项目经理年度工作计划篇（1）

审计项目计划管理是在相关法律法规的保障下，研究如何合理有效地分配和利用有限的审计资源，保证在给定资源的条件下充分履行审计职责。审计项目计划管理是整个审计工作的龙头，是质量控制的源头，是整合审计资源的关键。切实加强审计项目计划管理，对于明确审计方向和审计重点，整合审计资源，提高审计效率，实现审计目标，具有极其重要的意义和作用。本文从实际工作出发，立足于当前地方审计机关计划管理工作的实际情况，在分析存在问题的基础上，就加强审计项目计划管理进行初步探讨。

一、现阶段审计项目计划管理的新要求

1、审计工作总体目标的新要求

刘家义审计长在2013年全国审计工作会议上指出：“要科学安排审计计划。各级审计机关要围绕审计监督全覆盖的要求，坚持‘滚动计划、有效整合、区别对待、循序渐进’的原则，全面摸清审计对象的底数，实行分类管理，制定5年审计项目总体规划和分领域审计项目滚动计划，做好年度审计计划与长远规划的衔接，加强年度计划的统筹和整合。”按照上述要求，审计项目计划管理就不能只是简单的制定计划，而是应该不断提高规范化和科学化水平，创新审计项目生成的途径和方法，保障审计工作紧扣党和政府中心工作、社会热点，实现审计“充分发挥国家利益捍卫者、经济发展‘安全员’、公共资金守护者、权力运行‘紧箍咒’、反腐败利剑和深化改革‘催化剂’的作用，为推动完善国家治理和实现可持续发展做出积极贡献”的总体目标。

2、国家审计准则的新要求

《中华人民共和国国家审计准则》（审计署令第8号，以下简称新《准则》）于2011年1月1日起施行，与审计署原来的《审计机关审计计划管理办法》相比，新《准则》对审计项目计划的编制作出了更加全面、细致的规定，包括编制审计项目计划的步骤、调查审计需求的方向、进行可行性研究重点调查的内容、符合专项审计调查的情形、审计项目计划应反映的内容等，同时还明确了工作分工：调查审计需求、进行可行性研究和确定备选审计项目，以业务部门或者派出机构为主实施；备选审计项目排序、配置审计资源和编制年度审计项目计划草案，以计划管理部门为主实施。

二、审计项目计划管理存在的问题

1、缺乏“一盘棋”理念，未达到审计监督全覆盖要求

（1）不重视审计项目计划计划的龙头作用，缺乏系统性。新《准则》明确的计划编制工作分工，有利于计划管理部门对审计项目计划管理的综合统筹。但是，由于部分审计机关在编制计划前，未自上而下地确定下一年度的审计工作思路、审计重点领域和总体目标，计划管理部门只是机械地将上级审计机关下达的任务以及业务部门提出的备选项目进行汇总，往往造成年度计划零散且非系统。此外，部分审计机关的业务部门之间的工作是有一定交叉的，如预算执行审计、经济责任审计，往往并非由某个部门独立完成。在提出备选项目时，仅仅由财政审计部门、经济责任审计部门分别提出预算执行审计、经济责任审计备选项目，再由计划管理部门统一协调后分配给各个业务部门，存在不熟悉审计对象的问题。

（2）不重视审计信息化技术的应用，审计监督全覆盖缺乏技术保障。近年来，审计机关的审计信息化建设得到了长足的发展，但是审计信息化技术在审计项目计划管理中的应用并没有得到足够的重视。一是部分审计机关未建立审计对象的基础数据库，未能对审计对象进行分类管理和规划，审计项目计划的重点领域、重点问题不突出。二是部分审计机关未搭建财政资金联网审计平台，未能利用计算机对财政资金重点支出存在问题的分析作为编制项目计划的依据，审计监督全覆盖缺乏技术保障。

2、频繁调整，严肃性难以得到保证

新《准则》规定，年度审计项目计划一经下达，审计项目组织和实施单位应当确保完成，不得擅自变更；如需调整，应当按照原审批程序报批。但是，审计项目计划在执行过程中，往往由于各种突况而发生调整，其严肃性难以得到保证。审计项目计划的频繁调整，一定程度上是由审计工作所处的客观环境决定的。

（1）下级审计机关与上级审计机关的计划年度不一致。如某市审计机关的年度审计项目计划自1月至12月期间实施，但其上级审计机关的年度审计项目计划自8月至次年7月期间实施。计划年度不一致，导致上级审计机关下达新的审计项目计划时，下级审计机关已将审计项目计划报同级政府主要负责人审批同意并印发实施。其结果是，下级审计机关每年都要通过调整审计项目计划来完成上级审计机关下达的统一组织实施项目。

（2）党和政府临时交办任务较多。社会各界对审计工作的期望值很高，特别是党和政府相信审计机关能够独立、客观、公正地调查某些棘手问题或突发问题，因此临时交办一些审计或调查项目。由于交办项目具有不确定性，势必会占用一定的审计资源，加剧审计机关力量不足的矛盾，从而影响正常的审计项目开展，妨碍审计项目计划的推进。

3、机构设置及人员素质不适应审计实践要求

目前，还有相当一部分审计机关未设立专职审计项目计划管理机构，审计项目计划管理工作由办公室或法规处承担，部分基层审计机关甚至没有配备专职的计划管理人员。一些审计机关虽然配备了计划管理人员，但这些人员存在缺乏审计实践经验、宏观意识薄弱、专业不对口等问题，在一定程度上制约了审计项目计划管理作用和效能的发挥。

4、对审计项目计划执行情况的检查和评价力度不够

有的审计机关在计划执行中缺乏检查与控制，领导和计划管理部门对计划执行情况掌握得不充分，跟踪督促和指导落实工作做得不实。有的审计机关对计划执行情况的总结不够认真，未有分析造成未按时完成年度计划项目的原因，对年度计划项目的执行及效果缺乏必要的评价机制，考核和奖惩不到位，影响了审计项目计划管理工作应有作用的发挥。

三、提高审计项目计划管理效果对策研究

1、形成计划“一盘棋”的思路，实现审计监督全覆盖

（1）围绕党和政府工作中心，统一审计思路。制定审计项目计划是整个审计工作的开端，其作用举足轻重。审计项目计划的统筹过程，可先由计划管理部门根据审计机关制定的长期工作规划，围绕党和政府工作中心，全面把握相关领域的总体情况，提出下一年度的审计工作思路、审计重点领域、审计总体目标，报经审计机关业务会议讨论确定。计划管理部门应将政府经济工作中心内容及对审计机关的工作要求、上级审计机关安排或者授权审计事项、群众举报或公众关注事项、近年已审计单位名单等，提供给业务部门，由其开展审计需求调查，提出备选项目。预算执行审计、经济责任审计备选项目先由各业务部门提出，再分别由财政审计部门、经济责任审计部门甄选调整，然后报至计划管理部门。这种做法，可以减少计划的零散性和非系统性，提高针对性，既考虑重点部门、重点领域和重点资金，抓住影响大、风险高、资金总量大的项目进行审计，也从维护财经秩序角度出发，抓好一定层面，一定周期项目的审计，克服审计死角。

（2）建立审计对象的基础数据库。2014年5月，广东省审计厅蓝佛安厅长在各市审计局局长座谈会提出：“要摸清审计对象的数量、结构和特点，做到对本级审计管辖对象心中有数，在此基础上对审计对象进行分类管理和规划，坚持全面审计与重点审计相结合，制定滚动项目计划。”这就强调了审计对象基础数据库的重要性。计划管理人员应定期对本级审计对象的基本情况、财务数据、业务资料、审计情况等进行调查，建立并完善审计对象数据库，逐步实现对审计对象的动态管理；要定期到政府相关部门征求意见，及时掌握不断变化的情况。

（3）将审计信息化技术作为实现审计监督全覆盖的技术支持。广州市审计局积极探索联网审计，在2011年完成了财政联网审计系统的建设，实现了对财政预算管理、国库支付、总预算会计等大部分业务的审计监督。同年，下辖黄埔区也建立财政国库集中支付系统联网审计平台，审计人员可以随时访问财政国库集中支付系统，导出数据进行分析。目前，广州市审计局正着手研究，在编制审计项目计划时，利用联网系统对重点财政资金支出情况进行分析，选取可疑对象作为重点审计对象，确保重点审计对象每年审计一次、一般审计对象五年至少审计一次。

2、预留审计力量减少计划调整

为避免审计项目计划的频繁调整，保持其严肃性和权威性，坚持灵活性原则，预留一定审计力量是必要的。计划管理部门可以根据以前年度党和政府临时交办的工作量，评估自身的审计资源，预留一定比例的审计力量。年度终结时，再将临时增加的审计任务，按照原审批程序报批。

3、完善审计项目计划管理组织架构

针对计划机构设置及人员素质不适应审计实践要求的问题，应加强计划管理体制及组织机构的建设：一要明确管理机构，保证相关机构以主要力量认真做好审计项目计划管理工作；二要强化管理职能，特别是注重计划管理的统筹功能，发挥其总揽全局、指导全程的作用，使其在计划的制定、执行、评估环节发挥应有的作用；三要提高人员素质，挑选具有良好的财经知识背景、审计实践经验丰富、宏观意识强的人员充实到计划管理工作岗位，不断提高其综合能力和素质，使之适应计划管理工作的需要。

4、加大对审计项目计划执行情况检查和评价的力度

对审计项目计划执行的效率和效果，要进行定期或不定期的检查，以审计项目计划、审计工作方案和实施方案为依据，建立考核指标，对项目进度执行情况、审计组织实施情况、审计成果、审计成本等方面进行考核。此外，还应及时报告计划执行中存在的问题以及改进措施与建议等，争取做到年中通报、年终考核。

针对审计计划执行“前松后紧”的问题，广州市审计局借助信息化手段，以时间节点为突破口，自行开发管理系统，以表格形式，对项目各阶段计划时间与实际执行时间进行对比，采用“红、黄、绿”三种颜色反映项目进度“超时、即将超时、符合预期”三种情况。该局在印发了审计项目计划后，要求业务部门在系统上填报各审计项目完成实施方案、发出通知书、进点、现场审计结束、发出征求意见稿、业务会议审议、签发审计报告等计划时间，经过分管局领导确认后生效。该系统由业务处室按照项目实际执行时间及时填报。项目计划时间如需修改，须按照原审批程序报批，由计划管理人员修改。针对“即将超时”项目，计划管理人员会提醒业务处室加快工作进度；针对“超时”项目，计划管理人员定期在全局范围内进行通报。

【参考文献】

项目经理年度工作计划篇（2）

建立地质项目统计制度，早已有过酝酿并作过尝试。从五十年代到八十年代初，在统计报表中，虽然增加了一些地质成果考核指标，但其目的主要是为制订长远规划和分析研究提供一些参考资料，过去还没有考虑到全面实行地质项目管理，统计方法制度并没有跳出原来的框框，以后虽然经过多次修改，但触动不大，使一些脱离实际的东西得以延续下来。比如：

1、将地质勘查技术方法作为统计核算的基本对象,割裂了手段和目的的必然联系，容易偏离地质找矿这一根本目标。由于过去把地质任务、地质成果光看成难以计量的软指标，而手段方法才是可以计量的硬指标。一直把方法、手段作为基本的统计核算对象，按工作项目部署统计调查，按工作项目设置统计台帐进行资料整理，按工作项目积累统计资料……，结果导致统计工作的心及统计人员的主要精力是抓手段、抓工作量、抓工程技术经济指标。导致工作项目的核算越来越多，核算内容越来越细，有的技术方法的计量单位达三四种之多，钻探工程手段的效率指标就有四种，统计和计算方法都极为繁琐。有的同志说我们以“工作量为纲”、以“钻探为纲”，这样的批评值得我们深思。'

2、基层统计报表结构不合理，组合不科学，不适应地质项目管理的需要。基层统计报表制度，部虽未作统一规定，但各局现行报表的模式、结构、内容大同小异，最明显的共同点是：表式设计都没有跳出综合表的框框，用于微观管理的报表与用于宏观指导的报表没有多少区别，与地质项目分级管理的要求不相适应，满足不了中间管理层次对地质项目统计信息的需要。其次，都以工作项目为主体设置指标体系，把工作项目作为统计总体，而地质项目作为总体单位，列为第二层次，难以反映地质项目的全貌及其工作进度，与按地质项目管理挂不上钩，特别是给项目承包、结算，地质经济效益考核造成困难。

3、计划考核制度、办法不完善。近几年推行经济责任制，贯彻按劳分配原则，比较注重计划指标和经济效益指标的考核，采取了形式多样、各具特色的考核计奖办法，收到了积极效果。但也各有利弊，不论采用哪冲办法，都是按计划周期，以行政单位为对象，实行综合考核。考核项目繁多，内容复杂，计算繁琐，管得过宽，控制过严，不利于搞活地质经济。并且，往往由于计划周期和地质项目周期不一致，投入和产出的资料互不对应，难于合理评价计划期的地质效果和经济效益。

把上述问题归结到一起，现行统计核算制度方法、统计报表制度、计划考核办法，最大的缺陷是对地质项目的分割。这显然对实行地质项目管理是极为不利的。

(二）

统计改革要和地质项目管理改革同步、配套，需要探讨和解决的课题很多，而恰当地解决好上述问题，对推进地质项目管理的改革是有现实意义的。我个人的设想是：

1、建立地质项目统计核算工作。根据历史的经验,必须将地质项目的手段和目的，纵向和横向的关系有机地联系起来进行统计观察。把从设计、施工到提交报告的全过程，有关的各项工作视为一个整体，列为统计核算的基本对象。按地质项目设置统计台帐，将统计核算分为两个层次，第一层次为地质项目，第二层次为工作项目，即在地质项目项下分列工作项目。台帐表式要根据地质项目专业性质的不同（固体矿产地质、石油地质、海洋地质、水文工程环境地质、地球物理化学探矿……）分别进行设置，使台帐适应专业的特点。地质项目的统计范围从两方面考虑，资料积累分两步走，在地质项目计划执行过程中，与设计预算、财务核算的计算口径和范围对应一致，便于对设计预算的检查考核。地质项目结束后，要囊括该项目从开始到结束的全部资料，便于进行投入产出分析，全面计算经济、社会效益。为了确保地质项目资料的全面、准确、系统、完整，对统计信息来源、渠道、流向、汇集作出规定。对几上几下的项目、合作项目、交替项目、招标、投标、出包、承包项目、由于地质情况的变化，能分开的或能合并的项目以及地质队内部与地质项目发生生产、经济关系的有关方面，都要规定明确的统计方法，建立健全一套统计资料的汇交、积累、交换、录取、供应、立卷、归档、交接、保管等方面的制度、办法。要简化核算的内容和手续，除旧增新、减掉那些过时的、重复的以及费力很大而作用很小的指标，革除那些意义不大的复合计量单位，增加一些地质项目管理需要而且填报上又可能的指标。

2、改革统计报表制度。根据地质项目管理的需要和统计电算超级汇总的要求，改组现行统计年报表模式。将报表统计指标切块重新组合，属于地质工作范畴的并入地质项目，不属地质工作范畴的W小'需列入也不能列入地质项目的，列入行政单位。把基层统计报表组合成两套指标体系。其分解模式如图：

统计年报基层表式由部统一印发，统一管理，利用电子计算机进行数据处理。为了满足主管局管理上的需要，在基层表上留置空格，可以根据各自的实际情况适当补充指标。

部、局的统计年报综合表式自行设计，可以在基层表基础上增加分层分组指标，开发利用信息资源，提高统计资料利用率。

改革统计年报的汇总体制和填报办法。统计年报基层表由填报单位送主管局审査后，统一向部汇交。把按行政层次逐级汇总上报办法改为电子计算机超级汇总，实行信息反馈。

限于地质工作流动分散，交通不便、邮途时间长，资料传递慢，因此现行定期统计报表（月、季、半年报）应精简指标，延长报告期，减少填报次数。政企分开以后，微观管理指标尽量少在定期报表中反映。在信息传递方式上，充分利用已有的通讯设备，加强电讯快报工作，尽量减少邮寄定期报表，提高统计信息的及时性。

3、改革计划考核办法。计划考核分两个层次：一是对地质项目的考核，分两种情况，计划年度结束工作的地质项目，根据审批的地质投计和设计预算进行全面考核，作为计算节约、计提奖金的依据;计划年度未完工的地质项目，根据累计年度计划指标考核地质项目累计价值工作量，从当年价值工作量中(本年累计减上年累计)预提计划节约额和奖金（列入财务结算)，并据此监控预期地质成果。二是对年度计划的考核，仿照基本建设按投资进度考核的方法来考核年度计划，联系地质任务评价工作成绩好坏，但不按此计算节约和计提奖金。

简化考核指标。竣工地质项目考核：①地质成果（或工作成果）；②地质勘探费及经济效益；③工作周期。未竣工地质项目考核：①计划任务>②价值工作量。年度计划考核：①地质任务；②价值工作量。实物工作量及工作项目的技术经济指标，不再进行考核，作为进行经济活动分析的资料。

按照分级管理的计划体制，部、局管项目由局负责考核，队管项目由队负责考核，报局备案。年度计划由本单位自行检査考核。

地质计划的考核工作比较复杂，要把它搞好，难度较大，有些问题把握不大，有待进一步商榷，比如：

国家实行年度计划体制，财政上按年拨款，按年核销，地质工作必然是实行年度计划，进行年度考核。而地质项目周期有长有短，有的当年开工当年结束，有的跨年度，甚至跨若干年度，不可能和年度计划周期对应一致。因此项目考核和年度计划考核如何结合？值得研究。我个人的想法是：两者应相互照应，相互补充。年度地质工作计划考核应以项目考核为基础，地质项目统计反映分年度工作进度，作为年度计划考核的计算依据。

考核地质项目工作进度的计算方法，是按价值工作量计算，还是按标准工作量计算。在部未对标准实物工作量计算方法作出统一规定之前，我倾向于前一种方法，主张采用经审批的地质项目设计预算结算价款的计算方法，与计划口径取得一致。

勘查技术方法、施工手段是否进行考核和控制，认识颇不一致。我主张把它作为编制设计预算、计算地质项目工作进度、进行投入产出力析的一个计算依据，但不进行考核、控制，利于微观上搞活，鼓励下面选择经济合理的技术方法和节约使用工作量。

(三）

实行地质项目管理，涉及面宽。有些急待解决的问题，需要地质、计划、统计、财务等方面共同研究，作出统一规定。

1、关于地质项目范围、条件。地质项目包括范围，从宏观上考虑，应该囊括从地质设计开始到提交正式地质报告为止的全过程及为地质项目服务的有关工作?关于统计范围，我主张在地质项目执行过程中，按计划、财务的口径进行统计，项目结束后进行投入产出分析，作为归档历史资料，应该加上该项目普查阶段的工作。

构成地质项目的条件，从1984年修订的《地质工作统计主要指标解释》关于地质项目的定义上看，基本上是四条：①有特定的工作地区,②独立编制地质设计；③开展地质调査；④独立提交地质报告。桉这四条衡量，有几项工作是否列项目？需要研究。一是科研工作，计划上一直按地质项目列报，但统计上未按地质项目统计；二是成矿远景区划总量预测及航空遥感，统计上列项目，多数同志不主张按项目管理。上述三项工作有特定的空间范围，独立设计，进行野外实地调査，独立提交报告，我认为应该按地质项目统计。

地质项目条件只有上述原则规定是不够的，还应该按专业分别作出具体规定才好掌握。比如对水文工程环境地质、石油地质、海洋地质、物化探等工作，需由技术上的行家研究些具体条件。

项目经理年度工作计划篇（3）

关键词:进度控制，原理，方法，措施，应用

一、施工进度控制理论概述

（一）进度控制原理

1．动态控制原理

施工项目进度控制是一个不断进行的动态循环过程。从项目施工开始，计划即进入执行的动态。实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差原因，调整原有计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动。

2．系统原理

进度控制首先必须编制施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月 （旬）作业计划等，这些计划组成施工项目进度计划系统。施工项目经理和有关职能部门都按照施工进度规定的要求完成各自的任务。施工组织各级负责人，从项目经理、施工队长、班组长及其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。

（二）施工进度控制在施工过程中的重要性

施工方是工程实施的一个重要参与方，许许多多的工程项目，特别是大型重点建设项目，工期要求十分紧迫，施工方的工程进度压力非常大。

（三）质量、成本、安全之间的关系

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与成本控制、质量控制、安全控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，影响安全，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。

二、施工进度计划的类型

（一）控制性施工进度计划

1．控制性施工进度计划的概念

一个项目的施工总进度规划或施工总进度计划是工程项目的控制性施工进度计划。对于特大型工程项目，它往往包含了许多子项目，即使对其编制施工总进度计划的条件已经具备，还是应该先编制施工总进度计划，以便进度目标逐层分解和细化，使计划的编制由粗到细。

2．控制性施工进度计划的目的

控制性施工进度计划编制的主要目的是通过计划的编制，以对施工承包合同所规定的施工进度目标进行论证，并对进度目标进行分解，确定施工的总体部署，并确定为实现进度目标的里程碑事件的进度目标，作为进度控制的依据。

（二）实施性施工进度计划

1．实施性进度计划的概念

项目施工的月度施工计划和旬施工作业计划是用于直接组织施工作业的计划，它是实施性施工进度计划。旬施工作业计划是月度施工计划在一个旬中的具体安排。实施性施工进度计划的编制应结合工程施工的具体条件，并以控制性施工进度计划所确定的里程碑事件的进度目标为依据。

2．实施性进度计划的应用

月度施工进度计划应反映在这月度中将进行的主要施工作业的名称、实物工程量、工作持续时间，所需的施工机械名称、施工机械数量等。月度施工计划还反映各施工作业相应的日历天的安排，以及各施工作业的施工顺序。

三、施工进度控制的目标和任务

（一）建设工程项目总进度目标

1．建设工程项目总进度目标概述

建设工程的总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。

2．建设工程项目总进度目标的论证

建设工程项目进度目标论证时，应分析和论证项目实施阶段各项工作的进度，以及各种工作交叉进行的关系。

（二）建设工程项目进度计划系统

建设工程项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的依据。

1．横道图进度计划的编制方法与应用

横道图是一种最简单并运用最广的传统的计划方法，尽管有许多新的技术，横道图在建设领域中的应用还是非常普遍。

通常横道图的表头为工作及其简要说明，项目进展表示在时间表格上。按照所表示工作的详细程度，时间单位可以为小时、天、周、月等。经常这些时间单位用日历表示，此时可表示非工作时间。横道图计划表中的进度线与时间坐标相对应，这种表达方式很直观，容易看懂。

2．双代号网络进度计划的控制与应用

双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图。即用两个节点一根箭线代表一项工作，工作名称写在箭线上面，工作持续时间写在箭线下面，在箭线前后的衔接处画上节点编上号码，并以节点编号代表一项工作名称。

四、工程施工进度控制的工作

（一）进度管理需要做好的工作

1．建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。

2．建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。

（二）施工进度控制的主要工作程序

1．编制施工进度计划及相关的资源需求计划

2．组织施工进度计划的实施

3．施工进度计划的检查与调整

（三）施工进度计划控制的措施

1．施工进度计划控制的组织措施

2．施工进度计划控制的管理措施

3．施工进度计划控制的经济措施

4．施工进度计划控制的技术措施

参考文献

[1]缪长江.《建设工程施工管理》，中国建筑工业出版社，2010年

[2]危道军.《建筑施工组织》，中国建筑工业出版社，2008年

[3]缪长江.《建设工程管理与实务》，中国建筑工业出版社，2010年

[4]周健临.《管理学》，上海财经大学出版社，1996年

[5]齐宝库.《工程项目管理》，大连理工大学出版社，1999年

[6]同济大学经济管理学院，天津大学管理学院《建筑施工组织学》，中国建筑工业出版社，1987年

[7]杜训.《建筑企业施工现场管理》，中国建筑工业出版社，1997年

项目经理年度工作计划篇（4）

一、引言

科技领先是国家经济领先的先决条件。在2016年全国科技创新大会暨两院院士大会上的讲话指出：“科技是国之利器，国家赖之以强，企业赖之以赢，人民生活赖之以好。”做好科技工作是快速提升综合国力的需要。近年来随着国家不断加大科研经费的投入，各科研院所承担科研项目的数量和经费都得到了迅速增长。把握住良好的发展机遇，使科研项目按照计划有力实施并取得预期的成果，需要对科研项目进行科学有效的管理，计划管理是其中一项重要的手段。

二、项目计划管理的内涵及意义

企业进行研究与开发活动往往采用“项目”的形式。而计划是实现工作目标的支持系统，在项目管理中，计划提供了实现项目目标的系统的线路图，将项目战略层面的目标转化为可操作的方法。在制定项目计划的过程中，需首先分析要达到的工作目标，判断现有的技术水平，找出影响目标实现的决定性因素，分析拥有的资源（人、机、料、法、环等），提出在项目周期内各层级的目标及实现的关键措施，并合理地预测、干预风险，最终实现项目目标。项目通过计划的制定和实施，能够将有限的时间和资源聚焦在项目进行的关键环节，降低管理的风险和复杂程度，实现管理过程的协调和优化。可以将项目承担者的责任落到实处，使项目实施人员有明确的工作方向和方法。可以对项目的完成进展情况进行有效的反馈和追踪，对完成情况进行有依据的考核。

三、国内科研院所项目计划管理的现状分析

近年来，随着国家对于科技和创新的重视和加大投入，科研院所承担的科研项目呈现两个特点：一是项目规模提升，研究内容的难度和复杂性增加；二是项目数量增加，形成了多项目并行、多任务交叉的情况。这种趋势下的项目计划管理过程也变得非常复杂。科研项目都要经历论证、方案、研制、评审、验收等一系列的管理过程，其研究过程有其不确定的特殊性，其计划管理方式也有别于一般的生产线管理，从制定计划、实施到考核都具有自身的特点。随着项目规模扩大，科研项目的计划管理也不仅限于单维度的研究工作进度管理，还必须伴随着过程中的经费、资源、成果等相关管理过程，形成覆盖全角度的项目管理框架。对于科研院所承担的多项目群，各项目类型、成熟度要求和经费规模迥异，如果平等对待，不采取分层分类的方法，必然导致计划任务冗繁，管理无法落到实处。另外，各项目研究过程都涉及单位人员、经费和物资配备之间的协调关系。如果没有合理的计划安排和管理调配，在有限的资源条件下，必然出现共享上的冲突，可能导致有些项目研究的进度滞后、研究过程出现偏差、项目之间共用物资的紧缺或浪费等一系列影响项目进度和质量的情况发生。

四、科研项目计划管理方法的一些探讨

（一）建立适度的弹性计划管理机制

当前各科研院所一般按照项目的研制周期，在项目立项后进行方案评审时，提交项目按照年度为节点的研究工作进度表，这个进度会落实在项目与客户签订的合同或任务书中，成为客户及上级管理部门考核项目过程的依据。科研项目有别于生产任务，其过程带有不同程度的创新成分。创新带有与生俱来的不确定性，进行科研项目的企业必须做好风险分析和承担风险的准备。特别是一些偏重探索的科研项目，由于前期技术积累的不足，其研究过程常需要很大的创造性，进行数轮的反复迭代，调整方案，其过程呈现出一种明显的非线性特点。在这样的情况下，如果所制定的计划仅依据时间进度和里程碑节点的单一维度，缺乏必要的弹性，往往会与项目研究过程的实际运行产生矛盾，导致计划成为一纸空文甚至实际阻碍实际工作。科研项目的计划管理要形成一定的弹性机制。弹性计划管理要求在计划制定和执行中具有更大的预见性、灵活性和适应性。在项目的方案论证阶段，基于同方向同类型项目的研究经验和客观条件，对科研工作可能产生的反复性风险充分预测，计算试验工作的迭代周期，为其提供充足的时间储备，提高研究方案的科学性。在开展项目的阶段计划划分时，考虑滚动计划方法，采用“近细远粗”的原则。最近的一期计划为实施计划，后面的各期计划为预测计划。对于一个五年周期的项目，在项目立项时制定研究工作最后一年的月度计划意义不大。近期的实施计划应尽量明确细致，以可能的最短时间段为单位，比如以周甚至日为单位，落实工作内容。预测计划则以月或半年为单位即可，并随着时间的推移，将预测计划逐步转化为实施计划。科研项目的工作量和时间以及研究工作的条目并不线性相关，例如一个科研项目有10项研究内容，但是前三项研究内容的涉及项目的关键技术，需要用项目70%的时间和资源去攻关和突破。对于项目执行情况的考核，就不能采用简单的“时间过半，任务过半”的方式，而是在计划制定时将项目关键考核点设定在70%的位置，综合考量项目实际工作量的完成情况，对项目进展做出客观的评价。

（二）实行分层分类的梯度计划管理方法

近几年，随着国家对创新的重视和强调，科研院所承担的科研项目也整体呈现出多渠道、多类型的特点。各个渠道、各种类型科研项目的针对目标和管理要求迥异。对于科研计划管理部门，以同一计划管理方式对所有项目进行管理，不但工作量巨大，且抓不住重点，易形成管理的盲点和误区。因此，对项目的分层分类的梯度管理很有必要。对项目分类的依据一般有以下几个方面：项目来源，一般包括国家、省部、地方、与企业、高校合作；项目性质，一般包括基础研究、应用基础研究、应用研究、开发研究；经费规模：一般分重大、重点、一般类。在制定项目计划时，要将以上多方面因素进行综合考虑。首先，计划的制定要根据项目来源，以满足不同上级/客户的输入为基本要求。在此基础上，基于研究院所定位的不同，项目性质相对重要、经费规模大的项目，应对计划进行多级分解。例如：一级计划面向单位管理层，考虑项目的总体阶段，以项目里程碑节点为标志。二级计划基于一级计划，面向项目组，将任务落实到具体工作内容。三级计划面向操作现场，将工作内容分解到执行工序。计划分级层次不宜过多，每一层级应有明确的监督者和执行者，实现全局把控、利于协调、执行有据的目的。对于经费规模小、周期短、且探索性强的项目，则不宜过度分解，使用里程碑一级计划考核往往也可以满足要求。针对不同对象的差异化计划管理，有利于降低管理成本，将更多的管理资源聚焦对单位发展有长远和重要意义的项目。

（三）形成自动对接的项目计划管理框架

目前国内的科研院所多实行项目负责人制度。单位基于项目完成情况对项目负责人进行考核。项目负责人的收入及岗位晋升与科研任务承担和完成情况直接相关。因此项目负责人会为自己的项目团队争取最大范围的资源来确保项目的实施，这一需求往往与单位有限的资源条件形成矛盾。项目计划管理不应仅局限于项目研究内容的管理，应当将项目研究所需的人员、设备、材料等多方面资源进行统筹考虑，在计划中设置全面的接口，与单位的其它资源管理部门进行对接，共同形成计划框架，把复杂的项目群有机地组织起来，保证单位一阶段承担的各项目均能实现任务目标。计划部门应通过质量体系文件等将计划形成机制，减少协调工作对项目负责人自身能动性的依赖，帮助计划工作的自主运转。在项目计划制定阶段，由人员调度、物资管理、设备管理、经费管理多个部门共同参与制定和审核。在项目开始运行阶段，由计划部门根据项目任务书或合同要求，将项目人员、物资、设备、经费需求推送至各归口管理部门，由其分别制定独立的单类计划。再由项目计划管理部门收集统筹各单类计划，形成针对项目群的计划群。由于各类资源的主管权利掌握在各归口部门，计划群建立过程中已基本预测和解决了各类资源内部的矛盾。在项目运行过程中，各归口部门的单类计划将分别独立运行，计划部门负责随时协调各类资源间的需求和变化。

（四）开展项目全周期的经费计划管理

随着政府对科研项目经费投入的加大，科研项目经费计划已成为项目计划的重要组成部分。国家已从立法层面对项目的经费管理提出了要求，2008年7月1日开始实行的《科学技术进步法》第六十一条明文规定“审计机关、财政部门应当依法对财政性科学技术资金的管理和使用情况进行监督和检查。”国家对科研项目经费使用的要求不断加严，将严格的项目审计作为项目验收的前提。如何做好经费计划，管好用好项目经费，是项目计划管理的重要环节。项目经费预算是项目经费使用计划的第一步，一般在论证阶段开始编制，在项目实施方案评审阶段进行确定和批复。预算是项目经费审计的依据。科研项目负责人虽然擅长本领域的相关技术，但一般对财务制度和要求并不熟悉。因此要获得规范、合理的预算，需要形成在论证阶段由项目计划管理部门牵头，单位价格管理或财务部门参加，与项目组一起编制预算的机制，使预算符合国家各项财经政策、财务规章制度以及项目实际研究工作的要求。在项目实施过程中，应以审计要求为准绳，开展项目经费使用计划的制定和管控。当前科研项目的经费都是一个复杂的数据群，各个科研院所已逐步利用高效的经费管理软件来进行经费计划的管理。不论何种类型的管理软件和手段，都应以实现以下功能为基本目标：依据批复的经费预算，逐笔审批经费的使用计划、记录经费的执行过程、统计分析经费的使用结果。对于国家财政类的项目，由于各阶段对经费执行率有明确的要求，应当在经费计划中强调经费的执行率目标，明确地将经费计划分解到每一笔支出明细、完成时间、执行操作人。可借助软件功能将这些信息形成看板，有利于计划管理部门对经费的执行情况进行预警和责任落实。

五、结论

当下我国科研与创新工作不断得到重视，科研院所项目管理的实际现状也随之变化，新问题持续涌现。实现有效的计划管理需要不断思考和完善具体策略与方法，以适应新形势，解决新问题。在计划管理中建立适度的弹性机制、分层分类、形成全面框架并重视经费管理，可使计划管理过程有活力、可操作、无盲点，有助于计划管理成为科研项目实现预期目标，取得丰富成果的重要保障与推力。

参考文献：

[1]刘东，杜占元.课题制：我国研究与开发组织管理模式的重要创新[J].科技进步与对策，1999（6）

项目经理年度工作计划篇（5）

中图分类号：F062.3

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）10-070-02

一、引言

科技领先是国家经济领先的先决条件。在2016年全国科技创新大会暨两院院士大会上的讲话指出：“科技是国之利器，国家赖之以强，企业赖之以赢，人民生活赖之以好。”做好科技工作是快速提升综合国力的需要。近年来随着国家不断加大科研经费的投入，各科研院所承担科研项目的数量和经费都得到了迅速增长。把握住良好的发展机遇，使科研项目按照计划有力实施并取得预期的成果，需要对科研项目进行科学有效的管理，计划管理是其中一项重要的手段。

二、项目计划管理的内涵及意义

企业进行研究与开发活动往往采用“项目”的形式。而计划是实现工作目标的支持系统，在项目管理中，计划提供了实现项目目标的系统的线路图，将项目战略层面的目标转化为可操作的方法。在制定项目计划的过程中，需首先分析要达到的工作目标，判断现有的技术水平，找出影响目标实现的决定性因素，分析拥有的资源（人、机、料、法、环等），提出在项目周期内各层级的目标及实现的关键措施，并合理地预测、干预风险，最终实现项目目标。

项目通过计划的制定和实施，能够将有限的时间和资源聚焦在项目进行的关键环节，降低管理的风险和复杂程度，实现管理过程的协调和优化。可以将项目承担者的责任落到实处，使项目实施人员有明确的工作方向和方法。可以对项目的完成进展情况进行有效的反馈和追踪，对完成情况进行有依据的考核。

三、国内科研院所项目计划管理的现状分析

近年来，随着国家对于科技和创新的重视和加大投入，科研院所承担的科研项目呈现两个特点：一是项目规模提升，研究内容的难度和复杂性增加；二是项目数量增加，形成了多项目并行、多任务交叉的情况。这种趋势下的项目计划管理过程也变得非常复杂。

科研项目都要经历论证、方案、研制、评审、验收等一系列的管理过程，其研究过程有其不确定的特殊性，其计划管理方式也有别于一般的生产线管理，从制定计划、实施到考核都具有自身的特点。随着项目规模扩大，科研项目的计划管理也不仅限于单维度的研究工作进度管理，还必须伴随着过程中的经费、资源、成果等相关管理过程，形成覆盖全角度的项目管理框架。

对于科研院所承担的多项目群，各项目类型、成熟度要求和经费规模迥异，如果平等对待，不采取分层分类的方法，必然导致计划任务冗繁，管理无法落到实处。另外，各项目研究过程都涉及单位人员、经费和物资配备之间的协调关系。如果没有合理的计划安排和管理调配，在有限的资源条件下，必然出现共享上的冲突，可能导致有些项目研究的进度滞后、研究过程出现偏差、项目之间共用物资的紧缺或浪费等一系列影响项目进度和质量的情况发生。

四、科研项目计划管理方法的一些探讨

（一）建立适度的弹性计划管理机制

当前各科研院所一般按照项目的研制周期，在项目立项后进行方案评审时，提交项目按照年度为节点的研究工作进度表，这个进度会落实在项目与客户签订的合同或任务书中，成为客户及上级管理部门考核项目过程的依据。

科研项目有别于生产任务，其过程带有不同程度的创新成分。创新带有与生俱来的不确定性，进行科研项目的企业必须做好风险分析和承担风险的准备。特别是一些偏重探索的科研项目，由于前期技术积累的不足，其研究过程常需要很大的创造性，进行数轮的反复迭代，调整方案，其过程呈现出一种明显的非线性特点。在这样的情况下，如果所制定的计划仅依据时间进度和里程碑节点的单一维度，缺乏必要的弹性，往往会与项目研究过程的实际运行产生矛盾，导致计划成为一纸空文甚至实际阻碍实际工作。

科研项目的计划管理要形成一定的弹性机制。弹性计划管理要求在计划制定和执行中具有更大的预见性、灵活性和适应性。在项目的方案论证阶段，基于同方向同类型项目的研究经验和客观条件，对科研工作可能产生的反复性风险充分预测，计算试验工作的迭代周期，为其提供充足的时间储备，提高研究方案的科学性。在开展项目的阶段计划划分时，考虑滚动计划方法，采用“近细远粗”的原则。最近的一期计划为实施计划，后面的各期计划为预测计划。对于一个五年周期的项目，在项目立项时制定研究工作最后一年的月度计划意义不大。近期的实施计划应尽量明确细致，以可能的最短时间段为单位，比如以周甚至日为单位，落实工作内容。预测计划则以月或半年为单位即可，并随着时间的推移，将预测计划逐步转化为实施计划。科研项目的工作量和时间以及研究工作的条目并不线性相关，例如一个科研项目有10项研究内容，但是前三项研究内容的涉及项目的关键技术，需要用项目70%的时间和资源去攻关和突破。对于项目执行情况的考核，就不能采用简单的“时间过半，任务过半”的方式，而是在计划制定时将项目关键考核点设定在70%的位置，综合考量项目实际工作量的完成情况，对项目进展做出客观的评价。

（二）实行分层分类的梯度计划管理方法

近几年，随着国家对创新的重视和强调，科研院所承担的科研项目也整体呈现出多渠道、多类型的特点。各个渠道、各种类型科研项目的针对目标和管理要求迥异。对于科研计划管理部门，以同一计划管理方式对所有项目进行管理，不但工作量巨大，且抓不住重点，易形成管理的盲点和误区。因此，对项目的分层分类的梯度管理很有必要。

对项目分类的依据一般有以下几个方面：项目来源，一般包括国家、省部、地方、与企业、高校合作；项目性质，一般包括基础研究、应用基础研究、应用研究、开发研究；经费规模：一般分重大、重点、一般类。在制定项目计划时，要将以上多方面因素进行综合考虑。首先，计划的制定要根据项目来源，以满足不同上级/客户的输入为基本要求。在此基础上，基于研究院所定位的不同，项目性质相对重要、经费规模大的项目，应对计划进行多级分解。例如：一级计划面向单位管理层，考虑项目的总体阶段，以项目里程碑节点为标志。二级计划基于一级计划，面向项目组，将任务落实到具体工作内容。三级计划面向操作现场，将工作内容分解到执行工序。计划分级层次不宜过多，每一层级应有明确的监督者和执行者，实现全局把控、利于协调、执行有据的目的。对于经费规模小、周期短、且探索性强的项目，则不宜过度分解，使用里程碑一级计划考核往往也可以满足要求。针对不同对象的差异化计划管理，有利于降低管理成本，将更多的管理资源聚焦对单位发展有长远和重要意义的项目。

（三）形成自动对接的项目计划管理框架

目前国内的科研院所多实行项目负责人制度。单位基于项目完成情况对项目负责人进行考核。项目负责人的收入及岗位晋升与科研任务承担和完成情况直接相关。因此项目负责人会为自己的项目团队争取最大范围的资源来确保项目的实施，这一需求往往与单位有限的资源条件形成矛盾。

项目计划管理不应仅局限于项目研究内容的管理，应当将项目研究所需的人员、设备、材料等多方面资源进行统筹考虑，在计划中设置全面的接口，与单位的其它资源管理部门进行对接，共同形成计划框架，把复杂的项目群有机地组织起来，保证单位一阶段承担的各项目均能实现任务目标。

计划部门应通过质量体系文件等将计划形成机制，减少协调工作对项目负责人自身能动性的依赖，帮助计划工作的自主运转。在项目计划制定阶段，由人员调度、物资管理、设备管理、经费管理多个部门共同参与制定和审核。在项目开始运行阶段，由计划部门根据项目任务书或合同要求，将项目人员、物资、设备、经费需求推送至各归口管理部门，由其分别制定独立的单类计划。再由项目计划管理部门收集统筹各单类计划，形成针对项目群的计划群。由于各类资源的主管权利掌握在各归口部门，计划群建立过程中已基本预测和解决了各类资源内部的矛盾。在项目运行过程中，各归口部门的单类计划将分别独立运行，计划部门负责随时协调各类资源间的需求和变化。

（四）开展项目全周期的经费计划管理

随着政府对科研项目经费投入的加大，科研项目经费计划已成为项目计划的重要组成部分。国家已从立法层面对项目的经费管理提出了要求，2008年7月1日开始实行的《科学技术进步法》第六十一条明文规定“审计机关、财政部门应当依法对财政性科学技术资金的管理和使用情况进行监督和检查。”国家对科研项目经费使用的要求不断加严，将严格的项目审计作为项目验收的前提。如何做好经费计划，管好用好项目经费，是项目计划管理的重要环节。

项目经费预算是项目经费使用计划的第一步，一般在论证阶段开始编制，在项目实施方案评审阶段进行确定和批复。预算是项目经费审计的依据。科研项目负责人虽然擅长本领域的相关技术，但一般对财务制度和要求并不熟悉。因此要获得规范、合理的预算，需要形成在论证阶段由项目计划管理部门牵头，单位价格管理或财务部门参加，与项目组一起编制预算的机制，使预算符合国家各项财经政策、财务规章制度以及项目实际研究工作的要求。

在项目实施过程中，应以审计要求为准绳，开展项目经费使用计划的制定和管控。当前科研项目的经费都是一个复杂的数据群，各个科研院所已逐步利用高效的经费管理软件来进行经费计划的管理。不论何种类型的管理软件和手段，都应以实现以下功能为基本目标：依据批复的经费预算，逐笔审批经费的使用计划、记录经费的执行过程、统计分析经费的使用结果。对于国家财政类的项目，由于各阶段对经费执行率有明确的要求，应当在经费计划中强调经费的执行率目标，明确地将经费计划分解到每一笔支出明细、完成时间、执行操作人。可借助软件功能将这些信息形成看板，有利于计划管理部门对经费的执行情况进行预警和责任落实。

五、结论

当下我国科研与创新工作不断得到重视，科研院所项目管理的实际现状也随之变化，新问题持续涌现。实现有效的计划管理需要不断思考和完善具体策略与方法，以适应新形势，解决新问题。在计划管理中建立适度的弹性机制、分层分类、形成全面框架并重视经费管理，可使计划管理过程有活力、可操作、无盲点，有助于计划管理成为科研项目实现预期目标，取得丰富成果的重要保障与推力。

参考文献：

[1] 刘东，杜占元.课题制：我国研究与开发组织管理模式的重要创新[J].科技进步与对策，1999（6）

[2] 笛德.本珊特.帕维特.创新管理――技术变革、市场变革和组织变革的整合[M].北京：清华大学出版社，2004

项目经理年度工作计划篇（6）

1.不重视审计项目计划的龙头作用，缺乏系统性。部分审计机关在编制计划前，未自上而下地确定下一年度的审计工作思路、审计重点领域和总体目标，计划管理部门只是机械地将上级审计机关下达的任务以及业务部门提出的备选项目进行汇总，往往造成年度计划零散且非系统。此外，部分审计机关的业务部门工作牵涉较广，如预算执行审计、经济责任审计，往往并非能由某个部门独立完成，仅仅由财政审计部门、经济责任审计部门分别提出审计备选项目，再由计划管理部门统一协调后分配给各个业务部门，存在不熟悉审计对象的问题。 

2.不重视审计信息化技术的应用。一是部分审计机关未建立审计对象的基础数据库，未能对审计对象进行分类管理和规划，审计项目计划的重点领域、重点问题不突出。二是部分审计机关未搭建财政资金联网审计平台，未能利用计算机对财政资金重点支出存在问题的分析作为编制项目计划的依据，审计监督缺乏技术保障。 

（二）频繁调整计划，严肃性难以得到保证 

新《准则》规定，年度审计项目计划一经下达，审计项目组织和实施单位应当确保完成，不得擅自变更；如需调整，应当按照原审批程序报批。但是，审计项目计划在执行过程中，往往由于各种突发情况而发生调整，其严肃性难以得到保证。 

1.下级审计机关与上级审计机关的计划年度不一致。如某市审计机关的年度审计项目计划自1月至12月期间实施，但其上级审计机关的年度审计项目计划自8月至次年7月期间实施。计划年度不一致，导致上级审计机关下达新的审计项目计划时，下级审计机关已将审计项目计划报同级政府主要负责人审批同意并印发实施。其结果是，下级审计机关每年都要通过调整审计项目计划来完成上级审计机关下达的统一组织实施项目。 

2.党和政府临时交办任务较多。党和政府会临时交办一些审计或调查项目，由于交办项目具有不确定性，势必会占用一定的审计资源，加剧审计机关力量不足的矛盾，影响审计项目计划的推进。 

（三）机构设置及人员素质不适应审计实践要求 

目前，还有相当一部分审计机关未设立专职审计项目计划管理机构，审计项目计划管理工作由办公室或法规处承担，部分基层审计机关甚至没有配备专职的计划管理人员。一些审计机关虽然配备了计划管理人员，但这些人员存在缺乏审计实践经验、宏观意识薄弱、专业不对口等问题，在一定程度上制约了审计项目计划管理作用和效能的发挥。 

（四）对审计项目计划执行情况的检查和评价力度不够 

有的审计机关在计划执行中缺乏检查与控制，领导和计划管理部门对计划执行情况掌握得不充分，跟踪督促和指导落实工作做得不实。有的审计机关对计划执行情况的总结不够认真，对年度计划项目的执行及效果缺乏必要的评价机制，考核和奖惩不到位，影响了审计项目计划管理工作应有作用的发挥。 

二、提高审计项目计划管理效果的对策研究 

（一）形成计划“一盘棋”的思路，实现审计监督全覆盖 

1.围绕党和政府工作中心，统一审计思路。审计项目计划的统筹过程，可先由计划管理部门根据审计机关制定的长期工作规划，围绕党和政府工作中心，全面把握相关领域的总体情况，提出下一年度的审计工作思路、审计重点领域、审计总体目标，报经审计机关业务会议讨论确定。计划管理部门应将政府经济工作中心内容及对审计机关的工作要求、上级审计机关安排或者授权审计事项、群众举报或公众关注事项、近年已审计单位名单等，提供给业务部门，由其开展审计需求调查，提出备选项目。预算执行审计、经济责任审计备选项目先由各业务部门提出，再分别由财政审计部门、经济责任审计部门甄选调整，然后报至计划管理部门。这种做法，可以减少计划的零散性和非系统性，既考虑重点部门、重点领域和重点资金，抓住影响大、风险高、资金总量大的项目进行审计，也从维护财经秩序角度出发，抓好一定层面、一定周期项目的审计，避免审计死角。 

2.建立审计对象的基础数据库。计划管理人员应定期对本级审计对象的基本情况、财务数据、业务资料、审计情况等进行调查，建立并完善审计对象数据库，逐步实现对审计对象的动态管理，要定期到政府相关部门征求意见，及时掌握不断变化的情况。 

3.将审计信息化技术作为技术支持。以广州市为例，广州市审计局在2011年完成了财政联网审计系统的建设，实现了对财政预算管理、国库支付、总预算会计等大部分业务的审计监督，审计人员可以随时访问财政国库集中支付系统，导出数据进行分析。目前，广州市审计局正着手研究，在编制审计项目计划时，利用联网系统对重点财政资金支出情况进行分析，选取重点审计对象，确保重点审计对象每年审计一次、一般审计对象五年至少审计一次。 

（二）预留审计力量减少计划调整 

为避免审计项目计划的频繁调整，保持其严肃性和权威性，同时又兼顾灵活性，预留一定审计力量是必要的。计划管理部门可以根据以前年度党和政府临时交办的工作量，评估自身的审计资源，预留一定比例的审计力量。年度终结时，再将临时增加的审计任务，按照原审批程序报批。 

（三）完善审计项目计划管理组织架构 

项目经理年度工作计划篇（7）

一、审计工作的总体思路2008年是公司站在新的起点上，进一步深入贯彻科学发展观，深化改革、优化管理、加快发展、构建和谐的重要一年。公司的内部审计工作要以科学发展观为指导，全面贯彻落实“改革、调整、管理、创新、发展”的工作方针。一方面，审计工作本身要继续深化改革，进一步完善审计管理体制，调整审计职能和人员结构，不断强化审计管理，创新审计工作思路、手段和方法，促进内部审计又好又快发展；另一方面，要通过加强和改进审计监督工作，促使公司的工作方针在实际工作中的贯彻和落实，为公司不断增强核心竞争力和盈利能力、加快发展服务。2008年的审计工作要认真贯彻落实科学发展观，以风险为导向，以内控为主线，以维护企业权益、服务企业发展、增加企业价值为目标，突出重点，服务大局，讲求实效，实事求是，突出管理和效益审计，强化控制力与执行力的审计，严格财务报告合规性和真实性审计。加强事前和事中审计，在进一步完善审计管理体制的同时，着力抓好审计基础管理工作和审计队伍建设。要通过强有力的审计监督工作，促进企业规范管理、健全制度、增强内部控制执行力，有效发挥审计的监督作用，为公司扎实推进持续有效和谐发展服务。

二、审计工作计划的编制依据和原则

（一）编制依据。2008年的审计工作计划编制工作，要以当年生产经营、改革发展与管理的中心任务为依据，同时结合各单位经营管理的风险评估情况及审计工作制度化、规范化要求科学予以编制。一是要优先安排好制度规定的审计项目，保证制度规定的审计监督工作得以落实；二是要根据各单位的实际情况，安排好相关审计监督工作，以促进公司发展战略目标的实现；三是要贴近生产经营和改革、管理工作，围绕领导关心的重大问题选择和安排好审计项目，以促进公司经营管理和改革目标的实现，不断提升经营管理水平；四是要根据历史审计情况，对所属单位的财务和经营管理工作进行风险评估。对风险较大的单位，要有针对性地加大审计监督力度，以防范风险和完善管理。

（二）编制原则。编制2008年的审计工作计划，要坚持“抓重点、求实效、留余地、上水平”的原则。1.抓重点，就是要紧紧围绕中心工作，抓住重点领域、重点单位、重点项目、重点环节、重点问题等开展审计监督工作。明年要把原油、成品油、物资装备的采购、化工产品以及节能降耗、节水减排，固定资产投资和主要成本费用等作为审计监督的重点。2.求实效，就是审计工作计划要注重实效。要通过科学安排审计项目，抓领导关心的具有普遍性、倾向性或典型性的问题，并注意坚持点面结合，最大限度的发挥审计在维护公司或企业权益、防范经营管理风险、健全内部控制、提高经济效益等方面的积极作用。3.留余地，就是审计计划的安排要积极稳妥、量力而行、留有余地，要与审计力量相适应，坚持实事求是原则。计划既不能安排得太满，也不能安排得过松，要正确把握和处理好审计数量和质量的关系。4.上水平，就是审计工作要把加强管理、提高水平放在重要位置。一方面在安排审计项目计划时，要注意把促进科学管理和提高水平作为审计监督工作的一项重要目标，并选择、安排好有关审计项目和单位；另一方面审计工作本身要加强管理，健全制度，理顺管理关系，建立有效的管理机制，切实提高工作水平。

三、审计工作计划的编制内容主要包括两部分内容，即审计项目计划和审计管理工作计划。

（一）审计项目计划应围绕六大项目内容予以编制：1.经济责任审计。此类审计项目应根据制度规定并接受人事部门委托予以编制。经济责任审计具体可分为离任经济责任审计和任中经济责任审计两类，要逐步加大任中经济责任审计力度。2.管理和效益审计。此类审计项目应以加强和规范管理、提高效益为目标。拟选择生产经营和管理中的突出问题、关键环节及因素或围绕增收节支、防范风险等来安排。管理和效益审计既可以按专项安排，也可以按单位立项安排。3.财务收支或财务报告审计。此类审计项目应依据确保企业会计信息的真实性、合规性和对企业风险评估情况的目标，选择风险较大和审计间隔时间较长的企业开展。有条件的企业还可适当安排财务决算同步审计试点。4.工程及固定资产投资审计。各派出机构根据相关制度规定，可安排工程投资及检维修项目预（结）算审计。5.内部控制独立审计评价。此类审计项目应按照总部有关规定的要求编制并适时开展。此外，围绕领导关心的问题，可适当安排一些专项审计或审计调查项目。

项目经理年度工作计划篇（8）

一、审计工作的总体思路2008年是公司站在新的起点上，进一步深入贯彻科学发展观，深化改革、优化管理、加快发展、构建和谐的重要一年。公司的内部审计工作要以科学发展观为指导，全面贯彻落实“改革、调整、管理、创新、发展”的工作方针。一方面，审计工作本身要继续深化改革，进一步完善审计管理体制，调整审计职能和人员结构，不断强化审计管理，创新审计工作思路、手段和方法，促进内部审计又好又快发展；另一方面，要通过加强和改进审计监督工作，促使公司的工作方针在实际工作中的贯彻和落实，为公司不断增强核心竞争力和盈利能力、加快发展服务。2008年的审计工作要认真贯彻落实科学发展观，以风险为导向，以内控为主线，以维护企业权益、服务企业发展、增加企业价值为目标，突出重点，服务大局，讲求实效，实事求是，突出管理和效益审计，强化控制力与执行力的审计，严格财务报告合规性和真实性审计。加强事前和事中审计，在进一步完善审计管理体制的同时，着力抓好审计基础管理工作和审计队伍建设。要通过强有力的审计监督工作，促进企业规范管理、健全制度、增强内部控制执行力，有效发挥审计的监督作用，为公司扎实推进持续有效和谐发展服务。

二、审计工作计划的编制依据和原则

（一）编制依据。2008年的审计工作计划编制工作，要以当年生产经营、改革发展与管理的中心任务为依据，同时结合各单位经营管理的风险评估情况及审计工作制度化、规范化要求科学予以编制。一是要优先安排好制度规定的审计项目，保证制度规定的审计监督工作得以落实；二是要根据各单位的实际情况，安排好相关审计监督工作，以促进公司发展战略目标的实现；三是要贴近生产经营和改革、管理工作，围绕领导关心的重大问题选择和安排好审计项目，以促进公司经营管理和改革目标的实现，不断提升经营管理水平；四是要根据历史审计情况，对所属单位的财务和经营管理工作进行风险评估。对风险较大的单位，要有针对性地加大审计监督力度，以防范风险和完善管理。

（二）编制原则。编制2008年的审计工作计划，要坚持“抓重点、求实效、留余地、上水平”的原则。1.抓重点，就是要紧紧围绕中心工作，抓住重点领域、重点单位、重点项目、重点环节、重点问题等开展审计监督工作。明年要把原油、成品油、物资装备的采购、化工产品以及节能降耗、节水减排，固定资产投资和主要成本费用等作为审计监督的重点。2.求实效，就是审计工作计划要注重实效。要通过科学安排审计项目，抓领导关心的具有普遍性、倾向性或典型性的问题，并注意坚持点面结合，最大限度的发挥审计在维护公司或企业权益、防范经营管理风险、健全内部控制、提高经济效益等方面的积极作用。3.留余地，就是审计计划的安排要积极稳妥、量力而行、留有余地，要与审计力量相适应，坚持实事求是原则。计划既不能安排得太满，也不能安排得过松，要正确把握和处理好审计数量和质量的关系。4.上水平，就是审计工作要把加强管理、提高水平放在重要位置。一方面在安排审计项目计划时，要注意把促进科学管理和提高水平作为审计监督工作的一项重要目标，并选择、安排好有关审计项目和单位；另一方面审计工作本身要加强管理，健全制度，理顺管理关系，建立有效的管理机制，切实提高工作水平。

三、审计工作计划的编制内容主要包括两部分内容，即审计项目计划和审计管理工作计划。

（一）审计项目计划应围绕六大项目内容予以编制：1.经济责任审计。此类审计项目应根据制度规定并接受人事部门委托予以编制。经济责任审计具体可分为离任经济责任审计和任中经济责任审计两类，要逐步加大任中经济责任审计力度。2.管理和效益审计。此类审计项目应以加强和规范管理、提高效益为目标。拟选择生产经营和管理中的突出问题、关键环节及因素或围绕增收节支、防范风险等来安排。管理和效益审计既可以按专项安排，也可以按单位立项安排。3.财务收支或财务报告审计。此类审计项目应依据确保企业会计信息的真实性、合规性和对企业风险评估情况的目标，选择风险较大和审计间隔时间较长的企业开展。有条件的企业还可适当安排财务决算同步审计试点。4.工程及固定资产投资审计。各派出机构根据相关制度规定，可安排工程投资及检维修项目预（结）算审计。5.内部控制独立审计评价。此类审计项目应按照总部有关规定的要求编制并适时开展。此外，围绕领导关心的问题，可适当安排一些专项审计或审计调查项目。

项目经理年度工作计划篇（9）

关键词 ：审计；计划管理；优化

审计项目是审计机关所有工作的主线和载体，审计项目计划管理科学与否，关系到审计产品质量优劣，关系到审计生产副产品能力的强弱，关系到审计免疫系统作用发挥，关系到审计监督职责履行是否到位。实行审计项目计划科学管理，是国家审计作为国家治理的重要组成部分，是实现促改革发展，促政策落地，推动经济社会持续健康发展的目标的必然选择。

一、区（县）审计项目计划管理存在的问题

（一）审计项目计划管理认识不全面

区（县）级审计机关大多认为审计项目计划管理工作，就是每年年初，根据上级指令计划，选几个预算执行项目开展同级审，再按照组织部的要求对领导干部经济责任开展审计，从而是确定本年的审计任务。拟定计划初稿报市长批准，然后将已批准计划像“分猪肉”一样分配给各科室，在年终，跟踪审计计划项目完成情况后就结束，再开始一个新的轮回。

（二）审计项目选项不够科学

区（县）级审计机关对自定项目，进行可行性研究或研讨的少，有的审计项目甚至一次选项会议就搞定，习惯于“拍脑袋”，缺少深入的调研论证，选定的审计项目更缺乏科学性，审计全覆盖也成为一句空话。导致长期得不到审计部门关注的部分单位领导干部的财经法纪意识淡薄，一旦出事，经常是一牵牵出一大串违法违纪的当事人；部分熟悉的、强势的单位年年要求审计，将审计机关作为本单位的内部审计使用，浪费审计资源；有些单位业务单一，除了行政运行经费外很少其它经费，但为了凑数，也被列为项目计划。对审计项目工作量估计不足，审计项目数量与审计工作人员能承受工作量不匹配，导致审计人员为了应对任务长期超负荷工作，疲劳作战，难以有精力保质量、出精品；对审计项目情况没摸清，盲目选项，超出审计部门审计能力范畴，容易导致因专业技术力量不足强上项目，审计时避重就轻，增加审计风险。

（三）任务分解统筹不够力度

在审计任务分解时，习惯于按历年经验分配，不区分审计项目工作量大小和难易程度，不考虑审计人员年龄结构和业务特长，将项目按科室平均分配，审计组织形式单一，未能很好地进行人力资源和项目资源整合，也未能形成好的资源、信息和审计成果共享机制。这样导致：有的项目单位一年中多个审计组进出，给管理当事人增添了不必要的麻烦；部分重点项目审计深度不够，审计重点不能突出，不能达到审计预期效果；各科室审计项目肥瘦不均，面对的挑战和压力大相径庭，不利发挥区（县）非常有限的工作人员专业才能，甚至削弱部分审计人员的积极性和创新能力。

（四）审计项目计划执行监控不到位

一方面，区（县）级审计机关未能很好监控审计划执行进度。在区（县）级审计机关，计划任务分解后，各科室按领取任务自由发挥，除了预算执行要求必须在硬性的时间节点完成外，其它审计项目完成时间弹性较大，常导致部分项目耗时过长，部分项目时间紧，出现前松后紧，甚至年底赶任务现象。另一方面，区（县）级审计机关未能很好在审计划执行过程监控审计质量。区（县）级审计机关在对审计实施方案审核大多数流于形式，部分审计实施方案不能反映审计项目的重点和难点，重点、难点审计事项实施步骤和方法不明确，审计实施方案对审计实施工作的指导性不强。在审计过程，对审计组是否按质按量开展审计也缺乏有效监控，常出现审计组埋头干一段时间，能拿出什么样的审计征求意见初稿就审理什么样的稿子，对审计重点难点完成情况缺乏检查和监控，对审计项目是没有存在问题还是没发现问题心中没数，对审计项目的审计目标实现程度难以把握。

（五）审计项目计划执行后评价机制不完善

在年底，区（县）级审计机关习惯于跟踪各科室项目计划完成情况，对不能完成的项目，在简单分析原因后申请结转下一年执行；年终，要求各科室推荐一个项目进行优秀审计项目评比，就完成审计项目计划管理工作。缺少对计划执行力度和深度、计划执行质量和效果的全面评价；缺少对审计项目与审计环境、审计资源匹配度分析；审计工作就变成做了就做了，完了就完了，又开始下一轮的忙碌。没有从审计项目是否真正围绕市委市政府中心工作开展，有没有服务大局，有没有发挥好审计在加快转变经济发展方式、促进社会和谐、保障和改善民生中的作用等方面进行总结反思，不能及时发现和纠正问题，也不能举一反三，不利于审计项目计划管理水平的提高。

二、区（县）审计项目计划管理科学性应体现的要点

（一）围绕中心、服务大局

区（县）自定审计项目要紧紧围绕党委政府中心任务的制定和实施，体现审计服务党委政府工作需要、服务大局的本质属性。审计计划编制部门要以市委市政府近年来工作规划和计划为依据，用心解读，敏锐捕捉党委政府需求，制订订单式审计项目，为政府分忧释疑。

（二）突出重点、实现审计全覆盖

面对日益增加的审计需求，审计项目选项应该突出当前重点工作、群众关心的重点领域、经济运行中的重点行业，将审计的视角扩宽，不留死角，有重点、有步骤、有深度、有计划开展。

（三）科学统筹、量力而行

整合人力资源和项目资源整合，创新审计组织方式，改变以往单一的审计组织方式，打破原来按科室界限，实现按审计项目需要确定审计人员、按需进行培训，做到预算执行审计、政府投资项目审计、专项资金审计、企业绩效审计、经济责任审计等的有机结合，开展同步审计，实现一审多果，形成好的资源、信息和审计成果共享机制。控制年初审计项目总量，留有余地，增强审计工作的主动性和灵恬性。

（四）全面管理、不断总结提高

要树立审计项目计划全过程管理观念，审计项目计划管理是一个系统工程，牵一发而动全身，审计项目计划管理是否科学，直接影响审计工作质量和审计工作效率。特别要加强审计项目计划执行监控和后评价工作，不断总结分析，提高审计项目计划管理的科学性。

三、区（县）审计项目计划管理的优化建议

（一）建立健全审计项目计划管理制度

目前，审计机关的审计项目计划管理尚未形成一个完整的制度和工作体系，主要依靠经验进行管理，市级以下的审计机关多数没有审计项目计划管理机构，审计项目计划编制和计划完成情况统计基本由办公室的同志兼任。这是审计项目计划管理存在的诸多问题的根源，解决存在问题最有效的途径是建立健全审计项目计划管理制度。审计项目计划管理制度应包括审计项目立项原则和立项程序、审计项目工作量评估和审结期限、审计项目计划分配原则、审计项目计划执行监控、执行审计项目结果以及责任与追究、执行后评价等具体内容，全面规范审计项目计划管理，促进审计工作科学发展。

（二）建立健全审计项目计划滚动管理机制

1.建立审计对象基础数据资料库。区（县）审计机关应集中采集审计对象的职能、机构设置、人员、职责范围、收入来源、执行财政财务收支制度情况、财政预算情况等基础数据，建立审计对象数据库。同时，将历年的所有审计情况或信息录入审计对象库中，审计信息包括审计期间、审计时限、重点内容、审计人员，以及每次审计发现的问题、审计决定、审计整改情况、审计后修订或完善制度等情况，并按审计对象单位财务管理制度是否健全、制度执行是否到位、审计整改是否落实、彻底进行评价，方便日后查询和利用。适时更新和维护已建成的资料库，保证资料的准确性、适用性。

2.实行审计对象分类管理。将审计对象分为A、B、C三大类进行管理，A 类是财政收支数额较大、有财政资金二次分配权或行政审批权较大、社会关注的党政工作部门；财务收支数额较大的事业单位、人民团体；资产总额和经营收入大、或属下企业较多的国有及国有控股企业；镇、街党（工）委和政府（办事处）。B 类是财政收支数额一般、属下无独立经济组织的党政工作部门、事业单位、人民团体；资产总额和经营业务收入较大或属下企业较多的国有及国有控股企业，以及政府授权经营的企业。C 类是实行报账制的党政工作部门、事业单位、人民团体；属下无独立经济组织或资金总量较小的党政工作部门、事业单位、人民团体；资产总额和经营业务收入一般或属下企业较少的国有及国有控股企业。A 类，根据每年市委市政府中心工作的需要、审计力量等情况，优先纳入审计计划；B类，根据每年每年市委市政府中心工作的需要、审计力量适时纳入审计计划，或作为下一轮审计项目计划备选项目实行滚动实施；C类，可适当纳入审计长期计划，也可由审计机关组织内部审计机构实施审计。

3.实行审计项目计划滚动管理。区（县）审计机关可利用审计对象数据库资料，结合审计对象分类管理，谋划中长期审计工作发展规划，建立以长期计划为导向，中期计划为基础，年度计划为核心，三者结合的审计计划体系，实现审计计划管理从“任务型”向“战略型”转变，实现审计项目计划滚动管理。

（三）建立健全审计项目选项管理机制

1.完善选项程序。区（县）审计机关在具体计划制订过程应建立二下二上的选项程序。首先，由各科室根据自己业务范围，结合单位中长期审计划和近年审计项目开展情况，提出管辖范围内初步审计项目意见（一下）；办公室负责项目管理的同志综合汇总报业务会议讨论确定项目计划初稿征求意见稿（一上）；办公室向财政局、市府办、市委办、公资办、组织部等有关部门征求意见，综合各部门意见形成项目计划初稿（二下），报市府办经行政首长审批印发（二上）。

2.重视调研、广泛听取意见。审计项目选项，在一上时，应泛听取基层党委政府、特约审计员和广大群众意见，把握部门、群众关注的热点，选好选准项目；自选专题审计项目，要搞好立项调研，做好项目可行论证和可操作性分析，明确审计项目目标。

（四）强化审计项目执行监控和后评价工作

在审计项目计划执行阶段，要加强对审计组指导、控制、监督，确保按时按量按质完成审计项目计划。对重点项目审计实施方案应反复讨论，最好由业务会议集体审定；加强对审计工作进度的监控，用好AO 在线系统与离线系统交互功能，定期检查各审计组实施进度，确保审计项在规定时限完成；加强对审计实施方案要求的重点事项的现场审理，确保审计事项查深查透，不走过场；加强审计报告征求意见稿的审理工作，严格对照审计实施方案进行检查，督促审计组按照审计实施方案实施审计，杜绝方案与审计“两张皮”现象，促进审计组提高现场审计的效率和质量。督促审计组抓住重点，抓住机遇，对审计发现违法违规问题和案件线索的蛛丝马迹，集中力量，深挖问题和线索，由“小项目”做出“大成果”，加大对审计成果的提炼和运用力度。

科学开展项目计划执行后评价，推动项目计划管理的持续改进。每年底应对当年审计项目计划执行情况、项目质量、上级和有关单位对审计项目实施效果反映情况等进行综合评价，找出项目计划管理工作中存在的不足，分析原因，明确可改进空间，不断创新项目计划管理的思路方法，提升审计项目计划科学管理水平。

参考文献：

项目经理年度工作计划篇（10）

审计计划治理工作涉及计划编制与调动、计划执行与反馈、计划考评等一系列环节。科学有效地执行上述各环节，对规范审计机关业务活动，确保审计工作高效、有序运行具有重要意义。

（一）审计工作顺利开展的依据和基础。审计是一项复杂且目的性很强的工作。要顺利达到审计所要求的目的，必须制定完善的审计计划并灵活执行。科学合理的审计计划，规定了业务工作的目标和方向，指明了审计的任务和要求，是审计工作顺利有效进行的基础。计划一旦下达，审计人员就必须按照计划所提出的要求，在对被审计对象和审计目的有了详细了解后，采用适当的审计方法，完成审计任务。

（二）控制审计成本，提高工作效益的需要。以尽可能低的成本获得尽可能高的工作效益，是审计工作追求的境界。尤其是在审计的人才、物力、财力等资源都不甚充足的情况下，保持合理的审计成本，“精打细算”，是审计生存和发展的必要条件。因此，制定合理的计划并有效地实施，对于不断提高审计成本效益，进而提高工作效率有着重要的作用。

（三）切实整合审计资源的需要。目前，繁重的审计任务与现有审计资源相对不足的矛盾，已经成为我国审计工作面临的主要困难。现代治理的基础就是资源的合理配置。加强审计计划治理，无疑是实现资源有效利用的重要一环。通过制定计划，可以实现任务和人力等资源的统筹安排；通过计划的统一组织、统一实施、统一调解，可以实现资源有效整合，最大限度发挥审计的功效。

（四）防范审计风险，提高审计质量的需要。审计质量是审计工作的生命线。全面提升审计质量，是强化审计治理的目标选择。审计计划是审计机关年度审计工作的总体目标，也是项目审计实施的依据。计划安排的科学与否，重点突出不突出等，直接影响项目的实施与质量的好坏，并为审计质量控制和考核提供依据。所以，提高计划治理水平是审计项目质量治理的首要环节。同时，在审计的过程中，假如在对审计计划等环节的把握上出现偏差就会产生审计风险，影响审计项目质量。审计风险不可能完全避免，但是可以通过周密地计划和实施审计工作，达到有效控制审计风险，提高审计质量目的。

二、审计计划治理的基本要求

审计计划治理没有固定的模式，不同的审计制度会导致不同的治理方式。因而对审计计划重点内容的确定、编制程序、执行与调动等方面的要求也不尽相同。就目前我国审计计划的编制与执行来看，应该符合以下一些基本要求：

一是科学性。这是对计划治理工作的首要要求。即整个的审计计划工作，从立项、编制、执行、反馈、考评等均须采用严谨的态度及科学方法来完成。如：立项须充分地论证；编制计划须遵循严谨的程序；计划执行与反馈须严格；考评体系须公正有效等。

二是全面性。计划治理涉及方方面面，对于其中的诸多因素及其关系必须以全面、联系地观点来对待。比如要正确处理审计成本、效率与审计质量的关系；要正确处理中长期目标与年度审计计划的关系等。

三是目的性。计划工作应有鲜明的目的。即在计划编制、执行中要有明确的要求和切实可行的目标。在执行完计划后，还要对是否达成最初的目标进行测评和考核，使得任务和目标能落到实处，取得实效。

四是审慎性。即在计划执行时要对审计重要性进行评估，并运用正确的审计方法，实施必要的审计程序，有效地防范审计风险。同时，对审计风险水平也要有正确的评估，以免出现不必要的审计失误而出现新的审计风险。

五是可操作性。计划是审计工作开展的依据。因此，计划中制定的任务、提出的要求、达到的目标及执行情况的评估等都必须切合工作实际，具有可操作性，这样才能使审计工作高效有序。

三、审计计划治理工作的现状分析

审计计划是审计工作的龙头，是整合审计资源，实现科学审计治理的灵魂。总的来说，经过十几年的审计工作实践，审计计划治理水平有了较大的提高。但是随着政治、经济环境的急剧变化，非凡是入世后我国财政预算治理体制、投融资治理体制、建造治理体制改革的加快，审计环境及对象、审计内容及方式方法等都发生了深刻的变化，在审计计划治理方面存在的种种问题已不能应形势发展的需要，甚至在一定程度上制约了审计工作质量的提高。

实际上，目前，我国的审计计划很大程度还处在一种“盲人摸象”的粗放治理状态，还没有形成一个科学、系统的治理体系，相称多的审计机关实际上是有计划无治理。主要表现在：

一是计划编制不够科学，目标不够明确，重点不够突出，工作带有一定的盲目性、随意性。比如：一些审计机关在制定年度计划时，缺乏经济工作的宏观视角，也未作深入的调查研究，使得计划重点不突出，落实计划的措施和目标、要求不明确；在审计对象的选择和项目的确定上，缺乏严格的标准和认证程序；此外，审计计划的安排缺乏长远性，中长期规划与年度审计计划缺乏呼应与衔接等。

二是计划执行中，项目的调增调减比较频繁，且变动的程序比较简朴，非凡是计划执行缺乏有效的控制，对项目进展、资源和力量调动、质量和风险控制以及目标的实现疏于治理。

三是计划完成后，质量评估、绩效评价、经验总结和奖惩等未能及时跟上。如：目前特派办要向审计署报送每月的计划执行情况，署里也在综合分析之后对各特派办的情况实行季度通报制度及半年、全年情况总结制度，但是上述成果和数据在利用和考核方面有待加强。

此外，由于缺乏对资源与任务的总体把握和分配，使得对审计对象的监督缺位与重复监督的现象并存；由于任务与人员不匹配形成了资源浪费现象；在治理方式上，审计的成本意识不强等。

造成审计计划治理出现上述问题的原因是多方面的，如审计体制、审计环境、审计法规等，本文着重从审计计划操作与实务的角度分析，认为原因主要表现在以下几个方面：

一是计划治理意识淡薄。近年来，随着审计监督领域的不断拓展，审计任务日趋繁重。由于人员少，任务重，部分审计机关“为完成计划的审计项目而审计”的应付思想比较突出，对执行项目过程中的治理意识淡薄，造成有计划无治理，影响了治理水平和审计质量的提高。有些审计人员认为，计划治理是计划部门几个人的事，因而在执行已有的审计计划月报制度时，存在轻视现象，只是程序性地上报数据，数据的正确性有待加强。

二是审计人力资源匮乏、沟通调解机制不够顺畅。审计任务重与审计力量不足的矛盾日益突出，全国审计机关约有审计对象80万个，而审计人员只有8万多人，每年只能审计15万个左右，从而导致项目安排时出现大量审计盲点。同时，审计机关与其他有关监督部门缺乏沟通与协作，各级审计机关在开展业务工作时相对割裂，有关信息没有形成共享，也是项目安排出现重复和空缺现象的重要原因。在立项的针对性上，由于受到人力、物力、财力等资源相对短缺因素的影响，很多必要的论证与实地调查、了解程序都未能展开。

三是审计计划治理的相关制度不够健全、治理工作力度不够。对于计划治理工作而言，建立和完善制度是保障。同时，高质量源于严治理，审计计划治理制度不健全、工作不严格是造成审计计划治理水平不高的直接原因。由于我国审计治理整体上还处在初级阶段，许多相关的制定都尚未建立或不完善，或者已有的制度未执行到位。详细表现为：计划编制缺乏一整套科学有效的程序保障，如：尚未建立审计对象资料库，因而缺乏对审计对象的整体把握，使得立项工作具有盲目性；计划执行反馈制度与调动制度有待进一步完善与严密；计划执行后的审计成果利用与考评制度亟待建立。

四、加强和改进计划治理的对策

实行科学的审计治理，必须改进审计计划工作。在计划的编制上要进一步明确目标，突出重点，加强科学性；要切实有效地执行计划，加强信息交流和资源整合；要进一步完善和建立计划执行情况的考评体系，并加强审计成果的利用。详细表现在以下几个方面：

（一）做好三项工作，科学合理地编制审计计划

计划编制是计划工作的首要环节。在制定计划时，应理清思路，通盘考虑，在充分调研的基础上，根据现有审计资源，采用科学的计划编制方法，有的放矢地确定审计目标，突出审计重点，以确保计划具有较强的针对性、前瞻性和指导性。

1.计划安排应围绕中央，突出重点

所谓“围绕中央”，即审计计划安排应当紧紧围绕党中央、国务院的重大部署和经济工作中央，贴近经济发展和社会生活的热点、难点问题，为改革发展稳定的大局服务，只有这样，才能正确处理好审计监督与服务的关系，才能充分体现审计的最终目的。“突出重点”表现在确定审计的覆盖面上，要根据现有的审计力量，本着轻重缓急的原则，有计划地安排审计不同重点行业和重点资金，着眼于数额大、范围大、影响大的项目，使项目计划由强调覆盖面向点、面结合，突出重点转变。这既利于审计机关全面履行监督职责，又突出了对重点领域、重点部门、重点资金的审计监督，有利于提高审计成果的质量和水平。

2.加强调查研究，把握审计资源，确保立项科学。

（1）加强立项前的调查研究工作。审计项目的确定是计划工作最重要的内容之一。因此，我们需改革现有的编制程序，进一步加强立项的科学性。如：立项前，可以通过搜集、研究宏观经济信息和决策动态，走访人大等有关机构和部门，召开专家学者咨询会，征求审计机关意见等方式，开展广泛的调查研究。同时，对审计的必要性、项目的风险、审计的难度、可能的结果等进行充分的评估，切实保证审计项目立项的重要性、针对性和可行性。为保证调研时间的充足，计划编制治理部门应在当年计划下达后，即着手进行下一年度的立项预备工作。

（2）正确把握现有审计资源。一些经济学家曾指出，计划或决策在执行中可能碰到的主要障碍是资源分散、能源浪费，所以计划治理的核心问题就是研究如何合理有效地分配和利用审计资源。也就是说，确定审计计划目标，并据以安排审计项目，实质上就是在分配审计资源，以保证能在给定资源地条件下充分履行审计职责。

因此，在审计计划治理中，首先必须充分分析和把握现有审计资源状况。主要包括审计力量资源、审计信息资源、审计技术方法资源及审计的外部环境资源等。如在审计人力资源的把握上，可以尝试逐步建立审计业务人员信息资料库，为正确测算审计工作量、均衡安排时间、统一调度人力资源提供基本依据。只有充分了解和把握了现有的资源，才能做到量力而行，统筹兼顾，科学地确定审计项目计划的数量和预期的审计质量，最终制定出适合审计工作发展的有效策略和计划。

3.正确处理中长期计划与年度计划的关系，形成正确的计划编制方法

审计工作的中长期目标代表审计工作的发展方向，它需要通过一个个年度计划逐步实现。如：对财政财务收支的真实、合法和效益审计是一个中长期目标。但在公共财政框架建立完善的过程中，在弄虚作假、违法违规问题还比较突出的情况下，年度计划还必须以打假治乱为重点，抓住财经领域数额大、范围大、危害大、影响大的问题，突出查处各类重大违法违规问题和经济犯罪案件，同时围绕审计工作中长期目标逐步加大专项审计调查、效益审计等的力度和比重。

要达到上述目标，需要我们采取科学的计划编制方法。如滚动式编制方法。所谓滚动计划法，就是把计划的时间向前延伸，使短中长期计划在时间上紧密地连贯起来。这样不仅能克服计划的盲目性、随意性和临时性的缺陷，有效地解决审计资源与审计任务量不配比地问题，而且还能变短期临时安排项目为长期规划、有目的的安排项目，达到审计一个行业、规范一个行业的目的。同时，也要做好项目之间的相互调解，避免重复审计。

目前，世界上许多国家审计机关和内部审计结构都采用滚动计划法来编制审计计划，如英国国家审计署根据审计覆盖面和审计资源状况，确定五年的计划周期，并制定了周期五年的全署综合审计计划，并以全署综合审计计划来控制各部门的年度审计工作计划；澳大利亚国家审计署则编制三年战略审计计划，每年根据现有可用审计资源编制当年审计计划。

（二）实行审计成本治理，不断提高资金的使用效益。

审计计划工作，要打破长期形成的盲人摸象和不计成本的治理方式，逐步实现成本治理的科学化、不断提高审计成本效益。

1.实行审计项目预算治理。计划编制部门，要以审计项目计划为基础，按照经费预算与审计任务相匹配的原则，测算审计成本、核定预算。如：澳大利亚审计署，政府年度审计计划的编制除包括审计的数量、目标、审计内容外，还包括审计经费预算。审计经费预算来源于每个详细项目成本费用的总和。每个详细项目的成本费用又是根据项目要达到预期目标所需的工作量计算所得的。

2.切实加强审计机关的财务治理。审计项目的执行单位，要切实加强审计成本的会计核算和财务治理，设立审计项目明细账，分项目核算审计成本。所有的审计项目，原则上做到审前调查有概算，正式审计前有预算，项目结束后有决算。如：可以将审计成本计划指标层层分解，落实到机关内部各职能部门和个人，使其明确各自在执行过程中的经济责任和经济利益，从而达到节约审计成本、提高资金使用效益的目的。

3.完善相关的治理制度。审计机关应该围绕审计成本，建立和健全机关内部相关的治理制度和办法，并把其作为降耗增效和强化审计人员的行为规范，督促审计人员严格按照法定程序开展监督活动。

（三）做好四个“加强”，确保计划切实有效地执行

制定全面完整的审计计划不是目的，重要的是如何采取有效的措施组织实施，把审计计划的任务进行层层分解、明确责任、落到实处，使计划得到切实执行。

1.加强审前调查，编好审计工作和实施方案

为使审计工作更具针对性，必须安排足够的时间和人员，认真组织开展审前调查。开展审前调查，要做好以下三方面工作：一是到被审计单位及其上级主观部门、监管部门或其他相关部门调查了解相关的基本情况；有条件的可以选择部分单位或部分审计内容进行试审。二是要收集作为审计依据的相关法律、法规、规章和政策，与审计事项相关的重要会议记录和文件及以往的审计档案等资料。三是要积极开展审前培训。要邀请有关的专业人士对审计项目及行业的有关知识进行讲解。

编制审计工作方案和实施方案均要充分利用审前调查的成果，要在充分调查的基础上对审计目标、实现审计目标的主要方法、审计范围、审计内容和重点、审计分工、审计各阶段资源投入等提出详细要求，使得方案更具针对性和指导性。

2.加强交流和反馈，充分整合审计资源。

审计计划执行过程中，项目执行单位要切实进行全方面地沟通交流，真正做到“上传下达”、“下情上达”，使各项工作顺利展开。如：特派办要根据要求定期或不定期地向署业务司报告审计工作进度、主要审计成果、碰到的困难和问题等审计工作情况，以争取上级支持、帮助和指导。同时，特派办也要及时将署里的有关文件、精神传达到各审计小组，并督促其贯彻落实。

在整合资源方面，我们已经做了一些有益的尝试。如：在预算执行审计中，进行“一体化”探索；在经济责任审计中，由审计署牵头，实行五部委联席会议制度；一些重大的审计项目，打室和专业界限组成审计项目小组，最大限度地发挥审计机关的整体优势。但在条件答应的情况下，对某些项目可以考虑在更大范围内实行资源整合、信息共享、成果共用。如在特派办和所在地方审计机关之间，地方上下级审计机关之间进行有效整合。

3.加强计划执行情况上报制度的建立健全

目前，审计署已经执行了计划执行情况月报制度，要求各派出机构按月上报审计情况数据，并编发审计项目计划执行情况简报，通报项目进度情况、各单位投入工作量及执行中需要注重的问题。但是，由于缺乏对上报数据正确性的有关控制措施，使得基础数据与实际工作之间有偏差，影响统计的正确。因此，应该设置审计项目台帐，来及时了解、登记项目执行进度和经费支出情况，使得数据更为翔实，以提高其正确性。

4.加强被审计单位资料库建造。

据统计，全国审计机关成立二十年来已经审计了302万个单位，涉及各行各业，积累了丰富的资料。非凡是审计署及派出机构近五年来的审计，成系统、成规模，且具有循环的特点。比如金融对四大国有商业银行的审计已经进入第二轮，假如建立了翔实的资料库，很多审计资料和成果都可以得到有效利用。因此，在每年审计结束后，应将被审单位的有关数据以及审计报告、审计决定等附加信息录入“审计对象资料库”，使审计对象资料库逐年更新完善，逐步实现审计对象的动态治理。

（四）建立和完善计划执行情况考核和评估制度。