项目施工进度管理总结篇（1）

中图分类号：F426.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）04-0081-02

一、研究背景和意义

我国在进入开发以来，随着经济的快速发展，中国城市化进程的不断推进，以工程项目管理为核心的企业生产经营管理机制已基本形成，施工企业的技术水平和项目管理水平c以往相比有了很大的提高，但是，项目管理科学理论在我国的应用还不成熟。

中国加入WTO以来，市场竞争愈加激烈，为了保证企业在激烈的竞争中生存和发展，工程项目管理的作用越来越被施工企业重视。因此，如何提高工作效率，改进施工企业的进度具有现实的研究价值。

二、项目进度管理理论

（一）进度控制的概念

项目进度管理又叫项目工期管理。它是为确保按时完成工程项目所开展的一系列工程管理活动。项目的工期管理是在项目确定之后，为实现项目既定的目标，完成项目范围计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。它通过确定、调整任务的工序和工期，以提高工作效率。目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制管理工作合理分配资源、发挥最佳工作效率，以确保项目的按时完成。

进度管理是不可逆、不可重复的。为了有效地控制施工进度，应层层分解施工进度总目标，以各分目标来保证总目标的实施。项目进度控制是一个动态的管理过程，应对横道计划图和网络计划图进行动态管理，编制出最优的进度。

（二）进度控制内容

1.施工前进度控制

施工前进度控制是进度控制的最优阶段，在施工前，将可能影响施工进度的各个因素进行全面的考虑，并给出相应的处理措施，降低进度管理的风险。根据进度管理的内容和特点，施工前进度控制可从以下几个方面进行控制：

①确定进度控制的工作内容以及尚待解决的问题；

②根据施工内容，编制施工总进度计划，合理安排各项任务的开始及结束时间；

③重点考虑所动用的人力、施工设备、基本工作程序、工作空间及可能影响进度的施工环境和技术问题，编制工程进度计划；

④编制年度、季度、月度工程计划。

2.施工中进度控制

①收集数据，根据计划内容和管理目的确定进度控制的周期，预测施工进度，实行进度控制。

②及时分析研究各施工施工阶段的进度情况以及由于设计变更等造成的施工内容的变动，并根据施工过程中内、外部条件的变化采取相应措施。

③加强施工作业管理和调度，在各施工过程开始之前，应对施工技术物资供应，施工环境等做好充分准备，做好施工人员各项作业的技术培训与指导工作。

3.施工后进度控制

施工后进度控制是指工程竣工后的进度控制工作，主要包括：工程验收，处理工程索赔，工程进度资料整理、归类、编目和建档等。

（三）进度控制措施

工程项目进度控制方法是以控制循环理论为指导，把合同工期目标层层分解，进行目标值与实际值比较与分析，不断采取调整措施，协调各参加单位之间的进度关系。

1.组织措施是指通过建立落实各层次的控制人员及其职责分工，制定详细合理的各种有关进度控制的制度和程序。

2.技术措施是指为保证进度控制有效进行，而采用的进度计划编制技术和控制方法、手段。

3.合同措施是指通过签订合同，明确施工各个环节的责任，以合同管理为手段保证进度目标的顺利实现，而采用的有利于进度目标实现的合同模式。

4.经济措施是指为保证进度计划实现所需资金，而采取对工期提前给予奖励、对工期延误给予惩罚等措施。

5.管理措施是指通过内部管理提高进度控制水平，通过管理消除或减轻各种因素对进度的影响。

（四）影响进度控制的因素

1.参与施工部门的工作协调的影响，这些部门主要是建设单位、设计单位、银行信贷单位、材料供应部门、水、电、煤气，通讯等部门，以及政府的有关主管部门都可能给工程计划的实施造成障碍，更严重地会出现停工等。

2.施工条件的变化，在施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计不等，如地下障碍物、流砂、软弱地基以及恶劣的气候，暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响，造成临时停工或破坏。

3.技术失误，施工单位采用技术措施不同，施工中发生技术事故，这种情况在地下工程中最容易发生，其次是应用新技术、新材料、新结构缺乏经验而造成工期延长或延误。

4.施工组织管理不利，在工程项目管理中，流水施工过程中，各施工部门工作不协调造成劳动力调动和施工机械使用发生冲突，施工平面布置不合理等将影响施工进度。

5.意外事故的影响，施工过程中意外出现的自然灾害、火灾、重大工程事故、施工人员工作生活冲突等因数都会对施工进度计划造成影响。

三、项目进度管理的现状及存在的问题

影响工程进度的因素主要包括：人为因素、技术因素、材料和设备因素、地基因素、资金因素、气候环境因素等等。基于作者本人的较长时间的在施工企业项目管理实践经历，得到人为因素是最主要的干扰因素，以上工程进度的影响因素常常引起以下一些问题：

（一）对自身的技术实力和项目的技术困难认识不清

随着企业自身经济实力及规模的不断发展壮大，承接的项目越来越大趋于型化，但由于发展速度较快，使得企业在自身的技术实力和相关人才的储备方面更新滞后，因此经常出现对正在进行的项目的可能出现的突发问题准备不足的情况。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，是否需要开展科研与试验，及试验所需资金及持续时间；低估了多个施工单位参加工程施工过程中的工作协调问题；对建设条件事先没有搞清楚，没有事先做好施工现场的场地平整，保障通水、通电等工作；对于施工物资的供应安排不清楚。

（二）管理人才和技术人才的储备不足

由于管理人才和技术人才的储备不足，往往造成：项目的设计组织工作经常成为整个项目进度管理的瓶颈；在具体施工过程中不能很好的把握对一些技术性指标，导致项目存在质量隐患，甚至发生施工安全事故。

（三）忽视进度计划

不能充分重视进度计划，没有制定详细的施工进度计划。对于规模较小的工程项目，这样做可能不会产生较大的影响，但对于大型工程，工期长，环节多，意外情况也多，倘若缺少较为详细的进度计划，施工企业很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或施工企业以及其它施工企业表明自己的施工组织状况，同时对于施工企业而言也很难指导自己的施工，并在资源上从容调度和平衡优化。

四、项目进度管理控制措施

工程项目施工过程中的质量控制也是施工过程管理控制的重要影响因素。改革开放以来，随着建筑业的迅速发展和经济体制的转轨，工程项目质量管理水平有一定程度的发展，建成了一大批优质工程。但与发达国家相比，我国工程项目质量管理的总体水平相比还存在较大的差距。由于市场不规范化，以及建筑立法相对滞后，管理工作跟不上，出现了一些所谓的“豆腐渣”工程，质量问题不容忽视。许多企业为抓好项目质量管理提出许多新的改进措施。作者基于自己的工作实践，提出影响施工管理的施工质量的注意事项及相应的改进措施。

（一）严控项目进度计划流程

市场竞争日益激烈，为能更好的适应市场环境，施工企业必须结合自身实际，严控项目进度的计划流程，根据项目进度控制的特点将项目的进度计划定制分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。其依据是承包合同、工作分解、责任分配、资源计划、变更请求、实施情况报告、进度计划的工作流程（图1）。

（二）强化质量意识

1.加强宣传教育

通过宣传，培训等方式强化各级领导干部和全体职工的工程质量意识。逐步把搞好工程质量的要求变成全体职工的共同意志。通过贯标，全体职工的质量意识明显增强，为提高工程质量，搞好工程建设创造了良好的前提。

2.建立工程质量终身责任制

为培养个人的自觉质量管理意识，切实把好质量关，促使施工企业工作人员的保证工程施工质量的责任感，实施质量终身责任制，将工程质量和个人利益联系在一起（图2）。

（三）实施过程实行三级计划管理

对施工进度计划按照项目总进度计划、主进度计划、项目详细进度计划三个层次进行管理。

项目总进度控制：对应管理级计划，是指项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制；

项目主进度控制：对应编制定项目级计划，主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目；

项目详细进度控制：是进度控制的基础，要充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响，要求包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，是各作业部门对各项具体作业进度计划的控制。

（四）预控质量、防患于未然

1.明确质量控制的重点和施工关键控制环节，以便于在施工过程中抓住影响工程质量的主要矛盾，确保工程施工质量，做好待施工工程的分部分项工作，确保工程施工的顺利进行。

2.制定详细合理的施工组织计划，无论工程大小及施工技术复杂程度，都要编制能够合理控制各个时间节点的施工组织设计。

3.加大工程原材料的检验力度，严格控制原材料质量，杜绝不合格品进入工程施工场地，发现不合格建筑材料及时合理处理。

4.做好施工前的材性试验，施工前，专门成立试验小组，编制和商榷合理的试验方案，并报监理单位审批后执行。在试验过程中，由试验小组，负责试验的实施和资料的分析整理，为全面确定工程材料的力学参数，作好技术支持。

5.确保测量定位的精度。测量是保证施工过程顺利进行的基础。

6.做好工程施工前的施工场地的准备工作，包括场地平整，“三通”等工作，以及机具、材料、人员的到位检查。

（五）进度分析与总结

1.进度控制中问题的总结

这里所指的问题是：某些进度控制目标没有实现，或在计划执行中存在缺陷。在总结时，可以定量地计算，指标与前项相同；也可以定性地分析。对产生问题的原因也要从编制和执行计划中去找。问题要找够，原因要摆透，不能文过饰非。遗留的问题应反馈到下一控制循环解决。

进度控制中出现问题的种类大致有以下几种：工期拖后，资源浪费，成本浪费，计划变化太大等。控制中出现上述问题的原因大致是：计划本身的原因、资源供应和使用中的原因、协调方面的原因、环境方面的原因等。

2.进度控制中经验的总结

经验是指对成绩及其取得的原因进行分析以后，归纳出来的可以为以后进度控制借鉴的本质的、规律性的东西。总结进度控制的经验可以从以下几方面进行：

（1）怎样编制计划，编制什么样的计划才能取得更大效益，包括准备、绘图、计算等。

（2）怎样优化计划才更有实际意义，包括优化目标的确定、优化方法的x择、优化计算、优化结果的评审、电子计算机应用等。

（3）怎样实施、调整与控制计划，包括组织保证、宣传、培训、建立责任制、信息反馈、调度、统计、记录、检查、调整、修改、成本控制方法、资源节约措施等。

（4）进度控制工作的新创造。总结出来的经验应有应用价值，通过企业有关领导部门审查批准，形成规程、标准或制度，作为以后工作必须遵守或参照执行的文件。

3.提高进度控制工作水平的措施

措施即办法，是在总结进度控制中问题及其产生的原因的基础上，有针对性地提出解决遗留问题的办法，其中应包括对已总结的经验的推行，应包括以下一些措施：

（1）编制更好的计划的措施；

（2）更好的执行计计划的措施；

（3）有效的控制措施。

4.总结的方法

（1）在计划编制.、执行中，应积累资料，作为总结的基础；

（2）在总结这前应进行实际调查，取得原始中]有的情况或信息；

（3）召开总结分析会议；

（4）提倡采用定量的对比分析法；

（5）尽量采用计算机，以提高总结分析的速度和准确性；

（6）总结分析资料要分类归档。

（六）严格质量考核与奖惩

为了更有效地服务于工程建设，抓好工程质量管理工作，实施质量奖惩考核制度是必要的、可行的，经项目部领导班子以及质量领导小组研究决定，特制定以下细则。并在此明确，经济奖励、处罚不是目的，而是为了确保项目管理措施的有效落实，是管理手段的有效运用和补充。

项目施工进度管理总结篇（2）

一、概述

工程总承包现在是世界通行的工程建设项目组织实施的一种方式，是一种从设计、施工到交付使用的全过程管理形式，是我国工程建设项目组织实施的一种方式，对于提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序起到了积极的作用。总承包是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程总承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和国际发展的必然要求，同时对于开拓国际市场，带动我国技术及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业在国际建设市场竞争力有很大的益处。积极推行工程总承包，实施工程总承包及开展工程总承包的对策、措施是我国建筑工程发展的一种趋势。建设工程项目总承包是实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，并有利于克服设计和施工的不协调而影响建设进度。建设工程项目总承包其核心是通过设计与施工过程的组织协调，促进设计与施工的紧密配合，以达到项目建设保证质量、增加效益的目的。

二、建设工程项目总承包的组织形式

建设工程项目总承包是工程项目管理的一种管理形式。总承包企业受业主委托，按照合同的规定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，工程总承包应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。工程总承包企业应建立工程项目管理体系，以保证工程管理质量，提高项目实施的效率和效益。项目管理体系应覆盖产品实现过程（设计、采购、施工、试运行全过程）和项目管理过程（项目启动、项目策划、项目实施、项目控制、项目收尾全过程）。项目管理的内容应包括项目综合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等。

总承包的组织形式主要是项目部组织管理，项目部是企业为履行项目的合同而临时组建的工程总承包项目管理组织，在企业职能部门的协调和支持下由项目经理负责组建。项目部在项目经理领导下，对项目实施的全过程进行管理和控制。同时要接受相关的职能部门的检查监督和指令考核。

项目部的组织形式与项目的管理模式主要是跟企业对项目的管理方式有关，与企业的经济效益有直接的关系，同时也影响项目的管理效率。一般的项目管理模式有以下几种：矩阵式、职能式、项目式等。在一般情况下，采用项目式管理模式，项目式管理模式是按项目分配所有资源，每个项目必须有完成项目目标所必须具有的资源及明确的项目主管，负责对项目的运行管理，直至完成任务。完善的工程总承包组织结构形态，形成对接市场的运行机制，是要建立完整的项目管理体系，工程项目管理的组织结构、岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册等方面都要健全并形成体系。

三、建设工程项目总承包的管理及控制

工程项目总承包是将项目管理运用于项目管理组织实施中的管理，管理需要各职能部门及管理层、作业层人员共同协调合作，完成项目任务。

项目管理活动主要包括进行项目策划、项目实施管理与控制和项目收尾。

项目策划主要要解决三个问题：一是确定要达到的目标，二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序，三是确定行动所需的资源。

项目施工进度管理总结篇（3）

政府投资的高速公路项目选择专业化的监管一体化单位进行全过程、全方位的项目管理和工程监理，可优质、高效地完成项目的各项目标。传统的工程监理一般在施工阶段，强调施工项目的投资、质量、进度、安全等控制，而监管一体化模式集前期项目策划、设计管理、招投标管理、工程监理等于一体，强调全过程、全方位监理，监管一体化模式与传统监理模式相比具有明显的优势（见表1)。

2.监管一体化与设计施工总承包结合的管理组织模式

根据政府投资的高速公路项目特点，结合建设单位现有的组织结构及项目监管一体化单位的服务内容，基于监管一体化与设计施工总承包的高速公路项目管理有完全和有限两种组织模式。

    (1)完全模式。该模式中，建设单位委托监管一体化单位全面负责项目管理，监管一体化单位对项目工程可行性研究、勘察、设计、施工、竣工验收等实施工程管理和全程监理，即履行全过程代建和全面监理的职责（如图1所示）。

    (2)有限模式。该模式中，建设单位委托监管一体化单位对项目进行全面监管，监管一体化单位对项目决策、初步设计、设计施工招标、工程实施、竣工验收等实施监督和管理，即履行全面监理、辅助项目管理的职责（如图2所示）。

3.监管一体化与设计施工总承包结合的管理过程

在监管一体化与设计施工总承包有机结合的项目管理模式中，具体管理过程可分为项目前期管理、项目设计施工管理和项目竣工验收3个阶段（如图3所示）。

3.1项目前期管理

建设单位(委托监管一体化单位)组织编制项目可行性研究报告，办理项目相关许可手续；进行项目初步设计文件的编制及其协调管理）且织项目设计施工总承包的招标活动，签订项目设计施工总承包合同；编制工程进度总控制计划、办理许可证及进行相关协调管理等。

3.2项目设计施工监管

(1) 监管一体化单位对设计施工总承包商的设计工作进行协调与监管，及时提供相关资料;会同有关单位对设计方案进行会审等;报审设计文件，编制项目进度总控制方案、项目管理实施方案、项目投资总控制计划和项目施工计划并报送建设单位。

(2) 监管一体化单位组织全体监管人员熟悉工程各类合同文件、图纸及各项监管流程；熟悉高速公路工程现场情况；对清单工程量进行核查、分解并进行工程编号；审查（批）设计施工总承包商的施工组织设计、各项管理体系、测设设备、试验室、原材料、其他资料等）主持召开第一次工地会议。

(3) 监管一体化单位在施工阶段进行的全面监管工作包括工程质量监管、工程进度监管、工程费用监管、合同管理、工程安全监管、环境保护监管和缺陷期的监管等。

     1)工程质量监管。项目开工前，设计施工总承包商需提交总体开工申请，经监管一体化单位审批后，下发总体工程开工令。在此期间，设计施工总承包商应做好施工定线和放样、原材料、配合比等试验及其他施工准备。

     2)工程进度监管。月度进度计划由设计施工总承包商根据阶段进度计划分解至具体部位、桩号，并按时上报至监管一体化单位审核;分项工程进度计划由设计施工总承包商根据工程进度计划，在每个新的分项工程开工前递交开工申请，监管一体化单位审批。设计施工总承包商应严格执行已审批的阶段和月度计划，合理安排施工，定期检查实际进度与计划进度的差值，分析产生偏差的原因，采取措施确保建设工期。

     3)工程费用监管。工程费用监管的关键是在项目实施前认真仔细地分析项目清单费用构成，制定费用监管目标;以计量支付的手段合理地加以控制，以保证费用监管目标的实现。应重点做好如下工作：根据要求制定费用监管总目标并结合项目实际情况对总目标进行分解，在全过程监管中严格控制各分目标，以保证总体目标的实现；严格按规定执行计量支付程序，在曰常监管过程中严格执行合同条款、技术规范和工程量清单;采取有效的组织、经济、技术、合同等措施控制费用。

    4)合同管理。监管一体化单位严格按照委托合同实行项目管理和工程监理，对合同履行、合同变更、索赔等进行规范化管理；对施工合同履行实施有效监督；严格按照规定程序办理合同变更、索赔等。

    5)工程安全监管。按照有关法律、法规等开展安全生产监管活动，对发现的安全隐患及时书面指令整改，并督促整改到位，情况严重时及时上报；审核设计施工总承包商安全生产专项施工方案及应急预案;核查设计施工总承包商安全生产专项费用的使用计划及使用情况；建立安全生产管理台帐；建立并落实安全生产责任、安全生产检查等各项安全管理制度，并抓好协调推进等工作。

    6)工程环境保护监管。监管一体化单位负责对项目环境保护实施组织管理并督促执行。实施工程环保监管，包括生态环境保护，水土保持，水源保护区等地的保护，污水处理设施、声屏障、边坡防护、排水工程、绿化等环保设施建设与监理；建立健全项目环境保护保证体系，制定和完善环境保护责任制度及施工环保监理办法等;贯彻落实各项规范要求，做好环境监理各项工作，使项目施工符合环保的要求，如噪声、废气、污水等排放达到有关标准。

    7)缺陷责任期的工程监管。监管一体化单位在收到设计施工总承包商缺陷责任期终止申请报告后，成立缺陷责任期终止验收工作小组审查该申请报告，并对工程进行最终的整体检查，侧重缺陷责任期工作内容的检查和桥梁、涵洞等重要构造物裂纹的调查，提交缺陷调查情况报告并拟定处理方案。如经检查，施工现场存在施工缺陷影响缺陷责任期终止，则工作小组下发缺陷责任延期通知单，责成承包商加以处理。待缺陷工程全部修复完成后，由设计施工总承包商再次提出验收申请。

3.3项目竣工验收

当高速公路工程全部交工并通过项目交工验收后，监管一体化单位汇总合同段工程的交工验收报告，协助建设单位提出竣工验收申请，组织项目竣工验收。设计施工总承包商按要求完成施工总结，并参加竣工会议。

4.应用效果分析

江西省井睦(井冈山一睦村)高速公路项目建设中采用项目管理与工程监理合并管理模式即监管一体化模式，监管方为江西交通咨询公司，同时实行设计施工总承包方式，通过邀请招标方式确定设计施工总承包商为江西省交通工程集团公司和江西省交通设计院联合体。这种项目管理新模式取得了显着成效，主要表现在：

(1)优质、高效地完成了项目建设任务；与传统监理模式相比，精简了项目管理机构，管理人员减少40%;节省了管理费用、提高了管理效益。

(2)项目管理权责明晰，从根本上克服了项目管理与工程监理之间职责交叉的弊端。

(3) 真正实现从前期到设计施工、交工验收等全程项目管理和工程监理，实现了全面监管，保障了项目按预期目标完成。

(4) 监管一体化和设计施工总承包相结合，增加了信息共享的程度，节省了建设成本，提高了施工质量和项目管理水平。

项目施工进度管理总结篇（4）

1房地产工程管理的价值

1.1有利于施工现场管理

房地产工程的计划制订与实施相当严谨，它需要保证每一施工管理环节的科学合理性，做到实事求是，对施工整体的进程与质量带来正面效益。为了保证甲方在房地产项目现场施工管理中获得利益，应加强对工程开工前的准备、施工过程管理及施工竣工阶段现场管理。以项目中的现场管理准备工作为例，它就应该包括项目管理内部分工与专业工作界面优化，保证甲方在项目内部管理流程中占据绝对主导地位。在公司确定工程总进度计划时，甲方必须参与到各个分项计划的制定过程中，明确工程中各个环节的管理目标及基本控制节点。当然，施工现场管理工作中涉及到甲方参与的相关事项还有很多，基于技术质量、进度、成本、安全文明施工、人员等层面展开统筹规划，确保施工现场管理始终处于有序状态。

1.2能够确保施工质量

房地产项目的现场施工质量管理实际上是一个技术管理流程，它涵盖4个方面:编制管理、交底管理、检查管理及评定管理。这4个管理过程环环相扣、密不可分，且每一部分都影响到工程项目的整体质量。编制管理是房地产项目现场施工的设计环节，该环节的质量把控一定要细致到位，要结合工程工艺、技术及施工质量保障内容展开分析，并将管理内容编制成册；技术交底与检查管理过程则强调甲方要对施工技术人员做好相关的作业交底工作，严格记录交底内容与施工质量问题，通过检查后才能结合工程手册推进施工过程，进行局部整改或直接进入下一步的评定管理过程。评定管理主要结合施工建设工程的整体内容展开详尽的书面报告分析，为施工质量给出评定结果，并围绕评定结果设立合理有效的奖惩机制，保存相关存档资料。

1.3可控制成本

控制成本是甲方在房地产项目现场施工管理工作中的关键，也是体现其组织策划能力价值的重要标志。随着房地产各个工程单位之间岗位竞争的白热化，成本管理也成为甲方必须深度思考得一项重要工作内容。为了有效降低工程成本预算与施工付出成本，需要结合实际情况加强房地产项目的成本控制。例如在决策阶段，甲方就要全面参与到成本控制工作当中，制订严谨的合同条款内容，结合施工组织及施工工艺有效控制工程成本[1]。

2甲方的房地产项目现场施工管理要点

甲方在房地产项目现场施工管理中起到举足轻重的作用，结合多维度现场施工管理方向，这里结合案例探讨了甲方在房地产项目中的现场施工管理内容。

2.1甲方房地产项目案例

某工程位于厦门市翔安区马巷镇西部，莲塘北路以东，建筑用地面积31040m2，总建筑面积117121m2，其中绿地面积10787m2。工程主体由9栋建筑物组成，文章结合该工程论述甲方现场施工管理要点。

2.2某房地产项目的甲方现场施工管理要点

2.2.1加强现场的施工质量管理

甲方要针对该项目的现场施工管理要点，通过质量监督管理查出现场施工进度中存在的各种不合理问题，为甲方与乙方沟通创造条件空间。施工质量管理主要体现在施工原材料方面，甲方在该方面应该做好相应监督，避免质量不合格的材料进入施工现场，为施工项目带来隐患。甲方也要对房地产工程项目的立项、工程设计、工程施工、工程竣工、工程验收等内容进行全方位综合质量管理。对于该工程的主控项目则采取样板先行、取抽样检验的方法，做好自检评定相关工作，并由专业施工管理层技术人员进行评价。

2.2.2施工进度管理

1）要基于施工计划进行有效调整管理，对项目实施科学网格化管理，并做到灵活安排和全面动态进度管理优化。2）对施工计划展开有效检查与管理任务落实，最好制定每日的施工进度调整计划，并落实调整后的施工相关规划内容。3）要基于施工进度计划展开总体编制管理，保证在施工周期合同期内完成相应工作内容。例如结合工程技术内容编制计划进度节点，监督每一项现场施工技术环节，并做到合理审核。4）要基于施工进度建立保证体系，它要求公司领导、项目经理、各个项目的技术负责人都要参与到施工进度管理工作当中，保证分工合作各尽其能。该工程根据公司全面预算节点要求，保证4#、5#楼在2014年8月达到预售条件，1#、2#、6#、7#楼在2014年9月未达到预售条件，3#楼在2014年12月未达到预售条件。考虑到施工时间跨度中有一个春节，所以至少影响一个月时间，工期相对紧张。因此地下室桩基工程与土方工程必须在春节前完成避免春节后雨季较多影响土方作业及地下室施工。甲方对房地产项目工程的现场施工进度管理应该围绕5项计划展开：施工进度计划、劳动力计划、设备材料进场计划、甲供设备材料招标计划和资金计划。其中前3项为总包编制，专门由甲方审核修订；剩余的第4、5项由甲方自行编制，可按照计划制订如下步骤:1）甲方要求总包对施工进度计划进行整体倒排。2）甲方列出施工进度计划，并分发给各个承包商，根据关键时间节点进行施工进度计划完善。3）总包施工进度计划确定以后，马上编排劳动力计划对设备材料进场进行规划，各分包亦如是。4）甲方要根据施工进度计划与设备材料进场计划拟定招投标计划与房地产项目资金使用计划。

2.2.3施工安全管理

甲方一定要建立房地产项目现场施工体系中良好的安全管理制度，将安全生产责任落实到每一个岗位和每一名职工。甲方要改变传统的安全运作方式，结合房地产项目施工现场的具体情况制订具有灵活性的可操作策略。

2.2.4施工成本管理

施工成本管理涉及方方面面，甲方在施工成本管理过程中应该做到审时度势，应该尽早接入相关工程审计人员，做到先期合理把关成本内容。甲方在施工成本管理过程中，从设计、编标、到系统建立数据档案库，结合建设监理、造价工程师等协助业主解决造价变更问题；检查每一项工序子项中单价、数量与金额的变化情况，看其工程变更对总投资额的影响；要在工期进度中协调解决建设单位与施工单位的矛盾，保证工程在长期内实现收益填补成本增加的损失。

2.2.5加强现场人员管理

甲方在房地产项目现场施工管理进程中还要做到“以人为本”，不断加强现场人员管理。该工程就有效开展激励奖惩机制，结合乙方、监理方管理人员的工作积极性与责任感推进施工工作，做到奖惩分明，从各个层面促进施工管理过程水平的整体提高。

3结语

总而言之，以甲方为中心的房地产项目现场施工管理一定要做到面面俱到、胸有成竹，多采用各种现场施工管理技术，结合政策规范，优化工作内容，确保房地产项目建设的有序性与有效性，切实维护好甲方与乙方各自利益力求共赢。

项目施工进度管理总结篇（5）

中图分类号:TU191+.2文献标识码:B文章编号:1009-9166(2010)017(C)-0144-02

引言:工程项目管理作为一门应用科学,其理论研究也逐渐得到了各方面的重视,并在实践中不断地发展。本文针对建筑工程施工项目管理,质量控制等方面的管理方法,提出了施工项目管理规划应做的工作,分析施工项目总结的依据内容,论述了施工现场进度、材料、安全生产、质量控制等方面的管理方法,以提高施工项目的管理水平。

一、项目管理的内容及特点

在建筑施工企业,管理是指建设项目的施工组织与管理。从理论上讲,建设项目的施工组织与管理是一个复杂的系统工程,既涉及生产力的组织,也涉及生产关系的协调与发展;既涉及具体施工技术问题,也涉及经济发展与管理的问题。它包括技术管理、安全管理、质量管理、物资管理、机械设备管理、劳务管理、施工计划管理、成本管理等专项管理以及施工现场管理。

施工现场项目管理就是运用科学的思想、组织、方法和手段,对施工现场的人、设备、材料、工艺、资金等生产要素,进行有计划地组织、控制、协调、激励,来保证预定目标的实现。施工现场管理是施工企业管理的基层环节,也是重要环节,企业管理的很多问题都要在现场得到反映,各项专业管理工作也要在现场贯彻落实。

二、施工项目成本管理

施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造价值的货币形式。随着施工项目管理在广大建筑施工企业中逐步推广普及,项目成本管理的重要性也日益为人们所认识,可以说,项目成本管理正在成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容。施工项目成本管理在施工项目管理中的地位越来越重要,项目成本管理体现施工项目管理的本质特征,成本管理应体现在施工项目管理的全过程中,施工项目管理的一切活动实际也是成本活动。施工项目成本管理既是施工项目管理的起点,也是施工项目管理的终点。施工项目成本管理反映施工项目管理的核心内容。一个建筑施工企业经营管理活动的全部目的,就在于追求同行业平均成本水平,取得最大的成本差异,施工项目成本管理在施工项目管理中的重要地位是不可替代的。施工项目成本管理提供衡量施工项目管理绩效的客观标尺。施工项目管理成为建筑施工企业经营管理的重心所在。建筑施工企业必然要对所属施工项目实施有效的监控,尤其要对其管理的绩效进行评价,以保证企业的利益,提高企业的管理素质和社会声誉。

三、施工项目管理规划

施工项目是一个系统,由整体系统和大小子系统构成。因此,施工项目管理也是一个系统。在进行管理时必须首先界定其工程系统,再针对工程系统确定施工项目管理目标,从而实施项目管理。施工项目管理中必须应用现代化管理方法,大力提高管理水平。现代化管理方法的应用就是应当在施工组织设计的全过程中,应用目标管理方法、系统工作方法、技术经济分析方法、预测方法、决策方法等。施工项目管理规划的实施期间应做好以下几项工作:

(1)根据施工项目管理规划建立施工项目组织,明确组织成员的职责分工,落实工作的责任,建立规章制度。

(2)由项目经理主持,对规划进行交底,使项目组织成员根据其责任分工,了解根据施工项目管理规划自己的目标,为达到该目标应该如何执行该规划,尤其是怎样执行技术组织措施。

(3)由于施工项目管理规划的生命周期是施工准备和施工的全过程,时间长,作用大,所以在实施过程中必须进行检查,检查的重点是:是否按施工项目管理规划执行?执行施工项目管理规划的效果如何?产生了哪些与规划有关的问题?其原因何在?是否应该调整规划?调整后效果如何?要进行动态分析。

(4)在执行过程中,应做好记录,记录与规划有关的重大事项,这项工作可与《施工日志》的记载结合起来。

(5)要在施工总结中,对施工项目管理规划的执行情况进行总结,以便取得经验和教训,施工项目管理规划要作为档案文件予以保存。

四、施工现场项目管理

(1)施工现场进度管理

施工进度管理在施工现场管理中占有重要地位。工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的,一般说来,进度快就要增加投资,但工期提前也会提高投资效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。由于工程项目的施工特点,尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长,影响进度因素较多。对于工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等,但人的因素是最主要的干扰因素,比如说对项目的特点与项目实现的条件认识不清,过低的估计了项目的技术困难,没有考虑到设计与施工中遇到的问题。又如对建设条件事先没有搞清楚,对项目的交通、供水、供电问题及施工物资的供应安排不清楚都会影响工程进度。再就是项目参加人员的工作失误导致的问题,如设计人员工作拖拉,建设业主不能及时决策;总包施工单位对分包单位的选择失误;建委、质检站拖延了审批时间等。

(2)施工现场材料管理

在施工项目成本组成中,材料成本所占的比重达到60%―70%,显然,控制好施工过程中的材料成本,提高企业材料管理部门及相关人员的管理水平,对于控制施工项目成本、实现项目利润最大化、增强企业市场竞争力具有非常重要的意义。从建筑材料进入施工现场到施工结束清理现场为止的全过程所进行的材料管理,均为现场施工材料管理,其内容包括:材料计划管理、材料进场验收、材料的储存与保管、材料领发、监督材料使用和材料的回收。首先应加强材料的采购管理,对于材料的采购管理应该区别对待。对于大宗材料的采购应采用招投标的形式,供货商公开竞争,选择价廉质优信誉好的厂家进货;对采购材料的品种、数量、质量等应公开。其次是加强材料的验收工作。在材料的验收工作中,采购人员与验收人员应当分开,防止采购人员与供货单位勾结,从中谋取私利。要严格实行两级验收,即材料管理部门与项目部两级验收,互相制约,保证材料验收工作的顺利进行。最后是加强材料的使用管理,在施工过程中要加强施工现场材料量的管理,各分项工程都要控制材料的使用。在物资消耗方面,特别是钢材、木材、砂石料等应严格按定额供应,实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视,严格管理。

(3)施工现场安全生产管理

施工现场是个动态的多工种立体作业,生产设施的临时性、作业环境的多变性、人机的流动性,形成了人、机、料的动态集中,导致安全隐患的大量存在。《安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》的颁布实施,给建筑施工提出了更加严格的要求,施工现场的安全管理面临着前所未有的挑战和机遇。施工现场施工事故多发的作业现场,控制人的不安全行为和物的不安全状态,落实安全管理决策和目标,以消除一切事故,避免事故伤害,减少事故损失为管理目的,是施工现场安全管理的重点。安全管理措施是安全管理的方法与手段,管理的重点是对生产各因素状态的约束与控制。根据施工生产的特点,要从安全教育、检查、生产责任制与管理保证体系等方面展开。做好施工现场的安全生产应该从以下方面着手:项目部要建立完善的安全组织机构;做好安全教育工作;做好施工现场安全检查工作;做好施工现场的安全资料;做好施工现场的安全考核工作;做好施工现场的隐患整改工作。

(4)施工现场质量控制管理

对于建筑施工企业来说,把质量视为企业的生命,把质量管理作为企业管理的重中之重,一个优质的建设工程,是实施严格且先进的质量管理的结果。做好质量控制管理从以下几个方面着手:做好质量监控工作。有事前监控、事中监控和分项完成的监控。如对设计图纸、原材料、半成品、成品等的监控,应在有关分项施工前进行,这样能更好地实现事先控制。对于在施工中容易产生的质量问题,则应重点加强过程中的监控,做到随时发现随时纠正,真正做到把质量问题消灭在施工过程中。做好工程质量检查。一般采用现场生产工人自检、互检和专职检查人员相结合的方式,其依据为国家或部门办法的工程施工验收及验收规范、工程施工技术操作规范、工程质量检验评定标准。施工工程现场的质量管理工作是一个系统工程,涉及公司管理的各层次和施工现场的每一个操作工人,再加上建筑产品生产周期长、自然环境影响因素多等特点,决定了质量管理的难度大。

五、施工项目管理总结分析

项目施工进度管理总结篇（6）

中图分类号：TU391 文献标识码：A 文章编号：

钢结构施工在整个施工项目中的位置往往处于关键线路上，故钢结构施工项目管理作为专业施工项目的管理在整过项目中的位置十分重要，其管理水平的高低直接影响到整个工程项目运行的好坏，整体工期的长短，整体工程成本的高低。做为一个钢结构施工项目管理者，必须明确自己的职责，要严格按合同规定，要严格按规范管理，要严格实行奖惩制度，这样才能有效地发挥出项目管理的作用。本文结合自己的工作经验，从项目部的组建，项目的安全、质量、进度和成本管理，项目资料管理等三个方面浅谈几点体会，由于工作实践经验有限在文中难免存在一些不足之处，恳请批评指正。

1、钢结构施工项目部组建

根据钢结构项目的特点和实际情况，建立相适应的项目部。作为钢结构专业分包方，在建立项目部时需要做以下两个方面的工作。1.1人员组织

可以根据项目大小和复杂程度合理配备管理人员，一般由项目经理和工程技术人员组成，如小红楼钢结构项目部有经理、工程师、安全员、资料员共4人。本人认为不论项目大小和复杂程度如何，项目经理是必须明确且必不可少的。

1.2建章立规

制定各种基本的项目部规章、制度，明确项目成员责任，避免在工作中产生混乱。因此，在项目部成立后，项目经理根据公司的规章、制度和要求组织制定各种基本的项目部规章、制度，划分项目各成员的责任。同时将施工合同的权利义务传达到每个成员，将其各个部分的职责分派到人，以便更好的履行合同，故而能发挥每一个成员的创造性和积极性，充分地发挥集体智慧，为项目的顺利进行创造一个良好的内部环境。

2、项目的安全、质量、进度和成本管理

钢结构施工项目和土建项目一样，同样要进行工程项目的安全、质量、进度和成本的控制管理。之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目的控制目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定各目标，避免发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其它目标的现象。

2.1钢结构项目安全管理

建设工程本身就是一个高危行业，为此在整个钢结构施工项目过程，就必须认真搞好工程的安全管理。安全是钢结构项目管理的重点，在安全管理方面，设置专职安全管理人员，对参加施工人员要加强安全教育，搞好安全技术交底，提高劳务生产工人的安全意识。必须做好各项应急预案的方案和演练演习，让各个劳务生产工人掌握必要的逃生知识，一旦发生事故能冷静下来，按应急预案紧张有序的展开救援和自救工作。同时明确各种机具、器具、用电以及吊车等设备的操作和维修制度，由专人负责，专人管理，保证各项工作到位。同时要花必要的人力、物力、财力搞好安全设施，施工安全管理人员要尽职尽责。在施工现场设立安全警示牌和安全标语，以提高施工的安全意识。安全第一是永恒的宗旨。

特别要加强现场的巡查力度，发现隐患，立即整改，严格按公司和施工规范要求执行，坚持“三不”放过原则。

2.2钢结构项目质量控制

质量控制质量是工程项目的生命，必须将质量问题作为项目管理的核心内容。在钢结构项目实施的过程中，项目部应每周召开专题会议重点强调质量问题，要以质量立信誉，以质量出效益。避免返工就是创造效益的思想，强化施工过程中的施工质量管理。

2.2.1建立质量管理制度

为此在钢结构施工管理中，必须使各项管理形成制度化。质量管理也不例外，需要制定专门的管理制度，建立各种人员的质量管理体系。因而制定质量责任制是项目管理的首要任务和重要部分。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，明确质量管理人员的职责，上墙张贴，以便对照执行。同时要强化计划管理，根据项目的特点，提前制定专项的质量管理规划，能做到有的放矢，重点突出。

2.2.2加强劳务工人的教育管理

由于劳务生产工人流动性大，普遍技术素质差，质量意识薄弱，只重工作进度，忽视工程规模及质量，贪图方便，盲目求快，责任性不强，质量意识差，给管理带来较大难度。为了彻底改变劳务工人的这些意识和做法。项目部应采用“一选择，二教育，三管理”的方法。一选择即对生产工人实行“优胜劣汰”的原则，对那些质量意识差、技术素质低、不服从管理的生产工人必须淘汰。二教育既是对工人上岗前必须实行必要的培训，对特殊作业工种人员必须按照国家规范要求进行岗前考试。对各施工班组工人必须实行奖罚分明的制度，以充分调动工人的积极性，发挥工人的主导作用。三管理即是在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作，在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。坚持自检、互检、抽检相结合；坚持上道工序不合格下一道工序不准施工的具体做法，特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工，以强制的手段来克制质量通病，改变不规范的做法。

2.2.3强化工程质量管理

要把一个施工现场的劳务单位的人员组织起来，尤其是存在多家劳务队的情况下有节奏地、均衡的、互不干扰的进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果，这是一个很复杂的问题，它包括技术、质量、安全、材料、进度、施工现场等各项管理工作。

项目经理要经常组织召开专题分析会，做到先发现问题，然后分析问题，做合理解决处理问题，能更好地实现对施工过程的全面控制。在工程质量的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，按规范施工；质量过硬）的方针进行施工，责任到人，思想到位。坚持样板引路，对质量通病采取攻通病、创优良、上水平，使工程质量达到优良，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中，对每一道工序都进行验收力图以管理制度来提高工程质量，以技术措施来保证工程质量。

2.3工程项目进度控制

项目部应按照总包和监理审定的《钢结构施工方案（组织设计）》，对照总施工进度计划进行检查，根据实际情况，是否采取相应措施加快施工进度，以求实际进度与计划进度相符，实现关键节点的控制。为了保证建设工期总体目标，项目部也可以根据项目的周期长短单独制定季度计划、月计划、周计划，再上报总包和监理、建设单位审批后执行。

项目进度目标不能按计划实现的原因有许多，提前着手准备和组织协调是实现有效进度控制的关键。因为与项目进度相关的单位较多，包括业主、监理单位、设计单位、总包单位、其他专业单位、材料供应单位、设备供应单位、监督管理工程建设的政府部门等，如果不能提前准备，组织协调好相关单位的工作，整体的工期进度控制工作是比较难的。

例如小红楼项目与设计方的协调管理，因小红楼项目工期本身就短，接触该项目时，正式的图纸还没有，存在变更的因素很多。为了化解设计变更带来的风险，首先对图纸进行分析，及时和设计方进行沟通，对已经确定的图纸请设计院第一时间同时下发我单位和相关单位遵照执行。

其次如小红楼材料确认控制管理，合同是和总包签订的，其中没有明确规定，材料必须经甲方确认的厂家方可采购。而到现场接触的时候，了解到材料要经甲方确认这一重要信息，项目部及时反馈给公司相关业务部门，因该工程的情况特殊，时间也刚好赶在年底，项目部为了最大程度压缩确认周期，同时积极主动和业务部门、监理、甲方等各方进行沟通，提高工作效率。这样在总工期不变的情况之下，钢结构的材料采购、加工周期相对就多一点时间。

2.4工程项目成本控制

工程项目成本控制不是单一目标的控制，而应与工程项目质量控制、进度控制和合同管理统一进行。对于钢结构施工项目而言，项目部的主要任务是编制和上报进度款支付、签证、洽商变更。而现场的签证和洽商变更能产生项目的二次经营。项目部的技术管理人员还可以根据自己的经验和技术知识，优化施工方案，采用先进技术措施，同时可以采用新技术、新材料、新工艺以达到节约项目成本的目的。例如：总部基地17B道丰中心商业综合楼的网架施工方案，原上报审批的方案为满堂红脚手架，为了节约成本，创造利润，优化原来施工方案，调整为局部脚手架（占原脚手架的1/6），空中组拼。

还有四根位于100多米以上高空桅杆施工，因甲方增加不锈钢外装饰板。及时优化施工方案，将不锈钢板高空施工改为地面施工，与桅杆整体吊装施工。及降低了高空施工的安全风险，同时也能节约资金成本50%左右。

3、施工资料管理

施工资料的制度化、规范化管理是项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。 一个项目要保证一流的工程质量，其内涵也包括一流的竣工资料质量。竣工资料作为工程验收和保证今后工程项目安全运行的重要文件，是项目在运行过程中检修、维修工作的重要依据，所以，建设过程中必须保证竣工资料完整、准确、系统、规范、齐全、真实的记述和反映施工和竣工验收的全过程，做到原始资料图物相符，技术数据真实可靠，签字手续完备齐全，同时又要按规范、标准填写，使之符合归档要求。 同时也防止甲方拖欠工程款找籍口，因资料未完不能办理结算，给付工程款。

为此我们要保证施工资料的质量项目管理部门必须要从以下几个方面抓起：

1）从工程项目立项抓起是做好竣工资料的前提。

从工程项目立项开始就设立工程项目资料管理机构和管理人员，负责工程项目竣工资料的收集、整理和归档管理工作，负责对施工单位竣工资料的指导、监督。竣工资料编制工作实行“三同步”管理制度，即工程立项开始与竣工资料收集同步；工程施工过程与竣工资料形成同步；工程完工验收与工程资料验收同步。将资料管理贯穿到工程施工的全过程。

2）建立健全资料管理制度是做好竣工资料档案的工作基础。

项目部在工程一开始就应结合工程项目的实际情况，与总包单位沟通，明确建设单位、总包单位、监理单位在工程资料形成过程中各自的职责和应承担的责任，做到分工明确，责任明确。以便于各参建单位在工程资料整理过程中有依据，好操作。这样，才能避免资料不规范性。只有加强工程建设各阶段资料的有序管理，才能保证归档文件材料及图纸内容的准确、齐全、规范，才能保证施工技术资料记录齐全、签署完备，原材料质量保证资料真实可靠。

项目施工进度管理总结篇（7）

中图分类号：K826.16 文献标识码：A文章编号：

一、前言

系统的目标决定系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。在《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358 -2005）中明确规定工程总承包项目管理的主要内容如下：

1.任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；

2.实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；

3.进行项目范围管理，进度管理费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

根据规范的要求，就总承包工程项目管理中如下几个方面进行探讨。

二、组织机构

项目的结构模式完善与否是项目管理成功的关键，建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、和质量目标得以实现。其主要任务不外乎以下七个方面内容，既进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息（文控资料）管理、健康安全控制管理和相关方的组织协调。在EPC项目管理模式下增加了设计和采购管理。其项目管理组织结构如图：

图1项目组织结构图

从项目组织结构图中可以看到，建设项目工程总承包合同框架一经确定，作为工程项目的具体指挥者就应根据合同约定的工期、任务内容和合同范围制定出整个工程项目的施工组织总设计。并按施工组织总设计中的总进度计划来组织各阶段分计划的实施，而不应该由具体施工部门来组织总计划的完成。实际上单纯的施工部门在现代化大型工程建设项目管理中是不存在的，一个建设工程项目的施工管理和该项目施工方的项目管理是两个相互有关联，但内涵并不相同的概念。既包含项目管理方面专业性的工作（专业人士的工作），也包含一般的行政管理工作。施工管理部原本是早期工程项目管理中针对施工现场的“五大员”而设置的，主要的管理对象是施工队的质检员、材料员、安全员、施工员、资料员。所以一旦由施工部组织实施进度计划就造成了其它部门根据施工部门要求来组织生产、完成设计出图任务和材料设备采购供应的被动局面，而不是按照施工总进度计划中的工程进度节点，或里程碑标志的要求来完成施工任务。这也是造成“三边工程”的主要原因，既工程项目建设边设计、边施工、边变更。如果再没有一个项目技术总负责人的统一指挥控制和总协调，就更显得各部门之间配合的涣散无力了。所以工程项目建设有一个以工程总进度控制为主的施工控制部和对施工工艺、施工工序、施工计划了如指掌的技术总负责人是非常关键的。

三、项目管理

非常值得注意的是以往工程总承包的部分工程建设项目都是中石油集团的内部项目，项目的配置计划并不是固定不变的，所签的工程建设项目合同都是开口的变动总价合同，最后合同总价都是以工程项目变更，或工程量清单计价来作为依据进行工程最终结算的。如果以目前各总承包管理模式走向社会、进入市场化无限竞争机制的环境里，采用国际上通用的FIDIC工程总承包合同条款模式，现有的总承包工程项目管理后果是不可想象的。要认识到市场经济机遇和挑战同在，效益和风险并存。这就要求总承包工程项目管理要有一定的项目管理水平，要有高素质管理人才团队。

1.#管理团队建设

如何从设计人才转变成工程项目管理人才，首先需要从思想上要有一个突破，要摆脱原有的设计代表的思维模式，要经历一个蜕变的过成。总承包工程项目规模的不断扩大，就如同人类社会的发展规律一样，社会生产力的高速发展，必须要有新的生产关系与其相适应，如何培养高素质的工程项目管理人才，打造高水平的管理团队是总承包工程项目管理的当务之急，培训教育工作就显得尤为重要了。如何组织项目部人员定期的专业培训学习是整个工程项目管理不可缺少的重要工作，尤其是施工安全项目管理的强化学习是一个项目管理者必须掌握的起码入门条件。只有快速掌握施工项目管理的程序文件、作业文件以及工程项目管理的基本法律规范，才能使每个新加入项目管理的设计人员快速适应新岗位，进入新角色。

2.#管理意志的推动力

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各工作部门之间的指令关系，没有规矩不成方圆。在项目管理过程中经常会听到这样的话：“项目管理太难了，不论怎样要求就是不听，就是管不了”。其实项目管理的执行力不在管理者的地位，而是在其所指令的公信力，其执行力是建立在英明决策和正确领导的基础上，这就要求管理者要有较高的管理水平，具备工程项目管理的专业知识，要有一定的工程项目管理资质。在大连项目的诸多分包队伍中，有大庆建设集团、吉化建设集团，中国石油第七建设工程公司等多家国内知名的工程建设单位。其中项目经理和HSE经理不乏国家一级建造师和国家注册安全工程师，如果每次项目例会的组织者不能确实解决施工中出现的问题，久而久之自然会形成你说你的我的、各自为战的被动管理局面，同样对于其他素质较差的分包队伍来讲，其管理成效也就更不言而喻了。

3.#工作流程制度的合理性、规范性、统一性

工程建设项目管理各部门之间、甲乙方之间是否真正做到了按项目管理规定程序执行操作，是整个工程项目目标得以实现的根本保证。实际上我们现在工程项目管理采用的是线性组织结构和矩阵组织结构的混合模式。从组织结构图来看整个工程管理是一个有机的整体，而实际上各个职能部门并没有有效的配合协作，例如施工和安全，若HSE管理人员不参加施工例会，HSE部就不知道下一步施工安排，也就无法针对下步施工方案中的安全隐患采取控制防范措施。相反HSE部也就没有理由要求施工部门人员参加HSE部的例会，HSE工作自然得不到施工部的有力支持，HSE部的安全指令自然软弱无力。其关键就是执行程序的约束力不够，没有上下道工序的制约机制，或者制约机制不够完善，在这里要尤其强调信息控制部在整个工程项目管理程序的控制作用，成功的信息控制管理会把设计、采购、质量、施工进度、安全管理等方面有机的联系起来，使项目系统中各子系统之间或各工作部门之间按项目组织流程来完成各项工作，按程序要求配合协作成为一个整体。

4.#整个工程项目工作结构的分解（WBS）合理性

如何把整个工程项目的工作任务科学合理的界定划分,把一个单位工程建设任务进行合理的分解，不仅有利工程的按时交工，同时也是合理组织施工，明确质量责任，保证工程质量的必要条件，所以在分包合同范围划分时，不仅要考虑工程量权重配比，还要考虑工程进度要求，尤其是如何保证工程质量的控制。好的分部分项工程划分，不仅能实现等节拍交叉作业，还可以保证作业资源的流水性衔接。不至于出现同一位置埋地的水管线、消防管线、油管线以及采暖管线分别开挖、分别填埋的重复作业现象，不仅造成人力物力乃至工期的浪费，甚至一旦出现质量事故各方的责任也难以划分。所以说分包工程的划分不仅仅是工程量的简单划分，它要求设计、采购、合同部，质量部，施工控制部以及HSE部的有机结合，全面综合考虑才能制定出更为合理的分包方案。从而实现各部门责权利的统一，有利于项目的各部门监管。

四、建设单位（PMC）、第三方监督、施工监理、施工安全管理的协调配合

建设单位往往即甲方，第三方监督代表政府行使职能，监理代表业主实施质量监督，各有各的权利和优势，也各有各的管理方法。但保证工程项目建设如期竣工的总体目标是一致的。如何利用好以上资源，化解其间的矛盾，为整个工程项目目标的实现服务是整个工程项目协调配合工作的中心。任何事物总是一分为二的，任何一种项目管理的模式都各有利弊，更不能说没有哪一方的管理该工程就不能完成。这就要求总承包工程项目管理要遵守原则性和灵活性统一的原则。一方面要充分利用各相关方的优势来推动项目计划的实施，另一方面不能因为相关方不合理的要求、乃至不切合实际的想法来干涉生产。所以总承包工程项目管理必须做到：一首先要保证不能出现任何质量安全事故；二要保证不能违反各项法律法规和工程建设标准规范；三要力所能及的满足相关方的合理要求。唯有这样各相关方经过一段的磨合适应才能保证在管理模式上的认同一制，才能充分发挥各个层面对项目建设推动作用的优势，为项目建设目标的实现保驾护航。

五、小结

1.工程项目管理的关键是管理人才，鼓励和任用具有专业资质的管理人才，才能形成一个有素质有能力的项目管理团队；

2.要拥有一个科学合理的项目组织架构，由施工控制部取代施工部，使施工计划的编制者和施工进度的组织者成为一体。进而形成进度和计划统一的项目管理模式；

3.要加强项目管理者的培训学习，积极聘请该领域专家进行讲学指导，使整个项目管理团队的整体水平得以提高。

项目施工进度管理总结篇（8）

1.2精细化管理的内涵精细化是现代工业化的一个管理概念，精细化管理的定义是“五精四细”，即精华精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。精细化管理的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精，力争最佳。其基本原则是“精、准、细、严”，精是做精、追求最佳;准是准确、准时;细是做细，把工作做细、管理做细、流程做细;严就是执行，主要体现在对管理制度和流程的执行与控制。即通过提升人员素质，加强内部控制，强化链接协作，进而从总体上提升单位整体效益。总而言之，精细化管理就是要求将管理工作做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。如果管理没有达到精细化，就谈不上现代化。同样，如果说实现了管理现代化，那么具体管理工作也一定做到了规范化、精细化。

2.黔西县附廓水库总承包精细化管理措施

2.1成本控制精细化管理工程总承包项目的成本费用由施工费用、直接设备材料费用、分包合同费用、院本部费用、调试开车服务费用、其他费用等组成。工程先进行成本费用分解分析，控制好工程投资，抓住工程利润增长点。成本精细化管理手段如下:

2.1.1组织措施控制工程成本首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以它不是一个经济实体，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

2.1.2技术措施控制工程成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

2.1.3经济措施控制工程成本要严格控制人工费，从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗、控制工程成本的目的。材料费直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好材料用量、材料价格、机械费用三方面的工作。

2.1.4加强质量管理，控制返工率加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除治理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

2.1.5加强合同管理，控制工程成本合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性，成本控制与成本预测相辅相成。

2.2质量控制精细化管理根据该水库项目管理活动特点，以时间为依托，用WBS工作分解方法，将项目管理目标分解为2.个层次:即第一层次，工程总承包管理总目标;第二层次，以时段划分的项目策划和决策、方案设计、施工准备、工程实施、验收、项目后评价等;第三个层次为具体的项目管理活动。对跨时段、多层次的复杂项目管理系统引入层次分析法，将项目管理目标系统按层次建立多级递阶结构模型。

2.3进度控制精细化管理建立项目分解结构图、进行资源配置和采购管理、建立项目网络进度计划，跟踪项目进展情况，及时发现进度偏差，分析偏差产生原因，合理优化和调整进度计划及资源配置，从而最终保证项目进度得以实现。

2.3.1确认项目结构分解图(WBS)根据项目的工作分解结构(WBS)，将项目的工作范围从大到小进行分解，直至可操作的工作单元;也可以将组织机构逐级进行分解(OBS)，形成最基层的组织单元，并将每一工作单元落实到相应的组织单元去完成。

2.3.2确认各项目流水作业根据项目的特性、项目的结构分解图(WBS)，合理确定项目所包含的工作内容施工方案和确认对进度影响最大的项目，合理组织各主要施工子项目之间的流水作业，以最大限度实现资源(人、机械设备和材料)配置的合理性，保证合理地实现项目的进度和成本的控制。

2.3.2.绘制总进度网络图和资源配置计划合理估算各项目工作内容所需消耗的时间和资源，确定各工作内容之间的工艺和组织逻辑关系，编制工程总进度网络图和分项目的详细子进度网络图，编制出相应的资源需求量进度计划，材料供应、采购、运输计划等，从而实现了整个项目动态的计划和控制。

2.4项目安全精细化管理项目安全精细化是指对施工项目安全生产进行计划、组织、指挥、协调和监控的一系列活动，从而保证施工中的人身安全、设备安全、财产安全和适宜的施工环境。从事故发生的过程看，要想不发生事故，只有针对事故构成的人、物、环境和管理体系4个要素采取有效管理措施，消除潜在的危险因素，并使人不发生误判断、误操作。制订各项制度、进行安全教育、开展安全检查、编制安全措施计划等，把事故隐患消除在萌芽状态，是安全动态管理的重要任务之一，是项目安全控制的重点。根据本工程特点，分析可能的安全影响因素，侧重在以下方面制定技术保证措施，并严格执行，杜绝安全事故的发生。

2.5风险的控制精细化管理对工程整个建设过程的目标系统根据进度、质量和投资三方面在项目建设的整个过程内进行系统化的分析，找出影响三大目标实现的风险因素，对其风险存在的大小进行分析，在工程进展的各阶段向业主提出风险预警报告，并向业主提出规避风险的策划方案。

项目施工进度管理总结篇（9）

关键词： 项目经理部薪酬管理；基础工资；绩效工资

Key words： compensation management of project manager department；base salary；merit pay

中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）09-0073-02

0 引言

近年来，建筑施工企业组织结构重组、技术革新、工作方式变革、顾客需要更新更好的产品及服务，其结果是必须由更少的人完成更多更复杂的工作。因此，薪酬及激励政策更显得尤为重要。科学的薪酬管理制度，可以促进员工的工作热情，工作态度，激发员工的创造力和潜能，实现人力资本的增值，从而使整个企业科学发展适应环境变化。

1 工程项目经理部薪酬管理制度的适用范围与遵循原则

项目部薪酬管理制度适用于建筑施工企业（以下简称：公司）管内各项目经理部领导班子成员、一般管理人员、生产工人、辅助生产人员及后勤服务人员。工程项目经理部签订《工程项目管理目标责任书》，按项目人员管理标准化配置人员，并保持人员队伍的相对稳定，确保全员承包兑现管理规定有效和规范运行。遵循按贡献率进行分配的原则，统一政策分级管理的原则，效率、效益优先兼顾公平的原则，结构多元、复合考核、突出三条主线的原则，便捷、严肃、有效地原则。

2 工程项目经理部薪酬管理制度的职责与分工

公司总经理是本制度的主管领导。代表公司与项目经理部签订《工程项目管理目标责任书》，并根据项目考核结果，批准兑现事宜。公司人力资源部是本制度的归口管理部门，负责制度的制定、修改并组织实施，依据考核结果和审计结果审批项目经理部人员兑现方案，对项目经理部薪酬支付情况进行指导、检查及监督；负责根据项目的施工产值及工程特点，按照公司《人员管理配置标准》科学合理配置人力资源。公司成本预算部负责牵头组织实施对项目经理部业绩的考核。公司工程管理部负责核定项目总产值、拟定《工程项目管理目标责任书》和施工难度系数并下达各项目经理部月度施工生产计划，定期审核计划完成情况；负责确定项目每月完成的实际施工产值和业主通报和评比情况。公司安质部负责定期审核各项目经理部安全、质量指标完成情况。公司党群部门负责精神文明建设指标考核，党委工作部负责牵头组织对项目企业文化建设、三工建设完成情况进行考核。公司审计部负责对项目经理部经营结果进行审计确认，提出审计确认意见。各相关部门负责项目基础管理情况考核。项目经理部负责按本管理制度实施。

3 工程项目经理部筹备期间的薪酬管理

工程项目筹备期间，员工基础工资支付标准按公司《项目经理部工资制度》规定标准执行，绩效工资支付标准为管理人员月人均2000元，生产人员（含见习生、辅助生产和服务人员）月人均1500元。项目筹备期间薪酬由公司代为支付，项目经理部成立后薪酬总额转入项目经理部成本。

4 工程项目经理部施工过程薪酬考核支付管理

项目人员施工过程基本薪酬按“总量控制、分期提取，考核支付、自主分配”的原则进行管理。

4.1 项目施工过程基本薪酬总额的核定 施工过程基本薪酬总额=基础工资总额+绩效工资总额；基础工资总额=（月人均岗位工资+月人均各项补贴）×核定平均人数×责任工期（另加外埠津贴）；绩效工资总额=人均岗位工资×核定平均人数×项目规模系数×施工难度系数×责任工期

项目规模系数：按项目责任工期内月均完成产值确定，系数范围1-1.5。

项目规模系数=1+0.00008×（项目施工产值-1000万）

项目施工产值≥1000万

施工难度系数：由工程管理部根据施工的环境（高寒、高热、高海拔、风沙大、偏远地区、人文环境差）、施工的难度（施工工艺难度大、施工战线长、动迁困难大、安全系数低、既有线施工等）确定，难度系数范围1-1.5。

因建设单位增加工程量时，根据增加工程量和相应延长的工期进行重新核定项目工资总额。

因建设单位增加工程量时，根据增加工程量和相应延长的工期进行重新核定项目工资总额。

4.2 施工过程基本薪酬提取 万元产值基本薪酬含量=基本薪酬总额/项目责任产值。

月份应提基本薪酬总额=当期实际完成产值×万元产值基本薪酬含量。月份应提绩效工资总额=月份应提基本薪酬总额-月份已发基础工资总额。月份应提绩效工资总额为负数时，次月清算。基本薪酬的清算，待项目竣工后，绩效工资清算额为正时，根据项目整体考核指标经公司人力资源部审批后由项目经理部进行自主分配。绩效工资清算额为负时，扣作业队风险抵押金，扣完为止。由项目根据相应责任确定扣减人员及比例。

4.3 绩效工资考核支付 每月末根据项目经理部绩效工资考核指标完成情况，由公司人力资源部进行组织考核、提取、审批。绩效工资的分配由项目经理部进行自主分配。月度绩效工资考核提取及支付按以下规定办理：月份实提绩效工资总额=当期应提绩效工资总额×考核系数；

考核系数=1+工程进度考核奖励%-安全考核扣减%-质量考核扣减%-成本指标考核扣减%-基础管理考核扣减%±精神文明考核%±业主通报及评比情况考核指标。

①工程进度：完成公司下达的工期进度计划的，增加5%当期绩效工资。②安全：考核结果达标，正常支付当期绩效工资，考核结果较差扣减当期绩效10%-30%，考核结果差免发当期绩效工资。③质量：考核结果达标，正常支付当期绩效工资，考核结果较差扣减当期绩效10%-30%，考核结果差免发当期绩效工资。④成本：按照工程管理部提供的项目当月实际完成的工程量清单实物量，及财务部提供项目经理部当月实际成本价值，成本预算部确定该项目当月完成的责任成本价值，分析项目经理部当月经营情况及其盈亏原因。确定当月亏损超过10%的项目经理部扣除15%绩效薪酬；如果下个月同样亏损累计超过10%扣除当月25%绩效薪酬；累计亏损三个月超过10%扣除当月40%绩效薪酬。累计亏损超过三个月扣除当月50%绩效薪酬。虚报及漏列成本的同样按亏损的办法扣除项目经理部绩效薪酬。绩效工资扣减部分根据项目最终责任成本节超情况进行清算。绩效工资清算额小于等于责任成本节余额，按绩效工资清算额清算，从项目责任成本节余额中扣除；项目绩效工资清算额大于经营成本节余额，按经营成本节余额清算，项目责任成本节余额为零；项目责任成本超支基本薪酬清算额为零。⑤精神文明（含环境保护）：以员工队伍稳定等综合指标，对各项目精神文明建设情况实施考核，考核结果优秀的增加5%当期绩效工资；考核结果合格的不奖不罚；考核结果不合格的扣减10%当期绩效工资。⑥基础管理：项目日常管理是否符合公司的规章制度；内业资料是否跟上施工进度并达到标准规范；外业（含环境保护）情况是否达到项目标准化建设。⑦业主通报及评比情况考核指标：参与企业信用评价进入参评结果名单前30%的，每次增加20%当期绩效工资；进入参评结果名单后30%的，每次扣减20%当期绩效工资；建设单位每发生一次惩罚通报则扣减10%当期绩效工资。

4.4 绩效工资自主分配 项目经理部每月在各种考核指标确定后，以《项目经理部绩效工资审核表》的形式报公司核算提取绩效工资总量，并按照项目相应的二次分配规定对员工进行合理分配，分配系数最高与最低的比例≤3：1，项目经理部将二次分配办法报公司人力资源部审批备案。

5 工程项目经理部阶段业绩考核兑现薪酬管理

5.1 责任成本节余奖励 当项目经理部完成应上缴管理费及其他费用指标后，项目责任成本节余，根据其责任成本节余总额的一定比例提取，做为超额绩效薪酬，奖励项目人员。

责任成本节余奖励=责任成本节余总额×30%×经营难度系数；经营难度系数由成本部根据项目经营的难易程度进行确定，难度系数范围1-2，在签订《项目管理责任状》时明确。其中50%对班子成员进行奖励；50%奖励对其他人员进行奖励。项目责任成本超支，按超支额的50%扣项目成员风险抵押金，其中扣班子成员50%，扣班子以外的其他人员50%。风险抵押金扣完为止。

5.2 变更索赔所得收益奖励 鼓励项目积极进行变更索赔，按所得收益10%-20%的比例奖励相关人员（公司领导班子成员兼任项目班子成员者同奖）。

5.3 特殊贡献奖励 当项目经理部经营管理业绩特别突出，或有突出社会效益时，由公司另行研究给予一定的特别奖励。或项目责任成本确定时对项目经营难度考虑不到，对项目经营管理难度非常大，严重影响项目经营结果的公司可根据实际情况给予一次性奖励。

6 工程项目经理部季节性停工薪酬管理

放假人员换休期间正常支付工资，无换休人员执行放假工资标准。放假工资最多不超过3个月，超过3个月执行待岗工资待遇，进公司人才管理中心。项目留守人员绩效工资支付标准：月人均800元，其他人员无绩效工资。季节性停工薪酬列项目成本。

7 工程项目经理部收尾期间薪酬管理

根据收尾工作需要确定收尾人员数量及时间，并明确责任义务，确保收尾工作如期顺利完成。基础工资支付标准按公司《项目经理部工资制度》规定标准执行。项目收尾人员绩效工资支付标准：月人均1000元。项目收尾期间薪酬列项目成本

8 工程项目经理部其他薪酬管理

8.1 加班工资 公休假日出勤进行换休处理，法定假日因工作需要出勤支付加班工资，加班工资不计入项目岗位绩效工资总额范围内。

8.2 一次性奖励 一次性奖励必须由公司总经理审批，相关部门按规定办理审批手续后方可发放，分配方案报公司人力资源部备案。上级部门给予的各种一次性奖励均不计入项目岗位绩效工资总额范围内。

8.3 其他薪酬总额列项目成本。

9 结语

综上所述，企业采用科学的薪酬管理制度，鼓励项目提高劳动效率，节约使用人力资源，特别是工程技术资源。同时鼓励项目互相借用人力资源，明确工资待遇支付渠道，从而达到人力资源共享。切实提高项目的整体管理水平和管理效益，从而更好的完成公司的各项经营指标。随着我国经济的发展，在较为激烈的市场环境中，在日新月异的新形势下，建筑施工企业应该不断加强自身竞争力，促进企业健康稳定发展。

参考文献：

项目施工进度管理总结篇（10）

    在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中,就成本角度来讲,做为成本中心的各项目部,以实施卓有成效的成本控制为基础,才有可能形成源源不断的利润源头,才有可能使企业得以生存和继续发展。

    项目发生的总成本过程,主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段,而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标,并取得过程业务收入以弥补过程投入,最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制,各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持,并在综合控制下实现的。

    由此,计划系统应进一步予以充实、完善和提高,尤其是项目施工进度管理工作更需加强,以适应内抓管理,外拓市场的要求,使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来,达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合,更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下,企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时,唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上,才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机,才能更好地把握市场,占尽先机而有所发展。

    二、全局性的项目总体计划管理,是施工管理的主线和重点就一个工程项目来讲,要有一个全盘总体控制计划,以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。

    要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益,在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线,一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程,在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果,以及明确的最终交工时间要求,是项目施工总体计划、资源安排的基础。

    在合同工期的目标下,编制合理的总体计划,以安排各阶段、各专业主要工作,进行人、财、物等资源调配,并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据,形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系,是计划资源总体控制期望目标实现的关键。

    项目部直接管理下的具体工程项目,计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始,一切工作按既定目标印计划步骤展开,有条不紊、适时调整,才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工,从而有效利用和节约资源,实现最佳产出。

    三、充分运用计划管理手段达到控制目标,就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果,考虑工程、工艺特点和施工特点,以合同工期为工期目标,结合自身实际情况,规定的总进度目标和效益目标,形成分层次、分阶段、分专业的,包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合,并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。

    就单独施工进度计划来讲,它不是孤立的,而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头,是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初,施工进度就与各类资源紧密结合在一起,各类资源的投入,也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理,并以计划的形式与施工进度计划配合,支持和保证施工进度目标的完成。

    四、具体计划管理中,要全面考虑各种影响因素,定性和定量地,主要是定量地进行单页和综合分析,使进度目标与资源投入协调一致,使计划的执行建立在正确谋划的基础上。

    项目总体计划编制需考虑的主要因素如下:

    1.项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。

    2.《初步设计》及投资概算等资料。

    3.施工设计图纸计划交付日期及相关说明。

    4.主要工艺设备、材料计划供货日期。

    5.水文、地质及气象因素。

    6.本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。

    7.充分考虑各专业管理和成本核算的要求,科学适当地划分工程结构编码(WBS)和组织结构编码(OBS)。

    8.外部协作关系等其它因素。

    在充分考虑以上因素后,通过定性分析和定量计算,使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。

    1.符合合同规定完成工作内容的最终交工日期,明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。

    2.总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。

    3.将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现,以确定施工劳动强度,便于定期监控时的资源分析。

    4.按概算资料进行总价经营分析,初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用,并加载于计划作业中。

    5.进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度,并与计划进度相协调。

    基于上述总体计划的要求和包涵的内容,主要期望达到以下目的:

    1.实施项目施工的宏观控制,随施工进展,在其动态适时调整过程中,实现工期目标。

    2.基于一个工程项目内外协作关系的复杂性,诸多影响因素多变而不确定性,必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制,使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。

    3.项目的整个施工阶段,与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商,建立一致的进度目标,并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务,以期望共同目标的实现。

    4.取得预定的成本控制目标。

    5.协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系,使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下,达到各自的控制目标。

    五、调动一切积极因素,实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理,逐一实现分级目标项目的全过程、全面计划进度管理,首先应使每一位参与者在既定方针、目标下,统一思想认识,明确各自职责,制定和贯彻程序化的规范性文件,认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事,它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益,以充分调动其积极性,广泛发动群众,开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。

    项目总体计划执行之后,只是项目进度管理的起步,以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤,必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制,客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。

    根据实际需要和可操作性要求,按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划,二级进度控制计划,三级详细执行计划,四级具体作业计划。

    二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认,同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排,是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪,并即将开始,相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态,是各阶段目标实现的短期性安排,是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排,是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划,确保三级计划的实现。按时间段划分,对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。

    工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用,相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定,也是在合理加载资源,分析、调整、平衡后得出的,离开资源的有力支持,工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总,对照既定计划工期和控制点,对比分析工期差异程度和原因,分析计算对后续作业与相关工作的影响,以确定出新的应对进度计划,结合资源支持计划进行权衡,以更新此级计划,确保工期目标的实现。

    按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施,不论哪一级计划,一经贯彻执行,各单位、部门及每位管理者、执行者,均应维护其严肃性,及时收集实际进度数据,认真分析、研究与计划对比的差距,实事求是地剖析产生问题的原因,制定相应对策与补救措施,重新调整资源分配与投人强度,合理进行作业交叉与局部调整,再执行后对效果再评价,以扭转局部不利因素对总体时度的影响,使其按既定总进度安排继续实施。同时,应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划,随着进度的延续,总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下,每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后,其实际执行情况的数据就更新上一级计划,将不可避免出现的进度差异(包括工程量完成程度,人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异)时,以致影响了分级计划目标的完成,就需提前调整进度和平衡资源,完成预定计划目标。

    六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时,也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准各类资源计划包括: