银行作风建设工作总结篇（1）

一、主要工作措施

（一）加强组织领导，健全工作机制

一是工作部署到位。今年以来，分行党委紧紧围绕总、省行年度纪检工作思路，充分利用季度分析会、调研座谈会和监督联席会等形式，及时传达上级行党风廉政建设重要文件和会议精神，按季听取和部署党风廉政建设工作，确保全行党风廉政建设工作方向一致，步调统一；二是责任落实到位。形成“党委承担主体责任，党委书记履行第一责任人职责，党委委员对分管条线负责，支部书记对本支部负责”的四级责任落实体系，按照各自责任清单的要求，层层压实工作责任；三是检查考核到位。根据工作要求，分行党委对《党风廉政建设责任制考核办法》进行了修订，强化了检查力度与考核结果的运用，采取“按季自查+不定期现场检查”的考核形式，充分发挥自查的“自我约束”与他查的“考核威慑”，提高各单位对党风廉政建设和案防工作的重视程度。

（二）突出第一责任，履行“一岗双责”

一是认真履行第一责任人职责。党委书记对党风廉政建设工作亲自抓、负总责，做到重要工作亲自部署、重大问题亲自过问、重点环节亲自协调，并将党风廉政建设贯穿经营管理始终，把党风廉政建设挂在嘴边，凡会必提，逢会必讲；二是认真履行“一岗双责”，健全推进惩治和预防腐败体系，党委成员根据分工抓好职责范围内党风廉政建设责任制和推进惩防体系建设，检查督促分管部门及分管部门负责人履行党风廉政建设主体责任情况，形成有效的责任传导机制；三是担好学习教育责任。党委成员以身为范，做好学习表率，围绕党的、新时代中国特色社会主义思想、党章党规党纪等重点学习内容，收获了良好的成效；四是坚持民主集中制原则，遵照三重一大议事细则，严格议事规则和决策程序，保证决策的民主化、科学化，并对照《行务公开实施办法》，对行务公开内容是否真实、及时、全面，程序是否符合等内容进行检查督促。

（三）完善规章制度，抓实廉政教育

一是完善各类规章制度。分行修订了《XXX党风廉政建设工作计划》《XXX党风廉政建设及反腐败工作任务分工的意见》《XXX党风廉政建设责任制领导小组》和《XXX推进惩治和预防腐败体系领导小组》等文件，不断健全权力运行制约和监督机制，完善廉政风险防控制度建设；二是建立月度学习机制。根据《XXX2018年党风廉政建设教育计划》的安排，按月下发重要规章制度，领导重要会议讲话等文件，还通过微信、邮箱等及时传递纪委下发的各类廉政宣传知识，营造全员学习党风廉政建设和案防知识的浓厚氛围；三是开展廉政教育活动。组织开展了党风廉政现场教育、集中观影等活动，结合市纪委下发的典型案例的通报，以案说教，以案强教，结合前期学习，对照警示案例，进一步强化学习效果；四是在重要时间节点做好廉洁提示，引导广大干部员工遵章守纪，不触纪律红线、底线、高压线。

（四）支持纪检工作，造浓合规氛围

一是强化问题整改。针对上级单位2017年党建和党风廉政建设责任制现场考核反馈，召开党委会专题研究，并制定切实可行的整改方案，对于涉及员工自身利益的整改措施，以内部情况通报的形式在全行下发，做到事事有回应，件件有落实；二是配合纪检工作。及时向纪委报送从业人员处罚登记表、礼品礼金上交登记台账、八项规定问题表等月度、季度报表，如实反映排查结果，不隐瞒，不包庇；三是联动专项行动，把“顽疾”与“病变”祛除干净。

二、党风廉政建设存在的主要问题

一是主体责任落实还不到位。开展党风廉政教育形式较为单一，党员、干部处于被动接受状态，学习效果不明显，在抓党风廉政建设学习教育方法上亟需创新。

二是内控合规仍有进步空间。今年虽然组织开展了“内控合规专项提升行动”，但毕竟是在摸着石头过河，对于个别问题没有碰真动硬，在日后的工作中，内控合规仍将是重中之重。

三、今后打算和努力方向

1、坚决维护以同志为核心的党中央权威和集中统一领导，始终在政治立场、政治方向、政治原则、政治道路上同党中央保持高度一致。不断加强政治学习，提高政治站位，牢固树立“四个意识”，切实增强“四个自信”，巩固和维护好盐城分行风清气正的政治生态。

银行作风建设工作总结篇（2）

一、工作开展情况

（一）抓责任落实，进一步强化党风廉政建设责任制。认真落实党风廉政建设主体责任，及时召开党风廉政建设年度工作会议，安排部署全年工作，研究制订《2020年党风廉政建设主体责任清单》；按照“一岗双责”要求，层层签定责任书，全行党员干部员工签订《廉政承诺书》等，形成一级抓一级、层层抓落实的工作格局；对全行中层管理人员及重要岗位人员进行集体廉政谈话，传导压力，强化全面从严治党意识；不断强化“三重一大”执行情况的监督；严格执行“领导干部个人重大事项报告制度”，促进领导干部的廉洁自律，全行党风廉政建设责任制得到有效贯彻落实。

（二）抓学习教育，进一步筑牢员工思想道德防线。组织全行党员干部深入学习党的历次全会、中央纪委历次全会精神和系列重要讲话精神，结合开展第三个纪律教育学习宣传月活动，系统学习了党纪法规，认真学习了中央、中央纪委、省纪委及金融系统发生的有关违纪案件的情况通报、违反中央“八项规定”精神的典型问题；对新提拔中层管理人员进行任前廉政考试，拧紧党员领导干部拒腐防变发条，按照上级工作部署，制定了《XX农商银行2020年清廉金融文化建设工作方案》，及时召开工作推进会，积极开展了清廉金融文化宣传月活动，举办演讲比赛，组织多次测试，巩固了学习教育成果，为全体员工牢记红线意识，坚定职业操守，坚守合规经营理念，不断提升清廉从业素养打下了坚实的基础。

（三）抓执纪问责，进一步强化监督职能作用。一是提高政治站位，强力推进出国（境）管理工作，对2019年以来全行员工因公、因私出国（境）进行全面摸底自查，坚决防止人员外逃和资金外流。二是紧紧围绕监督执纪问责，准确把握运用“四种形态”，加大了违规违纪问题的处罚力度。前9个月给予解除劳动合同1人次，行政警告处分2人次，通报批评19人次累计实施经济处罚及其连带责任追究35人次、收缴罚款2.09万元，强化了各项规章制度的执行力。

（四）抓“四风”纠正，进一步打造优良作风。一是高度关注廉洁舆情信息，及时掌握和处理行风政风舆情，公开行风举报电话，接受社会各界监督。二是在元旦、春节、清明、五一、端午、中秋、国庆等重要节日期间均下发廉政过节文件，发送廉洁短消息提醒，开展明察暗访，不断规范员工廉洁从业行为。三是按照行党委关于深入贯彻落实中央“两个通报”精神，切实做好赵正永违纪违法案以案促改的要求，认真开展了《党员领导干部违规收送礼金问题》《领导干部违规插手干预工程建设和矿产开发等问题》《领导干部经商办企业问题》《土地领域突出问题》四个专项治理工作，营造了风清气正的经营管理环境。

（五）抓队伍建设，进一步提升纪检监察干部素质。进一步提升全行纪检干部履职能力，推进纪检监察队伍建设，认真开展了疫情防控期间纪检监察业务培训学习工作，成立培训工作领导小组，制定印发学习培训方案，及时召开动员大会，认真梳理自学内容，精心编制学习计划，保障了业务培训的规范开展。把中省纪委四次全会精神特别是在全会上的重要讲话精神和赵乐际同志工作报告作为集体学习的重中之重，系统的开展学习，有针对性地举办纪检监察业务集体学习班和心得交流会、专题研讨会，着力打造让党放心、人民信赖、忠诚干净担当的纪检监察干部队伍。

二、存在的主要问题（略）

三、下一步工作措施

银行作风建设工作总结篇（3）

一、工作开展情况

（一）抓责任落实，进一步强化党风廉政建设责任制。认真落实党风廉政建设主体责任，及时召开党风廉政建设年度工作会议，安排部署全年工作，研究制订《2020年党风廉政建设主体责任清单》；按照“一岗双责”要求，层层签定责任书，全行党员干部员工签订《廉政承诺书》等，形成一级抓一级、层层抓落实的工作格局；对全行中层管理人员及重要岗位人员进行集体廉政谈话，传导压力，强化全面从严治党意识；不断强化“三重一大”执行情况的监督；严格执行“领导干部个人重大事项报告制度”，促进领导干部的廉洁自律，全行党风廉政建设责任制得到有效贯彻落实。

（二）抓学习教育，进一步筑牢员工思想道德防线。组织全行党员干部深入学习党的历次全会、中央纪委历次全会精神和系列重要讲话精神，结合开展第三个纪律教育学习宣传月活动，系统学习了党纪法规，认真学习了中央、中央纪委、省纪委及金融系统发生的有关违纪案件的情况通报、违反中央“八项规定”精神的典型问题；对新提拔中层管理人员进行任前廉政考试，拧紧党员领导干部拒腐防变发条，按照上级工作部署，制定了《XX农商银行2020年清廉金融文化建设工作方案》，及时召开工作推进会，积极开展了清廉金融文化宣传月活动，举办演讲比赛，组织多次测试，巩固了学习教育成果，为全体员工牢记红线意识，坚定职业操守，坚守合规经营理念，不断提升清廉从业素养打下了坚实的基础。

（三）抓执纪问责，进一步强化监督职能作用。一是提高政治站位，强力推进出国（境）管理工作，对2019年以来全行员工因公、因私出国（境）进行全面摸底自查，坚决防止人员外逃和资金外流。二是紧紧围绕监督执纪问责，准确把握运用“四种形态”，加大了违规违纪问题的处罚力度。前9个月给予解除劳动合同1人次，行政警告处分2人次，通报批评19人次累计实施经济处罚及其连带责任追究35人次、收缴罚款2.09万元，强化了各项规章制度的执行力。

（四）抓“四风”纠正，进一步打造优良作风。一是高度关注廉洁舆情信息，及时掌握和处理行风政风舆情，公开行风举报电话，接受社会各界监督。二是在元旦、春节、清明、五一、端午、中秋、国庆等重要节日期间均下发廉政过节文件，发送廉洁短消息提醒，开展明察暗访，不断规范员工廉洁从业行为。三是按照行党委关于深入贯彻落实中央“两个通报”精神，切实做好赵正永违纪违法案以案促改的要求，认真开展了《党员领导干部违规收送礼金问题》《领导干部违规插手干预工程建设和矿产开发等问题》《领导干部经商办企业问题》《土地领域突出问题》四个专项治理工作，营造了风清气正的经营管理环境。

（五）抓队伍建设，进一步提升纪检监察干部素质。进一步提升全行纪检干部履职能力，推进纪检监察队伍建设，认真开展了疫情防控期间纪检监察业务培训学习工作，成立培训工作领导小组，制定印发学习培训方案，及时召开动员大会，认真梳理自学内容，精心编制学习计划，保障了业务培训的规范开展。把中省纪委四次全会精神特别是在全会上的重要讲话精神和赵乐际同志工作报告作为集体学习的重中之重，系统的开展学习，有针对性地举办纪检监察业务集体学习班和心得交流会、专题研讨会，着力打造让党放心、人民信赖、忠诚干净担当的纪检监察干部队伍。

二、存在的主要问题（略）

三、下一步工作措施

银行作风建设工作总结篇（4）

王晓昕:徽商银行至今已经创立4年多了,总部设在安徽合肥。目前拥有机构网点164个,在职员工4400多人,注册资本为人民币81.75亿元。

徽商银行的经营决策核心是董事会。董事会自成立以来一直致力于构建和完善科学的公司法人治理结构,不断提高董事会决策能力,促进业务高效稳健发展,按照现代商业银行要求,重塑和健全经营管理体系;以建设一家好银行为目标,规划全行总体发展战略;指导和培育统一的核心价值观、经营管理理念、企业精神和以风险理念为核心的企业文化;建立科学的授权、考核、问责的激励约束机制,构建科学合理的绩效考评体系;稳步推进全面风险管理,打造徽商银行的核心竞争力。

通过强化董事会在全行发展中的统领作用,稳步推进内部改革,不断强化风险控制,徽商银行探索出一条具有自身特色的发展之路,取得了良好的经营业绩,主要业务指标以年均40%的速度增长,业务发展连续跨越新台阶,发展速度、发展质量居行业前列,主要监管指标达到国内上市银行中上水平,被银监会评为二级行。截至2009年末,徽商银行资产总额1603亿元,各项存款余额1364亿元,各项贷款余额967亿元,分别较成立初期增长224.93%、214.73%和222.14%,累计实现经营利润73.85亿元;不良贷款率0.93%,较成立时下降5.07个百分点。

徽商银行四年来的快速稳健发展既是全体员工努力拼搏的结果,同时也是董事会注重前瞻性和科学决策的结果。

记者:您刚才提到徽商银行董事会其中一项工作重点是指导和培育突出风险理念的企业文化,请您谈谈徽商银行企业文化中风险理念的核心内涵。

王晓昕:企业是树,文化是根,企业文化是企业发展的灵魂和新型生产力。徽商银行自成立之初就十分重视企业文化建设,经过四年发展,徽商银行已经形成了较好的企业文化。2009年11月董事会主导编辑了《徽商银行企业文化要素及释义》、《徽商银行员工职业操守》、《徽商银行员工行为规范》,制定了全新的《徽商银行企业文化建设实施方案》,旨在通过企业文化的有效推广,形成全行统一的核心价值观、经营管理理念和企业精神,推进具有徽商银行特色的企业文化建设,进一步提升全行核心竞争力。

徽商银行的风险理念是:“审慎、理性、稳健”的风险偏好设定;分层、分离、整合的风险治理结构;前瞻、客观、专业的风险度量管理;主动、量化、持续的风险管理实施。在企业文化若干理念中,风险理念表述是最长的,共四句话52个字。这是因为我们认为银行的风险管理是一项复杂的系统工程,从偏好设定、治理结构、度量管理,到管理实施都是非常关键的。徽商银行风险理念第一个层面强调的是“审慎、理性、稳健的风险偏好设定”,即审慎的思维、理性的判断、稳健的风格,正确统筹“速度、质量、效益”三者之间的关系;第二个层面,徽商银行将建立“分层、分离、整合的风险治理结构”,“分层”就是在有效的公司治理结构基础上,建立相互独立的、垂直的风险管理组织框架;“分离”就是风险管理职能设置注重各种管理角色的分离,相互制衡,如前中后台的分离,突出风险管理的专业化和独立性;“整合”就是注重风险管理资源的协调配合,将风险的分散管理和集中管理方式有机结合起来,以达到风险管理的最优化模式,提高银行整体的风险管理能力;第三个层面,徽商银行将掌握和使用“前瞻、客观、专业的风险度量管理”。“前瞻”就是正确认识风险管理行为与风险管理结果的时间差,实现风险管理措施的前瞻性和策略性;“客观、专业”就是徽商银行要不断改进和完善风险识别和度量工具,通过先进的技术手段有效识别风险,准确度量风险,精确管理风险,逐步实现风险管理由定性管理向定性和定量管理并重转变;第四个层面,徽商银行将建立“主动、量化、持续的风险管理实施”。“主动”就是各级风险管理主体都应当树立主动风险管理意识,实现由过去被动承担风险、事后处理风险,向主动识别风险和积极经营风险转化;“量化”就是用科学的方法建立风险管理模型,对数据进行整理、加工和挖掘。“持续”就是风险管理工作不是短期内的一个过程、一个环节或是一个动作,需要长期的关注和不断的创新,应当坚持不懈的强化风险管理理念,创新风险管理方法,研究风险管理工具,建立和完善持久有效的风险管理体制和机制。

记者:您刚才提到对风险主动性和前瞻性的管理,能否请您举例谈谈在日常经营过程中是如何体现的?

王晓昕:比如在金融危机发生后,我们客观冷静地分析其对我行的影响,要求全行把危机所带来的困难和挑战估计得更充分一些,把问题想得更周全一些,特别是总行领导班子成员应有清醒认识,有危机感、紧迫感和责任感。同时我们采取了积极有效的应对措施,把提升盈利能力和防止不良资产反弹作为全行的两项核心工作。通过主动有效的风险管理,2009年徽商银行盈利能力进一步增强,净利润增长33%,资产质量持续向好,不良贷款继续实现了“双降”,拨备覆盖率已经超过250%,抵御风险能力进一步增强。

我们注意分析最新的发展变化,以国际化的视野观察和思考问题,不计较一时的得与失。在徽商银行跨区域发展上的策略是稳步推进跨区域发展,先练好内功,将总行的管控能力打造好,先在长三角设立机构,再逐步走向全国。我们希望用5年左右的时间,将徽商银行打造为泛长三角区域市场声誉及风险控制良好,盈利能力更强,具有一定核心竞争力的区域性股份制上市银行。

记者:徽商银行近期采取了哪些举措以着力提升徽商银行全面风险管理能力和水平,从而打造徽商银行可持续发展的竞争优势呢?

王晓昕:徽商银行在过去一段时间里在提升全面风险管理能力、增强可持续发展方面采取了以下举措:

首先,强化董事会风险管理委员会在全行风险管理中的作用,理顺内部沟通和报告渠道,强化其对全行风险管理方向的把握和统领作用。其次,提前谋划风险管理政策。以2009年第四季度为例,在宏观经济回升向好、但国内外经济环境仍然十分复杂的背景下,徽商银行对全行经营过程中面临的主要风险进行了全面分析与评估,提出了2010年信用风险、操作风险、市场风险、流动性风险、合规风险、声誉风险管理的总体思路。第三,利用外脑,找准差距,明确努力方向。第四,围绕徽商银行的经营情况和影响徽商银行经营管理的内外部因素,董事会会主动向高级管理层提出管理要求,进行风险提示。

比如:2008年9月,银监会制定了第一批新资本协议实施的五项监管指引。在下发这五项监管指引时,明确表示:“鼓励暂不准备实施新资本协议的银行参照五项监管指引改进风险管理 ”。在研究五项监管指引后,我们给高级管理层提出的问题是:“我们应如何参照这五项监管指引来提升和完善我们自身的风险管理”?尽管银监会并不要求包括徽商银行在内的城商行实施新资本协议,但出于规范性和系统性提升全行风险管理能力的考虑,2009年4月我行启动了对公信用风险内部评级模型建设项目,目标是充分借鉴国际银行业先进经验以及国内银行最佳实践,结合徽商银行实际,开发符合新资本协议和监管要求的对公信用风险评级系统。

记者: “创一流品质、建百年徽银”成为徽商银行的愿景,在打造徽商银行的核心竞争力的过程中,近期重点应提升哪几方面的能力?

王晓昕:徽商银行要着力打造“四大能力”,即:风险管理能力、财务管理能力、金融创新能力、总行管控能力。提升风险管理能力,需要转变风险管理方式,稳步推进全面风险管理,完善风险基础管理工作,加强风险计量工具建设,提高风险的精细化管理水平,建立具有徽商银行特色的全面风险管理体系。提升财务管理能力,需要进一步完善财务管理体制,逐步建立健全财务监管体系,加强财务预算管理,改进和优化费用管理方式,提高财务资源使用效率,突出强化贷款定价管理,完善贷款定价授权和决策体系,稳步提升资产议价能力。提升金融创新能力,一是继续加强科技创新工作,积极支持业务新产品开发和服务渠道建设,全面提升科技创新能力;二是进一步强化产品创新工作,健全创新组织体系,理顺产品管理职责,完善管理制度和流程,保障创新工作规范有效开展;三是突出抓好流程创新工作,对现有管理流程和业务流程进行优化、再造,重点推进流程标准化管理。在总行管控能力方面,一是要全面提升战略管理能力,抓紧制定徽商银行三年发展规划,建立评估修正机制,加快推进战略实施;二是强化全行的一级法人意识,提高对总行重大决策、规划,各项制度和计划安排的执行能力;三是提升董事会决策能力,增强董事会政策研究、信息分析的能力,确保董事会决策的科学性和前瞻性;四是提升全行上下协同能力,实现总行部室之间、总分行之间的有效协同,做到上下两方面目标一致、认识一致、步调统一;五是提升总行干部员工的管控能力,总行的管理人员要不断提升自己的综合业务素质和管控能力,成为专家型人才。

银行作风建设工作总结篇（5）

面对记者的提问，常振明的回答字斟句酌且思路清楚。他谈到此番战略投资者美洲银行能为建行带来什么益处，谈到他最担心的为什么不是分支行发生大案要案而是制度与工作流程存在缺陷，也谈到他自己角色转换的心得所在。

《财经》：此次引入美洲银行作为建设银行战略投资者的经过是怎样的？

常振明：美洲银行此次分期投资30亿美元，如郭树清董事长所说，是中国单笔引进外资金额最大的一笔。谈判从开始到结束的时间可以说很短。美洲银行与建设银行接触是在今年3月间；双方于5月 2日签订备忘录，在“五一”长假结束之后，美洲银行派出的人员于5月9日开始对建行作为期三周的尽职调查；6月1日以后，双方及中介机构开始准备有关的协议，到6月17日正式签署。

做尽职调查时，美洲银行三架公务专机，送运来了零售业务、公司业务、风险控制、IT等各部门的人员共40余人。美洲银行对建行所作尽职调查的范围很广，除了详尽了解建行贷款流程，他们还去了北京分行、上海分行以及浙江分行，参观了建行北方运行中心（北京）和南方运行中心（上海）。建行还组织了一次高层电视电话会议，建行总行领导们与四位分行长讨论今年业绩完成情况。美洲银行的高级经理们对于风险控制、零售业务以及中小企业贷款的情况问了好些问题，分行长们一一作了回答。

他们问得很细，比如说对建行人事管理制度等全部作了访谈，比如说他们会细到问ATM机监控和运行的细节，还参观了北京的ATM监控中心。建行每个部门的相关负责行长基本上参加并配合了他们的尽职调查。到最后结束时双方交换意见，他们说，对建设银行管理层团队及公司治理结构感到“特别满意”（comfortable）。

《财经》：美洲银行在哪些领域对建行能有所帮助？

常振明：建行到去年年底的总资产接近4万亿元，存款接近3.5万亿元，其中有一半是个人存款，说明建行是一家大众银行。建行主要的竞争优势是资金成本的平均付息率，去年只有1.26%，加上管理费用，资金成本总计也不过是2.3%。去年建行税前拨备后的利润是502亿元人民币。

美洲银行至2004年底的总资产是1.1万亿美元左右，净利润是141亿美元，从盈利上讲是世界第二大银行。另外，在美国有全国第一的分支网络。

我们告诉美洲银行，建设银行面临着一系列挑战：

首先是整体战略的挑战。过去建行的口号是“哪里有建设哪里有建行”，现在的口号是“建设银行建设现代生活”。建行正在经历一个从公司业务为主到个人业务为主的转变。美洲银行的零售银行业务非常强。他们的经验对建行正在进行中的转型有很大的参考价值。此外，美洲银行可以帮助建行推行从地域性管理到产品线垂直管理的转变。他们在过去五年间正好完成了类似的转变。

其次，建行需要加强风险控制能力。我们认为，解决的关键是建立健全风险控制的工作制度与流程。当然，美洲银行只是在流程上提出建议。比如说一笔个人贷款，我们过去的做法是对支行进行授权，美洲银行则是对客户经理进行授权。对哪级授权授到什么地步，他们有丰富的经验。

再次，建行正面临如何建立有效的绩效评价体系的挑战。建行刚在大连完成岗位描述试点，总行正在进行中，将对大约1000个岗位作出描述，将来会根据这些描述来确定激励机制。

此外，在零售产品、工作流程、制度建设上以及人员培训、风险管理、后台建设、IT系统上，我相信美洲银行作为战略投资者都将对建行作出很大贡献。他们告诉我们，美洲银行在IT上也“走过很多弯路”，可以与我们分享经验。还有，建行正面临客户经理严重不足的挑战。建行个人客户经理只有8000人左右，未来要增加到两三万人，这就将带来庞大的培训任务。我相信，美洲银行在这方面可以提供帮助。

《财经》：6月17日协议签署以后，是不是意味着交易已经完成？

常振明：接下来要做的是建行对美洲银行进行尽职调查。双方签署的战略协作协议有七个附属协议。建行将分批派出人员赴美，进一步细化美洲银行将与建行合作的领域。现在建行内部各部门正在汇总，将要提出详尽的需求列表。

此外，你们说交易完成了，其实要我说是刚刚开始。现在仅仅是签署了协议，交易还没有完成。要在毕马威审计完建行截至今年6月30日的财务数据，以及满足另外一些条件后，美洲银行的钱才能进账。更往远说，尚得建行与美洲银行的战略合作取得成功，这笔交易才算得上真正完成。

《财经》：引入战略投资者要避免竞争关系，是近来的重要引资原则，此次协议有什么样的安排保证这一点？

常振明：美洲银行在中国国内业务很少，而且基本上跟建行不重复。这些业务在将来会主要通过建行的平台来完成。至于建行在美国的业务是否与美洲银行合作，协议中没有提及。

《财经》：有外界评论说，美洲银行此番入资更像一项财务投资。

常振明：建行有1.36亿个活跃的个人账户，银行卡则发行了1.5亿张，美洲银行所服务的客户近4000万人，双方加起来的规模是非常可观的。美洲银行来华的高管们对于这一合作的前景都感到非常兴奋，他们真诚地希望通过与建行的合作，提高服务其全球客户的能力，确实不是单纯的财务投资者。

由于在华业务规模较小，美洲银行此次战略决策包袱比较轻。此外，美洲银行管理层对中国经济将来的发展有积极的判断。在6月13日召开的董事会上，美洲银行董事们一致通过了这项投资案。

《财经》：建行预计于今年底前上市，能否谈谈上市计划？

常振明：这个问题我现在还不能谈，可以谈的是，除了美洲银行，未来也可能有别的战略投资者进入建行，所以通过上市获得资本金对于建行不是特别重要。接受公众检验，完善公司治理结构，是建行上市的主要目的。我们想通过几年的时间，把建行基础工作做好，如IT系统、风险控制流程、发展个人银行的模式等。

《财经》：你从中信到建行工作将近一年，比较今昔的工作经历，体会是什么？

常振明：我原来在中信公司工作，到建行以后发现没有什么优势。第一，此前我没有领导建行这么大机构的经验，小银行与大银行很多事是不同的；第二，我基本上算是投资银行出身。投资银行业务更注重交易的达成，但对于建行这么大的商业银行，做成一宗两宗交易是没有用的；工夫只能下在制度建设、用人标准的公正透明、工作流程的完善上。

建行这么大，14500个分支机构，数十万员工，任何一个环节和流程的变化都可能带来巨大的影响。好在过了一年，我现在角色是转换过来了。

银行作风建设工作总结篇（6）

二、基于BSC的商业银行信贷风险总监业绩评价体系设计

（一）明确战略目标，绘制总行战略地图 BSC贯穿于企业战略管理的全过程。M银行在应用BSC时，首先把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，从组织使命、核心价值观开始，对企业内外环境和现状进行系统而全面的分析，并绘制了总行战略地图，详见图1所示。

（二）构建银行BSC体系 在战略地图的基础上，M银行按照BSC和目标分解的原理，逐级分解战略目标，构建了总行业务部门、中后台支撑体系部门、分行机构、一线基层机构和员工个人的BSC绩效考核体系，将战略转化为每个人的日常工作，使各部门的目标和员工的个人目标都是围绕着整个银行的战略目标展开。既规范了绩效管理流程，充分发挥绩效管理的“指挥棒”作用，又强有力地保证了M银行战略自上而下的贯彻落实。M商业银行明确的定位、清晰的战略目标和规划，为BSC的实施奠定了基础。

（三）构建信贷风险总监平衡计分卡 M商业银行建立一套运营管理和风险控制流程，需要加强对运营和风险管理人员的业绩评估和管理。信贷风险总监主要负责所在分行的风险管理及信贷审批工作，主要工作职责包括贯彻执行总行、分行发展战略，协助分行行长工作并参与决策所在分行经营管理事项；根据总行风险管理政策及授权，组织制定和实施所在分行风险管理实施方案，推动业务增长并做好风险控制；组织开展所在分行的信贷审批工作；负责分行的法律与合规事务、资产保全工作；培养本业务条线的队伍建设和人才培养等。信贷风险总监的关键绩效指标选取是根据总行的发展战略、年度经营目标和工作重点、职位核心职责等，从中提取最能影响该职位绩效目标达成的重要因素作为关键绩效指标。

（1）财务维度的业绩评价。财务维度的指标是体现银行的总体战略及其执行是否有助于利润的增加，实现股东价值的最大化。M银行财务维度主要包括经营效益、成本控制、资产质量、风险控制、资本运营、业务发展等方面的绩效目标。结合信贷风险总监岗位关键职责，构建了以下财务维度的业绩评价指标：一是不良贷款余额。反映期末五级分类贷款质量情况。不良贷款余额=次级类贷款余额+可疑类贷款余额+损失类贷款余额。具体计分方法是：根据不良贷款余额完成情况得分，实际值≤目标值，得分=目标值/实际值×权重，最高得分不超过1.2×权重；1.2×目标值≥实际值>目标值，得分=〔1-（实际值-目标值）/（0.2×目标值）〕×权重，实际值>1.2×目标值，得分=0。目标值来源于总行年度经营计划。数据来源于管理会计系统。二是新增不良贷款率。反映本年新发生对公和个贷不良贷款与年初正常关注类贷款及本年新增贷款之和的比例。其中，新发生个贷不良贷款率反映本年个贷新发生不良贷款与年初正常关注类贷款及本年新增贷款之和的比例。计算公式为：当年个贷新增不良贷款率=本年个贷新发生不良贷款余额/（上年正常、关注类个人贷款余额+本年个人贷款余额增量）×100%/目标值。新增对公不良贷款率反映本年对公新发生不良贷款与年初对公正常关注类贷款及本年对公新增贷款之和的比例。其计算公式为：当年累计对公新发生不良贷款率=当年累计对公新发生不良贷款金额/（年初对公正常、关注类贷款余额+当年新增对公贷款余额）×100%。三是不良资产清收处置。通过升级、现金回收、以物抵债、核销、打包出售等方式清收处置不良资产。全口径不良资产清收处置。计分方法为：汇总计划完成率×权重分，得分最高限为权重分的1.2倍。数据来源于资产管理系统/信贷管理系统/各单位报送。

（2）客户维度的业绩评价。M银行客户维度指标主要包括客户满意度、重点客户增长率、客户结构优化等方面的绩效目标。对信贷风险总监来说，其客户主要是银行内部客户，提高服务水平和工作效率，因此，在客户维度设置了以下绩效指标：一是总行分管领导满意度评价。总行分管领导对被考核对象在信贷风险、法律与合规条线管理方面的满意度评价。计分方法为：总行领导评价均值×权重。二是分行管理部门和网点负责人评分。采用满意度调查，由分行本部管理部门和分行经营机构负责人对信贷风险总监的工作效率、工作能力和业务水平进行打分。计分方法为：相关负责人评分均值×权重。

（3）内部业务流程维度的业绩评价。内部业务流程是直接或间接为客户提供服务的一系列相关逻辑活动的有序集合，直接推动银行各项业务的运行。M银行根据战略目标和规划，业务发展重点和产品特点，在内部业务流程层面设置了风险控制、产品和服务创新、法律合规经营、品牌管理等指标。信贷风险总监的工作流程维度指标主要体现其所在职位关键职责及其分管条线重点工作任务，把握业务发展与风险管理的平衡，能够及时发现和识别业务风险和合规风险等。业务流程维度主要考核指标如下：一是内控合规和法律事务管理。法律事务管理包括指导法律与合规部门管理分行诉讼仲裁案件、外聘律师管理、合同管理等法律事务工作，并对其提供必要的工作支持。内控合规管理包括指导分行法律与合规部门开展内控检查及整改追踪、转授权、信息科技风险管理等；开展合规咨询、合规审核、合规文化建设等；及时向总行法律与合规部汇报本地监管机构有关监管要求及其落实情况等。该指标采用等级评定法，得分最高为权重分。二是操作风险管理。操作风险管理包括指导、督促相关部门落实“操作风险管理体系完善及工具全行推广项目”工作，能够按照总行工作要求推进风险与控制自我评估、损失事件收集、操作风险管理系统上线等项目工作。该指标采用等级评定法，得分最高为权重分。三是当年贷款风险分类双降率。其中，贷款风险双降率是指当年度风险分类跨两类迁徙的占比情况。计算方式为：当年贷款风险分类双降率=当年度累计风险分类双降笔数/年初有授信余额的贷款户数×100%。四是反洗钱管理。主要是指导相关部门有效履行当年总行及监管机构要求的各项反洗钱管理职责，积极开展反洗钱自查，完成内、外部反洗钱检查发现问题的整改落实工作，并向履职部门提供必要的工作支持。该指标采用等级评定法，得分最高为权重分。五是信贷违规整改率。信贷违规整改主要是指对信贷人员在信贷流程各环节中违反本行信贷规章制度行为的整改跟踪完成情况。计算公式为：信贷违规整改率=已完成整改的违规现象笔数/检查发现的存在违规现象笔数×100%。违规计算范围为总行在全行范围内检查中所发现的信贷违规笔数，银监等外部监管部门检查发现的问题。该考核指标采用加减分计算。

（4）学习与成长维度的业绩评价。M银行高度重视人才战略，提升员工的学习和创新能力，在学习与成长维度的指标主要包括人才培养开发、核心人才流失控制、人力资本投资回报等。信贷风险总监在员工学习与成长维度的指标主要有：一是队伍建设。指导分行信贷风险相关部门合理配备信贷风险岗位人员，保障条线人员业务素质及工作能力胜任岗位要求；指导分行法律与合规部合理配备法律合规、内控、反洗钱和操作风险管理人员，保障条线人员业务素质及工作能力胜任岗位要求。采用等级评定法，得分最高为权重分。由总行风险管理部和法律合规部负责考核。二是员工培训。加强分行信贷风险人员培训，落实总行培训的再培训工作；审定分行年度信贷风险业务知识和专业技能培训计划，督促落实培训计划100%执行；组织分行法律与合规管理人员参加内、外部培训，提升专业技能；指导分行法律与合规部向辖内各级机构提供法律、合规和反洗钱培训。考核方法采用等级评定法。

（5）附加类评价指标。M银行加大风险管理力度，根据实际情况增设了附加类评价指标，该指标采用关键事件法进行评价，并采用扣分考核方法。如信贷风险总监在考核期内发生以下事件：因分行信贷风险管理、法律合规工作存在问题受到监管机构通报或处罚，或者出现案件等；分行审批人未按权限审批项目；未按审批条件执行且没获得审批人同意；未及时全面上报重大问题；稽核检查发现分管条线存在其他重大问题或重大问题未按要求及时整改等，均由总行分管行领导和总行相关职能部门进行扣分。

三、基于BSC的商业银行信贷风险总监业绩评价实施与改进

（一）绩效考核实施与辅导 平衡计分卡是先进的管理工具，M银行为保证正确推行和实施平衡计分卡战略工具，聘请了有资质的知名管理咨询公司，并成立了专门的总行领导小组和考核办公室，考核办公室设在总行人力资源部。考核办公室根据银行的战略目标和规划，按照平衡计分卡的原理和要求，对银行机构和相关人员进行绩效考核，定期总结，不断修正。对信贷风险总监的绩效考核采取现场考核和非现场考核相结合，以非现场考核为主的方式进行。现场考核每年进行一次，一般安排在年底进行；非现场考核以日常考核为主。围绕年初设定的绩效目标，上级管理者与被考核对象至少每半年进行一次绩效辅导与沟通，主要内容涉及其绩效目标进展情况、存在问题及困难、下一步的改进计划等。

（二）绩效考核结果应用与改进 M银行信贷风险总监年度考核结果划分为五个等级：优秀（S）、良好（A）、一般（B）、较差（C）、很差（D）。信贷风险总监的年度考核结果，作为其职位聘任、个人绩效奖金发放、职业生涯规划、强制退出等的重要依据。对于年度考核信贷风险总监的年度考核结果确定以后，总行分管领导应在规定期限内对被考核者进行反馈和面谈，并填写《绩效考核与反馈情况登记表》，双方签字并存档。考核结果与职位的晋升与调整、薪酬奖金、培养开发等密切结合。被考核者如对考核结果不同意，可在规定的期限内按照程序提出上诉。

综上所述，通过基于平衡计分卡的商业银行绩效指标体系的设计，既引导和强化了风险总监对业务发展的关注和联系，促使信贷风险总监提前介入和关注业务营销和拓展过程中存在的风险，从被动地风险管理转为积极主动地风险管理，又真正实现对战略目标管理的贡献。

银行作风建设工作总结篇（7）

一、我国商业银行内部控制现状

我国商业银行内部控制建设由来已久，随着监规部门的政策法规的不断出台，以及我国加入巴塞尔委员会，我国商业银行面对越来越严格的国内外监管要求以及激烈的市场竞争。然而，我国商业银行内部控制还存在着缺陷，主要体现在以下几点。

（一）内部控制环境有待改善。内部控制环境是内部控制体系运行的基础和土壤，直接影响其他要素的发挥，主要包括商业银行公司治理、管理层职责、组织构架、企业文化、人力资源等。我国商业银行的外部组织结构往往具有行政区划的特征，这样一来造成统一管理的困难，使得已经建成的内部控制体系难以有效发挥作用。

（二）内部控制框架存在缺陷。由于一些商业银行对部门及分支机构授权不清、责任不明，进而导致滥用权力、滥授权的现象，这是由于没有执行严格的授权管理和集体决策程序造成的。加之监管部门也缺乏独立的监管能力，同时有些部门职能交叉重叠，造成工作上的低效率，甚至引发经济犯罪。

（三）内部控制措施效果较差。近些年来，由于市场竞争的加剧以及相关法规的出台，我国商业银行也慢慢意识到内部控制的重要性，并且根据相关文件建立了内部控制体系，但这个体系并没能发挥预期的效果。

纵观其原因，一是没有把内部控制和业务发展有机地结合起来；二是内部控制措施缺乏系统性、规范性。

二、中国建设银行的内部控制构建

中国建设银行成立于1908年，1987年4月1日，重新组建后的建设银行正式对外营业，成为中国第一家全国性的国有股份制商业银行，现为中国五大国有大型商业银行之一。作为国内管理水平较好的商业银行，其内部控制设计与执行的思路具有代表性。

（一）确立了内部控制建设的目标。建设银行从2011年开始着手建立符合自身实际情况的内部控制制度。通过3-5年的持续建设，基本构建了一以梳理内部控制为切入点、以实施企业内部控制规范为契机、以提升可持续发展的企业竞争力为根本、以建立健全我行内部控制体系为核心目标、以“梳理评价、建立基准、整改缺陷、健全机制”为主要内容、以“学规范、重梳理、抓建设、促发展”为主题的内部控制体系。

（二）完成了内部控制建设的人员部署、培训。在进行了前期部署后，建设银行首先进行组织动员，召开全行动员会议，部署工作，提出要求并下发行动方案。然后组建了内控建设工作团队，总行各部门组建工作团队，明确任务和职责跨职能流程部门组建工作团队，落实人员，明确职责各试点分行比照总行组建领导机构和工作机构。

（三）完成了内部控制设计梳理及整改。在建设银行的内部控制体系构建中各部门按流程进行风险识别，汇总出关键风险点和控制点以及控制现状，查找缺陷并编制成册。首先是内控设计缺陷认定，将各主要业务内控现状与监管要求和先进实务进行差距分析，形成分析结果。然后对标梳理评估，参照标准进行梳理，各部门分别从企业层面、业务层面、报告层面总结内部控制梳理结果，形成对标分析结果制定内控缺陷整改方案。

（四）初步建立了相应的内部控制制度。建设银行在完成整改方案后，开始着手实施针对内部控制缺陷的整改并将成果编制为成文规定。首先，建立内控手册编制程序和工具模式，编制内控手册的框架结构、内容范围、统一的语言和标准等，形成内控手册的参考模板。并编制《内控评价手册》，建立和完善内部控制执行长效机制，明确岗位、落实责任，缺陷整改。编制内部控制实施操作手册，并建立内部控制制度执行标准化工作表。

（五）强化了风险管理系统。2012年，为进一步提升监控检查工作的有效性，防范重大案件和操作风险事件的发生，总行根据当前操作风险与案件防控的新形势和新要求，研究制定了2012年《中国建设银行基层行关键风险点监控检查操作手册》。2012年《手册》检查内容为17个关键风险点，《手册》在强化柜面业务关键环节风险控制的基础上，针对当前信贷领域外部欺诈风险凸现的态势，重点加大了授信业务领域关键风险点的检查范围和深度，促进落实授信业务真实性和反欺诈管理要求，进一步提升信贷业务作业规范性和合规性。

三、完善我国商业银行内部控制的建议

有效的内部控制体系是保证我国商业银行稳健发展的保证。通过对建设银行内部控制的分析，笔者为现阶段商业银行内部控制的设计、运行及有效性保证提出如下建议

（一）树立正确的内部控制理念。我国的商业银行大部分已经根据五部委联合的《企业内部控制基本规范》建立了符合规定的商业银行内部控制系统，但事实证明，这样的内部控制系统实际所起的效果却有限，这其中一个重要的原因就是没能树立正确的内部控制理念，所以要完善我国商业银行内部控制，首先就是要树立正确的理念。

（二）健全内部控制系统。我国商业银行已经初步建立了内部控制系统，但由于起步较晚，建立时间较短，还有待完善。在健全内部控制时，要处理好内部控制五要素的关系。这个系统是动态的、持续的，银行内部控制应随着经营管理的变化而越来越趋于完善。

（三）强化内部审计。我国商业银行近些年加强了内部审计的建设力度，对内部审计越来越重视。通过对内部控制进行监督，可以发现内部控制尚存在的问题，并达到查错纠弊的目的，对于内部控制监督的最主要手段就是内部审计，有着重要意义。

参考文献：

[1]王志民.论国有商业银行内部控制与金融风险防范.金融纵横—现代管理科学

银行作风建设工作总结篇（8）

中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2012）10-0052-02

一、内部控制和全面风险管理概念的界定

（一）内部控制的内涵

COSO于1992年《内部控制——整合框架》中将内部控制定义为由一个企业的董事会、管理层和其他人员实现的过程，旨在为下列目标提供合理保证：财务报告的可靠性；经营的效果和效率；法律法规的遵循性。内部控制应具备的五个要素：内部控制环境；风险识别与评估；内部控制措施；信息交流与反馈；监督、评价与纠正。

（二）全面风险管理的内涵

COSO《全面风险管理框架》（2004）中的定义是：全面风险管理（ERM）是一个过程。这个过程受董事会、管理层和其他人员的影响。这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，从而确保企业取得既定的目标。

（三）内部控制与风险管理的内在联系

1.内部控制与全面风险管理存在一定的差异：两者的范畴不一致；两者的活动不一致；两者对风险的对策不一致。

2.内部控制与全面风险管理紧密相关：内部控制是全面风险管理的必要环节，内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理；全面风险管理涵盖了内部控制。从COSO委员会的全面风险管理框架和内部控制框架可以看出，全面风险管理除包括内部控制的3个目标之外，还增加了战略目标，全面风险管理的8个要素除了包括内部控制的全部5个要素之外，还增加了目标设定、事件识别和风险对策3个要素；内部控制与全面风险管理工作应当由企业同一套组织机构和人员来完成，企业不能为之设置两套工作小组。为此，企业在组织机构设置、人员权责分配中，应充分考试专业管理、内部控制、以及风险管理这三大类职责相辅相成，它们应当是每个关键岗位职责的有机组成部分。

虽然内部控制和全面风险管理的出发点和具体目标并不完全相同，但两者在概念内涵上具有内在的一致性，在保障企业总体可持续发展目标实现的过程中，两者的根本目标和作用是一致的。因此，二者应当实现有机融合，全面风险管理架构的构建与实施要建立在内部控制建设现有成果的基础之上。

二、我国中小商业银行实施全面风险管理的必要性和重要性

（一）金融机构面临的风险因素多样化

金融机构面临的风险因素多样化，主要包括信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、声誉风险、法律风险、战略风险和国家风险。各银行都会因风险控制措施不当而发生损失，有的案例损失金额巨大，中小商业银行相对而言其抗风险能力不足，更易由损失引发系统性风险；

（二）中小商业银行内部控制体系存在较多弊端

各级负责人横向权力过大，为操作风险的发生提供了空间；大部分银行未设立独立的专业化部门承担操作风险管理和分配资本职责；操作风险管理现行的管理方法和手段落后，难以反映本行操作风险的总体水平和分布结构，与国际上要求以资本约束为核心的操作风险管理差距不小。

（三）忽略了风险之间的联动性

目前单独、割裂的处理各类风险，忽略了风险之间的联动性。

三、国内银行业全面风险管理实施现状

（一）工商银行、中国银行等一些大型商业银行建立了全面风险管理治理结构

如工商银行2004年引入COSO　ERM框架的理念，按照现代金融企业的治理标准，建立了由股东大会、董事会、监事会和高级管理层组成的全面风险管理治理架构，制定相关授权方案，形成权力机构、决策机构、监督机构和高级管理层之间各司其职、相互协调、有效制衡的运作机制。重新调整风险管理委员会，并于2006年7月设立了首席风险官职位，为全面风险管理工作开展提供了制度保障。

（二）部分银行全面风险管理的实施规划已经形成并在逐步推进

农业银行在制定新资本协议实施规划的基础上，制定实施新资本协议的时间表、步骤和措施，在2009年底前建成内部评级初级法体系，2013年底前建成内部评级高级法体系。工商银行全面推进风险计量技术的研发，加大数据集中与系统建设力度，从公司治理、方法论、基础数据、制度政策、IT系统等方面不断深化新资本协议的实施工作，风险治理结构日益完善，风险计量水平逐步与国际接轨，风险管理的前瞻性、科学性得以显著提高。

四、构建中小商业银行全面风险管理组织架构建议

结合国内外商业银行全面风险管理组织架构建设经验，以中小股份制商业银行普遍实行总分行制的行政制度为基础，笔者提出要按照“集中管控、矩阵分布、全面覆盖、全员参与”的目标要求，建立总分支三级联动风险管理机制，以集中职能的风险管理部为特点，以风险总监为纽带，以分布于各业务条线的风险经理为基础的架构与职能分工。

在董事会下设风险政策委员会，该委员会主要确定风险偏好指标和提供政策建议；在高级管理层下设风险管理委员会，主任委员由行长担任，副主任委员由分管行长担任，其他行级领导担任常务委员；设置风险管理委员会的常设机构——风险管理部，作为风险管理的具体执行部门，该部门集中所有各类风险的管理职能，可以设置包括信用风险、市场风险和操作风险各团队，任命各类风险经理，也可以根据需要设置战略风险和声誉风险管理团队；设置风险管理总监，对风险管理事务进行综合协调，风险管理总监与首席财务官紧密合作，直接向董事会和高级管理层汇报工作；在各业务条线设置风险经理岗，一方面配合业务条线负责人进行风险控制，另一方面是为风险管理部在业务条线上的派出单位，负责风险据的收集、风险状况的实时监控；建立支行风险经理派驻制，派驻风险经理是支行层面风险管理的主力军，对各支行的信用风险、市场风险和操作风险进行管理，定期向上一级的风险管理部进行风险管理情况汇报，提供风险资料和数据。

中小股份制商业银行在现有内控管理水平的基础之上，借鉴西方银行的先进经验，尽快建立起全面风险管理的架构与职能，将有利于推进中小商业银行与国际接轨，在未来激烈的竞争中真正实现稳健经营和可持续发展。

参考文献

银行作风建设工作总结篇（9）

中图分类号：F830文献文识码：A文章编号：1006-1770（2011）02-045-03

在“总行―分行―支行”的层级体制下，从总行层面看，操作风险管理项目建设是巴塞尔新资本协议达标的需要。对分行层面而言，操作风险管理体系建设有重要的现实意义。

一、商业银行操作风险管理体系比较分析

目前，国内外多家商业银行已开展或陆续开展操作风险管理体系建设，本文选取两家有代表性的“总行―分行―支行”层级体制的商业银行，介绍其体系构建情况，并做简要评价。其中，A银行（某大型中资商业银行）在组织架构搭建上比较完善，B银行（某外资商业银行）在流程管理、数据分析、损失数据收集方面比较完善。

（一）A银行操作风险管理体系构建

⒈建立不同层级的风险管理委员会，构建集中的风险决策框架

分行成立操作风险管理委员会，负责分行层面操作风险管理工作的组织、制度监视和流程安排等事项。每年召开4次操作风险管理委员会会议，制定分行操作风险管理规划，审议操作风险制度、报告、重大风险事项，并对上年度操作风险管理执行情况进行总结。支行风险管理委员会对支行操作风险进行确认、评价并管理操作风险，每年2次形成全面风险评估报告，报告内容应涵盖操作风险管理状况及评价，包括操作风险指标监测情况、法律风险等。

⒉设立操作风险管理的牵头部门

内控合规部牵头分行操作风险管理，负责对分行操作风险管理的统筹、组织、协调和督导工作；建立分行的操作风险管理体系，对操作风险进行全面、综合管理；组织推动本行各业务部门识别、评估与监测本专业领域的操作风险；建立操作风险监测机制，负责操作风险监测指标的统计、分析与报告；定期形成操作风险管理评估报告，并向上级内控合规部和分行操作风险管理委员会报告。分行法律部主要牵头负责法律风险管理工作。分行风险管理部主要负责牵头操作风险资本计量高级法、推进工作，配合总行做好操作风险管理系统建设工作，主要包括：AMA合规模型原型、内部损失数据收集系统、外部损失数据导入系统、情景分析、风险与控制自我评估、关键风险指标等功能模块。此外，风险管理部还负责对支行操作风险情况进行定量考核。

⒊实际的操作风险管理仍在业务部门

分行业务主管部门主要负责本部门操作风险管理工作，保持相关制度、流程、程序和控制的适度性和有效性；根据全行统一的操作风险管理架构，制定、管理、检查和修订相关的操作风险管理目标、程序、内容及办法；分析、识别、评估、监测、控制/缓释以及报告相关业务的操作风险。

⒋强调业务保障部门在操作风险管理中的重要作用

分行支持保障部门主要负责协助业务管理，并负责某些特定部分的风险政策制定和风险监督；为操作风险管理的有效运作提供人力资源、技术、法律、智力培训、综合信息等多方面的支持和保障；承担本部门相关操作风险的分析、识别、评估、监测、报告和控制/缓释。

⒌内审部门对操作风险管理有效性进行检查

内审部门负责独立监督操作风险管理架构，检查操作风险制度和程序是否有效实施；开展内部审计，检查各项操作风险管理的制度、政策、流程和程序是否有效实施，并出具独立审计报告。此外，A银行在分行层面大力推动内控评价建设，对支行内控执行情况进行分级，内控管理较好的支行被评为“一级行”；内控合规部建立“违规积分”制度，凡内控违规超过一定分值的行员，会被解除合同，以此加强内控管理。

A银行的操作风险管理体系建设有如下特点：

一是操作风险管理开展较早，由内控合规部牵头，形成了比较成熟的操作风险管理体系，管理目标明确，组织架构较完善并有相应配套的政策制度、管理流程、报告路径、管理方法、职责分工等。近两年开展系统建设工作，重视操作风险计量，并逐步将定性管理和定量分析相结合。

二是内审部门相对独立，能对操作风险整体执行情况进行检查。A银行在支行层面建立内控评价制度，以评价考核来进一步规范操作风险管理。

三是根据巴塞尔新资本协议中的操作风险定义，A银行还将法律风险纳入操作风险范畴。

四是A银行操作风险管理体系建设取得较好效果，与其全面风险管理体系建设较完善以及重视内控合规管理密不可分。

（二）B银行操作风险管理体系构架

⒈组织架构搭建

相比A银行，B银行操作风险管理组织架构相对简单。对于分行层面，划分为“业务部门-业务条线部门-风险管理部门-内审部门”，风险管理部牵头操作风险管理并对全行操作风险情况进行评估，业务条线部门负责本条线的操作风险管理，内审部门负责根据风险部门报送的情况有针对性地开展检查，并根据检查结果提出整改意见。

⒉操作风险管理流程

B银行按照业务板块对其操作风险进行识别、评估、监测、控制与缓释，并通过风险与控制自评估（RCSA）问卷加以实现。如对风险管理中的资产分类业务，首先识别出该类业务的风险点，资产五级分类存在不准确的可能；其次，找出产生该类风险的原因，然后将风险进行量化；第三，对目前该类风险的内部控制措施进行评价，确定其是否正常运行以及设计是否合理；第四，根据业务本身存在的风险以及采取的控制措施，评估剩余风险大小；最后，根据存在的问题提出内控改进建议，如改进制度、加强人员安排等。

报告路径上，业务部门负责填写本部门的RCSA问卷后，报业务条线部门，后者可通过RCSA问卷填报情况、开展检查进行操作风险管理，再将本条线操作风险管理情况报告风险管理部。风险管理部汇总后形成有针对性的报告，报送内审部门。内审部门根据风险部报送的情况有针对性地开展检查，并根据检查结果提出整改意见。年末，风险管理部根据业务条线的RCSA、自查情况以及内审部门的检查及整改情况，形成全行操作风险管理评价。

⒊损失数据收集

B银行对操作风险采用AMA法计量，一方面积累内部数据，一方面购买外部数据，增加数据量。损失数据具体的应用范围有：

⑴为AMA法提供计量的数据基础。找出内部、外部损失数据的分布函数，并根据分布函数特征模拟出n组数据（蒙特卡罗模拟），计算模拟数据在某一置信水平（如99%的置信区间）的损失情况。

⑵情景分析依据。情景分析中的损失频率和严重度均参考历史损失数据得到。对于零售银行的内部欺诈事件进行情景分析，可根据历史数据的损失金额以及发生的频率来设定情景分析的指标。

⑶风险指标边界值的依据。对于设定的风险指标，可以根据历史数据观察指标值的分布情况，确定当指标值处于哪个区域时风险较低、当指标值处于哪个区域时风险较高，并确定应采取的措施加强管控。

B银行的操作风险管理体系建设有如下特点：

一是B银行直接采用AMA法。该方法对损失数据积累程度要求较高，因此，B银行更加注重损失数据的收集工作，研究制定了损失数据的收集办法，并充分利用外部数据积累损失数据量。

二是B银行比较注重损失数据运用。对于RCSA、RI等工具的损失频率和严重度设定，均以历史损失数据为参照值，使得上述指标的设定更接近真实情况。

三是B银行更加注重内控和操作风险管理相结合。该行设计的RCSA模板简单易懂，基本上体现了风险识别、评估、监测、控制/缓释的过程，其中的控制项完全为内控执行情况，通过操作风险暴露值反映内控管理情况，把主观的管理变成可以量化的数值。

四是B银行充分强调内审在操作风险管理中的重要作用。以检查为手段对风险与控制自评估的有效性进行约束，业务条线部门负责具体的操作风险管理工作，风险管理部负责牵头和汇总，并对银行操作风险情况进行评估。

五是B银行的不足之处在于操作风险管理系统尚不健全，未能实现风险与控制自评估的电子化，增加了汇总、分析人员的工作量。

二、对分行操作风险管理体系建设的设想

（一）健全的操作风险管理框架

1.明确的组织架构和职责分工。在分支行层面设立不同层级的风险管理委员会，负责根据总行要求制定分行风险管理目标、政策并审议风险评估报告以及重大风险事项等内容，实现分行全面、集中、垂直的风险管理框架。2.明确的政策制度作为支撑。内容包括操作风险管理的目标、风险偏好、组织架构和职责分工、流程管理、报告路径及内容、系统建设、文化建设等。3.通过操作风险管理系统实现风险识别、评估、监测、控制/缓释、报告等流程管理。通过在系统中建立风险与控制自评估模块进行操作风险的识别和评估，关键风险指标模块对风险进行监测，积累损失数据用于操作风险计量和情景分析，通过问题与行动计划模块对操作风险进行控制和缓释，通过建立报告机制使管理层能及时掌握银行操作风险状况以及重大风险事件。4.加强操作风险管理文化建设。通过网络学习、培训、例会学习、案例分析、定期编发操作风险管理简报等形式构建操作风险管理文化。

（二）与内控管理相结合，实现操作风险流程管理全覆盖

操作风险管理体系建设近年来方开始推行，相比银行内控管理尚不成熟。建议分行操作风险管理应与内控管理相结合，充分发挥内控管理在银行中的基础性作用，降低成本，增强操作风险管理效果。⒈建立风险与控制自评估模板，对内控执行情况进行评价，并覆盖分行全部业务。⒉分行业务管理部门负责本部门或本条线业务的操作风险管理，通过分、支行对业务本身内控评价，或对分、支行内控执行情况进行检查，在此基础上确定内控效果，进而测算业务存在的操作风险，并将结果报送风险管理部汇总。风险管理部将其作为操作风险评估报告的一部分，对分行整体操作风险进行评价，也可作为内审部门检查的基础资料。

（三）加强内部审计部门对操作风险管理执行情况的独立评价

分行应加强内审部门的检查职能，不能仅仅增加检查量，而应增强检查的针对性。将分行业务管理部门对本部门或条线的操作风险情况所开展的定期或非定期检查作为操作风险管理的常规手段，在此基础上，充分发挥内审部门作为最终检查部门的作用，结合风险部定期提供的操作风险评估报告，对操作风险管理的执行情况、效果等进行检查，并提出改进建议，进一步提升分行操作风险管理水平。

（四）建立损失数据收集制度

损失数据收集是操作风险管理体系建设的一个重要组成部分。损失数据不仅能为操作风险高级计量法提供数据基础，还可用于情景分析、风险指标等多个管理工具中。目前分行损失数据积累较少，主要由于长期以来，分行没有明确的损失数据收集范围，即便在总行统一指导和监测下，损失数据收集仍有一定困难，漏报、瞒报现象时有发生。分行自身应加强对损失数据收集的调研工作，出台损失数据收集办法。在此基础上，充分利用损失数据进行操作风险分析，如观察其分布情况、集中度、发生频率、损失金额等，对重点业务、环节和支行加强管理。

（五）建立后评价机制

除检查手段外，分行还需建立内控的后评价机制，主要对象是经营单位或员工。可将经营单位分成几个级别，如内控管理情况较好的为“一级行”；分行设定内控评价指标，根据得分情况判断经营单位内控管理情况；此外，还可通过对员工建立“违规积分”的制度，判断其自身内控是否到位。通过推进分行内控管理，提升操作风险管理水平。

银行作风建设工作总结篇（10）

中图分类号：F830.1文献标识码：A 文章编号：1674-2265（2008）10-0030-04

一、引言

风险是关于未来结果的不确定性，是商业银行经营活动的本质所在，商业银行作为一个接受风险、承担风险和管理风险的金融组织，在经营管理过程中面临着各种各样的风险，其中，信用风险、市场风险和操作风险是商业银行最主要的三大风险。

操作风险是商业银行建构操作风险管理框架的核心。尽管目前银行业对操作风险的看法逐渐趋同，但一个独特和适合整个行业的操作风险的定义远未形成（卡罗尔，2005）。而且，商业银行操作风险的生成机制比较复杂，它可能源于多种因素的驱动，本文将针对国内商业银行操作风险管理体系存在的问题，提出构建我国商业银行操作风险管理体制的建议。

二、国内商业银行操作风险管理体系存在的主要问题

（一）操作风险管理的架构不健全

首先，操作风险管理职责分散，缺乏统一的管理部门。尽管每一个部门、每一名员工都负有操作风险管理的责任，但国外先进银行的经验表明，在银行整体层面设立独立的操作风险管理委员会和专门的管理部门是非常必要的。但是，目前国内商业银行大多没有建立专司操作风险管理的机构，既没有设立操作风险管理委员会，也没有设立独立的操作风险管理部门，操作风险的管理职能分散在各业务部门和职能部门。其次，基层行操作风险管理职能缺失。就国内商业银行近年发生的案件看，操作风险大多发生在基层分支行。尽管案件发生的原因各异，但基层行操作风险管理体系、流程、汇报路线、沟通机制等方面的缺失是一个重要原因。第三，内审部门权威性不强。目前国内商业银行总行、分行都设有内审部门，但由于内审部门一般定位于银行内部的一个部门，直接接受本机构管理者的领导和管理。若内审部门对其发现的问题在系统内曝光，会直接影响到本级机构的形象和利益，给本级银行管理者带来“麻烦”。因此，大多数的审计结果是“大事化小，小事化了”，内审计部门的监督作用难以有效发挥。

（二）操作风险管理机制不健全

首先，在操作风险战略及风险偏好上，没有勾划银行整体的操作风险轮廓，没有制定对应操作风险战略的风险偏好，也没有反映银行操作风险现状以及对操作风险的容忍度。其次，过分依赖内审部门、合规部门，没有充分发挥外部审计的力量。从国外先进银行经验看，即使银行自身的内审能力很强，但为了能更及时地发现风险隐患，仍然会聘请权威的外部审计机构对自己进行审计。目前国内商业银行对于操作风险的管理几乎全部依赖内审与合规部门。由于这些部门的独立性、权威性都有待提高，再加上内审与合规部门的人手比较紧张，严重影响了内部审计的频率和范围。第三，政策和制度建设滞后，执行力度也有待进一步提高。国内商业银行目前还缺乏统一的操作风险管理政策、流程和工具，缺乏对现存的操作风险进行系统化的分析，没有制定操作风险管理行动的先后顺序，没有全行的操作风险缓释策略，没有对各类风险缓释工具的定义和评估，没有按风险事件的不同以及不同管理层的风险偏好做缓释措施，如加强保险、技术外包等。为了应对市场竞争或迎合客户需要，变通制度、有章不循等现象时有发生。第四，系统监控手段缺乏。尽管国内商业银行近些年非常重视信息技术建设，但技术和系统主要集中于业务操作和服务操作等前台部门，内控部门还没有形成一套科学有效的内部电子监督、预警系统，现有的系统不能为战略决策、风险管理提供充分、完整的数据信息。第五，管理技术相对落后。目前国内商业银行操作风险管理的定性技术能够适应风险管理的要求，这主要源于各级员工和管理者的长期工作经验的积累，但是，定量分析的能力还相对落后，与国际先进银行大量运用数量统计模型、金融工程等先进方法相比更显落后。再加上历史数据缺乏和计量人才短缺，操作风险的建模工作起步艰难，操作风险敞口的把握难以到位，直接影响了风险管理的科学性。

（三）外部环境不完善

操作风险管理是一项系统工程，需要相关外部环境的支持，如保险市场、审计中介机构和信用环境等。发达的保险市场可以为商业银行提供种类齐全的操作风险保险产品，使其风险可以得到缓解；独立、专业的外部审计机构可以为其提供科学高效的审计服务，帮助其提高内部控制水平；良好的信用环境有利于商业银行合理配置风险管理资源，为操作风险量化技术服务。然而，国内商业银行面临的环境不容乐观。首先，我国保险市场特别是操作风险保险市场不发达，保险公司推出的针对操作风险的保险产品几乎还是空白，这在一定程度上制约了国内商业银行对操作风险的缓释和转移。其次，外部审计机构还没有形成强大的力量，其独立性、专业性和权威性都有待提高，这就制约了国内商业银行对风险信息的收集以及对内部审计缺陷的弥补。再次，社会信用环境不乐观，信用缺失问题严重，骗贷、欺诈现象时有发生，在一定程度上扩大了国内商业银行的操作风险。

三、国内商业银行操作风险管理体制建构策略

（一）塑造和弘扬审慎的操作风险管理文化

整体上讲，文化建设是国内商业银行保持稳健发展的一个重要“法宝”。近十多年来，通过一系列的措施和不懈的努力，许多银行已经建立起良好的风险管理文化。这一点，从国内商业银行近几年资产质量不断提高，大案要案发生率较低等方面可以印证。但是，应当看到这种风险文化基本上是以信用风险文化为主导的，在市场风险和操作风险领域，风险文化建设还远远不够。笔者认为，国内商业银行所营造的风险管理文化，应是一种融合现代商业银行经营思想、管理理念、风险控制行为、风险道德标准与风险管理环境要素于一体的企业文化。为此，一要培育全员风险理念，风险管理人人有责，使风险意识真正融入全行每个部门、每位员工的行为规范和工作习惯之中，让每一位员工认识到所在岗位存在的风险点，使风险防范理念融化在血液里，落实在行动上，具体到操作中。二要鼓励查找风险点，建立奖励举报制度，构建操作风险管理部门与相关部门有效的合作机制、信息交流和沟通机制，缩短操作风险的汇报路径，以便高层管理者能及时获取风险信息，规避风险。三要加强风险责任追究，加大对责任人员的查处力度，坚决遏制有令不行、有禁不止的违法违规行为。四要通过对用人及干部评价机制的调整从根本上杜绝违规操作。五要通过制订行为规范、设立道德与纪律委员会等方式，使员工认同风险管理文化，约束员工行为。六是操作风险文化建设必须从高层着手，由高层管理者密切关注。

（二）构建责权明晰的操作风险管理组织体系

根据国际先进银行的模式经验，大型国内商业银行的操作风险管理组织架构至少应包括三个层次：第一个层次是董事会及高级管理层。董事会负责确定本行操作风险管理目标、操作风险偏好及操作风险容忍度等纲领性问题，并负责审核及批准高级管理层制定的操作风险管理政策；审查高级管理层、审计部提交的操作风险报告，并对重大操作风险损失事件的处理进行决策。董事会下可以设立风险管理委员会、审计委员会等职能部门。高级管理层负责贯彻执行董事会批准的操作风险战略，制定各种风险管理政策、制度、流程及执行程序并负责执行。第二个层次是操作风险管理部。风险管理部具体负责操作风险的识别、评估、监测、应对、报告和预警制度的制定；负责风险政策和风险管理制度的制定与执行，对操作风险执行情况进行定期及不定期检查；负责内外部数据的收集、操作风险损失事件库的建立以及计量模型的建立和分析等事项。第三个层次是业务条线（部门）。业务条线（部门）负责操作风险政策的具体实施，包括本条线（部门）操作风险的识别和评估、对发现的操作风险隐患、损失事件以及操作风险状况向有关部门进行报告等职责。

基于以上设想，国内商业银行应做好以下四项工作：一是总行设立独立的操作风险管理部，牵头全行操作风险统筹、规划、协调、管理，审计部门、法律合规部门和纪检监察部门起支持作用。二是各主要业务条线设立操作风险管理团队，行使条线和产品的操作风险管理，并明确双线报告制度，接受操作风险管理部门的指导管理。三是总、分、支行设立风险经理岗位，建立纵向和横向的指令、汇报、反馈、督导的控制流程。四是明确各层面、各部门在操作风险管理中的职责边界，适当交叉、全面覆盖。理顺董事会、高级管理层、操作风险管理部、业务条线、审计部门、法律与合规部门、纪检监察部门的管理边界，设立首席操作风险官，对董事会负责，各业务条线和职能部门负责人和风险经理对业务中的操作风险事件负责。

（三）建立健全内部控制流程

防范操作风险最有效的办法就是制定尽可能详尽的业务规章制度和操作流程，多管齐下提高制度执行力。目前，国内商业银行基本上是采用嵌入式的方式对操作风险进行防范处理，因此，操作风险管理制度的建设首先应该从业务流程的梳理和再造着手。首先，进行产品线分类。《巴塞尔新资本协议》在操作风险资本计提中提出产品线八类分类标准，国内商业银行应在此基础上结合自己的产品特点对银行产品进行更详细的分类。虽然资本计提的内部指标法不需要进行产品线分类，但是，基于为日后采用高级计量法做好准备的考虑，国内商业银行在建立操作风险管理体系时，应该按照巴塞尔委员会和监管部门产品分类的要求对产品进行分类。其次，进行产品流程再造。国内商业银行案件发生的重要原因是目前的风险管理是建立在“部门银行”而不是“流程银行”基础之上。当前，许多国际先进银行正是通过业务流程再造，获得了其在全球竞争中的优势地位。因此，国内商业银行应根据自身的内部环境特点，对产品业务处理流程进行梳理。在流程梳理阶段要突破“部门银行”的局限，建立以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要产品线的系统营销、管理及核算的业务管理模式。同时，在产品梳理和再造时，应突破目前以繁琐的制度文件规范产品的处理模式，采用流程概念的产品处理模式，对制度文件进行系统化及标准化管理，将制度文件分出等级。在产品业务流程的描述中采用规范文件，文件的内容应包括三个方面：界定各部门及岗位在产品处理中的职责；将产品的业务处理流程绘制成操作流程图；对照流程图编写业务的操作过程、进行业务处理的描述。第三，进一步加强制度建设。除了一般的业务和管理规章建设外，关键是要加强操作风险管理政策建设。一套完善的操作风险政策至少应包括：操作风险概念与子类；能够充分识别业务条线、内部审计、业务线风险管理和全面风险管理之间的分工、责任以及相互之间的关系；制定与国内商业银行规模、复杂程度和风险框架相适应的指引；记录风险评估的全过程；建立操作风险报告模板和文件夹；在选定的领域（如损失产生、责任分工、利益冲突）编制银行业务活动的指引。

（四）提高操作风险管理技术

操作风险管理要使用先进的技术和管理工具，业务上要做到人防、技防的有机结合，通过系统管住人，通过流程管住人，通过中后台牵制前台，充分发挥事后监督中心和录像监控中心的作用，使伺机作案者无机可乘。从国内商业银行的情况看，目前信息系统还不完善，存在一些漏洞，特别是未能实现数据在全行的集中共享，系统的功能主要还是集中于服务经营，不能为战略决策、风险管理提供充分、完整的数据和信息，因此。我们必须加强管理信息系统建设，整合客户信息系统、人力资源管理系统、信贷管理系统、财务管理系统、资金管理系统等业务系统信息，深度挖掘和充分使用本行内部信息资源，建立操作风险管理信息系统（杨国梁，2007）。借助先进的IT 技术，建立操作风险历史数据仓库，为测量风险、分配资本和设计模型提供基础。鉴于国内商业银行单独的损失事件、样本数量的有限性和局限性，所以有关操作风险的历史数据积累不全，这会影响对未来事件的判断，所以，国内商业银行应积极搜集一部分外部数据，健全操作风险损失数据库，为加强操作风险管理奠定基础。

（五）加强操作风险的计量

对于操作风险的量化，银行必须从规模、严重性和强度，频率，对事件前后关系的依赖性，与其他事件的相互影响等四个方面进行考察。操作风险的量化，通常面临两项挑战：一是事件前后关系的依赖性很强；二是对于那些低概率高影响事件通常会遇到内部数据不足的问题，这类风险越来越多地通过保险解决。经验表明，通过有效使用风险控制指标，风险管理的效果要好于复杂的计量模型。

就风险资本计提而言，巴塞尔银行监管委员会确定了基本指标法、标准法和高级法三种风险资本计量的方法。基本指标法比较简单，适用于规模较小的银行。它仅仅依据实际活动规模大小而相应计提资本金。具体操作就是按照总收入的一定比例（目前推荐比例为15%）进行计算。其实，对任何银行来说，总收入是过去经营成果的反映，而风险是关于未来的不确定性，总收入并不反映操作风险管理的好坏，两者之间不存在线性和对应关系。之所以选择这一指标，主要是因为相对总资产、总成本等指标，总收入容易获取，可以校验，在不同地区具有连贯性与可比较性，且具有反周期性特点。标准法是比较高级一点的方法，通常是一些风险控制水平较高银行采用这一方法。它是基于业务线的分类，将资本金的提取建立在总收入基础上。根据不同业务线的相对风险，确定相应的权数，权数的设定由监管机构进行。巴塞尔委员会建议了八条业务线：公司金融、资金交易、零售银行、商业性银行、支付与结算、托管服务、资产管理和零售经纪。将上述八条业务线所要求的风险资本金相加，就可以得到银行整体所需的操作风险资本金。高级法适用于那些风险管理和内部控制水平较高、收集的损失信息数据完整性较好、内部风险测算较强的银行。该方法是基于已经确认的7种常规操作风险损失而制定的。将这7种类别的损失事件与标准法下的8种银行业务相组合，就产生了56种业务－损失组合。银行可以根据操作风险，结合自己内部对于每一种组合可能产生损失的估计，确定操作风险资本金计提水平。从加强操作风险管理的角度，建议国内商业银行首先采用标准法来计量风险资本。因为，第一，标准法能够将总收入与业务线的风险匹配起来；第二，采用高级法，我们面临数据不足的制约。

（六）充分发挥保险的作用，对无法进行分散的非主要风险进行对冲

尽管监管部门所要求达到的资本金水平是巴塞尔资本协议的核心支柱之一，但大多数人认为资本金要求不能代替积极有效的风险控制，资本金并不是防范金融灾难的第一措施。目前，运用得越来越多的一种降低风险的措施是使用保险来覆盖某些操作风险暴露。特别是对许多次级的风险种类如有形财产风险、技术风险、关系风险、人员风险、外部欺诈风险等往往能被特定的保险产品所覆盖。保险是一个有效的风险转移工具，可以辅助操作风险管理，它迫使银行对操作风险进行分析并区分出其影响和发生的概率，它避免了高风险/低频率的局面，有助于最大限度地优化经济资本和法定资本，同时，它可以稳定收益和提供资金流动性，由此，保险是操作风险管理的一部分。至于对哪些领域进行保险，应根据银行的战略、业务活动、规模、利益相关者和风险承受程度而定。只有通过机敏投保来使预料以外的灾难性损失得到控制，才可称得上好的风险管理。当然，保险绝不是防止管理上出现失败的安全网，它无法代替好的操作风险管理，保险只是风险管理的补充。

从国际银行业的情况看，德国商业银行在操作风险管理中比较重视保险的作用。目前，用于操作风险管理的保险品种主要有：一揽子保险、计算机犯罪保险、未授权交易保险、财产保险、营业中断保险、错误与遗漏保险、商业综合责任保险、雇员行为责任保险、经理及高层管理人员责任保险与电子保险。这些商业保险为部分操作风险管理提供了一定的保障。未来几年内，国内商业银行应逐步通过现有的保险产品减轻资本金计提的压力。但是，现在的保险产品并不能满足国内商业银行风险管理的要求，银行监管部门也缺乏对这些产品的认可。就保险公司而言，由于传统上使用保险来避险的措施被忽略了，加上原巴塞尔资本协议缺乏对这一问题的关注，因此，很难为了应对操作风险而重新安排计划、设计保险产品，其结果就是保险业仍满足于按照传统方式应对外部变化，等待需求，然后设计产品，调整结构，而不是根据一整套连续的原则和标准设计产品及调整结构，所以，未来保险公司需要根据市场需求推出产品，而不仅仅对市场的部分需求做出反应。当然，国内商业银行也必须精确提出对于保险产品和结构的要求。

（七）建立健全操作风险报告制度

《巴塞尔新资本协议》规定，商业银行“必须建立面向董事会、高级管理层和业务管理层的关于操作风险信息的日常报告制度”；“董事会和管理层必须积极主动地对操作风险管理过程进行检查”。这就要求国内商业银行一方面要引进简洁的操作风险报告系统，通过流水线式的报告促使董事会和高级管理层对银行的整体风险保持警惕；另一方面要引进银行层面的风险报告，为满足标准法和高级法而设计操作风险工具或编制风险报告。鉴于操作风险的计量方法仍处于萌芽阶段，而且操作风险与信贷风险和市场风险存在一定的重叠交织，所以，一个完善的报告制度必须建立在有效的风险评估、风险参数设计和损失数据库基础之上。由于操作风险具有一定的独特性，目前尚难以找到一个好的方法来管理它，所以，操作风险的报告一方面要反映量化的结果，另一方面也要反映定性的分析结果。

参考文献：