夏银行、招商银行等股份制商业银行，对大学毕业生招聘也要求本科以上学历。浙江省内，即使是农村金融机构、社区银行等营业网点分布在乡镇一级的金融机构，也只有少数岗位招聘专科层次毕业生。

（三）村镇银行、社区银行等机构的大量设立，为高职毕业生提供了新的机会

最近3年，浙江省内村镇银行、农村资金互助社、贷款公司等新型农村金融机构数量和人员规模均以50%以上的速度增长;2013年12月，银监会为深入贯彻落实十八届三中全会“发展普惠金融”精神，鼓励中小商业银行为小微企业、社区等领域提供专业、便捷、贴心的金融服务，下发了《中国银监会办公厅关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》，大力推进社区银行建设。这些新型金融机构定位基层，服务普通百姓，所需更多的是操作技能型应用人才，与高职金融类专业的人才培养目标定位相吻合，为高职毕业生就业提供了新的机会。

四、高职院校应用型金融人才培养的对策

（一）坚持面向基层一线培养应用型金融人才的定位不动摇

从人才需求上，虽然银行业操作技能类岗位需求呈下降趋势，但基层一线工作岗位还将在一定时期、一定范围内存在，银行既需要管理型、专业技术型人才，也需要操作技能型人才，特别是农村信用社系统、村镇银行、社区银行等直接面向农村、社区居民的银行基层网点，还需要一定量的操作技能型人才。从人才培养特色和优势上，高职学生由于基础和智能的特点，不可能在专业理论、专业技术及管理等方面与高学历人才竞争，而在职业技能、实践动手能力和职业素养等方面，完全有信心、有条件、有能力培养自己的竞争优势，在操作技能岗位上，完全可以比本科生、研究生做得更好。与普通高校展开错位竞争，高职院校只要坚持自己的应用性定位，强化优势培养，完全可以开创出属于自己的天地。

（二）强化学生综合素质培养，为学生可持续发展奠定基础

由于银行业属于第三产业中的现代服务业，根据行业调研结果，用人单位对人才的要求更加看重责任心、敬业精神、团队合作精神等职业素养和沟通交流、实践动手等职业能力，专业能力在能力要求中只排在第三位。因此，高职院校在培养金融人才时，要更加注重学生综合素质的培养，既可提高就业竞争优势，又为学生的可持续发展奠定基础。

（三）紧跟金融业发展变化趋势，为新岗位、新业务做好准备

在银行业转型升级过程中，岗位的配置比例也在调整，新的岗位不断出现：一是实用性营销人才需求量增加，客户经理岗位职数呈增长趋势;二是客户服务中心功能不断增强，坐席岗位职数高速增长;三是互联网金融的快速发展，复合型互联网金融人才需求步入快速增长期[3]。

（四）努力提升学历层次，争取举办本科层次的金融高等职业教育

银行业的“人才高消费”现象一直存在，在实施新的《劳动合同法》之后，大多数银行更是关闭了专科层次毕业生到银行就业的大门。虽然市场调研显示，银行基层网点还是希望录用优秀的高职毕业生，认为高职教育人才培养目标定位与基层应用型岗位的需求相一致，高职学生具有职业技能好、实践动手能力强，留得住、用得上等优势，但是从总行层面，往往都一刀切地拒绝了专科学生。因此，有条件的高职院校，要努力提升学历层次，举办本科层次的金融高等职业教育，根据市场需求培养本科层次的应用型金融人才。

参 考 文 献

[1]金晖.试论我国大型商业银行岗位管理体系改革[J].金融论坛，2008（3）：37-41.

[2]王曼村.商业银行员工队伍建设浅议[J].青海金融，2011（4）：59-60.

[3]冯娟娟.互联网金融背景下商业银行竞争策略研究[J].现代金融，2013（4）：14-16.

On the Impact of Banking Industry Development on the Training of Applied Financial Talents and the Countermeasure

――The Case of Zhejiang Province

Wang Zhuhua

银行基层网点工作总结篇（4）

一、银行会计结算操作风险的研究现状

1.国内研究现状

当前许多专家学者对我国银行会计结算风险做了大量研究，那么到底是什么原因导致此类风险的产生。李希荣等人在他们的文章中认为主要是由于结算人员防范意识不强，缺乏责任心；岗位设置不合理，弱化了“相互制约，相互监督，环环相扣”的内控作用；制度执行不力，违章违规操作，有章不循；检查辅导走形式，监督不力等原因造成的。

李艳梅则认为除此之外，还有两个原因也值得重视。一是结算法规的不完整，给银行带来了潜在风险。对于任何一个结算主体来说，在结算业务中所享受的权利和承担的义务应是对等的，然而，在我国银行结算法中的某些规定却不尽其然，办法本身给结算主体带来风险。二是企业经济效益不佳，不遵守诚信原则。目前我国建立的以票据为主体的结算制度，结算票据化程度的高低与商品交易方式有密切的关系，而一些地区的国有企业大部分经营效益差，负债率高，信誉度低，处于停产或半停产状态，企业生产经营在很大程度上依赖于银行贷款和拖欠贷款支撑，加剧了企业有款不付的行为，进一步加剧了银行结算业务风险。

刘旭瀛在他的文章中也分析了引起我国银行会计结算风险的原因，提出风险意识淡化，内控监督不力也是引起此风险的一个重要原因。在银行内部，一些领导的意识中存在经营管理思想上的偏差，重经营轻管理，重存款、轻结算，重效益，轻风险防范，忙于应付日常事务，疏于管理和监督，这就难以避免会计结算风险的产生。大量的专家在分析的同时，尤其是对现状的改善方面提出了许多建设性的意见和防范措施。本文就是在这些专家研究的基础上，结合自己的工作经验从实践的角度上剖析结算操作风险形成的原因及相关对策建议。

二、银行会计结算操作风险存在的问题分析

近年来，我国银行业会计风险管理已取得初步的进展，对防范会计风险起到了一定的作用，但因其着眼于防范操作性风险，对涉及面广、成因复杂的操作风险防范来说，仍然存在很多问题。

1.工作人员方面

从下面(右表)操作风险的统计分析可以看出，我国银行会计结算操作风险事件中内部欺诈事件占到了很高的比例。之所以会出现这样的现象，主要是商业银行在工作人员的管理方面存在问题。

表我国商业银行操作风险抽样分布表

(1)选择人才上缺乏科学的制度

许多银行在人员的选拔任用上还没有建立一套科学合理的选拔制度，特点对支行行长、分理处负责人的选拔任用方面，既没有对候选人员经营管理能力和综合素质进行评估，也没有经过严格的上岗前培训，有的银行用人制度出现较大偏差，上级行考查、使用干部在很多时候重能力轻品行，重对外拓展能力，轻内部管理能力，加之自我防范、自我约束的机制不健全，必然给一些有其他想法的人提供了机会。

(2)员工整体素质不适应业务发展需要

随着金融市场体系的逐步完善和客户需求的多元化，银行已经从劳动密集型行业转为集劳动密集与技术、智力密集于一体的行业，通讯技术、电子技术和网络技术的广泛应用、金融工程的兴起以及各种分析计量模型的引入，迫切需要知识型、专家型的管理者和从业人员，而目前银行管理者和员工大多是经验型和关系型，十几年不学习，这不可避免将会产生操作风险。随着外资银行的进入，银行的高端人才成为外资银行挖墙脚的主要目标，高素质员工流失，导致现有工作团队服务能力下降，新加入人员又需要再磨合和适应，在这个过程中又会产生较大的操作风险。

(3)对员工异常行为监控不及时

内部员工在作案之前及作案初期，总是会有经商、炒股、、突然拥有较多财富、经常无事加班、异常消费行为等异常现象，但由于银行管理人员在日常工作中重业务开拓，轻队伍建设，重员工使用，轻员工管理，对员工思想动态掌握不够，管理脱节，加之举报机制不健全，使本来可以超前防范的操作风险不能及时发现和制止。据报道，工、农、中、建、交五大银行发生的365起案件中，因经商、炒股、等原因诱发的案有119件，占总数的31％

2.信息化全能型网点问题

在以往手工操作的情况下，银行基层网点的功能比较单一，一些复杂业务要经过多个环节才能处理，而在处理过程中，往往需要层层把关，多人复核。因此，对于一些内部欺诈行为难度极大。但随着银行科技手段的进步，一些原本复杂的业务在信息化系统中变得简单了，这使得基层营业网点的功能不断加强，为银行客户服务带来了便利。但先进科技手段的引入是一柄“双刃剑，在强化服务的同时，也放大了商业银行的风险。

例如，银行的跨行汇款业务，在手工操作的情况下，需要经过网点双人受理记账复核、支行联行柜双人记账发送、上级行确认等诸多环节，一般异地汇款需要2、3天才能到账，至少经过5个人处理，环节繁复、效率低下。但随着科技的引入，特别是现代化支付系统上线以后，各家银行之间的汇款能够实时到账，仅仅通过营业网点两名柜员的记账复核，就可以把数十万元款项甚至成百上千万元的资金汇划到其他银行，中间不需要人工干预，在便利了客户的同时，也使银行系统防范风险降低了。

3.复杂的会计业务集中处理问题

目前基于客户服务方面需要，大部分银行基层网点可以受理所有柜面业务，包括贷款业务、票据业务、外汇业务及账户管理(开户、销户、更换印鉴、对账)等高风险、较复杂或技术含量要求较高的业务。因此大部分银行柜面操作远未达到操作标准化、工作替代性高的阶段，会计人员岗位职责范畴较大，一人多岗，工作内容多而杂，信息量大且更新速度快。会计人员不仅要熟悉近千个柜面交易，而且要熟悉掌握交易背后隐含的会计核算、支付结算、反洗钱以及理财业务等多项业务制度；不仅要进行业务操作，更重要的是对业务合规性进行把关，还需具备一定法律知识。现阶段柜面业务的风险控制、合规性审核等仍依靠柜员的专业判断，对柜员专业经验和专业知识要求较高。在此状况下，银行基层网点存在很大操作风险隐患。如近年来出现的大案要案绝大部分均集中在此类业务上。

三、银行会计结算操作风险管理措施

1.加强业务培训提升员工专业能力

会计业务培训要根据操作和管理的不同特点实行有区别的培训方式，注重实效。对新员工培训采用先集中培训、后个别辅导的方式，个别辅导时应将内控制度融入到业务操作流程当中。对下发的新制度，业务主管在文件传递、口头传达后，对经常要办理的业务采用提问回答的互动方式，帮助

柜员加深印象；对不经常办理的业务在遇到问题时进行全程指导。业务主管培训应由上级行教育培训部门担当，培训的内容除业务知识外，重点放在识别高风险点和控制关键点，以及如何防范和化解操作风险。重视监督人员的业务培训，轮流组织监督人员到营业网点驻点观摩，深刻了解前台操作的变化，使监督人员能在常规监督中及时发现具有隐蔽性的问题。

2.建立适宜的银行会计结算操作风险管理环境

商业银行各级经营管理层必须充分重视会计结算操作风险，带头倡导合规文化。会计结算操作风险的有效控制有赖于最高决策层和高级管理层对操作风险管理的全力支持，有赖于对会计结算操作风险管理持续的资源投入。各级经营管理层应充分认识到会计结算操作风险控制的重要性，将会计结算操作风险的管理纳入全面风险管理体系，在经营管理过程中应将对会计结算操作风险控制的高度重视通过战略指导、发展规划以及经营考核计划等各层面多方位传达到全行；在工作上支持会计结算操作风险管理部门正当履行风险管理职责；在资源上为会计结算操作风险管理提供必要的人员和设备投入支持，通过各种措施在全行树立内控优先的理念，逐步培育重视操作风险防范、严格执行规章制度的良好内控文化，为会计结算操作风险管理创造良好的执行环境晦引。

银行基层网点工作总结篇（5）

近年来，建行银行分行坚持以“深化文明创建、打造精品银行”为主题，秉承“以客户为中心、以市场为导向”的理念，多管齐下将文明创建活动同本行经营管理、改革创新、业务发展、优质服务、党风行风建设等有机结合起来，统筹兼顾社会效益、客户效益和自身效益，取得了明显成效。

截止末，建设银行分行贷款、存款、利润等业务指标均居区域同业首位，连续三年被湖北省银监局命名为“良好银行”；连续四届被命名为湖北省最佳文明单位和宜昌市文明行业、文明单位。

为了扎实有效地推进文明创建工作，在具体实践过程中，建设银行分行主要实行“六化”，促进了创建工作目标的顺利实现。

双文明创建一体化。建设银行分行党委把创建工作同业务发展工作一并纳入全行目标责任制，并与等级行考核，同管理人员绩效分配直接挂钩，做到有布置、有检查、有考核、有奖惩。分行开展了深入学习实践科学发展观活动，来提高创建工作的综合素质和能力。还不断改进领导干部工作作风，建立了分行领导文明创建联系点和分行部门与基层机构文明创建定点联系制度，定期现场调研和指导工作，解决两个文明创建工作中的困难与问题。同时加强行风建设，主要是建立起行务公开、民主理财和社会监督制度。加强党风廉政建设，重点抓好党风廉政建设责任制的落实，强化对领导人员守法从业的监督。加强员工教育和合规管理，组织开展了警示教育、风险防范教育、不良行为排查、案件专项治理等，全行已连续多年没有发生案件。

文明创建深层化。按照“三个代表”重要思想和科学发展观的要求，建设银行分行将“以人为本”的理念落实到经营管理和服务客户之中，由过去“以我为中心”转变到“以客户为中心”上来。重点抓群众和客户反映强烈的热点问题，哪方面的问题群众反映强烈，就着力解决哪方面的问题。分行建立了“行长接待日”制度，每月坚持一位分行领导接待员工，听取员工的建议和意见。每月开展行长“客户接待日”活动，到基层网点听取客户的心声和员工之音，及时解决客户中的问题，把客户的满意度作为检验制度的基本尺度，从单一的销售产品转移到客户关系维护和提供综合解决方案上来，由“为产品找客户”转向“为客户找产品”上来，通过进一步转变观念，多方面打造优质服务，真正认识和准确把握客户战略。还通过“客户接待日”活动，针对客户提出的问题和服务障碍，进一步梳理和改进业务流程，加强信息技术支撑力度，强化后台对前台的支持，有效地提高了建行客户的保留率和增长率。

网点服务标准化。银行基层机构和网点是文明创建工程的“细胞”，为此，重点强化训练其服务不仅要文明优质，而且还要规范标准。建设银行分行在全行实施营业网点战略转型，制订了全行统一的网点服务规范，对服务环境、服务语言、服务标识、服务设施、服务礼仪、服务效率等作了统一规定。一是加快优化网点布局，渠道建设日益完善。分行加大了网点购置和装修改造力度，近几年用于网点购置和装修支出达8400万元，购置网点5家，整体装修网点17家。加快了自助设备布放和网点服务设施配置力度，改善和优化营业环境，增强网点功能，全年布放自助设备46台，完成了53家网点视频播放系统配置、26家网点电子门楣安装以及网点其它服务设施的配置工作。二是大力实施网点转型，提升网点营销服务效率。全面完成了网点一代转型工作，网点转型效果得到充分体现。客户平均等候时间由转型前的13分钟降低到转型后的4.1分钟，网点日平均销售量上升74%。三是大力推动柜面业务分流，缓解柜面业务压力。网点柜台交易笔数占比由过去的56.3%下降到现在的38.41%，自助设备交易笔数占比由过去的31.14%上升到现在的40.08%。四是构建规范服务的长效机制，提升服务水平和社会形象。分行通过全面推广服务规范三十条，组织实施不同层次的“客户接待日”活动，开展“迎奥运、比服务”，迎国庆、讲文明、树新风等系列活动，服务品牌和服务形象再上一个新台阶。港窑路支行和当阳市支行营业部已分别创建成全国银行业、湖北省银行业文明规范服务示范单位。

二线服务规范化。本着“二线为一线服务、中后台为前台服务、全行为客户服务”的理念，建设银行分行先后调整优化了本部内设机构和支行内设部门，进一步实行后台大集中。在支行大力开展机关作风建设，启动了机关服务基层考核评价工作。制定的考核办法把各部门的基本职责、服务内容、工作流程及服务标准等，作为规范服务基层的承诺内容，考核各部门为基层（部门）和客户的服务态度、工作质量、办事效率和工作纪律作为考评内容。在考核方式上，分行采取综合考评和百，考评结果纳入部门主要负责人综合考评体系，并与部门业绩考评及薪酬分配挂钩，从而使机关作风大为改观，办事效率明显提高。

银行基层网点工作总结篇（6）

现代经济的本质是规模经济。以人均点均效益计算，与国内外先进银行相比，农业银行是规模而不“经济”的企业。农业银行“脱胎”于国有专业银行，要“换骨”成国际一流的现代商业银行，实施运营体系变革，推行中心化作业、工业化管理的集约经营模式，是其实现跨越发展的必由之路。在利率市场化加速推进和互联网金融蓬勃发展的大背景下，运营体系建设已经成为商业银行重构差异化竞争优势的战略性任务之一,不仅意义重大，而且时间紧迫。本文从农业银行的战略目标出发，重点剖析了运营管理的基本内涵和主要内容，提出了推进运营体系变革的具体对策建议。

一、企业战略与运营变革

广义而言，企业在客户达成交易意愿之前识别客户与挖掘客户需求的全部活动，均称为营销；企业在客户达成交易意愿之后交付金融产品或服务并最终实现客户价值的的全部活动，均称为运营。营销战略、运营战略，加上与之适应的财务战略，构成了企业战略的核心内容。以建设城乡一体化的全能型国际金融企业为愿景，农业银行树立了建设“面向三农、城乡联动、融入国际、服务多元”的一流商业银行的战略目标。“面向三农、城乡联动”要求农业银行在服务广大中小客户群体的同时，必须选择运营成本较低的方式，更多地依赖以计算机、网络通信技术为代表的现代信息技术，推行中心化作业、工业化管理的集约经营模式，通过以后台中心为枢纽的一体化运作，把点多面广的成本劣势转化为横跨城乡、连接国内国际两大市场的渠道优势，实现商业可持续。“融入国际，服务多元”要求农业银行具备一大批复合型高素质人才，但受制于人员总量多、人才结构性短缺和基层员工年龄老化的现状，农业银行必须更多地依赖强大的专业性后台中心，通过实施前后台分离和协同作业，达到简化前台操作要求、固化风险管控、强化后台专业运作的目的，实现人才可持续。由于历史和现实的原因，农业银行在股改上市时，未对人员实施分流优化，人员总量大与人才结构性短缺将是长期制约农业银行绩效表现的关键因素之一，这是农业银行推进运营变革更为迫切、关系更为重大的原因所在。因此，在农行上市时，时任国务院领导要求农行下大气力抓好运营体系建设，时任中国银监会主席刘明康把提高运营效率与改进信息披露、加强风险控制并列，作为对农行成功上市后的三点要求。这是2010年农行把运营体系建设列入“党委一号工程”的背景，凸显出党中央、国务院以及监管部门对农业银行加快运营变革的共识与紧迫性。

二、商业银行运营管理的主要内容

（以农业银行为例）商业银行运营管理是商业银行创造金融产品与服务、实现客户价值的过程，其核心内容是对商业银行生产、交付金融产品或服务的人机系统进行的设计、运作和改进。运营管理从传统银行财务会计或会计结算领域独立出来，是商业银行回归服务业本质的体现，是世界先进银行的普遍特征，目前已成为国内主要商业银行改革发展的方向。基于各自的发展历史和现状，不同银行对运营管理部门的命名、职责定位和工作内容各有不同，运营体系的改革模式和实施路径也存在较大差异，如工商银行成立运行管理部，建设银行成立营运管理部，农业银行成立运营管理部等。结合农业银行实际，其运营体系变革主要包括运（行）、营（业）、（监）管、（治）理四个层面的内容。一是在运行层面对运营体系的设计与布局。运行层面关注运营基础设施，包括核心生产系统、物理网点、电子渠道、后台中心和战略联盟等。当前，方兴未艾的核心银行系统建设、网点转型、互联网金融和后台中心建设，以及以人民币清算、外币清算、银行卡清算、第三方支付为代表的支付清算网络建设，都是商业银行运营基础设施建设的热点领域。二是在营业层面对运营体系的运作与协同。营业层面在运营基础设施的基础上，引入人这一最为积极的因素，关注人与人之间、人与基础设施之间、基础设施之间的协同关系和动态服务过程，这是商业银行从企业战略目标出发实现全行一体化运作的核心问题。其主要内容包括基本流程管理、基本要素管理和基本服务管理。基本流程管理是指对营业机构从营业前准备到营业终了的营业周期管理；基本要素管理是指对营业机构劳动组合、客户身份识别、支付控制以及现金、重要空白凭证、印章和会计档案等基本环节的管控；基本服务管理主要包括资金清算、物流配送和运营响应三类基础，分别代表了商业银行对资金流、实物流以及知识流的管理。三是在监管层面对运营体系的监测与控制。监管层面关注基础设施的安全运营和人的合规操作。

与内控合规部门侧重对违规问题的发现与整改（可称之为“纠违”）、风险管理部门侧重对风险损失的缓释和抵补不同（可称之为“纠损”），运营管理范畴的监管（可简称为“运营监管”）更侧重运营风险的预防与控制（可称之为“纠偏”），其通过审慎性的事前审批、嵌入式的事中审核和常态化的事后监督，体现出重在预防、重在持续、重在纠偏、检查与辅导并重的四大特点。四是在治理层面对运营体系的优化与演进。治理层面关注运营基础设施、人和监管活动的持续改进。它要求高管层从公司治理的高度，规划和实施运营体系建设，从企业战略、组织架构、管理创新、流程再造、人才培养、资源配置等诸多方面，统筹开展IT治理、数据治理、基层治理，确保企业各项运营活动与企业战略目标的一致性。在运营管理的四个层面中，运行是基础，是商业银行保持业务连续性的关键因素；营业是核心，其保持了商业银行对外服务和对内管理的正常秩序；监管是保障，其通过对运行和营业活动的日常监督和管理，有效控制运营操作风险；治理是目标，其通过持续改进基础设施、人和监管活动的质量和效率，巩固和提升商业银行在价值创造和风险控制方面的差异化竞争优势。

三、完善农业银行运营体系建设的对策

建议以“三大集中”为重点，农业银行运营体系建设已经取得阶段性成果，并成功实现了从二级分行“三大集中”向省域中心建设的过渡。要以此为基础,继续坚持以企业战略为导向，从运行、营业、监管、治理四个层面，综合运用创新、兼并、内包、外包等多种竞合方式①，按照集中化作业、集成化管控、集约化经营的总体目标，坚持高起点规划、大运营视角、全方位推进，努力构建具备农行特色和领先优势的现代运营体系。

（一）以核心银行系统建设为驱动，重构运行基础设施

现代商业银行的运营基础设施，是以核心银行系统为中心，包括物理网点、电子渠道、后台中心和战略联盟在内的复杂网络系统。要发挥全国数据集中的管理优势，大力推进网点转型以及电子渠道、后台中心和清算支付体系建设。

1.抓紧落实新一代核心银行系统建设行动计划。随着各项改革和发展的深入，农业银行业务逐步向国际化、综合化、特色化方向发展，为满足产品快速创新、业务流程再造、新业务领域拓展、全面风险管理等需要，迫切需要加快新一代核心银行系统的开发与推广进度，以建设信息化银行为目标，按照技术和业务深度融合的要求，大力推进核心生产系统的整合优化和升级换代。

2.抢占互联网金融的发展契机与竞争高地。互联网金融的核心和本质是金融产品或服务交付方式的创新，其以平台化、端到端、大数据、生态圈为四大特征，具备重构金融渠道、客户和产品的巨大潜力。要加强电子渠道的归口管理和统筹规划，摆脱网上银行简单模仿柜面业务、替代网点渠道的传统思维，从互联网金融的总体规划出发，正确处理物理网点与电子渠道的竞争、协同与合作关系，重新定位和设计网上银行，搭建互联网金融的新型平台。要顺应互联网金融“去中介化”的趋势，发挥农业银行综合经营优势，探索建立客户与可售产品、客户与金融服务、客户与客户之间的互联互通机制，为构建农行特色的大数据金融和金融生态圈奠定基础。要加大手机银行、智能柜台等新兴电子渠道的开发和推广力度，主要依托先进电子渠道抢抓县域渠道布局优化的先机，从整体上巩固和提升农行城乡联动、服务“三农”的渠道优势。

3.深入推进以网点“软转”为重点的二次转型。在功能分区、网点分类、客户分层、业务分流的基础上，结合智慧银行试点，坚持以人为本、统筹兼顾，按照“软”“硬”兼施（软转与硬转并重）、统分兼容（统一标准和因地制宜相结合）、“前”“后”兼顾（网点和后台中心建设并重）、内外兼修（同步提升内部控制和外部服务服务）、公私兼营（对公业务和个人业务协调发展）的原则，大力开展网点定位、岗位清分、绩效考核和文化建设，推广文明标准服务和提升营销服务技能，在促成传统网点从传统交易结算型向营销服务型转变的基础上，推动骨干网点向社交体验型的升级。

4.把握中国现代化支付系统建设的历史契机。要以人民银行现代化支付系统建设为契机，坚持一点接入和归口管理，加快支付清算职能整合优化和归口管理，加快全行一体化新清算业务平台的研究和开发推广，为实现本外币一体化、总分行一体化、境内外一体化提供强大的技术支持。加强与VISA/Master/银联等银行卡清算组织的合作，积极开展与第三方支付机构的合作和联盟，进一步巩固和扩大覆盖城乡的网络优势。

（二）以运营后台中心建设为重点，再造网点营业流程

要借鉴花旗银行等世界先进银行的成功经验，加快改变专业性后台和基础性后台分设分管的现状，努力构建“大运营”布局，建立以总行区域中心为核心、省域后台中心为主体、二级分行后台中心为补充的一体化后台运营体系，形成全行性的共享后台中心。

1.优化作业布局，加快总行和省域后台中心建设。要合理界定总行、省行和二级分行后台中心的职能定位和职责边界，总行区域中心主要承担国际单证、金融市场等复杂业务以及传统业务的标准化处理，省域后台中心主要承担传统业务的非标准化处理和本地特色业务处理，二级分行后台中心主要承担现金配送、会计档案处理、票据交换、抵押登记等与实物处理有关的业务。要科学规划和实施后台中心的灾难备份体系，建立多点异地灾难备份中心，完善后台中心业务连续性管理。

2.优化作业平台，提高集中作业平台的稳定性和扩展性。要把前后台分离作业作为新一代核心银行系统的基本特性，突出集中作业平台在核心银行系统低柜业务处理中的主渠道定位。加快传统柜面业务向集中作业平台的迁移力度，支持快速加载本地特色业务，扩大后台业务上收范围，提高后台作业集中度，确保后台中心具备规模化的生产力。发挥农行先发优势，全力加快完善和推广超级柜台，争取在个人业务集中处理方面取得领先优势。研发和完善并行录入系统，提高其负载均衡和灾难恢复能力，为集中实施大规模离场式外包创造条件。

3.优化技术架构，巩固和提升“三大集中”建设的综合效果。要统筹规划集中作业、集中授权、集中监控项目建设和实施，加强“三大集中”技术平台的互联互通，实现集中作业、集中授权、集中监控之间的流程衔接与数据共享。要合理摆布集中作业对远程授权的替代和分流效应，梳理和划分审批和授权审核事项，研究确定现场授权和集中授权适用范围。要充分利用集中作业、集中授权的影像数据，优化和改进集中监控的监督检查模式，提高事中控制和事后监督的协同性，提高运营监管的质量和效率。

4.优化物流配送，抢占互联网金融时代的竞争制高点。要适应互联网金融蓬勃发展的趋势，统筹规划和实施农业银行线上线下（O2O）协同运作体系。依托现金中心建设，优化现金、有价单证、贵金属、重要空白凭证、会计档案等重要营业物资的集中配送流程，研究解决个贷中心、票据中心、信用卡中心等对信贷资料、权证、票据、单折等重要物资的双向一体化配送。加强制度设计与部门协调，加快一般业务凭证、办公用品、计算机耗材等非现金物资的集中配送，统筹建立全行性的物流配送体系。

（三）以临柜基本业务管理为核心，创新运营监管模式

要发挥临柜基本业务对临柜业务的支持、控制和服务作用，持续优化和加强临柜基本流程、基本要素和基本服务管理，确保临柜内控机制的有效性，保持风险管理成本和收益的合理平衡。

1.强化人防、技防、物防三道防线。在人防方面，要顺应运营体系变革和网点转型的发展方向，优化柜面劳动组合管理，落实岗位不相容原则，加强柜员准入管理，强化运营主管委派制，推行运营监管经理集中监管模式，加强运营主管及后备人才梯队建设。在技防方面，要充分运用指纹识别、身份证识别仪、联网核查和先进的鉴伪反假等技术手段，加强客户身份识别和支付控制，防止内外部欺诈舞弊行为发生。在物防方面，要加强和优化现金、印章、重要空白凭证和会计档案管理，积极推进以印章电子化、凭证无纸化为主要内容的柜面业务综合化改造。

2.优化事前、事中、事后三大关口。要综合运用劳动组合模式设置、最低人员配备要求、不相容岗位分离分设、操作权限控制和事前业务审批等手段，加强临柜业务的事前控制。要发挥集中作业平台、远程集中授权系统的技术优势，大力推广前后台分离作业模式，建立多岗位、多环节的在线复核和实时制约机制，形成专职专业的操作风险管控人才队伍。要综合运用视频监控、凭证监督、内外账务核对等方式，优化抽样策略和手段，突出重点业务、重点部位和重点环节的持续监管，提高事后监督的有效性和时效性。

3.推进以集中、非现场监管为主的监管模式创新。要发挥“三大集中”建设成果，创新非现场监管方式方法，推行以集中监管为主要特点的新型监管模式。一是整合行内数据资源，共享相对分散的客户开户/变更/销户、大额交易和集中对账信息，实现以账户为中心的全过程监管。二是建立交易跟踪机制，跟踪单笔交易在预处理、集中授权、集中作业和集中监控平台的凭证、影像和流水信息，实现以交易为中心的全过程监管。三是强化违规问题整改，完善问题台账、责任追究和后续检查档案，实现以问题为中心的全过程监管。四是加强检查项目管理，实施检查方案、检查记录、检查底稿、检查报告、整改通知和整改情况报告的电子化集中管理，实现以检查项目为中心的全过程监管。

（四）以运营体系变革为契机，提升公司治理效能

要以运营体系变革为契机，更加注重顶层设计，强化政策设计和制度安排，坚持统筹兼顾、以人为本，同步推进IT治理、基层管理、业务外包和新型人力资源管理，不断改进全行运营质量和效率，增强价值创造和风险控制能力，从整体上提升公司治理效能。

1.加强IT治理。IT治理是企业采用有效的机制，保持IT与业务目标一致，平衡信息化过程中的风险，推动业务发展，确保实现组织的战略目标的过程。要针对当前部门性系统众多、应用孤岛和信息孤岛众多的突出问题，以新一代核心银行系统建设为契机，强化信息技术管理部门统筹管理信息化建设和信息化应用的部门职责，加大架构设计和系统整合力度，争取在应用集成和数据共享方面取得实际成效。要适应互联网金融条件下技术和业务深度融合的趋势，梳理和整合产品研发和IT项目管理流程，重构产品研发与IT管理体制和工作机制，实施产品创意、需求研究、联合评审、技术开发、制度建设、产品推广及后评价的全流程、一体化管理。要发挥运营管理部门协调解决ABIS、BoEing等核心生产系统业务运行的优势，研究建立生产系统微创新的工作机制，持续开展生产系统优化。

2.加强基层管理。支行及以下营业机构是商业银行直接面向客户生产或交付金融产品和服务的最主要渠道，其运作效率和质量直接影响客户满意度。要从建设最大零售银行和一流零售银行的战略目标出发，强化个人金融部门对营业网点的垂直管理，探索事业部制管理模式实现对支行以下营业网点的统筹管理。推行内部转移定价管理模式，建立和完善电子银行、信用卡、国际业务等产品部门与个人金融部门之间双线考核机制，合理解决不同部门之间利益和资源配置冲突。按照“营销上收，服务下沉”的原则，在提高对公业务经营和营销层级的同时，依托目前前后台分离作业、全额资金管理等新条件，采取收单行和账户行之间内部转移定价和收益分成方式，探索就近服务对公客户的新模式。

3.加强外包管理。实施业务外包是商业银行依托社会资源，突出核心业务、核心人才和核心优势的有效途径。在人员总量富余和人才结构性短缺问题比较突出的情况下，要把外包管理能力作为农业银行差异化的核心竞争能力加以培育。要扭转运营业务外包相对分散、侧重于财务费用控制的现状，从全行战略出发，按照“大运营”改革目标，实现对运营业务外包的归口管理和统筹规划，探索建立与服务供应商相对稳定的战略联盟。从流程优化、流程管控和全流程管理的角度，系统梳理和定位核心业务，剥离和外包非核心业务，强化外包质量管理和风险控制，达到依托社会资源快速提升点均人均产出的目标。

4.加强人力资源管理。要适应纵深推进运营变革的需要，加快运营管理部门从侧重临柜公共业务管理的专业部门向统筹管理柜台业务的综合管理部门转变。适时调整部门的职责定位和岗位体系，按照职责、职能、职权相匹配的原则，适当提高基层运营管理岗位等级，合理配备高级专家、专家、资深专员等高素质专业人才，吸收和培养一批熟悉现代银行运营管理的复合型人才。推进基础性后台和专业性后台整合兼并，在加快上收网点柜面业务的同时，适时推进横向业务集中，形成全行性共享后台中心。加强后台中心核心管理团队建设，区分主营业务、辅助业务和简单操作，综合运用内部招聘、劳务派遣和服务外包等用工方式，提高人力资源配置效率。

四、结语

战略大师迈克尔.波特在其经典论文“什么是战略”（WhatisStrategy）中深刻阐述了运营与战略之间的关系，他指出，战略建立在独特的运营活动之上，战略的实质存在于运营活动之中，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，企业战略与运营活动之间的一致性是创造竞争优势的最核心因素。商业银行要推进运营体系变革，必须以企业战略为依据，制定出适合本行实际的建设模式和实施路径。

参考文献：

[1]（美）蔡斯（RichardB.Chase）等.运营管理[M].北京：机械工业出版社，2007.

[2]（美）科利尔（Collier,D.A.),（美）埃文斯（Evans,J.R.）.运营管理[M].北京：机械工业出版社，2010.

银行基层网点工作总结篇（7）

为适应经营理念的转变、市场竞争的加剧和监管要求的提高，近年来，大型国有控股商业银行的绩效管理体系持续完善，对推进银行经营转型，提升综合竞争能力与持续发展能力发挥了重要作用。与一般中小银行相比，由于大型国有控股商业银行业务规模大、经营单位分布广、管理链条较长，其考核机制能否真正有效的发挥作用，除了上级管理行考核机制设计的科学性以外，广大基层行对考核机制的传导落实情况也是不可忽视的重要因素。笔者通过调研多家大型国有商业银行基层机构绩效管理情况，总结归纳了基层行绩效管理主要特点，并从值得关注的问题及意见建议两方面提出一些思考见解。

一、基层行绩效管理的主要特点

（一）考核机制备受重视

随着业务经营压力的增大，基层行的发展意识、竞争意识明显增强，而绩效考核作为业务经营的指挥棒，作为机制建设的核心，基层行对其重视程度越来越高。从考核主体看，分、支行前中后台等多个部门都着手研究或已经制定本层级单位或本业务条线的考核或奖励政策，并作为业务推动的重要或辅助手段；从考核客体看，考核对象逐步实现分支机构、部门条线及各岗位员工的全覆盖，考核机制逐渐深入人心。

（二）考核体系全面细致

基层行的绩效考核体系从考核内容看，既有针对分支机构整体经营绩效的综合性考核，也有针对部分专业条线或重点业务的专项考核；从考核模式看，既有由分支行对其所直接管辖的单位或个人进行考核的模式，又有分支行跨层级对其非直接管辖的营业网点及员工进行穿透式考核的模式；从考核方式看，综合运用了目标管理、平衡计分卡、360度评估、行为锚定、产品计价等多种考核评价方法和手段。

（三）考核挂钩奖罚分明

为强化考核的激励约束作用，有力调动组织各个层面员工的积极性，促进业务发展，基层行注重贯彻奖罚分明的考核理念。以考核结果与薪酬分配的挂钩机制为例，基层行的考核挂钩规则较之管理行而言更为简明直接，如其多采用目标管理、产品计价等考核方式，以业务目标完成进度及产品业务拓展量作为薪酬资源配置的重要依据。此外，与管理行相比，基层行绩效考核与薪酬分配的挂钩力度也相对较大，总体浮动薪酬（绩效工资）占比相对较高，基层行逐渐形成“凭业绩论英雄、凭效益挣工资”的良好经营氛围。

（四）适应环境动态调整

基层行直接面向外部的市场、客户及竞争对手，其经营管理行为对经营环境变化的敏感度较之上级管理行相对更高。因此，绩效考核作为业务经营的指挥棒，一般会随着外部经营环境和内部发展要求的变化而进行适应性的动态调整，有时亦会根据银行阶段性经营目标或重点专项业务的发展需要，制定相应的阶段性考核政策或专项业务考核政策。

二、基层行绩效管理中值得关注的几个问题

（一）考核政策应注重集约度和整体性

随着基层行对绩效管理的重视程度越来越高，其考核政策趋于全面细致，但伴随于此，也逐渐产生了各类考核政策数量过多、交叉重叠、整体性不足等问题。客观而言，考核政策的全面细致是落实发展要求、适应竞争环境的必然选择，但过犹不及，若突破一定的度，忽视考核政策的集约度和整体性，则可能产生以下负面效果：一是将统筹、分解和落实的压力与难度逐级下沉至营业网点及员工，久而久之，可能使员工疲于应对，产生麻木心态；二是易导致组织内部业务部门争抢考核资源的不利局面，增大组织内部交易成本，不利于集合部门力量，增强管理合力；三是可能导致过度依赖绩效考核等经济手段来推动业务发展的情况，逐渐弱化其他非经济手段的管理效用，进而影响组织的控制力和执行力。因此，考核政策的集约度和整体性是基层行绩效管理中值得关注的问题。

（二）“末端分配机制”是考核传导的重要环节

银行的考核政策在各层级分支机构间自上而下逐级传导，其中，处于经营链条最末端的营业网点所实行的绩效考核与工资分配机制，即“末端分配机制”，是传导路径中不可忽视的重要环节。因为该环节的激励对象是银行的第一线员工，其考核机制的公允性和合理性直接关系到广大一线员工业务拓展的积极性，也在较大程度上决定了上级管理行的考核导向能否真正有效地发挥应有的作用。可以说，如果管理行的考核机制未能在经营管理的最末端得到科学的分解落实，那么再先进的理念和机制，其实际效用都会大打折扣。因此，在经营末端即营业网点层面，网点负责人不仅要着重业务拓展，亦要对考核激励机制给予必要的关注和研究，应通过建立健全简洁、直观、透明和相对公平的考核与工资分配机制，使一线员工充分知悉和认同接受如何通过自身努力提高绩效收入，并围绕考核的“指挥棒”努力工作，从而有力调动广大一线员工的积极性，充分挖掘员工的潜能，真正发挥考核的导向作用。

（三）考核目标有时需要发挥“妥协”的艺术

在竞争压力加剧的现实背景下，考核政策在银行分支机构的传导过程中，有时不免出现任务目标逐级加码的情况，客观而言，这也是层级管理体制的某种必然，但是如果在任务设定中，对实际情况研究不足，只是简单加码，到了营业网点层面，其面临的目标完成难度就会苦乐不均，有的完成难度过高的目标可能会被无奈舍弃。在围绕考核目标进行的管理博弈过程中，考核主体基于高目标牵引的理性初衷，往往定位于任务加码的惯性思维，但并不是所有情况下，高目标牵引的执行效果都能如愿以偿，如：在长期高压力或负激励失灵的情况下，若目标期望值过高，则易导致考核任务被无奈放弃的极端情况，甚至可能产生削弱基层单位发展的信心和动力、影响基层员工工作士气等负面效应，产生更深层次的管理问题。因此，在竞争压力与日俱增的背景下，考核目标的设定和分解更要基于充分的市场调研和理性分析，把握因地制宜、因势利导、实事求是、理性务实的原则，不必所有情况下任务均一味加码即是，有时表面看似是妥协让步，其实反而“退一步，海阔天空”，归根结底，妥协不是简单让步，妥协是门艺术，也是种力量。

（四）应尽可能降低基层行绩效管理中的“时间机会成本”

随着银行管理分工的细化和业务流程的完善，管理的精细化水平不断提高，对处于经营转型中的银行夯实可持续发展基础发挥了重要作用，但过程中也不可避免的牺牲了时间机会成本。以绩效奖励兑现为例，由于基层行相对于更高层面的管理行而言，其资源摆布的空间相对有限，因此一般都是待管理行对基层行实施绩效兑现后，基层行再对辖属经营单位及个人进行绩效兑现。如果上述流程在某一层级出现延迟，绩效工资就难以及时的通过营业网点进而兑现到员工，其时间机会成本体现在：不仅影响了对一线员工的激励效果，同时还会减弱基层单位对自身可支配资源的可控性，增加其对工资资源的统筹把控难度，并可能影响下一阶段资源的计划、安排和使用，从而降低了银行单位资源投入的产出效率。管理中的机会成本不可避免，但却可以控制，因此应尽可能降低基层行绩效管理中的时间机会成本。

（五）价值核心理念的落实不能过多依靠“指标考核”

随着银监会对银行业资本监管标准的提高以及商业银行自身价值核心理念的增强，围绕价值核心理念的“经济增加值”、“经济资本回报率”等指标，成为商业银行考核体系的重点，对推进银行改变传统粗放式的发展模式，强化资本约束理念，提高价值创造能力发挥了重要作用，但值得一提的是考核机制固然是价值理念的重要传输器，但考核不应该也不可能解决一切问题，尤其是在基层行，体现资本约束、价值回报的“经济增加值”、“经济资本回报率”等指标更多的表现为抽象的概念和结果，而非具体的行为和过程，将其作为重点考核指标，不便于其理解、分解和落实。因此，在基层行传导落实价值核心理念，不应过多通过“指标考核”进行“结果管理”，更重要的是要从定价管理、风险管控、资本管理、结构调整等多方面加强“过程管理”，要通过加强沟通、完善授权等方式，逐渐培养基层行在业务经营的过程中，从以往偏重业务规模和定价，转变为对业务的综合收益、风险成本、资本成本等要素均保持必要的“敏感度”，从而提高业务经营决策的科学性、全面性。

三、对强化基层行绩效管理的几点建议

基层行绩效管理中遇到的困难或瓶颈，不仅需要基层单位自身结合实际情况加以修正解决；同时针对其中一些共性矛盾或关键问题，也需要管理行进一步加强对辖属机构绩效考核的系统性管理。基于此，本文从管理行及基层行两个层面提出一些初步建议。

（一）管理行层面

银行基层网点工作总结篇（8）

【关键词】

反洗钱；基层银行；转型；实践

1 基层银行反洗钱工作存在的问题 1.1反洗钱认识不足

人民银行2003年3月1日了反洗钱工作的《金融机构反洗钱规定》、《人民币大额和可疑支付报告管理办法》、《金融机构大额和可疑外汇资金交易报告管理办法》，基本建立了我国的反洗钱制度框架。但一些列制度的传达，贯彻执行却层次不齐，经办人员的反洗钱意识不强，对反洗钱工作与业务拓展关系的认识不到位，在业务拓展压力下，很可能为了业务发展忽视反洗钱工作的重要性。

1.2制度执行力度不够

反洗钱工作需要严格执行各项规章制度，而各金融机构在反洗钱实际操作中存在诸多不规范、不严肃的问题，表现在：一是制度建设不到位。一些内控制度建设流于形式，没有根据本单位实际建立符合自身特点和要求的反洗钱预防、监测、分析、报告体系，停留于发文件、谈学习的层面，办法制度出台多，实质性开展工作少，管理层面布置多，基层网点落实少，总体要求多，可操作性差。二是了解客户程序不到位。了解、掌握客户真实信息本应是基层金融机构反洗钱工作的一项重要内容，但实际上，金融机构在执行制度上难以严格，对客户资料的全面性、真实性、准确性、合规性不好过细地去核实，主要原因来自“三怕”：一怕失去客户，影响存款；二怕客户刁难、打击报复；三怕投入成本、影响效益。因此，金融机构对客户的了解，仅限于客户开立账户时应提供的资料，很难对客户的经营状况、关联企业、主要资金往来对象、营业范围等进行真实地了解，因此在实际工作中，无法准确判断客户资金的性质，导致“可疑交易”有关规定成为摆设。三是储蓄实名制执行不到位。部分基层金融机构特别是农村金融网点，在储源有限的情况下，为争取市场份额，存在对存款实名制执行不严，放松对个人存款有效身份证件的审查，放松大额现金支付等现象。有的为逃避人民银行的监督，甚至自行为客户编制身份证号码，造成客户身份无法确认，使反洗钱工作失去可靠的基础。四是现金管理不到位。我国是现金使用大国，特别是在地市级以下地域，现金的提取和使用在现实生活当中基本没有限制。不说居民个人、个体工商户，即便是具有一定规模、财务相对规范的中小企业，仍然普遍存在大量使用现金交易的现象。当前，虽然银行卡得到了广泛的推行，但因办理和使用银行卡环节较多，费用较高，结算工具和手段又比较落后，结算渠道不畅，致使城乡居民现金结算仍居高不下。

1.3科学技术手段有待提高

钱犯罪目前已公认为上游犯罪，洗钱手法和犯罪手段日渐更新，洗钱手段更加智能化、高科技化。而当前，我国的反洗钱由于处于刚起步的阶段，尚未建立起健全、完善的、与商业银行账务核算系统、支付系统和《银行账户管理系统》相对接的支付交易报告和监测系统。一方面，基层人民银行还没有相应的软件用于分析监测，对大额支付交易和可疑支付交易，只能采用手工的方式进行统计、搜集，工作量大，效率低，差错多，无法做到对大额、异常支付交易进行及时的监测、记录、分析。另一方面，虽然建立并实施了大额可疑资金报告有关规定，由于没有相适应的技术手段跟上，没有建立良好的监测网络平台，难以对交易资金和具体的业务进行综合分析，直接影响了反洗钱工作效率。

1.4反洗钱工作人员专业素质有待提高

当前，一些银行工作人员不熟悉与其业务相关的金融法规和行业制度规范，凭感觉、凭经验工作，业务处理随意性大，不能及时识别和防范洗钱活动，而且，受业务水平和工作内容的限制，基层商业银行从业人员缺乏经验，与反洗钱工作的要求差距很大，对反洗钱工作较难适应，在金融机构信息共享机制相对落后的情况下，对犯罪分子所用的现代金融支付工具，在异地、跨行频繁地进行资金运作，凭借自身水平，更是难以断定其行为是否属于洗钱。

2 基层银行反洗钱工作的操作实践探索

2.1加强反洗钱法律制度、业务知识培训，提高反洗钱人员素质，建立专门的反洗钱人员队伍

反洗钱工作的推动力度与法规政策的执行管理度极大，关键需要一批具备对反洗钱理解认识到位，具有专业技能，能够将制度推广，执行下去的人员队伍。鉴于此，建议基层网点成立有基层网点负责人任组长，分管领导任副组长，业务技能熟练的经办人员任成员的反洗钱领导小组，全面负责支行反洗钱工作，组织反洗钱制度学习，实践操作经验交流，严格考核反洗钱执行程度。

2.2健全反洗钱控制制度

一是严格执行人民银行、总行制定的反洗钱制度，制定结合自身实际易于操作的执行标准，严格按照标准执行制度，让制度落到实处。二是加大反洗钱工作考核力度，增强反洗钱认识，提高反洗钱制度执行程度。三是建立定期与不定期相结合的督促制度，及时检查反洗钱工作制度执行情况，及时发现问题，推广好的做法，指出不足之处，及时提供改正措施。

2.3按照人民银行的要去，加大员工、客户的反洗钱宣传力度

首先，通过印发反洗钱资料、利用电子屏幕宣传、开展反洗钱专题培训等一系列宣传教育活动，形成正确的、积极的舆论导向，提高我国整体开展反洗钱工作的重要性、紧迫性和艰巨性的认识，让商业银行转变观念，充分认识洗钱的危害及对银行业务的影响，认识到自己在反洗钱工作中的责任和义务，增强参加反洗钱工作的自觉性，通过宣传教育让基层银行了解中国反洗钱工作的现状和未来的工作方向，增强参加反洗钱工作的责任感和使命感。

2.4在反洗钱工作的源头、主要途径做好分析、检测、汇报

反洗钱在源头做好客户身份识别，有效的在银行前台、ATM机、电子银行（网上银行、电话银行、手机银行）三个渠道关口检测、控制，必将有效的提高反洗钱质量，为向“风险为本”的反洗钱转型做出有效的探索。一是充分利用好科技进步带来的成果，提高居民身份证联网核查系统利用效率，在源头做好客户身份识别工作。二是利用总行提供的大额和可疑支付交易自动采集检测系统，实现与大额支付系统及各金融机构的账务系统连接，真正落实实时网络监控，增强反洗钱监测及时性和有效性。三是及时向人民银行汇报大额和可疑支付交易监测、跟踪、报告系统。通过将支付交易监测系统、银行账户管理系统、现代化支付清算系统的“三位一体”化，实行对大额和可疑支付交易监测及报告的实时化，全面避免基层金融机构收集、统计、分析支付交易信息难以及手工操作随意性大、差错率高的弊病，便于反洗钱中及时发现问题，迅速采取行动，切实提高反洗钱的工作效率。

3 结论

基层银行网点反洗钱实践中，在源头做好客户身份识别，有效的在银行前台、ATM机、电子银行（网上银行、电话银行、手机银行）三个渠道关口检测、控制，必将有效的提高反洗钱质量，为向“风险为本”的反洗钱转型做出有效的探索。同时，我国反洗钱工作推出时间不长，工作经验尚缺乏，基层金融机构反洗钱工作还需与时俱进，不断探索，总结经验，加强学习、交流，在人民银行的组织下，积极学习，共同努力，反洗钱工作也将逐渐制度化、规范化，风险管理水平也将得到全面的提升。

【参考文献】

[1]吴晓灵.中华人民共和国反洗钱法释义.中央银行新法规手册.2007.北京：中国金融出版社.

[2]汪旭.论新形势下银行业的反洗钱工作.武汉金融，2007，武汉出版社.

[3]孙玉刚.基层金融机构反洗钱实践中存在的问题及对策建议.时代周刊.2009.深圳金融出版社.

银行基层网点工作总结篇（9）

目前,人民银行总行已在全国范围内推广了中央银行会计集中核算系统(即ABS),在地市一级实现了“会计核算”、“事后监督”、“账务查询”、“会计档案保管”“四集中”。“四集中”的推广应用,使人行的核算体制上了一个新台阶,大大提高了核算效率,降低了工作强度,节约了人力物力,在人行会计核算体制改革上具有划时代意义。但同时,经过几年的实践,我们也应该看到,“四集中”数据集中度还不够高,随着金融事业的发展,央行职能的转变,

它已远远不能满足央行履行职责的需要,有进一步提升的必要。

一、ABS系统模式下基层央行会计核算运行现状

(一)优点

1.实现了以中心支行为主体的会计核算格局。ABS系统改变了原有的会计核算格局,打破了传统的核算主体的划分,在中心支行设立核算中心,将核算主体提升到中心支行,中心支行所属县支行仅作为中心支行核算主体的一个网点,县支行独立对外清算的功能逐渐消失,数据也随之集中到中心支行。在全国范围内,减少了核算主体数量,数据集中度整体提升。

2.提高了核算效率。由于县支行独立对外清算功能的逐渐消失,原来县级支行之间的联行业务变为一个核算主体内部转账业务,减少了结算环节,同时,ABS系统与支付系统连接,达到了资金汇划和清算同步的目标,加快了资金周转速度。

3.业务量减少,节约了人力资源。会计核算“四集中”和大额支付系统运行后,原通过人民银行的跨行异地资金清算及同一行上下级之间资金调拨由商业银行通过接口大额支付系统各自进行,基层人民银行会计部门业务量大大减少。以人行邵阳中支为例,会计业务集中核算后,日均业务量减少60%。业务人员由原来的16人减少至现在的8人,减少了50%。县级支行业务量减幅更大,邵阳市7个县级支行,会计集中核算后日均业务量减少90%,其中辖内业务量较大的武冈市支行,会计集中核算后日均业务量减少80%。武冈支行是一个设库支行,除了办理本县7个金融机构的出库、入库、资金划转和国库同城票据资金清算业务外,还办理周边四个未设库县的邮政储蓄银行和信用社的出、入库业务和资金划转业务,而其他未设库支行业务量缩减的幅度更大,一天仅有几笔业务,大大节约了会计人力资源。

4.新核算系统与以前相比加强了会计风险的控制。在现行会计核算模式下,县支行取消了联行结算、事后监督、查询查复及会计档案保管功能后,减少了会计核算环节,降低了产生会计风险的可能性。ABS系统在岗位设置上,实行操作员级别制度,加强了操作员管理,同时各柜组之间、岗位之间具有相互牵制功能,杜绝了操作员一手清现象,会计操作风险从产生的源头得到了有效的控制。

(二)缺陷

1.人和系统未能有机融合,潜伏着一定风险。按照会计制度,一些重大会计事项,如错账更正、补记账务、往账业务发送等,都必须经会计主管审批。但对重大会计事项的审批,系统中没有设置会计主管授权功能,都是由经办员将凭证递交会计主管审核并签字后,经办人员再办理。换言之,人和系统存在一定程度的分离,未能有机融合在一起。如果经办人员有心作案,模仿会计主管签字,盗走资金将会易如反掌。

2.网点柜不能打印月报表,不利于基层央行进行数据分析。现在的会计集中核算系统,网点柜不能打印资产负债表和月季度表,使得网点柜在做季度资金情况和财务分析时,要将有关数字输入自行设置的报表中才能进行分析,不便于支行领导、综合人员及时掌握该行全面会计信息,从而影响基层央行管理及决策。

3.报表系统自成体系,未能与核算系统融合。目前,大多数报表只能在会计报表和财务报表系统中打印,这两个系统相对独立,自成体系,所需数据须从ABS系统导入,甚至手工录入,这不仅加大了业务人员工作量,而且增加了产生差错的风险。

4.会计核算数据集中程度不高,信息分散,不利于宏观调控,且管理难度大。目前,全国人行的会计核算数据集中在中心支行一级,而且仅仅包括各行会计营业部门的业务,但人民银行会计核算却涉及会计财务、支付结算、国库、发行、外汇等部门业务,这些系统独立存在,信息分散,总行要了解全国金融信息动态,需要各相关部门层层汇总和上报,存在滞后效应,不利于央行宏观调控。同时,由于各系统平台不统一,管理难度大,且各个系统的维护和频繁升级需要基层行投入大量的人力、物力,维护成本高。

二、建立央行会计核算大集中模式的必要性和可行性

(一)必要性

1.是适应经济形势发展,提高宏观调控,加强金融监管、防范风险的需要。当代全球经济金融已经形成高度一体化的格局,国际国内经济形势错综复杂、瞬息万变。作为在经济管理中具有独特地位和作用的我国中央银行,只有及时准确掌握包含会计信息在内的全国的金融信息情况,才能提高金融监管及宏观调控能力,防范各种风险,确保全国经济稳健发展,切实履行好央行职责。在目前的核算体系下,人总行要了解全国的金融会计信息,需要各地市中支于月初将核算系统上月数据借助电脑移动盘导入会计报表系统进行层层汇总、层层上报,一般需要5-8天时间,时效性差,已远远不能适应当今经济形势发展需要。实行会计核算大集中模式后,所有会计数据集中在总行,人总行可通过系统随时查看、监督各地资金运行情况,为及时出台宏观经济、金融调控政策提供有利条件。同时,基层行处理业务时相关会计信息及处理后的结果都及时自动提交上级行,上级监督部门可通过监督系统实时监督,会计业务实现了事前、事中和事后监督相结合,能够及时有效的防范资金风险。

2.是提高央行金融服务水平的需要。全球经济金融一体化进程的加速和我国经济的快速发展,使我国金融业各类经济活动方式和地域范围发生了巨大变化。近年来,各大国有商业银行将会计核算系统分别集中到总行或分南、北区域进行了数据集中,而人行会计核算模式却分散至各地市中支一级,显然央行的金融会计信息远远滞后于商业银行。只有通过建立大集中模式,才能使央行实时掌握金融机构情况成为现实,才能增强中央银行服务金融的职能,提高银行资金使用效率。

3.是缓解基层央行人力紧张,优化人力资源配置的需要。央行建立会计数据大集中后,就能极大地节省基层央行的人力资源。目前,在ABS运行模式下经过初步岗位整合的中心支行会计营业部门均配备8-10名会计人员,未经整合的中心支行会计营业部门一般都有10-12名会计人员,会计核算集中到总行后,中心支行营业网点只需配备3-4名会计人员,全国341家中心支行就可节省2000多名会计人员,节余人员可以充实到反洗钱、征信管理、金融稳定、调研、监管等人员力量不足部门,以满足基层央行更好地履行新职能的需要。

4.是节约成本,风险防范的需要。 会计核算大集中实现后,将大量减少内部核算层次和环节,有利于降低系统建造和维护成本,减少作案环节,提高银行资金安全系数。

(二)可行性

1.现行的会计集中核算系统运行实践为建立会计核算大集中奠定了基础。经过几年的实践,现行的会计集中模式取得了极大的成功,在运行管理、制度建设等方面都积累了丰富的经验,为建立会计核算大集中模式奠定了坚实的基础。

2.商业银行会计核算大集中为人民银行会计趋向集中提供了有效借鉴。近年来,国有商业银行走集约化经营之道,分别在系统内建立了集中核算管理体制。如工商银行的集中核算系统已经集中到了总行;建设银行分南、北建立了会计集中核算系统(南方集中在上海,北方集中在北京)。同为金融系统,人行与商行在会计核算方面有许多相似之处,商行的大集中模式,可资成为人行进一步改革会计核算体制的借鉴。

3.电算化、网络化技术的日益发展为会计核算大集中提供了硬件保障。大型计算机技术和集群技术的发展,为实现全国会计数据大集中提供了技术支撑,网络通信技术的迅猛发展,为实现全国大集中提供了必要的技术条件。

4.借鉴先进国家的经验。发达国家银行丰富的实践经验和极具参考价值的实际模型,为我国实现会计核算大集中提供了可借鉴的经验。

三、央行会计核算大集中模式构建的初步设想

(一)集中方式。要将目前的中央银行会计集中核算系统进行大集中,整合成一个综合性集中核算系统,涉及的系统繁多,结构复杂,是一项庞大的工程,需要分步骤实施。

第一步:纵向集中。对现有的中央银行会计集中核算系统(即ABS)进行大集中,将目前的核算中心由地市中心支行级提升到总行一级。即全国人行数据处理中心和储存中心建立在总行,各地市中支和设有发行库的县市支行仅是终端营业网点。由现行的341本账改造为全国一本账,与支付系统一点接入。

第二步:横向集中。横向集中趋势是指会计核算由“小会计”向“大会计”发展,将目前分散在会计财务、国库、货币发行、外汇等部门业务进行横向整合,建立一个综合会计核算系统。即业务受理终端延伸到会计财务、货币发行、国库、外汇等部门,系统分别设置不同的会计业务处理菜单和会计报表。为防范操作风险,可采取按部门业务种类对各部门操作员进行业务授权,还可借鉴商业银行的做法,营业网点操作人员进入系统终端采取指纹识别方式,重大会计事项由网点主管事中授权控制。

(二)业务流程

1.总行对所有清算账户进行统一管理,负责系统参数如会计科目的增设、变更,存款准备金率、利率、汇率等参数的设置和维护,负责接收各营业网点的所有账务信息并进行日终、月终、年终处理,集中处理和储存会计信息,生成各级会计报表,分配下级行各类业务处理权限,集中进行业务监控等。

银行基层网点工作总结篇（10）

一、人民银行内审信息化现状

随着信息技术审计的不断深入，近年来人民银行内审信息化建设逐步推进，经过多年的探索，人民银行内审信息化建设有了长足的发展。人民银行内审司先后制定和下发了《中国人民银行关于加强计算机信息系统内部审计工作的指导意见》、《中国人民银行信息技术审计暂行办法（试行）》、《中国人民银行办公厅关于计算机辅助审计工作的指导意见》等，不断完善内部审计信息化相应的制度、办法。从2001年起，人民银行每年都开展信息技术审计，先后完成了网络管理与安全、操作系统和数据库管理、电子化设备管理、业务系统等20余种信息技术审计项目，有效提高了信息系统内部控制和风险管理水平。

从现状看，人民银行内审信息化系统建设结构比较简单，主要包括总行层面的系统建设与分支机构层面的系统建设两个层次。从内容上讲，总行层面已建成内部审计业务综合管理系统（简称CAMS系统）和计算机辅助审计系统（简称CAAS系统）；在分支行层面，各分支行自行开发了各类审计管理系统和自行运用本土化的多种辅助审计工具。

（一）人民银行内审业务综合管理系统

2009年，人民银行内审业务综合管理系统（CAMS）平台正式上线，包括业务管理子系统（以下简称后台系统）和?F场工作子系统（以下简称前台系统）两部分。系统对各级内审部门的审计项目信息进行规范、统一存储，促进内审人力资源的统一使用和管理，为现场审计工作提供便捷的辅助工具，促进审计工作的标准化，深化审计成果利用。2012年完成系统升级到2.0版，该系统依托于人民银行内联网，改为前后台融合，新增部分管理模块。从功能上看，该系统更偏向于集审计文档管理、学习培训、审计依据于一体的审计支持平台，提高内审综合办公事务管理的自动化水平、促进审计经验与知识共享，强化了整改落实情况的追踪。

（二）人民银行计算机辅助审计系统

2012年，人民银行CAAS系统正式上线运行。人民银行计算机辅助审计系统（CAAS）是指采用浏览器/服务器（B/S）架构，部署在人民银行业务网，用于对人民银行各类业务系统电子数据进行采集、分析、处理，为现场审计提供线索的信息系统。该系统主要包括数据采集实施、数据分析、审计日志、审计建模及管理、综合查询、疑点和问题管理等功能。通过运用该系统计算机自动、高速处理海量数据的能力，节约审计成本，提高审计效率，有利于降低抽样风险，内审人员可以利用辅助审计系统定期运行审计模型，对不断更新的业务数据实时进行监测。系统上线后，各分支机构以此为依托，开展了国库TCBS会计核算及系统运行审计试点，作为人民银行系统首个全行性计算机辅助审计实践，取得了积极成果。

（三）分支行层面系统开发和辅助工具应用的现状

多年来，人民银行各级分支机构围绕内部审计信息化不断探索，形成了既包括区域性内部审计管理信息系统的开发成果，也涵盖对审计辅助手段的转化与应用的基层行内部审计信息化建设格局。以西安分行辖区为例，多年来，人民银行各级分支机构不断探索内部审计信息化建设，成功开发了诸多内部审计管理和现场辅助审计软件。如后续跟踪审计系统、现场审计系统、质量评估系统、货币金银业务辅助审计系统、财务预算管理辅助审计系统等。这些软件系统的建设和应用，大大提高了内部审计的工作质量和工作效率，为人民银行内部审计信息化建设做出了积极的贡献。

二、人民银行内审信息化建设中存在的不足

在各级人民银行的不断努力下，内审信息化建设在提高工作效率、提升审计能力、强化审计管理、加强风险监测等方面取得初始的成效，但是同外部审计信息化建设相比存在差距，与人民银行业务信息化日益发展的趋势不相适应，与信息技术和审计需求深度融合还存在一定差距，内审信息化建设中还存在一些不足。

（一）内审信息化建设没有形成统一的架构

与外部审计信息化建设比较，国家审计署1998年提出审计信息化建设的意见，并于2002年、2006年分别启动“金审”（中国国家审计信息化建设项目）一期、二期工程。一期是重点推广AO（现场审计实施）软件，试点联网审计。二期工程重点推广联网审计，试点审计信息系统。目前，该工程已通过竣工验收，研发的审计系统在中央本级和地方审计机关推广应用，提高了计算机审计能力和审计工作的效能。从目前的现状看，人民银行内部审计信息化建设尚未形成一个统一的架构。审计系统软件开发主要是总行层面的软件系统建设与分支机构层面软件系统建设两个层面，且两个层面脱节，系统软件开发各自为政。各分支机构信息化建设存在一些问题：一是重复开发，二是系统开发的深度、实用性参差不齐；三是各个系统由不同的开发单位开发，应用平台不同，开发语言不同，数据库不同，没有一个统一的标准的数据化接口；四是自行开发的系统大多数为单机版，难以通过一个成熟的平台共享开发成果。

（二）内部审计信息化手段落后于其他业务系统信息化水平

据不完全统计，目前人民银行总行层面共开发并运营9大类业务近50个应用系统（见表1），再加上各分支机构自行开发的系统，各类业务系统名目众多，数据规模大、情况复杂，内部控制更多的是依赖程序设定的实时控制。作为内部审计部门，还没有开发出全国通用的、相对应的内部审计软件，未能实现重要业务和风险点信息化审计全覆盖，内部审计手段、方式基本上仍停留在原始对纸质凭证、报表、账簿的事后审计。一方面纸质凭证日益减少，传统审计采集的数据覆盖率越来越小，数据可靠性、安全性受到严峻考验，不利于风险的防范和化解。一方面审计检查缺乏对各类业务、各类数据处理的计算机辅助审计手段，已不能适应央行各项业务快速信息化发展的需要。

（三）内审软件系统的功能存在薄弱环节

目前内审软件系统在数据采集、项目管理、过程控制、辅助审计、成果利用等方面还未完全实现资料电子化、传递自动化、过程智能化、成果分类化，系统的风险提示、分析、预警功能不明显等。例如CAMS系统在审计分析、追踪反馈方面的功能较为欠缺，难以满足当前审计管理信息化较高层次的需求。CAAS系统应用也存在一定的不足之处：一是数据的收集程度较低，目前主要适用于国库业务，可用范围较为局限。二是CAAS系统分析性能不够，10G以上的数据分析不出来。三是系统还不够智能，对原始数据的系统筛选不够精确。在实践中，通过系统筛选出来的“审计线索”数量巨大，经人工逐笔核对验证后，真正成为“问题”的比例非常小。

三、人民银行内审信息化建设发展的思路

我们认为，加快内审信息化建设的进程，软件是关键。应抓住重点，自上而下、逐步推进建立“大数据”下的人民银行内部审计系统。大数据，顾名思义就是大量的数据或说海量的数据，具有4V（大量、高速、多样、价值）的特点。审计系统应通过对各类海量数据的收集、理解、挖掘、分析，完成复杂的审计任务，并找出风险隐患，更好地发挥审计职能作用。

应自下而上进行大数据审计系统开发需求的摸底调查，统一基本概念，基于CAMS、CAAS系统已有成果，固化系统稳定内容，拓展CAAS系统功能，整合分支机构自行开发系统资源，统筹规划，进行以“大数据”信息化建设为重心的“人民银行内审业务管理系统”的总体设计：构建一个门户网站、两个系统平台、四个层次、两组互联。如图1所示：

（一）一个门户网站

人民银行内审业务管理系统。建立统一的系统门户管理，为用户使用系统提供统一入口，设置分支机构名称、用户口令进入，根据登录角色来呈现相应的功能界面。

（二）两个系统平台

1.内审综合管理子系统。在原有的CAMS系统功能下，整合分支行自行开发的后续跟踪审计系统、质量评估系统等功能，设置审计依据管理、审计流程管理、审计成果管理、审计事务管理四个功能模块。其中，审计依据管理，整合中国人民银行内审电子依据手册，将人民银行业务及相关法律规章制度纳入该模块，内容按业务类别进行三级分类，便于审计人员的查?、运用。审计流程管理，按照立项阶段、实施阶段、后续阶段各个环节从审计立项、审计方案到结论性文本审计报告、结论、整改通知等进行过程控制管理。审计成果管理，对审计的各类问题按类别、按对象进行归纳整理，建立审计问题销号台账，对被审计单位整改情况进行考核、监督。审计事务管理，包括对内审各类统计表、审计案例、优秀项目等事务的管理。

2.内审信息监测子系统。主要是建立与人民银行各业务系统相通连接，收集、分析数据、监测、报告、预警为一体的实时监控网络系统。一是层面上，实现大数据下内部审计横向到边、纵向到底“全覆盖”模式，加快计算机辅助审计在更多业务领域应用，整合CAAS系统、分支行开发的财务、固定资产、货币金银业务辅助审计系统的功能。二是思路上，构建大数据系统审计分析平台，在业务应用系统各个环节嵌入“黑匣子”--审计实时监测专用模块，在不具备任何修改数据权限的前提下，能够让内审人员对业务系统的运行情况及资金安全情况及时了解。同时，设立被审计部门业务接口数据共享等功能，完成前台数据采集。通过采集数据挖掘和分析，分析数据离散程度，发现偏差数据，锁定审计疑点，查错纠弊，规范管理，实现远程非现场实时监督。三是功能上，从简单的问题发现到实现精准分析、成果转化、服务决策、价值增值等目标。以计算机辅助审计的高效、准确为基础，实现审计职能从监督到服务的转变，审计方式从事后现场确认到实时非现场监控的转变。

（三）四个层次

接口层负责从人民银行各系统如支付结算系统、固定资产管理系统、财务综合管理系统等接入各类业务信息。基础层对接口层的数据进行采集后加工，并按主题存放。如对于“内审综合管理子系统”输入的数据，按照“审计依据管理、审计流程管理、审计成果管理、审计事务管理”四个模块进行归类。多维层为基础层的多维度汇总分析、流程作业等，形成多维的分析信息。应用层即运用多维层汇总、分析结果，完成总量分析、筛选疑点、定位核实、风险预警、报告生成、整改落实、成果转化等多项应用。

（四）两组互联