现代化企业管理论文篇（1）

目前，国内外对企业文化的定义有多种阐述，但基本含义都大致相同，其中大家最认同的一种观点是麻省理工学院斯隆(Sloan)管理学院的艾德加•施恩(EdgarH.Schein)教授于1984年提出的关于企业文化的定义，即企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践活动所形成的并为组织全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则，是一个企业或一个组织在其自身发展过程中所形成的以某种价值观为核心的独特的文化管理模式，具有延续性的共同认知系统和习惯性的行为方式。笔者对企业文化的理解是：企业文化是企业在经历长期的奋斗发展过程中，通过总结发展经验、概括和提炼发展思想，从而形成的一套科学价值观，使内部员工彼此之间所达成的共同心理契约，为着共同的愿景而努力奋斗。

（二）企业文化的内涵及其表现形式

20世纪80年代，随着日本企业的崛起，文化差异对企业产生的影响引起了人们的极大关注。企业文化从本质上看是产生于企业之中的一种文化现象，它源于企业管理的实践活动。因此，企业文化是为达到某种管理目标而应用的一种管理手段，从某种意义上说，企业文化集中体现了一个企业的经营理念、核心价值观，是内部成员思想和行为的依据，是企业管理的“助推力”。企业文化的表现形式也多种多样，主要有企业目标、核心价值观、企业愿景、企业精神、企业作风、企业哲学、企业用人理念、企业行为规范等。

二、企业文化在企业管理中的重要作用

20世纪80年代以来，企业管理也从经验管理模式转入了文化管理模式，企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化管理作为一种新兴的管理理念，在现代企业管理中起着至关重要的作用。美国历史学家戴维.兰德斯在《国家的穷与富》一书中指出：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样的道理，企业文化在企业的生存和发展中也起着举足轻重的作用。世界500强企业的成功秘诀在于他们具有优秀而独特的企业文化，为此，没有优秀的企业文化，企业则谈不上具有核心的市场竞争力。

（一）优秀的企业文化有利于企业塑造良好的自身形象

企业形象是企业文化的一种外在表现形式，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产[1]。同时，优秀的企业文化还可以提升品牌的含金量，使企业增值。增强企业的市场竞争力。良好的形象为企业的持续发展注入了生命的活力，有利于提升企业的品牌信誉、综合实力。

（二）优秀的企业文化有利于企业制定长远的发展战略目标

企业要实现“中国企业看我，国际市场有我”的企业目标，除了资金、规模等因素要考虑之外，同时还要考虑一个重要的因素———企业文化建设。因为只有先进的企业文化才能使企业在经济全球化的浪潮中占有一席之地。双星集团董事长汪海在谈到企业文化时说：企业应该有自己的文化特色。一个只知道做鞋的企业、企业家，充其量是个“鞋铺”和“鞋匠”。鉴于此，企业要想获得可持续发展，归根结底要靠打造精品来体现它的品牌形象。美国有一期《财富》杂志中指出，“没有强大的企业文化、没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。”可见企业文化作为一种文化力量，在企业长远发展战略规划中起着“助燃剂”的作用。

（三）优秀的企业文化有利于提高员工的凝聚力和向心力

企业的核心是人，在知识经济时代，人才是企业生存和发展的关键，某些企业的办企哲学就是“办企业就是办人，谋事在人，成事也在人”，可见，取得大量的优秀人才，并留住人才是很多企业一直考虑的问题。一个企业的生产经营是否取得成功，最重要的因素是人，因为员工中蕴藏的智慧和力量是无穷的，企业只有挖掘出这种智慧，就会给其带来更大的财富和价值。管理大师德鲁克认为，要调动员工的积极性，重要的是使员工发现自己所从事工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。企业文化管理注重的是关心人、尊重人、理解人、信任人，最大化地优化人力资源配置，最大限度地激发员工的潜能，充分调动员工的积极性和创造性，有利于创造性地完成工作，提高工作效率，而且易于使广大员工把自己的前途和企业的长远目标紧紧联系在一起，为企业献计献策，取得共同发展。同时，企业文化还是一种强力的“黏合剂”，能把员工的士气、价值观等凝聚在一起，朝着“中国企业看我，国际市场有我”的目标共同努力。

三、如何构建企业优秀而独特的企业文化

美国哈佛大学商学院佩恩教授说：“过去，看一个公司的业绩仅仅看账面，而现在，更多地要看公司文化及其产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键。”在当前，企业文化作为一个企业可持续发展的关键软实力，企业文化不能仅仅是一句口号，只有将企业文化贯彻执行才能落地生根，发挥作用，因此企业文化要走向管理，走向员工，把企业文化渗透到企业的各项规章制度建设中以及员工的各项行为规范中去，使企业文化在管理过程中行使的是道德的力量、心理的力量和信念的力量，它是全体员工与企业所达成的一种心理契约，是全体员工的一种共同愿景、共同价值观和共同行为准则的体现。企业文化体系要通过实践检验，其核心内容要完全适合企业目前的发展要求。为此，我们要不断创新企业的企业文化体系，为打造在国内国际两个市场上竞争力都很强的现代化企业奠定良好的文化基础。

（一）企业文化要随着企业的生产经营变化而不断变化，而且要与时俱进

企业文化具有开放性、阶段性和发展性的特点，为此企业要准确地把握这些特点，才能更好地促进企业的发展。企业就应该时刻围绕这一中心开展企业文化宣贯，将企业文化宣传正式纳入工作日程，而且要根据每年的生产经营战略调整企业文化宣贯的主题，每年的企业文化宣贯主题都要紧扣本企业当年的发展形势和任务，与本企业的整体规划相适应。

（二）创新文化理念，不断更新、整合自己的文化体系

观念创新是一切创新的前提。观念创新离不开企业文化的创新，因为人的思想是蕴育于文化之中的。早在3000多年前，我国的商汤王就提出了响彻环宇的创新口号“苟日新，日日新，又日新”。为此，构建先进的企业文化体系对企业的管理是至关重要的。当然，把任何一个整合后的企业文化体系真正纳入企业管理以及贯彻执行是需要很长一段时间的，而且达到完全融合还是需要假以时日，我们要不断对企业的理论体系进行修改、补充、整合，使其基本方向和企业文化体系相符合，在具体内容上能够与企业文化体系融洽接轨，从而丰富企业文化的内容，促进企业文化理论水平上升到新的高度。

（三）落实企业文化理念，充分引领员工思想

前面我们谈了很多关于企业文化在企业管理中的重要作用，以及企业文化如何决定着企业的兴衰成败。这些理念虽然很重要，但让这些理念如何充分引领员工思想还是值得我们考虑的。有的企业每年都会进行企业文化宣贯，不管是老员工还是新员工，虽然理解了企业文化的核心精神，但是他们中间还是有人理解不了企业文化到底能带给他们什么？其实这也是企业文化为什么不能充分引领员工思想的一个重要原因。笔者认为最重要的做法是让企业员工真正体会到企业文化能带给他们的实惠，用最直观的方式让他们看到企业文化带给他们的东西，这样员工的思想自然会向企业文化精神靠拢。笔者认为应该多探讨一些能够惠及全体员工的做法，如“让创造价值的人分享企业价值”，“岗位靠竞争，收入凭贡献”，制定完善的薪酬制度和奖励机制，甚至还可以创建员工评价考核体系，合理设置激励目标，由激励方法的单一化和片面化向多样化发展，使人尽其才，才尽其用，让员工有一定的归属感，这样员工才会把企业文化的核心理念内化为自己的行动。

四、企业文化在企业管理中的实施方法

企业文化作为一种先进的现代企业管理手段，要想让其在企业范围内生“根”，在企业持续转型升级、跨越新发展的过程中发挥重要作用，这是一个值得探讨的问题。

（一）要让企业文化入到全体员工的“眼”

企业文化要想在企业的发展中起到管理的作用，首先要让全体员工了解它的本质，认知它，这就需要营造一定的氛围，为员工认知它提供必要的条件。笔者认为应该将企业文化的认知多样化、经常化。我们应该利用各种舆论工具向员工灌输企业的核心价值观和经营理念，机关办公场所、宣传栏、工地营院都可以充分利用起来，让全体员工时时刻刻都能感受到企业文化的气息，增加企业文化宣贯知识。企业文化是企业所具有的，需要全体员工的认知，只有这样，才能为企业文化在企业管理中的重要作用打好认知基础。

（二）要让企业文化入到全体员工的“脑”

全体员工通过各种宣传途径认知了企业文化，员工才有可能改变自己的思想和态度，纠正自己已形成的与企业价值观相背离的不正确的思想和行为，企业有义务让员工感觉到并认可自己企业的企业文化，尤其是对新进员工的培训更需加强这一点。有的企业自开始企业文化培训之时，培训内容就有国内外企业成功与失败的案例，也有很多经典、发人深省的小故事，同时讲师们也会把企业的核心理念、管理理念和发展目标等企业文化的精髓灌输给全体员工，但有的员工就算参加了企业文化宣贯，其内容也根本无法入脑，这就需要我们在进行企业文化宣贯时更加注重方式方法，在宣讲企业文化核心理念时，要借助一些易于员工接受和记住的活动，如诗歌朗诵、辩论赛等。另外，企业还可以以部门为单位组织一些有趣味的关于企业文化的考核，然后进行团队评比，让全体员工把企业文化的核心理念真正入“脑”，为企业文化在企业管理中发挥重要作用打好认可基础。

（三）要让企业文化入到全体员工的“心”

员工在经过认知、认可之后，便要认同自己的企业文化，如果员工在企业有归属感，自然就会认同自己企业的企业文化，这时才是真正入了员工的“心”。企业文化要想深入人心，让全体员工铭记企业文化，这就要求企业文化建设必须制度化。我们在进行企业文化宣贯时，如何才能将企业文化核心精神让全体员工接受和认同呢？笔者认为企业在进行企业文化宣贯时可以利用各种渠道和途径将企业的核心理念和管理方式等渗透到员工的工作和活动中去。第一，在进行企业文化宣贯时最好找一个与该企业企业文化特征相符的标志性事件、典型案例让员工分组进行讨论、探讨，形成书面心得，总结出该企业的某种核心精神。第二，在公司范围内组织演讲比赛、征文比赛、故事会等这种易于员工接受的方式。第三，在进行企业文化宣贯时，应该按企业内部高层领导、中层领导、普通员工分门别类进行培训，因材施教，内容侧重点不尽相同，因为高层领导的领导风格和管理方式对企业文化也有着一定的影响力，这样企业文化宣讲起来更有针对性。第四，在公司范围内树立正面典型，评选优秀员工，利用塑造典型的这种方式，激发员工的积极性。第五，现在很多企业参与企业文化培训教案制定的主要是某个特定部门，我们应该从全员参与这个方向着手，明确各个部门在企业文化建设中所承担的责任，使各个部门加强交流、沟通和协作，形成企业文化建设“人人有责”的局面。除了以上五种方式我们还可以研究更好的方式方法，让企业员工真正把企业文化的核心理念入“心”，为企业文化在公司管理中重要作用打好认同基础。

（四）要让企业文化入到全体员工的“行”

要想让企业文化真正发挥管理手段的作用，就要充分践行，员工对企业文化是否接受、理解和认同，在企业的生产经营活动和员工的日常工作中可以直接体现，企业文化的践行最初可能会很被动地使员工用企业文化的各项规则约束自己，规范自己的行为，若让企业文化的核心理念真正转化成自己的行为，使员工产生自觉行动，这就需要我们在日常的生产经营活动中开展具有本企业特色的文化娱乐活动，以这些活动为载体，充分践行企业文化，丰富员工的团队精神，提高企业的执行力和凝聚力，为企业带来更大的价值和财富。有的企业每年举行一次篮球赛、两年举行一次职工运动会都是企业文化宣传的途径，我们还可以借鉴这样的形式开展类似的活动，让企业员工真正践行企业文化，同时还要与时俱进，勇攀高峰，真正践行本企业的企业精神。

五、处理好企业文化和企业管理的关系

目前，中国企业正迎来一个大进步、大跨越、大发展的良好机遇，面对激烈的市场竞争，企业想要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，促使发展上层次，质量上水平，就必须充分实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动的局面。

（一）企业文化是企业管理的手段

先进的企业文化可激发员工的自律意识，员工只要认同了企业文化，企业文化对员工产生的则是一种无形的约束力量，任何行动就会变成自觉行为，内化为自觉意识，从而降低企业的管理成本，有助于企业长期稳定的发展。将企业文化深度融入企业管理，贯穿管理创新全过程。以精神理念为指导，通过制度创新和管理创新，全面改进和提升生产经营等各项工作，促进企业全面管理向更高层次迈进。只有认识上不断进步，观念上不断更新，才能带来行动上的高度自觉和工作上的巨大收获。“管理变革，文化先行”，企业文化的变革直接影响着管理的创新，因为企业文化为企业的管理提供了丰富的内容和科学依据，如以人为本的管理思想、柔性的管理方法，为企业管理创新注入了新鲜的血液。

（二）企业管理制度是企业文化的体现

企业的管理规章制度是创建企业文化的重要组成部分，员工是否认同本企业的企业文化是企业文化建设中的关键问题，员工只有接受了本企业的企业文化，才能根据企业的经营理念和核心精神要求自己，对企业产生强大的助推力。同时企业也会通过各种活动来检验自身的企业文化是否与本企业的发展相适应，反复检验，不断改进，形成符合具有自己本企业特色的企业文化，指导全体员工的思想和行为，因此企业的各项管理规章制度直接体现着本企业的文化。

现代化企业管理论文篇（2）

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）09-0180-02

1 企业文化与现代企业发展

19世纪末到20世纪初，西方工业发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，企业经营者主要关心的问题是生产效率和投入产出比，在这种条件下，泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的提出导致了一系列理性化的科学管理实践。但是，它们都是基于“理性经济人”的假设，认为人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作的目的是为了得到经济的报酬。科学管理理论对企业提高生产效率和当时的工业化进程产生了深远的影响。20世纪30年代，“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效率的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出用“社会人”概念来代替“经济人”的假设。20世纪五六十年代，系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在20世纪70年代的“战略热”和“系统热”，即重点由组织内部的管理转向战略管理，强调组织结构和系统的协调与适应能力。20世纪80年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合――企业文化，它是企业发展到一定阶段，企业领导人用其在企业创业阶段形成的价值观和经营理论教育新成员，并在此过程中将全体员工的价值认同和行为方式整合成统一的价值体系和行为准则，从而形成了独具特色的文化管理模式，以文化的力量推动企业的长期发展。

2 企业文化与各管理环节的关系

2.1 企业文化与现场生产管理

生产现场的有效管理是提高生产效率的重要环节，重视对企业操作层面的现场生产管理是企业经营管理体系中的根基。企业文化是自成立就已经存在的一种行为方式、工作氛围及价值观，只要有企业就肯定有企业文化，但企业文化有优秀的企业文化和劣势企业文化之分。企业文化的好坏对于现场生产管理的高效性同样也有至关重要的影响。如果说企业的员工中对于生产管理的标准化操作规程没有形成统一的认识与内心认同，生产管理现场的局面不可能会是整洁而有序。反过来如果企业里存在优秀的企业文化氛围，从生产员工新入职就进行专业岗前培训与企业文化系统培训，让员工统一对企业远景、使命、价值观有所认识，了解自身岗位的重要性等，则无疑从根本上唤醒员工的企业主体意识，明确责权利的关系，同时也为有效导入5S等生产管理规范流程奠定良好的基础。

2.2 企业文化与质量管理

质量是企业生存的基础。现在的许多企业在企业文化当中对企业质量管理均有表述，另外，质量管理对于企业品牌的建树、营销管理的成败、成本管理的控制等方面都起着重要的影响作用。

2.3 企业文化与成本管理

随着市场经济的发展，同行业之间竞争到最后关头，无疑是形成了成本控制的竞争。因此许多生产性企业在企业文化建设别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向，从统一员工认识上花功夫，强调成本管理的重要性，激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。通过企业文化建设来弥补制度建设中的不足，从“要我节约”的被动式成本管制管理转变为“我要节约”的主动型全员成本控制管理的良好管理氛围。

2.4 企业文化与环境管理

环境是人们对于一家公司最直接、最容易观察到的文化内容，建筑和办公环境设计可以反映出一家公司的企业文化理念及其深层次的假设。此外，在建筑和环境的其它安排方面，我们也可以了解到一家公司的文化，像体现员工福利待遇的员工餐厅、休息室、卫生间等的装饰安排，可以看出这家公司在人性化方面的基本想法。所以如有条件，公司在搬迁新办公场所时就应考虑和企业文化理念相适合，在建筑和室内装饰方面充分体现价值观和基调，因为这些可以暗示文化所强调的是开放的还是封闭的，公司重视的是创新还是原则，工作中体现的是团队还是个人，员工是平等的还是有级别区分。

3 企业文化塑造与变革的思路

3.1 分析内外因素，提炼企业核心价值观

首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。像商场则可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观；而工业企业可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”的价值观。其次，要考虑企业的成员及其构成。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个员工所接受。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受的过程。再次，要考虑企业外部环境的影响。企业文化的内涵要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。

3.2 把握企业形象，选择文化定位

第一层，理念文化定位。包含的要素一般有：企业的经营宗旨、价值观、企业精神、社会责任感、经营哲学等深层次的无形因素，它是决定企业CI战略价值的基础。第二层，行为文化定位。主要包括两大类活动所体现出来的文化内涵。一类是企业生产经营方面的活动，如生产组织、市场营销等；另一类是非生产经营活动，如员工的教育培训、文娱体育运动、社会公益活动等。第三层，形象文化定位。形象文化呈现一种表层文化的特征，它主要通过企业的建筑物、工厂环境、品牌商标、图案标志、产品包装等有形的物质表现出来。

3.3 加强培训学习，让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染融入企业文化。

3.4 领导身体力行，信守维护价值观念

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意下属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。

3.5 建立激励机制，巩固强化企业文化

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化。员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员，使其离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么。

3.6 选树先进典型，大力宣传企业楷模

成功的企业总是十分重视发现企业的楷模，宣传企业楷模，鼓励和提倡人们向英雄人物学习，使他们不仅为员工所熟悉和称道，而且也为员工所效仿。在树立先进的过程中，一是所确立的企业先进典型必须和企业文化价值保持一致性；二是肯定英雄的价值，必须通过多种渠道来进行，要全方位、多角度地对先进人物进行肯定、宣传，求得员工的一致认同；三是尤其要重视从普通员工中发现并树立卓越不凡的先进人物；四是要注意经常地推出英雄形象。

3.7 创设特定情境，加深文化价值感受

现代化企业管理论文篇（3）

1 企业文化与现代企业发展

19世纪末到20世纪初，西方工业发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，企业经营者主要关心的问题是生产效率和投入产出比，在这种条件下，泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的提出导致了一系列理性化的科学管理实践。但是，它们都是基于“理性经济人”的假设，认为人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作的目的是为了得到经济的报酬。科学管理理论对企业提高生产效率和当时的工业化进程产生了深远的影响。20世纪30年代，“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效率的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出用“社会人”概念来代替“经济人”的假设。20世纪五六十年代，系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在20世纪70年代的“战略热”和“系统热”，即重点由组织内部的管理转向战略管理，强调组织结构和系统的协调与适应能力。20世纪80年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化，它是企业发展到一定阶段，企业领导人用其在企业创业阶段形成的价值观和经营理论教育新成员，并在此过程中将全体员工的价值认同和行为方式整合成统一的价值体系和行为准则，从而形成了独具特色的文化管理模式，以文化的力量推动企业的长期发展。

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2 企业文化与各管理环节的关系

2.1 企业文化与现场生产管理

生产现场的有效管理是提高生产效率的重要环节，重视对企业操作层面的现场生产管理是企业经营管理体系中的根基。企业文化是自成立就已经存在的一种行为方式、工作氛围及价值观，只要有企业就肯定有企业文化，但企业文化有优秀的企业文化和劣势企业文化之分。企业文化的好坏对于现场生产管理的高效性同样也有至关重要的影响。如果说企业的员工中对于生产管理的标准化操作规程没有形成统一的认识与内心认同，生产管理现场的局面不可能会是整洁而有序。反过来如果企业里存在优秀的企业文化氛围，从生产员工新入职就进行专业岗前培训与企业文化系统培训，让员工统一对企业远景、使命、价值观有所认识，了解自身岗位的重要性等，则无疑从根本上唤醒员工的企业主体意识，明确责权利的关系，同时也为有效导入5S等生产管理规范流程奠定良好的基础。

2.2 企业文化与质量管理

质量是企业生存的基础。现在的许多企业在企业文化当中对企业质量管理均有表述，另外，质量管理对于企业品牌的建树、营销管理的成败、成本管理的控制等方面都起着重要的影响作用。

2.3 企业文化与成本管理

随着市场经济的发展，同行业之间竞争到最后关头，无疑是形成了成本控制的竞争。因此许多生产性企业在企业文化建设中特别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向，从统一员工认识上花功夫，强调成本管理的重要性，激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。通过企业文化建设来弥补制度建设中的不足，从“要我节约”的被动式成本管制管理转变为“我要节约”的主动型全员成本控制管理的良好管理氛围。

2.4 企业文化与环境管理

环境是人们对于一家公司最直接、最容易观察到的文化内容，建筑和办公环境设计可以反映出一家公司的企业文化理念及其深层次的假设。此外，在建筑和环境的其它安排方面，我们也可以了解到一家公司的文化，像体现员工福利待遇的员工餐厅、休息室、卫生间等的装饰安排，可以看出这家公司在人性化方面的基本想法。所以如有条件，公司在搬迁新办公场所时就应考虑和企业文化理念相适合，在建筑和室内装饰方面充分体现价值观和基调，因为这些可以暗示文化所强调的是开放的还是封闭的，公司重视的是创新还是原则，工作中体现的是团队还是个人，员工是平等的还是有级别区分。

3 企业文化塑造与变革的思路

3.1 分析内外因素，提炼企业核心价值观

首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。像商场则可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观；而工业企业可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”的价值观。其次，要考虑企业的成员及其构成。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个员工所接受。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受的过程。再次，要考虑企业外部环境的影响。企业文化的内涵要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。

3.2 把握企业形象，选择文化定位

第一层，理念文化定位。包含的要素一般有：企业的经营宗旨、价值观、企业精神、社会责任感、经营哲学等深层次的无形因素，它是决定企业CI战略价值的基础。第二层，行为文化定位。主要包括两大类活动所体现出来的文化内涵。一类是企业生产经营方面的活动，如生产组织、市场营销等；另一类是非生产经营活动，如员工的教育培训、文娱体育运动、社会公益活动等。第三层，形象文化定位。形象文化呈现一种表层文化的特征，它主要通过企业的建筑物、工厂环境、品牌商标、图案标志、产品包装等有形的物质表现出来。

3.3 加强培训学习，让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染融入企业文化。

3.4 领导身体力行，信守维护价值观念

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意下属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。

3.5 建立激励机制，巩固强化企业文化

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化。员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员，使其离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么。

3.6 选树先进典型，大力宣传企业楷模

成功的企业总是十分重视发现企业的楷模，宣传企业楷模，鼓励和提倡人们向英雄人物学习，使他们不仅为员工所熟悉和称道，而且也为员工所效仿。在树立先进的过程中，一是所确立的企业先进典型必须和企业文化价值保持一致性；二是肯定英雄的价值，必须通过多种渠道来进行，要全方位、多角度地对先进人物进行肯定、宣传，求得员工的一致认同；三是尤其要重视从普通员工中发现并树立卓越不凡的先进人物；四是要注意经常地推出英雄形象。

3.7 创设特定情境，加深文化价值感受

现代化企业管理论文篇（4）

为什么有一些企业长盛不衰，而有些企业昙花一现?通过比较发现长盛不衰的企业与昙花一现的企业区别不在于所谓的竞争战略上，也不在业务安排上，而在核心竞争力上，企业的核心竞争力就是企业文化(如健力宝、四通等一批曾名噪一时的企业，他们当时的市场占有份额不少，如今不少人可能已经把这些企业淡忘了)。纵观企业管理的发展历史，可以看到大致经历了经验管理、科学管理和文化管理三个阶段(还有些人认为：小企业靠经验管理、中等企业靠制度管理、大企业靠文化管理等)，其总体趋势是企业管理向人性化发展。海尔集团是国内知名企业，海尔总裁张瑞敏在回答记者提问时曾说：。海尔集团的核心竞争力，就是海尔文化。海尔的什么都可以复制，惟有海尔文化是竞争对手所复制不了的。”如海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，海尔理念是。只有创业没有守业”等。企业文化建设作为文化管理的核心，在现代企业管理中已占有重要地位。

一、企业文化是企业管理的核心内容之一

管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力、财力和信息等资源，以期更好地达到组织目标的过程。现代管理理论认为，管理的对象包括人、财、物、信息、时间五个方面。其中，人在管理中具有双重地位：既是管理者又是被管理者。管理过程各个环节的主体都是人，人与人的行为是管理过程的核心。

“以人为本”是现代企业管理发展的趋势。企业文化管理正是顺应这～趋势而诞生的一种崭新的管理理论，其中心思想就是。以人为本”。因而，它就自然地成为现代企业管理的重要组成部分。一个企业，其物力、财力、信息资源是有限的，而人力资源的开发则永元止境，人的潜力发挥出来了，物力、财力、信息资源可以得到更好地利用。海尔、联想等优秀企业坚持。以人为本”的管理，建设成了良好的企业文化，依靠优秀的员工队伍在市场竞争中获得了显著的优势，这首先归结于它们具有优秀的企业文化作为指导。

二、企业文化是企业竞争力的重要源泉

企业文化建设就是企业在具体的历史环境及条件下，将人性化的理念与商业的操作成功地融为一体转化成具体的奋斗目标和行为准则，形成企业员工的精神支柱和精神动力，为企业的目标而努力。建设企业文化的实质就是建立企业内部的动力机制，这一机制的建立，使广大员工自觉地把个人目标融入到企业目标中来。

在市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一目标，就不能形成强大的竞争力，也很难在竞争中求得生存和发展。传统的管理方法都是靠各种各样的政策来引导员工去实现企业的预定目标，而合适的企业文化会使员工在潜移默化中接受共同的价值观，由此形成的竞争力也更持久(农行有些单位管理是层层加码，码到成功，完不成任务换行长或换岗位)。联想的核心理念是把员工的个人追求融人到企业的长远发展之中”，它的企业精神是。求实、进取、创新”，它的做事原则是。撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了等。企业文化的价值观被企业员工认同后，会成为一种粘合剂，从各方面把员工团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力，员工对企业产生强烈的归属感，与企业同呼吸、共命运。良好的企业文化能使员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应，形成共同的价值观，这足以胜过任何规章制度和行政命令。员工在人人受重视、受尊重的文化氛围中，获得极大的心理和精神满足，会自觉树立对企业的强烈的主人翁责任感，有了这种责任感，员工就会进发出元穷的创造力，为企业发展献计献策、不断创新。企业文化的作用正是通过激励来满足人的精神需要，使人产生自尊感、成就感，从而调动人的精神力量。

企业文化不只在企业内部起作用，作为一种亚文化，企业文化在社会文化中扮演的角色越来越重要，它通过各种渠道对社会产生影响。如农行形象广告：金行银行，选择农行；七卡八卡，还是金穗卡；选择农业银行，未来充满希望；选择农业银行，生活充满阳光；选择农业银行，梦想不再遥远；为您聚财、理财、养财、生财，农业银行的全部奉献；与农行握手，同财富结盟；伴你成长，农业银行；大行德广，农业银行等。

三、企业领导者是企业文化的缔造者、倡导者和管理者

由于领导者在企业中所处的特殊地位，他们对企业承担了更多的责任，对企业的经营哲学、企业精神、企业价值观等也都能施加较大的影响。因此企业文化要形成体系，更离不开企业领导者的总结、归纳和加工，离不开企业领导者的聪明才智以及对企业文化建设的高度重视。企业领导者的价值趋向、理想追求、文化品位，对企业文化的影响是决定性的。企业领导者是企业文化的活水源头。如被摩托罗拉奉为宗旨的两条行为准则是“保持高尚的操守，对人永远的尊重”。鲍伯．高尔文，摩托罗拉总裁强调：在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去做决定或者指挥，而是去创造和保持一种催化环境，激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为他人提供可以学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。

由此可见，企业领导者对企业文化的管理，贯穿在企业的发展过程中。企业领导者所做的一切，就是在企业中形成预期的文化。为此，企业领导者要对一些行动做出示范，自身表现要言行合一，才能上行下效。

现代化企业管理论文篇（5）

2中国传统文化对现代企业人才管理的影响

2.1刚柔———企业管理的良方

关于“刚”与“柔”关系的论述，中国传统思想中有详细的分析与理解方式，其中最著名的就是“刚柔并济”和“以柔克刚”。道家学派认为，刚柔思想体现了为人处世之道，即当柔则柔，当刚则刚，既要有所收敛忍让，不逞匹夫之勇，又要随机应变，圆融做人。刚柔思想既是做人的道理，也是企业管理的重要手段。例如广西玉柴集团的“人为本、争第一和零起点”的企业精神，还有TCL集团、飞利浦等多家国内外大型科技类公司在“刚柔并济”中成功运行，充分体现了刚柔思想在企业管理中的意义和作用。

2.2和谐———企业旺盛的法宝

自古以来，中华民族就讲究和推崇和谐思想，要求正确处理人与自然、人与人、人与社会之间的关系，从而达到一种和谐的状态。譬如可口可乐（中国）有限公司在人才管理战略方面，真可谓“伯乐”相中“千里马”，给他宽广的原野，让他日行千里；同时为他补充足够的营养，使其后劲十足。正是这种“唯才是用、用人不疑”的人才管理战略使可口可乐（中国）有限公司的大批人才脱颖而出，为可口可乐（中国）有限公司的发展壮大立下了汗马功劳。

2.3方圆———企业对外的形象

方圆思想同样包含着为人处世之道，即在为人处世上一方面对内要正直有礼，不虚伪；另一方面对内应该谨慎干练，把事情做到圆满。方圆思想是中华传统思想中社会良知的人格体现。这里以沈阳飞龙集团的兴衰为例，当初沈阳飞龙集团总裁姜伟率领一千人等经过刻苦钻研开发出一系列新产品，开创了中国中医药保健品市场，带动起了轰轰烈烈的中国保健品市场，然而就是因为没有真正领会“方与圆”的科学内涵，则在短短的三年前功未成却宣告“引退”。

2.4中庸———企业定位的根本

中庸之道是孔子最为信奉的思想之一，是其思想的精华所在。孔子认为，人在为人处世时应该坚持不偏不倚的处世之道，既要展示自我，也应适当保留。松下集团作为日本企业之首也非常推崇中庸之道，认为提倡中庸之道，就是提倡以诚、以宽、以礼待人；不偏听偏言，也不搞折中和放弃原则，而以社会利益为重，高瞻远瞩地、全面地观察和处理问题。

3打造富有中国传统文化的企业文化，加强现代企业人才科学管理

3.1人事管理———儒家之人本思想

企业在进行人事管理时，应该坚持儒家的人本思想，信任和尊重员工。具体来说，可以从以下几方面做起：①对儒家思想“和”的吸收。儒家思想一直强调要积极处理人与人之间的关系，使其和谐相处。因此，企业在进行人才管理时，应该充分发挥其积极性和主动性，给予其足够的信任和尊重，强化其集体观念和责任意识。日本一直是中华文化的践行者和支持者。日本企业在进行人才管理时，通过创建以“和”为核心的企业文化来鼓舞和影响员工，使其自觉形成集体主义观念，约束和调节自己的行为。②对儒家思想“仁”的吸收。“仁”思想强调关爱他人，正确处理人际关系。企业可以将这一思想引入其人才管理范畴，主动关心员工的工作和生活，积极为其排忧解难，使其感受到来自企业的温暖和关怀，从而更好地为企业建言献策，贡献自身力量。日本企业把儒家人本思想、伦理道德与日本民族精神结合为一体，形成这一日本企业文化之魂。

3.2文化与制度的软硬结合———法家思想

法家思想历来是统治者管理人民的主要思想，它以法制为核心，强调将法制思想和人本思想结合起来，实现对人的管理和约束。企业要想更好地实现其管理目标，仅仅依靠人本思想是不够的，必须通过相应的制度规范和管理原则来调节员工的行为，使其自觉服从企业管理，遵守企业规范。

3.3企业文化塑造的战略思想———儒家理想

①修身。所谓修身，就是指通过学习和锻炼的方式不断提升其综合能力水平。作为企业领导和管理核心的管理者，要想做好其人才管理工作，提升其管理质量，，就必须要注重自身的学习和完善，树立终身学习思想，积极学习和了解新知识，同时还要有长远的眼光，能够制定科学合理的长远规划，将短期目标和长期目标结合起来，实现企业的跨越式发展。②齐家。如果将企业视作一个集体，那么齐家就是指管理好整个企业，做到人尽其用。管理者要想实现“齐家”目标，就必须统一员工思想，强化其集体意识，使员工以企业为家，自觉遵从管理制度，更好地为企业利益服务。企业管理者只有将儒家思想和法家思想有机结合起来，才能更好更快的实现这一管理目标。③“治国平天下”。企业可以理解为一个小王国，王国生活着众多的人民，即员工。管理者要想治国平天下，就必须充分发挥员工的力量，创新企业文化建设，塑造团体积极文化。

现代化企业管理论文篇（6）

“人力资源是企业的第一资源”，现代企业管理的核心说到底就是对人的管理。要管理好人，人力资源管理者首先要培养自身良好的领导才能。而道家文化中的精髓对管理者培养领导才能具有重要的启示作用：

一、 高超的领导艺术

（1）“无为治之”。道家所讲究的无为，并不是什么也不做，而是不任意妄为、不乱为，不做违背自然规律的事，应主动顺应事物发展的基本规律。“圣人无心，以百姓之心为心”，圣人治理天下，要顺应民心，不要对百姓多加干扰，要让人民自己去得到应有的自然的发展。作为人力资源管理者，最主要的就是和人打交道，最重要的是充分调动部属的积极性、主动性和创造性，让下属有发挥才干的机会与平台，并妥善地驾驭与保护好人才。这时，管理者的工作看似无为，但实际上却是有声有色，这才是“无为而不为”的最高境界，也是一种高超的领导艺术。

（2）以人为本的柔性管理。“贵以贱为本，高以下为基”，“侯王无以为贞，而贵高将恐蹶。”人力资源管理者的成功绝不能没有普通员工的支持，要有平等对待员工，关心爱护员工的理念，把他们当作家人一样看待，而不是颐指气使，盛气凌人，动不动就责罚。要与员工打成一片，才能得到员工的爱戴和拥护。“天下之至柔，驰骋天下之至坚。”“柔之胜刚，弱之胜强，天下莫不知，莫能行。” 我们实行柔性管理，一定要强调组织的灵活化，制度的非刚性化，方法的情感化，影响的无形化和人际关系的和谐化。

二、 辩证的思维意识

“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”。“有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，声音相和，先后相随。”“天下皆知美之为美，斯恶矣；天下皆知善之为善，斯不善矣。”老子还认为，阴中有阳，阳中有阴，阴可以转变为阳，阳也可以转变为阴，道家的这些观点都充分说明了矛盾统一和平衡。管理是一门科学，更是一门艺术，管理不能程序化，教条化，不能过分强调理论。任何事情都具有两面性，在老子看来， 世上没有绝对无用之物，也没有绝对无用之人。作为人力资源管理者一定要以事实为依据，用全面发展的观点看待每个员工。既要看到员工的优点也要看到员工的缺点，当前员工不适合这个岗位，不代表他们以后也不胜任这个岗位。我们可以对员工进行有效的培训，提高他们的理论水平和实践能力。我们还可以用一种欣赏的眼光去看待员工，通过对员工由衷的赏识，包括对其过去取得的出色成绩的肯定与赞美、以及对失败、挫折的支持和鼓励，帮助员工克服缺点，扬长避短，善于把他们不好的一面转化为好的一面。帮助员工自我实现、甚至不断超越自我，最大限度的发挥他们的潜能。这样不仅提高了员工个人的能力，还提高了企业整体的人才竞争力水平。

三、高度的人才危机意识

“其安易持，其未兆易谋。其脆易泮，其微易散。为之于未有，治之于未乱。”“民之从事，常于几成而败之。慎终如始，则无败事”。这就启示管理者应该要未雨绸缪。“凡事预则立，不预则废”，作为人力资源管理者，必须要有敏锐细致的洞察能力，富有远见。在现代企业中，人事经理的职责已不仅仅是简单的行政事务管理，除承担传统人事管理的基础业务外，他还必须对企业远景规划中人力资源管理问题提出见解，对有效管理员工提出建议，并针对人才市场供求及时提出应变策略，以避免企业陷入人才危机。

四、 合理的用人原则

首先是性别无歧视。“道者，万物之奥“，“玄牝之门，是谓天地根”天地万物的根源是“道”，也就是说它们都是由“道”派生出来的，既然包括世间男女在内的天地万物都由“道”而生，那么女人和男人应该没有本质的区别，二者具有平等地位。

其次是人尽其才，各得其所。“三十幅共一毅, 当其无, 有车之用。诞值以为器, 当其无, 有器之用。凿户脯以为室, 当其无, 有室之用。故有之以为利, 无之以为用。”在老子看来，世上没有绝对无用之物，也没有绝对无用之人。关键在于我们要如何运用人，如何做到“物尽其用，人尽其才”。

所以作为管理者，在用人时，首先应该不应有歧视女性的观念。而且女性普遍具有善良、细心、忍受、可信、无私和宽容的品格。她们比男性更珍惜工作，对组织更有归属感。无疑，在企业中女性是一种重要的平衡力量，她们能很好的促使企业内部形成和谐的工作氛围

其次要尊重个体的才能、爱好、特长,并让人才到最适合的工作与岗位上去。不能不顾实际情况一味追求高学历。否则，员工反而容易产生消极心理,影响工作效率,感到无法实现自己的价值, 另谋高就。因此，作为人力资源管理者在选择用人时，应不求最优但求适合。适合才是我们制定用人决策的合理目标。否则，可能导致好高骛远，而不能发挥人力应有的作用，甚至还会造成企业人力的流失。

五、 必须注重与基层员工的沟通

“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”这说明基础、细节非常重要。对于我们人力资源管理者的启示就是必须要重视企业基层员工。麦当劳的总裁弗雷德・特纳曾说：“我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。”企业要做强做大，除了要有正确的战略决策和各项制度外，关键还要提高执行力。而提升基层的执行力对于整个企业的工作质量具有重要意义。因此，管理者必须重视与企业基层员工的沟通。

道家思想是中国传统优秀文化的精华所在，道家的“道法自然”，“无为而治”，“无之以为用”等观点对于丰富和管理现代人力资源管理理论有重要的借鉴意义。中国道家文化与现代企业管理的契合绝不是偶然，它有着深刻的时代背景。中国道家文化在企业中的影响是不可忽视的。把道家文化与现代企业管理相结合，将给企业管理带来巨大的收获。

参考文献：

[1]于永昌.老子解读[M].北京：中国社会科学出版社,2004.

现代化企业管理论文篇（7）

2建立现代化的管理组织和科学管理体制

全面深化改革，就是要破除一切妨碍科学发展的思想观念和体制机制弊端，构建系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，使各方面制度更加成熟、更加合理。根据十八届三中全会会议精神，以及《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》文件要求，积极发展混合所有制经济与推动国有企业完善现代企业制度是国家深化改革的重要目标。一个好的企业必须具有良好的组织管理结构，在企业组织管理结构构架过程中应该遵循严格等级制度、要有统一的指挥和命令，具有科学专业的合理分工要整体控制整体幅度，因而企业管理应该是一个金字塔结构，随着外界环境的变化，企业的管理也应具备应变的要求，根据环境及时调整企业战略，以企业终极目标战略为根本，建立科学管理体制。具体可以从企业组织机构、人力资源管理、运营成本管控、经营业绩考核、业务经营模式创新等方面入手，并积极尝试改革和创新。以机构改革优化为例，整合机构提高效率，使之更加贴近市场的要求。在人力资源管理方面规范职业发展体系、薪酬管理体系和绩效管理体系三个模块，构建全面、科学的绩效考核体系和薪酬管理体系。

3现代化的管理方法进行科学管理

时代在前进，科学在发展，企业管理的科学化滞后是对企业发展最要害的制约。因此，我们必须按照科学发展观的思路，寻求一条在努力适应市场的同时，建立健全一整套科学管理的体系，确保以管理科学和管理实践推动企业科学发展。市场经济条件下，企业之间在自由竞争体系下生存，企业应该是独立自主地组织各种生产要素、创造社会财富。企业管理坚守十六字方针：组织健全、目标清晰、责任到人、奖罚分明。重要的是干部制、激励机制。经济制度的核心是分配制度，而不是所有制的形式，于私营企业来说，做大了就不再属于私有，而是属于社会的，制度健全的关键作用以及团队建设的重要性。努力把信息技术应用于企业的经营管理之中。为降低成本，增强竞争力，企业应该把信息技术尽可能多地应用于企业的生产经营管理之中。例如，利用商品的外包装上的条形码，收集有关市场需求信息即刻传送给不同商品的生产企业。这样，企业就可以根据市场的即时需求来安排生产，由此实现了“零库存”生产经营，从而大大降低了经营成本。

现代化企业管理论文篇（8）

基于此，服务营销理论的出现正是在传统市场营销的基础上应运而生，在传统市场营销组合4Ps的基础上，增加了“人”、“服务过程”、“有形展示”，演变为服务营销的战略组合:7Ps。在这里本文从现代企业的营销管理角度研究企业的服务和产品的营销管理体系。

营销管理战略大体上包括客户需求管理、品牌忠诚度管理、质量管理和企业文化管理，因此对应的营销管理战略就可分为营销信息管理系统（MIMS）、客户的关系营销（CRM）、实际质量高于期望质量、CI设计等。本文接下来就会从这四个方面来分析现代企业的营销管理战略体系构建。

二、现代企业营销管理体系的建构

1.客户需求管理——建立营销信息管理系统（MIMS）。营销信息管理系统(MarketingInformationManagementSystem,简称MIMS)是一个由计算机系统、营销数据库和市场管理人员共同组成的系统。这个系统主要由四部分组成:内部会计系统、营销情报系统、营销调研系统和统计分析系统。内部会计系统包括公司的所有财务数据。反映公司的业绩状态;营销情报系统和营销调研系统是两个数据库，包括了各类商业情报信息和市场调研结果;统计分析系统是对以上所有的数据进行处理，以供决策。MIMS的结构如下图。

在MIMS中，数据库是至关重要的组成部分。这些数据大部分是与消费者有关的数据(还有一部分竞争者数据)，可以称之为消费者数据库(CustomerDatabase,简称CD).简言之，消费者数据库系统(CDS)就是以数据库的形式收集客户和潜在客户的各种资料，以便给营销者呈现出客户的“基本状态”，方便进行消费者分析，把握消费者需求及其变化，为营销决策提供依据。

不过数据库营销的费用和成本较为昂贵，它要求在个体消费者和市场调查方面的信息收集上投入巨额资金。另外信息也需要经常更新，最重要的是要随时更新客户信息，保持最新的地址、电话等，否则原有的客户数据库就失去了存在的价值，因为这些信息在以每年20%的速度变更。同时，一些关键性信息或许难以得到。这就要求在软件上有高投入，同时数据库需要有来自多层次消费者的综合信息，必须要有擅长数据采集和开发的人员。

2.品牌忠诚度管理——注重对客户的关系营销（CIM）。品牌忠诚度是消费者通过信息沟通及产品的直接使用经验，识别、接受并信任某个品牌的承诺，并转化为最终购买和重复购买行为的程度。追求高的品牌忠诚度对于现代企业来说简直是生命线。所以，一旦有客户转移购买那就意味着企业提供的实际质量远达不到客户事先的期望质量或者是实际质量，长时间未能适应客户期望质量的变化。这种转移客户返回购买的机率很小。

现代企业品牌忠诚度的测算与以下几个变量有关:(1)转移购买率(T)=产品或者服务购买总人数;(2)满意度(S);(3)投诉率(C)。品牌忠诚度(P)可表示为他们的函数:P=f(T,S,C)。一个稳定且高于90%的品牌忠诚度意味着企业与目标客户形成了有效沟通，并为他们提供了满意的服务。要实现这一目标，应当重视对客户的关系营销。客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,简称CRM)是RM的具体理论。有效的CRM中的数据采集的基本步骤为:

(1)定义商业问题(Definebusinessproblem)；(2)建立营销数据库(Buildmarketingdatabase);(3)研究数据(exploredata);(4)为建模准备数据(Preparedataformodeling)；(5)建立模型(Buildmodel);(6)评价模型(Evaluatemode);(7)展开模型获得结果(Deploymodelandresults)。我们在收集客户信息时要注意，交换数据和交易数据、人口统计数据、心理记录数据(活动、兴趣、意见等)以及联络背景数据等都是我们要着重收集的客户信息。可以购买信息，通过专门出售消费者详细资料的公司来获取信息。这些信息不仅仅是地址、电话之类，甚至包括客户喜欢什么车、喜欢什么颜色的衣服乃至其房屋贷款等等。

3.全面可感知的质量管理——实际质量高于期望质量。客户需求和企业行为的多因素作用的综合形成了期望质量，同时企业的技术质量与职能质量组合提供了实际质量。企业形象是一个重要因素，它改变着客户对真实质量的认识，如果形象好，它会形成一把“保护伞”，当技术或职能质量偶尔出现小问题时，由于形象因素的作用，对企业影响不会那么大。但如果问题经常发生，“保护伞”的功效也会逐渐消失。并且，客户固化了感知质量与期望质量的差距，更会使企业形象变差客户真正感受到的质量是全面可感知质量，它并不是由技术质量和职能质量水平决定的，而是取决于期望质量和实际质量之间的差距。

因此，这里所说的全面可感知质量管理的核心是要使实际质量等于或高于客户期望质量。往往存在的现象是:在强势的营销传播下，客户形成了较高的期望质量，而实际质量却不能与之吻合。这样的错误不能归因于服务本身，而是在于运营商未对期望质量和实际质量进行全面的、整合的管理。一方面，企业应对每个环节的质量进行严格管理，尽可能提高技术和职能质量。如引进先进的设备，提高培训水平。另一方面，各质量环节应当整合起来，技术质量与职能质量要整合，技术与职能质量形成的形象也要与营销传播的形象相一致，决不许下兑现不了的承诺。

4.企业文化管理——CI设计的导入与内部营销。当企业根据CD的需求信息设计了产品，培训了一线服务员工，制定了有针对性的营销组合策略，却在实施中发现效果总不能尽如人意，甚至失败，这时问题很可能出在企业内部员工之间的沟通上。

“人心齐，泰山移”。如果一个企业内部没有形成一种共识，没有或者不能执行一个共同的目标，即使有再好的蓝图也只能是空中楼阁。因此，越来越多的企业开始重视企业形象设计(CI设计)。CI设计包括理念识别设计(MI)、视觉识别设计(VI)和行为识别设计(BI)。其中MI就是希望是组织形成一个利益共同体，具有共同的价值观，为一个既定的目标而共同奋斗;VI是使企业对内对外展现统一的区别与竟争对手的视觉形象;BI是对企业一切活动的规范。企业的MI是通过BI与VI的作用而体现出来的，决不应该是几句口号而己，而应做到实处。成功CI设计不在于设计本身，而在于它的成功实施。如果视觉和行为识别能落实，企业的整体形象或品牌形象就会自然显现出来。

从国际大型现代企业成功的经验看，我国现代企业必须要有近期、中期和远期的企业发展规划。

三、结论

现代化企业管理论文篇（9）

随着我国经济的快速发展，我国制造业得到了快速发展建设事业的规模越来越大，为提高生产效率、工程质量，加快工程进度，以获得更大的经济效益和社会效益，对机械制造的要求越来越高、对机械制造管理的要求也越来越严格。如何进行机械制造管理，成为衡量制造企业技术、实力的重要标志。近年来，我国机械制造企业工程机械管理水平却落后于现代制造业的要求，影响了工程质量、工程进度和企业的经济效益，已经成为机械制造企业急需解决的问题。

1创新管理思想

在传统的计划体制下，单纯生产观点严格束缚着人们的管理思想，致使一些制造企业相关人员至今仍不能顺应市场经济的客观要求，经营思想僵化，重干轻管。为适应市场经济客观需要，制造企业应树立以改革创新为发展基础，以经济效益为中心的管理思想，强化效益意识和质量意识。效益与质量是企业的生命，没有效益与质量就没有市场；没有市场，也就没有企业的生存与发展。为了提高机械设备的质量，制造企业必须做到：坚持将市场意识与效益质量意识高度统一起来，并且将市场意识融入效益质量意识之中，靠过硬的质量去开拓市场、管好现场。坚持将社会责任与企业利益高度统一起来，以社会责任为重，使企业利益服从于社会责任，始终将工程效益质量放在重要的位置，常抓不懈。坚持将企业质量标准与行业标准高度统一起来，做到企业标准高于行业标准，用实实在在的制度和规范确保建筑工程的质量。

2更新机械数据与设备

在现代社会，技术是具有高度可用的企业资源，是科学管理的依据。在制造行业中，与机械设备有关的数据。问题方法效果的信息是大量存在的，涉及面也是非常的广泛，相互关系也是错综复杂的。这就要求在设备购置之前就要对该设备的有关运行过程和历史数据，进行计划的系统的处理。在设备的前期管理工作中要广泛的收集机械设备，使用的技术鉴定参数及国内外设备市场信息，设备价格，有关科研成果，设备的利用率故障率维修费用，耗材情况，零配件供应情况，供货渠道。建立起合理详实的机械设备前期信息反馈系统，并及时向决策层正确的信息，减少投资的盲目性，将投资的目标锁定那些生产上适用，技术上先进，经济上合理的机械设备。同时随着科学技术的发展，机械技术更新的步伐越来越快，更新换代周期越来越短。由于一般单位的旧机械拥有量较大，而资金又有限，所以不可能把旧机械都淘汰。为解决这一矛盾，可以局部更新进行技术改造，给旧设备换上新部件、新装备、新附件，改善现有设备的技术性能，使之达到和局部达到新设备水平，扩大设备的生产能力。

3强化成本管理

随着市场经济的逐步规范，制造企业如果没有科学的成本管理方法，要想实现企业生存、发展和获利的财务目标是极其困难的。特别是在中国加入WTO的前提下，已经给整个制造行业带来了巨大挑战。由于机械制造成本核算内容复杂，周期长，所以要求我们必须有一套科学有效的成本控制体系。当前，诸多制造企业大都采用责任成本管理。责任成本管理要作好责任目标成本的分解、实际成本数据的归集以及三算的跟踪对比分析。其中最重要的是作好合同成本、预算成本和实际成本的对比分析。预算成本就是将投标报价时工程估价单中的各项单价换成企业内部价格，从而以此指导生产活动。这就要求在编制预算时注意充分了解投标报价过程，分析哪些方面已经在报价时考虑了降本措施，哪些尚有降本空间；必须研究合同条件和生产条件；必须以最经济合理的生产方案和降本措施为依据；必须以企业内部价格、市场价格为依据来计算成本，不能简单地为了扩大市场占有份额而盲目承接超出自身成本控制能力的工程，更不能只知道埋头干活、不进行成本分析和指标分解。同时要要本着科学合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策，要掌握在确实足以调动管理者积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。4深化质量管理

随着社会经济的发展，人们对相关设备的要求越来越高，为满足人们与企业的高标准生产与消费需求，制造企业必须强化产品形成过程中的质量管理，确保高质量工程的实现。首先抓质量目标管理。以调查、制订、实施和总结为质量目标的控制过程，是将质量管理活动、质量目标按质量体系要素及专业保障系统进行纵横分配，做到人人职责明确、目标清楚，并进行定期考核、督促落实。其次是抓监督保障。从质量体系和工程生产过程两个方面，加强建筑工程质量的评审，定期实施质量体系内审和年度管理评审，注重质量管理的实效性和实施过程的有效性；加强内部质量审核，提高质量体系的整体运行水平；严格把好工程质量监督关，对产品形成全过程的各道工序、各个操作过程进行监控，以免不合格的产品进入下道工序。还要抓动态管理，尤其是各个生产要素的动态管理。严把生产要素的验收关、使用关和评定关，以劳动力的控制为重点，即进场考核不合格的坚决不收，使用中技能未达到要求或责任心不强的清理出场，评定后有不足而未加以改进的清理出场，进行制造质量的动态管理。只有这样，才能调动生产工人的主动性，确保建筑工程的质量。

5提高人员素质

在知识经济时代，人的科学文化素质普遍提高，生活目标、生活方式日益个性化发展。同时一个工程从开始到竣工，要经过多重环节和多道工序，需要有多层次和不同岗位的人员共同参与实施才能完成。因此，对人才的需求具有全方位、多层次性。为此我们要加强人才的知识更新和培养，一方面要培养、造就一批高素质的经营管理人才、科技人才和复合型人才；另一方面要对员工进行思想政治、文化生活、业务知识和工作技能等多层次多形式的培训，鼓励员工去分析新情况，研究新问题，接受新思想、新技术，并创造性地运用于生产和经营管理实践之中。通过每个员工的发展来提高生产率，进而促进企业的发展进步，最终达到企业发展目标的圆满实现。不过在人力资源规划和设计中，无论培训科目的设计、培训计划的拟订和实施，还是培训效果的考核和评估，都要注重企业目标的实现。

总之，机械制造企业管理的创新企业的生存与发展起着越来越重要的作用，是企业获得经济效益和社会效益的源泉。

参考文献

[1]畅瑞延.市场经济下的设备管理工作[J].山西建筑，2003，29(13)：134-135.

现代化企业管理论文篇（10）

1确立财务管理在现代企业管理中的中心地位是市场经济发展的必然。

财力资源是生产的一大要素,财务管理的本质是理财。何谓理财,简言之就是应用财务机制,实施财务资源的开发和应用,做到开源导流,搞活经济。在我国社会主义经济建设的历程中我们曾历经过计划经济时代,如果用现代市场经济的眼光来审视过去,可以这样说,在传统的计划经济体制下,企业真正意义上的财务管理是不存在的。在当时的历史条件下,企业作为政府的附属物依附政府的行政职能而生存,企业的生产经营几乎完全由国家确定,用钱的多少由国家财政部门核定拨给,一切赔赚由国家财政担当,企业的任务就是按国家的指令安排生产经营,无论谁经营好坏都有饭吃,在这样的经济体制下,企业无财可理,唯一的财务观念就是,按国家财政的指令性要求使用自有资金。

随着计划经济向市场经济的转轨,企业的理财观念和理财职能也将向高层次和科学化转变。

——现代企业制度的建立,企业已经被完全置于市场经济的大环境中,企业的所有权和经营权将彻底分离,政府职能从企业脱出,企业职能将完全回归。在国家“保大放小”宏观调控格局之下,为数众多的企业都将面临自择生存之路的严峻考验,不可谓不触及企业的灵魂。

——现代企业制度的建立,企业内部营运资金的界限完全淡化。资本金制度在企业的建立,形成企业资金来源渠道,资本结构多元化。企业资金筹措、收进、付出,不再定格于国家财政规定的极限之内,而完全根据市场的变化进行调控。这对于企业内部理财的“内功”无疑将是最大的考验。

——市场经济是竞争的经济。客观经济环境的不确定性,影响着企业的经营活动不再是一帆风顺,企业往往遭遇不测的概率增大,诸如资产的总量失衡、营运效率低下、经济效益滑坡,有的甚至走入资不抵债的绝境等等。能者生存,败者亡将是我们这个时代的客观产物。严峻的现实迫使企业应该考虑如何去面向市场的变化,盘活存量资产,确保资本有效流动,实现资产保值增值。不言而喻,经济环境越是复杂纷纭,企业理财活动越是备受关注的重心,财务管理在企业管理中的中心地位将日趋突出。

——现代企业制度的建立,企业完全走上了自主经营,自我发展的道路,长期形成的单一的商品生产和商品经营的方式已经不再适应,必须转向商品经营与资产经营同时并重的经营方式上来。由此,企业内部管理的重心必须转移到以营运资本为核心,投资决策为重点上来,重新构建企业的成本、质量、效益、利益分配等方面的新机制。这将延伸财务管理的活动环境,大大丰富现代财务管理的内容,为财务管理机制注入新的活力。

——现代企业制度下的企业,特别是那些经过兼并,改组后的企业集团,规模日趋庞大,内部机构复杂,经营活动形式多种多样。这就要求企业内部既要各司其职,但又要始终保持协调一致,才能保证统一目标的实现。为此,企业必须建立健全以资本为纽带的现代管理机制,而这一纽带作用正是通过企业的理财活动来实现的。总之,定位财务管理在企业管理中的中心地位,是市场经济运行的必然结果,也是总结长期财务管理实践而形成的理性认识。市场经济发展迫使国有企业“移髓换血”

——建立现代化企业制度。在现代企业制度下,企业的经营思想,经营策略、经营方式都将在深度和广度上发生变化,发挥财务管理的职能作用,当好企业经营拓展的先行官和坚强后盾,已成为客观要求。为此,有必要重新认识财务管理在现代经济中的性质和作用,转变观念,树立企业的财务管理意识和经济核算思想,完善财务管理运作的手段,使企业真正按照“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”的总体要求健康发展。

2现代企业财务管理的核心是投资决策

在市场经济体制下,具有了独立法人地位的企业,其生产经营的目标只能是追求利润的最大化置和资本的有效运用,将成为企业管理的新课题。近几年一些国有企业在国家产业政策的指导下,都进行了多种方式的资产重组与资本经营的大胆尝试,有成功的经验,也有失败的教训。失败者,究其原因往往在于投资决策的盲目性,资金投向“主配角”关系错位,至少是决策障碍,形成事与愿违,出多入少或有去无回。现实就是如此,现代企业制度下企业的经营已呈多元化格局,单一的经济活动的方式难以适应市场经济的瞬息万变,企业要在竞争中活得下去,或比别人活得更好,管理者们的眼光就必须随时觅寻和盯住新的经济增长点,适时调整投资方向,把企业有限的资金投向能为自己带来丰厚回报的优势产业(产品)开发方面。显然,投资决策成为企业理财的核心问题。

剥去商品、资产的外壳,任何一个企业的经济活动,无不表现为资金的投入、营运、回收等保值增值的价值运动过程。企业管理不仅关注商品生产和商品的营销,更注重资本的流动和周转,资产的合理配置和有效运用,资本化运动的质的含量更显得重要。资金运动表现出其不间断性的特征,并存在于企业经营活动的各个环节和时间段上,有其不同的经济内容。但企业任何一个时空阶段的资金存量(从物质载体上表现为资产存量)总是有个合理的度,并保持着相互之间的最佳比例,这个比例必须与市场的需求变化相适应,才能盘活资金(资产)达到保值增值,这是财务投资决策的理论依据。投资决策是关乎企业目标实现的最高战略决策,其作业点应摆在以下几个方面。

一是与国家产业政策,与深化企业改革转换经营机制和推行现代企业制度的要求相衔接。

二是进行经营项目的科学论证。充分估算投资项目的总成本,资本回收期限,目标效益等,以确定资金需求量和筹资渠道,并提出可行性方案。

三是资本投资运行的风险分析。市场变化对企业经营的拉动,单个企业资本营运又表现出一定的社会性,这些都是制约企业投资目标最终能否实现的客观因素。这就要求企业的理财部门必须跳出闭门算帐的土围子,面向市场调查研究,为投资决策提供充分依据。

四是制定投资规划。投资规划是企业投资行为的指导纲领,投资规划包括企业的投资目标、投资总量、投资成本、投资效益、配套措施等。企业投资规划的作用就在于指导、调控投资行为按正确的轨道运作,确保投资目标实现。

总之,按照现代企业制度的要求,企业将作为彻底独立的经济主体自主筹资、自主投资、自主经营、自主管理,企业的投资行为不再是计划经济体制下,按上级意图安排资金的被动行为,企业投资也成为决定企业在未来市场中占有份额的重大问题。从某种意义上讲,企业占有市场的份额越大,企业从社会平均利润中获取的利润额就越多,企业就越有活力。因此,它具有长远的战略意义。可以这样说,投资行为导向着企业的命运,现代企业的一切活动都是在为投资目标而奋斗。注重科学投资行为内在的巨大能量,摒弃以投机取巧,甚至钻国家产业政策的空子来谋求一时之利的心态,是一个成熟的现代企业财务管理所应有的本质特征。投资决策体现企业的根本利益,是现代企业最高层次的战略决策,是现代财务管理的核心。

3建立现代企业内部财务管理机制是实现企业目标的保证现代企业制度下企业内部管理的最基本的职能是对资本投入决策与资本营运的管理。这是现代企业管理与传统计划经济体制下企业内部管理的显著区别之一。资本投入决策与资本营运管理的内涵是以市场为背景,以资本投入决策为中心,以企业利润最大化为目标,以财务调控为手段,对企业资本经营和资产经营活动实施价值管理。显然,随着现代企业内部管理转轨变形,必须建立和完善企业内部财务管理新型机制。构建现代企业制度下企业内部财务管理机制应以价值数据信息为网络,连接财务决策,财务控制,财务考核各个内部管理分系统,发挥既服务又监督两重职能作用,推动企业内部各部门按照各自不同的分工,但又相互有机联系地运转,实现企业的总体目标。从这一基本要求出发,现代企业财务管理机制应包括收集企业内部资本运行及资产存量信息;组织资金效益分析;制定存量、成本、效益分析模型;进行财务决策方案论证;内部财务反馈等。