房地产企业工作总结汇总十篇

时间：2023-01-31 10:33:37

房地产企业工作总结

房地产企业工作总结篇（1）

（一）首先，谈一下公司的生产状况

1-5月份，镇办企业总收入为7245万元，工业总产值为3267万元；利润总额为634万元。

1-5月份，村办企业总收为107711万元；工业总产值为55849万元；利润总额为17563万元。

1-5月份，镇、村办企业营业总收为__956万元，完成区计划任务317780万元的36.17，完成镇计划任务324998万元的35.37；工业总产值为59116万元，完成区计划任务的123030万元的48.05，完成镇计划任务的45.59；利润总额为18197万元；完成区计划任务51690万元的35.20；镇计划任务53319万元的34.13。

（二）其次，谈一下1-4月份公司各线的具体工作情况。

总公司牢牢抓住经济建设这项中心，集中力量解决面临的各种焦点问题。主要完成了以下主要工作：通过班子成员认真研究，广大员工的积极参与，制订出了《二0__年总公司经营考核方案》及《总公司管理制度》，为规范员工的行为，发挥员工的潜能，提供了保障；对班子成员的职权范围作了较为明确规定，从而为公司领导决策，提供了制度保障。有利于领导决策的科学化、规范化；进一步抓好房地产开发工作，由于房地产开发手续的繁杂，周期长、专业性强的特点，原来同一些合作方合作开发房产项目出现了新的问题，例如：东圃广场项目由于原来合同约定不明确，造成合同履行发生争议，为了尽快实现合作目的，经过双方努力最后达成了新的《补充协议》，为明确双方权利义务，及时、正确履行合同提供了保证；将公司合同期满后的有关物业及时处理，例如：将骏美、和光厂的厂房出租了出去，将有关的制衣设备通过招标形式转让了出去，这实现了公司资源的有效利用。

以上工作的开展，保证了公司各项重点工作的完成，保证了公司经济稳步地发展。

（三）再次，谈一下广大职工密切关心的体制改革问题

首先要明确，体制改革是时展的必然，是市场竞争环境下集体企业参与市场竞争的必经之路，体制改革是关系到公司的前途与命运，关系到广大职工切身利益的大事。因此，抓好该项工作是我们义不容辞的事。

去年，我们就体制改革做了许多基础性的工作，现在体制改革已经到了攻坚阶段，总公司要做到资产评估，股权量化，股东登记，公司营业执照的申领等一系列工作，但是由于政策性的原因，体制改革的方式可能会发生一些变动。但是无论如何，我们都会想方设法加快体制改革的步伐，为公司向“产权明晰，责权明确，管理科学”的现代企业制度过渡。

二、公司现在存在的问题：

（一）因政企分开的要求，总公司部份领导调回镇政府造成了权力“真空”，新领导班子成员未及时补全，造成某些工作未能协调好。

（二）公司的体制改革，得到了大多数员工的支持和理解，但也有少数员工对体制改革心存疑虑，不知体制改革后个人的去留如何，因此，持消极的观望态度，平常工作散漫，影响其主观积极性的发挥。

（三）企业的拖欠款问题十分严重，造成公司资金不能高效、快速地运转，给公司发展添加了包袱，进而影响公司经济的发展。

（四）由于公司资金紧缺，加上用地紧张，房地产开发受到了严重的影响，千鹤房地产开发有限公司的工作未能得到良好的发挥。今年以来，千鹤房地产开发有限公司未同他方签订新的房地产开发项目；自己也没有独立开发新的房产项目，房产开发历来是公司经济发展的龙头，如果不对房地产开发作出新的布署，任其萎缩，必然影响公司实力的发展。

三、解决存在的问题和今后工作的设想

为了进一步促进公司经济的发展，发挥总公司在东圃经济发展中的作用，我们应该继续加强同镇党委、政府及上级各职能部门的沟通和联系，为公司的发展努力创造一个良好的外部环境，同时，加强公司的内部管理，发挥公司内部的潜能，尽可能把广大员工的积极性、主动性、创造性调动起来，为公司发展提供强大的内因支持。

（一）首先加强班子建设，配备齐全公司各职能部门的主要领导，并且加强公司班子成员内部的团结，做到互相尊重，互相补位，加强沟通，成为率领全体员工奋力进取的坚强核心。

（二）深入调查研究，听取各方面的意见，努力做好总公司的体制改革工作，尽可能使体改工作做得完美些。并且使广大员工的利益在体改中得到保护。

（三）加强对广大员工的教育。公司宜多举行职业技术培训，职业道德教育等多种形式的教育，使广大员工的知识、能力、工作态度得到很好的改变，并且形成具有自己特色的企业文化，包括关心人、尊重人、爱护人的人文精神；积极进取，奋力拼搏商业精神；勇于奉献、勇于创造的、团结一致的团队精神。这样公司各部门协作形成合力，必然有利于公司“战斗力”的提高。

（四）努力解决企业的拖欠款问题。可以说拖欠款问题是制约公司发展的一大因素；公司资金周转不能到位，造成许多工作受到限制；公司拖欠款也使公司背上了利息损失。因此，面对这一状况，应该加大各种力度，特别是多采用诉讼方式，行使到期债权的实现，这是解决该问题的根本出路。目前正考虑对一些拖欠大户（如迪卡、华苑酒家）采用诉讼方式解决。同时，对于一些将来收款困难，履行债务能力低的企业，则该停则停，该转则转，该并则并，将经营风险降到最低点。

（五）对下属企业进行整顿，督促其完善内部的经营管理，要求其做到依法经营，对于违反有关法律、法规政府政策的经营，令其进行整改，对逾期不改的则坚决予以关闭，维护公司的整体利益及发挥公司的社会效益。例如，对违反环保有关规定而不整改的予以停业处理。

（六）充分发挥千鹤房地产开发有限公司的龙头作用

房地产开发向来是总公司工作的重心，但在过去的房地产开发中，千鹤房地产开发有限公司的作用，尚未能全部发挥出来。原来的房地产开发大都采用我方提供土地，合作方提供资金的形式开发，这种方式在很

大程度上给公司经济的发展起到了重要的作用。但是，随着形势的发展，公司现所掌握的用地已非常有限，传统的房产开发方式已不能适应公司经济长足地发展，因此，房地产开发方式必须进行调整，公司计划将一些红线用地进行性质转换，并采用自行规划，自行建设，独立地进行房地产项目的开发。当然进行独立的房地产开发的工作，是比较艰难的。首先要解决资金问题，要采用合理的途径去融资。其次，是解决房地产开发的技术难关，这要求我们要引进和培养懂得房地产开发的专业人才。相信，这两个主要问题解决了，千鹤房地产开发有限公司一定能够具有独立开发房地产的潜质，真正走上房地产开发市场，参与房地产市场的竞争。

（七）与房地产开发相配套，进一步发挥千鹤物业有限公司的作用。

成熟的房地产开发公司大都会成立自己的物业公司，在向广大业主推出优质楼盘的同时，提供优质的物业管理服务。我们虽然拥有物业公司，但是我们的物业公司并没有向其它的物业公司那样，管理自己开发的楼盘，也没有受托管理相应的小区。物业管理作为一种新兴的产业，在其进入中国市场后，就得以迅速的发展，内地物业公司的管理水平也很高，市场竞争也趋向激烈。因此，我们物业公司要认识到物业市场竞争的激烈性，应努力学习现代化的物业管理模式，这方面，我们应当加强有关人才的引进及有关人才的培养工作，并对现有的物业管理人员进行严格的培训，提高他们物业管理的水平。

（八）充分利用现有的“空置”物业，发挥其应有效应。

房地产企业工作总结篇（2）

论文摘要：一直以来．公司房地产仅仅被视为是一般建筑，但是往往对公司的发展甚至生存起着非常重要的作用。随着(跨国)公司的快速增长和改革的不断深入．公司房地产投资得到了不断的增长。为了有效管理公司的房地产投资组合，公司成立了专I"1部门．组织了专业人员对这些资产进行管理，文中对此作出了分析除了对公司房地产发展历史进行了概述，还为目前正面临着相似增长路径的公司提供了可供参考的历史经验和教训．并提出了建议

1什么是公司房地产

公司房地产(CorporationRealEstate．CRE)指的是非房地产公司所拥有的土地和建筑物在当今的市场环境中．很多非房地产公司出于经营．投资或者公司发展的目的而投资于公司房地产在很多情况下．公司房地产已经成为很多公司最大的资产项目自20世纪初．公司房地产相关的活动已不仅仅是企业活动．而开始慢慢在经济管理和学术界有了独立的地位同时．公司的不断增长．以及相应公司房地产开发项目的不断增多和投资组合的不断扩大．引发了对公司房地产进行专业管理的迫切需要

自20世纪80年代初．企业对公司房地产管理的角度有所改变。一方面．企业尽量合理化自身的公司房地产投资组合．外包相关的工程和建筑活动．另一方面．企业对公司建筑的架构和形象越来越重视。大多情况下．部门地位的转变会引发公司房地产角色的转变。曾经许多企业拥有很庞大而集权化的公司房地产管理部门．而如今大部分的公司都将房地产责任和相关活动分散化，只保持数量有限的工作人员，负责企业、区域或国家房地产资源和能力的管理。本文将对公司房地产历史进行系统的研究和分析。

2从大规模生产时代至20世纪70年代

早期的公司．企业家拥有企业的所有资源，需要自己雇用人员去实现其企业目标。企业并不需要复杂的组织结构．足以达到控制传统生产线的目的。在工业革命期间．以及20世纪初大规模生产时代起初阶段，大多数公司都对自己的增长前景相当看好．管理的重点都放在如何提高生产机制的效率上。公司成长的优势主要在于大规模的生产，即规模经济。而机械化的生产过程正为公司迅速发展创造了机会。因此，为了扩大生产。许多传统的、家族式企业不得不进行外部融资，以筹集所需资金。

20世纪初在荷兰．大多数企业不是由荷兰政府创建就是由家庭创办．其生产规模和活动内容局限于单一的产品或者市场．并且基本只在本国国内运营。由于企业规模和生产活动范围的局限．企业的组织结构基本是扁平的。集权化的结构，企业的战略基本定位于生存和扩大组织规模。由于环境相对稳定的，对组织的结构没有太大的要求。很显然．功能性的组织架构使很多公司的生产、销售和相关工程有了紧密的联系，企业领导者／创始人能够控制几乎所有的企业活动。为了进一步扩大企业的规模。公司十分重视对产品的研究和开发。以及相关工程支持。随着组织整体的增长，一些企业活动的功能被独立划分出来，形成了企业的独立部门。

鉴于对公司房地产的需求不断的增长，同时又缺乏一个专业的公司房地产市场．企业不得不自己管理房地产以及其他资源。20世纪3O年代初，已有不少工业企业建立了设备齐全．人员配备完整的房地产部门。在大多数情况下，这些部门涉及很多技术学科，雇用专业的建筑师以及工程师。关于成立专门公司房地产部门．最有名的论点如下：

(1)从技术上和财政上控制所有建筑相关的活动；(2)标准化的建筑设计；(3)保证人力资源的供给：(4)通过公司建筑物的结构设计创造并维持一个公司的形象

3经济体系的重建

第二次世界大战后，公司规模不断增长，商业活动在地域上不断得到蔓延和扩张．导致了越来越多样化的公司房地产投资组合。为了适应企业的地域性扩张．公司开始由传统的功能型组织结构转变为地域型组织结构。与此同时．公司开始将企业总部及其工作人员的职责下放到各个当地组织和分／子公司企业的不断扩张．不但导致了总部对房地产的进一步需求．同时也需要对企业总部以及各职能部门的作用进行再思考。总部存在的重要性．并不是体现在为各工程部门提供技术支持。而是建立内部服务机构，提供各种所需服务以及场所。比较集权化的总部相关部门通过授权当地执行部门作出投资决策．或者决定建筑的设计以及施工方案．但越来越多的业务活动均由当地有关部门自行作出决策。房地产相关事宜往往由相关工程师支持当地公司管理者进行处理。因此，对当地公司的房地产及其管理都提出了更高的要求。而公司总部的房地产部门的职责越来越多的局限于规则的制订以及投资的审批上．并且这些部门的作用正不断减弱。

直到20世纪60年代．希望扩大自身建筑面积的公司不得不自己动手建造．雇用所需工作人员进行设计与施工过程的管理。同时，随着持续的扩张。需要大量的资金投入到公司房地产，这引发了企业对现行公司房地产战略的重新审视。由于缺乏替代性融资手段。

企业被迫收购物业的所有权。为了取得收购所需要的资金，企业不得不动用股本或者从金融机构借人资金。然而企业的重点在于发展．集中有限的资源应用于其核心经济活动．这就引发了对租赁的需求．并因此促成了专业的公司房地产市场的出现

420世纪80年代至今

直至2O世纪8O年代．房地产部门通过有效管理其房地产项目及投资．不断得益于租金收入的增加和资产的增值．公司房地产对企业的贡献是显而易见的。然而自80代后期以来，这一地位完全改变了。20世纪8O年代引发了房地产管理方法的新突破(Ebert，1993年)。20世纪80年代后期。房地产资产价格不断上涨．资产价格被市场歪曲反应。最终导致了“日本的泡沫经济”翻。

1991年．日本泡沫经济破灭。房地产价值大幅下跌，同时也影响了美国房地产市场。除了房地产价值被高估以外．房地产市场还面临着供过于求的严峻挑战。结果。由于过剩的供给。在1986年至1993年间，资产贬值最高达到了50％(Louargand和lambert，1996)。公司重组．员工下岗，企业开支计划重新制订。激烈的竞争和改革的潮流迫使企业重整其业务流程。降低经营成本结果导致了数千名员工被裁员．数以千计平方米办公楼和生产车间被处置压缩人力资源成本后．作为企业第二高成本的房地产引起了很高关注。公司房地产价值可高达企业总资产的20％～25％，而花在房地产上的相关费用更是高达总收入的5％～8％(Vea1e．1989)八十年代初无疑是公司房地产投资管理的一个真正的转折点企业战略思维的转变和房地产需求的变化都改变着公司房地产管理的原则。20世纪80年代以来．公司房地产业界一直被企业内部设置所影响国际化不仅开辟了新的机会．也使企业面临着众多困难．如何管理全球性的房地产投资组合是一个新的问题兼并、危机和重组都要求公司不断反思其内务活动。

1980年代至1990年代间．一大批房地产对外转移．无疑给公司房地产转型提供了很好支持越来越大的赢利压力、来自股东和金融市场的压力．以及被收购的危险．都对企业高层管理人员提出了很高要求．如何最大化股东收益成为十分严峻的挑战增加盈利能力也意味着必须降低成本为了实现保底收益．企业不得不裁减大批管理人员和行政人员．削减库存，增加设备使用率，出售回报率低的资产，再造生产过程。

在所过去的几十年里．公司房地产业界经历了很大的转变房地产市场的专业化、公司设置的过渡和转型．以及相应的职员和支持部门角色和职能的变化．促使企业重新思考如何管理其房地产。

5公司房地产的未来

通过观察众多公司的转型过程．不难发现：非房地产公司已经越来越重视对其房地产投资的管理．纷纷建立内部房地产管理部门(CREM)，并制订房地产策略[61。通过公司房地产部门的建立．加强同外部各方的合作．企业加强了对房地产资产的管理此外．对于房地产资产的管理．企业往往从4个不同的角度人手转变对房地产的认识．平衡四个角度之间的关系．为企业获得最大的增值．这同时也影响了房地产管理部门在企业中的地位和作用．

5公司房地产的未来

公司房地产技术支持的主要工作就是协调处理与外部服务提供商的关系．把握内部房地产资源和能力发展的方向企业经营者应该在内部房地产部门和外部服务提供商提供的高质量服务之间作出慎重的选择。公司房地产部门应有计划地利用房地产为企业创造价值．作为核心业务的一个补充而公司房地产技术支持．作为平衡企业整体协同和部门自治的有效武器，应承担起自己的责任，为企业的高效率运作作出贡献综上所述．总结公司房地产的发展趋势如下：

房地产企业工作总结篇（3）

2、从大规模生产时代至20世纪70年代

3、经济体系的重建

企业被迫收购物业的所有权。为了取得收购所需要的资金，企业不得不动用股本或者从金融机构借人资金。然而企业的重点在于发展．集中有限的资源应用于其核心经济活动．这就引发了对租赁的需求．并因此促成了专业的公司房地产市场的出现。

4、20世纪80年代至今

5公司房地产的未来

在所过去的几十年里．公司房地产业界经历了很大的转变房地产市场的专业化、公司设置的过渡和转型．以及相应的职员和支持部门角色和职能的变化．促使企业重新思考如何管理其房地产

5、公司房地产的未来

(1)随着企业地域的不断扩大．产品的不断多样化．地方企业业务活动和总部战略／金融活动逐渐开始分离。(2随着总部和地方企业空间和管理层次上距离的不断增大．当地区域的工作人员和支持部门不断增加。(3)统筹规划房地产活动、实现规模经济是建立房地产部门至关重要的目标．而企业经济活动的规模和范围就很大程度上决定了房地产部门建立在企业总部或者是当地子／分公司。(4)企业活动的国际化以及相应的公司房地产的全球化地理分布．需要更加广泛的知识体系和更加专业的技术支持．也同时需要跟更多的外部服务提供商进行合作。(5)集中的公司房地产管理使公司房地产能够更加有效地被利用．也因此为企业增加了盈利能力。(6)一个组织扩张的模式，无论是通过自然发展还是被接管，都会影响到公司房地产管理(CREM)。(7)公司房地产管理(CREM)最初被引用的原因和公司房地产(CRE)部门最初的角色和地位．依旧影响着公司房地产管理(CREM)当前的组织结构和发展策略。(8)随着时间的推移．公司房地产管理(CREM)经历了一个很长的转型期．从中央集权式管理．到地方分散化管理．再到如今的统筹规划式管理(9)随着时间的推移．房地产活动的重点也从建筑转到了使用．再到如今的协调及规划企业资源使用显然．在公司房地产领域．没有一个最好的解决方案任何一个组织都必须在业务响应能力和规模经济优势中找出一个平衡点有效的公司房地产管理．就是在最大化房地产投资组合收益和最大化房地产对企业核心业务的价值中找到合适的平衡点每个平衡点都是针对组织设置而确定的．都有自身的缺点和优点。

3．建立标准质量体系

房地产企业工作总结篇（4）

随着我国经济发展进程的深入，面对市场日趋激烈的竞争和多变的市场需求，房地产企业必须实现更为高效的房地产企业管理工作，使房地产企业的发展目标更容易实现，保证房地产企业的市场竞争力，扩大房地产企业的销售额，提高房地产企业发展活力，促进房地产企业发展。

一、新形势下房地产企业管理创新的必要性

（一）全球化进程，面对外国房地产企业逐渐加入国内市场的趋势，为国内房地产企业的发展带来了机遇和挑战；我国经济在改革不断深化过程中，各个行业之间的竞争日趋激烈与深入；信息技术的发展与现代房地产企业的较低管理效率，也不断降低了房地产企业进行跨地区、跨行业甚至跨时空经营的难度，从而导致竞争本已十分激烈的市场面临着更为疯狂和深刻的市场竞争风暴。

（二）利益至上和人本主义的社会思潮交互影响，从而要求房地产企业在管理过程必须结合房地产企业发展的实际，不断创新管理方法。生存和生活压力，让房地产企业工作人员的逐利性更加明显。随着人们对利益的疯狂追求，导致社会冷漠等社会现象日益明显，影响了房地产企业工作人员对房地产企业的忠诚度。面对这种情况，房地产企业必须在利益与房地产企业文化方面双管齐下，在给予房地产企业员工物质刺激的同时，也应该注重房地产企业文化建设，温念房地产企业人，留住人心，增强房地产企业人对房地产企业的认同感，打造全新的房地产企业文化，推动房地产企业稳定高速发展。

二、房地产企业管理中的目标管理

为了应对新形势下，市场竞争的激烈化、多样化和深入化，房地产企业必须通过多种管理技术的创新综合应对来自市场各个层面和领域的竞争和挑战。因此房地产企业管理应该通过目标管理激励房地产企业人的工作积极性，通过人员管理合理调控房地产企业人力资源，通过销售管理最大化市场竞争能力和促成房地产企业利益的实现。

2.1目标管理具体含义

房地产企业目标管理是指房地产企业在进行房地产企业管理的过程中以相对而言比较具体的目标来作为房地产企业工作人员成绩的考核指标，从而不断激发房地产企业员工的工作积极性，这是一种全新的管理模式。对于目标管理而言，其是一种自上而下的管理方式，实行这种管理技术的房地产企业，能够促使员工在工作时拥有比较高的自主性，充分发挥了员工的积极性和能动性，也能够有效的激发员工的内在潜力。

房地产企业实行房地产企业目标管理这一管理技术的时候，应该注意以下几个方面：

1.要制定合乎实际的房地产企业发展目标。合理的房地产企业发展目标，不仅有利于房地产企业快速高效的发展，同时也有利于房地产企业调整发展方向，规避市场风险。而不合理的房地产企业发展目标，不仅会对房地产企业的发展带来极大的阻碍，甚至还有可能使房地产企业陷入竞争的泥潭和投资的风向之中，从而导致房地产企业利益受损严重者甚至破产。

2.制定合理的相关政策，帮助员工达成自己的任务目标。当房地产企业面对为员工制定的个人目标比较难达成的情况时，可以采取相关合理的政策，一定程度上减轻员工销售或者生产等工作中的难度，促进员工更容易达成目标，以此来保证房地产企业总目标的完成；房地产企业为员工制定的个人不表较为容易达成的时候，应该通过相应的政策来奖罚员工，提高员工完成任务的积极性，从而使房地产企业的总目标能够更为高效的完成。因此，适当的房地产企业政策，不仅有利于房地产企业提高员工达成目标的积极性，同时也有利于房地产企业总任务的更好更快的完成。

二、房地产企业成本管理概念

房地产企业成本管理是指房地产企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。其目的是为了充分动员和组织房地产企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对房地产企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。

房地产企业成本管理的组成主要包括产品生产中所耗用的物化劳动的价值（即已耗费的生产资料转移价值）；劳动者为自己劳动所创造的价值（即归个人支配的部分，主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬）；劳动者剩余劳动所创造的价值（即归社会支配的部分，包括税金和利润）。

三、成本管理的体制机制建设

3.1 进行成本分析，寻找项目盈亏的内在因素

工程项日竣工后，要确定各项费用的结算金额，及时确定该工程的总成本，运用科学合理的方法，对该项目的整个过程及其结果进行全面、系统的分析和评价。通过成本分析，找出哪些成本项目节约，哪些成本项目超支，揭示成本差异的原因，掌握单项成本日标的完成情况，寻求进一步降低成本的途径和方法。成本分析的真正目的是研究和掌握施工项目的成本规律，为今后的项目提供借鉴。

3.2 抓好施工阶段的成本控制，努力降低成本

材料费是工程直接费用的主要组成部分，要控制材料费，建立一套严格的管理制度。材料采购方面，可根据工程计划，进行招投标，大宗材料集中批量采购，可大大降低采购保管费。施工领用材料时，要根据预算限额领用，物资保管人根据限额领料单发料，领料必须严格手续，以明确责任，超损耗者从工资中扣除，建立严格的考核制度和目标责任。同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。

3.3 成本管理要从投标报价开始进行

在进行投标时，编制投标报价的人员要对项目的施工流程和工艺有充分的了解，要对项目的盈利和风险有较为清楚的认识，要对自身房地产企业的各项费用进行详细的计算和了解，在掌握了自身房地产企业成本的同时，要编制初步的预算成本，在条件允许的情况下，防止出现低于成本的中标情况。

四、结束语

综上所述，房地产企业成本管理、目标管理是一个系统的工程，想要做好房地产企业成本管理与目标管理工作，首先要制定明确的管理目标，在完善管理工作的基础上，落实组织机构和责任人员，建立一套有效的管理机制，采取实事求是、因地制宜的操作方法，根据工程和房地产企业自身差异，灵活的改变房地产企业管理。只有这样，才能使房地产企业效益得到增长，才能为员工提供福利，使房地产企业在激烈的市场竞争中保持不败。

参考文献：

房地产企业工作总结篇（5）

一、基本情况

（一）总量完成情况

——建筑业经济指标完成情况：一季度，全市三级资质以上建筑业企业完成总产值42.5亿元，同比增长20.3%，完成年度计划的18.5%；实现建筑业增加值12.7亿元，同比增长25.5%；房屋建筑施工面积1156万平方米，同比增长24%,；房屋建筑竣工面积52万平方米，同比增长21%；实现结算利润2.1亿元；实交税金1.8亿元，分别同比增长23.5%和28.5%。全市建筑业从业平均人数15万人，同比增长13%。

——房地产销售完成情况：1-2月份，我市共销售新建商品房35.98万平方米，同比增长55.1%；其中销售新建住宅34.28万平方米，同比增长66.5%。新建商品住宅成交均价为3447元/平方米，同比增长2%。

（二）结构状况分析

——建筑业企业结构现状：目前，我市建筑业企业共有419家，其中总承包企业195家，专业承包企业217家，劳务分包企业 27家，一级企业20家，二级企业110 家，基本形成了以总承包企业为龙头，专业承包为主体，劳务分包为依托的结构体系。同时，积极引导企业深化内部改革，构筑法人治理结构，理顺产权关系，建立现代企业制度，企业充满了生机与活力。

（三）工作开展情况

——加大管理力度，优化建筑业发展。一季度，市住房城乡建设局认真贯彻执行国家宏观调控政策，突出抓好建筑业企业转型升级，优化产业结构，鼓励支持骨干企业做大做强，同时引导企业拓宽经营领域，积极向关联度较高的上下游产业延伸。2013年一季度，共办理三级企业晋升二级9家，其中5家总承包企业资质三级升二级，4家专业承包企业三级升二级，帮助41家企业完成资质变更。

——规范企业管理，进一步规范建筑市场。为进一步加强对外地入枣企业的科学、规范化管理，年初，我们组织开展了外地入枣企业备案管理专项检查，积极引导企业认真办理基本建设程序，及时准确掌握全市建筑行业企业基本数据。同时，对进枣企业的诚信情况进行年度考核，严格执行市场准入和清出制度，加大市场监管和违规处罚力度。继续加大《外地入枣建筑业企业管理规定》执行力度，及时公布并更新外地入枣施工合格企业名单，截至目前，审查合格企业14家。认真落实“外地入枣施工企业备案抵押金制度”，为防止外地入枣施工企业拖欠民工工资等违规违法行为发挥了较好的作用，为建筑业企业的发展营造良好的市场环境。

二、运行特点

（一）建筑业经济运行特点

一是综合实力不强。我市建筑业企业总体资质水平低，综合素质不高，缺少核心竞争力，一、二级资质企业市场竞争力不强，龙头企业带动作用不明显，在市场分额一定的情况下，企业多，竞争十分激烈。

二是产业结构有待改善。目前，房屋和市政工程是***市建筑行业的主要组成部分，占建筑业总产值的86.1%。而其它专业型行业仅占***市建筑业总产值的2%左右，可见，房屋建筑工程产值的快速增长仍是建筑业得以快速发展的最重要的动力，建筑行业发展多元化格局有待进一步提高。

三是专业技术人员数量和质量有待提高。目前，***市建筑行业拥有工程建设类专业人员2万人左右，随着***市建筑市场的逐渐发展壮大以及从部分建筑业企业配备的情况看，远远不能适应***市建筑企业自身发展以及市场发展的需求。

四是市场环境不利于企业的发展。建筑市场秩序仍需进一步规范，垫资、押金、压价、让利、明招暗订等不规范行为，导致了企业利润低，发展相对缓慢。

（二）房地产市场运行特点

一是房地产开发企业普遍资金链紧张，项目工程进度放缓。受国家宏观调控政策影响，一段时期以来房地产开发企业面临上游银行信贷紧缩、下游销量下滑资金回笼减缓的双重压力，融资难度加大。由此对项目的工程进度造成了直接影响，一些企业采取了放缓施工进度，加快资金回笼的办法来应对目前资金紧张的局面。

二是新建商品房销量增长。一方面刚性需求在今年初得到释放，另一方面去年前两个月销量基数较低，造成了今年前两个月商品房销量同比增幅较大。

三是市场供应充分，房价较为稳定。2月底，市场上获准销售的商品房485.83万平方米，同比增长43.8%。其中住宅361.25万平方米，同比增长40.9%。我市房价也因此保持稳定。

三、对策建议

（一）关于建筑业经济的建议

一是科学制定规划。鼓励企业不断拓展市场范围，在站稳本地市场的基础上,不断拓展外地市场。实施产业竞争战略，完善科技创新环境，健全多层次的竞争体系，提高建筑业企业核心竞争力。建议根据全市经济发展状况，结合发展创新、循环经济的目标，科学制定建筑业产业发展中长期规划，在宏观体系上指导工作开展。

二是强化政策引导。深入调研建筑企业发展现状，加大政策扶持引导力度。建立经济激励政策，通过财政支持激励企业的建筑产业化技术研究和创新，同时，通过加大人才开发和建立企业人才资源储备库，加快企业专业技术队伍建设，为建筑业企业发展壮大提供人力资源支持。设立建筑产业化科技专项，加强技术集成与创新，加快对关键技术的科技攻关，将建筑产业化作为建筑业健康发展的重要领域。

三是创新管理模式。建设相关部门要加大投入，积极引进外地建筑企业先进管理模式，创新管理机制。依法加强对建筑市场的监管，完善监管方式，积极发挥建筑行业协会对建筑市场的监管，健全监管体系。以强化资质动态管理为手段，继续开展施工队伍专项整顿，规范企业市场行为。

（二）关于房地产市场的对策建议

一是继续贯彻落实房地产调控政策。严格按照《国务院办公厅关于继续做好房地产市场调控工作的通知》要求，综合运用税收、信贷、土地、市场监管等手段，加快推进保障性住房项目建设，调整优化住房供应结构，鼓励自住改善性住房需求，遏制投资投机性购房，确保房价平稳。

二是加强房地产市场监管。加大对委托房地产开发经营权属地管理的检查监督力度，促进房地产开发监管重心下移和执法关口前移。不断完善房地产市场监管制度建设，实现对房地产开发项目的全程监管。

三是加强房地产市场形势研判。结合房地产数据统计和各类执法检查，掌握全市房地产市场真实情况，深入分析市场形势，准确把握市场规律，积极研究相关对策，为科学调控房地产市场提供依据。

房地产企业工作总结篇（6）

（一）企业方面存在的问题

当前房地产企业在所得税申报方面普遍存在故意少申报收入多申报成本、费用，少计当期应纳税所得的现象。具体包括以下几个方面：

1、隐匿预收房款。一是将预收购房者的预付款挂在“其他应付款”等往来账上，或记入“短期借款”等科目，账面不反映收入，但管理人员审核企业当季报送的报表和申报表，可以发现申报的收入与掌握的销售进度不符，报表上反映的往来款增加较多，再实地核查企业的会计核算凭证，不难发现企业故意隐瞒收入的现象。二是用自收凭证收取预收房款，存入非基本账户或其它银行卡上，故意打埋伏，这种做法隐蔽性较强。虽然开发企业最终会因购房者需要开具发票而作收入处理，但明显减少了当期收入，减少当期应缴税金。三是将预收的定金以购房者的名义存入银行，改头换面不作预收款申报收入等等。

2、隐瞒销售收入。与销售公司联手操作，将部分房款存到销售公司账上少开票作收入；价外收取的代收费用不符合代收代缴规定的另用自制凭证收取不入账或挂往来账上；收到银行拨付的按揭款后不及时入账，开成账外收入，或挂在“短期借款”科目。

3、延迟结转收入。大多数开发企业都以办理竣工决算为收入结转的时点，通过延迟办理竣工决算拖延收入结转的时间，或者部分开发企业以款项收齐开具正式发票为结转收入的时点，收入确认由企业人为控制，这些做法在房地产企业较为普遍，总局新的31号文件明确了完工产品的三个条件，新的文件有效的遏制了企业故意延迟结转收入的现象。

4、成本费用支出不实。房地产企业的成本费用项目多，构成复杂，专业性强。因此虽然大都数企业成本费用的列支取得的票据是合法的，但税务部门审核时对其支出的真实性和合理性难以准确界定。主要有四种情形：一是开发项目分期进行，对先期开发部分的成本确认困难。如某房地产企业2005年从地税部门开具一份建筑安装发票，注明建筑安装收入8000万元，一次性列入开发成本，记账凭证后未附任何明细，尽管企业仍处在一期开发阶段，该支出额未超出期初预算，但企业也应该提供成本支出的具体构成，是包工包料的应该提供本期开发产品的详细的合同、竣工验收报告等辅助资料，不能提供具体的成本支出明细内容，那就存在人为加大先开发的项目成本的可能，影响当期应纳税所得。房地产企业普遍存在重财务核算资料，轻工程建设审批资料收集保管的现象，财务部门与工程建设部门各司其职，对企业进行评估或检查时大多数企业都不能完整、准确地提供税务部门需要的的预决算资料、相关合同、规划设计审批手续，造成未竣工决算工程项目成本结转审核确认的困难。二是实际开发成本超出预算的企业不能提供确凿的证据。有部分企业存在开发成本的实际支出数明显超过工程预算，企业一般只提供最终的决算资料，并不能提供相关的合同变更书，给出成本增加的合理理由，由中介机构出具的房地产企业决算资料也因各自的利益关系，并不能真实反映企业的实际开发成本，由此给税务部门的审核带来难度；三是人员变动频繁，公司前后的管理模式和资料的保管出现脱节。房地产开发项目立项后或已开盘销售后，一些企业因投资人之间合作关系不佳或实际运作时资金困难等诸多因素撤资换人，由此带来投资人和企业财务人员变动频繁，相关资料保管不善，对审核中发现的有些问题无法给出合理的解释，造成税务部门审核难；四是部分期间费用的支出数额过大，与实际经营需要不相符。这种情况也较为普遍，有些企业费用中出现大量的办公费支出、劳保用品支出以及工资支出等，没有附物品采购明细，没有人员用工明细，明显存在以虚开、代开的发票或工资支出单列支各种隐性支出，从而使不合法行为变为合法的现象。

5、人为多结转销售成本。主要有两种现象：一是加大先期开发成本费用。现有的大部分开发企业均为项目开发，开发项目虽不大，但多数分期滚动开发，这就给企业人为加大先期开发费用有机可趁。企业在整个开发项目完工前按土地出让合同分期付清土地出让金、拆迁补偿费，在项目开发前期付清规划设计费等前期工程费、基础设施建设费，企业全部计入开发成本，不按分期开发的项目分配计算当期的开发成本，必然加大本期计税成本。二是按预算预估开发成本。房地产开发企业十分注重资金的时间价值，在未形成工程决算时，一般不会按合同总价款全额支付工程款，因此开发企业也就无法取得对方的合法票据，他们会从自身利益考虑根据已付的工程款计算开发成本，或者干脆按工程预算计算开发成本。这两种方式都违背了国税发（2000）84号文件第三条及总局31号第八条第4、5款要求开发产品成本必须真实、合法的基本原则，由此带来的后果就是加大可售面积单位工程成本，和已销开发产品的计税成本，减少了当期应纳税所得。

6、混淆期间费用和开发成本的界限。主要表现在：一是混淆开办费和开发成本、期间费用的界限。有些开发企业将正常开工建设后发生的业务招待费、业务宣传费、添置的固定资产等均作为开办费，待工程开工后作为期间费用一次性税前扣除；二是混淆当期费用和开发成本的界限。最常见的是将成本对象完工前发生的各种性质的借款费用直接在当期费用中列支，售楼部、样板房的装修费用未单独核算时，企业也直接作期间费用税前扣除。

7、财务核算欠规范。会计科目设置和运用较为随意，多数房地产企业都未设立“开发产品”科目，对项目完工的确认从财务资料上无法判断。“预收账款”、“其他应付款”等往来科目的运用较为随意。预收房款时缴纳的地方税金直接记入“主营业务税金及附加”，在年前税前扣除，未通过“递延税款”这一过渡科目核算。

8、视同销售行为不确认收入。企业发生这类行为时一般不会主动向税务部门申报，被税务部门检查或评估发现后再确认收入，如以房屋回建的形式作为拆迁户的补偿、将开发产品转作固定资产、用土地使用权换取开发产品等等，以少记当期收入。

9、利用关联关系转移利润。一是成立仍属于自已的房地产销售公司，转移利润少缴税。二是关联企业之间开具施工发票、预收预付款只记借款费用，不记应收利息收入等。

（二）税务部门管理存在的问题

一是政策不明朗。主要表现有四：

1、国税发（2003）83号文存在完工结转的时点不明确，期间费用扣除不统一等不完善之处。总局31号文下发前各地根据自行对政策的主观理解去执行，带来完工确认时间不一致，收入结转不一致等问题。对预售期间发生的期间费用是否应并入当期申报，执行口径也不统一，影响到房地产税收政策执行的严肃性和公平性。

2、总局的关于房地产企业所得税管理的两个文件列出公式均注明按总成本和总可售面积计算单位销售成本，以此作为结转已售开发产品的计税成本。这种方法存在一定的弊端，其确认的计税成本与不同售价产品所确认的收入不配比。例如，某城区以商贸经营为主，但商铺的价格定位较高，与商品房相比高出70%以上，有的甚至2-3倍，除个别处于市中心商铺相对好卖、资金回笼快有较高的利润外，大部分中小规模的企业均出现商品房已售完但商铺迟迟卖不出去的局面，多数是微利或亏损，因此采取这种计算方法显然违背了国税发（2000）84号关于企业所得税税前扣除办法规定的收入与成本费用相配比的基本原则，影响了当期税收的实现。

3、2006年以前文件未规定企业向税务部门反馈房地产开发相关信息应作为纳税人的义务，在征管力量不足的情况下，造成税务部门不能及时掌握企业的开发进展，管理不到位。

4、对账证不健全拟实行核定征收的企业进行征管，其实际操作有难度。总局31号文明确规定新办房地产企业事先不得直接核定征收，那么对通过核查后拟核定征收的企业如何核定应缴税款，31号文只表述为“对其以往应缴的企业所得税按核定征收方式进行征收、管理并逐步规范。”那么实际征收时会涉及三个问题：一是文件所指的“以往应缴的企业所得税”是指当年应缴的还是房地产企业开工以来应缴的企业所得税，未予明确；二是按国税发（2000）38号核定征收企业所得税暂行办法第三条第三款规定，核定应税所得率征收是“根据纳税年度内的收入总额或成本费用等项目的实际发生额，按预先核定的应税所得率计算缴纳企业所得税的办法”，对房地产企业来说，如从开工以来计算则与38号核定征收办法规定的“年度内的收入总额或成本费用”相悖，如按当年预收收入、销售收入或当年发生的成本费用计算核定税款，则又因房地产企业成本按整个项目累计滚动计算而无法核定。三是由查账征收改核定征收后，按38号文第六条规定：“企业所得税征收方式鉴定工作每年进行一次，时间为当年的1至3月底。”再有31号文上述引用的政策告诉我们，按核定征收办法后要促进企业“逐步规范”，这说明核定后仍可再视企业建账的规范程度在每年的1至3月份对企业改按查账征收，那同样存在再实行查账征收时，如何计算企业的开发成本和计税成本，因此新的31号文在核定征收的具体操作上仍存在缺陷，对实行过核定征收又改按查账征收的企业如何进行税款清算，基层一线缺少明细的操作办法。

二是国税部门自身征管力量不足。当前国税部门具有一定房地产管理经验的人员很少，专职管理更难以到位，管理人员的业务水平和工作能力制约了房地产企业的所得税管理质量。

三是管理和沟通难不利于房地产管理。一是房地产企业管理难。房地产开发周期长，少则三、四年，多则十年以上，成本费用支出项目多。工程建设编制的预算、签订的合同、变更书，各级项目审批部门的批文等企业没有作为税务机关必须审核的资料妥善保管，或者无法提供，造成税务部门对成本确认困难。加之跨年度审核工作量大、企业法人、财务人员变更频繁，资料保管不善，带来审核工作难以到位。二是房地产业各相关部门的管理信息沟通不到位，国地税分设，部门之间信息的不对称和各自为政，使总局提倡的实行房地产企业一体化管理难以在短期内到位。

二、加强房地产企业所得税管理的措施

（一）注重职能部门的信息共享。与国土、建设、规划、房产管理所、地税等部门建立房地产开发信息交流制度，以和职能部门信息共享，及时沟通。这样既规范了房地产企业的经营行为，又有利于相关职能部门的管理，为税务部门及时掌握了房地产企业的开发信息、开发进展，强化动态监控提供保障。

（二）关注房地产开发的重点环节。从立项开始关注开发的几个重点环节：立项报批环节、项目批准环节、分期建设环节、竣工验收环节、开盘销售环节、清盘环节。掌握房地产企业每个环节发生的时点，针对每个环节适时采取管理措施，特别是抓住预售转销售的结转环节，实地核查确认完工时点，及时结转销售、成本。

（三）建立房地产企业管理软件。全面反映企业开发项目的的基本情况：投资总额、开发面积、开发时间，开工时间，预计竣工时间、施工单位等；根据规划部门批准的总平面图制作开发产品备案台账，逐户记载每一套开发产品的建、销、存情况，在预售开始后企业必须在申报时向税务部门报送，从房源上控管。

（四）严格政策界限,强化成本管理。严格按照税法要求，注重审查支出的真实性，防止出现虚开代开人为加大成本费用的现象发生。要抓住几个关键：一是注重建筑工程支出真实性的审核，重点审核土建成本、配套工程成本，参照本地区工程造价指导价查看企业建筑安装工程合同，衡量成本费用水平是否真实、合理，如出入太大，必须要求企业说明超标准的原因。二是注重工程超预算企业成本费用的审核，要求其提供双方签订的变更合同，说明变更的理由是否在合理的范围以内，如没有变更合同与竣工验收报告，税务部门有权根据行业标准直接核定其计税成本；三是按照收入成本配比的原则准确结转成本，要求企业在按工期分段确认成本的基础上，再按不同开发产品平均销售价格比分配，计算不同类型开发产品的计税成本，使利润在不同价位开发产品之间分布均衡。

（五）强化日常评估和税务稽查。税务管理人员应利用纳税评估软件，加强对房地产企业税收贡献率、所得税税负率、销售收入变动率、成本利润率等主要指标进行监控，季度申报特别是汇算清缴期发现有异常情况，及时加大评估和稽查力度，明显存在偷税情节的，依法严肃处理，问题特别严重、案件重大的移送司法部门追究相关法律责任。

房地产企业工作总结篇（7）

一、引言

房地产开发企业是通过开发符合市场需求的房地产来获取最大化利润的经济组织，是我国房地产企业的主体，通过组织开展投资决策、规划设计、风险控制、市场营销等活动，向社会提供符合市场需求的房地产商品，其运行的状况直接决定了房地产行业的发展状况。在我国当前宏观调控措施频频出台的情况下，房地产开发企业的前途和命运引起了人们的普遍关注。本文从理论上探讨和总结房地产开发企业成长的障碍因素，并试图提出相应的对策，这对于指导房地产开发企业的实践具有十分重要的意义。

二、我国房地产开发企业的现状分析

1.房地产开发企业发展迅速。我国房地产开发企业的队伍是随着房地产市场的发展而不断壮大起来的。1986年全国房地产开发企业仅有0.19万家，到2003年已增加到3.71万家。其发展过程可以划分为三个阶段：(1)第一阶段为1986-1991年。我国房地产市场初步发育，房地产开发企业数量增长缓慢。(2)第二阶段为1992-1996年。1992年我国房地产开发企业数量开始出现快速增长势头，仅当年就增加0.84万家，房地产开发商队伍首次突破1万家。1993、1994、1995年开发商队伍仍在膨胀，但是增幅逐渐减缓。到1996年，我国房地产开发企业数量出现锐减，当年全国房地产开发企业为2.13万家，比1995年减少1.22万家。(3)第三个段为1997年-至今。房地产开发企业数量出现稳步增长局面。

2.国有、集体房地产开发企业数量逐年减少，民营、股份制企业不断增加。1998年我国房地产国有企业、集体企业和民营及股份制企业分别为0.80万家、0.45万家、0.75万家； 2003年国有和集体企业分别为0.46万家、0.22万家，与1998年相比，分别减少了42.7%、51.4%，而民营及股份制企业则为2.63万家，增长了252.9%。国有房地产企业所占比重由1998年的39.9%下降到2003年13.8%，集体企业由22.7%下降到6.7%，民营及股份制企业则由37.4%上升到79.6%。截至2006年底，房地产中央级企业数目前已缩至12家。

3.我国房地产开发企业的数量多、规模小，没有形成规模经济。2002年全国具有一级资质的房地产开发企业的比例只有1.2%，一、二级资质企业总数不足10%，大多数为三、四级或刚刚成立的暂定级企业。2005年我国房地产开发企业达到5.63万家，资产总计7.22万亿元，平均资产总额仅为1.28亿元，全国平均每个房地产企业年均竣工面积只有0.95万平方米，房地产企业的整体规模较小。而作为房地产企业中实力较强的上市公司中的十强，其平均总资产也只有60亿，与国外几十亿、上百亿美元的大型房地产公司比较相差甚远。

三、房地产开发企业成长的影响因素

在企业成长的有关理论中，Edith T. Penrose基于资源的企业成长理论，强调中小企业成长的速度是由内部管理能力决定的；Gibrat发现新兴的小规模企业成长速度更快；David C. McCleand 主要分析企业家特点、企业战略与中小企业成长的关系，强调企业家型的中小企业表现出更强烈的成长欲望和成长业绩；以William R. Sandberg为代表的一批学者研究企业家、企业战略、产业结构、组织结构等因素与中小企业成长绩效之间的关系，结论是企业战略和产业结构特点直接影响中小企业的成长。事实上，企业在成长的过程中也伴随着各种挑战和危机，各种因素成为企业发展壮大的障碍。上述企业成长的理论同样适用于房地产开发企业，房地产开发企业具有一般企业成长的共性，同时又具有鲜明的个性。

1.制约企业成长的一般因素

(1)治理结构的限制。要促使中小企业快速成长，需要相应的组织机制。根据张玉利教授和任学锋博士在对天津市万户小企业进行调研之后得出的结论：比较而言，有限责任公司、股份有限公司、私营企业、独资企业等性质的中小企业成长速度更快，全民所有制中小企业成长性最差。处于不同行业的中小企业存在着成长性的差异，但不明显。我国房地产行业由于发展的时间比较短，中小型企业占到了绝大多数，企业在由小到大的发展过程中，治理结构的选择显得十分重要。在房地产企业创办初期，由于企业规模较小，功能明确，业务单一，采用集权型的组织结构和家族式管理有其必要性，优点是权责清楚，指挥统一，运作效率高。但随着企业发展到一定规模，企业业务日趋复杂，机构逐渐趋于膨胀，管理成本增加，管理效率下降，又会成为更大竞争力形成的阻碍。尤其是那些已经完成了原始积累，开始新一轮高速增长的企业，这个问题显得更为突出。

(2)缺乏高素质的人力资源。企业的日常运作与预期目标最终是靠人的努力来实现的，企业之间的竞争实质上是人的竞争。中小企业的经营者(许多也是创业者)自身的素质在很大程度上决定着企业的竞争力状况，与此同时，员工队伍的素质与能力在很大程度上也制约着企业的业绩与发展前景。随着企业的发展壮大，尤其是当企业从单一产品生产经营模式向跨地域、跨行业生产领域转型，实行多元化发展时，就更离不开管理人才 (包括技术工人)、科技人才和市场开拓人才。一支训练有素、团结进取的人才队伍不仅能使成长中的企业轻松度过发展过程中的难关，也是企业更进一步发展和壮大的保证。

(3)企业文化难以建立。优秀的企业文化是成功企业的共同特征。企业文化能在企业内部凝聚共识、减少内耗，形成共同的价值观念，锻造一支团结、协调的员工队伍。而这对于生存环境瞬息万变、企业行为短期化发展中的中小企业来说更是难能可贵。房地产企业特有的地域性、流动性，使得企业必须面对不断变化的新环境、新任务，如何修炼出独特的企业文化是十分具有挑战性的一项任务。

2.影响房地产开发企业成长的特殊因素

(1)融资能力的限制。企业的发展和壮大，离不开充足的资金支持，这一点对房地产企业尤为重要。房地产开发活动需要大量资金的先期投入，且回收期长，如果没有金融支持，房地产很容易发生资金周转困难甚至财务危机。从国内外来看，银行贷款普遍是房地产企业的一项重要资金来源，大约占企业开发投入总额的1/4-1/3。当前，我国房地产开发资金约有60%来源于银行贷款，房地产开发资金对银行的依赖程度较大。在我国房地产行业中，有能力利用直接融资的企业寥寥无几，房地产开发资金直接融资占较小比例。

(2)政策环境影响大。由于我国房地产市场制度的不完善，房地产行业发展明显受到政策的影响。为解决近年来我国房地产行业发展中暴露出来的问题，规范行业发展，国家出台了一系列旨在促进房地产业规范、健康发展的政策。2003年以来，国家先后出台了《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》、《关于促进房地产市场持续健康发展的通知》、国土资源部《关于加强土地供应管理，促进房地产市场持续健康发展的通知》、建设部等7部委联合的《关于做好稳定住房价格工作的意见》等一系列重要政策措施。上述措施直接调控对房地产开发企业息息相关的银行信贷、土地供给、市场秩序等，对房地产开发企业的影响十分显著。

四、实现房地产开发企业健康成长的对策分析

1.不失时机地推动企业治理结构的升级和演变。对于创立时间不长的中小型房地产开发企业而言，伴随着企业业务的扩展，如何实现企业组织结构的相应变化是十分重要的课题。一般来说，这类企业的组织结构普遍存在着规范化、标准化、职业化程度低的问题，经营决策高度集权，企业内部关系复杂。这些问题如果得不到妥善解决，终究会成为企业进一步发展的掣肘。

房地产企业工作总结篇（8）

（一）企业方面存在问题:

当前房地产企业在所得税申报方面普遍存在故意少申报收入多申报成本、费用，少计当期应纳税所得的现象。具体包括以下几方面：

1、隐匿预收房款。有几种方式，一是将预收购房者的预付款挂在“其他应付款”等往来账上，或记入“短期借款”等科目，账面不反映收入；二是用自收凭证收取预收房款，存入非基本账户或其它银行卡上，故意打埋伏，这种做法隐蔽性较强。故然开发企业最终会因购房者需要开具发票而作收入处理，但明显减少了当期收入，减少当期应缴税金；三是将预收的定金以购房者的名义存入银行改头换面不作预收款申报收入等等。

2、延迟结转收入。大多数开发企业都以办理竣工决算为收入结转的时点，通过延迟办理竣工决算拖延收入结转的时间，或者部分开发企业以款项收齐开具正式发票为结转收入的时点，收入确认由企业人为控制，这两种做法在房地产企业较为普遍，总局新的31号文件明确了完工产品的三个条件，新的文件有效的遏制了企业故意延迟结转收入的现象。

3、成本费用支出不实。房地产企业的成本费用项目多，构成复杂，专业性强。因此虽然大都数企业成本费用的列支取得的票据是合法的，但税务部门审核时对其支出的真实性和合理性难以准确界定。主要有四种情形：一是开发项目分期进行，对先期开发部分的成本确认困难。；二是实际开发成本超出预算的企业不能提供确凿的证据。有部分企业存在开发成本的实际支出数明显超过工程预算，企业一般只提供最终的决算资料，并不能提供相关的合同变更书，给出成本增加的合理理由，由中介机构出具的房地产企业决算资料因各自的利益关系和原因并不能真实反映企业的实际开发成本，由此给税务部门的审核带来难度；三是人员变动频繁，公司前后的管理模式和资料的保管出现脱节。房地产开发项目立项后或已开盘销售后，一些企业因投资人之间合作关系不佳或实际运作时资金困难等诸多因素撤资换人，由此带来投资人和企业财务人员变动频繁，相关资料保管不善，对审核中发现的有些问题无法给出合理的解释，造成税务部门审核难；四是部分期间费用的支出数额过大，与实际经营需要不相符。这种情况也较为普遍，有些企业费用中出现大量的办公费支出、劳保用品支出以及工资支出等，没有附物品采购明细，没有许多的人员用工，明显存在以虚开、代开的发票或工资支出单列支各种隐性支出使不合法变为合法的现象。

4、人为多结转销售成本。主要有两种现象：一是加大先期开发成本费用。现有的大部分开发企业均为项目开发，开发项目虽不大，但多数分期滚动开发，这就给企业人为加大先期开发费用有机可趁。企业在整个开发项目完工前按土地出让合同分期付清土地出让金、拆迁补偿费，在项目开发前期付清规划设计费等前期工程费、基础设施建设费，企业全部计入开发成本，不按分期开发的项目分配计算当期的开发成本，必然加大本期计税成本。二是按预算预估开发成本。房地产开发企业会十分注重资金的时间价值，在未形成工程决算时，一般不会按合同总价款全额支付工程款，因此开发企业也就无法取得对方的合法票据，他们会从自身利益考虑根据已付的工程款计算开发成本，或者干脆按工程预算计算开发成本。这两种方式都违背了《企业所得税税前扣除办法》（国税发（20__）84号）文件第三条及总局《关于房地产开发业务征收企业所得税问题的通知》（国税发〔20__〕31号）第八条第4、5款要求开发产品成本必须真实、合法的基本原则，由此带来同样的后果就是加大可售面积单位工程成本，和已销开发产品的计税成本，减少了当期应纳税所得。

5、混淆期间费用和开发成本的界限。主要表现在：一是混淆开办费和开发成本、期间费用的界限。有些开发企业将正常开工建设后发生的业务招待费、业务宣传费、添置的固定资产等均作为开办费，待工程开工后作为期间费用一次性税前扣除；二是混淆当期费用和开发成本的界限。最常见的是将成本对象完工前发生的各种性质的借款费用直接在当期费用中列支，售楼部、样板房的装修费用未单独核算时企业未记入开发成本直接作期间费用税前扣除。

6、财务核算欠规范。会计科目设置和运用的较为随意，多数房地产企业都未设立“开发产品”科目，对完工的确认从财务资料上无法判断。“预收账款”、“其他应付款”等往来科目的运用较为随

意。预收房款时缴纳的地方税金直接记入“主营业务税金及附加”，在20__年以前税前扣除，未通过“递延税款”这一过渡科目核算。7、视同销售行为不确认收入。企业一般对这类行为不会主动向税务部门申报，被税务部门检查或评估发现后再确认收入，如以房屋回建的形式作为拆迁户的补偿、将开发产品转作固定资产、用土地使用权换取开发产品等等，不作少记当期收入。

8、利用关联关系转移利润。一是成立仍属于自已的房地产销售公司，转移利润少缴税。二是关联企业之间开具施工发票、预收预付款只记借款费用，不记应收利息收入等。

9、房地产企业没有把及时向税务部门报告开发销售进展当作企业应尽的责任和义务。

（二）税务部门管理存在的问题

一是政策不明朗。主要表现在：

1、国税发（20__）83号文不完善的方面：完工结转的时点不明确，期间费用的扣除不统一，总局31号文下发前各地根据自行对政策的主观理解去执行，带来完工确认的时间不一致，收入结转不一致。预售期间发生的期间费用是否应并入当期申报，执行口径也不统一，影响到房地产税收政策执行的严肃性和公平性。

2、总局的关于房地产企业所得税管理的两个文件列出公式注明均按总成本和总可售面积计算单位销售成本，以此作为结转已售开发产品的计税成本，这种方法显然存在一定的弊端，其确认的计税成本与不同售价产品所确认的收入不配比，造成既有商品房又有商铺开发的企业商品房先售出的先期实现的利润小，后期商铺卖得好实现的利润大，但如果商铺迟迟卖不出去将会出微利或亏损的现象。某城区以商贸经营为主，但商铺的价格定位较高，与商品房相比高出70以上，有的甚至2-3倍，除个别处于市中心商铺相对好卖、资金回笼快有较高的利润外，大部分中小规模的企业均出现商品房已售完但商铺迟迟卖不出去的局面，多数是微利或亏损，因此采取这种计算方法显然违背了国税发（20__）84号关于企业所得税税前扣除办法规定的收入与成本费用相配比的基本原则，影响了当期税收的实现。

3、20__年以前文件未规定企业向税务部门反馈房地产开发相关信息应作为纳税人的义务，在征管力量不足的情况下造成税务部门不能及时掌握企业的开发进展，管理不到位。

4、对账证不健全拟实行核定征收的，实际操作有难度。总局31号文明确新办房地产企业事先不得直接核定征收，那么对通过核查后拟核定征收的企业如何核定应缴税款。31号文只表述为“对其以往应缴的企业所得税按核定征收方式进行征收、管理并逐步规范。”那么实际征收时会涉及三个问题：一是这里所指的：“以往应缴的企业所得税”是当年应缴的还是房地产企业开工以来应缴的企业所得税，未予明确；二是按国税发（20__）38号核定征收企业所得税暂行办法第三条第三款规定核定应税所得率征收是“根据纳税年度内的收入总额或成本费用等项目的实际发生额，按预先核定的应税所得率计算缴纳企业所得税的办法”，对房地产企业来说，如从开工以来计算则与38号核定征收办法规定的“年度内的收入总额或成本费用”相悖，如按当年预收收入、销售收入或当年发生的成本费用计算核定税款则又因房地产企业成本按整个项目累计滚动计算而无法核定，三是由查账征收改核定征收后，按38号文第六条规定：“企业所得税征收方式鉴定工作每年进行一次，时间为当年的1至3月底。”再有31号文上述引用的政策告诉我们，按核定征收办法后要促进企业“逐步规范”，这说明核定后仍可再视企业建账的规范程度在每年的1至3月份对企业改按查账征收，那同样存在再实行查账征收，如何计算企业的开发成本和计税成本，因此新的31号文在核定征收的具体操作上仍存在缺陷，以至于对实行过核定征收又改按查账征收的企业,如何进行税款清算,都需要一个适合房地产企业特点的更便于基层一线操作的所得税管理办法。

二是税务部门自身征管力量不足。当前税务部门具有一定房地产管理经验的人员很少，专职管理更难以到位，管理人员的业务水平和工作能力制约了房地产企业的所得税管理质量。

（三）管理难和沟通难不利于房地产管理。一是房地产企业管理难。房产开发周期长，少则三、四年，多则十年以上，成本费用支出项目多，工程建设编制的预算、签订的合同、变更书，各级项目审批部门的批文等企业没有作为税务机关必须审核的资料妥善保管，或者无法提供，造成税务部门对成本确认困难，加之跨年度审核工作量大、企业法人、财务人员变更频繁，资料保管不善，带来审核工作难以到位。二是房地产业各相关部门的管理信息沟通不到位，国地税分设，部门之间信息的不对称和各自为政，使总局提倡的实行房地产企业一体化管理难以在短期内到位。

二、加强房地产企业所得税管理的对策和建议

（一）摸清与房地产开发项目的相关信息。有针对性的对房地产行业开发项目、开发地段、完工情况、销售情况等进行的调查摸底。并对其售楼处进行调查，向售楼处的工作人员了解被调查企业整个楼座的建筑总面积、已售数量、最低售价、预付款比例等内容，推算出企业的销售收入和应预缴的所得税数额。

（二）建立涉税信息传递和协作机制，全面掌握房地产企业的第一手基础信息资料。一是建立与房管、规划、建设、金融和地税等部门信息沟通制度，全面掌握房地产开发企业的立项、开工日期、预计完工日期、建筑面积、销售进度、现金流量和预收房款情况、已交付产权情况等各种信息，力求通过信息交换和分析比对，最大限度地掌握有关涉税信息。二是加强信息分析比对，对差异户进行实地核查，及时发现和解决漏征漏管问题。三是加强信息交换，进一步了解掌握房地产项目开发的经营规律，进而准确审核纳税申报资料，强化控管。

（三）健全票据领、用、存制度，加强票据管理。根据房地产开发企业的现实情况，对房地产开发企业使用的收据，如预收房款收据、代收各种集资款收据视同发票进行规范管理，实行统一印制、发放和缴销，规范领、用、存。对没有按规定使用统一票据支付结算、偷逃税款的企业严厉处罚。

（四）加强银行账户预收款和关联方等信息的监控。争取银行部门的合作，对设立的预售房款账户进行有效监控，掌握销售收入情况，实现源头控管。通过实地调查了解等方式，及时掌握楼盘销售的进度，加强对售楼情况的适时监控，保证销售信息、预收房款真实、准确，确保税款及时、足额入库。到企业关联方进行走访调查，了解关联企业之间的业务往来关系，看其收入、费用的划分是否合理、合法。

（五）加强对亏损、微利和低价出售等疑点纳税户的重点检查。用房地产抵付各种应付款项（包括以房抵债，以完工房地产抵付借款、银行贷款，抵付回租租金，换取其他单位、个人的非货币资产、抵付各种应付的建筑安装工程款、广告支出和其他支出，抵付职工奖励支出等等）、以低价销售给内部职工等应作为重点检查对象，对查实偷税的，严格按规定补税罚款，涉嫌犯罪的依法移送司法机关处理。对不符合查账征收条件的，严格按所得税核定征收办法核定税款征收。

房地产企业工作总结篇（9）

一、引言

伴随我国房地产开发企业跨区域、多项目、集团化、规模化的快速发展，越来越多的成长型房地产企业快速完成了从早期做项目到现在做企业、从做单一产品到发展多元产品、从早期被动投机选择到现在主动战略谋划，房地产企业快速发展与管理演变已经成为行业主流，在这种发展浪潮下，房地产企业集团如何高效管理快速膨胀的下属组织，就成为房地产企业集团化、规模化发展面临的问题。具体而言，大多企业的组织发展都会经历组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。中国房地产企业成长的短暂性、经验不足与企业快速发展形成巨大的管理冲突，更多的房地产企业侧重外部经营而疏于内部管理，最终带来房地产企业区域诸侯割据、内部管理混乱、权责不清矛盾重重等一系列问题，在这个时期强化集团化管理，构建高效集团管理模式就成为当前房地产企业快速发展所必须解决的问题。

对于日益壮大的房地产企业集团而言，面对日益激烈的竞争、顾客日益理性和多变的市场，房地产企业选择合适的管理模式显得尤为重要，这也是许多正在快速成长实现集团化的房地产企业所面临的普遍问题。集团管理模式的选择和设计是一项影响管理功能落实的全局性工作，集团管理模式选择是否得当，将直接决定管理体系的建设方向以及集团各项管理措施的效果和效率。只有构建适合企业战略发展的管理模式，才能充分整合和有效运用各种资源，充分促进房地产企业又好又快的发展。采取合适的管理模式是保证房地产企业集团健康发展的重要工作之一。从宏观角度而言，战略规划、组织管理、流程体系、资源保障与绩效驱动共同组成了房地产企业战略制定到高效执行的四大管理体系，标杆房地产企业大致形成以战略为纲，以管理模式和组织结构为架构、以核心业务流程为规范标准、以绩效驱动为动力、以资源为保障的房地产企业集团管理体系。从房地产企业整个管理框架体系来看，集团管理模式是有效支撑房地产企业战略发展与落地的支撑体系，发挥了承上启下的作用，“承上”主要是集团管理模式必须依据公司战略发展的管理需要进行设定，而“启下”则是通过前期集团管理模式的设定对实际业务流程的管理权责和审批等进行指导，对业务流程设计、岗位设置和职责权限体现出“纲领”意义，以此保证房地产从投资拿地到销售入伙全过程能够支撑企业的发展战略和内部管理需要，最终形成总部集分权在企业“决策层、管理层和执行层”三大层级上的科学量比分配，形成保障企业战略高效落实的可执行模式。因此，房地产企业在异地化、多项目发展快速规模扩张的同时，必须强化基于集团管理组织和模式的控制、变革和持续优化。如果不进行集团管理模式的体系构建和执行，房地产企业内部管理无序、无法快速适应多变市场，就有可能丧失发展机会而被淘汰。而从行业发展规律来看，整个社会资源向优势企业集中是必然趋势，而行业的深度发展和突破必然经历全面的洗牌和重组，伴随中国房地产市场竞争的激烈化和土地资源的有限性，未来房地产企业的数量将不可避免越来越少，优胜劣汰的市场效果将越来越快。因此，在政策持续调控下，房地产企业若要实现健康可持续发展，就很有必要提前谋划、勤练内功，优化自身的集团管理模式，向管理要效益。

二、房地产企业集团管理模式构建

（一）房地产企业集团管理模式构建要求（1）集团管理模式有效承接房地产企业战略与经营。集团管理模式构建必须将企业自身战略与经营特点充分结合，在当前房地产企业中，坚持“产品标准化而后全国化复制”的发展模式者众多，由于产品运作经验的类同性大、可复制性强，产品标准化也相继带来管理标准化、流程标准化等，所以，相对在集团管理而言，总部集权化程度要高；而对于产品多元化，个性化的房地产企业，则需通过放权来实现产品运作的独特性。其实，管理模式没有最好，只有最合适，而其中检验是否合适的重要标准是能否充分发挥房地产企业管理资源的作用。（2）在损失可控的前提下给区域一线灵活授权。集团管理模式调整将不可避免涉及权责的调整以及执行过程中的动态变化，房地产企业领导人分权观念应该在企业快速扩张、组织膨胀中有所转变，具体要渐进的从“怕放权”到“敢于放权”，从“敢放权”到“有可授权人的擅于放权”，从而使自己能从琐碎的业务决策转为企业重大决策及外部资源协调上来，真正将管理目标牵引到“定规矩、选干部、养文化、争资源”。敢于直面在过渡阶段出现的管理问题和试错成本，同时对人才培养和使用上要把握“重点培养、允许犯错、损失可控、随时扶救”的原则，具体就是要处理好放权和授权的平衡问题。（3）构建匹配组织架构与清晰岗位权责。集团管理模式的构建和落地离不开相应的组织架构和岗位职责体系，因此，企业必须搭建适合战略发展和业务发展的匹配组织架构，清晰的职责体系、严密制度流程，实质上职责体系、制度流程是部门协同、质量的保证、是管理到位的保证；同时，我们也要利用集团化的信息平台，公开信息，共享资源；采取必要的信息化管理手段（成本、销售、计划管理系统、0A系统甚至是ERP系统），以通畅的信息渠道和管理平台来避免了违规操作现象的发生。

（二）房地产企业集团管理模式构建原则（1）构建房地产企业集团管理模式的原则。房地产企业在构建管理模式时不能做“管理运动”式的梳理，在执行中必须遵循以下原则，一是从系统的角度出发，构建集团管理模式必须认清情况、分析问题，将集团管理模式构建与企业文化、战略发展、经营计划、管理制度、业务流程等相匹配；二是集团管理必须充分考虑房地产行业不同于制造业的特殊性，认清集团内部的实际管理问题和执行力短板，以此更务实的确认管理的目的与策略，集团管理模式要规避为了管理而管理；三是根据构建的管理模式确定集团公司的权限、集团公司的组织架构、集团公司管理的核心流程，以最终明确母子公司的权限与责任进行部门的职能再设计。在改变集团管理模式时，要循序渐进，切莫急功近利。（2）构建房地产企业集团管理模式需要理清“三大关系”。集团管理模式构建要理清三大关系，即权责关系、协同关系、汇报关系，管理模式从本质上讲是企业内部组织的管理模式，究其组成其实就是企业内部的“权责关系+协同关系+汇报关系”的分工组合。企业组织管理的核心表现在上级管理下属、分支机构的策略、方式、手段等。一是权责关系。它主要包含权限分配和责任分配，权限分配决定企业组织的分级管理，即不同管理层级能够决策的范围，具体权责分配取决于房地产企业要求的风险控制和效率提升两者之间的平衡。责任分配是指企业各个业务部门与职能部门的整体职责的分配，它既包括纵向层级之间的责任分配，也包括横向区域间、部门间、岗位间的职责分工。二是协同关系。即业务之间、部门之间、岗位之间的协作关系，互相之间工作的输入输出、职责岗位接口关系如何设计，需要一系列运营流程来进行规范和引导，这些流程规范也是对上述权责关系的有效补充。三是汇报关系。汇报关系在企业中随处可见，简而言之就是谁向谁汇报，部门或业务内部的不同工作，需要确定上级汇报对象是谁。从某种意义上上，权责、协同、汇报三位一体成为集团管理模式落地的关键所在。

（三）房地产企业集团管理模式构建路径目前房地产企业所面临的集团管理问题，主要是由于房地产企业的快速扩张与组织规模扩大，原有的管理模式受到外部和冲击和内部管理的挑战，面对新时期企业发展战略和现阶段管理模式的诸多效率低下、内耗严重等问题，房地产企业有必要恰如其时的为本集团选择合适匹配的管理模式，以此更好支撑和保障房地产企业未来的战略发展。在构建和推行房地产企业集团管理模式时，需要首先明确集团管理模式的总部专业人士需要具备制度设计、监控、数据分析等一些基本的素质，对集团战略发展、业务经营、管理执行力、企业文化等深入了解，一些在一线公司很强的人放到集团公司里，有可能起不到作用，放到一线公司里的强人，往往是产业经营者，有很强的执行力，但往往在制度设计、管理体系、等相对兴趣不足，集团管理模式的“设计师”应该有更广阔的视野、理论基础和理性分析能力、制度设计能力。具体针对房地产企业集团管理模式而言，对专业型房地产企业而言，核心是解决集团总部与下级公司（区域公司或城市公司）之间的集分权问题，而合理集分权的对象核心在于围绕项目运营的权责划分体系。一般而言，房地产企业在构建集团管理模式，基本遵循“匹配未来战略―科学治理结构―调整组织架构―母子公司权责体系―核心流程再造―对应设置部门与岗位信息化保障平台”的一条龙体系，这已成为房地产企业构建可落地集团管理模式的主流路径。笔者结合诸多房地产企业集团管理模式的实施案例和经验总结，对实施上述主流路径总结如下：（1）需要明确集团管理三种模式和总部的角色定位问题；（2）需要围绕房地产项目运营全过程，确定总部与项目公司在业务环节（项目论证、方案设计、施工、营销销售、入伙客服）、职能环节（战略与经营计划、投融资管理、人力资源管理、品牌文化管理等）上的权责划分，之所以深度聚焦项目运营全过程，是因为房地产企业是典型的项目运作制；（3）为更好落实前期的集团管理理念、管理方式和权责体系，需要通过细化的制度和流程将以上内容固化下来。就集团管理模式的实践而言，设置集团管理模式的要点就是总部对房地产业务管理和业务操作的科学分离问题，总部定位于管理者，是制度、标准的制定者和决策的审批者；异地公司定位于操作层，是业务的执行者、汇报者。房地产企业在这个原则下要将管理权集中于总部，将操作权逐步下放，总的来说，伴随房地产企业规模增长，总部放权是长远趋势。而在实际操作中，房地产企业不同的管理水平也决定了不同的下放节奏和下放环节，总部放权程度必须根据自己总部和一线下属公司各自管理能力量力而行。

（四）房地产企业集团管理模式构建的核心（1）总部定位――界定基于集团总部功能的集团管理分析。总部定位是集团管理模式选择的关键，集团管理模式的规则和实施推动是通过集团总部进行，明晰集团管理模式的指导原则是集团总部定位的前提。建立集团管理模式的总体思想是业务管理和业务操作分离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者。在这个原则之下，房地产企业在管理模式实施中要根据企业发展实际阶段和面临管理问题，因时、因势而异，这个时候需要重新界定母子公司之间权责边界，将整个公司管理权集中于总部，将操作权逐步下放，总的趋势是灵活合理放权，在实践中，部分房地产企业总部一次性的将操作权下放给区域；而更多房地产企业则是采取一线公司业务成熟一项、下放一项的稳妥做法，必须强调的是，不同企业土壤决定了不同的权力下放节奏和下放步骤，在具体权责划分过程中，总部要明白放权的真正目的是为了整个企业更好的运作，而绝不能单纯为了满足一线公司灵活经营而一味的放权，总部需要在风险和效率之间选择一个平衡点。这样才切合对一线业务的精细管理，整体说来，对于当前绝大多数房地产企业而言，操作管理型还是主流，因此总部相对集权程度较高，但伴随异地扩张和组织规模扩大，放权是趋势。需要强调的是，房地产企业总部定位并非一成不变，房地产企业总部定位可能会因为企业区域扩展的纵深、区域自身管理执行力水平变化、集团管理平台与信息沟通平台的强弱等的变化而阶段性调整。根据当前标杆房地产企业的总部演变，未来国内集团化房地产企业的总部定位可能有以下演变趋势：一是部分业务与总部功能将充分放权给一线，比如集团总部会弱化研发、质量、营销等方面功能，让这些领域通过一线运营而更加贴近市场；二是部分总部功能将大量外包，总部将秉承专业的事让专业的公司来做的原则，将总部可以外包的服务功能大量外包，以此提高总部的成本效率和服务质量；三是总部部分功能反而更加强化，如在逐步放权的大趋势下，总部要在高管人员的选拔培养、集团内经验交流和战略规划能力方面进行强化，以此弥补放权所带来的可能的经营管理风险；四是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值，这是对前三个变化新趋势的有效互补与整体集团管理的强化。未来房地产企业集团总部定位将越来越从“管理型”角色向“提供附加值”角色转变。（2）项目管理――界定基于项目全生命周期的权责体系。房地产是典型的项目运作制，所以房地产企业集团管理必须聚焦在房地产核心业务即项目的全生命周期基础上来设置，这是房地产企业集团管理模式的行业特色，为更好聚焦项目管理，我们首先要从房地产价值链的关键点出发，对项目的运营进行解剖分析，笔者认为房地产企业项目运营主要分为三个阶段，第一个阶段是从投资策划到项目策划，这个阶段为项目的决策段，具有典型的高风险和高收益特点，房地产企业集团一般要对此阶段高度集权，总部会在项目决策和资源分配上强化把关功能，区域公司更多负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告等操作性事务。第二阶段是从建设设计到工程管理中间阶段为“监控段”，此阶段更多关注建筑质量和产品品质和成本控制，房地产企业总部可采取关键节点、利用“20＼80原理”进行集分权分配管理。第三阶段是在后期销售管理到物业管理过程为弱管理段，集团更多提供支持服务，将更多权限下放给下属子公司。

（五）房地产企业集团管理模式运行基于以上阶段的重要性和风险性，房地产企业总部和下属公司的分工就不可能在所有项目运营阶段搞“一刀切”，具体管理权和业务权的分离也将因为具体业务环节不同而有所差异，具体而言，针对研发拓展环节，由于这个环节是项目价值链的前端环节，因此总部需要更为集权；而对项目后端风险较小、需要极强灵活性的营销环节，总部则会放权相对彻底；最后对于剩下中间的成本管理，总部会保留目标成本、战略采购、施工质量等关键点的审批权限。（1）项目前端的研发拓展环节，总部需要在项目决策和资源分配上强化管理，关键在于针对项目运营关键点把控，如针对项目可研报告进行总部评审，判断是否可以深入到谈判和签约阶段。最终，在项目研发拓展阶段，总部决定土地拿与不拿，项目做与不做的决策管理工作；而一线区域公司则主要负责土地信息收集、项目可行性研究报告和标书制作等业务操作性的事务。（2）产品设计环节，房地产企业总部尽量将设计院的选择、具体设计方案的确定等职责下放，但很多房地产企业总部还是要很深入的介入操作性事务，尤其是方案设计大多总部进行操作和集权，如万科集团总部设计部一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯。尽管万科总部深入参与到设计环节可能会导致较多分歧和缺乏一线了解，但考虑到设计的重要性和国内整体优质设计资源匮乏等现实，万科还是始终强化总部在设计环节的管理操作职能，这一点也充分说明授权体系还是与企业的管理风格，产品战略等休戚相关。（3）工程管理环节。工程决定了产品的质量和品质，很多房地产企业总部核心关注成本管理和产品质量，尤其是目标成本制定的审核和目标成本执行中动态成本对比分析进行实时监控，一线公司或项目可以保留对成本5―7级科目的相互微调，给予一定灵活权限，而总部则抓大放小，只对成本四级以上科目进行监控，而在产品质量环节，某些房地产企业总部专门为产品质量实行质量停止检查点，集团对区域产品进行专门的产品质量检查，以此实现总部在项目运营的关键管理。（4）销售管理环节，由于房地产销售最靠近市场，操作权的下放将显得最为彻底，总部只需要监控区域公司定期上报的销售周报和月报。有的也根据企业管理诉求和风险等进行差异化的集权，如上海复地集团总部从保证现金流的风险管理出发，保留对一线项目销售底价、销售进度的审定权和监控，一线营销管理部则承担营销环节所有操作性事务。

除了上述基于项目价值链管理外，房地产企业还需要对人、财、物等资源的有效利用和追求最大限度的协同效应出发，总部应重点关注企业人力资源、财务资金、采购、品牌、技术研究、产品开发、甚至企业文化的统一管理，举例而言，企业文化也是集团管理模式的有力补充和实施保障，现实中如何利用企业文化实现对异地公司深层次上的管理，也是当前诸多标杆房地产企业格外重视的一环，在实际操作中，房地产企业总部可通过企业使命引导一线公司经营与产品发展方向，以企业愿景去凝聚异地公司员工，实现员工自身的价值感和自豪感；以企业精神塑造异地公司团队，以企业价值观规范异地公司员工行为等等，所以，总部在异地公司宣扬和灌输企业文化的做法是整个异地管理和集团管理的有效支撑和补充。

三、结语

房地产企业集团管理模式的构建一定要立足企业战略和经营特点，因地制宜的分析集团管理的实际需求，基于组织架构、总部定位、项目管理、集分权、企业文化与绩效考核等去务实推进集团管理模式落地。在当前房地产企业跨区域、多项目、集团化发展趋势下，不同管理模式下集团总部扮演的角色是不同的，不存在最优和标准化的管理模式，房地产企业集团管理模式也需要遵循权变理论和企业自身经营特点不断调整和优化，做到“真正与时俱进，切忌一成不变”，才能有效支撑房地产企业战略发展与业务经营的落地。

参考文献：

[1]林锦聪：《房地产集团管理模式研究》，《厦门大学硕士论文全集》2008年。

[2]陈志军：《母子公司管理控制研究》，经济科学出版社2006年版。

房地产企业工作总结篇（10）

1.开发阶段

第一，房地产项目成本核算的对象、土地开发成本归集和分配方法不明确。首先，房地产行业与一般的制造业企业不同，其产品的形态不是一成不变的，同一项目的产品成本构成复杂多样，成本归属和分摊方法缺乏标准。其次，土地开发成本和配套设施建设成本等属于间接开发费用，应该按成本会计的方法进行归集和分配。第二，工程完成程度不能可靠估计，无法及时获取成本核算的依据，成本核算偏离施工进度。在工程建设的实施过程中，工程完成量和实际总预算存在较大差异，未能及时更新，导致企业在成本核算过程中无法及时取得可靠的计量依据。第三，预算机制不健全对成本控制有很大影响。首先，房地产项目周期长，市场价格变动对项目总成本影响较大，总成本预算难以事先预估。房地产开发项目前期需要占用大量资金，为了节约资金成本，降低经营风险，可能会基于谨慎性原则而导致前期成本高估或者低估，项目成本波动幅度较大。其次，预算指标不合理或者下达不及时，项目总预算以及现场工程完成进度不能配比，使成本控制缺乏可靠依据，不能令人信服，难以有效落实。

2.销售阶段

第一，预售阶段是项目资金回笼的过程，企业虽然收到预售款项，但产品的主要风险和报酬尚未转移，不能确认收入，成本不能结转。此时项目开发尚未完结，成本仍在不断累计，仍处于归集分配过程之中。企业为了快速回笼资金，预售阶段可能导致销售费用和营业费用陡增。第二，税收政策在销售阶段对成本核算的影响。我国部分地区要求在企业在收到预收款的同时缴纳一定的税款，比如纳营业税、城建税等，有些地区还要求按照预售款项的一定比例预征企业所得税和土地增值税，待房地产项目清算时多退少补。根据收入配比原则，预售款尚未确认收入，缴纳的税款无法和收入配比形成企业的经营成果，未能及时反映经营成果。第三，借款费用停止资本化时点的影响。按照企业会计准则规定在该项资产达到预订可使用状态或者可销售状态时，借款费用应该停止资本化。在实际业务中如何才算达到可使用状态仍不容易界定。第四，销售收入的确认和成本结算的影响。房地产开发项目收入确认的方式依据是产品的主要风险和报酬是否转移，目前大多数企业在业主入伙时才确认收入实现。企业在确认收入时项目开发尚未完结，工程尚未决算，企业只能通过预估成本结转，导致企业未能及时反映项目经营成果。

二、对房地产行业成本核算与控制存在问题的对策

针对我国房地产行业在开发、销售阶段成本核算与控制方面存在的问题，笔者认为应做好以下几个方面的工作。

1.开发阶段

第一，成本项目标准化。对房地产项目成本构成分类，确定大类，细分小类，并设置专门的表格，形成统一标准。成本项目的标准化对成本归集和分摊方法做出规范，有利于形成信息中心，建立业务接口，在业务部门之间形成有效沟通渠道。第二，规范操作流程。建立操作指引手册，不相容职务分离。对房地产项目开发过程中的招标、投标、完工程度、工程监理、工程预算、工程结算、单据传递等规范操作流程，尽可能避免营私舞弊。第三，建立健全工程预算制度。良好的预算制度是房地产项目成本核算和控制的保证。第四，建立健全以合同为纽带的成本事先控制、事中控制和事后总结的制度体系。第五，建立健全成本控制激励机制，设置合理的成本控制目标，完善考核和奖惩制度。

2.销售阶段

第一，建立健全成本结算制度，及时做好项目结算工作。成本结算是房地产项目成本确认的依据，房地产项目在销售阶段工程开发已接近尾声，企业应及时取得工程结算是成本核算的保证。基于本企业现状和业务能力范围，无法通过本企业结算的工程项目可以采用委托结算等方式尽快获取工程结算，及时反映企业经营成果。第二，做好借款费用的资本化工作。房地产开发企业开发周期内的资本化伴随整个开发周期，应按相关规定及时停止借款费用资本化工作，资本化截止后的借款费用不应作为项目成本。通常企业认为在取得竣工许可证或销售许可证明即认为停止借款资本化时点。第三，做好销售费用的控制，建立健全销售激励制度，对房产销售业绩进行评价提高销售人员工作积极性，促进资金回笼。第四，房产项目销售阶段做好成本的汇算工作，及时整理相关资料，报有关部门审批，完善税务资料，及时与税务部门沟通协调，清算税款，降低企业经营风险。

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