供应商论文篇（1）

跨组织成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的实践首先在20世纪60年代的日本产生并逐渐发展起来，后来才有相关的理论。日本丰田公司主导的IOCM实践应用已经达到了比较高的水平。DutchFayard（2012）等研究了内部成本管理、信息系统整合、吸收能力在跨组织成本管理中的正面影响，验证了资源共享对跨组织成本管理的促进作用。

（二）企业核心能力

Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企业核心能力（CoreCapability）的概念，他们的结论是，企业核心能力是其获得持续竞争优势的基础，是企业知识长期累积的结果，是企业不同的生产技能和技术的综合表现。方统法（2001）从核心能力的内部识别和外部识别两大方面讨论了核心能力的识别问题。

（三）战略联盟

Gill&Butler（2003）认为，如果联盟的企业不能通过自身或市场的渠道获取所需要的重要资源，就会彼此依赖，而且这种联盟可以得到进一步强化。徐二明、徐凯（2012）以中国企业为样本，从资源互补和机会主义的角度分析了合作与竞争对联盟绩效的影响，得出如下结论：适度的资源互补是有效遏制机会主义的手段，过高或过低的资源互补都会使联盟企业处于机会主义的风险之中。以上这些问题的研究为本文奠定了良好的基础。从目前已有的研究来看，供应链成本管理主要关注交易及物流成本，跨组织的制造成本协同问题研究甚少。对企业核心能力的研究还没有考虑供应链核心能力协同问题。战略联盟的资源依赖和成本保障的实施协同还有待进一步研究。鉴于关键供应商交易物品在制造企业产品成本中的分量，还需要从成本管理的角度、IT技术的角度、设计制造的角度等多学科融合来研究产品成本的协同管理，以解决供应链成本管理中的主要矛盾。

二、供应商成本管理机理解析

供应商成本管理的机理可以从以下几个方面来理解，其内在关系如图1所示。

（一）供应商成本管理———供应商关系管理的一个具体化方向

从供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企业与供应商的成本关系管理也是SRM的范围。成本管理这一企业永恒的话题，是企业管理中重要的内容，作为供应链核心的制造企业，应该将它的关键供应商的交易物品成本管理纳入SRM，即关键供应商的交易物品成本应该符合供应链成本的战略管理要求，通过联盟的组织形式，使它的关键供应商交易物品的成本管理和利润管理能满足联盟体的要求。

（二）供应商成本管理———产品成本组成的必然要求

随着供应链的发展，人们逐渐认识到，单靠企业自身的努力已不足以应对竞争的需要。从产品成本的形成过程来看，成本降低要从企业内部和企业外部两个方面考虑，尤其要考虑零部件的采购成本。目前已有的研究表明，供应商交易物品的成本在制造企业产品成本中占有很大比例。从这个意义上讲，要实现制造企业产品成本目标，需要关注的不仅仅是本企业，而且需要协调好供应商的产品成本，从供应链产品的源头去考虑成本管理问题，这需要对供应商交易物品进行有效的成本管理。

（三）供应商成本管理———供应链目标成本传导机制的结果

在市场竞争激烈的今天，通过产品市场定价和目标利润确定供应链内部的目标成本，通过市场机制和协调机制将供应链目标成本分解，直至分解到零部件水平。具体操作上，通过目标成本在制造企业与关键供应商的分解与分配，将制造企业产品的关键模块的采购成本转化为供应商产品的售价，再将其落实为供应商产品的目标成本。以此类推，这种传导机制将供应链目标成本的约束，沿着供应链逆向传导至原材料的供应商，形成一条自供应链末端到源头的成本管理链。可以看出，这种成本管理只能通过协调供应链中各个企业的成本管理才能实现。

（四）供应商成本管理———核心能力协同的需要

核心能力是企业生存和发展的基础，什么是本企业的核心能力，是各个企业应该搞清楚的重要问题。对于制造企业来说，认清企业自身的优势和劣势，通过互补型的关键供应商来弥补自己的劣势，确定战略联盟关系，实现互利共赢，各自扩大核心能力在联盟体的应用范围，有利于进一步提升供应链整体的核心能力，这样既能扬长避短避免各自为战，又能在短期内迅速增强供应链整体竞争优势。

（五）供应商成本管理———概念辨析

供应商成本管理，从概念上讲，指的是处于供应链核心的制造企业对关键供应商交易物品进行的成本协同管理。在概念的理解上，供应商成本管理不同于纵向一体化，因为核心的制造企业和关键供应商都是各自独立的企业；供应商成本管理也有别于企业内部成本管理，它需要双方的协同；当然，供应商成本管理和外包也不同，发包方不干预承包方的具体事务。供应商成本管理要求制造企业与关键供应商建立长远的战略合作关系，实现利益共享、风险共担的联盟体战略目标，有利于实现供应链整体目标成本。可以看出，供应商成本管理的本质在于供应链核心的制造企业与它的关键供应商对产品的某个部件或模块进行成本的协同管理，需要双方结成战略联盟、成立共管机构、协同完成成本控制目标，实现联盟体利益的最大化。

三、供应商成本管理的路径选择

本文从成本形成的角度，将供应商成本管理的实现路径确定为：投产前的成本源头协同控制、制造过程中的协同实时控制、流通过程中的同步协同控制。

（一）供应商交易物品投产前的成本协同———源头控制

供应商交易物品投产前的成本协同如图2所示。1.联盟体内外调研一方面，联盟体外部市场调研，初步拟定产品目标成本。通过市场调研，搞清市场对产品的需求、产品应该具有的主要功能、产品的市场售价以及市场细分，根据联盟体利润规划，拟定联盟体产品目标成本。另一方面，联盟体内部成本分析，摸清自身成本现状。在相互开放账簿（openbook）的基础上，通过对联盟体双方历史成本资料的分析，结合实际情况，对联盟体产品各工艺流程、产品形成的料工费等成本要素进行统计和分析，明确联盟体目前的成本水平。2.根据价值工程确定供应商交易物品目标成本根据调研，明确产品功能并将其模块化，鉴于功能与产品结构的对应关系，确定产品模块结构，再运用价值工程对模块的功能评价系数fi与成本评价系数ci进行平衡，使ci等于fi，根据产品目标成本c和ci确定各模块的目标成本。根据制造企业的核心能力状况和产品的模块划分，确定由关键供应商负责的产品模块，并落实由关键供应商承担的目标成本，再根据关键供应商产品成本及利润的实际状况，将制造企业产品模块的目标成本转化为关键供应商产品的目标成本，只有这样，才能有效地实现对关键供应商交易物品的成本管理，这正是IOCM的一个重要特征之一。3.协同设计中目标成本控制的落实产品成本的源头控制很重要，一旦产品设计完成，其成本构成基本定局，在后续的制造维护阶段降低成本的空间很小，因此需要企业在产品设计的源头阶段努力寻求成本降低的途径。在供应商交易物品的设计阶段，为使双方统一明确对交易物品的要求，需要关键供应商和制造企业通力合作，双方的设计团队借助于协同设计平台，共同完成设计阶段成本控制的任务。市场上已有比较成熟的协同设计平台，如：纬衡协同设计、希达协同设计、言鼎CDMS协同设计等等。设计阶段的协同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要双方明确各自任务，并熟悉彼此的业务流程，通过开放账簿，统一成本归集口径，协调交易物品的研制，达成产品及各模块的目标成本共识。通过对联盟体工艺及作业流程再造和供应商交易物品的优化设计，如此反复，确认并落实供应商交易物品在设计阶段的目标成本，实现产品及供应商交易物品成本的源头控制。

（二）供应商交易物品制造过程中的成本协同———实时控制

借助ERPⅡ、标准成本法的架构及网络实现供应商交易物品制造过程中的成本协同。制造过程成本协同实时控制如图3所示。1.事前：作业标准确定将上一步得到的可执行的供应商交易物品目标成本落实到作业层次，并将其设定为供应商交易物品的作业成本标准，明确各作业承担的责任。2.事中：ERP系统实时控制ERP系统侧重于具体实施过程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，将前述作业成本标准嵌入供应商交易物品生产的各作业流程中，作业发生时，通过数据采集系统将各作业发生的实际成本数据与ERP数据库中的作业成本标准进行实时比对，如果实际成本与成本标准相符，则作业流程可以自动继续进行；如果不符合成本标准，停止该作业，相关责任人对差异作出判断，并作相应的处置。实现ERP系统对作业流程成本管理的事中实时控制，ERP系统的实时数据自动采集也为事后的联盟体成本分析提供数据支持。借助于网络的支持，根据事先的约定，关键供应商与核心制造企业可以共享制造成本数据，以利于双方强化对成本的认识和理解。同时为管理会计和财务会计提供支持，实现“数出一门，数据共享”。3.事后：责任分析差异的责任分析分为两个方面：（1）设计上的问题。在生产中还可能发现或发生新的非增值作业，需要作业设计师再回到作业流程再造和产品设计师的再设计，见图2。（2）执行上的问题。作业执行上的问题由作业的具体实施者负责。通过合理的奖惩制度执行，确保成本管理效果。

（三）供应商交易物品流通过程中的成本协同工具———IOIS

ERPⅡ系统更强调协同商务，突破了传统意义上的企业时空的限制，能为供应商成本管理提供强有力的技术支持。1.跨组织信息系统通过“标准化”技术，利用电子数据交换、网络、ERP和电子交易标准，实现供应商成本管理联盟体的信息共享，共同的标准制定极大地方便了联盟体各方的沟通与联系，实现了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通过这个集成的跨组织信息系统（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高联盟体的响应速度，实现联盟体数据库的一体化，实现制造企业与关键供应商信息共享、决策和动作的协同，最终实现核心制造企业与关键供应商共同的成本控制战略目标。2.跨组织信息系统对物品流通的支持IOIS为供应商成本管理提供了一整套的订单、采购、物流等流程的支持。实现对关键供应商的在线销售管理和突发事件的协调。例如，如果市场向好，联盟体需要扩大生产，核心的制造企业和关键供应商就能在第一时间作出反应，进而对生产系统进行调整，核心的制造企业更新收货的相关计划，相关订单的再确认及处理流程也能通过网络和ERP实时得以实现；同时，制造企业的财务模块会自动对供应商交易活动进行相应的会计处理。如：SAP供应链管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能够有效地满足上述的协调要求。此外，IOIS还可以通过关键绩效指标（keyper-formanceindex，KPI）对关键供应商进行评价和考核，并根据评估结果落实奖惩措施。

供应商论文篇（2）

一、电子商务的发展及其特点

大多数人解释不清楚什么是电子商务，专家们也在为它的精确定义争论不休。电子商务的概念起源于20世纪70年代，当时一些大公司通过建立自己的计算机网络实现各个机构之间、商业伙伴之间的信息共享，这个过程被称为EDI(电子数据交换，俗称无纸贸易)。EDI通过传递标准的数据流可以避免人为的失误，同时可以降低成本、提高效率，据估计在世界1000个最大的企业中，95%以上在使用这一技术，它过去是、现在主要是电子商务的基础。

基于EDI技术的电子商务由于需要建立昂贵的公司独立网络和巨额的开销，成为大企业、大银行和大的合作伙伴之间的专利，中小企业无法进入这一领域。

电子商务引起广泛关注是近几年的事，Internet带来了电子商务的发展。简单地讲，Internet是遵从共同的通信协议、覆盖全球的计算机互联网络。互联互通和全球性是Internet的两大特点。采用Internet技术建立的企业内部网Intranet的出现，对企业信息部门具有巨大的冲击力和吸引力。由于Intranet平台统一、管理方便、培训简单，建造Intranet已经成为一种时尚和必然的趋势。外联网Extranet概念的提出，使Intranet由企业内部走向企业外部。 Extranet 通过向一些主要的贸易伙伴添加外部连接来扩充Intranet 。

企业内联和外联的因特网化，必然会促使以企业间交换信息为主要功能的EDI系统因特网化，促进EDI技术摆脱以前的昂贵的公司独立网络而融于Internet，更多的企业和企业之间的商务活动则干脆直接采用Internet技术来进行。基于Internet的电子商务将传统的电子商务从一个小范围的、局部的、专一的、昂贵的商务概念推广到一个开放的、公众化的、廉价的系统中。它会从根本上改变企业的计划、生产、销售和运营模式，甚至改变整个产业的基本生存方式。因此，我们可以将电子商务理解为是以开放的Internet环境为基础，在计算机系统支持下进行的全球性的商务活动。基于Internet和全球性是其突出的特点。但是，如果将电子商务理解为基于Internet，那么就很难将企业在专用网络上进行的商务活动纳入其中。目前，专用网络仍然是企业进行各种电子商务活动的重要基础和物质平台，因此，目前的电子商务可以理解为以计算机和通信网络为基础平台，利用电子工具实现的在线商业活动和行政作业活动的全过程。但是，今后专用网络的因特网化是大势所趋。

二、供应链管理的现状

随着各种自动化技术和信息技术在企业中的不断应用，生产率已经被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需求的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品生产周期中的整个供应系统。产品在生产周期中供应环节的费用(如储存和运输费用)在总成本中所占的比例越来越大。另外，随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作的趋势也日益明显。国际上越来越多的制造企业不断地将大量常规业务“外包”(outsourcing)出去给发展中国家，而只保留最核心的业务(如市场、关键系统设计和系统集成、总装配以及销售)。在这些合作生产过程中，大量的物资和信息在很广的地域间转移、存储和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分。因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满足顾客的需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。构建供应链成为现代企业必须面对的现实。

供应链是企业通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品直到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户组成一个链状结构。资金流是物流、信息流、资金流中最成熟的，也是最有保障的。下面讨论构建供应链的过程中的物流和信息流问题及现状。

物流是供应链的基础，没有现代物流，供应链只能是空中楼阁。物流的发展与经济的发展密切相关。一般来讲，一个国家的经济发展要经历：(1)经济起步阶段;(2)经济高速发展阶段;(3)经济稳定发展阶段;(4)经济低速发展或停滞阶段。在经济起步阶段，尽管构成物流功能的各项活动诸如运输、保管、搬运、包装等以各自单项的形式存在，与此相应的技术开发、改善和合理化等活动也在进行，但是综合这些活动的物流概念是不存在的。

物流概念的出现，归功于经济的高速发展。由于经济的高速发展，国内物资流动量会急剧增长，结果可能是国内的运输能力、储存能力和其他社会基础设施诸如道路、港口等的严重不足。企业生产和销售的增加成为物资流动量增加的基础。这时，企业的运输、储存能力的扩大成为当务之急。在经济高速发展阶段，物流的主要目的是能力的扩大和费用的降低。为此，宏观方面要求社会基础设施诸如道路、港口等的整合和扩大，这将推动运输产业的保护和扶持。企业也追求流通活动的合理化，力求建立自己的流通中心，其中包括现代化的机械的购置和信息技术的引进。一旦经济进入稳定发展阶段，物流的发展不再是单纯的能力扩大和降低劳动强度，而是变成提高生产效率和物流系统整体效率的管理，这时物流管理的现代化和信息化将不可避免，对信息流的管理将变得重要。进入经济低速发展或停滞阶段后，与物流的发展相关的外部不经济问题将受到关注，交通拥挤、交通事故，大气和噪音污染以及与建筑物相关的居住幻境恶化等问题将凸现并可能得到解决。因此，作为国家的物流政策在追求物流现代化的同时，应该具有超前意识，兼顾环境保护。

我国目前处于经济快速发展时期，凸现出对物流能力和管理效率提高的要求。经过改革开放20多年的发展，政府在道路、港口、运输工具等硬件方面取得很大成就，即使是这样，物流硬件在目前仍然满足不了需求，例如沪宁高速公路不得不拓宽和京津将建第二条高速公路。政府在进行硬件建设的同时，加强立法和规划也很重要，这将是可持续发展的一个很重要的保障。

随着对物流服务需求的增强，我国许多地方政府正着手研究和制定地区物流发展的规划和有关促进政策。据不完全统计，2002年全国和完成现代物流规划研究工作的经济中心城市近30个，主要分布在长江三角洲和珠江三角洲等东南沿海地区，北方沿海区域经济中心城市及经济欠发达省市也或制订了物流发展规划。这将对我国现代物流发展规划研究提供经验，但由于规划缺少理论基础的支持，可能会存在这样、那样的问题。

供应商论文篇（3）

电子商务是指利用互联网等网络进行的贸易活动，也就是在网上将信息流、商流、资金流和部分的物流进行完整地实现。供应链管理(SCM）是一种集成的管理思想和方法，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制的一体化管理过程。

供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新的、更有效的技术平台上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。

电子商务环境下的供应链管理最有力的优势是通过及时、有效信息的传递，实时把握市场需求，并根据实际需求来快速调整相应的生产、经营和物流运作等相关活动，体现了企业对市场的敏捷反应。电子商务的快速发展为物流乃至供应链管理奠定了基础。在电子商务环境下供应链管理体现了一些新的特点：

一、供应链结构向横向一体化与网络化发展

从上世纪末开始，“横向一体化”的供应链思想开始兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，企业集中精力管理核心业务。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。随着互联网与电子商务的发展，企业物流的集成思想、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟思想等的出现，供应链机构出现“网络化”的趋势。

二、供应链管理信息化

信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。因此，企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台，如集成条形码、数据库、电子订货系统、射频识别、电子数据交换、全球定位系统等信息交换技术和网络技术为一体，构建企业的供应链信息集成系统。

三、企业生产敏捷化、柔性化

上世纪末，美国提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的生死竞争关系为“共赢”关系，强调信息的开放和共享、形成虚拟企业，电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。而柔性化是指企业在瞬息万变的市场中调整生产的能力，该能力越大企业活力就越大。

电子商务的快速发展给供应链管理带了发展的机遇也对其产生了一定的影响，和传统的供应链管理相比，电子商务供应链管理主要有以下不同：

1.物流管理的方式发生变化。在传统的供应链形式下，物流是对不同地理位置的顾客进行基于传统形式的批量式空间移动，货物的运送通过集装箱、托盘或其他包装单元来进行，供应链各个环节之间的可见性是有限的。在电子商务供应链管理模式下，利用各种信息技术和互联网，使得客户在任一给定时间都可以沿着供应链追踪货物的下落。

2.物流的目的地不同。传统供应链由于不能及时掌握商品流动过程中的信息，出现信息不及时等情况使得物流只能实现集中批量化运输和无差异性，从而使得物流的目的向集中运输方向发展。而电子商务供应链完全是根据顾客的个性化要求来组织各种物流活动，这种物流不仅要通过集运来实现运输成本的最低化，同时也需要借助差异化的配送来提高服务，其目的地是分散的。

3.顾客的类型不同。在传统供应链管理模式下，企业服务的对象是既定的，供应链服务提供商能够明确掌握顾客的类型及其所要求的服务和产品。随着电子商务的到来，要求快捷、高速、划分细致的物流和商流方式，顾客是未知实体，他们根据自己的意愿、季节需求、价格以及便利性，进行产品订购。

4.供应链运作的模式不同。传统供应链是一种典型的推式经营，制造商为了克服商品转移空间和时间上的障碍，利用物流将商品送达到市场或顾客，商流和物流都是推动式的。在电子商务供应链中，商品生产、分销以及仓储、配送等活动都是根据顾客的订单进行，商流、物流、资金流都是围绕市场展开的，物流为商流提供了有力保障，因此电子商务供应链是拉式的。

5.供应链管理的要求不一致。传统供应链管理强调的是物流过程的稳定、一致，否则物流活动就会出现混乱，任何物流运作过程中出现的波动和变异都有可能造成上下游企业的巨大损失。电子商务供应链管理却不同，由于其物流需求本身就是差异化的，物流是建立在高度信息管理基础上的增值活动，因此，物流必定会出现高度的季节性和不连续性，要求企业在管理物流活动中必须按照及时应对、高质服务以及总体成本最优的原则来进行，体现“个性化、专业化”。

6.物流信息管理系统不同。传统供应链管理中物流信息一般都是通过人工采集、传输、汇总，信息具有单向性，供求双方的信息是不对称的，物流信息管理系统一般都是单机系统，至多是一个局限于内部网络的局域网络系统。而电子商务环境下的供应链管理中的物流信息的采集可以由供求双方通过互联网进行在线采集，信息具有双向性和对称性，信息管理系统是一个对供求双方开放的基于互联网的网络系统，信息具有高度的实时性、准确性和有效性。

7.资金结算方式不同。在传统供应链管理中，资金结算大都是通过现金、支票或转账方式进行；而在电子商务环境下的供应链管理中，因交易都是在线进行，以在线电子支付为主要结算方式。

总之，电子商务供应链管理弥补了传统供应链管理的不足，它不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。同时他最大化地以网络方式将顾客、销售商、生产商、供应商和雇员联系在一起，极大提高企业管理水平，使供需双方在最适当的时机得到最适用的市场信息，大大减少商品流通的中间环节，极大地促进供需双方的经济活动，加速了整个社会的商品流通，有效地降低企业的生产成本，提高企业的工作效率和经济效益，增强企业的竞争力。

参考文献：

供应商论文篇（4）

Abstract:actsofgovernmentprocurementintheformoflegaluseofmostformsofcontract.Astheprocurementofthe"strong"executivepower,governmentprocurementcontractsuppliervulnerabletothelegitimaterightsandinterestsareinfringed.Thearticleisintendedtogovernmentprocurementcontractsasastartingpoint,throughgovernmentprocurementcontractstoexplorethewaysandchannelsforrelief,pointingoutthattheGovernmentProcurementLawofthenumberofmissing,andtheyhopetobenefittheoryandpractice.

Keywords:governmentprocurementcontracts;civilaction;questionandcomplaints;arbitration

在《中华人民共和国政府采购法》中，其立法宗旨的表述，除了“规范政府采购行为，提高政府采购资金的使用效益，维护国家利益和社会公共利益，促进廉政建设”外，“保护政府采购当事人的合法权益”无疑也是政府采购法的立法宗旨之一。笔者以为，政府采购当事人的合法利益保护的实现，是前述其他目标实现的基础和落脚点。反言之，不能保护政府采购供应商合法权益的政府采购法，就如无源之水，必然不能实现其立法宗旨。基于此认识，我国财政部颁布了《政府采购供应商投诉处理办法》等法律文件，各地方也先后颁布相应的法律法规。但是，实务领域内的诸多争议的存在，说明政府采购法在保护供应商的合法权益方面，尚存不足，有继续探讨的必要。

救济模式之一：民事诉讼

政府采购合同是指政府部门、政府机构或其他直接或间接受政府控制的任何单位，为了实现政府职能和社会公共利益，以消费者身份使用公款而签订的获得货物、服务、工程等的合同[1].政府采购是围绕采购合同展开的，其救济也必然基于合同而展开，合同也是当事人双方履行权利义务、受损方寻求救济的依据。那么，政府采购的合同的性质究竟是什么，就成了政府采购供应商合法权益救济的前提问题。

就政府采购合同的性质，历来存在着争议，学界主要有三种观点：“民事说”、“行政说”与“混合说”。“混合说”因不具有代表性，暂不讨论。持行政说者的主要理由之一是，政府采购合同主体特殊、采购目的具有公益性。并列举了英、法、美、日等国的立法实践和学者学说为证，强调政府采购合同不应该是民事合同[2].理由之二是，政府采购合同中采购人拥有行政特权，双方权利义务配置不对等，如可单方变更、解除合同，有连续权、控制权监督权，甚至有制裁权。其理论依据是行政优先性理论[3].理由之三是，在政府采购合同中，双方当事人的自愿原则受到了限制，并不完全遵守民事合同的自愿原则，其例如采购人不能自由选择供应商，不能自主决定交易方式（采购方式）[4].其实，除了上述限制外，政府采购合同存在还包括合同形式的限制、合同主体的限制、合同必备条款的限制、合同备案的限制、纠纷解决机制的限制。

政府采购合同性质之争，反映了不同的价值取向，即个人利益与公共利益发生冲突时，以何者为先的问题。仔细探究起来，笔者认为，上述种种理由，并未影响政府采购合同的民事合同属性。或者说，其民事合同的一般性大于其特殊性，政府采购合同与一般民事合同的这些区别，并没有导致政府采购合同丧失民事合同的基本属性。试分述之。

其一，政府采购合同主体的特殊、资金来源的特定、采购目的的公益性，并不妨碍政府采购合同本质是交易关系的合意这一根本特征。另外，世界各国和地区关于政府采购合同的定位，是采取了不同的做法，“行政说”和“民事说”都能在立法成例找到佐证。如法国、澳门将政府采购合同定位为行政合同。政府采购合同定位为民事合同的，如英美等国。另如德国于1991年1月1日生效的最新《公共采购更新法》。该法已被纳入《反限制竞争法》中，作为第四章，原《预算法》中有关公共采购的规定失效。这就表明，政府采购合同从行政合同转变成了民事合同[5].笔者以为，政府采购合同的定位，与各国法律传统、法律运行机制和现实情况有关，在中国，行政权力本就膨胀，如果将政府采购合同定位为行政合同，再赋予采购人这样那样的权力，政府采购合同的订立和履行过程中会出现更多问题，供应商的合法权益更难以保障。

其二，就现有立法例来说，《政府采购法》第四十三条和第五十条明确规定，“政府采购合同适用合同法。采购人和供应商之间的权利和义务，应当按照平等、自愿的原则以合同方式约定”，“政府采购合同的双方当事人不得擅自变更、中止或者终止合同”。并无采购人单方解除、变更合同的权力，更无庸说采购人有所谓的“连续权、控制权、监督权、制裁权”。该说之误是将《政府采购法》中违反政府采购合同的行政责任当作了采购人的行政权力。

其三，关于自愿原则受限制说，笔者认为，政府采购制度之目标就在将政府采购活动强制推进市场竞争且充分竞争，而不是为了保护行政特权和行政优势，其意思自由受到限制是政府采购法的预设前提，如果让采购人自己在市场上随意选择采购方式和供应商，就根本违背了政府采购制度的设立目的。

基于此，全国人大财政经济委员会副主任委员姚振炎在《关于<中华人民共和国政府采购法>（草案）的说明》中明确表示，“草案根据政府采购活动的行为特征，对政府采购合同作了规定。政府采购本身是一种市场交易行为，在采购合同订立过程中，不涉及行政权权力的行使，购销双方的法律地位是平等的。因此，政府采购合同一般应作为民事合同”[6].

故此，澄清了政府采购合同的性质问题，其救济模式就能确定。那就是，政府采购合同的最根本的救济模式不是行政合同的救济模式行政诉讼程序，而是民事合同的救济模式———民事诉讼程序，自不待言。

民事诉讼的救济模式已运作成熟，不必赘言。在这里唯一需要提及的问题是，有关学者一再强调的“公益目的”和“行政优先性”可否作为采购人的违约抗辩理由。《政府采购法》第五十条规定：“政府采购合同的双方当事人不得擅自变更、中止或者终止合同。政府采购合同继续履行将损害国家利益和社会公共利益的，双方当事人应当变更、中止或者终止合同。有过错的一方应当承担赔偿责任，双方都有过错的，各自承担相应的责任”。就此看来，“国家利益和社会公共利益”可以作为解除合同的理由，但不能作为免责的事由。而所谓的“行政优先性”或“行政优益权”[7]不能成为政府采购合同的解除理由，更不能成为免责事由。经查阅《合同法》条文，其立法的意趣大致相同，并无例外的规定。

救济模式之二：质疑与投诉

由于政府采购人拥有强大的行政权力，在政府采购合同的签订与履行过程中，供应商的合法权益极易受到侵害。基于此情况，各国和各国际组织关于政府采购的规则中都有相应的行政性救济规定。中国《政府采购法》也做了这样的程序设计。笔者认为，就因为采购人具有强大的行政权力，政府采购立法才设置了区别一般民事合同的行政性救济渠道———质疑和投诉。“异议与申诉制度，可以说是整部政府采购法的精髓所在，对于厂商而言，政府采购法甚多条文对厂商权益的保障，都必须依赖异议与申诉制度给予维护；在厂商受到不公平或不正当的待遇时，若不能提供有效的救济方式，将使整个采购制度的目的，沦为空谈”[8]，同时，在政府采购的招投标和其他竞争性缔约程序阶段，常因供应商的投标资格、材料规格、投标保证金等事项发生争议。由于政府采购是政府的民事行为，不是具体行政行为，因此，供应商不能对投标争议提起行政复议或者行政诉讼。且由于供应商与采购人之间没有任何形成任何契约关系，缺乏追究对方违约的基础，在招投标等竞争性订立合同程序中，供应商也很难以缔约过失为理由，请求法院保护其合法权益。因此，为给供应商一个救济途径和政府采购工作的顺利进行，也应该有一个客观、公正的机构处理供应商的投诉。另外，质疑与投诉制度也是政府行政控制的有效方式，不仅有利于实现政府采购目标，也是符合国际惯例的。

为民事合同特别设定行政救济模式，也许只有政府采购合同这一例，是值得赞许的。但是，该救济模式尚有许多不尽人意之处，有待完善。

在质疑与投诉程序中，质疑与投诉本质上并不相同。就本质而言，质疑是两平等主体间的沟通与协调过程，与普通民事交往中的协商、异议方式并无多大的差异。而投诉程序却是借助行政机关这样的第三者，以行政机关的行政权力为后盾，进行的行政司法程序。因此，就质疑程序而言，除了考虑效率问题外，范围、方式、时限等问题并不需要太精密的制度设计。从我国《政府采购法》立法情况看，使用了四个条文，大致规定了质疑的范围、方式、答复时限、答复范围等内容，并无太大问题。

而对投诉这样的行政司法程序，我国《政府采购法》却仅仅使用了四个条文。其中，直接关于如何审议、处理投诉问题的条文也仅有两条，未免显得粗疏、简单，存在着较多问题。

首先，裁判问题。“任何人不得成为审理自己案件的法官”是正当程序原则之一的朴素表达。《政府采购法》第六十条规定，“采购机构与行政机关不得存在隶属关系或者其他利益关系”。可现实情况是，采购机构与行政机关（主要指政府采购监督管理部门即财政部门）往往有着千丝万缕的联系，影响着投诉的最终效果。过去，采购机构由政府采购监督管理部门直接隶属，形成了“老子接受投诉儿子、审理儿子”的尴尬情形，其公正性可想而知。现在，虽然采购机构与政府采购监督管理部门被要求脱离隶属关系，但“集中采购机构为采购机构。设区的市、自治州以上人民政府根据本级政府采购项目组织集中采购的需要设立集中采购机构”，“集中采购机构是非营利事业法人”（《政府采购法》第16条）。政府采购机构并没有进入市场，也没有真正的中介组织化，采购机构与政府采购监督管理部门二者之间关系仍然暧昧，其保护供应商合法权益的立法初衷就难以保证。另外，政府采购监督管理部门作为一行政机关，并无专门机构和专门人员审议供应商的投诉，难以保证采购监督的独立性、权威性。因此，就裁判问题，笔者的建议是，一、让采购机构尽快市场化、中介组织化。二、政府采购监督管理部门尽快专门化、独立化。在现有的情况下，此处所指的专门与独立并非要求另设行政机关，而是在原财政部门内组织专业人员、设立专门机构①。

其次，投诉和投诉人范围问题。我国《政府采购法》五十二条和《政府采购供应商投诉处理办法》第七条都规定，供应商在“认为采购文件、采购过程和中标、成交结果使自己的权益受到损害的”条件下，才能向政府采购监督管理部门进行投诉，也存在着问题。其一，政府采购过程复杂，环节众多，不仅有法条列举的这几个环节，在其他环节以其他方式也有损害供应商的合法权益的可能，如《政府采购法》七十一条、七十二条和七十三条规定的诸多违法情形。这些情形不仅应该纳入政府采购部门主动监督检查的范围，也应纳入供应商投诉的范围，使政府采购行为处于供应商严格的监视之下。通过供应商的“监督”与“执法”，不仅可以降低行政机关的执法成本，也可以有效救济其合法权益。其二，政府采购行为不仅是采购人单位的事情，还是一项公共性的活动，必须对社会和国家负责。因此，投诉的主体不应仅限于供应商，还应包括社会公众。通过社会公众的“监督”与“执法”，在直接保护社会公共利益的同时，也“间接”救济了供应商的合法权益。所以，从供应商合法权益救济的角度出发，应当扩大投诉的范围和投诉人的范围。

再其次，质疑、投诉程序的效率问题。我国《政府采购法》五十五条和《政府采购供应商投诉处理办法》第七条都规定，只有在“质疑答复不满意”或“未在规定期限内作出答复的”，才可以投诉，将质疑程序变成了投诉的前置程序。笔者认为如此规定尚欠妥当，也无必要。如前所述，质疑程序本是合同当事人之间的沟通与协调方式，本无严格的程序可言，其效果也不确定。“采购实体自身的审查，对于供应商的救济来说本身意义不大，因为一个寄生于体制内的监督程序，是无法根本性的起到体制监督作用的，寄希望于自查自纠是体制软弱的表现”[9].因此，以一不严格的程序甚至不是程序的程序作为投诉这样的行政司法程序前置程序，逻辑上不通，情理上不合，更主要的是，也违背了效率原则。笔者认为，质疑作为一沟通与协调方式，尽可以加以鼓励，以利于纠纷的解决，从而救济供应商的合法权益。但是，也应允许供应商有不采取这种方式救济自己权利的权利，迅速进入投诉这样一个行政司法程序。WTO《政府采购协议》第七条第5款关于“磋商”的规定是，“应力求在不太长的时间内结束此项磋商”。政府采购一般数额巨大，有着极强的时效性，及时而有效的制度设计也是对供应商合法权益的救济。因此，笔者建议，取消投诉的前置程序规定，通过简化程序，提高救济效率。

救济模式之三：仲裁

与前两种模式并列的，是通过仲裁程序救济来救济政府采购合同供应商的合法权益。《仲裁法》第二条规定，“平等主体的公民、法人和其他组织之间发生的合同纠纷或其他财产纠纷，可以仲裁”，根据前述内容，政府采购合同本质上仍属民事合同，采取仲裁方式来救济权利是可能的，应无疑义。但是，1994年《仲裁法》颁布后，我国已经设立了160多家仲裁委员会，但目前受理的政府采购案件数量不多。以北京仲裁委员会为例，目前尚未受理一起政府采购纠纷案件[10].这种情形的出现，是值得深思的。笔者认为，通过仲裁方式来救济供应商的合法权益，不仅是可行的，还是必要的。

同民事诉讼和投诉相比，仲裁方式更具有优势。

首先，仲裁能充分体现平等、自由、独立等优势。从仲裁的历史发展、功能、价值观、制度体系、操作等来看，仲裁的本质属性是民间自治性，表现为当事人的平等、自由和仲裁员的独立，这些，对处于“弱势”一方的供应商是有利的。其一，意思自治原则是仲裁法最基本的原则，被公认为是仲裁的基石。依照《仲裁法》规定，是否采取仲裁方式，由什么仲裁委员会仲裁，仲裁员是谁，都由当事人双方平等自由地来决定。只要当事人的决定不违反强行法、公序良俗、诚信原则，仲裁庭、仲裁员就应该尊重当事人的意思，供应商的意思自由空间是极大的。其二，仲裁独立。仲裁独立包括仲裁委员会的独立、仲裁庭或仲裁员的独立以及仲裁协会主导的行业自律管理体制，其核心是仲裁活动依法独立进行，除法院有权依法监督外，不受任何机关、团体和个人的干涉。另外，仲裁机构独立于行政机关外，靠自身的运作维持生存，无法依赖政府财政，公正办案是仲裁赢得社会信任、争取案源的前提，是仲裁赖以生存和发展的保证。违反制度的仲裁员将被取消办案资格，甚至被追究法律责任。在某些法律不完善之处，仲裁员还可根据公平合理原则和自己的良知及道德标准定案，最大限度地保护当事人权益。因此，在司法独立尚不能彻底贯彻的实际情况下，仲裁法民间自治法属性所蕴涵的意思自治和独立，对供应商回避采购人具有行政权力这样的“强势”而言，是有着现实意义的。

其次，仲裁能够体现公正、效益、双赢等优势。仲裁的公正、效益和当事人双赢，既是仲裁的特点和优势，也是仲裁追求的价值目标。一般认为，仲裁相对于诉讼，有如下优势：其一，利于保密，这源于仲裁的不公开审理。对案件不公开审理、裁决是仲裁的原则，也是国际习惯做法。而诉讼则以公开审理为原则，即使案件涉及国家机密、个人隐私、商业秘密不公开审理，但判决也是公开的。仲裁的这一特性有利于当事人保护自己的商业秘密和经营秘密，也有利于当事人在小范围内平和地解决争议，并为日后继续合作留下可能性。其二，机制相对灵活。仲裁的灵活性包括程序灵活和法律适用灵活，仲裁不像诉讼那样要严格遵守程序法，如果当事人同意，仲裁可以避免许多繁琐的程序，这在临时仲裁中更是如此。另外，在所谓的友好仲裁中，根据当事人的协议授权，仲裁庭可以参照国际商事惯例或仅公平诚信原则对实体问题作出裁决，而不必遵循和适用严格的法律规则，以避免和矫正个案中的不公与偏差。其三，专业权威。政府采购合同常常涉及复杂的法律、经贸和技术等问题，需要复合型知识的裁决者。相比较而言，法官是一个仅擅长于法律，不熟悉经贸技术等问题的群体，而政府采购监督管理部门负责处理投诉的官员，不仅不熟悉法律，也不熟悉相关知识。因此，在仲裁中，当事人可以选择、指定来自各行各业的专家作为审理案件的仲裁员，这在认定案件的事实上有明显的优势，能作出比较权威、公信力较高的裁决，也有利于争议得到公平合理的解决。其四，经济快捷，成本低廉。仲裁所具有的自主性、专业性、灵活性等特性会使这种救济模式费用低、速度快。

另外，一裁终局的特征也较诉讼中两审终审的程序规定，时间、精力等成本投入较小。另外，当事人双赢也是仲裁所追求的价值目标。由于仲裁的不公开性和灵活的机制，导致仲裁员的思维模式、作风和仲裁庭的气氛与法官、法庭应该有所不同。通过避免在法庭中对抗做法，双方可以在并不那么严肃呆板的环境中最终解决问题，符合了供应商“和气生财”和采购人“耻讼”的心理，降低了政府采购合同供应商救济合法权益的“感情成本”。

因为仲裁的上述优势，应该鼓励供应商在政府采购合同中约定以仲裁方式解决纠纷，并约定仲裁机构。鉴于目前仲裁机构受理案件较少，实务经验缺乏的实际情况，笔者建议，可以政府采购行业协会为依托建立仲裁委员会分支机构，或者设立具有法人资格的政府采购合同纠纷仲裁委员会，为政府采购合同供应商提供一条切实可行的权益救济渠道。

[注释]

①关于处理质疑和申诉的机构设置。政府采购协议。要求设立一个独立的机构；有的国家将这类机构设在财政部门，如新加坡、韩国等；有的国家如英国等由法院负责；有的国家或地区另设独立机构，如澳大利亚的联邦政府调查委员会，日本的政府采购审查委员会，香港的申诉管理委员会；有的国家由负责管理贸易申诉的行政法庭来负责，如加拿大的国际贸易仲裁法庭；美国的会计总长办公室和服务管理总局合同上诉委员会，美国的法院也可以受理。新加坡根据其1997年《政府采购法案》专门设立了一个政府采购裁决法庭，负责违反法案规定的投标争议。仲裁法庭拥有相当于高等法庭的权力，可以传召专家或其他证人供证。对投标不满的供应商可向该仲裁法庭投诉。参见王全兴、管斌政府采购制度研究

[参考文献]

[1]王小能。政府采购法律制度初探[J].法学研究，2001，（1）。

[2]苏红。对我国政府采购合同的几点思考[J].行政与法，2003，（7）。

[3]刘惠荣，高亨超，宋婷。对我国政府采购合同行政性的法学思考[J].甘肃行政学院学报，2005，（2）。

[4]袁炜，刘亚梅。政府采购合同的行政法研究[J].云南大学学报，2004，（5）。

[5]王全兴，管斌。政府采购制度研究[EB/OL]..2005—03—14.

[7]朱启鹤。浅析政府采购合同的法律属性[J].昭乌达蒙族师专学报，2004，（6）。

供应商论文篇（5）

二、对供应商进行分类、分级管理

哈电机按照供应商提品和服务的类别分为原材料、设备、加工制造、工程项目、运输、集成配套和其他七大类，每类可划分若干产品类别，按照类别进行管理。对于同类别的供应商，借鉴卡拉杰克矩阵分类法，根据供应商绩效评价结果及与生产经营、企业发展的关联程度，将合格供应商划分为战略供应商、优先供应商、普通供应商、专有产品供应商。另外，对于满足合格供应商条件，但仍在准入考核期（两年）内，或者基本满足合格供应商条件，但需要其提品和服务的，列为临时供应商。哈电机根据供应商绩效评价结果，对不同级别的供应商给予不同的采购政策，激励供应商提升自身水平。一是战略供应商的管理策略：加强与战略供应商经常性的沟通与技术交流，获取关键资源，在提升自身核心竞争力等方面加强合作；本着互惠互利的原则与战略供应商利益共享，风险共担；经常进行有关成本、计划、质量等信息的交流与沟通，共同参与新产业和新产品开发，相互提供行业发展动态和产品升级换代信息；哈电机对配合其新产业和新产品开发进行了一定的专项投入的战略供应商提供优先供货权；战略供应商中对哈电机有突出贡献的，通过加大订单的方式进行激励；对战略供应商，可通过各种媒体为其进行宣传，获取广告效应。二是优先供应商的管理策略：加强与优先供应商的沟通与交流，同等条件下优先保证其供货份额；对于绩效评价优秀的优先供应商，通过加大订单的方式进行激励；对优先供应商，可通过各种媒体进行宣传,为其获取广告效应；对绩效评价优秀、符合哈电机战略发展需求的优先供应商可升级为战略供应商；对绩效评价不达标的优先供应商降级为普通供应商。三是普通供应商的管理策略：加强与普通供应商的沟通与交流，为其提供技术指导，有资格获取供货份额；对绩效评价优秀符合哈电机发展需求的普通供应商，升级为优先供应商；对绩效评价不达标的普通供应商降级为临时供应商。四是专有产品供应商的管理策略：按照合格供应商进行管理，对其定期进行绩效评价。加大与专有产品供应商的信息交流，共同探索深化合作方式，确保专有产品供应商提供优质、高效、价格合理的专有产品和服务。五是临时供应商的管理策略：增进与临时供应商的沟通，帮助指导其改进、提高技术水平，提高产品质量；对绩效评价达到普通供应商条件的临时供应商，可升级为普通供应商。

三、实施供应商动态绩效评价

1．综合绩效评价维度设置

要合理评价供应商的绩效，评价维度的设置非常重要。哈电机在评价维度选择上，参考美国学者Dickson与Weber对供应商评价方面的研究成果，结合自身实际情况，在广泛调研的基础上根据供应商类别和专业特性，确定了供应商绩效评价的五个维度：质量水平、价格水平、交货水平、技术水平、服务水平。质量水平：依据供应商在哈电机的历史业绩、供应商认证结论和供货质量等对供应商进行质量水平评价；生产过程中和交付后发现的质量问题，由质量检验部根据每月的不合格品处置单等，对I、II类物资的收货质量进行评价；仓储部负责III类物资收货质量问题等评价，将评价信息反馈到质量检验部。价格水平：企业管理发展部依据供应商订货合同和标准价格，进行价格水平评价。交货水平：生产部依据供应商交货准时度和交货数量准确性，组织实行交货水平评价。技术水平：技术部门依据供应商工艺技术的先进性、后续研发能力、产品设计能力、技术问题的反应能力等方面，实行技术水平评价。服务水平：使用单位依据供应商所提供的产品和服务，通过相应管理部门，实行服务水平评价。

2．建立供应商绩效评价的指标体系

层次目标决策模型是一种定性与定量分析相结合的多目标决策工具，哈电机以层次目标决策模型为理论依据，结合实际情况，建立了供应商绩效综合评价指标体系，该指标体系可以概括为“五个维度十二项指标”，每个评价维度下设若干评价指标，分别为历史质量、质量体系保证能力、交检质量、实物质量、价格稳定性、价格调整、时间准时度、数量准确度、工艺技术的先进性和后续研发能力、产品设计能力、客户回复时间长短及容易联络程度、具体服务事项等。

3．供应商绩效评价方法及结果应用

对不同产品类别的供应商分别采用不同的评价维度和权重，通过对各维度评价次数的算术平均值分别乘以对应的权重系数求和，得出不同产品类别供应商的绩效评价值，具体计算公式略。供应商管理办公室按年对供应商绩效进行综合评价，根据得分情况，按照类别将供应商分为A、B、C、D、E五档，详见表。年度评价达C档以上（包含C档）的供应商纳入下一年度的合格供方名录；年度评价B档以上的供应商可结合市场供应情况、哈电机自身战略发展需要等方面，择优升级为优先供应商或战略供应商；年度评价D档的供应商予以警告；年度评价E档的供应商降级。

四、应用先进信息技术

哈电机积极推进供应商绩效管理信息化建设，借助现代化手段，建立网上招标采购平台和供应商绩效综合评价系统，从供应商准入、招标采购、供应商绩效管理、供应商退出等方面，实现全过程的信息化管理。

1．网上招标采购平台

哈电机于2010年借助信息化技术开发了网上招标采购平台，改变传统的以手工操作为主的招标管理模式，实现采购过程从招标立项到评标定标的全程管理与监控。对众多供应商从价格、质量、交货、服务和技术等五个维度进行整体打分和综合评价，对供应商按照产品类别进行分类自动排名。自2010年以来，对网上招标系统进行三期优化完善，进一步提高招标工作的效率，在优化供应商队伍、降低采购成本等方面均取得良好的效益。哈电机招标工作采取计划指导、统一协调、分类组织的管理模式，通过制定统一的年度招标计划，有序开展招标工作。为建立公开、公平、公正的科学管理体系，保证招标制度和程序得以落实，在招标工作具体操作上，哈电机采用邀请招标的方式，在合格供方名录中选择投标单位。采购外包部门根据招标项目的特点和需要编制项目招标文件，确定具体的招标要求，通过网上招标系统进行提交。哈电机在进行招标文件编制时有严格的审批流程，多环节控制，确保每项招标都能得到有效的控制。实行网上招标是哈电机运用现代化管理手段，落实精细化管理要求，也是企业基础管理水平提升的具体体现。通过网上招标工作的实施，增加了招标工作的透明度和规范化，不仅能够保证招标制度和程序严格执行，预防腐败和遏制可能的人为违规因素干扰，节约采购资金；更为重要的是通过计算机系统的运行，使大量准确数据的统计更加便捷，为供应商综合绩效评价和信息共享提供了依据。

2．供应商绩效综合评价系统

为进一步提高供应商管理的系统性和规范性，实现供应商管理全过程的信息化，哈电机配合ERP一期工程，对现有供应商管理进行了整合，将以手工操作为主的供应商准入、供应商评审、供应商综合评价、信息反馈等环节均纳入计算机系统，同时充分利用网上招标采购平台的成果数据，开发了供应商综合评价系统。供应商绩效综合评价系统是动态的存优去劣的系统，通过综合评价可以从几个维度全面客观地反映供应商的绩效水平，及时发现问题，及时反馈，帮助供应商有针对性地提高自身水平。供应商绩效综合评价系统融合供应商准入评审、供应商评价、供应商升降级和退出等功能，实现对众多供应商的价格水平、质量水平、交货水平、服务水平、技术水平五个维度的整体打分和综合评价，并对供应商按照产品类别进行自动排名，为采购部门以及项目管理部门迅速地掌握市场供应信息提供一个方便快捷的通道。该系统的开发摒弃了以往各职能部门以手工方式分散评价和打分，实现供应商价格水平在招标或核准单制定过程中的自动打分方式，杜绝了主观打分现象，把采购部、成套办、控制事业部、热加工事业部、项目管理部、质量保证部、技术管理部、六大分厂等部门提供的各供应商的分数汇总在一起，得出五个维度的综合分数，并最终评出等级，实现了以手工打分计算方式向信息化的转变。

五、与供应商共同促进技术进步

1．绩效评价结果的反馈

供应商管理办公室定期组织相关业务部门召开供应商绩效年度评审会议，根据评价结果，编制供应商绩效评价报告，并及时反馈到供应商，帮助供应商发现自身所存在的问题，有针对性地进行整改，提高管理水平。哈电机坚持开展第二方质量审核，协助供应商不断完善质量保证体系，不断提高技术水平和产品质量，促进供应商与哈电机“同质化”。

2．对供应商进行技术培训

对于一些需要应用新技术的外购件，为使供应商能迅速掌握供货产品的技术特点及生产难点，哈电机采购外包部门积极组建培训团队，对供应商提供有针对性的培训服务，培训团队成员包括哈电机设计部、工艺部、生产部等职能部门的专业技术人员。培训团队根据产品特点，确定技术培训及技术交底关键点，制定培训计划，按计划对供应商进行系统培训。供应商在接受培训过程后，根据自身人员、设备、技术、质保等情况，按照培训团队要求提出完成产品生产及保证产品质量的应对措施。为确保技术要求和产品质量得到落实，哈电机对供应商实施生产过程巡检。通过巡检，直接针对供应商从原材料、复验、生产过程、检验试验等进行审核，发现不符合项，提出整改要求并对整改情况及时验证。

3．供应商提出技术改进的处理

哈电机针对供应商提出产品技术改进，专门建立了通畅、有效的信息传递和沟通渠道。供应商在承揽配套件的加工制造过程中，若发现产品设计或产品工艺可进一步优化改进或设计图纸、加工方法存在瑕疵等问题，可通过填写《HEC分包产品技术改进信息传递表》，向哈电机提出技术改进申请。哈电机技术部门在第一时间组织相关职能部门的专家进行技术评定，充分考虑更改后产品性能指标对配套件总体性能、寿命、法律法规要求等的影响。若供应商提出的改进方案可行，则以《技术更改通知单》形式在哈电机内部各职能部门传递。

供应商论文篇（6）

分析现有研究成果，旅游企业关系研究的重点在于旅游企业的横向和纵向联合。由于国内外旅游业发展模式的差异，国外以旅游企业实证分析为研究基础，重点在如何评价和选择供应商，以及如何维持与供应商长期稳定的合作关系方面。国内旅游供应链管理主要以理论研究为主，研究主要集中在旅游供应链上核心企业的探讨、供应链诚信问题、与供应商关系等研究上。随着研究的深入，运用各种方法解决旅游企业之间的衔接与协调问题、旅行社与供应商合作问题的研究也随之展开。与以往的研究不同，本文将立足于旅行社的产品开发，探讨供应链上各旅游企业的关系，划分支持旅游产品开发供应商的管理层次结构，提出旅行社供应商策略的管理。

一、旅游产品特点及旅行社在供应链上核心地位分析

与一般意义上的产品流通过程不同，旅游产品的流通是在旅游者的空间移动之中实现的，旅游者旅游消费的过程就是旅游企业生产旅游产品的过程。从供需两方面来看，旅游产品以旅游者的空间移动为核心，以服务为主要内容，具有无形性、不可储存性、消费与生产同步性、异质性与雷同性并存等特点，是一种以旅游设施为依托，以供应商的产品为原材料，经旅行社的设计、组合或营销等开发活动后被销售给旅游者的商品 。

旅行社的供应商是为旅行社生产旅游产品提供必要生产要素的企业，在旅游供应链上位于旅行社的上游，包括饭店、交通部门、景点、娱乐购物等满足旅游者在旅游过程中所有需求的企业。从旅游产品的定义可以看出，旅行社是联系众多供应商的纽带，起到组织者、生产者的作用，它受饭店、交通部门、景区、娱乐等各供应商的委托，以合同规定的价格向旅游者出售旅游产品。旅行社在旅游活动中除主要承担旅游产品的设计、旅游各项产品的组合与出售工作外，还承担了收集旅游者信息并反馈给食、住、行、游、购、娱等旅游产品供应商的任务。现阶段，虽然我国旅游供应链的发展还不十分完善，对于供应链上核心企业的确立还有很多争议，但按照发达国家旅游供应链的发展方向看，旅行社作为核心企业的潜力非常大。在完整的旅游供应链中，旅行社在旅游活动中既直接和旅游者接触，又根据游客需求对食、住、行、游、购、娱等企业的产品进行集成。在这一过程中，旅行社具有其他单个旅游企业无法比拟的优势，它承担着供需双方信息汇集交流、服务等各方面调度、旅游行程安排、各环节关系协调以及资金往来结算等工作。旅行社作为游客与其他旅游企业连接的纽带，在旅游供应链上具有链接组织的特点，并承担了核心企业的大部分任务 。从旅游供应链的发展现状看，旅行社特别是大型旅行社在实际工作中的确发挥了核心企业的主要作用。

二、面向旅游产品开发的供应商管理特征分析

保证旅游产品的质量

传统的旅游产品从本质上讲是提供给旅游者的一种服务，是由包括旅行社在内的所有旅游企业提供的产品的组合。虽然最终是由旅行社将产品按顾客要求组装，但是旅行社对于旅游产品各要素质量的控制远超其本身力所能及的范围，产品中任何一个环节出现差错都会影响整个旅游产品。要使旅游产品质量得以保证，仅靠旅行社一方努力不行。旅行社作为组织者，要承担起协调各供应商关系的任务，与供应商密切合作，共同开发旅游产品。以旅行社产品开发为核心的旅游供应商的合作，能够加强旅行社及其供应商的核心竞争能力，对旅游市场上游客的个性化需求快速反应，并提高旅游产品整体服务质量。

供应商论文篇（7）

一、主成分分析评价方法

主成分分析也称主分量分析,主要思路是将分散在一组变量上的信息集中到几个综合指标主成分上,所得的综合指标是原来变量的线性组合,以便于利用主成分描述数据集内部结构。它是通过降维方法把多指标转化为少数几个综合指标,即主成分的一种多元统计分析方法,即用研究0维的1空间代替2维的3空间,而且低维的1空间代替高维3空间时所损失的信息很少,即代替后的数据仍然高度具备原数据的特性。

主成分分析法是多属性决策的一种方法,是一种多元统计方法,这种方法的独到之处在于能够消除指标样本之间的相关关系,在保持样本主要信息量的前提下,提取少量有代表性的主要指标,在分析过程中得到主要指标的合理权重,用主成分作为决策分析的综合性指标[4]。

设有p个指标x1,x2,…,xp反映观察对象的各个特性,每个指标对应一个样本值,这p个指标构成了一个p维的向量,若观察了n个对象,就有n个p维向量,用矩阵X表示为:

X[DD(][]n×p[DD)]=x11[]x12[]…[]x1p

x21[]x22[]…[]x2p

[][][]

xn1[]xn2[]…[]xnp

构建这个模型的目的是为了找到一个能反映这p个指标的线性函数∑[DD(]p[]i=1[DD)]aixi,它能把p个变量在n个样本上的差异综合表示出来,如果能够找到这样的一个线性函数,它就是这个变量的主要成份(principlecomponent),找出这个主要成份的方法就成为主成分分析方法。

把这p个指标x1,x2,…,xp看成随机变量,他们的期望值与协方差矩阵为:

Ex=Ex1x2xp=Ex1Ex2Exp=μ1μ2μp

V=(vij)=(cov(xi,xj))=v11[]v12[]…[]v1p

v21[]v22[]…[]v2p

[][][]

vp1[]vp2[]…[]vpp

vii就是第i个变量的方差,因此这p个变量总的变化情况就可以用∑[DD(]p[]i=1[DD)]vii来反映,记为y,于是y的方差Var(y)=Var∑[DD(]p[]i=1[DD)]aixi)=∑[DD(]p[]i=1[DD)]∑[DD(]p[]j=1[DD)]aiajvij=aTVa,a=[a1,a2,…,ap]T,Var(y)就最能反映xi的变化。可以看出,要对a做一下限制,否则Var(y)可以无限增大就没有意义,限制aTa=∑[DD(]p[]i=1[DD)]a2i=1,此问题的数学问题就是已知协方差矩阵V,求满足约束条件aTa=1的a,使aTVa达到最大。这是一个求条件极值的问题。所以寻找主成分的方法是:第一,先求出样本的协方差矩阵V;第二,求得V最大特征根λ和相应的特征向量a=[a1,a2,…,ap]T,于是a1x1+a2x2+…+apxp就是所要求的主成分分量。这样求出的主成分分量其反映原来p个变量变化的状况的多少用其贡献率来表示,贡献率=λ/∑[DD(]p[]i=1[DD)]vii,贡献率越大表示这个主成分分量的“综合”能力越强。

然而,如果主成分分量的贡献率达不到80%,那么其反映变量变化情况的能力是很差的,这时就要考虑其他主成分分量,具体做法是把矩阵的特征根λ从大到小排列,依次计算前几个特征根所占的比重即主成分分量的贡献率,当前t个特征根的比重超过80%时,就分别选取这t个特征根所对应的特征向量计算主成分分量,分别称为第一主成分、第二主成分…第t主成分,计算出这些主成分的值分别与他们的贡献率相乘,然后相加就是综合的评价值。

总第388期

李洋:基于主成分分析法的供应商信用评价

••

••商业研究

2009/08

二、供应商信用等级评价指标选取

构建供应商信用等级评价指标体系[2,4],经过反复筛选,从上述22个指标中选取14个适合分析的技术经济指标。x1顾客服务水平=缺货次数/订货次数,衡量在承诺期内供应商准时或提前交付订购量的能力;x2流动资金周转率=主营业务收入净额/平均流动资产总额,反映流动资金周转速度;x3总资产周转率=主营业务收入净额/平均资产总额,反映企业全部资产的运用效率;x4资产负债率=负债平均总额/资产平均总额,反映企业总资产来源于债权人提供的资金的比重以及企业资产对债权人权益的保障程度;x5短期偿债能力速动比率=(货币资金+短期负债+应收票据+一年内应收账款)/流动负债,反映企业可用在一年内快速变现的流动资产偿还流动负债的能力;x6购货款支付率=(期初应付货款+本期购货款-期末应付货款)/(期初应付货款+本期购货款),反映企业购货款支付能力;x7生产增长率=(本年生产总值-上年生产总值)/上年生产总值,反映企业生产能力增幅程度;x8一级品率=一级品商品价值/全部商品价值,反映企业生产质量水平;x9合同执行率=(应履行销售合同个数-未履行销售合同个数)/应履行销售合同个数,反映企业合同完成水平;x10存货周转率=主营业务成本/存货平均余额,衡量企业生产经营各个环节中存货运转效率的一个综合性指标;x11总资产利润率=利润总额/平均资产总额,反映企业总资产能够获得利润的能力,是反映企业资产综合利用效果的指标;x12销售利润率=利润总额/产品销售净收入,反映企业销售收入的获利水平;x13净利润增长率=(本年净利润-上年净利润)/上年净利润,反映了固定资产投资的扩张程度。x14市场占有率=产品销售额占企业销售额比率本产品市场份额,反映企业在同行业中所处的地位。x2、x3、x6、x7、x8、x9、x10、x11、x12、x13、x14为效益型指标,即指标值越大越好;x1和x4为成本型指标,即指标值越小越好;x5为固定型指标,即指标值为一数值时比较好,可选取本年度行业平均值。

三、应用实例

选取8家供应商相关指标值数据,使用SPSS软件进行求解[5]。将原始指标数据标准化,标准化矩阵的协方差矩阵就是相关矩阵,经计算,得到相关矩阵,其最大的4个特征根λ1=6.420,λ2=2.708,λ3=2.217,λ4=1.228,累计贡献率达到89.805%,选用这4个特征值综合这些指标的信息,设这4个因子为y1,y2,y3,y4,同时可知y1基本反映x2、x3、x5、x6、x7、x8、x10、x11各指标的综合信息,表示资金能力;y2反映x4、x9、x12、x14各指标信息,表示销售能力;y3反映x1、x13各指标信息,表示服务能力;而y4则更集中反映了x9的信息,表示执行能力。

四、结论

使用主成分分析方法对8家供应商的信用进行评价,其结果与企业自身对供应商信用评价的经验值基本保持一致,证明利用主成分分析方法对供应商的信用进行评价是一个可行的方法,有一定的应用价值。但此文在指标量化过程中,只选取了一部分可以直接获取的财务数据,一些定性指标没有很好的反映在评价结果里,可以在以后的研究中采用一些方法将定性指标进行量化,使评价结果更加客观全面。

参考文献:

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供应商论文篇（8）

1.1结构功能层在信息化的今天，敏捷而有效的供应链规划、组织和管理，是以高效协作为前提，以信息流为手段，以有效需求管理为核心，将物流、资金流、商流集成于相互联系业务流程的协调运作，寻求供应链系统中各成员企业之间的动态联盟与合作，从而促进供应链速度、成本、效率的优化。从商流管理来看，通过卷烟商流与资金流、物流体系的分离和流程推进，加强采购、销售、服务等营销管理，做好上下游客户服务营销，真正按市场需求，做好客户需求的获取、分析、预测，适时地组织货源的计划、采购和补货。从资金流管理来看，通过对每个运营、管理活动成本、盈利等要素的核算与监控，实现对供应链上的业务单元的准确核算和控制，以缩短对客户订单的响应周期，有效控制产品成本，降低供应链成本，实现资金流的管理目标。从物流管理来看，通过DC、仓库、中转站的规划、选择和网络优化、运输管理的优化、物流服务改进来实现与供应链战略、财务约束相匹配的物流服务。

1.2从实施层来看从实施层面来看，建立在以信息技术和一定设备设施基础上的组织变革、策略流程的创新是“三流合一”和供应链快速响应的主要内容和根本任务。因此，信息技术是实现“三流合一”的基础支撑，也是实现供应链快速反应的前提和保证。在烟草商业供应链中，从工商的销售计划衔接、烟草商业的购进、入库，到由烟草商业对零售户的网上订货、卷烟配送构成。在这其中，烟草商业是最为重要的环节，起着承接工业、零售户的作用。其主要的卷烟商流(不包括烟叶)是指从采集客户订单到与工业企业签订采购合同的过程，包括计划管理、采购管理、存货管理、货源分配、订单采集、订单管理、需求采集和管理等业务活动；卷烟物流是指从卷烟出厂，到进入烟草公司仓库，再到分拣、配送到零售户为止的过程，包括仓储出入库扫码、入库、存储管理、分拣、打码、出库、出库扫码、送货签收等业务活动；卷烟资金流是指从与零售户的销售结算到与供应商的采购交易、结算、对账、资金转账等的过程。从实施层来看，需要通过对需求、计划、采购、订单、销售、补货等的需求和交易信息共享和协同实现商流的顺畅和协同；通过RDC、DC、中转站的选址、作业流程来实现物流的协同和精益管理；通过精确的资金流收支、核算和监控来实现经济活动价值目标；而每一个“流”重要环节与其他“流”的重要活动间的协同、交互和准确是实现供应链战略目标的关键所在。

2烟草商业“三流合一”敏捷供应链管理系统架构的初探(Theinitialexplorationoftobaccocommercialagilesupplychainmanagementinformationsystemarchitecturebasedon"threeinone"concept)

2.1构建“三流合一”集成平台是实现行业敏捷供应链的重要途径国家局提出的CT-155蓝图的根本诉求是通过信息化手段实现商流、物流、资金流的“三流合一”，总结国内外的优秀实践。根据行业信息化应用特点，构建应用集成架构和技术集成架构一体化的集成平台是实现“三流合一”的重要途径。

2.1.1应用集成架构通过元模型方法构建设比较完善的企业级信息化架构，包括业务架构、数据架构、应用架构和技术架构，在此基础上通过资产疏理和差异化分析，建设并实施符合行业“三流合一”的集成平台架构[2]。从应用架构来分析，从人员、活动、管理记录和活动记录四个维度来记录每一项业务活动，其重点是管控记录和三流活动记录，管控记录是对操作人员所做的业务操作进行合规管理、痕迹化记录、质量监控、平衡记分卡记录和战略关注的工具；三流活动记录是综合记录业务活动的需求流、商流、资金流、物流的增减变化情况。应用集成必须改变管理流与业务流相脱节，制度规范众多、许多纸质文件传递、人工流转、数据和信息并非数出一门、重复输入、处理、存储的状况，改变实际运行执行烦，效率低，工作效率低下的状况，实现物流、商流、资金流与管理信息流的融合，实现数据流、非结构性数据的互通和共享。根据管理及应用的详细程度，可将管控记录和三流活动记录中的任一项变量进行细分成若干个子项，例如，资金流，可细分成收入、支出、成本等子项。因此，应用集成架构A可用以下函数表达：A=f{人员(代码、角色、分组、权限)，活动(名称，前置条件，模式)，管控记录(操作名称、操作者、标准、操作痕迹、质量监控、BSC记录或战略关注)，三流活动记录(需求流、商流、资金流、物流)}这样，引入流程智能和平衡计分卡管理思想，进行数据分析，以便于实现业务流程自动化、业务流程协同，对流程节点进行审核、监控、预警以及标准化、精细化、过程化、科学化的全面绩效管理。

2.1.2高效集成技术架构按照国家局CT-155统一应用平台规划蓝图，集成平台指行业统一平台，应具备数据分析服务能力、应用集成与协同能力、信息共享能力、数据传输与交换能力和基础设施资源管理能力。它应能实现企业级“三流合一”内部整合的功能，它一般采用SOA、ESB、BPM、主数据管理、BPEL4WS、云计算、规则、组件、门户等技术搭建可灵活配置的具有集成能力的集成环境、数据环境和行业云环境。与ERP系统架构等其他系统架构相比，这样的架构具有先进、开放、灵活、集成、集约、可配置、跨系统、可扩展、可管理的技术架构，可以更好地利用原有遗留信息系统的资产，使建设集页面、节点、表单、活动、消息、门户、报表等一体的集成平台成为可能。这种架构的优点是可以在企业内部、企业之间实现信息和服务的共享，将相关企业的WebService集成到云服务环境或自身系统中。但集成的深度取决于统一应用平台基础架构的健壮性和灵活性。

2.2通过导入ERP实现企业级“三流合一”是构建敏捷供应链的基础一体化数字烟草的核心理念就是要实施ERP，其优点是为“三流合一”打下最坚实的基础，实现了财务业务的及时、高效、精准一体化的成本核算。ERP系统一般具有较强的流程引擎和较完善的流程管理功能，世界级的ERP产品在其系统架构上具有很强的开放性并保持超强的研发优势，从而保持了其产品在系统架构、流程管理等技术上的领先优势。著名的SAP的NETWAVE具有建立流程模型、、维护、跨系统组合等诸多功能；能提供支持BPMN/BPEL等协议的流程建模、定义、编辑、集成和仿真工具，确保业务流程设计开发过程的快捷和高效。同时，加上ERP在数据关系定义上严密科学，使得与业务流程相关的“三流”信息严格同步。ERP的最大优点是实现了企业内部尤其是ERP系统中的“三流合一”。为了适应供应链合作的需要，可能通过ERP提供的接口来实现与企业内部其他系统之间的互通和应用，以实现“三流”的分离推进、“三流”集成和协同运作，以信息流驱动商流、物流和资金流，实行业务过程的不断优化。

2.3混合模式这种模式引入ERP管理思想和企业集成架构的理念方法，内核应用采用ERP的架构，非ERP应用则向企业集成平台发展[3]。这种模式的集成包括企业内部的ERP系统集成和外部的ERP系统集成。而对于内部集成，又可以区分为ERP系统之间的集成以及ERP与其他系统的集成，对于外部集成,也同样包含与ERP之间或其他系统之间的集成[4]。这需要从组织架构、主数据等企业信息资源进行规划，采用ESB、SOA、BPM等技术进行企业集成平台进行规划、设计和研发。这种方式可以方便地实现企业内部的不同应用系统、不同企业的应用系统进行信息共享和系统集成，实现企业间信息系统的商务、交易、结算、物流等数据的交换；实现SCM系统与和ERP、DRP、WMS、TMS等商流、财务、物流系统之间的集成。这里举一个订单处理环节三流合一的例子：业务单元通过网订或电话订货获取的客户订单由WMS根据对零售客户的送货时间等服务承诺，对订单进行按线路优化排程，形成合理的订单波次，传送给分拣系统；同时，将订单汇总后生成的出库数据一方面传送给WMS以给分拣补货用，另一方面物流系统中产生的出库单据凭证传送到财务系统，财务系统以此进行存货核算。分拣系统在进行数字拣选处理并将订单发送给打码到条分拣中心控制机，进行分拣、打码到条处理。打码到条后的卷烟按户进行包装后，按TMS计算获得的车辆和送货线路、时间窗口进行送货和签收，保证按时送达，还可以通过ETL定期抽取到物流运作管理系统，使得物流运作管理系统能够跟踪管理整个货品的物流过程。从而实现了商流、资金流、物流的同步运作。

供应商论文篇（9）

摘要：随着科学技术的飞速发展和社会经济水平的不断提升，电子商务发展前景一片大好，并且企业供应链运作方面的变化可谓天翻地覆，此类变化在一定程度上证明了电子商务和供应链管理之间的密切关系。从实际角度出发，对电子商务和供应链管理的概念予以分析，在此基础上探寻两者之间的内在联系。

关键词：电子商务；供应链；概念；联系

中图分类号：F713.36文献标志码：A文章编号：1673-291X（2020）15-0146-02

当前时代是信息化时代，电子商务已经融进了我们的生活，电子商务现在开始由时尚化日渐向生活化方位转移，社会上越来越多的行业都开始涉足电子商务。但是電子商务之所以成功且迅速得到广泛应用，后台供应链管理的作用是不容忽视的。

一、电子商务

电子商务，是通过应用计算机技术，以电子交易方式在全世界方位内进行且完成的各类商务活动和交易活动以及金融活动。简而言之，电子商务便是借助计算机网络平台，集产品买卖和付款以及服务等于一体的经济活动。

对于企业而言，电子商务总体目标一共分为以下几个方面：一是企业在全球范围内创设销售网络结构体系；二是企业可以提供不同类型商务活动全面数据信息内容，处理企业生产以及销售环节中的信息收集困难等问题；三是减少企业进入市场的若干环节，助力企业拓宽本体市场，从根本上提升商品销售效率；四是降低企业销售成本，科学有效地降低商品交易成本；五是为交易双方提供便利，以网上谈判形式为彼此促成合作；六是为企业一方提供坚实的质量支撑；七是方便顾客网络检索所需商品种类与详情。

二、供应链管理

供应链主要是指由供应商和制造商以及仓库和配送中心等所组成的物流网，其类型主要分为三类：一是是基于客户需求的供应链，二是基于销售的供应链，三是基于产品的供应链。供应链管理则是指调整和完善供应链活动，供应链管理对象便是供应链组织以及期间产生的“流”，集成和协同是核心应用手段，最为主要的目标便是满足客户需求，之后在此基础上强化供应链整体竞争水平。供应链管理的实质便是深入供应链体系之中，囊括不同增值选项，将客户所需产品在正确时间点，根据正确的数量和优质的质量、合理的状态，最终送达指定目的地，最大限度上去降低经济成本。

1.供应链管理将所有节点视为统一整体，然后达成全过程战略性管理。老旧式管理手段，一般都是将企业职能部门作为基础，但是由于企业和企业间、职能部门与职能部门间的目标迥异，所以就会相继产生诸多矛盾和冲突，企业和企业间、职能部门与职能部门间此时便不能有效发挥功效、履行职能，所以难以达成整体目标。供应链管理，会将物流和信息流以及业务流等方面的管理贯穿于供应链始终，整个物流囊括在内，从原材料、零部件采购，直至产品运输以及储存等，这些都涵盖其中。其间，处在各个节点上的企业一定要实现信息共享和风险承担、利益共存，要站在战略层面去掌握供应链管理的价值和意义，之后方可达成整体高效管理。

2.供应链管理的集成化管理特点甚是突出。需知，供应链关键的核心便在于集成思想和集成方法，从供应商端开始，会经由制造商和分销商以及零售商、客户这些全要素和全过程，然后形成集成化管理样态，这是一种新型管理手段，会将不同企业统统集成在一个供应链里，然后提升供应链水平和质量，企业间的强强联合最为关键。只有如此，才能实现全局最优化发展局面。

3.供应链管理过程中的“库存”愈加明显。传统库存思想理念表明了，库存是保障企业生产和企业销售的必要手段，是一种必要成本。所以说，供应链管理让企业和其他企业在不同市场环境下达成了库存转移，企业库存成本得到科学合理的降低。此时，要求供应链上的各企业成员间要通力合作，形成战略互助关系，要做出快速反应，从而更好更优地节约投入成本额度。

4.供应链管理遵循“客户至上”的原则，此为供应链管理的经营方位。无论是供应链节点中企业数量多少与否，也无论企业类型如何、参与程度深浅，之所以形成供应链，客户和消费者需求始终都是核心导向。正因为客户和消费者需求的存在，供应链才会应运而生。唯有让广大客户和消费者需求得到有力满足，供应链的发展空间才会变大，未来才能拥有更为广阔的发展前景。

三、电子商务与供应链管理的内在联系

当前，全球每天都会有数以亿计的交易活动产生，每笔交易均为供应链体系中紧密相连的业务活动，最为常见的就是虚拟市场和跨过客户需求分析、资源供给、科学安排、新产品研发、策略型资源获得、产品加工生产，诸如此类，均会被纳入到全球化供应链管理范畴中。由上可知，由此所产生的信息量之庞大、之繁杂，管理难度必然比一般流程下的供应链管理更高。

1.电子商务是供应链管理的集成驱动器。电子商务让供应链上的成员方可以紧密合作、积极交流，将供应链概念合理地进行延伸，供应商的供应商以及客户的客户都会从中受益。这是一种全球化的协作样态，所涉内容繁多，包含了需求预测内容和产品设计内容以及商品外购、服务客户等内容，为进行全球化供应链管理提供了技术支撑和发展平台，使得供应链管理朝向变得愈加动态化和柔性化以及虚拟化，供应链管理持续竞争力倍增。

2.供应链管理是电子商务发展的理论依据。企业建立电子商务模式，供应链管理概念的建立是第一位的，要以供应链管理理论作为核心依据，之后在此基础上使用新型技术模式进行崭新的管理方案制定，将供应链管理视为和电子商务相辅相成、相互影响的运行环境，并且要将供应链管理看作是与电子商务密不可分的发展平台，这样才能实现全球化的电子商务发展。

3.供应链管理和电子商务之间的整合。供应链管理的核心理念是放眼世界、放眼未来，立足于全球性的供应链体系，这给基于全球化发展方向的电子商务提供了一个优异的管理平台，让供应链管理不仅仅被限制在企业内部和区域里，形成慢慢延伸至全球化的一种供应链体系，最终形成一种跨企业合作模式和跨区域合作模式。电子商务和供应链管理，是企业提升竞争实力的法宝，需要在不断探索发现中去找寻渗透渠道、整合办法，最后渐入佳境。

四、结语

综上所述，全球化电子商务系统建立是大势所趋，以互联网和电子商务技术为根基，面对全球化供应链的信息沟通、处理的低投入、高产出的新平台出现，信息交流矛盾和资源共享问题才能够被一一化解，企业与企业之间的沟通协作也会变得愈加融洽，存货效率会得以提升、资金流动也愈加流畅。不仅如此，业务处理速度和客户需求响应速度也会双向提升。电子商务和供应链管理是提升企业市场竞争实力的“法宝”，实践阶段，二者是相辅相成、相互促进的主要关系。

电子商务管理毕业论文范文模板(二)：基于电子商务运营模式的企业物资管理分析论文

摘要：利用电子商务技术进行物资采购和管理，采购信息准确、全面，方便决策，有利于降低成本，提高采购效率，增加效益。

关键词：电子商务；运营模式；物资管理

电子商务技术作为一种新兴技术，基于信息化市场的扩张，凭借其商业模式上的创新与延伸，逐渐成长并成熟，成为当下具有旺盛生命力的营销模式。很多传统企业从获得更大的成长空间和更快的成长速度的立足点出发，将原有管理模式和销售业务与电子商务进行互补结合。

一、企业物资管理的特点

目前，信息化是物资采购管理业务的基石。传统物资采购方式不仅采购效率低，而且供应商也难以满足采购部门的要求。而电子商务模式的出现，恰好解决了这一问题，使得企业得以推行信息化、自动化的管理模式，建立企业内部网络，从而实现统一管理资源共享。随着行业规模逐渐壮大，随之而来的是与日俱增的物资管理与监管成本。在业务流程中，除了要完成信息化和确保对物资信息进行保密处理之外，还需要实现电子商务价值最大化，简化采购流程，降低采购成本，从而真正提高采购电力物资的效率。

二、采购环节

2.1采购申请和审批流程

采购环节最初需要进行编制需求（采购）计划和提出采购申请。采购部门主要参照采购计划进行物资采购，以维持正常的生产经营活动。若编制的采购计划偏离实际需求造成物资短缺或过量，甚至无法跟上生产进度，就会影响企业的正常生产秩序。为避免这些问题出现，可从三方面着手加强管控：第一，生产、经营、项目建设等部门，应参照实际需求编制采购计划。第二，基于年度生产经营计划和企业发展目标，结合现有库存量，通过物资管理平台合理布设采购计划，避免过量采购或物资短缺。第三，采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行。电子商务环境下的物资采购和管理具有它的优势所在，但是真正实施起来也是困难重重，所以怎样运用电子商务进行物资管理工作是很重要的，盲目的使用不仅不能方便物资的管理工作，还有可能因为管理混乱引起物资供应和管理问题，造成工程因材料供应不及时而发生问题，酿成大错。所以，加强网络物资信息收集、网络询价议价、采购运输、到场配发等环节，是企业和物资采购人员应当加强的。若企业缺少一套相对完善的物资请购制度和审批流程，就无法合理控制采购量，可能会破坏企业的生产经营秩序。采购申请指的是企业生产经营部门基于物质需求和采购计划提出采购申请。主要管控措施为：首先，确立物资请购制度，依据购买物资或接受劳务的类型，授予相应归属部门请购权，厘清各关系部门的权责范围，明确请购流程；其次，请购人员和部门必须根据成本预算和市场行情提出采购申请，依照规定办理请购手續；再次，负责审批请购单的管理部门必须按成本预算严格审查请购单，检查采购申请是否与采购计划和生产经营需求相符，采购内容是否健全，物资量是否超预算等，如采购申请超预算或与上述要求不符，可不予审批。

2.2选择合适的供应商

采购方的生存和发展与供应商的实力、行业信誉和产品质量息息相关。为了选择合适的供应商，并且与其保持长期的战略合作伙伴关系，企业要坚持完善供应商准入制度和相应的评估制度，在政策方面适当给予优秀供应商一定的优惠，确保供货源稳定可靠，促进企业经营生产活动可持续发展。

2.3控制采购价格

第一，完善采购定价机制，通过协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等途径，对所采物资进行合理定价。第二，采购部门必须深入剖析大宗物资的成本构成，通过市场调研，时时关注其价格波动情况，并根据其市场价格波动规律分析其供求关系和市场行情，构建采购价格数据库。

2.4建立采购合同内部审查制度

一是审查采购合同的内容。检查合同内容是否严密、完整，是否符合法律规定。如当事人的姓名、住所；合同价款或报酬；双方约定的地点、期限、履行方式；违约责任和争议解决方式等。二是审查采购合同产生的过程。合同产生过程的审查实际是对合同产生的必要性、效益性进行审查。如审查采购方式是否符合企业实际；审查采购计划、物资定价和资金分配过程；审查供应商选用及开标过程。三是审查采购合同的履行情况。重点审查验收环节和结算环节的工作流程，也就是审查采购标的物的数量和质量是否与采购合同中的具体要求相符，是否根据规定预留了质量保证金等。

三、验收环节

健全采购验收制度，规范验收流程，是该环节的主要工作内容。首先，采购、验收两大部门必须相互分离。其次，规范验收流程。指派专人或指定验收部门对照请购单和合同条款逐一核查物资规格、品种、质量和数量，审核通过后编制计量报告、验收报告及验收证明，并办理接收手续。再次，及时上报存在问题的物资，深入调查问题根源并妥善处置。最后，健全退货管理制度，明确告知退货的条件和手续，规定货物出库、退货款回收等相关内容。

四、付款环节

供应商论文篇（10）

 

一、引言

各节点企业通过供应链联盟这样一种组织形式，根据所处产业的不同特点，选择合适的知识整合模式，实现联盟内的知识整合，获取知识整合的创新价值，以增强核心竞争力。在供应链联盟内实施知识整合过程中存在着一个整合成本。所以供应链联盟内节点企业间的知识整合将是一个知识整合成本与整合创新价值的博弈过程。本文假设在核心企业与节点企业之间互相了解特征、战略空间效应函数的基础上，实行多阶段的动态博弈。在博弈中，寻求成本与知识收益的平衡点。

二、信息动态博弈模型的建立

（一）提出博弈的假设条件

在博弈过程中，为了简化分析，主要研究一个核心企业和一个其他节点企业间形成知识整合共享的过程，而多企业之间的这种知识整合共享关系可以依此加以推广。基于此，提出假设条件：博弈局中只有核心企业和其他节点企业；博弈双方具有完全的行为理性；博弈双方具有完全的信息；博弈双方有对知识的自我学习能力

（二）动态博弈模型建立

假定核心企业为C，其他节点企业为E，博弈模型为（C，E）。在动态博弈中：第一阶段，其他节点企业面临两难选择：由于知识的独有性和时效性的矛盾，导致知识创新价值的机会收益和知识学习成本的矛盾选择。其他节点企业此时有两种策略：即不共享知识或共享知识。

第二阶段，其他节点企业如果选择不向核心企业共享知识，核心企业有两种策略：即自学或不自学。如果核心企业不自学，各自的效用函数值都为0；根据知识的学习成本，如果核心企业花费自我学习成本（U0），获得这项知识工商管理论文，并利用此知识创造价值Q，则核心企业的效用是Q-U0，这时知识被其他人获得，其他节点企业丧失了机会收益为P0。

如果其他节点企业选择向核心企业共享知识，同时提出要按λ比例获取知识整合创新价值的回报。此时核心企业有两种策略：即同意或不同意。如果选择同意共享，并按λ比例与其他节点企业分享收益，此时，其他节点企业消耗本身的共享成本为U2，核心企业从其他节点企业处学习知识的学习成本为U1，则核心企业的效用函数为（1-λ）Q-U1，其他节点企业的效用函数为λQ-U2。核心企业的另一种决策是不同意共享，此时，核心企业又有两种选择：自学或不自学。要么根本不学这项知识，核心企业和其他节点企业的效用函数值都为0；要么自己学习这项知识，并利用此知识创造价值Q，则核心企业的效用是Q-U0，这时知识被其他人获得，其他节点企业丧失了机会收益为P0。

三、博弈双方效用值分析及模型均衡求解

（一）效用价值分析

1、其他节点企业的效用函数值有三个：0，-P0，λQ-U2。

（1）若λQ-U2>0，即λ>U2/Q；则选择在按λ比例获得回报的条件下向核心企业共享知识。

（2）若-P0<λQ-U2<0，即（U2-P0）/Q<λ<U2/Q；则其他节点企业在核心企业不自学的情况下效用最大。

（3）若λQ-U2<-P0<0，即λ<（U2-P0）/Q；则其他节点企业在核心企业不自学的情况下效用最大。

2、核心企业的效用函数值有三个：0，Q-U0，(1-λ)Q-U1

（1）若0<Q-U0<（1-λ）Q-U1，即λ<（U0-U1）/Q，且U0<Q；则答应其他节点企业条件，接受知识共享并学习知识。

（2）若0<（1-λ）Q-U1<Q-U0，即（U0-U1）/Q<λ<（Q-U1）/Q；则选择自学的效用最大。

（3）若（1-λ）Q-U1<0<Q-U0，即λ>（Q-U1）/Q，且U0<Q；则选择自学的效用最大。

（4）若Q-U0<0<（1-λ）Q-U1，即λ<（Q-U1）/Q，且U0>Q；则答应其他节点企业条件，接受知识共享，并学习知识。

（5）若（1-λ）Q-U1<Q-U0<0，即λ>（U0-U1）/Q，且U0>Q；则选择不学的效用最大。

（6）若Q-U1<（1-λ）Q-U1<0，即（Q-U1）/Q<λ<（U0-U1）/Q；则选择不学的效用最大。

（二）模型均衡求解

由于核心企业和其他节点企业共享知识的成本U1和U2与知识整合创新价值Q与其他节点企业的机会收益P0的大小关系不确定，使寻求纳什均衡解的过程变得非常困难。我们通过变量大小关系的变化，推出纳什均衡，进而剔除包含不可置信威胁策略的纳什均衡，求得子博弈精炼纳什均衡解。根据以上效用价值分析，可以看出，如果其他节点企业选择不共享知识，无论核心企业选择自学或不自学工商管理论文，都达不到均衡解；如果其他节点企业选择共享知识，同时提出要按λ比例获取知识创新价值的回报。核心企业如果接受这个要求，那么两者的收益函数为[（(1-λ)Q-U1，λQ-U2）]，需要λ的取值，从而得到两组子博弈精炼纳什均衡解：

解1：当U0>Q>U1+U2，且分配比例λ在[U2/Q，（Q-U1）/Q]之间时，核心企业和其他节点企业同时选取知识共享策略。

解2：当Q>U0>U1+U2，且分配比例λ在[U2/Q，（U0-U1）/Q]之间时，核心企业和其他节点企业同时选取知识共享策略。

从上述讨论可以看出，核心企业对于某项知识的自学成本与知识整合共享过程中双方耗费成本的大小关系，成为实现知识整合的决定性因素。在这种情况下，核心企业和其他节点企业双方通过交流，确定合适的λ值，促使其他节点企业知识共享过程的发生，实现知识的整合创新价值。供应链联盟各节点企业间，尤其是核心企业与其他节点企业之间的知识整合，目的在于促进各自核心竞争力的提高。如果整合成本太高，显然不利于提高核心竞争力。因此，在其他节点企业和核心企业的知识整合博弈过程中，明确各种知识学习成本的关系，是判断能否达到博弈均衡，实现知识整合的关键。

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