1、院校人员档案的整理、完善。将院校教职员工的纸质人事档案和电子人事档案进行整理、编排和完善。
2、人员招聘工作。院校目前的招聘方式以网络招聘为主，本人根据院校人事需求，即时招聘信息，并在每日上班时查看、筛选简历，对招聘信息进行刷新，同时还有对应聘人员的接待工作。
3、人员入职、离职手续的办理。人员入职后，指导他们办理入职相关手续，收集其个人相关资料，并复印其相关资料，从而建立个人档案袋。员工离职时，指导员工办理离职交接手续，交接完毕后经相关领导签字确认，予以办理其他相关手续。
4、员工福利。得人心者得天下，院校为体现人性化管理：①在每位教职员工生日时，送出蛋糕卡和美好的生日祝福。我的工作是做好生日登记，在发放蛋糕卡的同时向生日的教职员工送出美好祝愿;②法定节假日学院会为教职员工提供福利，作为人力资源部会提前准备员工福利发放表，后期做好发放工作(如：端午节、中秋节福利发放)。
5、人力资源月报表。为了更好了解院校的人力资源情况，月初我会制作一份能反映上月人力资源、薪资和保险变动情况的人事月报表。
6、社保的购买与停退。对经院领导审批后需购买保险的教职员工进行资料收集，签订合同，去社保局为其购买社保，对于以前在其它单位已办理过社保的员工，我会对其进行社保转入和续保。社保的停退，及时对离职员工进行社保停退。
7、合同续签工作。暑假时期学院2/3的教职员工合同已到期，趁暑假期间整理合同，做好统计，并在开学初通知教职员工续签合同，从而保证学院利益。
二、辅导员工作
1、日常管理工作。 ①催费清欠工作，部分学生因各种原因末能交齐学费，为此我专门召开班会，结合诚信教育和学院有关缴费规定，对他们进行教育，做思想工作，截至目前，我所带的班级共有四名学生欠缴学费;②每周的辅导员例会认真做好记录，涉及到所带学生事宜都会及时传达给班委或学生本人;③学生请假3天以上的，需家长打电话说明事由，并作好记录，请假条会在每个月集中收集、装档案。
2、营造自考本科、考级、考证氛围，建设班级优良学风。 优良学风是良好班风的关键和核心，一些等级证书、资格证书、毕业证书并不完全代表学生的真实水平，但其却是毕业生找工作时必要的敲门砖和垫脚石。引导学生不仅要正视自己与本科院校学生的差距，更要设法去弥补这个差距，弥补差距的重要方法就是通过自考等途径提高自己的学历、利用业务学习多积累些有用的等级证书和就业资格证书。
3、深入学生公寓，了解学生动态。 坚持每周走访学生宿舍二次以上，及时深入到学生生活中去，亲身了解学生生活和学习情况，妥善解决学生反映的各种问题，做学生的贴心人;在班级建设中创建沟通平台，如qq空间、微博等方式来丰富交流形式，多渠道了解学生的思想动态。学生生活或学习上出现问题，我会经常找其谈话，缩短师生间的距离，做学生的知心人，针对个别学生价值观、道德观出现扭曲现象，我积极引导，尽最大努力让学生认识到价值观、道德观扭曲的危害并帮助其改正。
四、通过主题班会、各类比赛，逐步凝聚班级向心力。 因为大学课程安排较高中时代减少、自由时间增多，学生的独立个性得到充分展现，表现为班级同学感情淡远，整体比较散漫。针对这些情况，主要努力不定期的开展具有特色的主题班会或辩论会。自开学以来，先后进行了“国庆，回家?旅行?”、“大学生不文明行为我来评”、 “南京14岁少女殴打父亲，元芳，你怎么看?”、“一天你都干了啥?旷课，干什么事去了?”、‘‘亲，愿不愿意做啃老族?”等主题班会，为同学们指明了道路。于此同时还在班上开展了“心有灵犀”、“天黑请闭眼”等趣味游戏比赛。
三、其它工作
1、办公室日常工作。配合办公室领导完成日常工作，如会议安排、来访接待等工作。
本职自 2010年5月26日被酒店聘为总经办主任兼人力资源部经理以来，已经六个多月了。按照酒店的工作安排和本职的一些想法，五个月来，本职主要负责做好以下几项工作，现向酒店决策层报告。
一、加强酒店的行政管理。此次主要针对的对象为部门经理/负责人，具体规定如下：
（一） 考勤管理规定：本规定要求部门经理/负责人每天上下班要打卡，除本休日外，休假、请假要履行正常的审批手续。若违反规定，将给予相应处罚。自实施本规定以来，部门经理/负责人上下班比较准时，基本杜绝了迟到、早退或不打上下班卡的现象；休假或请假也均能按正常的手续办理，规范了酒店的管理。
（二） 会议管理规定：按酒店管理的需要，每周一召开行政例会。会上，各部门经理/负责人汇报上周的工作情况，提出本周的工作计划和需要协调的工作。与会人员仪容仪表符合酒店的规范，按照指定的位置就座。自执行本规定以来，共召开行政例会21次，除营销部经理请假2次、采购部经理请假1次外，其他人基本上能按时到场参加会议，如本人有事情不能参加，均能安排部门管理人员参加。没有缺席、迟到/早退、无故旷工等现象。与会人员汇报工作时也比较详尽，会场气氛比较好，酒店的工作安排也能及时贯彻执行。
（三） 总值值班相关规定：本规定将“总值值班时间”、“总值值班职责”、“总值值班记录的记述要求”、“总值值班人员的纪律要求”、“总值房的安排”、“违规处罚”等多项内容重新强调，以激励总值值班人员履行工作职责。自实施以来，值班人员基本上能在岗履行自己的职责，及时处理值班期间发生的突发事件和客人的投诉，没有发生脱岗、不履行职责等现象。值班记录的记述也比较规范。
（四） 工作日志的记述：从6月5日起，各部门经理/负责人每天基本上能记述工作日志，并于次日10:00交总办/人力资源部收集，统一交总经理阅处。据统计，几个月来因工作日志未上交、迟上交或应付式记述等原因而受到处罚的极少数。
（五） 每月工作总结：自6月份以来，各部门经理/负责人基本上能在每月5日前提交上月工作报告，内容也比较详尽，包括：总结上月工作完成情况、未完成工作情况及亟待解决的问题、下月的工作计划、对本部门、酒店工作的意见或建议、本部门的人事动态。
二、加强员工宿舍的管理
为改变酒店员工宿舍脏、乱、差的现状，为员工创造一个清洁、有序、舒适的居住和娱乐环境。本职在其他管理人员的帮助下，着手加强员工宿舍的管理：
（一）加强组织管理：强化员工宿舍的组织管理。一是明确后勤主管的工作职责，激发后勤主管的工作积极性，发挥后勤主管的重要作用；二是要求宿管员认真履行工作职责，对宿管员的履职情况进行评定，实施奖罚制度；三是评定员工宿舍长，将日常的管理工作交给宿舍长完成，形成“人事部经理——后勤主管——宿管员——宿舍长”四级管理的网络。
（二）加强宿舍水电管理：根据季节和级别的不同，对酒店员工用水用电进行规定，节余水电进行奖励、浪费水电进行处罚。自实施本规定以来，员工宿舍用水、用电量减少很多。在每周检查宿舍卫生时，对员工使用的大功率电器进行收获，并对使用人进行处罚，杜绝高功率电器在宿舍的使用，降低了不安全的隐患。
（三）实施宿舍卫生规范和检查、奖惩办法：根据我酒店员工宿舍的具体情况，制定“宿舍卫生规范”，规定每周检查一次宿舍卫生。对卫生比较差的宿舍实行“反馈——由部门负责人督导——通报批评——罚款”的程序进行逐步的改善。经过几个月来的不断努力，宿舍卫生比以前大有改善，轶序良好。
（四）规范访客登记：规定员工亲友探视时间，且必须履行登记手续。对拒不填写《登记表》者，宿管员可禁止其进入员工宿舍。未经许可的外来人员一律不准进入宿舍楼。来访人员不得擅自进入非探访员工宿舍。到了规定的探访结束时间，宿管员必须催促来访者尽快离开。几个月来，宿管员认真执行这一规定，没有因为来访员工亲友而出现意外的情况。
（五）规范室、电视房的管理：室、电视房刚开放时，卫生与轶序都比较乱，且常有外人进来打牌、看电视。经过大家不懈努力，现室、电视房的卫生和轶序都比较好，杜绝了外人在里面消遣、娱乐，为员工创造了一个良好、安全的休闲环境。
三、开展三次基层员工的培训工作
2010年7月份、9月份、11月份，人事部安排三期培训工作，参加培训的人员为各部门的基层员工，总共培训了150多人次。培训内容主要有：酒店基本知识、员工的仪容仪表规范、电话礼仪和微笑服务、员工的酒店意识、酒店消防安全知识、国内外风土人情、泉州旅游知识等。经过培训，员工对酒店的工作有所了解，仪容仪表、处理酒店事务更加规范，酒店的意识有所提高。
在人力资源部的督导下，各部门开展了岗位技能培训200多人次，现基层员工的实际操作能力有所提高，客人的投诉大为减少。员工中掀起了一股学技能、比技能的热潮，既使员工的操作技能逐步提升，又营造了一个积极向上的团队。
四、酒店员工的变动情况：
1、酒店现有人员****人，统计如下：
2、自6月份至今，共有56人辞职、自动离职34人，招聘员工77人。员工的月流动率保持在10%左右。也就是说每月需要招聘10%的新员工，这给招聘和培训增加了很大的工作。
人力资源是现代经济增长的主要动力，人力资源统计是人力资源管理的有力工具。在以人为本的新经济时代，人力资源统计遇到了强大的挑战，同时也为人力资源统计的发展和完善提供了难得的时代契机。
一、现代人力资源统计的理论基础
人力资本是人通过教育等方式而获得的具有经济价值的知识和技能。人力资本理论强调人力资本在经济发展中的重要作用，从而促使人们重视加强人力资本的投资，提高本单位劳动者的知识和技能水平，以取得高于物质资本的投资收益率。人力资本理论为人力资源统计的产生和发展奠定了理论基础。统计是为管理和决策服务的工具，人力资本及其作用的客观存在，为统计的发展趋向设定了一个新的目标。人力资源统计正是适应社会对人力资源经济信息的需求而产生的。人力资本的利用指标。人力资本对于经济发展的实际作用，不仅取决于其质量的高低、数量的多少，还取决于其实际利用效率的大小。我们可通过设立人力资本投资结构和人力资本供给结构指标，比较其类型、特点，从而构建出人力资本的利用指标。
二、现代人力资源统计的内容
首先人力资源现状统计。通过多年的工作总结，我认为人力资源现状统计的内容主要反映人力资源总量、种类、结构及其开发利用状况，由人力资源个体信息和人力资源整体信息两部分组成。人力资源个体信息是反映个人情况的原始资料，包括：自然状况、受教育状况、工作经历，工作态度、培训状况、工资收入情况等。人力资源整体信息是将个体信息汇总得到反映整体情况的指标，其中反映人力资源丰富程度及利用情况的指标有人口总数、人力资源总数、经济活动人口、人口增长率、人力资源密度、人力资源经济密度、人力资源率、劳动参与率、人力资源利用率等指标。反映人力资源种类及其构成可以按城乡、性别、年龄、行业、文化程度、职称等标志分别统计人口数、人力资源数、经济活动人口及各组人数占总人数的比重，同时还可以就每组计算相应指标反映人力资源的利用状况。另外，可以通过计算劳动者平均受教育年限综合反映人力资源的文化素质高低。这对安排就业，研究人口老龄化趋势，分析一国国际竞争力和社会发展程度有着重要的参考价值。其次人力资源投入产出统计①人力资源投入统计。人力资本的投入具有边际效益递增的特性，所以只有人力资源才是经济可持续发展的源泉。从人力资源统计角度看，不仅应该统计人力资本的积累状况，即人力资本的存量，同时还应该反映人力资源投资状况，即人力资本的流量。投资是积累的基础，无论是微观统计还是宏观统计都应该分析预测人力资本的存量和流量是否适应经济发展的需要，以便更好地把握人力资源投资的方向和力度。因此，人力资源投资统计是人力资源统计的一项重要内容。从投资主体看，人力资源投资的主体有国家（政府）、组织和劳动者个人。不同的投资主体有着不同的投资动机。进行人力资源投资统计，不仅要统计人力资源投资总额，还应按投资主体和投资内容分类统计投资额并分析其构成。与人力资源投资密切联系的是人力资源成本。人力资源成本是为了形成人力资源而付出的代价，可以按人力资源形成过程中的各种投资的实际支出计算。②人力资源产出统计。我对人力资源产出统计的内容的总结，主要包括两个方面：一是测算人力资源贡献值，二是计算人力资源价值。所谓人力资源贡献值，是从已实现的角度反映人力资源对经济增长的贡献大小，可以采用一定的经济增长模型进行测算。所谓人力资源价值，是指能够操纵非人力资源的个人或群体，为其经济组织创造未来经济效益的能力。一般将这种可能创造的未来经济效益折算为当前值。目前来看，在人力资源价值的研究中，有两观点：一种被称为“个人价值说”，另一种被称为“群体价值说”。不论是个人价值还是群体价值，其计量方法都有货币法和非货币法两种，由于货币计量的规范性和其特有的综合性能，货币法比较常用。由于人力资源为其经济组织可以创造的未来经济效益具有很大的不确定性，所以说，人力资源产出价值的计算是人力资源统计的一个难点问题。第三人力资源投资效益分析。效益是通过产出与投入的对比来体现的。人力资源投资效益的分析与评价可以将投资收益与投资成本均折合为现值进行比较。既可以计算总体投资效益，又可以就某一方面的投资效益进行分析，如教育投资的经济效益，医疗保健投资效益等。由于人力资源收益具有间接性、滞后性、长效性和多效性特点，所以必须综合考虑本企业的多方面因素。目前来看，通过我的总结，我认为目前比较成熟的是关于教育投资收益的计算方法，包括舒尔茨的教育投资收益率法和丹尼森的国民经济增长因素分析法及劳动简化法，其中第一种常用来对人力资源投资的个人收益率进行评估，后两种则用于宏观教育投资分析。正因为其计算方法的复杂性，所以我在进行人力资源投资效益分析时，始终坚持定量分析与定性分析相结合、直接计算与间接测算相结合、价值量指标与实物量指标相结合的原则，同时在内容上还要兼顾我公司的经济效益与社会效益，局部效益与整体效益、直接效益与间接效益、有形效益与无形效益。
（Shanghai Tunneling Co.，Ltd. Concrete Branch，Shanghai 200124，China）
摘要:进入21世纪，科技迅速发展、经济全球化和知识经济的冲击，将使我国建筑企业面临更加剧烈的国际国内竞争。而这些挑战对企业中的人力资源管理的冲击又是最大的，没有创新，不进行改革，建筑企业就没有出路。本文从一个新的视点出发，将先进的项目化运作方式应用于企业的人力资源管理改革过程，并采用构建模式的方法使论点更加明晰，更具有实用性。
Abstract： In 21 century, rapid development of science and technology, economic globalization and shock of knowledge economy make China's building enterprises face more serious domestic and international competition. Shock on human resource management in enterprises is greatest. If building enterprises do not innovate and inform, there will no way out. From a new view, this paper applied the advanced projectized operating way in human resource management reform of enterprise, and use method of construction pattern to make argument clear and practical.
关键词：建筑企业人力资源管理项目化运作
Key words：building enterprises；human resources management；projectized operation
中图分类号：F272.9 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）19-0057-02
1我国建筑企业人力资源管理现状
人力资源管理概念和理论是在二十世纪80年代末90年代初才被引入中国，中国企业直到二十世纪90年代后期开始重视并引进现代人力资源管理。建筑企业人力资源管理水平普遍低于其他行业，存在许多问题。
建筑企业在企业发展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理办法、员工职业生涯发展计划、员工申诉制度等人力资源管理制度建设和执行等方面做得比较差；普遍没有规范的招聘录用制度并按制度执行，另一方面在招聘配置实际执行过程中，缺乏计划性，招聘渠道单一；建筑企业对在员工培训经费投入普遍较低，对培训效果的跟踪与评价重视不够，对改善员工工作绩效作用不大；建筑企业薪酬结构不合理，不同职位类型之间薪酬标准、等级之间薪酬差距不合理；建筑企业薪酬与绩效联系不大对提高员工接受培训和改进绩效的激励作用不大。
2项目管理在建筑企业人力资源管理改革的运用
2.1 建筑企业人力资源管理改革的原因中国建筑企业在竞争力方面与国际建筑企业还有较大差距，其中人才素质是较为关键的因素。同时，越来越严峻的内外部压力要求建筑企业重新审视和大幅度地改变其原有人力资源管理策略。不断增强的国际竞争需要在人力资源生产力上做出重大改善。
2.2 人力资源管理改革项目特征分析人力资源经理要做的项目往往很多，如一次薪酬体系改革、一次企业培训、一次组织结构调整、一次企业团队活动等都是项目，所以人力资源职能人员有时候往往充当着项目经理的角色，人力资源经理若能掌握项目管理的相关知识和技能，对于做好人力资源工作和更大范围的企业管理工作有莫大的裨益。
2.2.1 建筑企业人力资源管理改革项目的内容人力资源管理改革是对不适应企业战略管理，对其他部门服务不够到位的情况下，本身需要做出的一系列改革和调整，包括组织结构与岗位设置、招聘、培训|、薪酬与福利、激励、绩效考核、晋升和免职、反馈与沟通、员工退出、员工职业生涯发展计划、企业文化的培育等多方面的改革。最终实现建立柔性工作分析系统、 改革人才配置机制、绩效考评机制。
2.2.2 人力资源管理改革项目与其他项目的异同
2.2.2.1 人力资源管理改革的项目特性①临时性。临时性是指人力资源管理改革项目具有开始和结束时间。②独特性。独特性是指每个人力资源管理改革项目都有它独特的地方。③渐进明细性。渐进明细性指的是人力资源管理改革项目的产品是唯一的，产品的显著特征必定是逐步形成的。
2.2.2.2 人力资源管理改革的项目管理的特性人力资源管理改革项目有别于传统意义上的项目，传统意义上的项目的产出都会有一个实体的东西，而人力资源管理改革的产出是人力资源管理策略，或者说是一套健全的人力资源管理体系文件。
2.2.3 人力资源管理改革的项目管理与运作管理我们通常所说的人力资源管理工作可以分为两类：一类称之为人力资源管理职能，包括：人力资源计划、招聘和选择，人力资源开发，报酬和福利，安全和健康，员工和劳动关系，人力资源研究。另一类是人力资源改革，比如说组织结构的变动，薪酬、绩效体系的重新设计等等，这一类工作是一次性完成的偶发性活动，可以称之为人力资源项目。人力资源管理改革的项目管理的总目标是建立全新的人力资源管理策略，一旦建立起新的人力资源管理策略，公司按照其推行的时候，所做的工作均属于职能管理。
2.3 人力资源管理改革项目管理程序项目由一个一个的程序组成，一个程序是“为实现某一个结果的一系列行动”，项目的程序是由人来完成的。人力资源管理变革项目管理程序也分为五大块，即：启动、计划、执行、控制、结束。
2.3.1 启动阶段启动阶段包括两个部分，即前期准备工作和正式启动。前期准备工作是为项目的正式启动而作的基础工作，因此这一阶段的工作一般由公司总经理领导人力资源部门完成。项目启动会议由项目经理（即公司总经理）负责筹备和主持，出席会议的人员应包括：项目的发起人（如总经理办公会）、公司各部门经理、其他全体项目组成员等。
2.3.2 计划阶段项目计划也宣布项目完成和成功必须满足哪些标准。计划可以降低不确定性，但并不期待项目工作像计划的那样精确地发生。计划可以提高效率，当定义了要做的工作和完成工作所需要的资源后，就可以根据资源安排进度计划。也可以平行安排工作进度而不一定顺序安排。
2.3.3 实施与控制阶段实施与控制阶段包括按照计划正式进行项目工作、工作过程管理的安排，评估执行活动，经常提交反馈结果以便做出必要的调整。有效地控制项目，关键是目的明确，保证项目目标的实现，及时发现偏差，及时纠正；要考虑控制的程序、做法、手段和工具是否适合项目实施和项目班子成员个人的特点，是否能被他们接受；要从全局的角度出发处理问题。对于项目范围、项目质量、项目进度、项目费用进行控制。
2.3.4 项目结束阶段在此阶段，人力资源项目工作已经接近尾声，人力资源管理策略初步成型，项目团队成员将逐渐退出。通过以上阶段的工作，项目所要求的内容已经基本完成。而且通过项目进行过程中间的控制工作，使得人力资源管理策略的初稿基本符合企业的需要。但还需再次召开项目组会议，以对此项目成果作最后的评定与修改。
2.3.5 人力资源管理改革项目的职能管理阶段至此，企业已经制定出了一套完整的、全新的人力资源管理策略，下一步的工作就是要依据此管理策略去实施人力资源职能管理。此时，公司各位管理人员的主要工作就是通过激励强化变革结果，通过制度化和严格的执行使变革结果成为企业文化和企业运营的习惯方式。
3上海SD建筑公司人力资源管理改革项目的应用案例分析
3.1 案例背景
3.1.1 上海SD建筑公司发展概况上海SD建筑公司成立于1965年，从早期的计划经济时代的国有大中型企业发展到市场竞争时代的国有控股的股份制上市公司。公司是全国首批取得国家颁发的主项资质为“市政公用工程总承包特级”的3家企业之一，并拥有对外国际经济技术合作经营权和援外工程项目A级资质”。以“专领域、深开发、广覆盖”而著称的上海SD建筑公司，承建了上海黄浦江底所有的越江公路隧道、轨道交通越江隧道等，隧道施工技术水平接近和达到国际先进水平。隧道、地铁和公路施工已遍及全国。
3.1.2 上海SD公司人力资源管理存在的问题及原因分析上海SD公司在取得成就和不断进步的同时，也在绩效考核、培训体系、人才激励、岗位设置等人力资源管理方面存在着问题。这些问题也在一定程度上反映出国有建筑企业在人力资源管理方面存在的普遍性问题。
3.1.2.1 上海SD公司人力资源管理存在的问题①缺乏规范的招聘录用制度；②岗位设置与人员配备不合理；③培训的制度化、规范化不到位；④激励体系设计不合理，手段单一；⑤员工流动过于频繁，影响正常的生产经营秩序。
3.1.2.2 存在问题的原因分析①对人力资源管理缺乏正确认识；②缺乏“以人为本”的管理思想，未能充分利用人才；③企业人力资源管理制度不健全；④对企业外部环境缺乏信心。
3.2 SD公司人力资源管理改革项目化运作的过程及效果
3.2.1 启动阶段
3.2.1.1 前期准备工作专家团根据初步的调研与公司人力资源部门提供的历史文件总结出公司目前存在以下问题：①各部门职责不明确，没有规格的岗位说明书；②没有人力资源管理流程，造成管理条线不明晰；③考核制度不完善，现有的考核体系多元化，系统不统一；④薪酬制度不合理，在项目管理部表现为最甚；⑤人才激励体系缺乏导致人才流失的同时也不能吸引优秀的人才进入企业；⑥缺乏培训需求计划体系，导致针对性较差；缺乏培训效果评估体系，没有形成良好的完善机制；⑦岗位设置存在以下问题：因人设岗、闲人设置岗位要求的现象还很多；岗位工资的设置不能体现岗位价值的差别。根据以上问题，公司人力资源改革项目目标定为：建立与企业文化相适合的、旨在规范员工参与、晋升、调动、报酬、激励等方面的一系列政策和措施。
3.2.1.2 正式启动召开项目启动会议，会上正式宣布了人力资源项目的成立，并任命公司总经理担任项目经理。在会上，项目经理规定在以后的项目工作进程中每两天召开一次项目组会议，以总结工作进度、对下一步的工作进行安排、对项目进行控制。如果有特殊情况，可临时召开项目组会议。
3.2.2 计划阶段
3.2.2.1 项目范围界定项目经理和人力资源部门经理共同决定项目工作内容如下：编写人力资源手册、制定人力资源体系、制定人力资源规划、组织结构与岗位设置、招聘、培训、薪酬与福利、激励、绩效考核、晋升与免职、反馈与沟通、员工退出、管理评审。
3.2.2.2 项目实施方案研究、工作结构分解
为使得项目工作明晰，专家团对项目工作结构进行了分解，结果如下：①人力资源管理战略与规划。人力资源战略是在公司总体发展战略指导下制定的人力资源发展的战略，主要包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。研究的任务主要是确定战略的方法、程序和内容。②设计完整合理的薪酬体系。③设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系。④建立人力资源管理体系。1）一级文件――人力资源管理手册(包括核心理念、政策方针、体系编制的目的、编制过程及体系使用方法说明、流程程序目录、操作办法目录等)；2）二级文件――人力资源管理流程程序文件；3）三级文件――作业文件及工具表单，重点是人力资源管理流程与程序中具体操作办法。
3.2.2.3 召开动员大会以上工作进行过后，为便于下一步再调研工作与项目工作的顺利展开，公司总经理对科级以上的领导召开了动员大会，讲明了人力资源项目的重要性与进行的迫切性，并号召全公司员工支持这次人力资源管理变革。
3.2.2.4 项目培训召开动员大会过后，由专家团首先对公司科级以上的领导进行了人力资源相关知识的培训，以强化他们对项目的认识，然后又对项目组成员进行了培训，培训内容包括：人力资源相关知识、调研方法及技巧等。
3.2.2.5 项目完成的资源与资金保证人力资源项目所需的资源完全可以利用企业现有资源，包括人和计算机等，并没有其他特殊的要求，资源的调配可由公司总经理控制。
3.2.2.6 估计项目持续时间跨度公司总经理要求整个项目在半年时间内完成，各项工作时间跨度安排如下：①资料搜集与整理，明确研究目标。此项正作时间为半个月。②工作分析，此项工作时间为两个月。③薪酬结构设计及福利管理规定。此项工作时间为一个月。④考核激励体系设计。此项工作与（3）同时进行，工作时间为一个月。⑤管理评审与内审。此项工作（3）同时进行，工作时间为半个月。⑥员工管理体系设计。此项工作时间为一个月。⑦人力资源管理标准体系设计与编制。此项工作时间为一个月。⑧经过讨论与修改，形成最后的人力资源管理策略。此项工作时间为半个月。
3.2.3 实施与控制阶段
3.2.3.1 执行工作结构分解的各项工作首先由项目经理召开会议，按照职责分配对所有成员进行分组并分配工作任务。将项目组成员分为两组，工作任务如下：1）两个小组分别由人力资源部门职员带领在公司各部门进行实地调研，并形成了调研报告。2）根据调研报告，由项目经理召开项目会议，主要由公司各部门经理对调研报告提出修改建议与意见。3）根据调研资料，针对公司的实际问题做出公司组织结构的改革方案和各部门与岗位的职责描述(包括岗位分析)。4）根据公司组织结构和各部门与岗位的职责描述，设计薪酬结构及福利管理规定、设计考核激励体系、设计员工管理体系、编制人力资源管理标准体系、制定管理评审与内审工作程序。
3.2.3.2 对项目实施工作进行指导、监督、预测和控制项目工作组按照建立起来的项目组沟通计划不断对完成的工作进行修改，对下一步的工作进行计划。
3.2.4 项目结束阶段经过项目组几个月的努力工作，终于得出了项目的产品，即人力资源管理体系。公司总经理与人力资源部门经理对此人力资源管理策略进行了评定，认为基本上可以解决公司目前的问题，并适应公司未来的发展要求。
3.2.5 人力资源管理变革的推行新的人力资源管理策略已经制定出来，公司总经理下一步的主要工作任务就是把这套人力资源管理策略付诸实施，以了解公司的问题，并适当调理公司战略规划。
4结论
现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，因此，我国建筑企业能否采取有效的人力源管理来提高企业竞争能力，是它们面对知识经济大潮的冲击和激烈的国际竞争，获得竞争优势的关键。本文从我国建筑企业人力资源管理所面临的困境和挑战以及建筑企业人力资源现状出发，结合了项目管理的理论和方法，提出了怎样以项目管理的过程来进行企业人力资源管理改革。
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面对严峻的国内外经济形势、快速上升的劳动力成本，提升人力资源效率已是当前企业保持竞争力的重要举措，也是企业赢得竞争优势的关键所在，尤其是笔者所在的施工企业属于劳动密集型行业，形势要更为严峻。由于施工企业人力资源管理水平普遍较低，通过提升人力资源效率促企业经济效益的空间也最大。本文总结了施工企业人力资源效率管控经验，推出了通过工资总额与经济效益、人力资源效益考核指标直接挂钩的激励方式，在提升人力资源效率方面取得了较好的效果。
1 工资总额组成
工资总额确定主要方法有销售净额法、劳动分配率法、盈亏平衡法、工效挂钩法、工资总额预算法、人员编制测定法、班组承包法、计件工资等，本文介绍的是基于关键绩效指标预算的工资总额。工资总额由工资总额基数、效益调整工资、单列工资三部分组成，单独核算管理。
1.1 工资总额基数 工资总额基数测算采用工资总额预算法。
工资总额基数=调整后上年发生的工资总额基数×（1+预算增长系数）
调整后上年发生的工资总额基数，结合人力资源规划结果进行确定：根据上年实发工资总额基数，考虑人员净增减情况、员工岗位晋升比例等因素确定当年净增减工资总额基数，两者相加最终确定调整后上年发生的工资总额基数。预算增长系数：主要根据消费者价格指数（CPI）、工资增长指导线、社会平均工资水平、企业经济效益增长情况等因素进行确定。笔者所在企业在核定下属企业工资总额基数时，按照“产值工资率不高于上年度、劳动生产率不低于上年度”原则，结合平均工资水平增长情况，综合核定下属企业工资总额基数。
1.2 效益调整工资 效益调整工资采用工效挂钩法[2]。笔者所在企业的工效挂钩是通过工资总额与关键业绩指标（KPI）考核分数直接挂钩。KPI由优先指标、经济效益指标、人力资源效益指标、常规指标组成。优先指标主要是安全、质量等指标，出现问题则扣分，否则也不加分。经济效益指标与人力资源效益指标共占50分，常规指标占50分，但经济效益指标、人力资源效益指标与工资总额挂钩程度要更为紧密。
效益调整工资总额=KPI考核调整工资总额+超额效益工资总额
1.2.1 KPI考核调整工资总额。KPI考核调整工资总额=工资总额基数×效益挂钩系数×[1-（100-KPI分数）/平衡系数]。
由于不同级别人员与单位经济效益影响程度不同，笔者所在企业分别确定了领导干部、总部员工、项目员工三类人员的效益挂钩系数。
平衡系数主要解决在不同效益挂钩系数的情况下，平衡不同级别人员效益工资的公平发放问题，即KPI分数一样，发放效益调整工资总额比例也就一样。
平衡系数=领导干部效益挂钩系数/（1+领导干部效益挂钩系数）×100
1.2.2 超额效益工资总额。KPI中经济效益指标或人力资源效益指标完成情况有达满分的，计算超额效益工资总额。超额效益工资总额=∑工资总额基数×满分的效益考核指标权重×（满分的效益考核指标实际完成值/满分的效益考核指标目标值-1）。
超额效益工资总额解决了经济效益指标、人力资源效益指标超额完成时的奖励，不设上限，在企业中极大地调动了员工的主动性与创造性，真正体现了企业与员工收益共享、风险共担的原则。
1.3 单列工资 单列工资是工资总额基数、效益调整工资以外的各类嘉奖或考核兑现，单独进行核算。
2 总结
本文对工资总额的核算进行了简要阐述，再结合工资总额过程调整与监控、超发考核将形成一个完整的工资总额管理体系。推行此方法后，由于关系到员工效益工资，并且在KPI中人力资源效益指标有很大部分权重，下属企业均主动控制人力资源数量、严把工资总额预算，劳动生产率、产值工资率均得到明显提升、控制。随着日渐加剧的竞争环境，众多企业已开始关注人力资源投入与产出效率，如何通过管理提升人力资源效率则成为企业的重中之重。提升途径有多种方法，本文通过工资总额与经济效益指标、人力资源效益指标直接挂钩方式，倒逼人力资源效率提升，希望能给企业管理者起到借鉴作用。
参考文献：
[1]中央企业工资总额预算管理暂行办法，国资发分配[2010]72号.
[2]国有企业工资总额同经济效益挂钩规定，1993年7月9日.
[3]中国能源建设集团有限公司所属企业工资总额预算管理暂行办法，中能建发人资〔2012〕3号.
[4]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究.南京大学出版社.
一、工作描述
一个月内的工作感觉繁琐、忙碌，但是总结之下要做的也不过简简单单的几件事：
一、统计分析岗位需求。定期了解各分公司的缺员情况，随时掌握人员变动状况，定期对入职人员做分类统计，有效利用岗位分析表。
二、搜寻并联系紧需人才。每天查看邹平人才网、51job、公司邮箱，筛选求职者简历，联系合格者面试，并通过其他各种途径获得所需人才信息并取得联系。
三、办理员工报名、入职手续。
四、更新、完善人才库。定期掌握集团公司及各分公司大专以上学历人才信息，随时登记大专以上学历来访者信息，保证内外部人才库的更新。
……
也许随着对工作的熟悉我还会接触更多更有挑战性的工作，如员工培训、活动组织、招聘会、招聘宣讲等等，但是对于当月来说，目前的工作内容已经足够我消化一阵子了。熟能生巧，在我熟练掌握各项工作后也许会发现，今天看似有挑战性的工作也不过如此。
我的工作重点是招聘，在员工的招聘、入职方面的具体工作我是按照以下流程进行的：
一、前期工作。
1、分析岗位需求；
2、重点、紧急岗位建档；
3、搜寻、联系所需人才。
二、初试阶段。
1、重点了解、验证应聘者基本条件；
2、对初试合格者登记；
3、开介绍信介绍到岗位复试。
三、复试后阶段。
1、在登记表上标注；
2、交待次日或指定时间前来培训，交待应办手续，对需体检者开查体介绍信。
四、培训阶段。
1、收齐身份证及其它必要证件复印件、体检报告、无犯罪证明等；
2、培训；
3、填试用通知单，并招经理签字。
五、入职办理阶段。
1、签合同、填员工信息登记表；
2、检查合同、登记表、体检报告、无犯罪证明没有问题，发放试用通知单。
六、登记入档阶段。
1、按公司分别做入职登记；
2、合同及相关证明分别存档；
3、大专以上来访、入职者登记；
4、整理保存试用通知单存根及介绍信。
二、工作中存在问题总结
工作任务的执行、工作方法的选择、工作流程的熟记现在来说都已经没有很大的问题，但是要想真正的契合工作岗位的需要、融入小到本部门大到整个集团公司的工作环境还需要进一步的努力调整适应。这个过程或许要的时间会更长一些，因为这不单单是一个工作方法和流程的简单问题，它受到自身观念、思维、经验、性格、心理等多方面本性因素的制约。通过这一个月来的自我观察和身边朋友同事的评价，我总结出自身在工作中表现出的以下几个方面的弱点：
一、相当程度上的幼稚、不成熟。首先是处事态度和方法的不成熟，在学校里身边都是跟自己年龄、知识结构差不多的同学、朋友，交流起来不用有太多顾忌；但是工作以后要面对很多类型的人群，从普通职工到高层领导，从小弟小妹到大爷大妈，性格多种多样……乍面临这种纷繁复杂、千姿百态的人际网络既有些措手不及也有些如履薄冰。其次是思维观念的不成熟。有很多问题看的不够透彻、想的不够长远，或者还是以以前简单的思维方式去思考了复杂的问题，以致有时会出现一些工作上的失误和漏洞。然而，这两点不成熟的表现归根结底还是社会经验的不足造成的，社会就像那块磨刀石，只有切身与之相磨砺方显利刃！
二、不是足够自信。这一点是我在就业之前就已经总结出来的缺点之一，往往我总是将自己置于边缘角落的位置，对中心位置的焦灼感有些心理上的畏惧，但是不可否认的是自我将这个弱点剖析出来以后至今已经有了很大的改善。不过，自信需要底气，底气源于资本，一种心理状态的转变往往需要一些时间或者不同寻常的经历，也许对于我在时间上还有点欠缺也许在经历上还有所不足，但是只要我保持心理状态时上进的就不怕起点低，也不怕路途远！
三、表达沟通能力需要提高。初来的几天，经理也评价我说“敏于行而讷于言”，一语中的。我前不久看的一本书叫《钝感力》，教人们在为人处事、心理反应上要学会有一些钝感，或者说木讷；曾国藩也主张在语言上不要太敏捷、灵巧，而多一时间和精力在思考上，我受这种主张的影响很大。不过，虽然我不以为做人力资源要像业务员那样巧舌如簧但是也不否认，语言上的过于木讷也是一个影响工作的缺点，起码在沟通上是一种障碍。 2012年企业人力资源部个人工作总结 >>查看更多
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另外，从外部环境方面来考虑，我也存在这样的问题：孤悬海外，不沾圣化。自入职以来就在招聘办公室这边，没有经历总部的融合适应阶段，很多工作上需要摸索，大部分工作属于受总部遥控型的，虽然并不影响工作的进行，但是对于环境的融入却是一个制约因素。
三、问题应对思路
针对以上总结的个人及环境弊端，接下来我将采取如下调整应对思路：
首先，多与人交流。无论是经验不足、不够自信还是表达力差，一个共同的原因就是接触的人少、与人交流的少、涉足的社会层面狭窄，因而在以后的工作生活中要从心理上改变对纷繁复杂的人际交往的看法，不以之为一种负赘，相反，要从多姿多彩的人际交往中体会结识各种各样性格的人的乐趣。多与人交流、多参加社会活动、多思考总结、多以学习的姿态面对每一个人每一件事。
第二，保持下班后规律、上进的日常生活。坚持每天锻炼，保证身体健康强壮，只有身体健康才能从外表上体现出自信的气质；坚持不断的学习，每天补充些知识、精神食粮，腹有诗书气自华，腹有诗书自然能做到口若悬河，腹有经史自然能够处事不惊，也自然对自己不用怀疑。
第三，多向领导请教。我相信绝大部分领导尤其是年长的领导都不会厌倦年轻下属向他经常问一些问题，相反，他们肯定以能够把半生的经验教授给我们年轻人而欣慰。我身在办公北楼，北楼有林经理，也有其他很多有经验的领导、同事，我有问题可以随时向他们请教。当然，我每天都会往南楼去，很多问题都不用占用多少时间，汇报工作的同时听听经理的指导。经理当时说要随时学习，抓住人就问。所谓三人行必有我师，我应当学会、学精这种能力，无论是领导还是同事，甚至路边认识的每一个人，如果他们有可能解答我的问题我都要向他们请教。
第四，拜访各分公司。经理也支持不仅要读万卷书还要行万里路，光是通过柏拉图所谓理型世界来认识事物是是不够的，只有通过感官世界切实的体验过才能有触目惊心的认识。因而光在脑子里想当然的构思出分公司的样子，推断出内部的工作流程是不够的，当别人问起的时候即使能够瞒天过海但说起来也不自信，所以一有机会就过去瞧瞧，跟公司的领导同事交流交流。
四、几点个人观点
经理说，刚来到一个环境中我们要先学习，等把这里传统的东西学会了、学通了我们才有资格对它提出创新意见。我来到三星人力资源部的一个月，学到的东西不少，但是较之岗位所有的工作只是皮毛而已，尙没有学完学完更不用说学会、学通了。不足以提出个人看法，但是与先前所学理论知识相较，确实发现许多不能契合的地方让我不能明白，因而大致列出来请求经理指教。
一、部门人员的角色。刚来面试的时候，经理说过我们人力资源部是一个人才培养中心，是为公司培养锻炼人才的地方，这就决定了本部门职员的流动性，大多职员都在一两年后调任其他岗位，然后再从内外部选拔、培养。这样一来，我们部门就成了一个中转站，永远形不成一个有实力的稳定的团队，因而人力资源部也不容易壮大起来。所以，我感觉人力资源部应该有一个内部的提升机制，从而使提升不单单是外调，当然这种提升的方式可以使灵活的不限于职位的晋升。
二、对待高学历求职者。首先是在面试方面，对于特别的岗位我们应该有专门的面试流程设计，不应该让他们跟所有的入职者一块到办公室凑热闹，或者处理方式不应看起来太过随意，以体现对他们的尊重、对知识的尊重。因为刚毕业的大学生的心理都比较敏感，一时可能接受不了理想与现实之间的落差；然后是在签订劳动合同方面，大学毕业生对待劳动合同的态度十分谨慎因而过于死板，因为学校在就业指导中都有强调关于劳动合同签订的问题，前段时间就有一个应聘电厂的毕业生不敢签合同走了，所以在劳动合同方面还要进行一些思考。
以上是我一个月来的工作总结，以及一些想法，很多不成熟的地方希望经理批评指导。总体来说，这个月是以学习和适应为主，真正的工作，或者说做出有价值的工作还在于以后的加倍努力、不断进取。
目的
为满足公司持续快速发展对各类人才的需要,进一步规范员工招聘管理流程,明确公司员工招聘工作程序,健全人才选用机制,特制定本制度。
2
总体原则
以用人所长、容人所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会、公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。
3
适用范围
本办法适用于公司各部门人员的招聘管理，但不适用于外聘董事及专家。
4
招聘流程
4.1
人力资源需求预测
4.1.1
部门预测
各部门负责人对本部门人力资源需求预测与审核：公司各部门每年根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订本部门年度人员需求预测，内容包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、现有人员总数与结构、流出人数与方式（辞职、退休、辞退、轮岗等）、流入人数、时间与方式（内招、外招）及其原因分析，并编制部门人力资源需求预测表；人力资源部负责对各部门的人员需求预测进行审核。
4.1.2
人力资源部预测
人力资源部综合考虑公司发展、组织机构调整、员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，对各部门人力资源需求预测进行综合平衡，制订公司年度人力资源需求预测，并编制人力资源需求预测表。
4.1.3
临时人力资源需求
各用人部门根据业务发展需要对于未列入年度预测的人员需求，由部门负责人填写《人员招聘申请表》(若是新增岗位，需附人力资源部与用人部门共同制定的此岗位说明书)，由部门经理或主管交直接上司签字后，交人力资源部组织实施。
4.2
汇总并编制招聘计划
人力资源部在对各部门需求预测进行综合平衡的基础上编制初步的招聘计划。招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）；招聘渠道和方式；招聘测试内容和实施部门；招聘结束时间和新员工到岗时间；以及招聘预算，包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。
4.3
审批
人力资源部将汇总后的人员需求和招聘计划报总经理或其授权人。审批不合格的，由人力资源部送回各相关部门并说明理由予以调整；审批合格的交回人力资源部。
4.4
编制招聘方案并开展招聘
人力资源部根据招聘计划编制具体的招聘方案并开展招聘活动。
4.4.1
选择招聘渠道进行招聘
目前渠道主要有六种：人才交流会、学校招聘、人员推荐、媒体招聘、委托招聘、内部竞聘。
4.4.2
材料准备
人力资源部根据招聘需求，准备以下材料：
（1）
招聘广告。招聘广告包括我司的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名需带的证件、材料以及其他注意事项。
（2）招聘广告的设计原则。招聘广告应与公司整体形象一致。
（3）招聘广告的责任人：招聘广告由公司人力资源部负责。
（4）招聘广告的形式：根据需要采取内部招聘公告，招聘现场海报、公司形象宣传资料、媒体广告等一种形式或多种组合。
（5）公司宣传资料。发给通过初试的人员。
4.5
初选
（1）人力资源部对通过网络、报纸广告、内部介绍等途径投过来的简历进行初选，对基本符合要求的人选进行电话面试并做好电话面试记录。
（2）
对在人才交流会上应聘的人选进行初步面试，认为基本符合要求的发放
《求职申请表》，要求填写并予以收回。
4.6
用人部门初步筛选
对初选合格人选由人力资源部进行分类汇总并将应聘者资料交至各部门经理或主管处。部门经理或主管根据资料对应聘人员进行初步筛选，初选时间最多为两天，确定面试人选后送回人力资源部。
4.7
面试
人力资源部通知通过初步筛选的应聘者到公司面试。
4.7.1
面试测试
人力资源部根据初选合格者应聘岗位要求进行以下相关测试：综合性向测试（包括性格测试、学习风格测试、管理风格测试、效率测试、逻辑能力测试、统筹应变能力测试、思维定势等测试）、能力测试、专业知识测试、操作技能测试、英语测试、电脑操作等测试。
4.7.2面试小组组建原则
知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、年龄互补。
4.7.3
面试小组
人力资源部负责组建面试小组。
职级
面试小组组成
班长级以下
专业人员
用人部门经理
人力资源部主管
总经理或授权人
班长级
专业人员
用人部门经理
人力资源部主管及经理
总经理或授权人
主管级
专业人员
用人部门经理
人力资源部主管及经理
总经理或授权人
副经理
专业人员
用人部门经理
人力资源部主管及经理
总经理或授权人
经理
人力资源部主管及经理
总经理或授权人
外聘技术顾问
专业人员
技术部门经理
人力资源部主管及经理
总经理或授权人
注：（1）必要时请外聘专家协助面试。
（2）经理、副经理
4.7.4
面试小组面试前准备
（1）
人力资源部在面试前1天将面试者资料送交给面试小组成员，面试小组成员应认真审核。
（2）
面试小组成员在面试开始前30分钟参加人力资源部主持的面试准备会，会议内容为面试内容、面试方式、面试过程及其控制、面试结果的处理等。
4.7.5
集体面试
人力资源部负责组织安排面试，对应聘者的面试情况所有面试小组成员都要
根据面试情况填写《面试评价表》，交人力资源部进行存档。人力资源部根据面试小组综合意见决定是否录用面试者。对未通过面试的应聘者通知不予录用；对通过面试的应聘者在进行背景调查后，根据调查结果决定是否录用。
5
体检
对通过被录用的应聘者由人力资源部安排其体检。对体检不合格者，通知取消录用资格，体检合格者正式录用。
6
录用
对正式录用员工安排就职手续
(1)
提交相关证件复印件、身份证复印件、四张一寸免冠照片、与原单位解除劳动合同证明。
(2)
填写《员工履历表》，由人力资源部门归档；填写牡丹灵通卡申请表，由人力资源部交至财务部办理工资卡。领取工作服和工牌。
(3)
人力资源部根据培训流程表安排其学习公司相关管理制度及到相关部门培训。
(4)
人力资源部引见其到用人部门报到。
7
试用考核
新录用员工一般安排1—3个月的试用期，试用期满前15日进行试用考核。
对考核未通过者进行延长试用期、岗位调整或是解聘；对考核通过者办理转正手续。
8
转正
对通过试用期考核的员工办理相关转正手续。
9
应聘者资料
对符合以下条件的应聘者资料,人力资源部需保留半年:
经人力资源部面试的应聘者,未达到应聘岗位的基本要求可以考虑其他职位
或未来职位者.
(1)
经人力资源部面试的应聘者,超过应聘岗位的基本要求可以考虑其他职位或未来职位者.
(2)
未经人力资源部面试但人为可以保留的应聘者资料.
(3)
政府或其他部门推荐应聘者资料。
黑龙江省是全国拥有资源型城市最多的省份，共有资源型城市14个，即伊春、鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河、大庆、黑河、五大连池、铁力、尚志、海林、穆棱、宁安、虎林。其中有地级城市7个，即伊春、鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河、大庆、黑河。黑龙江省的资源型城市大都处于衰退时期。资源型城市转型问题突出，持续产业发展缓慢。石油、森林资源衰退，可采储量急剧减少，开采成本增加。资源型产业结构单一，持续产业规模小，难以弥补采掘业下降带来的增长缺口。资源型城市生态环境恶化，煤矿城市采煤沉陷区问题突出，油田植被和地质环境破坏严重，土地“三化”、水土流失加剧，林木蓄积量减少，森林生态功能减弱。同大多数资源型城市一样，黑龙江省资源型城市面临着资源危机、经济危机、生态危机、人才危机、社会危机等五种危机。五种危机的存在为黑龙江省资源型城市经济转型提出了迫切要求。然而，资源型城市经济转型的关键是人才，只有人才结构转型成功才能保证经济转型后的可持续发展。由于矿产开发时间长短不同和各地区经济发展水平有异，黑龙江省各资源型城市的人力资源和绩效开发状况也不同。而黑龙江省要在分辨各资源型城市的自身特征的基础上进行统一的人力资源管理及其绩效开发，显然有较大难度。为此，本文对黑龙江省资源型城市的人力资源及其绩效现状进行分析，为黑龙江省资源型城市的人力资源绩效管理与开发提供决策借鉴。
一、黑龙江省地级资源型城市的人力资源状况对比分析
（一）人力资源总体状况
黑龙江省7个地级资源型城市中，人口数最多的是大庆，2008年年末总人口为277.23万人，人口数最少的是七台河，2008年年末总人口为90.22万人。从人口增长趋势上来看，资源型城市人口增长基本保持零增长甚至负增长状态，只有大庆保持一个相对较高的增长率。7个地级资源型城市中，非农业人口数差距非常大，最高的还是大庆，最低的还是七台河，但2008年大庆非农业人口数为136.8万人，七台河非农业人口数为50.91万人，相差2.7倍。从趋势上来看，非农业人口均呈增长趋势，表明这些城市的城市化率也在提高。7个地级资源型城市的从业人员数也存在较大差异，而大庆作为唯一的石油城市，其人力资源总量体现出显著的优势。总体而言，从业人员数量和总人口数量基本趋势一致，说明这些资源型城市在从业人口占总人口比例上差异较小。相对而言，大部分资源型城市在在岗职工平均人数上发展比较平稳，但需要注意的是黑河和伊春，这两个森工城市的在岗职工平均人数一直在减少。而大庆2008年在岗职工人数为52.71万人，黑河在岗职工人数为10.93万人，相差4.82倍，相对于总人口、非农业人口等其差距在加大，因此，伊春、黑河等森工城市在发展中处于相对劣势，而大庆则依然具有优势。城镇登记失业人数在资源型城市之间差距要相对较少，但大庆却也同样基本是失业人口最多的城市，这和其人口基数大有一定联系。7大地级资源型城市中，从2000-2008年，大部分城市的采掘业从业人员数量都在增长。从采掘业从业人员总量上比较，大庆市具有绝对优势，而鸡西、鹤岗、七台河等三个煤炭城市在采掘业人力资源上无论在总量还是增长率上都比较趋同。
（二）人力资源三次产业结构状况
鹤岗、鸡西、七台河、黑河等资源型城市在第一产业中的人力资源数量基本保持稳定状态，而大庆则是加大资源型产业的代表，在第一产业中的从业人员数量依然急剧增加。伊春则是经济转型成功的代表，由于采取森林、生态旅游的产业战略，在森林建设（第一产业）方面加大人力资源投入力度是正常的。而双鸭山则是经济转型中的典型代表，由于政府一直在采取积极应对煤炭资源枯竭的对策，并努力进行经济转型，但在此转型过程中，产业结构极不稳定，因此造成了第一产业人力资源剧烈波动的状况。伊春、黑河等森工城市在第一产业人力资源上具有相对优势。大部分资源型城市的第二产业人力资源水平是比较平稳发展的，甚至包括大庆这样的资源型城市。而伊春则通过成功的经济转型，将大量的第二产业从业人员转为第一产业从业人员，是人力资源结构转型成功的范式。另外，黑河的产业结构调整也值得关注。而双鸭山政府的经济转型则需要进一步加强，要在充分考虑经济稳定的基础上实施经济转型。七台河、大庆、鸡西等城市在第二产业人力资源上具有相对优势，大部分资源型城市第二产业从业人员比重在30%-60%之间，产业结构较为平衡。在第三产业人力资源上占有相对优势的是大庆、黑河、鸡西等城市，而缺乏优势的是伊春、七台河、鹤岗等城市。伊春要发展森林旅游业，第三产业人力资源比重必须提高，但近年伊春的第三产业从业人员比重确实呈增长趋势，显示出伊春市在经济转型上的成功。
二、黑龙江省县级资源型城市的人力资源状况对比分析
（一）人力资源总体状况
7个县级资源型城市在总人口上存在较大差异，如尚志2008年总人口为61.6万人，而虎林2008年总人口为20.5万人，刚好是3倍。而其他5个资源型城市则总人口数相对比较集中，都在30-45万人之间。其中，总人口占相对优势的资源型城市有尚志、海林、宁安等，而总人口不具优势的资源型城市则包括虎林、穆棱、五大连池等。从时间序列发展趋势上来看，除了五大连池在2002和2003年有较大幅度增长，而虎林在2002和2003年有较大幅度下降以外，其他资源型城市的人口增长率基本稳定。县级资源型城市的年末单位从业人员数量在总体趋势上呈下降态势，在2003-2008年间，各资源型城市的年末单位从业人员数量相对比较平衡，在22000-38000人之间。其中存在人力资源优势的有海林、尚志、宁安等，而存在相对劣势的主要是虎林、穆棱、五大连池等。年末单位从业人员下降趋势比较稳定，但由总人口基本稳定，而从业人员数量下降可知，各资源型城市的社会负担也在逐年加重。
（二）三次产业人力资源状况
县级资源型城市在第一产业单位从业人数上均有增加趋势，且增长率也基本是一致的。从2001-2008年，基本可以分为两个阶段：第一阶段为2001-2005年，是高速增长期，此时间段内第一产业单位从业人员增长迅速，尤其是尚志、铁力、海林等城市；第二阶段为2006-2008年，为回调期，第一产业的单位从业人员数量有所下降，但仍要比2001年要高较多。第一产业从业人员数量的增多说明对于县级资源型城市，仍旧是以农业、采掘业等粗放型经济为主。县级资源型城市在第二产业上的单位从业人数则总体呈现下降趋势，也就意味着县级资源型城市的工业在退化。同样，也可以分为两个时期：第一时期是从2001-2005年，第二产业单位从业人数迅速下降；第二时期是回调期，即达到最低点后第二产业从业人数又有所回调，第二产业发展回暖。
三、黑龙江省资源型城市的人力资源绩效状况对比分析
（一）人力资源总体绩效状况
14个资源型城市中，大庆、虎林、尚志等人均地区生产总值相对较高，而五大连池、铁力、黑河等人均地区生产总值相对较低。由时间序列发展趋势上分析，大部分资源型城市的人均地区生产总值是逐渐提升的，五大连池是人均地区生产总值最低也是增长最为缓慢的。值得注意的是，虎林在2001-2006年曾经出现过人均地区生产总值迅速提升的现象，但到了2007-2008年，却又开始迅速下降，呈现出不稳定发展的迹象。综合而言，各资源型城市在人均国内生产总值上是比较趋同的，大多在1-2万元之间，这说明资源型城市人力资源绩效还是较为均衡的。人均地区生产总值是从产出的视角分析人力资源绩效，如果从收入视角来研究，可采用职工平均工资水平来反映一个城市的人力资源绩效水平。14个资源型城市中，大庆仍旧处于遥遥领先优势，而且其平均工资增长迅猛。职工工资较高的城市有大庆、鹤岗、七台河、黑河等，而职工工资比较低的城市主要有铁力、伊春、海林、虎林等，职工工资越高的城市，就对人力资源越有吸引力，也越能留住人才。从增长趋势上分析，增长较快的城市有大庆、鹤岗、七台河等，而铁力、伊春、海林等增长较为缓慢。
（二）三次产业人力资源绩效状况
黑龙江省是全国拥有资源型城市最多的省份，共有资源型城市14个，即伊春、鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河、大庆、黑河、五大连池、铁力、尚志、海林、穆棱、宁安、虎林。其中有地级城市7个，即伊春、鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河、大庆、黑河。黑龙江省的资源型城市大都处于衰退时期。资源型城市转型问题突出，持续产业发展缓慢。石油、森林资源衰退，可采储量急剧减少，开采成本增加。资源型产业结构单一，持续产业规模小，难以弥补采掘业下降带来的增长缺口。资源型城市生态环境恶化，煤矿城市采煤沉陷区问题突出，油田植被和地质环境破坏严重，土地“三化”、水土流失加剧，林木蓄积量减少，森林生态功能减弱。同大多数资源型城市一样，黑龙江省资源型城市面临着资源危机、经济危机、生态危机、人才危机、社会危机等五种危机。五种危机的存在为黑龙江省资源型城市经济转型提出了迫切要求。然而，资源型城市经济转型的关键是人才，只有人才结构转型成功才能保证经济转型后的可持续发展。由于矿产开发时间长短不同和各地区经济发展水平有异，黑龙江省各资源型城市的人力资源和绩效开发状况也不同。而黑龙江省要在分辨各资源型城市的自身特征的基础上进行统一的人力资源管理及其绩效开发，显然有较大难度。为此，本文对黑龙江省资源型城市的人力资源及其绩效现状进行分析，为黑龙江省资源型城市的人力资源绩效管理与开发提供决策借鉴。
一、黑龙江省地级资源型城市的人力资源状况对比分析
（一）人力资源总体状况
黑龙江省7个地级资源型城市中，人口数最多的是大庆，2008年年末总人口为277.23万人，人口数最少的是七台河，2008年年末总人口为90.22万人。从人口增长趋势上来看，资源型城市人口增长基本保持零增长甚至负增长状态，只有大庆保持一个相对较高的增长率。7个地级资源型城市中，非农业人口数差距非常大，最高的还是大庆，最低的还是七台河，但2008年大庆非农业人口数为136.8万人，七台河非农业人口数为50.91万人，相差2.7倍。从趋势上来看，非农业人口均呈增长趋势，表明这些城市的城市化率也在提高。7个地级资源型城市的从业人员数也存在较大差异，而大庆作为唯一的石油城市，其人力资源总量体现出显著的优势。总体而言，从业人员数量和总人口数量基本趋势一致，说明这些资源型城市在从业人口占总人口比例上差异较小。相对而言，大部分资源型城市在在岗职工平均人数上发展比较平稳，但需要注意的是黑河和伊春，这两个森工城市的在岗职工平均人数一直在减少。而大庆2008年在岗职工人数为52.71万人，黑河在岗职工人数为10.93万人，相差4.82倍，相对于总人口、非农业人口等其差距在加大，因此，伊春、黑河等森工城市在发展中处于相对劣势，而大庆则依然具有优势。城镇登记失业人数在资源型城市之间差距要相对较少，但大庆却也同样基本是失业人口最多的城市，这和其人口基数大有一定联系。7大地级资源型城市中，从2000-2008年，大部分城市的采掘业从业人员数量都在增长。从采掘业从业人员总量上比较，大庆市具有绝对优势，而鸡西、鹤岗、七台河等三个煤炭城市在采掘业人力资源上无论在总量还是增长率上都比较趋同。
（二）人力资源三次产业结构状况
鹤岗、鸡西、七台河、黑河等资源型城市在第一产业中的人力资源数量基本保持稳定状态，而大庆则是加大资源型产业的代表，在第一产业中的从业人员数量依然急剧增加。伊春则是经济转型成功的代表，由于采取森林、生态旅游的产业战略，在森林建设（第一产业）方面加大人力资源投入力度是正常的。而双鸭山则是经济转型中的典型代表，由于政府一直在采取积极应对煤炭资源枯竭的对策，并努力进行经济转型，但在此转型过程中，产业结构极不稳定，因此造成了第一产业人力资源剧烈波动的状况。伊春、黑河等森工城市在第一产业人力资源上具有相对优势。大部分资源型城市的第二产业人力资源水平是比较平稳发展的，甚至包括大庆这样的资源型城市。而伊春则通过成功的经济转型，将大量的第二产业从业人员转为第一产业从业人员，是人力资源结构转型成功的范式。另外，黑河的产业结构调整也值得关注。而双鸭山政府的经济转型则需要进一步加强，要在充分考虑经济稳定的基础上实施经济转型。七台河、大庆、鸡西等城市在第二产业人力资源上具有相对优势，大部分资源型城市第二产业从业人员比重在30%-60%之间，产业结构较为平衡。在第三产业人力资源上占有相对优势的是大庆、黑河、鸡西等城市，而缺乏优势的是伊春、七台河、鹤岗等城市。伊春要发展森林旅游业，第三产业人力资源比重必须提高，但近年伊春的第三产业从业人员比重确实呈增长趋势，显示出伊春市在经济转型上的成功。
二、黑龙江省县级资源型城市的人力资源状况对比分析
（一）人力资源总体状况
7个县级资源型城市在总人口上存在较大差异，如尚志2008年总人口为61.6万人，而虎林2008年总人口为20.5万人，刚好是3倍。而其他5个资源型城市则总人口数相对比较集中，都在30-45万人之间。其中，总人口占相对优势的资源型城市有尚志、海林、宁安等，而总人口不具优势的资源型城市则包括虎林、穆棱、五大连池等。从时间序列发展趋势上来看，除了五大连池在2002和2003年有较大幅度增长，而虎林在2002和2003年有较大幅度下降以外，其他资源型城市的人口增长率基本稳定。县级资源型城市的年末单位从业人员数量在总体趋势上呈下降态势，在2003-2008年间，各资源型城市的年末单位从业人员数量相对比较平衡，在22000-38000人之间。其中存在人力资源优势的有海林、尚志、宁安等，而存在相对劣势的主要是虎林、穆棱、五大连池等。年末单位从业人员下降趋势比较稳定，但由总人口基本稳定，而从业人员数量下降可知，各资源型城市的社会负担也在逐年加重。
（二）三次产业人力资源状况
县级资源型城市在第一产业单位从业人数上均有增加趋势，且增长率也基本是一致的。从2001-2008年，基本可以分为两个阶段：第一阶段为2001-2005年，是高速增长期，此时间段内第一产业单位从业人员增长迅速，尤其是尚志、铁力、海林等城市；第二阶段为2006-2008年，为回调期，第一产业的单位从业人员数量有所下降，但仍要比2001年要高较多。第一产业从业人员数量的增多说明对于县级资源型城市，仍旧是以农业、采掘业等粗放型经济为主。县级资源型城市在第二产业上的单位从业人数则总体呈现下降趋势，也就意味着县级资源型城市的工业在退化。同样，也可以分为两个时期：第一时期是从2001-2005年，第二产业单位从业人数迅速下降；第二时期是回调期，即达到最低点后第二产业从业人数又有所回调，第二产业发展回暖。
三、黑龙江省资源型城市的人力资源绩效状况对比分析
（一）人力资源总体绩效状况
14个资源型城市中，大庆、虎林、尚志等人均地区生产总值相对较高，而五大连池、铁力、黑河等人均地区生产总值相对较低。由时间序列发展趋势上分析，大部分资源型城市的人均地区生产总值是逐渐提升的，五大连池是人均地区生产总值最低也是增长最为缓慢的。值得注意的是，虎林在2001-2006年曾经出现过人均地区生产总值迅速提升的现象，但到了2007-2008年，却又开始迅速下降，呈现出不稳定发展的迹象。综合而言，各资源型城市在人均国内生产总值上是比较趋同的，大多在1-2万元之间，这说明资源型城市人力资源绩效还是较为均衡的。人均地区生产总值是从产出的视角分析人力资源绩效，如果从收入视角来研究，可采用职工平均工资水平来反映一个城市的人力资源绩效水平。14个资源型城市中，大庆仍旧处于遥遥领先优势，而且其平均工资增长迅猛。职工工资较高的城市有大庆、鹤岗、七台河、黑河等，而职工工资比较低的城市主要有铁力、伊春、海林、虎林等，职工工资越高的城市，就对人力资源越有吸引力，也越能留住人才。从增长趋势上分析，增长较快的城市有大庆、鹤岗、七台河等，而铁力、伊春、海林等增长较为缓慢。
（二）三次产业人力资源绩效状况
1.1胜任力
胜任力来自拉丁语Competere(适当)，其研究与应用最早可追溯到泰罗12]的时间-动作研究。FLANAGAN[3]首先提出关键事件法，认定管理者工作要素包括：生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工接触和交往、工作组织计划与准备及劳资关系。20世纪60年代，美国国务院感到以智力为基础选拔外交官效果不理想：许多表面上很优秀的人才，实际工作表现令人失望，因此，MCCLELLAND和MCBER咨询公司受邀建立第1个胜任力模型:跨文化人际敏感性、人的积极期望、快速进入当地政治网络。MCCLELLAND14主张用胜任力测验代替智力和能力倾向测验。
LEDFORD15]指出，胜任力包含3个概念：①个人特质，即个人独具的特质，包括知识、技能与行为；②可验证的，即个人所表现出来的、可以确认的部分；③产生绩效的可能性，即除了现在的绩效表现外，还注重未来的绩效。整合这3个概念，胜任力是个人可验证的特质，包括可能产生绩效所具备的知识、技能及行为。
管理胜任力是形成组织持续性竞争力的重要一环，该领域的研究最引人注目而专门针对人力资源管理人员胜任力的研究是其中的一个重要分支。
1.2人力资源专业人员胜任力
1999年5月颁布的《中华人民共和国职业分类大典〉〉将企业人力资源管理人员列入第2大类:专业技术人员；2001年8月7日，劳动和社会保障部正式颁布《企业人力资源管理人员国家职业标准〉(职业编码：2-02-34-07)将之定义为从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。
然而，国外文献中“人力资源专业人员（hu¬manresourceprofessionals)”被广泛使用，职业领域并不仅限于企业人力资源从业者，也可能是人力资源管理方面的教学人员、研究人员或咨询人员。ULRICH等6]认为，人力资源胜任力是指个人固有的知识、技能与能力（KSAs)。HANSEN等7]认为，就覆盖面广度而言，人力资源胜任力的内涵比人力资源技能（知道知识或工作如何完成)更丰富。
人力资源专业人员的胜任力研究，主要聚焦于模型包含的维度及项目如三维论:商业胜任力、人力资源管理技巧和变革管理胜任力；与顾客的契合度、发明和发现及促成和传递；商业联系、人力资源服务支持与问题解决以及咨询与支持变革。美国人力资源管理协会（HRM)将领导能力、管理、职能与个人胜任力作为人力资源专业人员成功的核心胜任力。更具体地，LUOMA[9的研究表明，人力资源专业人员对业务有贡献的胜任力包括协作、影响技能、组织知识及业务知识。LIPIEC110认为，欧洲人力资源专业人员须具备管理变革、团队管理、传统方法应用、辅导与沟通、一般管理、经营管理、国际化和跨文化管理等方面的技能与人力资源管理理念。正直、关系管理、人际沟通、前瞻性、解决问题、技术、谈判、决策及职业敏感对人力资源专业人员来说非常重要。对100篇胜任力的文献分析表明：人力资源从业者的个人胜任力包括正直、人际沟通、关系管理、解决问题、技术能力与正式沟通。
密歇根大学和RBL集团合作，在过去20年进行了5次大量数据采集，4万多名人力资源专业人员及其直线管理者参与调研，几乎涵盖所有行业，是全球最大的人力资源胜任力调查。调查显示：从1987年侧重人力资源工作传导，到1992年侧重个人诚信；从1997年注重文化，到2002年注重战略性贡献，人力资源专业人员的核心胜任力不断发生变化。2007年的人力资源胜任力模型包括6个维度：可信任的积极实践者（公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作）、文化管理者（推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化）、人才管理者/组织设计者(确保现在与未来的人才、培养人才、塑造组织、设计激励体系、营造沟通机制）、战略变革设计者(促进变革、保持战略灵敏度、客户参与）、业务联盟（阐述社会环境、服务于价值链、明确表述价值主张、发挥企业技术的影响力）、日常工作的战术家（发展人力资源信息技术、落实人事工作政策）。
上海的企业人力资源管理人员认为，最重要的8项胜任力是值得信赖、解决问题、识人能力、沟通能力、人力资源专业知识、学习能力、服务意识和分析能力114。中国的企业人力资源管理人员二维胜任力模型包含职能和个人胜任力，包括赢得支持、以身作则、有效分配、自信、激励他人、号召力、增进士气、保密性、人力资源管理专业知识、坚持、更新知识、人力资源管理信息系统应用和商业知识等项目。
国外人力资源专业人员胜任力研究已开展了20余年，积累了丰富成果，特别是在模型构成维度和项目方面做了大量研究，但研究视角不一，如基于企业角色、工作内容、重要性评价等;而国内人力资源管理人员胜任力的研究始于21世纪初，该领域的研究亟待深入。
13人力资源总监胜任力
人力资源专业人员的能力直接影响其能否进入高层。SPENCER等1w认为，人力资源部门中经营者和管理者分别对应于常见职位：人力资源总监和人力资源经理，前者通常为大型企业的人力资源领导者，后者通常为中小型企业或者大型企业分支机构的人力资源领导者，需具备不同的胜任力（见表1)。
表1人力资源部门内部不同层次管理者应具备的胜任力[161不同层次的管理者应具备的胜任力
经营者战略思考.变革领导.人际管理管理者灵活性.改变执行.企业创新.人际理解.授权.管理者团队成长.方便灵活性.信息收集的动机.学习能力.成就动一般员工机.在时间压力下工作的动机.合作.顾客服务导向领导力、组织参与、个人风格和技术性行为构成今天有效的人力资源领导者所需的核心人力资源胜任力。人力资源领导者及其人际关系技能在管理风格和领导能力变量中占很大比例。人力资源领导者需掌握为员工提供公司形象、组织性的社会趋势、信仰、工作满意度、消费者服务、创造性和创新、竞争观念和更多无形观念的知识[171。LAWSON等18]对各行业23位CEO的采访数据证实:人力资源日益频繁的商业合伙人角色要求高级人力资源总监需了解业务，具备深厚的业务知识、商业问题上的战略倾向和战略执行力（见表2)。
YEUNG等与10位美国大公司人力资源总监面谈后的结论是：人力资源领导者最需具备领导才能。SELMER等201对香港CEO和人力资源管理人员的调查表明，被组织职位需求的人力资源总监胜任力包括人力资源知识
财务/商业知识、公共关系、革新和危机管理、组织知识、战略性劳动力关系、专业个人技巧和变革。WELFORD[211认为，人力资源经理须精通10种技巧：自我意识、风度、服务定位、交流沟通、展示和促进、指导、影响和协商、建立合作关系、革新与创新及成果。陈万思[22构建了中国企业人力资源经理的四维胜任力模型：职能管理、变革管理、员工关系管理和战略管理。
上述研究表明：①从研究对象看，国外研究多集中于人力资源专业人员的职业胜任力，针对人力资源总监的研究较少，且多基于西方文化；国内研究也较多关注企业人力资源管理人员胜任力，罕见人力资源总监胜任力研究。②从研究方法看，自我报告式行为事件访谈和问卷调查较常用，来自他评的实证研究较少。而当调查侧重于人力资源专业人员的胜任力的认知时，客观性的缺乏成为一个问题，因为没有收集到来自于非人力资源专业人员的数据，而仅仅依靠自我报告的调查存在问题，因为大多数人认为他们知道什么是自己擅长的，而事实上并非如此:通常是错误的比正确的多。
2研究设计
2.1研究方法
本研究聚焦于人力资源总监胜任力，中国最佳雇主均为著名大型企业，其人力资源总监的公开资料较丰富，主要应用基于关键行为事件的内容分析法和统计分析法辅助应用问卷调查法。应用内容分析法主要基于以下假设：①提供信息者列出的往往是他们认为最重要的信息;②在有限的信息中，某个关键词（意思）出现越频繁，说明越多人认同它。
2.2样本描述
选择样本时要求：①最佳雇主的人力资源总监；②所在企业经营多年，一直保持良好发展态势；③从事人力资源管理工作多年，一直保持较高工作绩效；④对任职企业的人力资源管理起了重要作用；⑤人力资源专业媒体或咨询公司对该人力资源总监在其任职企业的人力资源管理工作比较认可；⑥公开信息较充分，可以满足文本分析和编码需要。基于此，通过网络与书刊查阅原始文本100余万字，从中筛选出30家最佳雇主的30位人力资源总监。其中，男性、女性各15位;全部具有学士及以上学位；在拥有硕士学位的15人中，女性10位、男性5位。3位来自美国，1位来自新加坡，1位来自马来西亚，3位来自中国台湾，其余来自中国大陆。8位有美国、英国、德国、澳大利亚、新加坡等发达国家的留学经历，3位有国外工作经历。除原在IBM工作的马特森因联想收购兼并而进入联想公司时间较短之外，其他人在任职公司工作时间均超过3年摩托罗拉大中华区人力资源总监李重彪最长，达18年;样本的人力资源从业经验均在5年以上索尼中国副总裁暨人力资源总监李锦泉最长，高达34年。获得可用于统计分析的案例30个，合计文本30余万字。
2.3研究程序
()调查问卷从中外文电子数据库中检索出100余篇有关人力资源总监胜任力的研究文献。认真阅读后，对各文献中引用的重要文献也进行了查阅，参考胜任力词典经多次讨论与关键词统计分析，得到人力资源总监胜任力模型框架;结合所收集的优秀人力资源总监在关键事件中行为特征的分析，进行适当概括和综合，形成行为描述式条目其中部分见表3。
(2)编码条目根据人力资源总监胜任力模型框架编制李克特5点刻度问卷，请86位企业各级经理人员对表3中的人力资源总监胜任力行为描述式条目按重要性程度进行评分。对收回的40份有效问卷进行探索[生因子分析，删除不必要的项目形成编码条目见表3。
(3)文本编码BERDIE[251根据研究经验提出，在大多数情况下，李克特5点量表是最可靠的。采取李克特5点刻度编码法，1表示1‘几乎没有显现”，5表示“极其明显”。为保证编码的信度和效度，采取：①10位受过人力资源管理专业高等教育和文本编码训练的编码者，5人一组;②所有人都“背靠背”地同时对所有样本人力资源总监胜任力的关键行为事件文本资料进行编码;③编码完成后，先记录下各人的赋值，然后组内、组间逐条进行讨论、修正。虽然文字相同，但编码者之间的理解可能有差别；这种差别须在编码前尽可能降低。为统一理解，对人力资源总监胜任力模型中所有项目逐一讨论。大家对项目、例证发表看法，并用案例进行说明，重点讨论分歧，达成一致;再确定评分标准和尺度。主持人整理评分标准，整编成册，与编码表一起装订，每位编码者一份。采用李克特5点刻度编码法对样本编码主持人组织编码者组内、组间逐条讨论，具体分析编码者对每个胜任力项目的理解差异。在此过程中发现编码者对人力资源总监胜任力项目的分歧，经集体讨论后，形成更具操作性的项目解释，并依此修改编码表。主持人将讨论结果整编成册，与新编码表一起装订，每位编码者一份，依此进行正式编码。编码后，组内讨论，并依讨论后的300条数据进行统计分析。
3数据分析
3.1探索性因子分析
为简化人力资源总监胜任力模型框架的构成项目，需进行探索性因子分析。采用SPSS12.0统计分析软件处理调查问卷，KMO值为0.687_>KAISER[24认为，KMO统计值在0.80以上，适合进行因子分析；在0.60以下，不适合进行因子分析。运用主成分法提取因子，采用最大变异正交旋转，提取特征根大于1的4个因子，分别解释了20.888%、19.381%、16.470%和13.144%的总变异，合计解释了69.883%的总变异，结果见表4。
通过理论分析与问卷调查，构建了人力资源总监胜任力的初始模型对应于沃尔里奇1251提出的人力资源管理职能在建立强竞争力企业方面扮演的四大角色:职能专家、变革推动者、员工支持者和战略伙伴。18个项目组成4个因子。因子1有5个项目：组织调整、情绪管理、知识传播、系统监控和概念思考，主要反映人力资源总监作为企业战略伙伴的角色，命名为“战略管理胜任力”。因子2有4个项目：分析问题、领导典范、内部顾问和影响他人，主要反映人力资源总监作为变革推动者的角色，命名为“变革管理胜任力”。因子3有5个项目：团队合作、主动帮助、扩展知识、专业服务和达成目标，主要反映人力资源总监作为人力资源职能专家的角色，命名为“职能管理胜任力”。因子4有4个项目：了解他人、关系建立、信息收集和自信，主要反映人力资源总监作为员工关系管理者的角色命名为“员工关系管理胜任力”。从维度均值看，各级经理人员认为，人力资源总监的员工关系管理胜任力最重要，变革管理胜任力和职能管理胜任力次之，战略管理胜任力最不重要。
3.2信度分析
信度的判断标准包括项目总相关（小于0.4考虑删除）与删除该项目后的a值2个部分(若删除该项目后，a值明显提升，应考虑删除该项目）当这2个条件都成立时，该项目应删除。人力资源总监胜任力项目信度分析结果见表5。
仅扩展知识、了解他人、关系建立和信息收集的项目总相关小于0.4，但删除后未提高a值，因此，无需删除任何一项。NUNNALLY[26认为，Cronbach,a的系数应大于0.7为佳。米用SPSS12.0统计分析软件计算所得数据，总体Cronbach,a系数为0.882;战略管理、变革管理、职能管理、员工关系管理4个胜任力维度的Cronbach’a系数分别为0.831、0.743、0.811和0.778，说明内部一致性信度较高。此外，将2组(每组5人）编码者的结果进行独立双样本T检验。结果发现:p值在0.136~0.919之间，均大于0.05，即2组编码的结果在任何一项上都不存在显著差异，说明文本编码信度得到保证，具有良好的一致性。3.3项目与维度分析30位最佳雇主的人力资源总监在专业服务、达成目标、内部顾问、影响他人、主动帮助、系统监控、信息收集、领导典范和组织调整（均^4)等胜任力项目上获得较高评价。从维度来看，人力资源总监最擅长职能管理（4.201)其次是变革管理（3.989)和员工关系管理(3.813)，在战略管理上获得的评价最低(3.774)这与各级经理人员对人力资源总监胜任力的期待不同：二者在变革管理和战略管理方面一致，即人力资源总监的变革推动者角色较为重要，战略伙伴的角色最不重要;差异主要体现在员工关系管理和职能管理上，即各级经理人员更强调员工关系管理，而最佳雇主人力资源总监在职能管理方面表现较好。
3.4性别差异分析
30位人力资源总监按性别分为男性和女性2组，将2组的胜任力编码结果进行独立双样本T检验，结果发现，男性与女性人力资源总监胜任力仅在达成目标这一项目上存在显著差异（=0.011<0.05)，在其他项目上的p值在0.055~0.919之间，均大于0.05，即在其他项目上都不存在显著差异。二者在达成目标项目上的均值分别为4.28和4.51，男性显著低于女性，即女性人力资源总监在达成目标上获得的评价高于男性。
3.5验证性因子分析
采用LISREL8.70软件对人力资源总监胜任力的编码结果进行验证性因子分析，检验4个因子的拟合程度，结果见表6。实际运用协方差模型分析时，常用指数通常是CFI、NFI、NNFI、和RSMEA。其中，CFI和NFI的值在0.95以上(越大越好），RMSEA在0.08以下（越小越好）表示模型拟合较好，因此此人力资源总监胜任力一阶模型（模型1)拟合良好。
表6人力资源总监胜任力一阶与二阶因子
3.6高阶因子分析
由于模型1中一阶因子定义良好，且有较高程度相关使4个一阶因子有被一个共同的二阶因子解释的可能性。从表6可知，人力资源总监胜任力4个维度共同负荷于一个高阶因子的模型(模型2)拟合良好，表明人力资源总监胜任力是一个具有多维度多层次特点的构念。
4 结论与讨论
4.1结论与实践启示
ULRICH[27建议，人力资源专业人员要变成战略合作者、管理专家、雇员领导者及变革人，每一个角色都需要有不同的胜任力，这些胜任力将为人力资源实践增添价值。人力资源从行政支持功能到战略业务伙伴的转型在加快。本文在文献回顾的基础上运用文本分析法、问卷调查法、统计分析法等构建了企业人力资源总监二阶一因子一阶四因子胜任力模型，包括以下4个维度：
4.1.1战略管理胜任力
作为战略性合作者，需要各种有效技能来减少组织层级，改组管理链条，分散决定权117]。人力资源专业人员不得不处理各种各样的问题，如花时间在各职能领±或，如会计、财务、销售、市场、客户关系及技术，而不仅限于常规的人力资源管理活动16。目前，1/4的最高级别人力资源总监具备市场营销、生产制造、财务等业务领域背景128]。人力资源总监需要全面的商务知识，尤其要清晰了解公司业务和所属行业，并适应不断变化的内外部环境。
随着从工业时代到知识经济时代的转变，招聘和保留拥有关键工作知识的员工显得更为重要，许多公司因为关键员工的跳槽而担心失去关键性的商业知识。鉴于此此人力资源总监应是知识管理的拥护者，进而把人力资源职能作为公司核心以形成学习型组织：①个人的、与工作相关联的知识和经验，对于任何组织的有效运作，都是非常重要的。人力资源总监应意
识到员工的才能是公司的宝贵财富并制定有利于组织学习性发展与维持的制度。②关注许多为组织证实的价值增加的知识和持续管理，以发挥员工的最大效用[⑴1。具体而言，人力资源总监应开展重要活动设计和支撑知识库的信息管理框架，如收集、组织整理、转换和传递公司的工作和运作知识。此外，HOCHSCHILD129首次提出，情绪劳动，强调以组织所期望的方式表达和调节情绪，是员工工作中不可或缺的成分。人力资源总监的工作中包含较多的情绪劳动，要求其具有较高的情绪管理能力。
4.1.2变革管理胜任力
人力资源政策和计划应对与公司战略规划紧密相连的市场和商业环境负责。这是人力资源总监的工作重点，需要具备很高的灵活性和能力去选择现存的计划，处理突然或长期的变动，并且用一个一体化的自动的团队框架来替代任何严格而庞大的管理链条。人力资源总监应将自己定位为值得信赖的领导者，确保他人接受领导的任务、目标、计划和政策，以身作则，确保团体任务的完成。
4.1.3职能管理胜任力
正如人力资源管理的责任从功能倾向转变为过程倾向的文化一样，人力资源总监需要协调商业过程或辅助系统来提供有助于组织和企业成功的服务。国内外的竞争环境迫使人力资源总监去充分地发现有才能的人，对组织业务有清晰理解的同时，还需在战略制定、与其他组织合作方面具备胜任力。由于有限的资源和时间，战略性的和高层次的企业人力资源管理人员有时必须去做公司日常事务所需要的事情，如人力资源部门的日常管理。LOUIS[»]的观察发现，直线经理和人力资源经理之间有效的人力资源数据传递，可以创造出合作关系，促使帮助解决战略问题。随着员工需求增加，人力资源专业人员被期望磨硕自身胜任力，体现在资源提供者、职业生涯发展者等职能角色上，并不断适应新角色的要求，在工作中持续创新。
4.1.4员工关系管理胜任力
信息已成为公司价值和竞争优势的最大来源。人力资源总监要在管理信息、变革和发展中提高技能，这是因为需求增加，商业决策要比过去更快速。信息技术时代要求人力资源专业人员必须持续发展自身运用新技术的胜任力。人力资源部门要像其他业务部门一样，采取各种方法使不同地点的员工迅速实现交流，并让员工与人力资源专业人员相互影响，建立即时反馈环。传统框架下的员工关系被作为不断扩大的人力资源领域的一部分，很少学者关注员工关系管理胜任力。在中国，随着《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法)〉、《劳动合同法实施条例》、《就业促进法》等的施行，对人力资源总监的员工关系管理胜任力提出了更高的要求。
追踪研究发现，在所有新聘任的高层管理人员中，达到胜任力标准的有47%在1年后表现比较出色，而没有达到胜任力标准的只有22%的人表现比较出色。胜任力模型构建的目的是：①确定员工能否完成关键任务;②建立一'个员工胜任力库，为组织快捷地提供具备所需胜任力的人。胜任力是转化人力资源、重建人力资源领导和创造新人力资源价值主张的中心机制，因此，构建人力资源总监胜任力模型，有助于企业招聘、选拔、培养胜任的人力资源总监，并帮助现任人力资源总监找到努力的方向，通过培训、考核等方式，提高其对人力资源总监工作的胜任度。
