企业改革与管理论文篇（1）

摘 要： 在现代企业中，企业管理者面临的最大难题既不是资金和技术，也不是市场和信息，而是人的问题。所以，要想在激烈的竞争立于不败之地，就必须改革和创新企业人力资源的管理机制、管理模式、激励机制和发展战略。 论文关键词： 人才 管理 改革与创新 现代企业的竞争说到底是人才的竞争，企业能否在竞争中占一席之地、赢得发展主动权的关键是企业的人力资源，谁能有效地管理和发展人力资源，谁就能掌握科技、掌握市场、掌握先进的生产力，就能获得更多的竞争优势，获得企业健康快速地发展。可以说，当前企业面临的最大挑战是如何用科学的人力资源管理制度来确保人力资本增值的问题。因此，改革和创新现代企业人力资源管理，突破传统人事管理观念的局限，探索人力资源管理的新思路，成为摆在大多数企业面前的一项长期而艰巨的任务。 一、改革和创新企业人才管理机制 人力资源管理最核心的概念是寻找一个合适的机制把人用好。我们经常说，一个好的机制可以将坏人变成好人，而一个不好的机制也可以将好人变成坏人。对于我们的许多企业来说，面临的一个迫切任务就是如何建立一套行之有效的制度，来确保人才的发展，而不是将希望寄托在个别领导人或人事经理的主观判断和识别人才上。通过合理配置企业人力资源，真正实现“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面。企业要建立干部能上能下、员工能进能出的灵活竞争机制，实行公开、公平、公正的用人自主权，竞争上岗，择优录取，按市场化的需要配备人员，使企业需要的人走进来，不需要的人淘汰出去，搞活企业，提高生产效率。海尔的“赛马竞争机制”（人才竞争就像赛马一样，大家都在同一起跑线上展开公平的竞争，通过比赛来展示自己的实力和能力，谁跑得最快，谁就是“千里马”）就可以借鉴。推行竟聘结合的用人办法，通过竞争上岗、公示制等形式，把优秀人才选聘到合适的岗位上。面对在岗职工则要全面考核，采取末位淘汰制、引咎辞职制等办法，形成动态的用人机制；建立健全合理的员工准入、使用、退出机制，推行从业人员职业化进程，并根据不同岗位、不同层次、设计不同的用工期限和待遇，形成正常的流动机制，有效地促进人才流动，吸引高素质、高学历人才。对企业的老员工要妥善安置，充分发挥其从业经验和智慧的优势，赋予其咨询顾问或督察职位。 这就要求企业的人力资源管理部门要根据员工对组织的心理期望和组织对员工的心理期望制定企业的人力资源发展计划、员工培训计划、评估与激励计划等等，同时，还要鼓励员工个人职业生涯发展，培养员工的职业道德，实现员工的自我管理，并且积极地将员工职业生涯发展与组织发展相互匹配，使组织与员工共同成长和发展，实现组织和员工的“双赢”。只有这样，才能为企业的持续、稳定、健康的发展提供坚实的管理基础，符合现代企业管理制度的基本要求，符合现代企业的发展趋势，向公众展示企业良好的形象。 二、改革和创新企业人才管理模式 首先，人力资源管理要柔性化。所谓柔性化，就是当今，劳动者文化素质日益提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，整个劳动力和人才市场上双向选择，劳资双方的关系从“契约关系”日渐演变为“盟约关系”。原来金字塔式的逐级刚性管理柔性化，就是说，以原来的命令方式越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权力。同时，信息的网络化，大家可以处于一个信息平台上，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。在这种情况下，管理出现新的特征:内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于约束。其次，必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。一方面要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展。但是，也要看到，杰出的创新人才，在任何时候都是人才竞争的焦点。所以，必须对人才有全面的理解。另一方面要全面评价人才，不能仅仅根

企业改革与管理论文篇（2）

二、现代企业行政管理中出现的问题

1、行政管理机构过于臃肿

企业行政机构过于庞大臃肿，几度精简，收益甚微，结果是“精简、精简，有增无减”，没有必要设立的行政机构大量出现。

2、行政管理权利过于集中

权力过分地高度集中而又缺乏应有的监督制约机制，导致一些企业工作人员严重，家长制、人身依附等封建主义的影响依然存在，严重影响着决策民主化、管理科学化的进程，在很大程度上挫伤企业员工的积极性，使企业行政系统缺乏活力和效率。

3、行政管理效率低下

由于部门和环节过多，造成行政机构某些部位和环节运转不灵，往往因扯皮现象导致行政效率低下。主要表现有:解决问题的客观条件己经具备，只因少数人反对，而长期得不到解决，如已经作了正式决定，而且又是正确的，只是触及到某个部门、单位的利益，这个单位和个人就找借口拒不执行。

三、解决行政管理中出现的问题的策略

1、精简行政管理机构

由于企业行政管理机构过于臃肿，常常出现没有必要的管理部门和管理机构，在实际的企业行政管理当中不能发挥应有的作用。因此，为了保证行政管理工作的有效实施，需要精简企业当中的行政管理机构，将上层机关的行政管理部门进行细化和分析，将相同管理内容的部门结合在一起，不仅有利于企业行政管理活动的有效进行，还节省了企业的内部开销，提高了企业的经济效益。

2、建立健全的行政管理制度

企业的行政管理工作同样需要在企业的行政管理部门当中建立一个健全的管理制度，以便对行政管理工作进行监督和分管。将各个行政管理工作分派给不同的行政管理人员，落实责任制度，让所有的行政管理人员都能够保证自己的工作内容得以有效和及时的进行。建立健全的行政管理制度不仅可以保证企业行政管理执行的规范性，还能够提高企业的行政管理效率，以法律法规的形式促进行政管理工作在企业中的有序进行。

3、提高行政管理人员水平

提高企业行政管理人员的工作水平也是保证企业行政管理工作有效进行的手段之一。企业在内部要进行严格的筛选工作，在录取相关行政管理工作人员时加大考察力度，正确将更多的专业管理人才录用到行政管理部门当中。在企业中，要定期开展教育研讨大会，帮助行政管理人员从企业内部的实际状况出发进行行政管理，更好的完成针对性的行政管理工作。提高工作人员的从业素质，成为各方面都优秀的管理人员，从实施人才上提高和促进企业行政管理的效率。

企业改革与管理论文篇（3）

十多年来，党和政府一直致力于行政体制改革，其间进行过三次较大规模的机构改革，基本方向是实行政企分开、转变职能、精简机构，提高效率。但由于社会主义市场经济的大环境还没有完全形成，旧的高度集中统一的思想观念还没有彻底转变，干部人事制度改革没有及时跟上，致使一些机构减而复增。党的十四大确定建立社会主义市场经济体制的目标，随着市场经济的建立，加快改革开放和现代化建设的步伐，可以预见行政体制将要发生一系列的重大变化。

政府的微观经济管理职能逐渐削弱或消失，宏观经济管理的职能将进一步加强。

行政与企业将进一步分离，企业将真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体。

财政投资管理体制将发生重大变化。今后国家的财政支出将分为三大部分：一是用于那些周期长、利润少、规模大、单个企业不愿投资或无力投资，又是社会所必需的项目。二是用于社会公共事业，如教育、卫生、抚恤、救济、公共工程等。三是用于行政支出和国防支出。这些变化，对减轻财政负担，增强企业的生存和发展能力；促进市场经济的发展大有益处。

金融机构的性质将朝着企业化的方向变化。

国家包办、包管事业单位的格局将被打破。

人事制度改革将在更广阔的领域里展开。

教育行政部门将逐渐减少对学校的行政干预，使各类学校朝着自主办学的方向发展。一是教育、教学将朝着注重职业教育和能力培训的方向发展，以适应市场经济对各类人才的需求。二是改变单一的办学经费由国家统一拨款的模式，学校可以多方筹集办学资金，私立学校、社会办学将有一个较大的发展。三是高等学校将淘汰一些落后的专业，根据市场经济的要求设置专业和课程，配备师资。四是学校内部将实行教师职务聘任制，进行工资分配制度的改革，建立激励竞争机制。五是大中专学校毕业生的就业，同样要经过市场的挑选。在实行国家公务员制度后，大学毕业生不再和官员资格划等号。

政府行政机构和人员将大幅度削减。

行政管理体制改革也给秘书工作提出了新的更高的要求：

首先，要迅速转变观念。秘书工作是当领导参谋助手的工作。

企业改革与管理论文篇（4）

【中图分类号】F425 【文献标志码】A 【文章编号】1674―0351（2013）06―0115―05

当前，我国正处于经济发展方式转变的关键时期，创新驱动发展已经成为我国全面建设小康社会的必由之路。技术创新、体制机制创新、制度创新都离不开管理创新，特别是企业管理创新。创新是有传承性的，企业管理也不例外。最新企业管理研究的创新成果很有价值，但是，较早的企业管理研究，历史地看，也是有所创新和有意义的。本文把作者经历的从改革开放到21世纪初企业管理研究的几个重点内容归纳一下，以期对今后的管理创新和企业发展提供一些可供参考的思路。

一、管理要以发展生产力为中心：大庆的经验

在改革开放之初，大庆是我国企业管理实践的一个先进典型，在生产组织与指挥、计划管理、科技管理、技术革新改造管理、设备管理、质量管理、劳动管理、物资管理、经济核算和成本管理、财务管理、岗位责任制、劳动竞争、生活管理等方面都有所创新，创造了不少经验。当“”疯狂破坏生产，在思想理论上造成很大混乱的时候，有的企业生产几起几落，而大庆却一天也没有停工，生产建设仍然持续大幅度上升。他们不断排除“”的干扰，坚持以生产为中心。在社会主义制度下，发展生产具有重大意义：社会主义生产的目的是最大限度地满足人民日益增长的物质和文化需要；只有迅速发展生产力，才能增加人民的收入，提高人民的生活水平，才能巩固和发展社会主义的生产关系。大庆人正是对生产的意义有了充分的认识，才能那样理直气壮地抓好生产。管理也包括科技在生产中的应用。科学技术在大庆油田高产稳产中发挥着重要作用，体现了科学技术是生产力的马克思主义理论。

大庆的实践证明，社会主义企业必须有科学的管理。大庆企业管理的一些主要经验，包括严格遵守国家计划，依靠群众实行民主管理，自觉执行岗位责任制，广泛开展社会主义劳动竞赛，在计划经济条件下是正确和有效的，在市场经济条件下也具有参考价值。企业降低成本、增加利润、提高质量和提高劳动生产率，需要加强经济核算，提高经济效果，充分利用价值规律的作用，贯彻按劳分配原则，调动广大职工的社会主义积极性，促进生产。

二、经济改革与企业管理的关系

经济改革中要十分重视企业管理，需要把改革和管理结合起来。改革是为了促进生产力，但是如果不把改革和管理结合起来，改革也难以达到发展生产力的要求。改革不合理的经济体制可以提高劳动者的积极性，解除对生产力发展的束缚，但这只是为发展生产力创造条件。而要真正发展生产力，还需要把生产力的各种要素科学地组织起来，解决各种物与物、人与人、人与物的关系，这些都离不开管理。把改革和管理结合起来，也才能保证改革顺利进行和不断深入。深化改革更要重视企业管理，一是由于我国企业经营管理基础差；二是由于改革任务繁重，企业管理往往不能放在应有的地位；三是相当一些人对管理的重要性认识不足；四是我国企业管理中的有些问题解决起来难度很大。改革中企业管理还会面临许多新问题。企业管理还是企业经营机制的重要组成部分，深化经济改革对企业管理提出了更多的要求，在深化改革中要更加加强和促进企业管理。

改革和管理不能相互替代，而要相互促进。党的十四届三中全会提出建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。这是我国国有企业改革的正确方向，但有的人不赞成建立现代企业制度，尤其不赞成产权要清晰。他们认为不需要进行深化改革，只要加强企业管理就能达到搞活企业的目的。事实上，既要反对以改革代替管理，也要反对以管理代替改革。提出产权清晰是认识深化的结果，是思想理论上的一次飞跃。做到产权清晰当然离不开实现权责明确、政企分开、管理科学，而实现权责明确、政企分开、管理科学更需要实现产权清晰。改革和管理既有联系又有区别，它们是相辅相成的关系，应该互相补充，互相促进。

如何使经济改革和企业管理相互促进。这是一个非常重要又非常困难的问题。经验表明，一定要把两者的关系处理好：明确经济改革的长期性和阶段性；做好企业管理的基础工作；研究和解决经济改革过程中社会主义企业管理的特殊问题。具体而言，第一，树立经济发展必须着力提高经济增长质量和效益的指导思想；第二，进一步深化企业改革，为强化企业管理建立制度基础；第三，落实企业法人财产权，实现产权清晰的要求；第四，建立科学的法人治理结构；第五，发展和健全有序的竞争性市场体系；第六，企业领导人要严格管理，敢抓敢管；第七，充分发挥职工的积极性；第八，切实开展“转机制、抓管理、练内功、增效益”活动。

三、社会主义企业管理面临的新课题

企业不仅要会管理，而且要会经营。传统计划经济体制下企业只有管理问题而没有经营问题。改革后随着企业自的扩大，社会主义企业的经营问题，是个十分重要的问题。企业经营和企业管理是既有联系又有区别的。企业经营是指企业的战略决策问题，企业管理是指企业的战术决策和日常管理。忽视企业经营必然导致供需脱节、技术停滞、经济死板、高级管理人才短缺等现象，企业管理也搞不好。企业经营主要的职能是预测环境变化，适应环境变化，发现和利用成长发展的机会，协调整个企业的活动。这些职能决定企业经营的主要任务是确定企业的经营目标，确定达到这些目标的重大方针政策，制定企业成长发展的长远规划和重要措施。改革经济管理体制已向企业提出了很多经营问题，使企业善于经营是我们面临的艰巨任务。只有改革过分集中的经济管理体制，企业经营问题才能提上日程，企业才能重视经营。同时，要培养大批善于经营的管理人才，重视社会主义企业经营科学的研究，包括研究政府市场企业的关系、政府决策和企业决策的关系、企业经营和企业管理的关系、制定企业战略决策的程序和方法、不同性质和不同规模的企业的经营特点，努力提高企业的经营水平。

研究和掌握企业行为规律。正如人的行为有其规律一样，企业的行为也是有规律的。过去我们长时期忽视对企业行为规律的研究。研究企业行为规律是改革经济体制的要求，是改进企业经营管理的要求，是加强宏观经济管理的要求，是发展经济理论的要求。生产资料所有制、经济管理体制、市场环境、经济政策和经济法、企业经营管理制度、社会风尚等都将对企业行为产生影响。研究社会主义企业行为对我们是一个新课题，和西方行为科学主要研究资本主义厂商和职工行为有所不同，我们是以社会主义企业行为为研究对象，研究的广度和深度都要超过他们。我们要在吸取国内外学者已有研究成果的基础上，通过进一步系统深入的调查研究，建立起马克思主义的企业行为科学理论。

加强企业民主管理。包括技术人员在内的职工群众是社会主义企业的主人，只有发挥企业的社会主义民主，保证职工群众当家作主的权利，企业的权力才不至于被少数人用来谋私利，广大劳动者的利益才能有牢靠的保证，职工才会感到自己真正是企业的主人。企业民主管理不仅从企业来看是十分重要的，从整个国民经济乃至整个社会来看也是十分重要的。企业民主管理最根本的任务是使职工真正成为企业的主人，同时使他们认识到自己是主人。使职工成为主人，要靠企业发扬民主，还要靠整个社会发扬民主，不断健全社会主义制度，这是极其艰巨复杂的任务。为此，必须改革经济管理体制，使企业成为商品生产者和经营者，使职工的收入和企业的经营紧密联系。还要搞好企业经营管理，要认识民主管理是社会主义企业管理的重要组成部分，处理好厂长负责制和民主管理的关系，尊重职工的民利，加强社会主义精神文明建设，努力提高职工的教育科学文化水平。民主管理要贯穿在企业的一切经营管理之中，企业推行优化劳动组合也要注意发扬职工民主，反对。

正确认识和扎实推进企业文化建设。要用马克思主义关于经济基础和上层建筑的理论指导企业文化建设，企业文化和经济要互相促进。企业文化表现在企业精神、企业目标、价值观念、行为规范、企业形象等方面，是融化在职工思想中、渗透在职工工作、生活习惯中的东西，具有继承性、自觉性、稳定性和可塑性，是长期积累的结果。企业文化受许多因素制约，首先受国家经济制度、政治制度、社会制度以及文化传统的制约；其次受企业制度、企业经营环境和经营状况、企业领导的价值取向和文化观念的制约；再次受企业文化建设工作的力度和成效的制约。要把企业文化建设与企业经营管理融合在一起，企业的经营管理则要以企业文化建设为指导。为了建设企业文化：第一，要在认真调查研究的基础上，用通俗易懂的语言，让更多的人尤其是企业领导人认识到企业文化的重要作用，加强企业文化建设；第二，不要把企业文化建设看得过于简单，过于容易，认为提几句口号、开几次会、搞点文娱活动就能建设好企业文化。好的企业文化是长期努力的结果；第三，防止企业文化宣传中的炒作现象和泡沫现象；第四，把继承、发扬我国优秀的传统文化和学习吸收国外的先进文化结合起来，建立适应中国企业发展的企业文化新模式；第五，不要离开企业发展单纯搞企业文化建设，把建设企业文化和深化企业改革、加强企业管理有机结合起来；第六，把企业文化建设和整个社会的文化建设结合起来。

四、企业管理现代化

推进企业管理现代化是使我国企业适应现代生产力发展和社会主义市场经济发展的客观要求，积极应用现代科学理论和技术成果，在企业管理的思想、组织、方法、手段和人员诸方面全面提高工作水平，以创造最佳经济效益的一项具有战略意义的工作。企业管理现代化是一个内容丰富的概念。它是一个系统的概念，不仅表现为企业采用了先进技术、工艺或设备，而且表现为管理的思想、组织、方法和手段以及人员素质的系统提高。它也是一个世界性的概念，管理现代化不仅限于超过国内历史最好水平，而且要依据世界范围内企业管理先进水平进行评价。它还是一个具体的概念，意味着把企业管理的现代化理论、组织、方法和手段与我国企业管理实践相结合，以及由此带来企业素质不断提高，企业活力不断增强，企业主要经济技术指标赶上或超过世界先进水平。实现企业管理现代化要贯彻实事求是、循序渐进、区别情况、分类指导的原则。要在以下一些方面努力：第一，要树立以经营为中心的现代管理思想，包括树立市场观念、竞争观念、创新观念、人才开发观念、系统管理观念；第二，广泛采用适宜的现代管理方法和手段。现代企业生产经营活动的顺利进行，需要借助系统论、控制论、信息论、运筹学、行为科学等现代科学思想方法和电子计算机等先进管理手段。管理方法与手段现代化要成为企业的自觉行动，要贯穿于企业生产经营活动的各个方面、各个层次、各个阶段、各项职能与各个部门之中；第三，建立最适宜企业发挥竞争优势的现代管理组织体系。它是高效率的，有一整套责、权、利相结合的企业内部岗位责任制度，能够充分调动基层单位的积极性、主动性和创造性。核心问题是如何通过系统结构的优化，促使系统各要素之间的有机协调，保证系统功能的最优发挥；第四，努力提高劳动者的素质，加强职工的主人翁意识。要使职工真正成为企业的主人，并使他们认识到自己是主人，以主人翁的态度对待生产、经营管理和其他一切工作。必须在各个层次上把企业劳动者的经济利益和经济责任紧密结合起来，搞好企业民主管理，加强精神文明建设，培育有理想、有道德、有文化的社会主义劳动者。

为了实现我国企业管理现代化，必须加强调查研究工作。首先，要研究我国企业管理的历史过程和经验。我国社会主义企业管理经过了曲折的过程，经验教训很多，值得花力气总结。其次，要研究其他国家尤其是经济发达国家企业管理的历史过程和经验。这几年我们已经开展了这方面的工作，但静态的研究介绍多，动态的研究介绍较少，介绍管理理论管理方法多，研究这些理论方法受哪些条件制约、在不同条件下如何运用较少。再次，要研究改革过程中社会主义企业管理的一些特殊问题，如企业管理如何适应不同的经营方式和不同的计划形式，如何适应企业外部和内部种种频繁的变动，如何适应和促进社会主义市场经济发展。这些特殊问题增加了企业管理问题的复杂性，也增加了我国企业管理现代化的难度，需要花大力气研究才行。

五、社会主义社会的企业家

社会主义企业家在我国是上世纪80年代中期才开始重视的。过去企业家往往被一些人看成是资本主义社会所特有的。现在看来，企业家在社会主义经济中也是应该存在且必须存在的。搞活社会主义企业，搞活社会主义经济，都有赖于一批企业家，发挥他们的作用。社会主义企业家要坚持社会主义，还应具有如下的品质：有事业心，有创新精神，有战略头脑，有组织能力。当时对中国有没有可能培养出大批企业家有不同看法，但多数人认为，经济改革冲击了僵化的传统体制，把企业推上了市场的舞台。商品经济取代产品经济，新体制取代旧体制，主要标志是企业取代政府成为经济运行的主体，企业家成为市场舞台上的主角。经济发展与改革进程的大趋势呼唤新一代企业家的生长，这是时代的要求，历史的必然。经过改革，企业搞活了，培养一大批社会主义企业家是完全可能的。

中国迫切需要企业家在加强制度创新、改进企业管理、调整经济结构、加快技术进步、提高经济效益、满足市场需要等方面发挥作用。改革后国有企业有了一定的自，成为利益主体，参加市场竞争，一批企业家开始脱颖而出，乡镇企业也出现了企业家，非公有制经济中也会产生出大批的企业家。社会主义企业家的出现，在中国历史上是值得大书特书的。提高企业家素质的关键是深化经济改革，企业家要在经济改革和经济发展的实践中努力提高自己的素质，发挥作用。

要建立一支更加成熟的企业家队伍。我国企业家具有懂生产、懂管理、和职工关系密切等优点，但不熟悉社会主义市场经济、对政府有比较严重的依赖关系。在实现“两个转变”中企业家应该发挥也可以发挥很大的作用。在“两个转变”中遇到的很多困难和问题要求用创新的办法来解决，而创新正是企业家的特点。当前面临的许多问题，如政企分开问题，改革国有资产管理体制问题，建立法人治理结构问题，调整产业结构问题，科技进步问题，企业文化建设问题，都要求企业家发挥创新精神和创新才能加以解决。企业家怎样才能发挥作用呢？首先，企业家要努力学习。不仅要学会经营管理，懂科学技术，而且要具有金融、外语、法律、国际市场等方面的知识才能；其次，政府和社会要关心企业家，保护他们的合法权益，帮助他们提高自己；再次，建立和完善企业家的激励和约束机制；最后，深化经济改革，这是最根本的，因为企业家阶层的形成和成熟最终决定于社会主义市场经济体制的建立和完善。

发展经济要充分发挥企业家作用；既要在国有企业改革和发展中壮大企业家队伍，也要在非国有企业改革和发展中壮大企业家队伍；企业改革、企业发展、壮大企业家队伍都要求进一步解放思想，实事求是。企业家最主要的特点是善于创新，企业家要善于技术创新和管理创新，也要善于制度创新。如果社会上普遍思想僵化，迷信盛行，缺少创新精神和创新思维，是难以培养出一批优秀企业家的。

六、学习国外企业管理经验

管理是一门科学，也是一种经济资源，企业经营好坏很大程度上决定于管理。过去我国形成了一种轻视商品生产和经济管理、因而也轻视培养经济管理人才的观念，这种观念急需克服，要下决心花力气来完成培养经济管理人才的任务。

研究国外企业管理之所以重要，不仅因为我国企业管理落后，需要借鉴其他国家的先进经验，也因为现代化的企业管理是在科学理论指导下形成的一套管理体系，实现管理现代化既要总结实践经验，又要研究管理理论。曾经流行过一种错误看法，认为社会主义企业管理和资本主义企业管理是完全不同的，不必要也不可能向资本主义企业管理学习。而马克思早就说过，管理具有两重性，由于共同的劳动过程的性质而产生的管理，对各个社会是有共同性的。这就从理论上说明了社会主义企业管理和资本主义企业管理是可以相互学习到东西的。我们对国外企业管理的研究正在开始，国外重要的管理理论著作尚在翻译，对主要国家的理论和实践还缺乏全面深入系统的调查研究，进一步开展这方面的工作是管理教育管理科学面临的重要任务。

企业改革与管理论文篇（5）

一、改革是破旧立新的过程

改革是对旧体制所作的改变，是破旧立新过程。按此概念所推论的企业改革，就是不改变企业实际控制人地位所作的一系列企业流程、企业管理制度和企业文化的变革。如果改变了企业实际控制人，就是企业革命，而非改革。此文要探讨的是企业改革，是通过对目标企业流程、制度和文化的改变，从而建立新的管理流程、企业制度、企业文化和企业团队，经过这些改变后更适合企业发展。这一改革过程，也不是简单的改变原有的流程、制度和文化，是一个破旧立新的过程。我们对原有制度、流程和文化导向的态度是扬弃，吸取精华，弃其糟粕。原有的流程、制度和文化对企业发展有利部分继续保留，如果原有流程、制度和文化根本不适合企业发展，则要破旧立新，统一制定实施新的流程、制度和文化导向。

二、企业改革首先要管理者思想上认同改革

企业改革的首要任务是解决管理者思想意识，企业管理者认可改革，寄希望于改革，改革才能顺利进行。这和猴子梦想变成人的道理是一样的，据说，有一个猴子设想变成人，想过人的幸福生活。咨询高人如何实现这一梦想，高人说，首先切除尾巴，然后退去长毛，最后做脸部美容手术，做成人脸模样。猴子经过一番思想斗争过程，切除尾巴，要流血，去除毛发，有痛苦，脸部美容，也有流血痛苦过程。这一变革行为有风险，充满不确定性，一旦失败，则非猴非人，全盘落空，损失惨重，最后猴子放弃变人的计划。企业改革有成功或失败的可能，当企业管理团队有不同的文化价值观念，对企业经营发展和管理理念有不同认识，思想价值观念有冲突时，也就是说管理团队出现了反对改革者，如果最大的反对者是老板，改革就会失败。老板是赞同改革的，思想上有了突破，扫清了障碍，改革就能顺利的实施。对于企业当局管理者来说，对企业改革的思想斗争过程不亚于猴子变人，需要经过复杂的思考过程。改革成功，企业发展壮大，越做越强；改革不成功，则功亏一溃。只有管理者思想上认同改革，才有成功的可能。中小企业在发展壮大过程，必须经过一系列企业改革，改变原有的流程、制度和文化导向，以适应企业规模化发展与扩张。有限公司变更为股份制公司的过程叫股改(股份制改造)，对有限公司进行股份制改造是中小企业规范管理常用的改革方式，这是企业上市的必经阶段，是中小企业发展壮大的关键一步，是中小企业进行的最彻底、最完善和最有表现价值的改革方式。股份制公司是按照公司法创立组建的，对公司财务、行政、人事、生产、研发和销售各部门流程和制度进行了全面规范，实现了三会治理，实现了所有权和经营权分离的现代企业管理制度的企业。到目前为止，企业进行股份制改造是企业激励方法和管理方式的创新，实行科学管理制度提高公司经营能力和运营效率，三会决策制度降彽了企业经营风险，股改后建立的规范化流程和制度、股权激励制度、三会治理机构和现代企业管理制度将为企业吸引更多人才、资金和技术，推动企业大发展。很多中小企业都是从私人小企业或类似于家族式的民营企业发展壮大的，在这种企业中一家之长或家族代表是老板，流程和制度不规范，老板的经营思想和价值观就是企业文化，企业文化就是老板文化，老板有文化，企业就有文化，老板没文化，企业也就没文化。在企业规模较小，企业管理层次不多时，这种管理机制管理成本低，管理效率高，执行力强，很适合小企业发展。当企业发展到一定程度，随着业务规模拓展，公司团队在壮大，企业面对的管理问题也增加。企业面临快速扩张的人才、资金、技术和在社会建立企业信用的问题，老板要面对一系列企业变革的问题。要不要改革，以及如何改革，是老板要思考的问题，改革成功与否取决于老板对改革的思想态度。

三、改革的最后结果是管理创新

(一)企业文化价值观念的改革创新

企业文化价值观念的改革创新，是要重新构建企业文化和价值观念。著名经济学家金岩石就提出普世的文化价值观，认为优秀的企业文化由“利-智-信”组成，其价值实现的方式可量化为企业的利润、创新和商誉。初创企业没有管理团队，大事小事老板说了算，老板的思想行为以及在安排企业管理事务中的是非判断标准就是企业文化。这个时期企业首先要生存下来，企业行为以是否有利可图当作价值判断标准。随着企业规模扩大，企业内部有了管理团队，从而形成了体现团队思想价值观的企业文化：利润、创新和商誉。企业团队文化的建立，应包括鼓励员工学习，加强员工培训，建立人性化的管理制度，增加员工企业归属感，树立以人为本的管理思想等。企业文化的改革，也不是简单改变，当一个中小企业进行股份制改造变成股份制公司后，企业建立了三会监管下的现代企业管理制度，企业内部出现了名副其实的高管，企业所有权和经营权分离，这些高管的思想行为决定着企业文化发展方向，企业文化不再是老板文化，而是团队文化，是一种新型文化。

(二)民主集中制决策方式创新

三会制度建立后，企业的议事机构有股东大会、董事会和监事会，还选举或任命高管团队人员，企业参与管理决策人员的增加，使得公司重大事项的决策不再是老板说了算，要走民主决策程序。可以提高管理人员积极性，降低企业成本和经营风险。

(三)管理流程制度规范创新

企业改革要实施新的管理流程、制度，也不是简单改变，而是要有创新，如果在原有基础上改不了，就要推倒重来，按上市公司内部控制要求建立新的符合大规模企业发展的流程制度。规范的目的是提高效率和降低实施风险。企业管理内容可分为人员管理、资金管理、物资管理和业务合同管理，在人员管理方面，要依据劳动法建立适合企业的人员招聘、培训、考核和离职制度，企业制度体现企业文化，要让员工对企业有团队精神、有归属感和有当家作主的感觉，就要建立人性化的人事行政制度。在资金管理方面要制定费用支付管理规定和款项支付审批规定，前者规定业务招待费用、差旅费用、通讯费、住宿费和出差补助报销标准和如何报销，后者规定付款单据选择、填写，付款单据的审批流程和单据附件要求。在物资管理方面要管好物资进入企业和从企业出去两个环节，物资从一个部门转入另一个部门也纳入管理，入和出都要办好单据审批手续，做好实物移交工作，单据和实物要保持一致性，有实物移动都要有单据支持，财务凭审批单据做好帐务处理，做到帐实相符。在业务合同管理方面，企业发生的采购活动、销售活动和其他投资融资经济业务都要签订相关合同，接到销售订单，要走评审流程，确认能否按时完成研发生产任务，公司是否有执行合同的流动资金。为了降低成本和执行风险，采购合同及其他项目合同也要走评审流程。通过制度流程规范，建立符合上市评审的各部门协作的流程制度。

(四)研发管理创新

公司设置研发部，建立适合国家高新技术企业管理的研发运作模式，制定研发项目管理制度、研发经费核算制度和研发人员绩效考核制度。1.研发项目要立项，编写立项报告书，说明研发项目的可行性、参与人员名单、资金投入金额和可形成的研发成果。2.研发部配合财务做好研发经费的核算管理，财务按项目设置费用台帐，研发人员按项目申报费用，研发费用明细科目设置要与高新企业申请指南统计口径一致。3.研发项目完成，要编写验收报告，组织人员进行验收，按产业化成果或已完成申请专利数对研发人员进行奖励。经过上述规范管理，提升公司核心研发能力，进而提升公司整体价值。

四、与时俱进的改革创新活动是企业发展的动力源泉

人类社会在进步，人类的生产生活经验在创新，企业的改革创新活动持续不断，跟事物的发展过程是一个道理，是曲折性前进，螺旋式上升的，企业的每一次成功的改革创新活动，最后都会促进企业大发展。企业的改革创新活动要跟随时代的步伐，与某一时代生产生活水平、社会经济环境和人们的价值观念相适应。企业的发展经历了封建社会传统手工作坊阶段到资本主义社会工业化大生产阶段到现代股份制企业阶段。在手工作坊中，实行师傅带徒弟的管理模式，机器设备少，管理流程制度少，当时管理的重心是人，企业内部的关系为老板和师傅的关系以及师徒关系，通过口头约定执行管理规定；资本主义工业化大生产企业规模大，使用机械设备生产，效率提高，但是企业中出现了资本家和工人两大对立的阶级，这时管理的重点是人和机械，企业内部的关系为资本家、管理代表和工人之间的关系，建立了工会组织和人事管理制度，建立了规范的生产操作规程和机器设备维护管理方法；现代股份制企业实行全方位管理模式，不仅管好人员、资金和物资，还要维护企业的公众形象。企业进行股份改造甚至上市后，就是公众企业，实现了三会(股东会、董事会和监事会)治理结构，进行了管理创新。财务流程制度和做帐方法要规范，要严格按企业会计准则和公认会计处理方法进行经济业务的会计处理，企业财务信息要对外批露。企业要发展，就要引进资金、技术和人才等生产要素，折算成一定比例股份，资本结构的变化导致利润分配主体的变化。大股东、小股东、人力资本股东以及各种生产要素股东都参与企业利润分配，享受企业发展的成果。由此，社会在发展，管理方式方法和管理内容在创新，企业通过一系列改革措施，实现了企业文化价值、管理流程制度、财务规范、资本结构优化和利润分配上的创新发展，适应时代特征的改革创新活动为企业持续发展注入了永恒的驱动力。

参考文献：

[1]郑兴山，唐元虎.企业人力资本产权理论研究[M].上海社会科学院出版社，2003.

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[7]王金营.人力资本与经济增长理论与实证[M].中国财政经济出版社，2001.

企业改革与管理论文篇（6）

中图分类号：F273.1文献标识码：A

国有企业30余年的发展成就充分证明，国企改革和管理创新是化解国有企业各种困境和促进与提升国有企业发展水平的两个重要途径，缺一不可。我国正在推进经济转型，国有企业发展中存在的许多深层次问题尚未解决，我们仍需要以极大的勇气和魄力重启国企改革和加快推进管理创新，这不仅是完善我国市场经济体制的需要，更是推动我国经济转型和健康发展的迫切需要。因此，在邓小平同志发表南巡讲话20周年之际，认真回顾与总结30余年来国企改革与管理创新的关系，以及两者与国企发展关系，对我们正确认识、探索国企改革和国企管理的发展方向，解决国企和我国经济发展中亟待破解的深层次问题，推动我国经济向公平、自由和法制的市场经济转变，持续提高我国经济的活力、效率和全民福祉无疑具有重要的现实意义。

一、国企改革与管理创新发展的三个阶段

（一）国企改革的三个发展阶段

1978年以我国经济体制改革以来重大国企改革政策的出台和存续时间为分界点，将国企改革分成三个连续的发展阶段：计划经济体制内商品经济和市场经济取向的改革探索期（1978-1993年），市场化改革加快推进时期（1994-2001年），日益深化和完善现代企业制度建设期（2002年以后）。这三个不同的发展阶段构成了经济转型以来国企改革不断深化和演进的过程。从国企改革实质内容的重要影响度来考量，上述阶段划分的依据和国企改革内容的演进如下：

1.计划经济体制内商品经济和市场经济取向的改革探索期（1978-1993年）。1978年党的十一届三中全会作出了以经济建设为中心和实行改革开放的战略决策，并且将其作为我国的基本国策。从此，我国结束了“”的混乱局面，进入了改革开放的新时代。因此，1978年被公认为是我国经济转型的起始年份。也是在这一年我国开始在四川省选择部分国有企业进行扩大经营自试点改革，此为我国国有企业改革的信号和准备。1979年国务院制定并颁布了《关于扩大国营工业企业经营管理自的若干规定》，试行“利润留成”等五个文件，明确规定计划、销售、职工福利基金和奖励基金使用权，由此正式拉开了国有企业改革的序幕。1983年国家又针对国有企业试行两步“利改税”改革，并于1986年完成这项改革，最终以税收方式替代行政分配，较好地规范了国家和国有企业的分配关系。继“放权让利”（1978-1983年）和试行两步“利改税”之后，国家推出的另两项国企改革重要政策是承包经营责任制（1983-1991年）和转换企业经营机制（1987-1993年），目的仍然是进一步增强国有企业活力和全面搞好国有企业。在国有企业改革正式启动和稳步推进的基础上，我国宏观经济体制也相继作出了新的改革举措。1984年党的十二届三中全会通过的《中共中央关于经济体制改革的决定》确立了我国经济体制为社会主义有计划商品经济体制，并明确国企改革是整个经济体制改革的中心环节。有计划商品经济体制作为一种过渡性体制一直持续到1993年。之所以将这种体制的存续时间延至1993年，是因为虽然1992年党的十四大正式提出了我国经济体制改革的目标是全面建立和完善社会主义市场经济体制，但是向市场经济体制迈进的计划、投资、财税、金融和社会保障制度等五项重大改革直至1994年才初步完成。因此，1978-1993年是计划经济体制占主导地位的商品经济向市场经济取向的转型探索期。

总第428期王永：国企改革与管理创新内在逻辑····商　业　研　究2012/122.市场化改革探索期（1994-2001年）。从1994年起我国宏观经济体制和经济运行环境基本步入市场经济体制新阶段。鉴于上一时期承包制不能有效解决“两权分离”和“政企分开”，也不能有效解决国有企业经营困境问题。所以，从这一阶段起国企改革政策进一步发展为建立现代企业制度。1994年，按照国务院的统一布署，国家经贸委、体改委会同有关部门选择了100户不同类型的国有大中型企业，进行建立现代企业制度试点。1997年，中共十五届一中全会将国企改革目标确定为三年内大多数国有企业初步建立现代企业制度，并使大多数国有亏损企业走出困境。经过三年的艰苦努力，到2000年国有企业的现代企业制度建立和脱困目标基本实现。至此，国有企业基本完成了由工厂制向公司制的转变，相应的国有企业独立的法人实体和市场竞争主体地位初步确立。与上一阶段国企改革相比，初步完成这一重大改革任务仅花费了6年时间。可见，这一阶段国企改革的进程明显加快。2001年国家没有出台新的国企改革政策，国企改革的任务是完善现代企业制度建设。因此，　1994-2001年是以建立和完善现代企业制度为主要内容的市场化改革加快探索时期。

3.现代企业制度建设深化期（2002年以后）。现代企业制度建设虽然初步解决了国有企业由工厂制向公司制转变，但是，改制不彻底。国有企业普遍存在的一股独大的产权结构就是一个带有共性的突出问题。为了巩固已经取得的改革成果和适应国有企业战略任务转变的需要，从2002年起国家启动了新一轮的国企改革，其主要内容和目的有如下三个方面：一是破除国有企业一股独大的产权结构，完善国企法人治理结构，深度变革国企管理体制；二是推动国有资产战略布局的重新调整，使国企尽快适应战略任务的转变，提升国企实现国家赋予的战略任务执行力；三是积极推动经济增长方式的转变。

通过以上三个阶段，国企改革取得的成就是值得充分肯定的，但是并不说明国企改革的任务已经完成，我们也清醒地看到改革并没有破除国企的垄断地位，国家行政权力在土地、资金等重要资源的配置方面仍发挥巨大的作用。而国有企业正是这种资源权力配置机制的最大收益者，这是国有企业在基础性行业和公用服务行业占居和维持垄断地位的深层次的体制原因。国有企业行业垄断地位的形成与固化，从长远看不仅会阻隔市场竞争机制的作用和消弱国企的发展动力，而且也会在某种程度上形成一股阻碍我国市场经济向成熟市场经济迈进的力量。这是一个亟待解决的重要问题，国企改革仍需深化。

（二）国有企业管理创新发展的三个阶段

由于我国渐近式经济转型的作用，我国国有企业管理创新在发展上也相应经历了三个不同的发展阶段：体制内市场化取向管理创新期（1981-1991年），市场化管理创新期（1992-2001年），管理创新深化期（2002年以后）。上述三个阶段的划分依据和不同阶段管理创新的主要内容与特征如下：

1.体制内市场化取向管理创新期（1981-1991年）。1979年，国家对国有企业进行“放权让利”改革试点，改革的目的是为了尽快恢复生产，保障供给。恢复安定团结的社会局面和良好的生产秩序大约用了两年左右的时间。因此，国企开展管理创新的起始时间大体定格在1981年。自1978年到1992年，我国经济体制的基本属性依然是计划经济体制占主导地位。这就从根本上决定了1981年到1992年期间的国企管理创新只能是一种体制内市场化取向的管理创新。这一阶段国企管理创新具有以下特点：

其一，管理创新领域集中，创新目的单一。这一时期国企管理创新主要集中在引入经营理念、树立商品经济意识与市场经济观念，加强和创新生产管理等两个方面。国企管理创新目的相对单一，增加产量，保障供给和提高经济效益等是管理创新的主要目的。其二，国企自身尚未形成推动管理创新的动力机制。国家行政力量是驱动国企开展管理创新的绝对主导力量。其三，存在诸多的管理创新“”。管理创新的客体仅限于实物资产，企业内部经营机制的转换难以突破计划经济下形成的劳动、人事和分配制度的约束，国企管理体制保持不可变革的刚性特征等。由于上述诸多管理创新“”的存在，所以，这一时期任何一种形式的管理创新都只能是既定体制框架内的改良，因而，是比较典型的体制内市场化取向管理创新。

2.市场化管理创新期（1992-2001年）。1992年，党的十四大正式确立了建立和完善社会主义市场经济体制的改革目标，市场经济开始成为我国经济体制的基本特征。新体制、新环境对国企管理创新提出了新的要求，并把国企管理创新推向了市场化管理创新的新阶段。这一时期国企管理创新实践的发展能够证实和反映出国企管理创新性质的变化和创新的发展。

其一，国企管理创新指导思想出现了又一次新的飞跃，市场经济理论和现代管理思想成为国企开展管理创新的基本指导思想和方法论。其二，管理创新领域的拓展和创新的深化。这方面最具有发展意义的创新是将国有资产价值形态的经营与管理纳入了管理创新的范畴，开辟了资本经营的新领域；其另一项重要发展是，开展管理创新是国有企业一种带有普遍性的创新选择。其三，这一阶段国企管理创新的目的也普遍有了新的发展，其中最主要的带有共性的发展是不断提高国企对市场经济的适应能力、应变能力和增强国企发展能力等。然而，纵观这一时期国企管理创新，仍然存在着许多有待深入的创新领域。从共性的角度看，这些有待深入的管理创新领域主要包括：管理体制与经营机制变革的不彻底，国企短期化经营思想尚未得到纠正，粗放式增长方式仍然是具有代表性的发展模式，未能及时将促进技术进步和转变经济增长方式列入管理创新的重点。

关于这一阶段国企管理创新截止年份为2001年的划分依据主要有两点：一是截止2001年没有新的重大国企改革政策出台，国企改革仍停留在现代企业制度建设的初建阶段；二是深度变革国企管理体制，创新国企运行机制，切实推动国企增长方式转变等远没有成为国企管理创新实践活动的主流目的和内容。因此，　1992-2001年属于国有企业市场化管理创新期。

3.　管理创新深化期（2002年以后）。从2002年起国有企业普遍步入了管理创新的深化期。这一时期国企管理创新的深化主要体现在如下三个方面：其一，国有企业基本形成了一种由外部环境力量驱动为主的，国企自觉、积极主动开展创新的成熟的管理创新动力机制。其二，以战略管理、循环经济理论和可持续发展理念为主要内容的科学发展观逐步成为指导国企开展管理创新的主流管理思想。其三，管理创新领域和创新重点的发展。这一时期能够充分体现国企管理创新深化的带有共性的管理创新领域和创新重点，主要包括：深度变革管理体制，按照专业化、市场化、公司化乃至国际化原则重构企业运行机制，全力提升国企经营与管理水平；适应切实推动增长方式转变的战略要求，国有企业开始普遍地把推动技术创新和加强自主品牌建设等作为管理创新的重点领域和主攻目标。国企管理创新深化阶段是一个相对于市场化管理创新探索期而言的概念，鉴于我国经济转型远未结束的客观现实，管理创新深化期是一个较长的发展时期，国企管理创新仍有待深入。

二、国企改革与管理创新具有发展时间上的同期性和发展目标的高度一致性关于国企改革与管理创新关系学术界的共识观点是，国企改革为国企发展和管理创新创造了条件，提供了保障，并且激发了管理创新；管理创新始终是巩固和发挥国企改革成果的重要途径和手段；国企改革与管理创新是一种相互影响、相互促进和共同发展的关系。通过对我国经济转型30余年两者发展演进轨迹的深入研究，发现国企改革与国企管理创新在发展主旨、演进周期、演进方向、主要内容以及主次关系等方面存在以下内在逻辑关系：

从前文的梳理与分析中可以看出（详见表1），转型以来国企管理创新的发展和国企改革政策的深化都经历了三个不同的发展阶段，其中，两者的第一、二阶段在起止时间上基本相同，微弱的差别是第一、二阶段管理创新的周期均略短于国企改革的周期。但是若将这种差异放置于当时的历史图景中来看，我们可以得出这样的初步研究结论：在我国经济转型的起始阶段，国企管理创新起步晚于国企改革，管理创新是由国企改革激发和推动的，国企改革是推动国企管理创新的主导力量。第二阶段的差异说明，来自市场的竞争压力和国企对自身利益的诉求迅速增强，这两股力量形成的合力作用推动了国企管理创新的加快发展，并且直接促成了国企管理创新领先于国企改革局面的形成；国企管理创新对加快国企改革的反向诉求力量愈益增强。第三阶段，国企管理创新发展与国企改革政策深化完全具有发展上的同期性。这说明国企改革与管理创新互动关系的结合更为紧密。但是需要指出的是，这一论点只是就两者发展总体状况而言的，若针对具体的创新企业作深入调研，国企管理创新的发展在创新目的和创新内容取舍上仍存在着领先于国企改革政策深化的现象。国企管理创新与国企改革的相关性还表现为两者发展目标的高度一致性，和演进方向的完全一致性（详见表2）。这说明国企改革政策与管理创新之间始终存在着相互依存、相互促进和协调一致的动态关联性；国企改革政策及其不断深化一直是促进国企管理创新和管理创新目的发展的重要因素之一。

表2转型不同时期国企管理创新目的与国企改革政策的发展情况发展阶段国企管理创新目的国企改革政策目的两者目的是否一致第一阶段解决国企与市场经济的兼容，促进国企由生产型企业向生产经营型企业转变，提高产能，增加经济效益试图解决国企“两权”分离，增强企业活力，提高企业生产能力和经济效益。完成一致第二阶段不断提高国企的市场适应能力和应变能力，增强国企的市场竞争力，扭亏增盈和做强做大国企。深度解决国企“两权”分离问题，把国企塑成相对独立的法人实体和市场竞争主体，增强国企活力，把国企做强做大。完成一致第三阶段不断提高国企的管理水平和技术创新能力，推动国企切实转变发展方式，力争实现国企可持续发展。使国企“两权”分离问题基本得到解决，把国企塑造成独立的法人实体和市场竞争主体，推动国企切实转变发展方式。完成一致

三、国企管理创新目的转变领先于国企改革政策的深化，国企主流管理创新目的更替周期加速国企管理创新目的转变领先于国企改革政策的深化是国企改革与管理创新相互关系上的一个重要特征。这一研究结论可以从不同时期国企主流管理创新目的确立时间和国企改革重大政策延续时间的变化中得到证实（详见表3）。表3显示，从管理创新实践的角度考量，从第一至第三阶段基本确立国企主流管理创新目的所花费的时间依次是7年、3年、2-3年。可见，不同时期国企主流管理创新目的基本确立的时间逐步缩短，国企主流管理创新目的更替周期加速。另一方面，从重大国企改革政策延续时间的角度考量，从第一至第三阶段重大国企改革政策的持续时间依次是9年、6年和正在持续之中。与国企管理创新目的更替周期相比，国企改革政策的变动具有以下特点：其一，国企重大改革政策持续时间显著大于国企主流管理创新目的更替周期。在转型过程中相对于国企管理创新国企改革一直存在着滞后发展的问题，这是值得重点关注和研究的重要问题。其二，自2002年以后，国企改革政策仅限于国企现代公司制企业建设的完善，这一改革政策与已有的国企改革政策相比发展之处仅限于改革的力度有所加强。但是明显缺乏新的改革举措，并且，从2002年至今存续时间已达10年，这种现象的存在说明国企改革处于停滞状态，改革对国企发展的推动力量开始递减。社会主义市场经济建设和国企发展在客观上需要国企改革的进一步发展。因此，再次启动新一轮国企改革势在必行。

表3转型不同时期国企管理创新目的与重大国企改革政策确立与存续时间（年）调查汇总表国企管理创新主流目的的

确立时间（年）国企重大改革政策存续时间（年）从管理创新实践角度第一阶段1981-1988年约7年时间①考量第二阶段1995-1997年约3年时间②第三阶段2002年以后至今，只花费

2-3年时间③从重大国企改革政策

存续时间角度考量第一阶段1978-1993年，但主要是1984-1993年，

约9年时间④第二阶段1994-2000年约6年时间⑤第三阶段2002年以后至今为现代公司制企业建设

的完善阶段，目前仍在继续之中。

四、国企改革与解放国企管理思想

国企管理创新的发展从本源意义上讲完全来自于国企管理思想的解放和发展，而管理思想的解放与发展则完全来自国企改革的推动。在转型期内国企改革一直担当着解放国企管理思想和推动国企管理思想发展的开路先锋的重任。这一研究结论可以从转型30余年来国企管理创新指导思想和创新方法论历史演进轨迹中得到充分证实。转型期内在国企改革的推动下，国企管理创新的指导思想始终存在着两种不同的发展方式和创新内容，其中，社会主义市场经济理论的确立和国企改革不断深化属于自主理论创新的范畴；而对西方先进管理理论与方法的持续引进则属于引进应用型理论创新范畴。通过对转型30年来国企管理创新活动的考证，发现自转型以来国企自主理论创新在主要理论创新点上存在以下创新发展轨迹：商品货币关系和价值规律理论等重新确认和逐步遵循（20世纪80年代上叶“放权让利”改革阶段）以供求机制、价格机制、竞争机制等为主要内容的市场经济基本理论逐步替代简单的商品经济理论（20世纪80年代后期至90年代初承包经营责任制推广和转换国企经营机制改革阶段）社会主义初级阶段分配理论、公有制多种实现形式理论和对国企战略定位与任务重新认识等为主要内容的社会主义市场经济理论（1992-2001年国有企业战略性重组改革阶段）以转变企业发展方式，实现可持续发展为目标的科学发展观的确立（2002年以后至今国有企业现代企业制度建设完善阶段）。

国企改革解放国企管理思想的作用还体现为，在先进管理思想的指导下国企在研究和开展管理创新上持续进行的引进应用型理论创新。根据调研与梳理，转型时期国企引进应用型理论创新存在着与自主理论创新发展并行一致的演进趋势。具体演进轨迹如下：转型第一阶段（20世纪80年代）引入系统论、控制论和以十八种管理方法为主要内容的西方管理理论与方法20世纪90年代引进与推广战略管理、核心竞争力理论、企业再造、虚拟企业和供应链管理等西方国家20世纪70-90年代兴起的先进管理理论与方法2001以后引进和普遍推广战略管理、循环经济理论、组织变革理论以及战略联盟、集成信息化管理等多种当代先进的管理思想、方法和管理技术等。理论创新的发展不仅是国企在转型中取得的重要成就，也是国企能够取得管理创新成功并不断推动管理创新发展的重要因素之一。

五、总结与政策建议

国企改革和管理创新始终是化解国企经营困境和推动国企不断发展的两个缺一不可的重要途径，在共同推动国企发展过程中国企改革与管理创新各自存在着不同的功能定位与作用。但是，两者始终保持着整体联动和目标一致的内在逻辑关系。转型30余年两者关系的演进史说明国企改革是管理创新的发起者和推动者。在转型的过程中无论是国企改革，还是管理创新都具有显著的渐近式发展特征，并且，在发展过程中两者之间始终保持着发展周期的大体同期性和发展目标的高度一致性。从两者的各自发展和互动关系来看，国企管理创新主流创新目的及其相应的重点管理创新领域更替和转变的时间周期明显快于国企改革的发展周期。这是转型以来两者关系发展的显著特征之一，它在客观上形成了管理创新要求加快国企改革的反向诉求力量，同时也说明国企改革存在发展缓慢和滞后的问题，这一问题在2002年以后表现得更为突出和严重。因此，加快国企改革，推进管理创新已经成为我国现阶段推动国企发展的迫切要求。从另一方面看，在转型过程中国企改革对管理创新始终发挥着不可替代的重要推动作用。在30余年的转型过程中，国企改革一直担负着解放国企管理思想的开路先锋作用，是把国企管理创新推向新的发展阶段的决定性力量。

然而，从国企改革与管理创新的发展中我们也清醒地看到，国企改革和管理创新还存在着许多有待深入解决的问题，其中，在现阶段需要抓紧解决的问题主要集中在国企改革功能与作用的重新定位与启动新一轮国企改革的时机选择和路径设计。针对第一个问题，应重点定位在以下三个方面：其一，在维持现有的国家与国企分配关系的基础上突显国企全民所有的属性，不失时机地把全民与国企的利益分配关系植入国家与国企分配关系之中，以使国企的发展惠及全民。其二，继续牢固地坚持国有企业对国民经济发展主导作用的战略原则，这是社会主义根本属性决定的。但是这条原则在具体的执行中不宜教条式执行，应该具体区分战略性行业、基础性公用服务行业和竞争性行业，分别采取国有股绝对控股，相对控股和参股等差异化发展策略来实现国有资产的主导作用。这是一种更深入地完善国有企业公司制股份制建设，提升和强化国有企业的企业属性，为国有企业积极开展管理创新提供充足动力的有效策略。其三，调整垄断性行业和基础性公用服务行业国企关键性资源的优惠获取机制和产品与服务的定价机制，恢复市场机制的基础性作用，保障市场经济所固有的公平、公正的发展属性。经过30余年的发展国有企业已经打下了坚实的发展基础，因此，现阶段应是我国启动新一轮国企改革的最有利时机。具体的改革路径主要包括：一是国有企业现代公司制股份制完善路径。针对竞争性行业国企，按照相对控股和参股的原则在现有基础上较大幅度地减持国有股，借此进一步完善国有企业法人治理结构，增强国企管理创新和发展的动力。二是国有企业收益分配的改革路径。按照国有企业全民所有的属性国企的收益应该全民共享。为此，应将全民与国企的收益分配关系植入国家与国企收入分配体系，增设向国企税后收益开征的社会保障基金，征收比例暂定为20%，所征款项全部纳入社会保障基金，以惠及全民。三是对战略性垄断行业和基础性公用服务行业严格按照市场发展的要求，科学的确定行业竞争主体的数量和市场准入条件。市场准入条件要明确规定新增企业的类型必须是国有股控股的混合所有制企业。对新增的竞争主体数量面向国有企业和非公有制企业实行经营权的公开招标，参与竞标主体必须是符合市场准入条件的混合所有制企业。经营权的中标价格基本等同于针对国企新开设的社会保障基金上缴水平，政府所得款项全部转入社会保障基金体系。对上述行业企业的定价机制按照边际收益等于平均成本的原则实行政府规制。新一轮的国企改革更加彰显的是国企的企业属性、公平、公正的市场发展环境以及国企的社会责任，它必将再一次有力地促进国企管理创新和国企的大发展。

注释：

①这一时期国企管理创新的主要目的是适应商品经济不断发展的需要，突出经营的地位与作用，提高企业的成本、质量等专项管理能力，努力增加产能和提高经济效益，推动国企向生产经营型企业转变等。1987-1993年开展的转换企业经营机制仍是属于这一创新目的发展的变量阶段，没有新的突破。因此，这一阶段国企管理创新主流目的的确立时间为7年（1981-1988年）

②1995年起是新一轮以改制为契机的市场化管理创新高峰年。这一时期国企管理创新的主要目的是进一步增强企业活力，不断提高的市场适应能力、应变能力和发展能力，化解经营困境，促进企业做强做大等。这一创新目的到1997年基本发展成为这一时期主流管理创新目的。因此，这种管理创新目的全面确立只花了三年时间，之后是完善与发展并持续到2001年。

③2002年以后，国企管理创新的主流目的是切实转变企业发展方式，努力增强可持续发展能力，把国有大中型企业打造成具有国际竞争力的大公司和大企业集团等。笔者调查的情况显示，早在2001年之前就有部分企业确立了这一创新目的，2002年由于新的国企改革政策的推动，更多的企业开始转向这种创新目的。到2003年国企普遍将其作为管理创新目的。

④1978-1984年为“放权让利”改革阶段，改革的主要目的是调整国家与国企的分配关系，借以增强企业活力。1984-1987年为承包经营责任制推广阶段。到1987年，大中型国营工业企业中实行多种形式承包经营责任制的占82%。至此，推动国企由生产型企业向生产型经营型企业转变的目的初步达到。但是，国企内部活力依旧不足，为解决这一问题国家决定加快国企经营机制转变，这一改革持续到1993年。因此，这一阶段国企重大改革政策延续时间为9年。

⑤1992年，国家提出建立现代企业制度的改革设想与政策，1994年国资委会同有关部委选择了100户重点企业进行改革试点，现代企业制度建设工作正式启动。1997年，中共十五届一中全会将国企改革目标确定为三年内在大多数国有企业初步建立现代企业制度。经过三年的艰苦努力，到2000年国企现代企业制度建设目标基本实现。鉴此，一重大国企改革政策延续时间为6年。

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企业改革与管理论文篇（7）

混合所有制、国有资产经营或投资公司等政策性安排就是为现代企业制度的建立奠定了基础。为此在推动新一轮国企改革的过程中，要避免新一轮的改革变成为了实现混合所有制的要求，进行简单的交叉持股、简单的股权多元化，为了推行内部职工持股的一种手段或渠道。这些做法，必然会给新一轮的改革留下瑕疵，乃至是难以逆转的制度。

在新一轮的改革中，需要确立集中思维，以此推进改革，才能真正落实十八届三中全会对于国资国企改革的战略部署，也才能真正构建起富有生命力的现代企业制度。

着力完善国资管理体系

新一轮国企改革不能在现有的国资监管思路下进行，需要思想解放、进行有效地顶层设计。从国企改革的环境角度讲，没有科学合理的国资管理体系，现代企业制度的建立很难实现。有关部门如果仅仅把推进改革当成是完成上级的任务，不从思想上真正解放和领会，则会出现主管部门依然会在原有监管框架内进行“政策适应性”的调整、国有企业依然从“利益格局调整”的视角推进改革。如果出现这样的情况，新一轮改革难言成功！现代企业制度的建立与完善将会再次留下难以修正的缺陷。

推进国资、国企改革，需要的是一种勇于突破、勇于打破原有框框的勇气与信念。在历次推进改革的过程中，有关主管部门的逻辑基本上都是先试点、再总结、然后推广，诚然这种工作思路有其存在的必然性，但是不应该成为新一轮改革的主流思路。

我国的国有企业改革已经推进了三十多年，尤其最近十多年更是进行了相当多的探索。在过去十年的国企发展中，一直存在着诸多的争议，核心问题是：没有有效的顶层设计，国企的发展定位、国资改革的方向一直存在着摇摆与飘忽。新一轮的改革，应该立足先调整国资管理体系，自上而下推进，只有如此才能保证现代企业制度的有效建立。至于自下而上的探索与试点，可以允许存在，但不应是主流。

革新思维看问题

在推进新一轮国资国企改革中，有太多的理论上的争论尚没有定论，“盲人摸象”式的争议始终不断。为了有效推进新一轮的改革，构建起富有生命力的现代企业制度，必须要理论上有创新，思维上有突破。纵观目前的一些争议，有这样几个问题需要厘清认识。

首先，国有资产的进退，包括竞争型领域的国企不应该是主要的命题，公司治理的完善才是关键。其次，“管人、管事、管资产”的国资监管模式本身只能是阶段性的改革成果，是应对政企分开的一种次优选择，不是理想状态，更不是终结状态。这种管理模式本质上是与市场化运作很难相容的。第三，发展国有企业的目的需要清晰，规模大小、盈利大小不是主要的问题，运作的水平以及国资国企发展的惠及对象才是主要问题。第四，要避免改革中的交易性资产流失，更要关注国企发展中的制度性流失。一谈起改革，关于国资流失的问题便成为核心关注点，这个没有错，但也不应该过分夸大，因为制度性流失更应该成为关注的问题。近一年来，国企中暴露出的腐败现象以及产业转型升级不力的情况就是一种制度性流失。

建立现代企业制度，是一种体系搭建，也是一种文化重塑。毫无疑问，现代企业制度的建立，需要构建一套完善的体系，尤其是公司治理体系与市场化的用人体系。同时是一次思想的革命、文化的革新。没有适应新要求的文化理念与价值标准，新的体系在执行中会出现偏差，甚至与改革的初衷相背离。

从实践的角度，有这样几个理念需要强化并确立。

首先，管控不是简单的控制，更不是钳制。近几年，国有企业发展中，集团化管控中出现了不断收权的趋势。这是一种误区。管控的本质是一种权责机制的安排，强调的依然是权责对等这个最基本的管理要求。

其次，董事会治理需要确立“票决制”的文化。在现代公司治理体系中，董事会作用的有效发挥非常关键，但是“一把手”文化依然是主流，董事会往往就演变成了一种沟通信息或讨论的“会议”了。此外，“集体决策”往往导致没有决策的责任，这就需要树立适应现代公司治理的“票决制”文化。

第三，行政式的用人制度导致职业经理人成长的土壤缺乏。在一些国有企业中间，或明或暗的行政级别等做法已经成为一种习惯的观念，必须改革与调整。否则，不仅职业经理人制度难以推行，市场化的用人制度也将遭遇重重困境。

改革需“道术相济”

企业改革与管理论文篇（8）

【中图分类号】F270.5 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）11-0411-01

1、企业绩效评价理论的发展趋势

19世纪早期的成本意识据信是企业绩效评价理论的雏形。随着现代财务和理论的发展，20世纪初，企业建立现代财务和会计体系。随着企业战略、组织形式、管理模式等方面的变革及相关理论的发展，企业绩效评价的重点也随之发生变化，呈现出以下趋势：

（1）企业绩效评价更加侧重为实现企业战略目标服务

传统的财务绩效评估主要为企业的事后管理提供相关信息，易导致企业的短期行为，显然已远不能适应现代企业的管理要求。企业日益重视将绩效评价系统与企业战略目标紧密联系，也就是将企业战略作为绩效评价的起点，以实现战略目标为导向，通过绩效评价指标体系将企业战略目标转换成阶段性的战术目标或具体的业务目标，再将这些目标自上而下层层转化为具体的评价指标内容，以便使不同部门、不同业务和不同岗位明确自己的目标和职责，使得各业务部门在企业战略的统一部署下协调一致。

（2）财务指标与非财务指标结合体现企业的长期发展优势

财务绩效与非财务绩效都是企业总体绩效不可或缺的组成部分。越来越多的企业意识到，绩效评价除了要关注企业内部管理水平及生产率的提高外，还应充分关注客户满意程度、产品市场占有率、技术创新与产品创新、利益相关者诉求等非财务因素。同时，非财务指标包含过程信息，更直接地反映企业生产经营活动的本身而不是短期财务表现，更能反映出企业发展的趋势，具有一定的预警性作用，可以有效地弥补财务指标易引致企业短期行为的缺陷。

（3）注重对知识、智力、创新等无形资产和能力提升的评价

随着知识经济的到来，企业利润的来源更为广泛，无形资产和企业价值创造能力在其中发挥着越来越重要的作用。无形资本包括学习能力、创新能力、人力资源、品牌形象、知识产权、专利技术等。企业经营绩效的评估在继续关注传统的效率、效益等指标的同时，也开始关注企业能力和软实力的提升，这为企业绩效评估体系更好的反映企业的可持续发展水平和内在价值创造潜力提供了可能性。

（4）注重对整体流程的关注，强调结果评价和动态过程评价的融合

传统的绩效评价侧重于单一专业或单个职能部门的评价。随着企业问的竞争重点已逐渐转变成价值链之争。从企业价值和业务链条出发，注重对企业业务和管理的整体流程的评价成为重要的发展趋势。同时，随着企业的组织结构呈扁平化、网络化、虚拟化等发展趋势，企业内部的管理逐步从自上而下、自前而后的单项控制，向横向协同、上下互动、前后互馈的多元化方式转变，绩效评价重点也必将由主要提供事后的信息向全面提供事前、事中、事后信息和决策支撑的方向发展。

2、企业管理变革评价体系构建的原则

管理变革是现代企业创新发展的必由之路。实施证明，近年来，组织变革动态性已经成为现代企业发展的常态。依托企业绩效评价理论和企业管理变革趋势，本文认为企业管理变革评价应基于以下几个原则：

（1）以结果性评价为导向，过程评价与结果评价并重

组织变革的动态性决定了变革评价的也必须反映这种动态性。正如康纳所提出的，对于组织变革评估，不仅要评价实施变革的结果，而且还要包括实施变革的过程。特别是现代大型企业集团的管理变革，是一项复杂的、长期的系统性工程，涉及了大量的利益相关调整、结构流程优化和管理模式转变，过程性指标对把握变革节奏，梳理过程问题的尤为重要。

（2）以综合绩效评价为基础，进行全方位、多角度评价。

绩效管理是企业管理的重要核心。近年来，企业绩效评价体系呈现由单纯财务指标向财务指标与非财务指标有机结合过渡，更加注重向知识、智力、无形资产和能力提升的评价的趋势。这一趋势增加了定量评价的难度。同时，正如绩效棱柱法所提出的，企业绩效评价从单纯关注股东和客户的态度，到关注所有利益相关者。因此，从定量到定性、从企业内部到企业外部，全方位、多角度的评价管理变革，是企业管理变革评价的应有之义。

（3）理想模式和现实模式相结合的原则

企业管理变革是个长期的过程。按照企业管理变革阶段的相关理论，企业管理变革要经历解冻、变革、固化的过程。大型企业集团管理变革往往要持续数年。因此，管理变革评价采取“理想模式”和“建立现实可行的评价”相结合的方法。其中，理想模式是针对变革总体目标，研究能够最终反映改革目的的理想评价方法，从长期指标着眼。现实可行评价是从阶段性特征出发，基于变革的阶段性和数据的可获取性，选取具有可操作性的指标构建指标评价体系，着眼于短期目标的实现。

3、企业管理变革评价的总体框架

根据企业管理变革评价体系的构建原则，企业管理变革评价的总体架构可分为三个维度，即过程管控评价、综合绩效评价和满意度评价。

（1）过程管控评价。以实现改革的初始目标为导向，从管理变革的总体设计和实施方案出发，评估企业整体管理变革的推进过程、推进步骤、方案落实、推进效率、推进成本、风险管控等方面的情况，一般采取定性和定量相结合的评价方法。

（2）综合绩效评价。从管理变革的实施效果出发，评价企业管理变革的最终绩效，一般采取量化评价方法，通过建立评价指标体系的方法进行评价。按照企业性质和经营重点的不同，绩效评价指标体系可以分为不同的维度，通过系统梳理，本文认为综合绩效的评价重点关注市场业绩、变革成本、财务指标改善、内部运营能力和资源配置效率的提高、生产方式的改进、团队发展、领导力提升、产品和服务质量提高、员工潜力发挥等不同方面。

企业改革与管理论文篇（9）

无论是“主动变革”还是“被动变革”，都是为了企业的永续经营。都是为了企业的不变目标：做大、做强。管理学界以及企业界一直关于“企业应先做强还是先做大？”的永无休止的争论，如果不针对某一企业，仅仅泛泛而谈是毫无意义的！我们不应该空谈企业是先做大好？还是先做强好？只有针对具体的企业，将其置于具体的经济环境之中，才能讨论应该何时进行变革，是应该“先做大”，还是“先做强”！我们应该研究如何面对企业的业务发展与管理变革问题，应该研究在什么情况下必须进行管理变革，这对企业的实际经营才是更有意义的！企业家应学习的第一课不应该是“变革与变革管理”，而是“变革时机管理”！

对“变革时机管理”的研究我是用“管理张力模型”进行的。如图1：管理张力模型。

该模型的横轴为“做强”，表示企业的管理能力，向右表示企业管理能力的提升或管理模式的改进。横轴实际上表示管理模式的演变；该模型的纵轴为“做大”，表示企业的规模扩张。在此坐标中，我们可以借助一些重要的参数（我称之为变革时机管理参数），来思考现实中的管理问题，以说明我们在企业管理中影响企业管理变革时机的重要因素，以及如何进行“变革时机”管理。

变革时机管理参数一：企业理论成长曲线斜率——tgα

如图1中理论成长曲线，它表示企业规模扩张与管理提升之间的依存关系。也就是管理学界争论不休的“企业是应先做强还是应先做大”的问题。该曲线的斜率实际上表示了对于不同行业的企业而言，管理与业务扩张之间的领先关系与程度。斜率越大，说明企业规模扩张能够或应该领先于管理提升，企业一定程度的管理滞后不会影响业务发展；斜率越小，说明企业发展对管理的要求越严格。对于企业思考管理问题而言，首先应该明确自己所处的行业具备什么样的理论成长曲线以及改变理论成长曲线斜率的因素：

1、行业生命周期

行业生命周期是影响tgα的重要因素之一。伴随着行业的成长往往意味着竞争的日益激烈，粗放性管理可能越来越不适应竞争的需要。因此，某一行业常常在初创阶段对管理的要求较低，此时企业能够关注于盈利模式的改进与业务扩张，将工作重点放在战略规划与营销；随着行业的成长，竞争的激烈，企业理论成长曲线将按顺时针移动，此时，企业应不断增加对管理能力的关注，及时进行管理变革以适应业务的扩张。

这一点对企业的重要意义在于，许多处于新兴行业中的企业，应将工作重心置于战略规划与营销上，而不必过多的将精力放在管理的精细化上，企业家应该有一种“定力”，去抵御社会上堪称浩繁的管理理论的诱惑！否则，便可能因误从学究式的专家之言而丧失业务迅速扩张的良机。

2、行业特性

企业管理者应该分析自己所处的行业特性，该行业的业务扩张与管理提升之间的关系。也就是说，行业特性决定业务扩张对管理提升的依存度。这常常是一种定性的思考。也可以参考以下几个指标：

（1）行业的集中度

一般而言，行业集中度越高，企业理论成长曲线斜率越小，企业业务扩张对管理提升的要求越强烈，企业应时刻关注管理问题以及时进行管理变革。这主要是因为行业集中度越高，企业竞争越激烈，企业的规模扩张往往意味着竞争者市场份额的减少。企业间的竞争往往渗透到业务与管理的方方面面：战略、营销、人才、文化等等。管理水平是企业竞争力的重要来源，也是企业竞争成功的重要保证。因此，对于集中度高的行业，企业必须积极实施管理变革，以保证竞争中的优势地位。对于零散型行业，企业的规模扩张往往同竞争对手的市场份额没有直接的关系，企业理论成长曲线的斜率由其它特性决定。

（2）行业整合度

行业的纵向或横向整合程度越高，对管理的要求就越高，而且，管理模式本身常常就是竞争优势的重要来源。

（3）产品的有形性

管理的能动对象是人，如果产品无形性越高，人往往更深入地成为产品的一部分。例如，服务性行业，规模的扩张往往需要管理模式的变革。

3、竞争者行为

竞争是改变企业理论成长曲线斜率的重要因素。如果一个行业内，领导企业率先进行管理变革，采用新的管理模式或管理方法，提升管理效率，并进而获得竞争力的提升，那么，这种行为会导致企业理论成长曲线斜率的降低（如图2）。行业内的其它企业通常必须被动地跟进，以保证竞争态势的稳定。企业管理中常用的标竿企业法，实际上就是基于这种思考。在这方面，管理顾问在协助企业进行管理变革方面具备两点优势：其一，丰富的资讯使其熟悉行业内管理水平状况；其二，熟悉整个社会的管理水平。管理顾问实际上增加了管理知识与技能的溢出效应。

对于某个企业而言，一般在成立初期需要重点关注规模的扩张，随着企业的成长，对管理的要求将越来越强烈。

变革时机管理参数二：企业管理安全区间

任何企业的管理都不可能不存在问题，但凡被管理顾问审视一番，总能列出1、2、3、4、5等一系列问题。作为企业家或管理顾问而言，不应该看见问题就匆忙一一解决，更不应该对大大小小的问题焦虑不已，更加重要的是要清楚哪些问题是必须立即解决的？解决问题的顺序是什么？安全区间与管理张力的概念实际上是帮助企业家改善针对管理问题的态度，把握管理变革时机，进一步明确实施管理时所必须考虑的因素。

如图3所示，两条虚线中间的部分称作企业管理的安全区间。如果企业态势处于该区间内，说明企业处于正常成长状态。在该区间内并不是说明企业的管理不存在问题，而是指企业的管理水平能够支持业务扩张与竞争的需要。企业管理安全区间的最重要的意义在于告诉我们，应正确看待企业成长过程中的管理问题，企业在进行管理变革时，不能为提升而提升，一味追求所谓最新管理理念显然是不适合企业成长的。如，目前流行的平衡计分卡，对许多企业是不适合的；许多企业甚至管理顾问常常在繁琐的指标中忽视管理的灵魂，不能真正理解其中“平衡”二字的含义！

安全区间的大小代表业务对管理的敏感度，是由行业特性决定的。关于行业特性与安全区间的关系仍需要大量的研究工作。对于敏感度高的行业，企业管理者最好能够更多地关注企业管理的提升，或者说应该先做强，后做大！

理论成长曲线与上虚线之间地部分称作管理劣势区，处于该区域内的企业管理已经滞后于业务的扩张，但还不至于影响业务的发展或使企业处于竞争劣势，企业可能不需要进行全面的管理变革而是局部的管理改善。

理论成长曲线与下虚线之间的部分称作管理优势区，处于该区域的企业管理较为完善，也就是说企业已经“做强”在先。处于该区域的企业也并非就不存在管理问题了，而是相应的管理问题不需要管理模式的变革来解决！可能会有人认为，安全区间是不应该存在下虚线的，也就是说管理应该越“先进”越好！持这种观点的人存在两点认识上的误区：其一，管理不存在“好”与“坏”，只有适合与不适合；其二，管理精细化往往意味着管理成本的提升，真正的企业家不可能不顾业务需要而专注于管理改善，那是理论研究者的行为，他们不用为业绩负责，不用为成本负责，只需批评企业家就行了。

变革时机管理参数三：管理张力

管理张力的概念有助于我们进一步理解管理变革时机。如图1，当企业态势偏离企业理论成长曲线时，我们认为企业内部存在管理张力。其中，当企业状态处于企业理论成长曲线上方时，我们称之为牵制力，即制约业务扩张的力量，如图1中的牵制力a；当企业状态处于企业理论成长曲线下方时，我们称之为促进力，即推进业务扩张的力量，如图1中的促进力b。只要企业态势在安全区间内，业务扩张与企业管理基本处于一种平衡状态；而一旦企业态势脱离企业管理安全区间，说明企业成长面临问题：或管理严重滞后需要进行管理变革；或管理成本可能过高等。

关于管理变革时机的判断需要一整套的指标体系，其中较为关键包括行业特性方面、行业管理水平方面、标竿企业指标、企业关键问题表现等方面的指标。通过对这些指标的定量或定性描述，基本可以判定企业进行全面管理变革的必要性和紧迫性！

由于本文以理论模型为基础进行解释，企业家在阅读时可能会感到不方便。但基于该模型的一些基本结论对于企业家思考还是有帮助的：

结论一：管理往往对应着成本，并非越精细越好

结论二：企业管理应深入了解行业特性，不应盲目“跟风”

企业改革与管理论文篇（10）

现就几个主要问题综述如下。

1.加深对新形势下深化林业改革理论研究的重要性、必要性和迫切性的认识。大家认为，林业改革研究的阶段大体可划分为两个阶段，从1979年至1985年是追踪研究阶段，在这一阶段，理论滞后于实践，理论工作者和实际工作者都在用全新的观点去解释改革中出现的新现象和新问题，为改革成果寻找理论依据;1086年以后为第二阶段，即理论指导实践阶段，主要是对林业经济体制改革趋势进行超前研究，为建立适合中国林业发展的林业经济体制提供理论依据。大家普遍认为，改革是当前林业振兴和发展的主旋律，起着解放生产力、发展生产力的作用。要认真学习邓小平同志视察南方部分省、市的讲话，进一步解放思想，加大改革力度，加快改革步伐，围绕林业改革与建设中的热点、重点和难点间题进行理论研究和探讨。当前，在深化林业改革理论研究上，重点是从宏观上、战略上和解决林业改革中的深层次问题上去思考、去探索，破除林业改革“畏难论”，运用发展的观点、辩证的观点去认识林业形势，要看到林业发展的后劲和前景，增强搞好林业改革的信心和勇气;要破除.速胜论”，干当前、想长远;坚持“有阶段论”，打好“持久战”，要破除“仲手论”，把自己能办到的事尽量自己办好，走自强自立的道路。橙清模糊认识，及时发现和解决改革进程中的新问题和新矛盾，推进治危兴林的不断深入和发展。

2.加强对林业改革中重点和难点问题的理论研究。1992年黑龙江省经济体制改革的重点是以转换企业经营机制为中心，同时在流通领域体制改革、社会保障制度和强化宏观经济间接调控等方面加大改革力度，加快步伐，配套推进。与会代表认为，下一步林业改革应从以下几个方面进行理论研究。

—加速森林资源培育，强化森林资源管理。改革森林经营方式，继续以“两论三划分理论’为指导，开展集约经营和双层经营相结合的试验研究，建立林农复合生态系统工程，探索发展复合型、多元型林区经济的途径，运用世界多数国家所采用的‘森林多效益主导利用一体化经营模式”，探索解决可采森林资源危机的出路。同时，要强化林政管理，加强对森林资源的全额管理、分项控制，强化管理手段。通过不断健全森林资源监督体系，开展森林资源监督理论研究和实践工作，深化内部配套改革。转换经营机制，使企业逐步成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会主义商品生产者和经营者，实现这一转换的基本前提是理顺政企之间的关系，实行政企分开、两权分离，把企业推向市场。当前，转换企业经营机制最主要的是打破“大锅饭”，建立自负盈亏经营机制多打破‘铁交椅”，建立能进能出、能上能下的劳动用工、干部管理机制，建立企业内部分配和建设投资约束机制，以及完善激励机制和监督机制，特别是在劳动用工、分配和人事制度方面要加大改革力度。

—搞好林业管理体制改革，组建林业企业集团和专业性企业集团。国务院(1991)71号文件正式批准在黑龙江省组建两个企业集团，这是林业改革的重大突破。我们应从林业企业的特点和实际出发，从林业发展的需要出发，对林业企业集团的组织形式、内部关系、运行机制等进行深入研究。一一培育完善各类市场。当前除了研究企业如何主动进入市场、开拓市场外，更主要的是大力发育市场，发挥市场的调节作用。要破除重生产、轻流通的僵化保守思想，树立市场引导生产和开放搞活市场的观念;破除单一木材市场观念，树立大流通、大市场观念。