银行基础管理工作总结篇（1）

一、稳步开展企业信用信息基础数据库建设

为提高企业征信的效率，更好地服务于金融机构，在银行信贷登记咨询系统运行的基础上，200*年人民银行启动了全国统一的企业信用信息基础数据库的建设工作。与原银行信贷登记咨询系统相比，企业信用信息基础数据库采取全国集中式数据库结构建设，各商业银行的信贷业务数据由各自总行一点接入，数据采集项由原来的300多项扩展到800多项，除包括商业银行目前办理的与借款人相关的各项业务信息外，增加了借款人的账户信息、外债信息及其与借款人相关的非银行信息等内容，信息服务的范围进一步扩大，升级系统除保证向商业银行提供查询服务、为金融监管和货币政策提供信息服务外，也为将来依法向社会其他部门提供服务做了技术上的准备。

从蚌埠市来看，四家国有商业银行、交通银行、农发行已于去开底通过各自总行接入了全国统一数据库，徽商银行蚌埠分行目前正在徽商银行总部的统一安排下做信贷核心系统的数据采集和迁移工作，5月13日新系统上线，6月份将以徽商银行一点接入总行数据库，三县一郊联社也在人行的指导下进行存量数据的录入工作，5月15日实现向省联社报送存量数据，省联社也将于6月份一点接入总行数据库。届时，我市金融机构接入企业信用信息基础数据库的工作将取得阶段性的成果。

二、征信市场管理工作取得进展

人民银行总行在征信立法滞后的情况下，就如何履行国务院赋予人民银行管理信贷征信业的职责，加强对征信市场的管理，保持征信市场稳定发展，提出了以市场方式管理市场行为、以业务管理规范机构行为的工作思路，确定了国内五家评级机构从事银行问债券市场信用评级业务资格。同时，针对我国借款企业与银行信息不对称的突出问题，结合培育评级市场的总体规划，在全国八个省份开展了企业信用等级评定试点，在稳步推进、总结经验的基础上，今年又计划在包括××省在内的九个省份进一步深入开展试点。

蚌埠市做为企业信用等级评定试点城市，我行按照上级行的工作思路和要求积极牵头组织，推动评级试点工作顺利开展，主动向市政府报告，取得了政府部门的理解和市政府领导的高度重视和支持，成立了以分管副市长为组长，市长助理任副组长，成员由人民银行、市发改委、市经济委、各金融机构组成的蚌埠市企业信用评级试点工作领导小组，并在我行设领导小组办公室，负责具体协调组。

在人行合肥中文征信处的指导和市评级试点领导小组的部署下，召开了蚌埠市企业信用评级动员推介会。参加推介会的有分管市领导、市发改委、市区县经济委、各金融机构负责人以及54家重点企业的负责人，同时还邀请了人民银行合肥中文征信处领导、以及大公国际、中诚信以及联合资信等三家全国性评级公司的评级专家参加。会后，由我行和市经济委分别收集了参会企业的评级意向。同时，为抓好信用评级结果的落实，我行调查了解了各金融机构的授权授信情况，具体掌握各单位的投信审批权限、利率定价权限等，为下一步切实做好各行的内部评级与外部评级的结合、评级结果与授信挂钩做好准备。近期将重点做好具备较成熟评级条件企业的再动员工作，启动企业和评级公司的评级签约。

三、非银行信息采集工作仍需各部门支持配合

非银行信息采集对于企业信用信息基础数据库建设具有十分重要的意义，是企业信用信息打破条块分割、实现集中征集、加工、使用，全面反映企业信用状况的关键。它不仅关系到企业信用信息基础数据库的覆盖范围，更影响到企业对提高社会诚信水平、促进社会信用体系建设功能的发挥。为此，我行做了大量的协调工作，同时也得到了政府有关部门的理解和文持，有关部门也与我行签订了信息共享协议，如蚌埠市住房公积金管理中心已将全市个人交纳个人住房公积

金以及办理住房公积金贷款的数据提供给总行数据库，蚌埠市也成为全国65个向总行数据库报送公积金数据的城市之一。下阶段，我行将借助蚌埠市信用体系建设的契机，做好与政府相关部门的沟通，进一步扩大信息共享的范围，提出具体的、切实可行的共享方案。

银行基础管理工作总结篇（2）

为提高企业征信的效率，更好地服务于金融机构，在银行信贷登记咨询系统运行的基础上，2005年人民银行启动了全国统一的企业信用信息基础数据库的建设工作。与原银行信贷登记咨询系统相比，企业信用信息基础数据库采取全国集中式数据库结构建设，各商业银行的信贷业务数据由各自总行一点接入，数据采集项由原来的300多项扩展到800多项，除包括商业银行目前办理的与借款人相关的各项业务信息外，增加了借款人的账户信息、外债信息及其与借款人相关的非银行信息等内容，信息服务的范围进一步扩大，升级系统除保证向商业银行提供查询服务、为金融监管和货币政策提供信息服务外，也为将来依法向社会其他部门提供服务做了技术上的准备。

从蚌埠市来看，四家国有商业银行、交通银行、农发行已于去开底通过各自总行接入了全国统一数据库，徽商银行蚌埠分行目前正在徽商银行总部的统一安排下做信贷核心系统的数据采集和迁移工作，5月13日新系统上线，6月份将以徽商银行一点接入总行数据库，三县一郊联社也在人行的指导下进行存量数据的录入工作，5月15日实现向省联社报送存量数据，省联社也将于6月份一点接入总行数据库。届时，我市金融机构接入企业信用信息基础数据库的工作将取得阶段性的成果。

二、征信市场管理工作取得进展

人民银行总行在征信立法滞后的情况下，就如何履行国务院赋予人民银行管理信贷征信业的职责，加强对征信市场的管理，保持征信市场稳定发展，提出了以市场方式管理市场行为、以业务管理规范机构行为的工作思路，确定了国内五家评级机构从事银行问债券市场信用评级业务资格。同时，针对我国借款企业与银行信息不对称的突出问题，结合培育评级市场的总体规划，在全国八个省份开展了企业信用等级评定试点，在稳步推进、总结经验的基础上，今年又计划在包括省在内的九个省份进一步深入开展试点。

蚌埠市做为企业信用等级评定试点城市，我行按照上级行的工作思路和要求积极牵头组织，推动评级试点工作顺利开展，主动向市政府报告，取得了政府部门的理解和市政府领导的高度重视和支持，成立了以分管副市长为组长，市长助理任副组长，成员由人民银行、市发改委、市经济委、各金融机构组成的蚌埠市企业信用评级试点工作领导小组，并在我行设领导小组办公室，负责具体协调组。

在人行合肥中文征信处的指导和市评级试点领导小组的部署下，召开了蚌埠市企业信用评级动员推介会。参加推介会的有分管市领导、市发改委、市区县经济委、各金融机构负责人以及54家重点企业的负责人，同时还邀请了人民银行合肥中文征信处领导、以及大公国际、中诚信以及联合资信等三家全国性评级公司的评级专家参加。会后，由我行和市经济委分别收集了参会企业的评级意向。同时，为抓好信用评级结果的落实，我行调查了解了各金融机构的授权授信情况，具体掌握各单位的投信审批权限、利率定价权限等，为下一步切实做好各行的内部评级与外部评级的结合、评级结果与授信挂钩做好准备。近期将重点做好具备较成熟评级条件企业的再动员工作，启动企业和评级公司的评级签约。

三、非银行信息采集工作仍需各部门支持配合

非银行信息采集对于企业信用信息基础数据库建设具有十分重要的意义，是企业信用信息打破条块分割、实现集中征集、加工、使用，全面反映企业信用状况的关键。它不仅关系到企业信用信息基础数据库的覆盖范围，更影响到企业对提高社会诚信水平、促进社会信用体系建设功能的发挥。为此，我行做了大量的协调工作，同时也得到了政府有关部门的理解和文持，有关部门也与我行签订了信息共享协议，如蚌埠市住房公积金管理中心已将全市个人交纳个人住房公积金以及办理住房公积金贷款的数据提供给总行数据库，蚌埠市也成为全国65个向总行数据库报送公积金数据的城市之一。下阶段，我行将借助蚌埠市信用体系建设的契机，做好与政府相关部门的沟通，进一步扩大信息共享的范围，提出具体的、切实可行的共享方案。

银行基础管理工作总结篇（3）

一、稳步开展企业信用信息基础数据库建设

为提高企业征信的效率，更好地服务于金融机构，在银行信贷登记咨询系统运行的基础上，200*年人民银行启动了全国统一的企业信用信息基础数据库的建设工作。与原银行信贷登记咨询系统相比，企业信用信息基础数据库采取全国集中式数据库结构建设，各商业银行的信贷业务数据由各自总行一点接入，数据采集项由原来的300多项扩展到800多项，除包括商业银行目前办理的与借款人相关的各项业务信息外，增加了借款人的账户信息、外债信息及其与借款人相关的非银行信息等内容，信息服务的范围进一步扩大，升级系统除保证向商业银行提供查询服务、为金融监管和货币政策提供信息服务外，也为将来依法向社会其他部门提供服务做了技术上的准备。

从蚌埠市来看，四家国有商业银行、交通银行、农发行已于去开底通过各自总行接入了全国统一数据库，徽商银行蚌埠分行目前正在徽商银行总部的统一安排下做信贷核心系统的数据采集和迁移工作，5月13日新系统上线，6月份将以徽商银行一点接入总行数据库，三县一郊联社也在人行的指导下进行存量数据的录入工作，5月15日实现向省联社报送存量数据，省联社也将于6月份一点接入总行数据库。届时，我市金融机构接入企业信用信息基础数据库的工作将取得阶段性的成果。

二、征信市场管理工作取得进展

人民银行总行在征信立法滞后的情况下，就如何履行国务院赋予人民银行管理信贷征信业的职责，加强对征信市场的管理，保持征信市场稳定发展，提出了以市场方式管理市场行为、以业务管理规范机构行为的工作思路，确定了国内五家评级机构从事银行问债券市场信用评级业务资格。同时，针对我国借款企业与银行信息不对称的突出问题，结合培育评级市场的总体规划，在全国八个省份开展了企业信用等级评定试点，在稳步推进、总结经验的基础上，今年又计划在包括××省在内的九个省份进一步深入开展试点。

蚌埠市做为企业信用等级评定试点城市，我行按照上级行的工作思路和要求积极牵头组织，推动评级试点工作顺利开展，主动向市政府报告，取得了政府部门的理解和市政府领导的高度重视和支持，成立了以分管副市长为组长，市长助理任副组长，成员由人民银行、市发改委、市经济委、各金融机构组成的蚌埠市企业信用评级试点工作领导小组，并在我行设领导小组办公室，负责具体协调组。

在人行合肥中文征信处的指导和市评级试点领导小组的部署下，召开了蚌埠市企业信用评级动员推介会。参加推介会的有分管市领导、市发改委、市区县经济委、各金融机构负责人以及54家重点企业的负责人，同时还邀请了人民银行合肥中文征信处领导、以及大公国际、中诚信以及联合资信等三家全国性评级公司的评级专家参加。会后，由我行和市经济委分别收集了参会企业的评级意向。同时，为抓好信用评级结果的落实，我行调查了解了各金融机构的授权授信情况，具体掌握各单位的投信审批权限、利率定价权限等，为下一步切实做好各行的内部评级与外部评级的结合、评级结果与授信挂钩做好准备。近期将重点做好具备较成熟评级条件企业的再动员工作，启动企业和评级公司的评级签约。

三、非银行信息采集工作仍需各部门支持配合

非银行信息采集对于企业信用信息基础数据库建设具有十分重要的意义，是企业信用信息打破条块分割、实现集中征集、加工、使用，全面反映企业信用状况的关键。它不仅关系到企业信用信息基础数据库的覆盖范围，更影响到企业对提高社会诚信水平、促进社会信用体系建设功能的发挥。为此，我行做了大量的协调工作，同时也得到了政府有关部门的理解和文持，有关部门也与我行签订了信息共享协议，如蚌埠市住房公积金管理中心已将全市个人交纳个人住房公积

金以及办理住房公积金贷款的数据提供给总行数据库，蚌埠市也成为全国65个向总行数据库报送公积金数据的城市之一。下阶段，我行将借助蚌埠市信用体系建设的契机，做好与政府相关部门的沟通，进一步扩大信息共享的范围，提出具体的、切实可行的共享方案。

银行基础管理工作总结篇（4）

问题的提出：国有商业银行改革的反差

近年来，交、建、中、工四家国有商业银行遵循标本兼治、综合治理的原则，围绕着“财务重组――公司治理改革――资本市场上市”三步曲，稳步推进股份制改革，改革成效已经显现。四家改革银行通过引入政府外汇注资增强资本金实力，并充分利用市场化原则剥离和处置不良资产，弥补财务缺口，彻底解决了长期以来一直困扰银行发展的历史包袱问题。在此基础上，四家银行借鉴国际先进经验，顺利实施了机构改组，建立了相对规范的公司治理架构，引入了境内外战略投资者，银行内部组织机构之间独立运作、有效制衡的机制初步形成。

经过改革，四家改革银行的财务状况得到了根本改善。按照国际通行的财务指标及测算口径，四家银行在经营绩效、资产质量和审慎经营水平等方面都接近甚至超过了国际先进银行的平均水平，银行的财务可持续发展能力明显增强（见表1）。为此，穆迪、标普等国际知名评级机构也随之调高了对我国国有商业银行的评级，银行的国际声誉和市场形象大为改善。

国有商业银行的改革成就在资本市场上得到了进一步验证。交行、建行、中行、工行在境内外资本市场陆续上市，引起了市场投资者的广泛关注，在境内外经济金融界和资本市场产生巨大影响。四家银行的IPO表现不断刷新内地企业和银行改制上市的新记录，成为我国资本市场发展的突出亮点（见表2）。

但是，与国有商业银行股份制改革中财务报表和上市表现不相称的是，国有商业银行改革向纵深推进的力度不够，分支机构改革进展缓慢。在崭新的现代公司治理架构之下，改革银行的多数分支机构还未根据现代银行制度的要求进行市场化改造，改革存在着一定程度的“上热下冷”的现象。具体表现在：分支机构设置仍不尽合理，没有完全根据效益最大化原则对机构网点进行合理布局，低效、无效网点仍然过多；机构扁平化改革效果不尽如人意，存在着管理层级过多、职责交叉的现象；银行规模扩张的冲动仍然难以遏止，风险管理水平仍有待提高；没有建立起与现代商业银行相匹配的激励约束机制，部分基层行在改革中甚至出现了矛盾和对立的现象；银行内控还存在薄弱环节，银行大案要案仍时有发生等等。

国有商业银行股份制改革的外在表现和内部推进形成了巨大的反差，也充分反映了当前银行改革的客观状况。良好的财务指标、现代化的公司治理架构和强劲的市场表现均表明，国有商业银行股份制改革已经取得阶段性成效，为银行的长期稳健发展奠定了良好的基础。但是，分支机构改革滞后也表明，国有商业银行内部运行机制与国际先进银行还相去甚远，银行自我发展、“自我造血”的机制还未真正形成，改革要真正取得成功还任重而道远。2006年底，中国银行业加入WTO后过渡期已正式结束，国有商业银行将直面国际先进银行的竞争和挑战。在此情况下，借鉴国际先进的公司治理及管理经验全面深化改革，加快推进分支机构改革，确保新体制、新机制的有效运行，进而真正提高银行的综合竞争力，已成为当前国有商业银行股份制改革的首要任务。

现代公司治理下的组织结构形式

根据现代公司理论，公司治理由于旨在协调各利益相关者（具体包括股东、高管层、员工、存款人、社会公众等）之间的责任和权利关系，而成为现代公司制度的基础，同时也成为我国国有商业银行股份制改革的核心和关键。在银行内部一系列纷繁复杂的委托――关系中，良好公司治理的精髓集中体现在有效的权力制衡和激励约束机制，它通过对所有利益相关者责、权、利进行科学匹配，实现银行的良好运作和科学管理，促进银行价值最大化目标的实现。由此可见，现代公司治理不仅要求国有商业银行建立健全股东大会、董事会、监事会等组织机构制度，同时也要求银行不断完善内部运行机制，确保改革自上而下向纵深推进。

根据现代公司治理理念，国有商业银行改革向纵深推进首先要求全行上下形成一个整体，共同服务于银行价值最大化这一目标。在此基础上，银行所有的分支机构、部门、岗位和个人都要职责明确，并建立相应的权力制衡和激励约束机制。要实现这一要求，关键要解决两个问题，一是总行和分支机构信息和指令的上传下达，确保上级单位的管理理念及意图能够贯彻到分支机构，下级单位有明确的报告对象和路径；二是各部门、各机构之间的协调配合，前、中、后台的相互监督和制约，各业务条线之间的互相补充和配合。这两个问题，均属于银行内部工作之间的传递和转移关系，本质上就是银行组织结构的设置问题。在现代银行制度下，科学的组织架构设置是维系银行高效运转的基础，是银行公司治理有效发挥作用的前提和保障，也是国有商业银行改革纵深推进的关键切入点。

从历史上看，企业组织结构经历了从简单到复杂的演变过程，其具体形式随着企业规模和经营管理的发展而变化，有着鲜明的时代特征。在工业革命时代，业主制企业规模小，产品单一，组织结构表现为直线式，业主直接管理，通过授权实现垂直控制；到大工业机械化时代，出现了流水线作业和规模化经营，市场竞争日益激烈，管理职业化的要求提高，于是在垂直管理的基础上设立了各职能部门，直线职能式结构由此产生。直线职能式组织结构适合于规模有限、相对简单的生产和销售，各职能部门可以进行专业分工与协作，有利于发挥规模经济的优势。但在公司规模迅速扩大、专业分工日趋复杂的情况下，直线职能式组织结构下的公司各职能部门、分支机构之间的沟通与协调难度不断增加，部门利益冲突开始出现。除此之外，直线职能式组织结构呈金字塔型，组织层级随着企业规模的扩张不断增加，使信息传递漏损更加严重，公司对市场的反应显得迟钝。

随着公司规模的迅速扩大和多元化经营模式发展，矩阵式结构开始逐步成为国际化大公司主要的组织结构模式。现代公司的矩阵式组织结构主要由纵横两个纬度组成。从纵向看，采取战略事业部（SBU）制。公司按照所经营的事业（包括按产品、地区和顾客等要素）来划分部门，设立若干事业部，各事业部之间独立核算，在经营管理决策上拥有自，从而使组织层级减少，对市场的反应加快。战略事业部制的最大特点就是集中决策，分散经营。各事业部既是受总公司控制的利润中心，又是产品责任单位和市场责任单位，每一个事业部都是一个利润点。从横向看，采取流程化模式。公司对业务运行的全过程进行整合，形成前台、、后台既清晰分离又相互衔接的流程线，其中前台是客户营销部门，是前台的控制和监督部门，后台是服务和保障部门。流程模式以客户和市场的需要为起点，前台部门通常都采用了战略事业部制，通过促进业务流程的完整、顺畅运行，为客户提供量体裁衣、迅速响应的精细化服务。

随着金融全球化的迅速发展，许多国际性金融集团的资产规模不断扩大，业务种类日趋复杂，业务机构覆盖全球，通过采用矩阵式组织结构强化内部管理的方式得到了普遍推广。不难看出，矩阵式组织结构形成了纵横交错的网络式架构，在充分考虑业务个性化特征的情况下，将整个银行的所有机构和业务联成一个整体，共同服务于银行价值最大化这一目标。一方面，事业部制提高了业务管理的专业化程度，有利于对资源进行优化配置，可以强化对分支机构的管理，并对市场和技术的不断变化及时做出响应；另一方面，流程化模式强化了银行内部运行的“生产线”意识，有利于强化部门之间的协调配合，可以有效地降低内部运行成本，提高运营效率。

国有商业银行现行组织结构存在问题

目前，我国国有商业银行的组织结构基本上属于直线职能型与地区事业部型的结合模式，与中国政府的组织结构极其相似：总行各职能部门相当于中央各部委，地区分行相当于各省，支行相当于县级政府。这种组织结构的形成有其历史根源，因为国有银行最初宗旨就是为国有企业和政府服务，与政府组织结构相匹配有利于早期银行业务的开展。随着金融市场化趋势的发展，这种组织结构的弊端日渐显现，主要表现在以下几个方面。

总行业务管理部门与分行之间的存在利润冲突

国有商业银行总行业务部门，如零售银行部、公司银行部都只是管理中心，而各分行才是利润中心。因此，管理部门会更多强调风险控制，而分行则更注重经营绩效，由此产生了经营绩效与风险控制之间的矛盾，因为分行要实现更大利润就必须拓展业务，而管理部门要控制风险则需要对高风险的业务或项目进行压缩。另外，在各分行既相互分割又自成体系的情况下，一方面，分行可根据各自实际情况对总行政策进行变通，导致总行政策的实施效果大打折扣，形成了事实上的各自为政；另一方面，分行作为综合性的经营实体，在业务发展时也难以对各项业务进行平衡，在业务拓展时针对性不足，不利于资源的统一调整和配置。

分支机构负责人权力缺乏有效制衡

在现行组织结构下，银行各分支机构属于综合性的经营实体，实际上自成体系，近似于独立的法人。总行各部门作为管理中心，无法对分支机构的业务资源进行整合，也难以对分支机构负责人的权力进行有效制约，导致分支机构负责人集人事、财务和风险管理大权于一身，分支机构内设的监督、制衡作用无法发挥，为违法犯罪行为埋下了隐患。近年来国有商业银行案件频发即证实了这一点。

激励机制不甚合理

在金字塔型组织结构下，缺乏通过市场业绩和岗位竞聘等多渠道提高收入水平的机制，国有商业银行员工只能按照“行政”级别进行升迁，由此才能提高福利待遇，而越往上走职位就越少，这使得大批人才得不到激励。另外，由于各业务条线不实行独立核算，因而也难以进行业绩考核，无法实施与各部门业务特点相适应的激励机制。

组织结构的垂直层级过多

在基层的支行行长和客户经理与总行领导之间隔着众多层级，加之中国地域广阔进一步加长了这种信息链条。据考察，从总行行长到基层客户经理的层级约7～9层，从总行管理部门到客户经理需要经过5～7层，假设信息在各层级传递的漏损率为10%，则经过7层的信息传递质量为47.83%，即超过50%的信息被漏损。显然，在垂直层级过多的情况下，无论是自上而下的政策推行效果还是自下而上的信息反馈真实性都会受到影响。

国有商业银行构建矩阵式组织结构的设想

矩阵式组织结构代表了当前国际银行业组织结构发展的最新理念，无疑也是国有商业银行组织结构改革的方向。但是，鉴于目前国有商业银行的总体管理水平和经营环境还不成熟，全面引入矩阵式组织结构还有一定的困难，因此应本着循序渐进、分步实施的原则，在选择试点取得经验的基础上再逐步推广。事实上，我们目前采取的项目经理制、产品经理制、客户经理制就是借鉴了矩阵式管理的思路和方法。国有商业银行构建矩阵式组织结构可

分为以下几个步骤：

逐步推行战略事业部制

战略事业部制是矩阵式组织结构的重要组成，也是银行强化对分支机构的控制、加快各项业务发展的关键。国有商业银行可先在总行内部分类设置一些事业部，如对公业务、零售业务和资金业务等（目前各行也都开始进行相关试点改革）。在此基础上，再对分支机构相应部门实施垂直化管理，切实推进机构扁平化和营运集中管理，纵向层级可以简化为事业部总经理――分行总经理――支行经理――客户经理，并在此基础上实施网点撤并，优化机构布局。

有选择地进行流程化改革试点

在事业部制实施相对成熟的城市，根据业务的相关性程度调整内设部门的职责范围，进行前、中、后台的分设与衔接，进行流程化改革。流程化改革试点的关键在于建设，具体包括资源配置和风险管理职能，具体可形成资产负债管理体系和风险管理体系两大管理板块。在此基础上，建立业务协作的科学评价制度和奖惩机制，在部门间建立良好的协调和沟通机制，强化业务间的协作关系。

为全面构建矩阵式组织结构创造条件

构建全行统一的矩阵式组织结构并非是战略事业部制和流程化模式的简单叠加，而是需要具备相应的前提条件。一是强大的科技信息系统，鉴于矩阵式结构管理对信息的收集与传递有较高的要求，因此银行应实现信息科技系统大集中，并建立良好的商业银行的数据中心、客户管理系统和完备的账户交易信息系统；二是完备的内部转移定价机制，通过制定科学的内部转移价格，使各业务部门的成本核算和利润分配做到公平、合理、有章可循,以防范矩阵式管理可能造成的管理责任不清、业务部门相互推诿的现象；三是科学的考核评价制度，要建立充分体现科学发展观的考核评价制度，营造科技兴行、效益兴行的先进经营文化，摒弃存款立行、市场份额的传统观念，通过风险和绩效考核在全行树立起以客户为中心、以市场为导向的经营理念，以此为矩阵式结构的有效运作创造良好的环境。

银行基础管理工作总结篇（5）

    一、 银行会计电算化是银行会计数据处理技术的一次重大变革

    长期以来,会计操作主要是以算盘作为主要计算工具,靠手工进行记账、算账和报账的。随着社会经济的不断发展,企业经营规模的不断扩大,经济管理工作对会计数据的要求日益提高,会计职能和方法有了新的发展,相应的会计数据处理量大大增加,手工处理会计数据的方式逐渐暴露出速度慢、效率低、准确性差等弊端,越来越不适应会计发展的迫切需要。为了适应经济管理工作对会计信息的需求,会计操作技术逐步地由手工操作过渡到机械化操作,进而发展到电算化操作。电子计算机在银行会计中的应用,逐步形成了一门新的交叉性学科———银行会计电算化,它是一门介于计算机科学、管理科学、信息科学和现代会计学科之间的边缘性科学,正在逐步形成自身的一整套理论和方法体系。概而言之,银行会计电算化的诞生,是银行会计数据处理技术的重大变革,同时也是银行会计发展史上的一场革命,它必将对银行会计理论和实务产生重大影响。

    二、 银行会计电算化与银行会计基础工作规范化

    银行会计基础工作,是指为会计核算和会计管理服务的基础性工作的统称,它是银行会计工作的基本环节,也是银行经营管理工作的重要基础。其主要内容包括:会计机构的设置,会计人员的配置和管理要求,会计人员岗位责任制,会计工作交接的程序,会计内部控制制度的建立和实施,会计凭证的格式设计,取得,填制,审核,传递,保管等;会计账簿的设置,格式设计,编制,审核,报送要求等,会计档案的归档要求,保管期限,移交手续,销毁程序等,会计检查监督的基本程序和要求等等。应当说,银行会计基础工作是一个比较广泛的概念,并且其范围也并非固定不变,它会随着会计职能的扩展而不断发展。也就是说,必须结合银行内部管理的需要和会计职能的发展来理解和界定银行会计基础工作的内涵和外延。银行会计基础工作规范化,要求银行会计工作实现会计工作程序化、会计业务处理标准化、报表文件统一化以及数据资料完整化和代码化等。会计工作程序化,要求制定一套会计工作的“工艺流程”,编制会计工作流程图,用系统工程的思想进行分解和协调,规定各个环节的工作内容以及它们与有关业务操作的信息联系,通过流程图使会计工作的职责范围规范化、条理化、具体化。会计业务处理标准化,就是把会计业务按照银行管理的客观要求和会计人员长期积累的实践经验,规范成标准的工作程序的方法,并用制度的形式固定下来,使之成为会计人员行动的准则和规范。报表文件统一化,要求设计一套统一规范的会计资料。数据资料的完整化和代码化:完整化是指要有一套完整准确的数据资料,包括宏观的和微观的数据,银行本身的和与银行经营有关的其它各方的数据资料;代码化,就是要把收集到的数据资料,按照一定的规则编制成统一的代码,以便于计算机的识别和处理,提高计算机运算效率,节约运行费用。概而言之,银行会计基础工作规范化是实现银行会计电算化的重要前提和基础,同时,实现银行会计电算化,又可以进一步促进银行会计基础工作规范化,两者相辅相成,相得益彰。

    三、 银行会计电算化给银行会计理论与实务带来的变革及对策

    (一) 会计科目

    会计科目是对资产、负债、所有者权益、收入、费用等进行分类汇总反映的类别名称,是银行设置账户、归集和记录各项经济业务事项的根据。在银行会计工作中,通过设置和运用会计科目,可以将银行错综的经济业务事项进行分门别类地反映,从而保证银行会计所提供的信息符合和满足各有关方面的需要,保证银行会计信息的可比性。目前,银行会计科目处于一种不规范、不统一的状态,与银行会计电算化的要求极不相适应。而实现银行会计电算化,对会计资料的统一和规范提出了新的要求,其主要内容包括:

    1. 为了实现“资源共享”,要求银行会计科目类别、名称、编码、核算内容应尽量统一和规范。

    2. 为了减少银行会计电算化信息系统的初始设置工作量,要求会计科目的层次、内容应尽可能统一,并尽可能稳定。明细科目的设置尽量考虑电子计算机系统处理的方便。

    3. 会计科目的编码是银行会计电算化中的一项技术性很强的工作,要求会计科目代码要有扩展性并且位数要适当。银行会计科目代码使用范围广,一旦代码的长度或编码方式发生变化,对整个系统的影响非常大。但银行的经济活动处于不断的发展变化之中,会计科目的数量(特别是明细科目)也会随之不断发生增减变化。这就要求银行会计科目编码方案要有一定的可扩展性,在一定的时期内,在不改变原有编码体系的条件下可以很顺利地增减科目。与此同时,又要防止代码过长,造成记忆、输入、使用上的不便。

    (二) 会计凭证

    会计凭证,是用来记录经济业务事项的发生、明确经济责任、作为记账依据的书面证明,也是核对账务和事后留存查考的重要依据。填制和审核会计凭证,是银行会计核算操作的起点和基础,在任何情况下,没有审核合格的会计凭证就不能处理业务、记载账务,就不能向电子计算机系统输入数据———这是银行会计核算的一条必须遵守的基本规定。在手工操作的条件下,受手工操作方式的影响和内部控制制度的制约,会计凭证的处理一般都要经过由原始凭证到记账凭证的环节。实现银行会计电算化后,记账凭证主要有三个来源:(1)手工编制的零星业务的手工凭证;(2)其他业务子系统在对业务处理后自动生成的机制凭证;(3)账务处理系统自身产生的固定凭证。记账凭证分为三类:手工凭证、机制凭证和固定凭证。其中,手工凭证是人工编制、手工录入的,后两者都是机器自动编制、自动转录的。在这种情况下,人们所关心的已不再是根据记账凭证登账的工作量大小问题,而是凭证的来源。因为这时所有的记账凭证都存储在计算机中,如果不能从中明确地区分出凭证的来源,银行会计以及审计工作就会非常困难。因此,银行会计电算化以后,对记账凭证按其来源而不是按会计科目进行分类,是必要的且具有一定的必然性。另外,会计凭证也将由以实物凭证的传递为主转变为主要传递“电子凭证”的方式(实行“票据载留”制度)。

    (三) 会计账簿

银行基础管理工作总结篇（6）

1国外商业银行内控制度的主要内容

(1)严密有效的组织结构和独立的内部审计机构。银行的组织结构是对银行经营进行计划、指挥和控制的组织基础，因此国外商业银行非常重视对银行内部组织结构的设计，做到职责分工合理，使银行能顺畅地运行和有效地执行领导者的管理意图。为防范各部门和银行员工因经营管理不善而产生隐瞒欺诈行为，一般还专门设立了独立于其他部门，仅对银行最高权力机构负责的内部审计机构。

(2)完善的会计控制体系。从某种意义上讲，会计部门是银行内部的第一监控部门，因此国外许多商业银行都赋予会计主管或财务总监以特别的权力和地位。

(3)相互独立的业务部门和明确的职责。银行业务的性质要求银行每一项业务至少应有两个人或两个部门参与记录、核算和管理，因此，各职能部门要具有相对的独立性，以达到内控制度所要求的双重控制和交叉检查效果。

(4)严格的授权审批程序。银行以安全经营为本，每一项交易一定要有不同的人进行审查和批准，任何人的权限都不能是无限的。为此，国外商业银行都设计了一套控制资产风险的授权审批程序，这突出表现在贷款管理和外汇交易控制上。

(5)高度的电脑化管理。随着金融工具的日益现代化，国外商业银行普遍加强了电脑在内部管理上的应用，以改进和完善银行内部控制的手段。

(6)合理有序的内部检查制度。一是总行业务部门对分行的检查，包括按要求报送的各种财务报表、专题报告，以及召开分行长座谈会听取汇报等等；二是总行审计机构对分行的定期全面检查和不定期专项检查；三是银行内部的自我日常检查以及聘请外部会计师查帐。2学习国外商业银行内控制度，提高我国商业银行内控水平

(1)重构商业银行组织管理体系，创造良好的内控环境。目前，国有商业银行作为国务院局级企业法人，是国有资产的直接经营者，实行一级法人制，在现行体制和经营机制下，改造国有商业银行的组织管理体系具有一定难度。但近几年新成立的区域性商业银行，应根据《公司法》、《中华人民共和国商业银行法》的要求，实行董事会领导下的行长(总经理)负责制，保证董事会是全行最高权力机构，切实发挥董事会在银行发展方向，重大业务决策和宏观管理方面的职能作用。在此基础上，改革商业银行现行的内部稽核体制，实行对总行法人负责的内部稽核制度，加强总行对稽核工作的垂直领导。

(2)商业银行要有严格的岗位分工和明确的工作职责。一是严格岗位分工，切实根据业务运作的实际要求，因事设岗，因岗定人；二是按照每一项业务至少必须有两个岗位或两人以上参与记录、核算和管理的要求，明确各岗位或员工在业务操作中的责权划分，按各自的工作性质、权限承担相应的工作责任；三是加强业务操作的事后检查，每项业务要求有一名业务主管或专门岗位对该项业务处理的整个流程进行综合把关和全过程的检查，确保各岗位按职责要求正确处理同一业务，发现问题，及时纠正。

(3)健全商业银行内部授权审批机制，保证资产运用的安全性和盈利性。我国商业银行的内部管理一直未能有效解决银行内部审批程序和分段授权问题，以致商业银行分支机构权力过大，资产风险不易控制。

银行基础管理工作总结篇（7）

20xx年本人主要管理工作为分管审查组和出账审核组的工作，主持全部门管理工作的时间较短，所以今年的述职主要对分管工作进行回顾和评估。就分管工作的岗位职责要求，本人基本上尽职地完成分管工作，保证了全行公司授信业务审查和出账审核工作顺利开展，配合分管贷后管理组和综合管理组的杨辽滨副总经理完成了授信管理部全部管理工作。现将20xx年本人主要工作汇报如下：

一、具体分管工作完成情况

全年组织47次贷审会，审查420个授信项目，授信项目总金额140亿元。其中：审议通过289个项目上，总金额122亿元；上报上级行项目64个，总金额70亿元。

审核办理3700笔出账业务，金额223.9亿元人民币,外币1.25亿美元。其中：借贷260笔，金额83.55亿元；贴现450笔，金额38.8亿元；国际贸易融资450笔，金额1.25亿美元；承兑2500笔，金额110亿元；保函80笔，金额8.3亿元。

二、完善基础管理工作

20xx年是全行“规范管理深化年”，总行针对公司授信业务管理工作下发一系规章制度和管理办法，本人立足于授信管理部的基础管理工作，主动承担了全部门基础管理工作的规章制度修订、增补工作。对提高授信管理部的基础管理工作，理顺内部业务流程，规范各项业务操作细则，明确各岗位责任等方面发挥一点作用。主要基础规章制度建设情况工作如下：

1、在上级行下发的各种零散信贷业务管理办法的基础上，吸收同业先进科学管理办法的基础上，结合我行现行管理框架，制定了《XX银行XX支行公司授信业务管理办法》，作为指导我行公司授信业务全流程管理的系统性法规，并在20xx年进行了贯彻执行。

2、结合上级行对分支机构信贷管理部职能和岗位设置要求，信贷管理部及时修订了<

>,对信贷管理部的信用审查、贷后管理、数据统计、出账管理、系统维护、档案管理等管理模块进行明确的职能定位，落实各岗位管理人员，明确交叉辅助岗位，将本职岗位与对口管理、服务机构（部门）落实到具体的人员，明确部门内各岗位信息传递流程，将行内外由部门承担配合的工作指定到具体工作人员，实现授信管理部组织体系和信息传递的有序运行，实现了管理工作的落实到人。

3、通过总结03年国家宏观经济运行形势，对我行03年信贷业务管理中存在问题进行深入分析，依据总行下发04年信贷指导意见，在对04年国家宏观调控政策和经济走势预测的基础上，我部及时下发《XX银行XX支行20xx年授信业务指导意见》，从源头上指导一线客户经理进行业务开发，保证上半年我行信贷业务运行始终按照年初制定规划运行，实现了信贷风险管理工作风险前移、制度先行，保证我行全年信贷工作在国家宏观经济调控政策和监管政策下有序运行。

4、通过总结以往年度同行业在出账管理中发生操作环节风险，我行在上级行下发的出账管理要求基础上，对我行出账审核流程进行优化，明确了出账环节审核要求，通过相互制约的岗位控制操作风险，制定了《XX银行XX支行出账审核实施细则》，在各经营机构内建立独立的出账操作人员队伍，实现客户经理业务开发和出账操作环节的分离。对额度内频繁出账、低风险业务出账操作存在手续繁琐问题，及时下发《XX银行XX支行额度内出账集中处理的通知》、对符合再转授权条件的经营机构进行《低风险业务再转授权通知》。

5、针对当前各家银行依靠垒大户追求规模和对集团关联客户授信额度不能量化管理问题，防止对大客户的集中授信风险发生，及时规避集团客户的系统风险。制定了《XX银行XX支行公司客户授信额度测算管理办法》，以量化的数据模型测算我行对公司客户的授信额度上限测算方法，保证了我行对集团客户敞口授信总量理性控制。对总体债务超出我行所测算总体债务上限的客户坚决不进，对存量授信客户重新审定，对超出总体债务上限的客户制定逐步压缩计划。从源头

的和制度上防止对垒大客户和集团客户集中授信风险的发生。

6、依据“XX银行民营100”的指导思想，我行公司授信业务确定了“差别化”营销策略，将发展中小客户作为我行重要战略决策，制定了《XX银行XX支行中小客户授信业务操作指引》，作为中小客户开发、中小客户管理、中小客户决策全过程管理指导原则，有效地防范了我行公司业务授信风险的集中，促进了辽宁省中小客户发展，响应了国家宏观经济政策的要求。

7、进一步制度化、程序化我行授信业务集体决策体系，起草了《XX银行XX支行贷审会条例》和《XX银行XX支行授信管理部联审会议事规程》，明确集体决策组织的委员组成、委员职责、议事程序、惩罚规定、考核管理，确定授信管理部联审会专家意见作为贷审会的参谋地位，在制度层面完善了我行授信决策体系，保证我行集体审议、集体决策授信风险要求的全面落实和贯彻。

8、通过现场调研、亲自操作感受和对授信业务操作细节分析，查找、筛选、逆向思维分析各业务操作细节存在风险隐患，及时下发十多个规范要求和通知。主要有：对公司业务部、资产保全部、筹备行公司业务上报规范性的通知、对人民币业务和国际业务规范性通知、规范保证金的证明、规范授信核保操作流程、规范保函业务操作流程、规范会计报表审计、规范抵押资产评估要求、规范借贷卡查询的要求、规范信贷管理系统录入要求、规范法人客户评级要求、规范保证金替换审批流程、规范了仓储场地现场勘查的操作、细化了调查报告撰写格式和产品价格确定依据等十五个规范性要求。

9、为了保证上述各项管理办法和规范性的要求贯彻执行，制定了《XX银行XX支行公司授信业务操作流程定量考核管理办法》，对客户经理业务开发管理实行量化全流程定量考核，将业务操作考核结果与客户经理的经营绩效挂钩，实现对客户等级认定的科学性，保证我行客户经理综合素质的全面发展。计划在20xx年全面推行实施。

10、通过分析研究我国历次宏观经济调控对银行信贷资产质量的影响，结合我行现存业务发展模式，为了建立我行长效的信贷资产风险控制机制，草拟了，现已提交全行经营机构负责人讨论，拟作为指导我行未来五年信贷业务开展纲领性的指导思想。

三、主动参与总行信贷管理信息系统新需求的完善工作

20xx年总行信贷管理信息系统全面上线运行，在出账审核流程、授信审批、统计功能方面仍存在某些不完善的地方，本人以实事求是精神将工作发现或感觉到需进一步完善方面积极组织系统管理员向总行反映，并及时向总行报告我行的需求。

总行接受我行建议完善了批量处理快捷审批流程、完善了部分统计功能。

四、圆满完成接待上级行检查指导工作

20xx年总行共派出五次检查、指导组对我行信贷业务进行检查指导，我主动参与接待总行检查组工作，并充分利用每次总行检查指导时机，全面地向检查组人员介绍沈阳市的经济发展情况，展示我行信贷业务管理工作，让总行业务管理人员了解我行信贷业务管理水平和信贷业务发展，认真接待、积级组织材料，取得检查组对我行信贷管理工作的基本认可。并将每次检查工作作为我行查找管理漏洞、完善管理工作、调整我行信贷业务结构有利时机。

五、准确把握政策脉搏，严防我行信贷业务的政策性风险

通过学习国家实施宏观调控政策，认识到国家防止经济过热的货币政策的严肃性，及时提出了对我行追求规模扩张政策进行重新调整，确立了“以高效资产质量，实现可持续发展”的指导思想。

组织审查组贯彻执行国家有关规定及总行下发的行业准入标准；提出对集团客户和股权关系复杂客户始终坚持审慎性放贷的原则，使我行在当前资金断裂“德隆系”公司中没有一笔敞口授信业务；对民营企业向重工业化转型中，有选择地支持实力强的物流民营客户，坚决回避在五大行业规模扩张过快的民营客户，如唐山建龙钢铁、工源水泥等客户；响应国家发展中小客户政策，将发展中小客户作为我行未来战略选择进行明确，全年我行累计新开发几十家中小客户，有力支持了沈阳地区经济结构的调整。

坚决贯彻执行沈阳市银监局去年对我行检查发现的借贷(贴现)转保证金、借贷逆向操作、承兑业务量过大的问题，主动在信贷管理方面下发专项规定和要求，主动压缩承兑业务总量、杜绝了借贷转保证金、借贷逆向操作、票据贴现的不规范现象。

六、发挥领导作用，引导培育良好的工作氛围

20xx年，通过日常工作交流感觉部门人员工作态度茫然、按部就班、缺少工作主动性和热情等问题。本人利用周例会机会向全部同志共同探讨了如何发挥主观能动性、态度决定工作结果、工作没有任何借口、你真的很等四个基本观点，从励志方面鼓励全部工作人员，振奋工作精神、端正工作态度，取得初步效果。

七、承担全行客户经理组织培训工作重任

20xx年本人在主管行领导的授意下，主动承担起全行客户经理系列培训的组织领导工作，在20xx年下半年信贷结构调整及公司业务开发放缓时期，组织全行客户经理进行一系列的信贷业务培训，取得阶段性成果。20xx年此种培训还将深入开展下去。

八、理论体系上存在不足

1、对银行追规模扩张，银行资产质量及其风险减除的重要性认识不够。

的20xx年全国经济高速发展时期，本人没有给领导提出前瞻性的合理化建议，主动回避异地客户、压缩大额授信客户、调减承兑余额，结果导致20xx年新增了吴中仪表逾期借贷，出现沈阳公用发展借贷预警，下半年被动地按总行压缩承兑江票计划调整承兑汇票余额，影响了我行20xx年下半业务正常开展，失去一部分低风险承兑业务。主要问题为：以前没有很好思考规模和效益、规模和质量之间的关系，对“资产质量是发展第一主题”理念的认识不深，对质量、规模、效益三者协调发展关系理解处于口头，没有落实到信贷风险管理工作的具体实践中，不能勇于说不，失去很多可以主动回避风险的最佳机会。

2、对银行资本必须覆盖风险，进而限制银行过度扩张认识不充分。针对这一点知识，20xx年以前本人头脑一直空白，缺少系统理论知识，每日仅研究具体授信项目的信用风险，很少从银行资本上思考银行的信贷规模到底可做到多大等深层次管理问题，特别是总行限制银行承兑汇票余额和商票贴现余额以后，才进行深入的思考和系统学习，明白银行信贷资源经营有限性，加深对我行存量信贷业务进行结构性调整的必要性的认识，并能理性决策如何使我行有限信贷资源得到高效的运用。本人已初步理解了银行资本有限、资本必须覆盖风险、资本制约规模的基本概念。

3、对银行经营的短期目标和长期目标相互协调性以及信贷业务风险发生的滞后性及银行经营风险的反经济周期性认识不够，在20xx年甚至20xx年上半年还存在少许盲目乐观性，对总行调整政策没能做到及时接受，幸好在主管行指点下，认识到我行现在必须进行客户、定价、保证金等结构刚性调整的必要性。及时调整了风险控制的指导思想，实施了适度从紧的审查原则，保证了全行信贷结构调整工作在20xx年顺利实施，最终保证我行经营效益提高，有力降低信贷风险，压缩了承兑总量和调减了大客户的授信总量。

九、本人对信贷风险管理工作再认识

银行基础管理工作总结篇（8）

中图分类号：F830.4 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.05.43 文章编号：1672-3309（2012）05-103-03

一、数据仓库的概念

数据仓库的概念是由数据仓库创始人W.H.Inmon最早提出的：数据仓库是指面向主题的、集成的、相对稳定的且反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策行为。

二、数据仓库的特点

相对传统的数据库而言，数据仓库的特点主要表现在：

1、“面向主题”。数据库主要面向事务处理任务，各系统之间相对分离。而数据仓库是按主题分类组织并提供信息的。一个主题通常关联多个信息系统。

2、“数据集成”。数据库通常与某些特定的应用相关，数据库之间是相互独立的，甚至是异构的。而数据仓库则在对原有分散的数据库进行数据抽取、清理的基础上再进行加工整理，使之具有一致性。

3、“随时间变化”。传统数据库往往只关心当前时间段内的的数据。而数据仓库主要进行的是时间趋势分析，包含有大量历史信息，通过分析可以帮助目标客户对其未来发展方向做出准确的预测和判断。

三、数据仓库的结构组成

1、数据源。数据源是整个数据仓库系统的来源，它构成了数据仓库的基础。数据源的组成基本包含了两部分：内部信息和外部信息。内部信息是指各种业务处理数据和文档型数据，外部信息则由各类法律稽核、市场消息等组成。

2、数据的存储和管理。它是数据仓库系统的核心。数据的存储和管理就是指针对数据的抽取、转换、清洗、装载的过程，这种数据的存储和管理方式不同于传统的数据库数据，从而外部数据的展现方式也和传统数据库有所区别。

3、OLAP（On Line Anlvsis Process）联机分析处理服务器。针对特定问题的联机数据，通过对信息进行快速、稳定的读取，加以高归纳度的分析，发现内在趋势。

4、前端工具。主要包括各种数据分析工具、报表工具、数据挖掘工具以及各种基于数据仓库的应用开发工具。其中数据分析工具主要针对OLAP服务器，报表工具、数据挖掘工具主要针对数据仓库。

四、商业银行运用数据仓库技术的优势

目前商业银行建立数据仓库的目的就是为用户提供分析和决策的支持工具，通过这些工具，用户可以对其商业行为和未来发展做出预测。数据仓库的建立增强了所提供数据的丰富性和关联性。银行业务的管理信息系统主要针对客户、关系信息、银行产品、银行交易数据加以验证并建立一套自身的多维信息库，并通过特有的统计、计算方法制作出所需要的各类报表统计数据。这些统计数据往往是目标群体所需要的隐藏在海量数据中的关键信息。由于数据是存在于多维结构中，对数据的各种操作的速度比那些用其他结构存储的数据来说要更加稳定和快速。

五、数据仓库在商业银行经营管理中的作用

1、有助于商业银行及时全面掌握经营状况。数据仓库技术对商业银行及时、准确、全面了解自身资产数据、信贷规模及分布、目标客户信用、资产情况等，提供了必要的服务手段和技术支撑。

2、有助于提高商业银行经营管理水平。商业银行经营管理的来源依据都是以对现实的分析和对未来的预测为基础的。数据仓库此时能够对不同银行产品的盈利性和风险性加以复合分析，并将不同平台上的业务数据和外部信息汇集在一起，得出商业银行可以采纳的运行策略，从而达到了对产品、部门、机构的成本――利润分析，增强了银行经营成本的事前、事中和事后控制水平，达到既降低成本又增加银行自身效益的双重目标。

3、可以有效降低银行自身经营风险。通过构建数据仓库体系，与商业银行业务往来的大量客户交易数据可以随时被银行拿来调用和检索。有了这样及时的查询和推断，就可以有效的防范商业银行内部经营风险的发生。加上外部环境相关数据的分析，还可以帮助商业银行掌握银行同业经营状况和国际经济发展走势，减少发生外部经营风险的可能性。

4、增强银行可持续发展水平。通过建立和完善数据仓库，可以有效地帮助银行规范管理流程、优化业务处理、提高资本利用率。数据仓库不仅能在短期内帮助银行扩大业务范围、提高客户服务水平、加强内部管理，同时也是银行长期健康发展的动力和保障。

六、银行业数据仓库业务应用发展阶段

第一阶段：报告型数据仓库。这一阶段的的数据仓库系统主要以关键经营管理报表系统为主要代表，其数据来源主要是银行定期收集的总账数据。处于这一发展阶段的商业银行通过该数据仓库可以将本行下属分支机构过去某一段时间内的经营活动结果及时归纳汇总给各级经营决策者。

第二阶段：分析型数据仓库。发展到这一阶段的商业银行，基本上已经建立了以总账、分户账、交易明细账为基础的大型数据仓库。银行自身通过对归纳的经营活动数据加以分析整理，能够找出导致自身发展过程中出现的各种经营结果的原因，对今后运营过程加以引导。

第三阶段：预测型数据仓库。这一阶段的数据仓库业务功能特点除了具有第一、第二阶段业务功能外，还能够应用统计预测等信息分析技术对银行的经营管理结果进行预测分析，作出预测性的判断和指导。使得银行面对未来经营过程中可能出现的突况能够有一套针对性的管理措施加以应对。

第四阶段：操作型数据仓库。发展到这一数据仓库阶段的商业银行，已经能够采取一种业内被称作“动态数据仓库（Active Datawarehouse）”的技术，方便地实时对本行前台业务系统数据进行抓取、加工、传输，并汇总至数据仓库系统。管理者能够实时地掌握全行经营管理状态，由于摒弃了传统“T+1”的数据加载方式，获取数据及时性、准确性进一步得到提高。

第五阶段：敏捷型数据仓库。这是数据仓库发展的理想阶段，也称为目标阶段。其基本构想是：商业银行企业级数据仓库与各类业务处理系统完美结合，商业银行能够从原先的被动方式转变为主动方式对全行资源进行优化配置和合理利用，使得商业银行诸如财务管理、内控合规、业绩评价、资产保全管理系统等方面不断优化、完善。

七、我国商业银行数据仓库发展历程

1、数据仓库工程基础――数据大集中

1999年9月1日，中国工商银行启动了全行数据大集中即“9991工程”，不仅走在了国内银行界的前面，成为了全国金融业数据大集中的倡导者和先驱者，而且掀起了一场国内银行业的数据大集中热潮。数据大集中的真正动力来自金融全球化的竞争压力和生存危机，来自决策层对传统管理体制的变革需要。

2001年6月，中国民生银行也启动了“数据大集中”的脚步，这次“数据大集中”的实施，将全行所有业务数据处理由原先的各个系统主机单独处理转变为总行一台主机集中处理。这样做的好处是方便了对总行各业务部门、各分支行的存款、贷款、同业拆借、不良资产等业务动态数据的实时监测和跟踪，尤其是对分支行反常或异常变动的数据信息的检测和跟踪，达到了及时防范和化解潜在风险的目的。

首先，数据大集中实现了全行业务的统一管理，实现了银行业务的集中监控和风险防范，做到资源共享，进一步降低管理成本，实现了真正意义上的一级法人体制。其次，数据大集中后，核心业务系统软件进行集中统一开发，做到各分行资源共享和利用，从而避免了重复开发的资源浪费，进一步降低了运营维护成本和人力资源成本。最后，数据大集中后，商业银行将一改之前采用的“自下而上”层层汇总上报的编制经营管理信息和统计报表的传统经营模式，取而代之的是全新的经营管理和信息统计分析模式。这种全新模式通过高度集中的业务数据处理方式解决和避免了以前大量重复劳动和信息归纳汇总不及时、准确的弊端，带给银行业自身的必将是一场划时代的革命，同时也为银行业务开拓和落实“以客户为中心”的经营理念、开发新的业务产品、发现盈利客户并提供差别化的营销和服务提供了可靠的依据。工商银行董事长姜建清早在2001年接受记者采访时就强调：“工商银行只有成为科技领先的银行，才能是业务快速发展、经济效益领先的银行”。可以看出，工商银行的高层非常重视信息技术在银行风险控制、产品经营及决策支持等方面的作用，而大集中工程恰恰可以为工行搭建一个强有力的技术支撑平台，在这一平台上能够建立全行统一的基于数据仓库技术的管理信息系统，能够解决传统银行管理模式所带来的信息不对称问题。

2、新一代综合业务系统――为数据仓库工程提供了应用条件

数据大集中完成后，建立统一的业务应用平台，实现经营模式由以“账务”为中心向以“客户”为中心的转变成为了各家银行信息建设的下一步目标，这其中又以新一代综合业务系统的建设为代表。作为银行核心系统的综合业务系统，是银行业务经营的基础，拥有一个稳定、灵活、安全、可靠的综合业务系统是各家银行追求目标，也是各家银行未来信息化建设的必然趋势。

3、数据仓库工程上线

国内各家银行逐渐认识到数据大集中之后，紧接着需要解决的问题就是如何进一步利用数据，充分挖掘集中数据的最大价值。为了这一目标，各家银行相继推进了从客户关系管理、商业智能到数据仓库、数据挖掘等应用软件、平台软件系统方面的建设。

中国工商银行为此在成本管理、绩效考核、价值管理方面上线了一系列新应用系统，还为此建立了客户关系管理系统，并将这套系统和客户营销工作充分结合起来。这样，有了数据仓库的辅助，管理信息与决策支持变得智能、快捷。各项管理工作的事前预测、事中监督也变得更加普及，这为实现对客户选择的正确辨别和经营风险的自动预警，提供了可靠的信息支持。

中国民生银行也在同一时间开始着手建立数据仓库系统，采用了NCR公司数据仓库解决方案构建CIM户信息管理及CRM客户关系管理系统，即以客户为中心的数据平台基础上完成企业级数据仓库的建立。集中了包括核心业务系统、网上银行等约30余个系统的各类数据，分析、归纳数据支持对管理会计、资产负债、理财经理、风险管理、人力资源、非现场稽核查等10余个系统的查询调用，更支持对人民银行、外管局、银监会的统一数据报送。这一切都得益于数据仓库系统的上线。它初步建立了统一数据来源、统一数据标准、精细化管理的数字化管理平台。民生银行同时也专门成立了信息管理中心，负责全行的信息管理、信息分析、信息支持以及决策数据支持、管理数据支持和营销数据支持，为数据仓库信息化建设的深入打好了基础。

八、工商银行数据仓库建设发展

1、工商银行数据仓库定义

运用数据仓库方法建立的全行管理信息系统及在此基础上形成的整合平台，它包含了全行业务交易信息、客户信息、内部管理、外部环境信息数据，用于支持工商银行经营管理和科学决策。

2、工商银行数据仓库结构

工商银行数据仓库结构可以用下图加以说明：

3、工商银行数据仓库业务功能

第一，及时反映：通过T+1日报表系统，及时、真实、准确、全面地反映各级行经营管理活动结果。

第二，经营监测：通过动态监测系统，对全行经营管理活动过程进行全面监测和科学评价。

第三，决策支持：以数据仓库系统积累的集成信息为基础，利用综合性分析方法和定量化计算技术，为各类经营管理和战略决策提供准确的定量化决策依据

第四，业务引导：通过数据仓库按不同主题集成的信息，实现对全行不同经营层次的产品、客户、部门、机构、渠道、人员、岗位等各类经营管理主体综合经营指标的定量评价，为银行资金、人力、物力资源向着实现全行整体效益最大化方向调整提供依据。

银行基础管理工作总结篇（9）

中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）06-0131-04

资产负债管理（ALM）是商业银行为了在可接受的风险限额内实现既定经营目标，而对其资产负债组合所进行的计划、协调和控制的过程，以及前瞻性地选择业务策略的过程。随着中国利率市场化的推进，商业银行必然面临竞争加剧、利率波动等风险，传统经营方式受到诸多挑战。而商业银行如何积极应对，努力进行资产负债管理变革，则是各商业银行目前必须认真思考和研究的课题。

一、中国商业银行的资产负债管理改革的历程

中国商业银行的资产负债管理是从信贷资金管理演变而来的。一些银行在自身经营管理实践中，提出了“总量比例控制”、“总量平衡、结构对称”、“经营目标管理”的资产负债管理初步构想。在这一发展过程中，西方银行资产负债管理管理理论的引入以及《巴塞尔协议》的执行起到了推动作用。

1988年中国采取了紧缩银根的经济调控政策，商业银行不同程度地经历了支付问题的冲击。尤其是当年第四季度银行存款滑坡，汇划款项受阻，少数银行甚至现金支付都出现困难。各商业银行在总结此次风波的教训，普遍感到有必要实行资产负债比例管理。从此，把资产负债管理作为商业银行经营管理的基本观念和重要手段在中国银行界逐步得以确立。

1994年2月15日，人民银行下发了《关于对商业银行实行资产负债比例管理的通知》，标志着资产负债比例管理在中国商业银行的全面实施。所谓资产负债比例管理，就是指商业银行在业务运营中按照市场规律，通过科学化管理，建立一系列比例指标体系，以控制银行资金流动，使之在总量上均衡，结构上优化，从而保证银行资金的“三性”相统一，在保证安全的前提下，追求盈利的最大化。根据国际惯例和中国实际，中国建立了以资本充足率、存贷比、中长期贷款比例、资产流动性比例、备付金比例、单个贷款比例、拆借资金比例、股东贷款比例、贷款质量9项指标为内容的非现场监管体系。

1996年人民银行又下发了《关于印发商业银行实行资产负债比例管理监控、监测指标和考核办法的通知》，对监管指标进行了完善。新指标分为监控指标和监测指标，监控指标作为对商业银行的硬性要求，监测指标作为指导要求，对表内外资产的风险权重、信用转换系数做了更为详细的规定。

1998年开始，人民银行不再对商业银行信贷规模实行指令性控制，各商业银行可在国家和人民银行宏观经济政策指导下自主放贷。取消政府对商业银行信贷规模的限额控制，标志着中国商业银行向真正意义上的资产负债管理迈出了关键的一步。

2000年以来，随着中国监管机制不断向新巴塞尔协议靠拢，中国商业银行开始按照巴塞尔协议规定，引入风险加权资产和资本充足率管理模式，对银行资产负债项目实行微观控制。

2004年3月银监会颁布实施《商业银行资本充足率管理办法》后，银行监管机关积极推进商业银行经济资本管理。中国建设银行最先引入经济资本管理，开创了资本管理的新局面；中国农业银行在全行正式实施经济资本管理办法和以经济增加值为核心指标的综合绩效考核办法。交通、招商、兴业等股份制银行也积极拓展、改进和加强经济资本管理。

二、应对利率市场化中国商业银行资产负债管理的不足

总的看来，尽管中国商业银行的资产负债管理水平近年来不断提高，然而，随着中国金融体制改革的日益深化、金融市场的不断发展和市场风险的逐步显现，随着利率市场化的不断推进，传统的资产负债管理模式已经越来越不适应形势的发展，具体表现为：（1）随着存贷款之外的资产负债业务蓬勃发展，以贷存比为核心的比例管理已难以充分覆盖商业银行的资产负债表；现行的比例指标体系相对简单，难以全面反映和准确计量商业银行面临的各类市场风险；（2）大部分商业银行对市场风险的认识不足，没有从单纯的市场风险管理转向定价与风险管理并重，没有将资产负债管理提升到战略财务规划的高度；（3）大部分商业银行缺乏专业、完整的基础业务数据系统，不能实时地进行市场风险识别、计量和管理。中国商业银行还没有系统引入FTP等西方商业银行普遍采用的资产负债管理工具，传统的资产负债管理工具比较单一，在金融市场快速发展、业务创新层出不穷的环境下难以有效传导银行的战略意图，也难以有效进行市场风险管理和风险对冲操作；（4）目前中国商业银行的资产负债管理模式明显是被动性管理和事后反馈，而国外资产负债管理的目标就在于主动管理和动态监控；（5）市场上缺乏有效规避市场风险的金融工具，如西方商业银行广泛运用的利率期权和利率互换等利率风险管理产品目前在人民币市场运用尚处于起步阶段，限制了商业银行通过市场有效地管理人民币利率风险的能力。

三、商业银行资产负债管理体制改革策略

国内商业银行一定要增强危机感和紧迫感，要抓紧制定阶段目标和改革步骤，积极、稳妥地实施资产负债管理体制改革，以应对利率市场化带来的风险。

（一）完善企业法人治理结构，引入先进的资产负债管理理念

在现代市场经济中，健全的法人治理结构是保证经济主体经济活动效率性的关键保证。商业银行作为一种金融企业，理应具有现代企业制度的基本特点，即“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”。中外史实证明，商业银行能否主动积极地实行资产负债管理，在很大程度上取决于商业银行的法人治理结构。西方商业银行基本上是建立在产权清晰的私有制基础上，有完善的法人治理结构，用法律界定出资人与银行之间的所有利益关系，明确出资者与经营者对银行财产的权利和各自的义务，其优势在于实现了出资人所有权与银行法人财产权的真正分离，使银行在占用法人财产的基础上，能作为独立法人和市场金融运行的竞争主体独立自主地开展各项经营活动。而目前中国的国有商业银行虽然大多已经上市，但是还是以国有股为主导，国有股只能委托政府作为其代表去行使职能，国务院、财政部、国有资产管理局、其他主管部门实际上只是中间人，找不到最终所有者，国有金融资产的所有者是模糊的、虚置的、缺位的，在这种体制下，国有商业银行对银行财产没有独立的支配权，例如，对在企业转制中企业大量的逃债、废债的行为显得无能为力，造成国有金融大量损失资产负债管理难以落到实处；在贷款中银行在政府的干预下，没有按照“三性”原则自主选择客户，造成信贷资产质量下降，贷款不良率居高不下。虽然工、农、中、建四行已经上市，在引入和实施现代法人企业治理结构中，运行机制有一些变化，但也仅仅是一些管理方式和形式上的变化，并未在组织制度创新这个根本问题上取得实质性突破，其管理体制仍然带着旧体制的深深烙印，原有的行政化管理格局和多层级经营机制尚未有实质性改变，距离建立严格意义上的公司治理结构还有很长的一段距离。在这种体制下，国有银行既缺乏有效的约束机制，也缺乏有效的激励机制，银行没有追求国有资产保值、增值的动力，资产负债管理更是落实不到实处。因此，要从根本上改革资产负债管理，提高经营水平，必须引入现代公司治理机制，健全商业银行的法人治理结构。

国际现代商业银行实行的资产负债管理是以安全性、流动性和盈利性的协调为目标，对银行资产负债表进行的一种全面的、动态的、前瞻的综合平衡管理。西方先进的银行管理者门都普遍认为，资产负债管理不仅仅是一门科学，而且是一门艺术。虽然资产负债管理要根据数学和统计方法来进行，但管理者门应该清楚这些模型背后的假设。对于那些能够创造价值的业务来说，资产负债管理既是合理分配资本和人力资源的基础，也是风险控制的基础。正如没有合适的控制工具就不能发射火箭到月球上一样，如果没有适当的资产负债管理体系，就不可能管理银行以及数以万计投资者的存款。要强化对资产负债管理模式的应用意识。资产负债管理的重要内涵就是以最低成本，取得最佳的效益，实现盈利性管理。在市场经济条件下，商业银行只有实行资产负债管理这一模式，才会实现以最低的成本，取得最佳收益的目标。因此，首先要有一个经营的意识，不但银行的各级领导要有这个意识，而且全体职员都应该树立牢固的经营意识，在思想上要明确，在行动上要落实；其次要认识到实行资产负债管理，有利于商业银行自求平衡、自担风险、自我制约和自我发展，从而使商业银行走上一条良性循环的发展道路；再次要树立集约化经营观念，改变不求资产质量，片面追求规模数量的做法，规范经营行为，优化资产组合，提高资产质量。

（二）引进国际先进经验和技术，提高市场风险计量水平

要对风险实施有效管理，首先必须准确识别和计量风险。市场风险的计量需要先进的理论、复杂的软件系统和强大的数据库作支撑，只有这样才能变简单的臆测为精准。

20世纪60年代以来，西方国际商业银行开始重视对银行市场风险的防范，商业银行资产负债管理各种量化模型得到了广泛应用。这些模型以银行财务管理理论、现代金融理论和数学技术为基础，不断向前发展。银行资产负债管理从单纯的比例管理，过渡到以当前收益法为基础的缺口分析，以及以长期利润和市值管理为基础的久期管理，到强调统一风险框架的VaR模型等等。随着金融市场自由化进程不断加快，国际金融市场波动日益加剧，银行所面临的市场风险和流动性风险日趋严重。以1998年美国长期资本管理公司事件为代表，许多金融机构陷入经营困境的主要原因，不是信用风险或者市场风险等单一风险所造成，而是由几种风险共同作用的结果，实质在于银行资产负债配置决策的失误，人们越来越重视银行的综合风险防范决策问题，银行资产负债管理的重要性与日俱增。传统的资产负债管理工具，如缺口分析和久期模型等等均存在一定局限和模型偏差，难以适应银行战略层次需要，不能提供事前控制和主动调整，难以同时实现对银行盈利性、不同风险等多种目标的统筹控制。在此背景下，基于银行经营情景和优化技术的资产负债管理决策模型，是目前学术界和实务界更为推崇的资产负债管理工具。该类模型是将情景模拟、优化技术、计算机信息技术相结合，统一反映银行的各种经营目标和内部约束、外部约束和宏观政策因素，针对不同情景进行优化决策的方法。

就中国商业银行目前的经营环境和内部管理来看，全面实施资产负债管理的条件虽然还有些欠缺，但是风险计量先行是完全有可能的。中国商业银行现阶段首先应当积极引进国际先进技术，比如VaR值的计算、压力测试、情景模拟、敏感性分析等等，国际市场上也流行着一些比较成熟的风险管理软件，因此，通过软件外包等方式尽快建立自己的市场风险计量系统。此外，在现有管理框架暂时还无法调整的情况下，可以先引入比例指标有偿转让等手段，逐渐提高各业务单位和分支机构对现代商业银行资产负债管理体系的认知程度。

（三）培养和引进专业人才队伍，加快银行电子数据信息等基础建设

人才和技术是资产负债管理的基础，资产负债管理所要求的先进的管理技术、业务品种创新、技术创新等都向银行人员素质提出了更高的要求，中国商业银行和西方先进银行的差距的主要原因就是缺少有理论、有实践的资产负债管理人才。因此中国商业银行必须加快专业人才的引进和培养。培养和造就一批既有金融知识又掌握计算机技术，既有业务能力又精通管理的复合型人才，是商业银行提高资产负债管理水平和抵御金融风险的根本保证。

先进的资产负债管理模型、管理工具都是建立在完善的银行电子数据信息基础上的。发达的计算机技术和信息技术促进了西方商业银行金融电子化的进程，为西方商业银行提供了广泛的社会化服务和先进的经营管理服务手段。在西方资产负债管理中，各类现代信息技术得到了广泛和深入的运用。数据库技术、网络技术、人工智能及其他一些信息加工技术，如金融工程技术、系统动力学技术、运筹学技术、决策预测技术等为银行的资产负债管理提供了强有力的武器。目前中国许多商业银行的电子数据信息基础还很不完善，计算机技术在中国银行业虽然已得到广泛的运用，但是无论从覆盖程度还是软件开发能力、网络功能以及高素质专业人才的培养成长上，都远远落后于发达国家，电子数据信息基础的落后客观上制约了先进资产负债管理工具的应用。加快管理电子化、加快银行电子数据信息基础建设也势在必行。各行必须加强资产负债应用管理软件的设计和开发，改变目前被动围绕指标管理的局限性，以“充分收集、科学处理、高度共享”为原则，借助于计算机等技术手段开发，建立相应的预警、预报和分析系统，把现代化的资产负债管理方法与现代化的管理手段有机结合起来，从而促进资产负债管理水平的提高。

（四）实施经济资本管理，稳步推行FTP

目前中国大部分商业银行资产负债管理处于比例管理和资本充足率风险加权资产管理并存的管理模式，而某些先进的商业银行已经引入经济资本管理。从上面的分析可以看出，随着存贷款之外的资产负债业务蓬勃发展，以贷存比为核心的比例管理已难以充分覆盖商业银行的资产负债表；现行的比例指标体系相对简单，难以全面反映和准确计量商业银行面临的各类市场风险。传统的以资产负债比例管理为主的模式已经不能适应形势的要求，必须逐步实施以经济资本管理为核心的资产负债管理；银行的经济资本是基于银行全部风险之上的资本，是为了满足银行巴塞尔决议而采用的管理方法，商业银行以经济资本配置和管理为手段，促进资产负债结构的优化配置和风险控制。在现代商业银行监管框架下，资本作为判断银行经营稳定性最重要的标准，决定了商业银行的规模扩张能力、风险抵御能力和市场生存能力。对资本进行有效管理是实现股东价值最大化的先决条件，也是统筹效益、质量、规模的有机纽带。从中国商业银行的客观形势来看，一方面，新的资本充足率管理办法对国内银行的资本要求大幅提高，在这种情况下，除了制定和实施资本补充规划外，还必须通过建立风险资本约束机制，促进分支机构对资产结构的自律性调整，控制风险资产过快增长，满足资本监管要求。另一方面，在传统的规模扩张型战略的影响下，中国商业银行对分支机构是考核大多以账面利润为主，没有考虑覆盖非预期损失的资本成本问题，其结果往往诱使分支机构为了追求账面的高收益而盲目发展高风险业务，忽视高风险业务对资本的过度侵蚀。只有建立风险资本约束机制，以风险调整之后的经营绩效作为对分支机构的考核基础，才能有效促使分支机构正确看待风险和收益，自觉控制风险的无限度扩张；才能从根本上纠正短期逐利思想和各种非理，实现长期稳定的利润增长。在全面实施经济资本管理的基础上，取消大部分资产负债比例指标，同时建立贷存比例警戒线制度。

在人才和技术完备的基础上，稳步推行FTP。FTP是Funds Transfer Pricing的简称，中文含义是内部资金转移定价。它是商业银行内部资金中心与业务经营单位按照一定规则全额有偿转移资金，达到核算业务资金成本或收益等目的的一种内部经营管理模式。FTP是国际现代商业银行经营管理的基础工具，其基本功能是通过银行内部每笔业务对应资金的全额计价转移，建立一种科学评价绩效、优化资源配置、合理引导定价、集中管理市场风险的内部运行机制。FTP是对传统利润核算方式和资金管理模式的颠覆性改革，涉及资金管理体制、绩效管理体制、风险管理体制改革，是构建矩阵式组织的基础和核心，为其他管理体制改革搭建基础平台。

具体而言，推行FTP对中国商业银行具有几方面现实意义：（1）可以以合理的资金成本或资金收益为基础，逐步构建商业银行对产品、对客户、对个人的科学评价系统。（2）利用FTP指导产品定价，才使得科学定价成为可能。这将有利于解决当前国内银行业中突出存在的定价不准、报价混乱等问题。它还将对中国金融市场上存在的较为严重的非理性竞争产生有效的抑制作用。（3）以资金成本、经营成本和风险的准确计量为基础，可以逐步建立和完善商业银行的资源配置机制、经风险调整后的绩效评估机制。（4）通过推行FTP，剥离经营单位的市场风险，建立由专业化团队集中管理市场风险的经营管理模式。

（五）重组管理架构，健全管理流程，全面实施资产负债管理

资产负债管理是一项综合性管理工作，涉及到各个业务部门，需各业务部门协调合作，必须建立一套功能完善的独立性较强的资产负债管理机构。资产负债管理委员会是资产或负债交易的决策制定者，它主要通过资产负债管理报告和分析行使职能，不同层级的资产负债管理委员会都有自己的风险权限，如利率风险和流动性风险权限等等。总行资产负债管理委员会的执行部门是负责有关资产负债管理政策制定和行使对资本、资产负债、利率和流动性的管理，并总行资产负债管理委员会管理其账簿。中国的组织体系基本上沿袭了西方商业银行资产负债管理的组织体系。人民银行《关于对商业银行实行资产负债比例管理的通知》第七条规定：“各商业银行可成立由行长（总经理）任主任，计划、统计、信贷、财会、稽核等部门负责人参加的资产负债管理委员会，按季分析、考核资产负债比例管理监控指标的执行情况，提出改进资产负债管理的措施，并向中国人民银行报告。”但是中国的资产负债管理委员会的实质与功能和西方的有明显的不同。中国大部份商业银行的资产负债管理安员会不具有独立决策地位，而且管理层次较多，上下级行之间、各职能部门之间职责权限定位不清，造成运作的形式性、机械性和非整合性。管理行为的自主性和独立性较差影响资产负债管理全面有效的实施。因此，需要进一步改组和完善资产负债管理的组织结构，理顺决策和管理流程，建立一个以风险调整业绩为中心的营运决策机制，一个高效独立的资产负债管理执行部门，一个包括风险识别、评估风险收益、调节风险敞口、选择业务策略、配置经济资本、一系列环节在内的顺畅的管理流程，一个和资产负债管理相关联的绩效衡量体系和激励约束机制，全面实施资产负债管理。

参考文献：

[1] 吴念鲁.商业银行经营管理[M].北京：高等教育出版社，2005.

[2] 戴国强.中国商业银行利率风险管理研究[M].上海：上海财经大学出版社，2005.

银行基础管理工作总结篇（10）

文章编号：1003-4625(2009)11-0022-05 中图分类号：F830.2 文献标识码：A

一、引言

近年来我国银行监管当局针对银行业存在的合规失效、有章不循、内部制衡机制难以有效发挥等一系列弊端，提出了对目前的部门银行模式进行再造、构建流程银行的意见。而目前我国大型商业银行基本完成数据大集中，正好利用网格这一新兴的网络技术将全国数据集中后所提供的基础设施(包括大型机、主机、服务器等)、综合业务平台以及信息资源协同起来达到共享，与此同时实施业务流程和管理流程再造，完善治理结构和风险控制制度，最终推动银行从传统部门银行向现代的流程银行转变。因此构建流程银行既是银行监管当局对国内商业银行改革和发展的外部要求，也是银行加快整体改制进程、提升核心竞争力的内在需要。

本文将借助于网格技术资源共享、协同工作的理念在银行业务流程重新梳理的基础上重新架构我国商业银行的组织结构，达到固化流程化改革的效果。关于银行流程的梳理在本文之前就已经具体阐述过――借助于网格技术将银行业务流程、管理流程和保障流程三大流程在网格核心管理平台下协同起来，实现真正的前后台快速响应机制和高效完成客户服务，而关于组织结构的变革阐述得不够深入，本文将重点阐述在流程梳理的基础上怎样进行组织结构再造，发挥网格协同优势，实现职能部门中心化、总行的垂直管理和监控以及风险控制融合于业务条线等流程银行变革的目标。

二、目前我国商业银行组织结构

(一)我国商业银行组织基本架构

我国商业银行组织结构的状况具有共性，即不论是由政策性银行转变而来的国有商业银行还是后来成立的全国性的股份制商业银行，一般都是总部设立在北京，然后按照省、直辖市、自治区设立一级分行，再按照市设立二级分行、县设立支行，形成多级管理一级经营的模式；各分行和支行按照总行的职能部门设置部门，形成“行中行”的格局。同时在内部治理上也具有共性：股东大会下设立董事会和监事会，两者下面再分设相应的专业委员会；董事会下设立行长来领导全国的分支机构以及相应的委员会，用图形表示见图1。

上述组织架构模式脱胎于计划经济模式下的行政分权体制，在这一体制下按行政权力和行政区划分，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构；与之相适应的资源配置方式、法定授权形式，也都只能服从和反映总分行模式的要求。这种体制的弊端不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率，其本质是一个统一法人下的银行机构被分割成无数独立的板块。与这种板块分割、行政分权式的总分行模式制度安排相呼应的银行业务流程处理方式，当然也只能是分散、割据的，同时银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，包括操作风险在内的各种风险控制困难。以此来理解，所谓“部门银行”指的是商业银行遵循传统分工理论，服从内部管理的需要，按照职能分工构建内部组织体系，以权力和供给为导向，从客户需求的角度看，这种组织体系往往使得完整的业务流程被人为分割，而在此基础上提出的“流程银行”则完全相反，是以流程为主轴的新的银行组织模式，它以客户和市场需要为导向，通过促进业务流程的完整、顺畅运行，为客户提供量体裁衣、迅速响应的精益化服务。

(二)与网格技术支撑下流程银行的矛盾之处

网格技术在改造银行业务流程的同时本身也要求扁平化和网络化的组织结构与之相适应。以网格技术为支撑的新的流程管理技术使得商业银行业务流程可以实现跨越部门、企业、地域、异类系统本体(ontology)的互操作能力，进而使得基于网格的流程银行运作在以流程为基础的价值网之内，运行在网状的分支机构、部门以及总行的协作环境下。网格技术彻底地改变了传统银行的资源运用方式和人们的工作理念，传统状况下资源集中在每个专业分工的职能部门内部，资源的运用也是以部门为界，当然责权利也是以部门为界；每个部门资源的多少也是以总行通过一层一级地下达的预算目标为基准，即使是很准确的预算，也是一个静态的资源分配方式，不仅形成资源分配的漏斗，同时存在许多矛盾；而网格技术下的银行运作模式是面向客户需求的服务集合体，将所有资源、流程以及基于此上的管理视为一个整体，动态地在网点内部、网点之间进行资源组合，不仅打破部门限制，更是打破所有物理空间的限制，使得在any time、any how、any where(3A)的情况下协同完成一项客户服务。所以资源、价值的网状运行与总分模式下的层级运行、业务流程化运行与部门化运行之间的矛盾不仅要靠通过技术改造业务流程和管理流程来解决，更要靠组织结构的变革来支撑流程的变革，以达到技术、流程和组织结构的高效融合，保证流程银行的彻底变革成功。

三、流程银行组织结构变革的原则

要实现流程银行的组织结构成功变革，其变革的原则是不仅要与已有的基于网格的流程银行模型及在此基础上实施的网格化管理模式相适应之外――构建一个网络化、扁平化的组织结构，还要从战略上参考国际标杆银行组织结构变革的趋势及企业组织演化的规律，以保证组织变革方向的正确性。

(一)国际标杆银行的组织变革趋势――总行垂直领导、职能部门中心化

20世纪90年代以来，一些国外商业银行依据客户导向性原则重新设计并调整其组织结构。具有普遍意义的做法是：采用中心――辐射式组织结构处理集权与分权的关系，一方面加强总行的垂直管理，一方面赋予分支机构更多的银行总部可以通过网络维持对各分支机构的领导权威，各分支机构则可以在总行授权范围内，及时处理各业务和突发事件，在这一原则下把商业银行业务及管理划分为职能部门、业务部门、分行部门，不同的部门采用不同的管理方法和原则――财务、人事、内部审计及风险管理等综合性并具有一定全局性的职能部门，实行集中式管理，其职能由总行直接行使，通过“中心化”从制度上保证银行稳健经营；按照业务种类及服务对象，商业银行设立了个人银行部、企业银行部、金融机构和交易部、信用卡服务部等，并建立了一些由总行直接领导的业务处理中心，如电话银行中心、网上银行中心等。与此同时，按照地区的经济特征，全国设立若干家一级分行，设立与销售有关的部门，如地区信贷中心、个人银行服务中心、公司银行服务中

心、贷款审批中心和坏账清收部门等。一级分行是总行各业务部门的产品代表，通过销售，实现全行的战略和计划。个人金融服务中心和公司银行中心实行客户经理制度，负责客户出售银行的存款、个人贷款、住房贷款、互助基金等金融产品，提供一站式服务。其中涉及不同部门为相同客户提供服务的资源配置和职能协调问题，这些举措有利于推动银行体制、机制的改革，提高抗风险的能力，增强盈利能力，提升客户服务的满意度和自身的核心竞争力。

(二)组织演化规律――流程为主、职能为辅的扁平化、网络化组织

组织的演化规律是组织维度从职能维度向流程维度转变。从组织的发展来看，组织结构先后经历了职能制、事业部制和矩阵制等形态，组织维度发生了相应的变化。职能制组织结构强调以职能为中心进行集权管理，事业部制则追求以职能为中心进行集分权平衡，后来产生的矩阵模式虽然开始关注流程的作用，在进行组织设计的时候将职能与流程综合考虑以提高企业的柔性，并有了项目小组的概念，但是归根结底仍是以职能为中心的组织结构，其组织维度是以职能为中心、以流程为辅的多维形态。以流程再造发展起来的流程管理的思想则认为企业的核心不是职能而是流程，但是流程管理的思想并不是彻底否定职能部门的作用，它的技术和知识是组织能力的重要的组成部分。目前组织结构的设置越来越强调流程的前提下，同时注重职能部门和流程的关系，职能管理贯穿于不同的流程，为流程运行提供辅助与支持。这可以用图形表示如下：(见图2)

A状态在传统的科层组织架构中，只存在职能维，企业流程被分解成多个职能部门的任务；B状态中企业开始产生一些跨职能部门的团队，流程维属于附加维，而职能维是主导维，典型的例子就是矩阵结构。在一些先进的企业中表现为流程维是主导维，职能维是辅助维，组织结构是围绕流程建立的，职能的存在是因为流程的需要，但仍然是基于职能的直线架构、垂直领导、的组织结构。各职能部门之间缺乏必要和有效的沟通，横向联系薄弱，难以为流程提供高效的服务；c是B的进一步演化，在这个阶段，将各种职能部门整合成为一个职能服务中心，该中心由一个综合了综合团队及各种专业小组组成，专业小组接受综合团队的领导，根据核心业务流程的需要，由综合团队调配，为核心业务流程提供服务。

四、基于网格的流程银行组织结构设计

(一)设计思路

基于以上两点的启示，基于网格的流程银行的组织结构的设计思路是：以业务流程为主导，以职能中心为辅助，以网格技术为支撑形成一个网络化和扁平化的组织结构。在这一思路的指导下具体的组织结构的设计路径为：将原先许多林立的部门合并为全行业务系统所需的几大职能中心来对整个银行前台系统的业务做支撑，并在网格技术的支撑下提升到总行的平台上来，在此基础上总行实施纵向垂直管理；同时将分行与总行相同的职能部门撤销，将其权力上收到总行相关职能中心，留下分行因业务或管理需要的职能部门，甚至撤销不需要的分行。此时分行只是作为整个流程的一个中间审核或管理环节，执行总行职能中心的决策，并带有部分业务线的经营决策权，管理和监控下属的分支网点的业务经营，从而做到“有所为，有所不为”，而不是奉行“行中行”的理念；网点撤销绝大部分的职能部门，仅仅是作为总行接触客户的一个接入点，整个业务流程的开端，而不是利润责任中心，仅仅作为利润责任中心的一个负责环节，使得网点的权力与责任相平衡。基于此，当前台业务系统接入客户服务，从网点到分行再到总行都由网格协同平台的追踪记录，这对于总行的系统管理起到绝对的支撑作用，风险监控机制得到落实，使得管理、服务和效率高效融合。

(二)分支机构、网点与总行的网络拓扑结构

中国的大型商业银行基本都完成数据大集中的处理，即全国所有的银行分支机构的业务数据都要集中到总行去处理。一方面给银行的网格化建设带来有利的条件，数据库、服务器、大型主机的更新换代不用说，这在硬件系统上首先获得有利条件，另外数据集中处理之后便是业务和管理的集中，总行有垂直管理的基础，这为网格化建设的逻辑上的集中带来便利。另一个方面集中又带来一定的不利，比如代收代付业务、征信系统、风险管理、理财服务等，大量数据分布在全国各个地方，虽然可以开发前置系统，这样还是要增加一定的系统开支和管理类。此外，同一商业银行不同的分支机构运行在不同的体系结构和操作系统之上，这样就需要一个有效的机制将数据整合在一起。基于银行业务、数据系统和网格都具有分布性、异构性和自治性的特点，在数据大集中之后最好的解决办法就是利用网格技术来整合银行的业务和管理流程。

结合以上数据大集中之后我国商业银行的现状，网格核心协同管理系统有集中式和分布式管理两种系统模式。集中式系统的任务由一台计算机统一调度、控制，分布式系统的任务的加载和运行由网格中每台计算机自行控制、完成。整个商业银行的网格设计可以采用集中式和分布式相结合的方式对资源进行更加有效的管理和调度。总行对下属的分机构与网点采用集中式管理，总行整合所有分支机构的信息中心的计算机，采用集中式管理、控制。这样一方面可以实时地对各个分支机构的经营状况进行数据处理、分析、预警，规避金融风险，指导分支机构的合法、合规经营；另一方面可以统一调度资源，优化整合计算机资源。通过网格技术还可以进行高层领导的虚拟显示视频会议，异地讨论同一重大问题，并对解决方案进行现场模拟、修改和纠正。而各个分支机构或网点的数据中心属于分布式管理，各个分支机构之间与网点之间也属于分布式管理，便于快捷地处理一些当地数据，查找某些带有区域性质和特点的特殊业务信息。从技术角度考虑可以避免整个网络系统瓶颈、容错性差、某一调度引起整个调度管理系统出现故障等影响。

另外将网格技术与P2P技术(Peer-to-Peer，点对点的对等计算技术)结合效果更好。当网点接人客户服务，进入自身网格操作系统，自身便成为网格中心，以辐射形式向其他网格节点的机器传递任务，既保证网格对各节点要求的随意性，又可以保证时效性。总行的网格操作系统对这一过程进行监控，实时收集数据。总行需要进行复杂数据运算的时候，又可以通过自身的网格系统对全行资源进行调度。

(三)组织结构设计图

基于以上原则、设计思路以及拓扑结构关系，基于网格的流程银行的组织架构总体上是以业务流程为主导、以职能中心为辅助、以网格技术为支撑的网络化、扁平化的组织结构，具体架构和描述见图3。

基于网格的流程银行组织结构与传统银行组织结构最大的不同就在于将高耸的金字塔层级结构变革为网络化和扁平化、将众多的职能部门变革为职能中心。上述组织结构图的阐述具体如下：

股东大会、董事会、监事会以及董事会设立的秘

书部都跟目前商业银行的体制一样――股东大会作为最高权力机构，董事会作为决策机构，下设相应的专业委员会，监事会作为监视结构，董事会秘书部负责董事会工作或活动的安排等工作。这一治理结构不变，但是决策效率和监督的透明程度都比目前商业银行好，因为在网格协同平台下，业务、管理信息的流通是实时和透明的。上述架构主要的变化在于在总行管理层领导之下的组织结构的构成上。

总行在网格协同平台下实现对财务处理中心、审贷中心、金融研究中心、保障中心、分行区域中心的全面监督和管理，网点在相应的分行区域中心管理下进行客户营销和业务拓展。总行高级管理层领导的几大中心由各自中心的首席官领导，首席官的任务是领导、指导和协调各自业务中心的工作，通过平台向总行高级管理层报告各自中心运行情况、出现问题以及与其他中心进行沟通的情况，这解决了目前普遍采用的在总行下面设立若干委员会对其相应的部门进行监督却不能起到与其他委员会进行沟通、协调和合作的问题，避免出现“管理真空地带”。

之所以考虑到建立分行区域中心是因为中国国情特殊――各个地区的经济发展不均衡，同时各有特色，所以建立分行区域中心便于管理、形成具有地区性的数据统计分析和功能服务中心(如票据结算中心、信用忙中心、个人理财中心等)。分行在总行领导和相应中心监督下进行业务经营、授权决策和对所属相应的网点进行管理，分行的职能部门仅留下业务经营决策需要的，如审贷决策中心，而像财务处理中心、保障中心没有必要保留，直接由总行平台处理。重点体现在管理上，如对于网点经营风险的把握上、合规性的指导上和网点的规划上等；而对于决策只是进行总行的授权决策，同时决策过程和结果在总行的监督和控制之中。图中只是象征性地画出两个分行，即区域中心，实际需要几个分行还要根据每个商业银行的规模和具体的运作情况来具体规划。

网点则专攻自己营销职能、融资管理服务以及相应的做一些辅助的客户调查和客户初步分析，向分行以及总行反应客户需求，推行总行金融研究中心所研发的金融产品。根据产品是银行提供服务平台的理念，将产品根据服务的客户对象在前台又分为个人业务、公司业务、金融机构业务以及中间业务等。网点在营销客户时候相应的会做相关的客户基本情况的调查和研究，进入协同平台的客户信息系统建立客户资料档案，这样金融研究中心就可以根据所有经营点得到的客户资料进行客户数据分析。

(四)优点之体现

1、有效解决集权与分权矛盾

网格技术支撑下的分行和网点进行授权业务处理时，实时在总行及其职能中心平台的监控之下，将具体监控融于业务流程中，一旦业务操作违规、风险过大，总行的协同平台就会产生报警信号，目前商业银行本身机构庞大臃肿又必须进行授权，就是目前商业银行组织结构中分权和集权的矛盾焦点，也是风险的最大源头，而基于网格的流程银行组织结构不仅进行了瘦身，而且解决了集权与分权的矛盾。

2、职能中心相互协作和监督

在网格协同平台下，职能中心是相互协作和监督地来完成一项业务的，而不是像目前商业银行各个职能部门只关心自己要完成的那一部分，不仅系统内耗和协调成本居高不，而且流程成为割裂状态。以信贷业务流程为例，当前台接受客户贷款申请时，不管是在网点完成还是分行或总行的审贷中心平台这三个级别完成客户风险级别的识别、评估、评级，在决定允许贷款之后都要将客户贷款报价转入总行的财务处理中心进行账务处理之后由财务处理中心的协同平台通知网点司库放款给客户。并且放款之后目前的做法是由贷后管理部门负责，之前的审核审批部门以及客户经理都没有责任约束，而这里由财务处理中心根据风险控制警戒线自动监控，若出现风险警戒则自动反馈到总行的审贷中心监督平台。不仅总行和分行、网点信息对称，而且又会促使分行、网点的审贷中心人员、客户经理时刻关注客户的经营管理状况，出现问题能够及时沟通协商解决。这样贷后管理不仅仅再是一个贷后管理部门的事情，而是所有与这笔贷款有关人员的责任。

3、沟通、协调和监控的网络化